managemnt projet

8/3/2019 managemnt projet

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Management de

projet

Professeur:

Mme Alami Fatima ZahraRealis par:

Rachid BACHIRI


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Le management de projet cest

La mise en uvre de connaissances, doutils et de mthodes dans desactivits projets afin de satisfaire, voire de dpasser, les besoins et attentesdes parties prenantes du projet (Project Management Institut).

Le succs dun projet sexplique moins par le recours des outils degestion appropris que par lorganisation et la direction de projet ou le

management des quipes.

Le manager de projet = rducteur dincertitudes(en garantissant un pilotage adapt de tous les instants).

Les seules approches mcanistes fondes sur la prvision absolue et laprdominance de la planification ne conviennent plus ce nouveau

contexte.


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Le management de projet a pour objet de

Dfinir et valider le projet (finalit, objectif, moyens)

Concevoir lorganisation, le pilotage, lanimation, la

ralisation du projet

Piloter la ralisation du projet dans les conditions

prvues (performances, cots, dlais)


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Manager un projet, cest agir sur des leviers

5 objets caractrisent le projet :

Les contraintes quil doit satisfaire

lorganisation

les acteurs

les phases (ou jalonnement)

les outils de gestion


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Les 3 contraintes dun projet

Les spcifications techniques

Le temps

Les budgets


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Lorganisation

Une forme dorganisation nouvelle et spcifique doit tre

invente pour chaque projet.

La figure du projet est souvent prsente comme une

alternative lorganisation en vigueur ou comme un

moyen de promotion de la transversalit et de laractivit dans une organisation donne.


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Les acteurs

Celui qui

Prescrit, achte, value,

roriente, arrte

Pilote le projet

Ralise

Entoure le projet

sappelle

Client, matre douvrage,

commanditaire, destinataire

Manager projet, chef de projet,

matre duvre, directeur de projet,coordinateur de projet

Membre de lquipe ou acteur

mtiers interne/externe

lentreprise

Tiers, sponsors,


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Les phases

Le projet est une activit qui se jalonne.

Les jalons sont les repres prdtermins et significatifs dans le cours du projet.

PHASES

Amont

Gel

Ralisation

CARACTERISTIQUES

Phase dopportunit, dmergence, priode exploratoire. Cette phaseamont conclut (ou non) la naissance dun projet. La fin de cette phase

analyse la faisabilit du projet.

Consiste verrouiller les choix multiples issus de la phase prcdente.

Le projet est alors conu, analys en dtail. A la fin de cette phase le

projet devient irrversible.

Passage lacte. Pilotage de la qualit, des cots et des dlais, du

management des quipes, de la gestion des risques.


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Le projet et sa gestion

Lentre dans le management de projet par les outils est

largement diffuse. La gestion instrumente des dlais et des

budgets constitue un plus petit commun dnominateur du

management de projet. Ils existent de nombreux outils plus ou

moins spcifiques lactivit projet.

Manager un projet ncessite 2 niveaux de pilotage :

- Le niveau de pilotage stratgique (il garantit la pertinence du projet)

- Le niveau de pilotage oprationnel (il garantit latteinte de la cible duprojet)


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Dfinition dune quipe projet

Des acteurs qualifis et impliqus.

La mise en place dune structure dquipe (collaborateurs), la mobilisationdes rseaux (extrieurs), la gestion de croissance (et gestion dedissolution), lagestion de crises (conflits)

Les critres de dfinition dune quipe projet peuvent tre gographiques,contractuels, lis lactivit,

La composition de lquipe et le nombre de ses membres peuvent fluctuerau fur et mesure des tapes du projet.

Lappartenance une quipe projet implique le partage dune mme vision

de la mission accomplir. Pour les membres dune quipe projet ladhsion la vise du projet constitue une condition ncessaire pour avoir un effetdentranement, en particulier auprs des protagonistes plus lointain.

Dans un projet il y a les acteurs mtiers et les acteurs projet.


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Les acteurs projets

Ils sont rattachs durablement au projet.

Ils sont ddis au projet, leur primtre dintervention estcelui du projet. Ils incarnent lidentit du projet l ou les intervenants

mtiers nont quune contribution particulire et ponctuelle. Ils sontgalement responsables de la performance globale.

Le chef de projet est la personne physique charge parmandat (lettre de mission) dassumer la matriseduvre du projet, c'est--dire de veiller sa bonne

ralisation sous une contrainte de performance.


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Les acteurs mtiers

Ils sont rattachs des services fonctionnels ou des entreprises

prestataires.

Ils sont mobiliss temporairement sur le projet.

Ils restent rattachs leur mtier et peuvent participer plusieurs

projets simultanment.

Vu du projet, lacteur mtier est responsable du choix des

techniques utiliser et de laffectation des ressources dans le cadre

de sa zone de responsabilit.


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Constitution dune quipe projet

Sinterroger sur les motifs de lengagement dans une quipe projet

Lengagement dans un projet peut sexpliquer de multiplesmanires :

Vivre une aventure unique dans laquelle on peut tre auteur pluttque facteur.

Appartenir une communaut

Rompre avec la routine en sexposant aux risques

Acqurir une exprience professionnelle

Elargir son carnet dadresse

Accrotre sa visibilit

Etre mieux connects aux enjeux stratgiques de lentrepriseGagner plus dargent,

Ces motifs sont un pralable lengagement dans le projet.


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Le responsable projet

Personnage trs expos, le responsable projet est responsable de

lchec du projet alors que la russite du projet incombera

lquipe.

Selon Harold Kezner : Le chef de projet serait vraisemblablement

ingnieur, docteur en management et en psychologie, dot dune

exprience dans une quinzaine dentreprise des fonctions varies,

et g denviron 25 ans


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Le profil du responsable de projet volue au fur et

mesure que le projet avance.

De stratge cratif en phase amont, il devient

gestionnaire raliste en phase de ralisation, puis

pompier, intervenant sur les urgences en phasedachvement.


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Dans ce contexte le responsable de projet mobilise

4 types de comptences ncessaires :

- La comptence instrumentale du projet

- La matrise des champs techniques impliqus dans le

projet

- La comprhension des spcificits du projet et

ladhsion ses objectifs

- La comptence sociale et managriale


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La comptence instrumentale du projet

Une comptence minimale des principales techniques mise en

uvre dans la ralisation du projet est ncessaire.

La matrise des champs techniques impliqus dansle projet

Le responsable de projet purement gestionnaire ne

saurait exister, il doit avoir une matrise minimale des

principales techniques mise en uvre dans le projet pourpouvoir trancher quand cette dcision simpose.


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La comprhension des spcificits du projet et ladhsion sesobjectifs

Il faut connatre et savoir traiter les singularits du projet, savoirslectionner et adapter les dmarches. Le responsable de projet pour rle dexpliquer aux multiples intervenants et auxnouveaux arrivants le contexte spcifique de leur intervention, lesens quil faut donner, les priorits,

La comptence sociale et managriale

Les ouvrages de management de projet insistent surlimportance des comptences de communication et deleadership pour tenir un rle qui ne peut gure reposeruniquement sur une autorit formelle. Le directeur de projet doitpouvoir mobiliser des acteurs sur lesquels il na pas forcmentde pouvoir formel.


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Plus largement il sagit dviter la

recherche du chef de projet omni

comptent et de construire la

comptence collective de lquipe

projet.

Lacteur projet providentiel

nest quun mythe.


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Lanimation dune quipe projet :

3 mtargles

La dfinition dun objectif commun ne suffit bien videmment pas

faire converger les initiatives


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Constituer un groupe cohrent

Malgr la diversit des profils des membres de lquipe, il faut porterune mme vision du projet, tre capable de rsister aux puissantesforces centrifuges que subit un projet dans les moments difficiles.

La construction dune vision partage implique des procduresconcentriques, c'est--dire centres directement sur le responsablede projet et sur la problmatique gnrale du projet. Ces procdurespermettent de faire circuler rapidement des informations dans

lquipe et dlaborer collectivement une rponse face unproblme important.


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Larticulation avec lenvironnement du projet

Les procdures sont ici de type rayonnant.

Il ne sagit plus de faire circuler trs vite linformation dans lquipe

mais daller chercher loin de lquipe, voire trs loin, la solution

certains problmes.Cette attitude rompt avec une culture de lexcellence o lindividu

sacharne rsoudre seul le problme auquel il est confront.


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Grer la dynamique de lquipe

Il sagit dorganiser des ruptures par rapport la vie du projet, de

dconnecter les membres de lquipe du temps rel et des

impratifs professionnels pour mieux les retrouver ensuite

(sminaire, sorties,).


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STRUCTURE METIER

Equipes permanentes

Organisation hirarchique

Responsabilits fractionnes verticalement

Zones de responsabilit juxtaposes

Logique de continuit et de stabilit

Logique de toujours plus

Culture stable, ritualise

Des objectifs concrets, explicites et stables

Les moyens sont dduits des fins

Les plans doivent tre fidlement excuts

Orientations long terme

Mtissage professionnel faible

Lobjet didentification est le mtier

Le pouvoir se mesure au budget et au nombrede collaborateur encadrer

Autorit unique

Conflits striles

STRUCTURE PROJET

Equipes temporaires

Organisation fonctionnelle

Responsabilits rparties horizontalement

Zones de responsabilit se chevauchant

Logique de rupture et de mouvance

Logique de reste faire

Culture naissante, crative

Des objectifs souvent hypothtiques et variables

Incohrence frquente entre fins et moyens

Les solutions sont novatrices

Orientations court terme

Mtissage professionnel fort

Lobjet didentification est le produit

Le pouvoir est li aux comptences, la matrisedun rseau large et diversifi

Double unique

Conflits fconds

Tensions entre mtiers

et projets

* daprs Zannad (1998)


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Merci Pour Votre Attention

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