Managementul Vanzarii

Capitolul II Managementul vnzrii n cadrul managementului firmei

47

CAPITOLUL II MANAGEMENTUL VNZRII N CADRUL MANAGEMENTULUI FIRMEIManagementul vnzrilor face parte din managementul general al firmei fiind o component esenial a sa, component ce s-a dezvoltat foarte mult n ultimul timp ajungnd s fie un domeniu de sine stttor ce adapteaz principiile managementului general la specificul vnzrilor. 2.1. Definirea managementului vnzrii Managementul vnzrilor50, vzut de Bill Donaldson ca una din funciile managementului de marketing ridic numeroase i complexe probleme att n faa celor care l studiaz, ct i a celor care l practic. Problemele apar n definirea rolurilor, n msurarea performanelor comerciale, n aplicarea celor mai potrivite principii de management. Trebuie cutate soluii reale pentru mbuntirea performanelor comerciale, deoarece costurile de vnzare reprezint partea cea mai costisitoare a cheltuielilor de marketing i, n ciuda acestei realiti, respectivul domeniu este foarte puin abordat n cercetarea teoretic. Problemele ridicate de managementul vnzrilor vizeaz: Punerea accentului pe operaiile teoretice i pe implementare n detrimentul planificrii strategice i principiilor (elemente considerate a fi prerogativele marketingului); Dificultatea de a izola funcia de determinare a reaciei la vnzri i cauzele ei, funcie afectat de foarte muli factori, nu numai de activitatea de vnzare; Existena unei optice mioape, ce face ca relaiile i interaciunile comportamentale din cadrul actului de vnzare s fie considerate variabile imposibil de clasificat i msurat; Dificultatea evalurii i nelegerii principiilor organizatorii vnzrii i motivrii personalului care se bazeaz pe principii de tipul cum s depim obieciile clienilor. Aceste aspecte sunt specifice fiecrui caz n parte i de cele mai multe ori nerepetitive;Continua schimbare a terenului pe care se desfoar operaiile att din punct de vedere al personalului, al clienilor i al teritoriului;50

Donaldson B., op. cit., p. 21 22.


48

Proveniena multor date cu care lucreaz i opereaz managementul vnzrilor vizeaz zone disparate ale cercetrii, tiinele comportamentale, cercetarea operativ i situaiile economice. Apreciez c managementul vnzrilor este insuficient exploatat la nivel teoretic, c sunt nc o serie de ntrebri problem care nu i-au gsit rspunsurile. Situaia este oarecum paradoxal, deoarece acest domeniu implic foarte multe fonduri, deci un motiv destul de pertinent care ar trebui s strneasc interesul multor autori. Printre puinii autori romni ce s-au aplecat asupra managementului vnzrilor se afl profesorii Banu G. i Pricop M.51. Acetia consider managementul vnzrii o component a funciunii comerciale a ntreprinderii ce are ca obiectiv principal vnzarea produselor din profilul propriu de fabricaie n condiii de eficien. n acest sens desfoar mai multe activiti specifice dup cum urmeaz: Elaborarea studiilor de marketing n scopul asigurrii portofoliului de comenzi i a contractelor comerciale, a cunoaterii concurenei, cererii, preurilor, noilor produse ce pot fi asimilate, produselor a cror fabricaie trebuie oprit sau redus, a celor care trebuie monitorizate, a condiiilor la care trebuie s rspund pentru a face fa preferinelor clienilor; Colectarea comenzilor emise de clieni i construirea pe aceast direcie a portofoliului de comenzi, ncheierea de contracte comerciale n strict concordan cu cererile clienilor i capacitile de producie disponibile (se are astfel n vedere contractarea integral a produciei n corelaie cu potenialul tehnic, material i energetic asigurat n condiiile unui profit ct mai mare); Fundamentarea i elaborarea planului strategic i a programelor de livrare-vnzare a produselor contractate pe sortimente corecte i pe cile de distribuie-vnzare stabilite; Urmrirea continu a stadiului produciei, prevenirea realizrii de produse necorespunztoare calitativ, impulsionarea factorilor de producie pentru respectarea programelor de fabricaie; Crearea, modernizarea i extinderea reelelor proprii de desfacere a produselor pe piaa intern i extern; Organizarea sau modernizarea reelelor proprii de service, n scopul asigurrii eliminrii operative a deficienelor de funcionalitate a produselor, sporirea interesului cumprtorilor pentru produsele ce se vnd precum i a ncrederii acestora fa de unitile oferite de productor;

51

Banu G., Pricop M., op. cit., p. 26 29.


49

Mrirea certitudinii activitii de vnzare prin extinderea relaiilor pe baz de comenzi, convenii i contracte; Necesitatea constituirii unor stocuri de desfacere optime, care s asigure ritmicitate livrrilor, n acord cu clauzele prevzute n contractele comerciale ncheiate; Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de vnzare, de urmrire a derulrii livrrilor, de ntocmire a documentaiei de livrare (dispoziii de livrare, facturi, avize de expediie); Realizarea unei activiti operative de vnzare ceea ce va permite servirea ritmic a clienilor programai i neprogramai n acord cu cererile acestora specificate n contracte, n comenzi emise etc.; Controlul derulrii livrrilor ctre clieni, al contractelor ncheiate, a evoluiei stocurilor de vnzare; Raionalizarea activitii de informare cu privire la comportamentul produselor vndute. Dup cum se poate observa, managementul vnzrilor desfoar o gam larg de activiti, ce se diversific pe msur ce vnzarea i managementul acesteia capt noi valene. Puini autori au cutezat s dea o definiie managementului vnzrii, iar Bill Donaldson este unul dintre acetia. El consider c managementul vnzrii poate fi definit ca fiind procesul de planificare, organizare, direcionare, nzestrare cu personal i controlare a operaiunilor de vnzare realizate de agenii unei firme, n vederea atingerii obiectivelor acesteia52. n opinia mea este o definire destul de bun a managementului vnzrilor. Exist totui o rezerv n ceea ce privete agenii unei firme, pe care o consider o formulare nefericit. Persoanele abilitate sau managerii de vnzri ar fi n opinia mea o soluie mai bun. n Cuvntul nainte al crii sale acelai autor explic faptul c termenul de management al vnzrilor a ajuns s nu mai vizeze doar managementul personalului care se ocup de vnzri, ci i managementul i practica vnzrilor realizate n conturile cheie (ctre clienii foarte importani). Pe destul de multe piee, numrul cumprtorilor cu care se pot stabilii relaii de afaceri la nivel de organizaie a ajuns s fie limitat la cteva persoane cheie, ceea ce a condus nu numai la creterea dimensiunii conturilor asociate cu aceste persoane, ci i la o scdere dramatic a anselor de a mai gsi nlocuitori pentru cumprtorii pierdui sau de a mai crea noi conturi. n acest gen de companii fiecare cumprtor i chiar mai mult, fiecare vnzare sunt deosebit de importante, genernd o implicare la cel mai nalt nivel.52

Donaldson B., op. cit., p. 6.


50

n concluzie putem spune c managementul vnzrilor genereaz o serie de probleme att la nivel conceptual (teoretic) ct i la nivelul celor care l practic, neexistnd o reet a succesului care s fie probat n toate cazurile i perioadele. Anumite principii, metode i tehnici ale managementului vnzrilor genereaz succes n anumite situaii i eec n altele sau chiar n aceleai situaii dar la alt moment. Profesionalismul i succesul managerului de vnzri const tocmai n abilitatea de a aplica i adopta modelele teoretice la realitatea practic i mai ales n capacitatea acestuia de a inova continuu pentru a se menine i a crete n acest domeniu n continu schimbare. 2.2. Paralel ntre managementul firmei i managementul vnzrilor Managementul vnzrilor este o component esenial a managementului firmei; dezvoltarea vnzrilor i a managementului acestora ducnd lucrurile n direcia n care managementul vnzrilor devine un domeniu de sine stttor, cu principiile i regulile sale.

2.2.1. Raportul dintre managementul general al firmei i managementul vnzrilor n ntreprinderea clasic funciunea de producie avea un rol prioritar, devansnd ca importan celelalte funcii. Era perioada n care piaa era condus de vnztor, n care cererea depea oferta, vnztorul avnd privilegiul de a stabilii regulile jocului. n ntreprinderea modern lucrurile s-au schimbat, pe majoritatea pieelor cererea este depit de ofert. n aceste noi condiii, piaa este condus de cumprtor, iar funciunea comercial (aprovizionare-vnzare) ocup un loc privilegiat situndu-se naintea celorlalte funcii. Succesiunea funciilor n ntreprinderea modern s-ar putea prezenta dup cum urmeaz (fig.2.1): Producie Aprovizionare vnzare Cercetare Dezvoltare Financiar Contabil Resurse Umane Fig. (2.1): Succesiunea funciunilor n ntreprinderea modern.


51

Aceast poziie este determinat n mare parte i de activitatea de vnzare a crei importan a crescut covritor n ultimul timp. Pe o pia cu o concuren din ce n ce mai acerb, n care oferta depete cererea, activitatea de vnzare are un rol i o importan eseniale. n consecin, managementului acestei activiti trebuie s i se dea importana cuvenit i, aa cum arat teoria i practica de specialitate, n continu cretere. Dac iniial managementul vnzrilor se realiza prin managementului general al firmei, realitatea economic mpinge lucrurile ntr-o direcie n care managementul vnzrilor devine domeniu de sine stttor. Acest nou domeniu utilizeaz conceptele generale ale managementului firmei pe care le dezvolt la specificul activitii de vnzare. n consecin ntre managementul firmei i managementul vnzrilor deosebirile nu sunt eseniale ci mai degrab sunt deosebiri de scar. n sprijinul celor de mai sus stau i firmele ce se ocup exclusiv cu vnzarea produselor i/sau serviciilor, firme n care managementul general se confund ntr-un mod fericit cu managementul vnzrilor. 2.2.2. Funciile managementului general al firmei i managementului vnzrilor n cadrul Subsistemului de Vnzri sunt realizate o serie de activiti sintetizate n tabelul de mai jos: Tab. (2.1) Activitile realizate n cadrul Subsistemului Vnzri. Coninutul acestoraNr. crt.

Activiti realizate n cadrul Subsistemului Vnzri

Coninutul activitii evaluarea clienilor; identificarea de noi clieni; fundamentarea preului; negocierea altor modaliti de vnzare; etc. monitorizarea produselor la clieni; monitorizarea activitii de service; monitorizarea gradului de satisfacere a clienilor; etc. fundamentarea planurilor de vnzare; elaborarea sistemelor de gestiune; elaborarea bugetelor de activitate.

1.

Activiti de negociere vnzare

2.

Activitatea de monitorizare a vnzrii

3.

Activitatea de planificare i gestiune


52

Pornind de la activitile de mai sus se poate spune c subsistemului de vnzri i se pot ataa urmtoarele funcii53: 1. Funcia de analiz gestiune Este o funcie reprezentativ din punct de vedere al ansamblului cerinelor de informaii, al prelucrrii, gestionrii i acionrii acestora n interesul determinrii cu maximum de apreciere a nevoilor consumatorilor, a puterii lor de cumprare, precum i a potenialului sistemului productiv al firmei de a realiza producia la nivelul, condiiile i calitatea cerinelor de consum. Prin intermediul acestei funcii se fundamenteaz planurile de vnzare, se elaboreaz sistemele de gestiune i bugetele de activitate, se identific noi posibiliti de dezvoltare a ofertei, se elaboreaz strategiile de vnzare pe pia etc. 2. Funcia de depozitare Aceast funcie are n vedere depozitarea corespunztoare a produselor, fiind deosebit de important deoarece vizeaz produse de nalt complexitate, perioad lung de exploatare utilizare, cost ridicat, iar sistemul tehnologic de producie de serie mare nu permite finalizarea lor la stadiul i condiiile cerute de tehnologia livrrii. 3. Funcia de vnzare Aceast funcie reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur nemijlocit trecerea produselor i serviciilor din sfera produciei n sfera circulaiei. Principalele direcii de perfecionare constau n accelerarea vnzrii produselor i serviciilor i ncasrii contravalorii lor precum i n penetrarea pe noi piee sau segmente de pia la nivel naional i internaional. 4. Funcia de marketing Aceast funcie cuprinde ansamblul atribuiilor prin care se asigur studierea pieei interne i externe, cunoaterea necesitilor i comportamentului consumatorilor n vederea stabilirii celor mai adecvate modaliti de orientare i producie i de cretere a vnzrilor organizaiei i a satisfacerii cerinelor acestora. Activitatea de marketing este reprezentat n general de prospectarea (studiul) pieei interne i externe i elaborarea mix-ului de marketing. Esena managementului firmei i nu numai este reprezentat de funciile sau atributele sale.

53

Nicolescu O., Management, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 287 288 i Drghici C., op cit, p. 35, 44.


53

La nceputul secolului 20, un industria francez pe numele su Henri Fayol a identificat patru funcii ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea i controlul. Stephen P. Robbins54 condenseaz aceste funcii n: planificare, organizare, conducere i control. Funcia de planificare cuprinde definirea obiectivelor organizaiei, stabilirea strategiei generale pentru atingerea acestor obiective i dezvoltarea ierarhiei cuprinztoare a planurilor pentru activitile integrate i coordonate. Funcia de organizare include stabilirea sarcinilor ce trebuie realizate, persoanele ce trebuie s le realizeze, cum pot fi grupate sarcinile, cine rspunde i cui, unde trebuie luate deciziile. Funcia de conducere presupune motivarea angajailor, direcionarea activitilor lor, selectarea celor mai eficiente canale de comunicare, rezolvarea conflictelor ntre membrii organizaiei. Toate aceste aspecte sunt evident realizate de ctre cei care sunt angajai n activitatea de conducere, adic de manageri. Funcia de control. Pentru a se asigura c lucrurile merg aa cum i doresc, managementul trebuie s monitorizeze performanele organizaiei. Performanele actuale trebuie comparate cu obiectivele stabilite. Dac exist orice deviaie semnificativ, sarcina managementului este s obin ntoarcerea organizaiei. n literatura de specialitate romneasc cele mai cunoscute abordri au n vedere cinci funcii ale managementului i anume: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control evaluare. O scurt trecere n revist asupra coninutului acestor funcii este realizat n tabelul (2.2). Tab.( 2.2) Funciile managementului firmei Nr. crt. Funcia managementului firmei Descrierea funciei Este prima funcie a managementului firmei i const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin 1. Previziunea principalele obiective ale firmei societate comercial sau regie autonom i componentele sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor.

Stephen R.P., Organizational Behavior, San Diego State University, 9th Edition, ebusiness updated edition, 2003, p. 2 3.

54


54

Aceast funcie rspunde la ntrebrile ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul firmei. Funcie de orizont, grad de detaliere i obligativitate, rezultatele previziunii de mpart astfel: Prognoze - acoper un orizont de minim 10 ani, au un caracter aproximativ i sunt obligatorii; Planuri - acoper perioade de timp cuprinse ntre 5 ani i o lun, avnd un grad de detaliere invers proporional cu timpul i sunt obligatorii; Programe - acoper un orizont de timp redus (o decad, o sptmn, o zi, un schimb, o or) sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii. Organizarea asigur echilibrul ntre concepie (previziune) i aciune (antrenare), stabilind n acest sens prioritile obiectivelor, asigurnd unitatea de conducere i nivelul de adoptare a celor mai importante decizii. Prin organizare se desemneaz ansamblul proceselor de 2. Organizarea management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor, precum i gruparea acestora pe posturi, compartimente i atribuirea lor personalului corespunztor anumitor criterii: economice, tehnice i sociale, avnd ca scop realizarea n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. 3. Coordonarea De regul coordonarea este de dou feluri: Bilateral - ce se deruleaz ntre un manager i un subordonat avnd ca scop prentmpinarea filtrajului i distorsiunii, precum i obinerea feed-back-ului. Dezavantajul vizeaz un consum mare de timp mai ales din partea managerilor;


55

Multilateral - ce vizeaz un proces de comunicare concomitent ntre un manager i mai muli subordonai. Este folosit ndeosebi n cadrul edinelor. Funcie strns legat de relaiile interpersonale ale conductorului, const n influenarea membrilor organizaiei astfel nct acetia s participe eficace la realizarea scopurilor ei. Antrenarea este o funcie 4. Antrenarea dificil de exercitat de ctre manageri datorit complexitii i diversitii factorului uman i a greutilor ntmpinate n armonizarea sistemului categorial de interese economice ale principalilor stakeholders. Funcie ce const n msurarea i corectarea performanelor nregistrate n activitatea subordonailor, poate fi definit ca ansamblul 5. Control evaluarea proceselor prin care performanele unitii economice i a componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, avnd drept scop eliminarea deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive.(Surs: Nicolescu O., op cit, p. 43 48; Verboncu I., Manageri &Management, Editura Economic, Bucureti, 2000, p. 167, Russu C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1996, p. 148, 174 i Hobeanu T., Mitrache M., Management, Editura Universitaria Craiova, 2003, p. 65, 72.)

n principiu managementul vnzrilor se structureaz pe aceleai funcii. Astfel, n concepia lui M.T. Wilson managementul vnzrilor cuprinde cinci elemente eseniale, care pot fi considerate drept funciile managementului vnzrii55: planificarea, organizarea, instruirea, motivarea i controlul. 1. Planificarea este o activitate a managementului oricrei organizaii i a oricrei activiti. O companie56 trebuie s caute n permanen rspunsuri la trei ntrebri: ncotro ne ndreptm? ( aceast reprezentnd faza de stabilire a obiectivelor); Cum ajungem acolo? (faza de planificare) i Cum aflm dac am ajuns acolo? (faza de control). Aceste ntrebri se pun mai nti la nivel nalt, rspunsurile constituindu-se n obiective, planuri i politici pentru companie, repetndu-se apoi la nivelul fiecrui compartiment funcional al ntreprinderii (marketing, producie, cercetare dezvoltare, financiar contabil etc.). n cadrul compartimentului marketing, managerul de vnzri este cel care trebuie s rspund la ntrebrile de mai sus cu scopul de a oferi personalului de vnzri un cadru n care i desfoar activitatea.

55 56

Lock D. (coordonator), Manual Gower de Management, Editura CODECS, Bucureti, 2001, p. 285. Ibidem.


56

Managerul de vnzri se gndete la obiectivele, politicile, strategiile de marketing i criteriile de control. El utilizeaz prognoze asupra vnzrilor sub aspectul veniturilor i volumului, prognoze asupra profitului brut, utilizeaz un buget de cheltuieli, liste ale produselor oferite, lista articolelor noi i a celor retrase de pe pia, structuri de preuri, suport promoional etc. Managerul de vnzri programeaz evoluia vnzrilor n viitor. Este prima etap avut n vedere n cadrul activitii de vnzare. Dup prognoz se ntocmete planul de vnzri, managerul fiind nevoit s rspund la trei ntrebri de baz: Ce se vine? Managerul de vnzri ofer informaii colegilor si din departamentul de marketing n legtur cu gradul de absorbie pe pia al diverselor articole existente n ofert, precum i cu cerinele de produse noi. Cui vinde? Managerul de vnzri trebuie s-i aib n vedere pe clienii actuali i pe cei poteniali. El trebuie s studieze pieele existente i s decid care din activitile reprezentate are ansa s se extind, care se afl n regres i care staioneaz (acest raionament trebuie s se bazeze pe studierea vnzrilor anterioare). La ce pre se vinde? Una din sarcinile managerului de vnzri vizeaz i corecta stabilire a preului pentru produsele oferite tiut fiind c el este un element esenial n decizia de cumprare. La ce costuri? Managerul trebuie s duc o politic eficient n privina costurilor, s pun eficient n balan costurile cu rezultatele. Apreciez c aceast funcie de previziune este esenial n managementul vnzrilor: prognozele i planurile de vnzri avnd un rol foarte mare n activitatea de vnzare, fiind un atribut important al managementului acesteia. 2. Organizarea activitii de vnzare Un alt atribut esenial al managementului vnzrii ce succede previziunii este organizarea activitii de vnzare n vnzri, personalul poate fi organizat dup mai multe criterii, funcie de necesitile pieei. Exist for de vnzare structurat teritorial (atunci cnd organizaia vinde un singur gen de articole unor clieni situai n locuri diferite), for de vnzare structurat pe produse (cnd firma vinde mai multe produse unor clieni diferii), fora de vnzare structurat pe clieni (cnd vinde mai multe produse unor clieni diferii i dac s-a ajuns la concluzia c fora de vnzare structurat pe produse nu mai este eficient) i for de vnzare complex (atunci cnd firma vinde o gam larg de produse mai multor clieni diferii rspndii n teritoriu).


57

Consider c organizarea, mai ales n vnzri determin direct i cu consecine puternice succesul sau insuccesul activitii. Miestria managerului de vnzri reiese i din corecta organizare a activitii mulat pe necesitile existente i din capacitatea de abordare a acesteia la schimbrile ce survin, inevitabil ntr-un domeniu precum vnzarea. 3. Instruirea echipei de vnzri n general57 prin formarea angajailor se ncearc s se menin i s se ntreasc pregtirea i aptitudinile salariailor la toate nivelurile i s se dezvolte potenialul acestora pentru promovare i/sau posturi mai pretenioase. Aceasta se face pentru a crete eficiena i flexibilitatea organizaiei i pentru a mbunti motivarea angajailor. Instruirea const n transformarea modului n care oamenii gndesc, acioneaz i se comport, prin schimbarea n bine a cunotinelor, capacitilor, competenelor sau atitudinii acestora58. Termenul cheie al definiiei este schimbarea, dac nu s-a petrecut schimbarea (care poate fi msurat sau detectat) nseamn c nu a avut loc nici o instruire. Organizaiile competitive neleg rolul instruirii i beneficiile aduse de aceasta i, n consecin, aloc timp i bugete din ce n ce mai mari acestei activiti. Mai ales n vnzri, activitatea de instruire este indispensabil, chiar i cele mai mici i srace organizaii i instruiesc agenii de vnzri. Rudyard Kipling59 consider ntrebrile eseniale n activitatea de instruire, urmtoarele: 1. de ce s instruim? 2. cine are nevoie de instruire? 3. n legtur cu care subiecte instruim? 4. cum ar trebui s instruim? 5. unde i cnd? Pentru a asigura eficiena pregtirii trebuie avui n vedere urmtorii pai60: identificarea necesarului de pregtire i a lipsurilor individuale; stabilirea, mpreun cu persoana implicat a obiectelor specifice de pregtire, n termeni de standarde de capaciti, cunotine i activitate; consolidarea punctelor tari, a experienei i aptitudinilor individuale; conceperea unui program sistemic de studiu i formare, care s fie potrivit individului; monitorizarea procesului n colaborare cu cel care face pregtirea, pentru a ajusta programul, dac este necesar i pentru a identifica viitoarele nevoi.57 58

Lucey T., Administrarea afacerilor Business administration, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, p. 204. Hart N., Marketing industrial, Editura CODECS, 1998, p. 158. 59 Ibidem. 60 Lucey T., op. cit., p. 206.


58

n ceea ce privete metodele de pregtire exist o mare diversitate, fiecare avnd caracteristicile lor, aa cum rezult din tabelul (2.3). Tab. (2.3) Metode de pregtire i caracteristicile lor Trsturi pozitive - Antrenare i instruire Specific muncii, dezvolt aptitudini imediate i relaii de munc. -Rotaia posturilor La locul de munc - Delegarea Pregtire n cadrul firmei - Proiecte -Secondare Se ctig experien pentru mai multe munci, nelegere mai bun. Experien referitoare la realitile i politicile interdepartamentale. Posibilitatea de a exercita autoritate i discernmnt. Dezvoltarea de capaciti i cunotine aprofundate. Trsturi negative Nestructurat, se pot transmite obiceiuri rele, probleme de zgomot i presiune. Poate fi nelinititoare, este posibil s nu fie potrivit noului post. Poate fi consumatoare de timp i neproductiv Poate fi stresant i nelinititoare. Dificulti n gsirea unor proiecte potrivite i a unor conductori / mentori experimentai. - Cursuri/ discuii/ demonstraii n afara locului de munc - Exerciii de interpretare a unor roluri Persoana poate lucra n - Studiu programat propriul su ritm, iar rspunderile corecte stimuleaz nvarea. Dezvolt capacitatea de a lucra cu alii. Structurate, utile pentru materialul real i abiliti de baz. Necesit o organizare atent. Feed-back-ul trebuie s fie specific pentru a fi folositor. Este cu adevrat folositor numai pentru capacitile i cunotinele de baz. Puine posibiliti de participare.


59

- Studiu n grup (grupuri T) i discuii de grup

Ajut la nelegerea propriului comportament, dezvolt capaciti sociale, genereaz idei. Deseori la calificare, Subiectele studiate pot s nu fie legate direct de munca persoanei. Frecvena cursurilor poate fi considerat ca o obligaie. Pot fi considerate prea teoretice i irelevante, prea lungi. Dificulti de conducere, adeseori stresant.

- Cursuri de zi/sear i alte cursuri scurte la colegii/universiti

dezvolt cunotine/ capaciti mari. Dezvoltate/aprofundate, sunt ntlnite i alte puncte de vedere.

- Cursuri mai lungi la colegii/universiti Pregtire exterioar - Cursuri inute de consultani, institute profesionale etc.

Acoperire cuprinztoare a cunotinelor i teoriei. Predare i abordare profesionist. Pot umple golurile pe care nu le poate trata organizaia. De obicei sunt actualizate. Adesea abordeaz subiecte de ultim or. Ocazia de a avea contacte.

Scumpe. Pot s nu fie suficient de specifice.

- Conferine

Scumpe. Posibil lips de importan.

(Surs: Lucey T., op.cit., p. 207.)

i aceast funcie este important avnd i ea consecinele puternice asupra activitii firmei. Mai ales n vnzri instruirea trebuie (i n organizaiile puternice chiar aa e) s fie continu i intens. Chiar dac aceast funcie este considerat costisitoare, efectele ei depesc eforturile, iar lipsa ei ar avea consecine devastatoare. 4. Motivarea forei de vnzare n mod sigur, motivaia61 este unul din cele mai fascinante i stimulatoare subiecte ale managementului. Motivaia este determinarea cuiva s fac ceea ce dorim noi s fac. Cea mai61

Hart N., op.cit., p. 154 155.


60

bun motivaie este automotivarea, deoarece fiinele umane nu fac nimic degeaba, motivaia fiind inexplicabil legat de obiective. Herzberg ne ajut s ne concentrm atenia asupra factorilor cu adevrat motivani i a factorilor care previn demotivarea sau care nltur lucrurile care i fac pe oameni s nu se simt bine la serviciu aa numiii factori de igien. Herzberg spunea: Ceea ce i face pe oameni fericii i motivai la serviciu este activitatea pe care o desfoar ceea ce i face nefericii i demotivai la serviciu este situaia n care trebuie s o desfoare.62 Abraham Maslow consider lucrurile necesare individului ca fiind de ordin fiziologic (oxigenul i apa) sau psihologic (sigurana, recunoaterea propriilor merite etc.). El identific 5 niveluri de necesiti dup cum urmeaz63: necesitile elementare hran, ap, adpost; necesitile privind sigurana protecia mpotriva pericolelor, ameninrilor, privaiunilor; necesitile sociale apartenena la un grup, acceptarea, prietenia; necesiti ale ego-ului respectul de sine, reputaia, condiia social; necesiti de automplinire nevoia de dezvoltare continu a personalitii n conformitate cu potenialul propriu. Aceste nevoi individuale urmeaz o ordine clar de prioriti, ordine determinat de intervalul de timp n care omul se poate lipsi de ele. Pentru nevoile fiziologice, ordinea este aceasta (de la cel mai mic interval la cel mai mare): oxigen, ap, hran, odihn, temperatur corporal constant i capacitate de reproducere. Nevoile psihologice respect urmtoarea list de prioriti, de asemenea ordonat ncepnd cu cea mai stringent: siguran / autocontrol, relaii sociale, respect de sine, statut social / recunoaterea meritelor, mpliniri / provocri, putere, creativitate i automplinire. Este clar c fiecare element din aceast list este prioritar celui ce urmeaz: un om care se sufoc nu va fi preocupat de aducerea pe lume a motenitorilor i nici un om ce nu are sigurana locului de munc nu va fi preocupat de relaiile cu ceilali colegi. Prin urmare acele firme care fac angajri i concedieri la ntmplare nu pot avea pretenii la crearea unui spirit de echip. Douglas Mc. Gregor (1960, 1966) printele Teoriei X i Teoriei Y prezint o explicaie sistemic a comportamentului uman, sugernd c activitatea managerial pornete n bun parte de la o serie de ipoteze asupra comportamentului uman64:

Hart N., op.cit., p. 156. CODECS The Open University, curs Management Competitiv, BZT 654, vol. 4, Motivarea i definirea posturilor, 1997, p. 12. 64 McGregor D., The Human Side of Entreprise, New York, McGraw Hill, 1960, p. 3334, 4748.63

62


61

Teoria X se bazeaz pe urmtoarele premise: omul de rnd este inevitabil predispus la delsare n munc, pe care ar evita-o dac ar putea; datorit delsrii i dispreului fa de munc, oamenii trebuie constrni, controlai, condui, ameninai sau pedepsii pentru a-i face s munceasc; omul de rnd prefer s fie condus, dorete s evite rspunderea, are ambiie relativ redus i mai presus de toate vrea s fie linitit; omul de rnd este egoist i indiferent la necesitile organizaiei din care face parte; omul de rnd dorete s-i maximizeze doar avantajele materiale, neglijnd nevoile psihosociale; Teoria Y se bazeaz pe urmtoarele premise: efortul fizic i intelectual n munc este tot att de necesar ca i odihna i distracia; omul de rnd nva nu numai s accepte i s exercite sarcini i responsabiliti, dar i s-i asume rspunderea din propria iniiativ; omul de rnd are o mare capacitate de imaginaie i creativitate, dar acest potenial este doar parial utilizat; omul de rnd nu dorete s-i maximizeze numai avantajele economice, ci i pe cele de natur psihosocial; controlul extern i ameninarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executanilor la realizarea obiectivelor. Dac vor lua n calcul premisele teoriei X, managerii vor dezvolta un stil de management autoritar, vor ntri controlul de tip coercitiv i vor adopta metode de management autoritare. n schimb, cei care pornesc de la premisele teoriei Y vor dezvolta un stil de management democratic, utiliznd metode participative. Tendina existenei fie a teoriei X, fie a teoriei Y n cadrul unei organizaii se explic probabil prin faptul c oamenii reacioneaz la modul n care sunt tratai; dac angajaii simt c nu li se acord suficient ncredere, ei au tendina s se comporte ntr-un mod mai puin demn de ncredere. Aceast a patra funcie a managementului vnzrii nu tiu dac este cea mai important, dar cu siguran este cea mai interesant, suscitnd interesul unor categorii diverse de persoane: a celor implicai direct n activitate, a celor care-i coordoneaz i conduc i a teoreticienilor.


62

Apreciez c motivarea este o pedal pe care se poate accelera cu succes, miestria const ns, n aceea de a aciona raional aceast pedal. Este clar ns c motivarea personalului de vnzri are consecine directe i puternice asupra rezultatelor activitii! 5. Controlul operaiunilor de vnzare Pentru a realiza controlul operaiunilor de vnzri65 managerul trebuie s-i stabileasc mai nti un plan i un obiectiv. Controlul se exercit prin compararea performanelor realizate cu cele planificate i prin analiza abaterilor nregistrate. Msura corectiv trebuie s aib n vedere tocmai aceste abateri. Controlul poate fi astfel realizat prin formula: PS= A unde: P este performana realizat, S este standardul stabilit, iar A este abaterea nregistrat. Stabilirea standardelor de performan n vnzrile pe teren. Este esenial ca managerul s aib n vedere dou aspecte: definirea succesului n vnzri i elementele care afecteaz succesul n vnzri. ntr-o activitate de vnzri, succesul poate fi definit ca ndeplinirea scopurilor propuse. ndeplinirea obiectivului n ceea ce privete vnzrile anuale constituie un standard descriptiv, el urmrind ceea ce s-a petrecut de obicei mult prea trziu pentru a mai redresa situaia i mai mult dect att el nu indic de ce performana a fost att de slab. Exist i standarde pentru diagnosticare, ce identific motivul pentru care performana realizat se abate de la obiectiv, ele rspund la urmtoarea ntrebare: Care sunt elementele care afecteaz succesul? Managerul trebuie s stabileasc n cazul unui agent de vnzri care nu i-a ndeplinit sarcinile, care sunt modalitile de aciune care ar conduce, n opinia agentului, la atingerea intelor. Exist patru modaliti ce ar putea fi identificate rspunznd la ntrebrile: ce fel de persoane a contactat?; cte persoane a contactat?; ct de frecvente au fost contactele?; cum a procedat n cadrul contactelor?. O problem important n activitatea de control este, aa cum am mai precizat modalitatea de stabilire a standardelor. Un prim scop al stabilirii standardelor are n vedere controlul activitii de vnzare nc dintr-un stadiu incipient, astfel pentru a prentmpina eecurile. Acest aspect poate fi perfecionat prin compararea cu standardele nainte de demararea aciunii. Este necesar s-i verifice propriile planuri, pentru a se asigura c odat puse n aplicare, obiectivele vor fi atinse. Se poate apoi continua evaluarea planurilor de activitate a fiecrui agent de vnzri, nainte de a fi puse n aplicare. Acestea se realizeaz practic prin intermediul unor planuri de contactare, n care agenii consemneaz pe cine intenioneaz s viziteze, de ce i care este data ultimei vizite (acolo unde este cazul).65

Lock D. (coordonator), op.cit., p. 292 293.


63

Abaterile rezult din compararea rezultatelor cu standardele prestabilite. nainte de a se aplica msuri corective este necesar o analiz atent a lor prin stabilirea unor programe de audien. Trebuie bine detectat cauza abaterilor, pentru a realiza just corectarea. Msurile corective vin dup ce managerul a identificat corect natura real a abaterilor: abaterea este cauzat de standardul inadecvat sau de prestaia necorespunztoare a agentului. Dac prima ipotez se verific, atunci vor trebui modificate standardele, dac cea de a doua ipotez este just atunci vor trebui mbuntite performanele agentului respectiv (de regul prin intermediul unei instruiri). Acelei persoane va trebui s i se stabileasc obiective specifice care s fie atinse ntr-o perioad de timp, astfel nct anumite schimbri s se poat simi. Prin activitatea de control se ncearc deci, n prima parte s se compare performanele realizate cu cele planificate, iar n cea de a doua parte s se corecteze abaterile negative i s se integreze cele pozitive. Evident i aceast ultim funcie are un rol esenial, asigurnd buna desfurare a activitii. Analiznd funciile managementului firmei i funciile managementului vnzrii observm c principiile generale ale managerului firmei sunt adoptate i la nivelul managementului vnzrilor, inndu-se evident cont de specificul activitii. M.T. Wilson nu a inclus n elementele eseniale ale managementului vnzrii i coordonarea care ar putea cu uurin reprezenta o alt funcie a managementului vnzrii ce ar consta n ansamblul proceselor de munc prin care se amortizeaz deciziile i aciunile forei de vnzare i ale componentelor sale n cadrul planificrii i sistemului organizatoric al managementului vnzrii stabilite anterior. Aadar, ntre funciile managementului firmei i funciile managementului vnzrilor nu sunt deosebiri eseniale, ci mai degrab deosebiri de scar. Astfel, managementul vnzrilor ncepe s fie un domeniu de sine stttor ce adapteaz principiile generale ale managementului firmei la specificul propriu. 2.3. Organizarea structural a activitilor de vnzare Pentru desfurarea ansamblului activitilor sale, fiecare ntreprindere are o anumit organizare structural concretizat ntr-o structur general proprie. Structura general proprie este formt la rndul ei din dou componente: structura organizatoric i structura social a ntreprinderii (ce concretizeaz modul de organizare structural a acesteia sub raportul desfurarii activitilor cu caracter social din cadrul ei)66.

66

Brbulescu C., Bgu C., Managementul prduciei, Editura Economic, Bucureti, 2001, p.147.


64

Donaldson67 consider c n organizarea structural a activitii de vnzare trebuie respectate o serie de regului: 1. Structura de organizare trebuie s fie orientat spre marketing. Att n firmele mici ct i n cele mari este esenial o orientare spre marketing a structurii organizatorice, pentru a veni n mod real n ntmpinarea cerinelor consumatorului. 2. Forma de organizare trebuie s aib n vedere activitile, nu oamenii, pentru c raiunea de a fi a organizrii este de a asigura efectuarea unor activiti i nu de a satisface interesele unor oamenii, iar sarcina conducerii este de a specifica ce anume trebuie fcut i cu cine, nu s se ntrebe cine este disponibil s se ocupe de o anumit problem. 3. Delegarea de autoritate i definirea responsabilitii, regul ce are n vedere directa proporionalitate ntre delegarea de autoritate i responsabilitii subordonailor i motivarea i ataamentul acestora fa de organizaie. 4. Existena unui numr rezonabil de persoane controlate. S-a discutat mult n legtur cu acest aspect, iar prerile sunt mprite. Totui s-a constatat c un numr mai mic de persoane controlate are avantaje certe n faa unui numr mare. 5. Formele de organizare trebuie s fie stabile i flexibile. Stabilitatea este esenial pentru asigurarea continuitii condiiilor i procedurilor capabile s perpetueze n mod eficient desfurarea unei activiti viabile, n timp ce flexibilitatea permite ntreprinderii s se adapteze la condiiile dinamice ale pieei, la profitul unui client mai deosebit sau la condiiile concureniale. 6. Organizarea trebuie s fie echilibrat i coordonat funcie de activitile ce trebuie efectuate. Una din calitile de care trebuie s dea dovad managerul are n vedere nlturarea diferenelor care apar ntre diverse compartimente ale unei organizaii complexe, unificnd activitile i personalul acesteia. Avnd la baz aceste reguli, organizarea structural i propune mai multe scopuri majore: alegerea unei structuri organizatorice corespunztoare (eficace i eficiente); alegerea gradului de dezvoltare a structurii proprii, avnd n vedere c o parte din activiti pot fi realizate cu structuri externe. Uneori este mai avantajos s externalizezi anumite activiti dect s le realizezi cu resurse interne; asigurarea unei fore de munc calificat, performant i motivat prin activiti specifice managementului resurselor umane (recrutare, selecie, formare, motivare i control evaluare).67

Donaldson B., op.cit., p.155 156.


65

Organizarea structural se bazeaz pe funciile ce-i revin subsistemului de vnzri i pe cerinele specifice ce trebuie respectate n proiectarea i implementarea acestora. Funciile subsistemului de vnzri sunt de analiz gestiune, de depozitare, de vnzare i de marketing, ele fcnd obiectul analizei n subcapitolul 2.2. Exist o serie de factori ce influeneaz organizarea structural a activitii de vnzare. Dintre acetia se apreciaz c cei mai semnificativi sunt: 1. Necesitatea existenei unor obiective clare de vnzri, obiective care depind de potenialul pieei, de potenialul firmei i de potenialul echipei de vnzri; 2. Este necesar asigurarea unui echilibru ntre centralizare i descentralizare. Dac nu se poate pune la ndoial necesitatea delegrii de autoritate ctre reprezentanii de vnzri, tot la fel se impune i existena unui anumit grad de centralizare la nivelul managementului activitii de vnzare a firmei pentru a se asigura o coordonare eficient; 3. Existena unui echilibru ntre zonele de vnzare i ntre activitatea de vnzare. Necesitatea echilibrului este impus din cel puin dou puncte de vedere: Asigurarea unui flux de raiune al activitii de vnzare; Asigurarea corespunztoare eficient i eficace a forei de munc. 4. Stabilitatea forei de munc pe activiti i zone, gsindu-se astfel anse mai mari aciunilor de vnzare prin: Experiena cptat n anumite zone i domenii; Stabilitatea relaiilor cu acetia. 5. Flexibilitatea organizrii structurale n sensul de a fi capabil s preia anumite modificri de mediu intern i extern, de a se adapta rapid la anumite cerine. Necesitatea flexibilitii este cu att mai mare dac avem n vedere dinamica mediului ce caracterizeaz economia la nceputul mileniului. 6. Adaptarea organizrii structurale la pia, astfel nct s se fac posibil realizarea obiectivelor fixe, respectiv a misiunii acesteia. Analiznd influena factorilor determinani se poate trece la construcia organizrii structurale. n domeniul vnzrii se recomand o organizare de jos n sus, n sensul gruprii zonelor i forelor de vnzare n diferite verigi organizatorice. O problem esenial n ceea ce privete organizarea activitii de vnzare const n a alege serviciile unor ageni de vnzare externi firmei sau s se organizeze ntr-un serviciu (departament) propriu de vnzare. Este o problem destul de delicat ce necesit analize amnunite pentru a determina care din cele dou alternative se potrivete mai bine specificului organizaiei. Nu este exclus, dac se dovedete avantajoas nici o combinare a celor dou variante.


66

Apelarea la agenii de vnzare. Este o posibilitate de realizare a vnzrii prin apelarea la agenii, posibilitate ce confer o serie de avantaje i dezavantaje care pot fi sintetizate astfel (tab. 2.4.): Tab. (2.4.) Avantajele i dezavantajele ageniei de vnzare Avantaje a) existena unor contacte (uneori chiar i contracte) stabilite dinainte cu anumii clieni; b) existena anumitor expertize i studii de pia n domeniul vnzrii; c) reducerea costurilor cu vnzarea, n sensul c o parte va fi suportat de agenie. Dezavantaje a) reducerea posibilitilor de control pe ntregul ciclu al unui proces de vnzare; b) folosirea anumitor oportuniti pe pia n folosul propriu, astfel fiind lezate interesele firmei productoare; c) feed-back-ul de la client consumator la productor are de suferit.

Este de reinut faptul c ageniile de vnzare nu trebuie confundate cu clienii en-gross ele fiind nite piste prin care s se ptrund mai uor pe pia. Componentele structurii organizatorice a activitii de vnzare Managementul vnzrii mprumut componentele generale ale structurii organizatorice pe care le adapteaz la specificul vnzrii. Astfel principalele componente ale structurii organizatorice n vnzri sunt68: Postul; Funcia; Ponderea ierarhic; Compartimentul; Relaiile organizatorice. Triunghiul de aur al organizrii poate fi adaptat i la organizarea structural a Compartimentului Vnzri, dup cum se poate observa n fig. (2.3). Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a Compartimentului Vnzri, definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unui angajat al Compartimentului Vnzri. Obiectivele postului au n vedere definirea cantitativ i calitativ a scopurilor avute n vedere prin crearea sa.68

Nicolescu I., Verboncu O., op.cit., p. 200 205.


67

Sarcinile contribuie la realizarea obiectivelor, fiind un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc complex. Competenele stabilesc mijloacele ce pot fi utilizate de ctre titularii posturilor din cadrul Compartimentului Vnzri n vederea ndeplinirii sarcinilor ce le revin. Responsabilitile vizeaz obligaiile ce revin titularului postului din Compartimentul Vnzri pe linia ndeplinirii obiectivelor individuale i a efecturii sarcinilor aferente. Funcia este format din totalitatea posturilor din cadrul Compartimentului Vnzri ce prezint aceleai caracteristici principale. n cadrul Compartimentului Vnzri ntlnim dou tipuri principale de funcii: Funcia managerial (director de vnzri, director de zon, director de produs etc.) cuprinde o sfer mai larg de competene i responsabiliti referitoare la obiectivele agenilor de vnzri din subordine, implicnd sarcini de previziune, organizare, instruire, motivare i control ale persoanelor responsabile cu vnzarea; Funcia de execuie (agenii de vnzare) cuprinde obiective individuale limitate, care au asociate competene i responsabiliti reduse, sarcinile ncorporate neimplicnd luarea de decizii privind munca altor tipuri de posturi.

Competenele ce revin titularului postului din Compartimentul Vnzri Obiectivele individuale ale titularului postului din cadrul Compartimentului de Vnzri

Responsabilitile ce revin titularului postului din Compartimentul Vnzri

Sarcinile specifice ce revin titularului postului din Compartimentul Vnzri

Fig. (2.2): Triunghiul de aur al organizrii.(Surs: adaptare dup Nicolescu I., Verboncu O., op.cit., p. 301.)

Ponderea ierarhic reprezint numrul de ageni de vnzri condui nemijlocit de un manager de vnzri.


68

Consider c dimensionare corect a numrului de ageni de vnzri determin direct competitivitatea activitii. Trebuie evitate att supradimensionarea acestuia ct i subdimensionarea lui, deoarece ambele aspecte ar avea influene negative ce s-ar rsfrnge asupra rezultatelor activitii de vnzare. Nu exist o formul miraculoas care s determine numrul optim de ageni de vnzri condui, deoarece nici o organizaie nu este identic cu cealalt. Opinia mea este c totui numrul acestora s-ar putea situa undeva ntre 8 15 ageni de vnzri. Compartimentul reprezint ansamblul problemelor ce efectueaz munci omogene i complementare n domeniul vnzrilor, ce contribuie la realizarea acelorai obiective derivate, fiind subordonate aceluiai manager de vnzri. Compartimentul Vnzri prin tradiie este un compartiment operaional dar prin faptul c vnzarea mprumut mult din conceptul de marketing acest compartiment poate avea i caracteristicile unuia funcional. Relaiile organizatorice definite ca raporturi dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementri organizatorice oficiale. n concluzie, componentele structurii organizatorice a activitii de vnzare au la baz componentele structurii organizatorice a firmei, adaptate la specificul activitii de vnzare. Forme de organizare structural n activitate de vnzare Derularea69 normal a proceselor de vnzare necesit organizarea n cadrul structurii manageriale a organizaiilor a unor compartimente de specialitate constituite sub form de divizii, direcii, departamente, servicii, birouri, funcie de volumul i profilul de activitate, forma de organizare i mrimea firmei. Fiecrui compartiment la rndul su, funcie de natura activitilor specifice trebuie s i se asigure o organizare intern raional. Organizarea structural proprie influeneaz direct funcionalitatea subsistemului de vnzare, o organizare eficient este necesar s aib n vedere: identificarea principalelor funcii ale subsistemului; definirea criteriilor pe baza crora se va contura organizarea structural; stabilirea rolului subsistemului n cadrul organizrii structurale a firmei; stabilirea gradului de centralizare descentralizare, avndu-se astfel n vedere delegarea autoritii i responsabilitii pe niveluri ierarhice;69

Banu G., Pricop M., op.cit., p. 30 31.


69

definirea precis i concis a funciilor, ca element esenial al eficienei unei structuri organizatorice etc. A) Organizarea pe funcii n acest prim caz gruparea se face pe principalele funcii ale Subsistemului Vnzri. Grafic organizarea capt urmtoarea expresie:

Director vnzri

Analiz, strategie, planificare

Grupe vnzare

Depozitare

Marketing

Transport

celelalte activiti funcionale

Fig. (2.3.): Organizarea pe funcii.

Acest mod de organizare a activitii de vnzare denot un nalt grad de centralizare a activitii pe principalele funcii. Se recomand atunci cnd nu exist un volum de vnzri semnificativ care s justifice o organizare pe produse, clieni sau piee. Aceast organizare are drept scop folosirea raional a resurselor (n special a celor de for de munc) n situaia dat (volum mic de vnzare). Aceast organizare se recomand ntreprinderilor mici sau cu un nomenclator foarte diversificat de produse. B) Organizarea teritorial Atunci cnd firma vinde un singur gen de articole unor clieni situai n locuri diferite se recomand organizarea teritorial. n acest caz fiecrui agent de vnzri i corespunde un teritoriu n care va aciona pentru vnzarea ntregii linii de produse sau servicii ale firmei. Acesta structur prezint o serie de avantaje: Sarcinile personalului de vnzri sunt bine definite, iar pentru faptul c o singur persoan opereaz ntr-un anumit teritoriu, ea rspunde n totalitate pentru realizrile sau nerealizrile n cadrul acestuia; Faptul c un agent comercial se deplaseaz n interiorul unei suprafee restrnse cheltuielile de deplasare sunt relativ mici;


70

Structura teritorial stimuleaz dorina personalului de vnzri de a stabili contacte de afaceri la nivel local care s contribuie la creterea eficienei sale.

Director vnzri


Director vnzri Zona A Marketing Zona A Depozitare Zona A Vnzri Zona AA1 A2 A3 An


Fig.(2.4.): Organizarea teritorial.

Din figur se poate observa faptul c se deleg la nivelul teritoriului activitile specifice diferitelor funcii. Evident c exist diferite situaii din punct de vedere al delegrii, n sensul c o parte din activiti pot s rmn centralizate, ca de exemplu marketingul, uneori i depozitarea, dup cum la nivelul teritoriului se pot regsi activiti de planificare, de analiz i evaluare a pieelor, a clienilor etc. Se recomand aceast form de organizare n cazul n care teritoriile se caracterizeaz prin omogenitatea clienilor i produselor i volum destul de mare de activitate. C) Organizarea pe produs Exist situaii n care organizarea teritorial este neeficient, iar volumul de activitate la nivelul unor produse justific existena unor organizri proprii. De remarcat c acest tip de organizare se poate dezvolta cu alte tipuri de organizare precum organizarea pe clieni, organizarea teritorial etc. Grafic acest tip de organizare se prezint astfel:


71

Director vnzri


Director vnzri Produs A Marketing Produs A Depozitare Produs A Vnzri Produs AA1 A2 A3 An


Fig.(2.5.): Organizarea pe produs. i n aceast situaie se observ o descentralizare a funciilor subsistemului de vnzare, descentralizare care poate s fie diferit de la o funcie la alta sau de la un produs la altul. De exemplu pentru un anumit produs se poate delega o activitate de marketing, iar pentru altul aceasta s rmn la nivelul subsistemului vnzri. D) Organizarea pe clieni Aceast form de organizare se poate realiza pe grupe de clieni i/sau piee. n acest caz clienii de obicei se grupeaz dup diferite criterii: tipul produselor cumprate; gradul de importan al clienilor.

n primul caz (al gruprii dup tipul produselor) vom avea o structur de tipul:


72

Director vnzri Analiz, strategie, planificare

Director vnzri pentru clieni guvernamentali

Director vnzri produse industriale

Director vnzri produse de larg consum


Marketing pentru clieni guvernamentali Depozitare pentru clieni guvernamentali Vnzri pentru clieni guvernamentali

Marketing produse industriale Depozitare produse industriale Vnzri produse industriale

Marketing produse de larg consum Depozitare produse de larg consum Vnzri produse de larg consum

Fig.(2.6.): Organizarea pe clieni, funcie de tipul produselor.

n cazul gruprii dup importana clienilor structura se va prezenta astfel:


73

Director vnzri


Directori vnzri Mari clieni Marketing Mari clieni Depozitare Mari clieni Vnzri Mari clieniC1 C2 C3 Cn

Directori vnzri pe zone sau pe produse: Ali clieni Marketing Ali clieni Depozitare Ali clieni Vnzri Ali clieniC1 C2 C3 Cn


Fig. (2.7.): Organizarea pe clieni, funcie de gradul de importan a acestora. Ca i n cazurile anterioare, descentralizarea poate s fie diversificat i n diferite grade de importan. n practic se gsesc de regul soluii mixte de organizare n sensul: organizare pe produs dezvoltat printr-o organizare pe teritoriu; organizare pe teritorii - dezvoltat printr-o organizare pe produs sau grupe de clieni; etc. Fiecare form de organizare are anumite avantaje i dezavantaje i deci poate s valorifice mai bine sau mai puin bine anumite situaii. Important este s se aleag acele soluii care s asigure eficien i eficacitate dar mai ales competitivitatea activitii de vnzare. n concluzie, aspectelor legate de organizarea structural trebuie s li se acorde i n domeniul vnzrilor importana cuvenit, deoarece ele influeneaz direct i cu consecine puternice rezultatele acestei activiti. Aa cum am mai precizat, n vnzri organizarea structural mprumut principiile organizrii structurale ale firmei, adaptndu-le la specificul vnzrilor.


74

Relaiile funcionale ale Departamentului Vnzri Activitatea ntregului sistem se realizeaz n contextul unor relaii funcionale, fr de care sistemul ar deveni autarhic sau chiar nu ar exista. Prin urmare existena sistemului n mediul su funcional comunicativ poate fi pus n eviden prin Diagrama relaiilor fig. (2.9).CONDUCEREA FIRMEI CONDUCEREA COMERCIAL P R O D U C I AR1

R2

DEPARTAMENT VNZRI

R3

P I A A

R4 COMPARTIMENTE FUNCIONALE FIRM

R5

C L I E N I I

INSTITUII FINANCIARE , AGENI EXTERNI, INSTIT. ADMINISTRATIVE

Fig. (2.8): Diagrama relaiilor Departamentului Vnzri, intern extern.(Surs: Ceauu I., Tratat de management, Editura ATTR, Bucureti, 1996, p. 391 392 i Drghici C., Managementul vnzrii, Editura Universitaria, Craiova, 2003, p. 61.)

Astfel, principalele relaii n baza crora Departamentul Vnzri i desfoar activitatea sunt urmtoarele70: R 1: PRIMETE: strategii, programe vnzri produse finite, piese schimb vnzri engross, en-detail, reea service; rezultate studii cercetare pia nsuite i aprobate, n vederea aplicrii; aprobri practicare strategii reconsiderare piee, structuri oferte, resurse financiare promovare vnzri, reclam publicitate, for de munc; sarcini orientri, aprobri organizare sisteme de imagine popularitate: trguri, expoziii produse, piese schimb, panouri electronice etc.; sarcini orientri nivele vnzri cifr de afaceri, cheltuieli, profit, eficien;

70

Drghici C., op.cit., p. 61 63 i Ceauu I., Tratat de management, Editura ATTR, Bucureti, p. 391 392.


75

TRANSMITE: raportri situaii zilnice vnzri produse finite, piese schimb, piaa clieni, livrri piese schimb reea service; situaii zilnice ncasri; cheltuieli, recuperri creane; rezultate aplicare studii pia; propuneri strategii eficientizare activitate, utilizare personal, motivare etc.;

R 2:

PRIMETE: confirmri fabricaie comand, volum i structur ofert, cerine calitate, planificare fabricaie; rapoarte activitate; mbuntiri modernizri tehnologii produse, asimilare produse noi, situaii disponibilitate capacitate majorare comenzi oferte;

TRANSMITE: portofoliu comenzi execuie, volum, structur vnzri (oferte), cerine calitate, termene fabricaie livrare; propuneri modificri constructive modernizare produs, calitate produse modernizate, solicitri produse cerine clieni etc.;

R 3:

PRIMETE: cereri livrri vnzare produse, piese schimb, bunuri, servicii, prestaii; propuneri condiii preuri, ealonare livrri, ambalare, transport, colaborare imagine publicitate, studii cercetare pia; solicitri informaii utilizare produs, condiii service, reea, perioad, termen staionare intervenie etc.;

TRANSMITE: oferte condiii solicitare; acceptri pre negociere; condiii ealonare livrri vnzri; ambalare transport, colaborare studii cercetare pia, informaii utilizare produs, service reea, termene intervenie, alte condiii etc.;

R 4:

PRIMETE: colaborare solicitare: informaii, studii tehnice, condiii organizare, salarizare, asigurare resurse materiale, financiare, umane; cri tehnice exploatare utilizare produs, asigurare, securitate parametrii, personal, condiii de munc etc.;

TRANSMITE: solicitri colaborare condiii: tehnice, tehnico economice, administrative, financiare, materiale, personal, protecie, securitate mediu de munc etc.;


76

R 5:

PRIMETE: acorduri colaborare, asisten financiar, comercial, social, juridic etc.; solicitri obligaii funcionalitate centre teritoriale, zonale: taxe, impozite, asigurri, reguli, uzane; obligaii personal condiii strintate etc.;

TRANSMITE: solicitri acorduri colaborare, asisten: financiar, comercial, social, juridic; informri + note, rapoarte achitare obligaii funcionalitate extern, taxe, impozite, asigurri, respectare reguli, uzane; achitare obligaii personal condiii externe etc.

Aadar Departamentul Vnzri desfoar o serie de relaii cu conducerea firmei i conducerea comercial, cu producia, cu clienii, cu componentele funcionale precum i cu instituiile financiare, agenii externi, instituiile administrative. Activitatea acestui departament nu poate fi conceput n lipsa acestor relaii eseniale, a cror importan este uor de sesizat. Relaia este unul din elementele eseniale ale managementului, deoarece ea asigur legtura ntre elementele interne precum i ntre acestea i cele externe. Acest capitol a prezentat managementul vnzrii n cadrul managementului firmei. Managementul vnzrii, component a managementului firmei s-a dezvoltat n ultimul timp foarte mult (pe fondul dezvoltrii activitii de vnzare) astfel nct devine un domeniu de sine stttor ce a dezvoltat principiile generale ale managementului firmei la activitatea de vnzare. CONCLUZII: 1. Managementul vnzrilor a devenit un domeniu de sine stttor ce a dezvoltat principiile managementului general la specificul vnzrilor. n sprijinul celor afirmate mai sus vin firmele ce se ocup exclusiv cu vnzarea, firme n care managementul general se confund cu managementul vnzrilor; 2. O definire concis a managementului vnzrilor este dat de Bill Donaldson care consider c acesta poate fi definit ca fiind procesul de planificare, organizare, direcionare, nzestrare cu personal i controlare a operaiunilor de vnzare realizate de agenii unei firme, n vederea atingerii obiectivelor acesteia71. 3. ntre managementul general al firmei i managementul vnzrii nu pot fi deosebiri eseniale ci mai curnd deosebiri de nuanare i prioriti;71

Donaldson B., op.cit., p. 6.


77

4. Activitile principale n cadrul Subsistemului Vnzri sunt: activitatea de negociere-vnzare, activitatea de monitorizare a vnzrii, activitatea de planificare i gestiune; 5. Funciile managementului general sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control-evaluarea, iar cele ale managementului vnzrii sunt: planificarea, organizarea, instruirea, motivarea i controlul; 6. Exist cteva reguli generale de care trebuie s se in seama n activitatea de organizare a subsistemului vnzri: Structura de organizare trebuie s fie orientat spre marketing; Forma de organizare trebuie s aib n vedere activitile, nu oamenii; Delegarea de autoritate i definirea responsabilitii; Existena unui numr rezonabil de persoane controlate; Formele de organizare trebuie s fie stabile i flexibile; Organizarea trebuie s fie echilibrat i coordonat, funcie de activitile ce trebuie efectuate. 7. Componentele structurii organizatorice a activitii de vnzare sunt componentele structurii organizatorice a firmei, adaptate la specificul activitii de vnzre; 8. Exist mai multe forme de organizare structural (organizarea pe funcii, organizarea teritorial, organizarea pe produs, pe clieni etc.) fiecare dintre acestea avnd avantajele i dezavantajele lor; 9. Departamentul Vnzri desfoar o serie de relaii cu conducerea firmei i conducerea comercial, cu producia, cu clienii, cu componentele funcionale, precum i cu instituii financiare, ageni externi etc.

Managementul Vanzarii

Documents