SCHIMBARE SCHIMBARE SCHIMBARE SCHIMBARE Înlocuirea, Înlocuirea, Înlocuirea, Înlocuirea, modificarea, modificarea, modificarea, modificarea, transformarea transformarea transformarea transformarea sau sau sau sau prefacerea prefacerea prefacerea prefacerea în în în în formă formă formă formă şi şi şi şi / / / sau sau sau sau conţinut conţinut conţinut conţinut a a a unui unui unui unui obiect, obiect, obiect, obiect, prefacerea prefacerea prefacerea prefacerea în în în în formă formă formă formă şi şi şi şi / / / sau sau sau sau conţinut conţinut conţinut conţinut a a a unui unui unui unui obiect, obiect, obiect, obiect, produs, produs, produs, produs,lucrare, lucrare, lucrare, lucrare,serviciu, serviciu, serviciu, serviciu,activitate activitate activitate activitatesau sau sau sauproces proces proces proces Sursa: DEX Sursa: DEX Sursa: DEX Sursa: DEX - - - Ediţia a Ediţia a Ediţia a Ediţia a- - -II II II II- - -a, Editura Univers 1998 a, Editura Univers 1998 a, Editura Univers 1998 a, Editura Univers 1998
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
ProcesProcesProcesProces = succesiune de operaţii, de stări, de= succesiune de operaţii, de stări, de= succesiune de operaţii, de stări, de= succesiune de operaţii, de stări, de fenomene fenomene fenomene fenomene prin care se efectuează o lucrare , seprin care se efectuează o lucrare , seprin care se efectuează o lucrare , seprin care se efectuează o lucrare , se produce oproduce oproduce oproduce otransformare, evoluţie, dezvoltare, desfăşurare, transformare, evoluţie, dezvoltare, desfăşurare, transformare, evoluţie, dezvoltare, desfăşurare, transformare, evoluţie, dezvoltare, desfăşurare, acţiuneacţiuneacţiuneacţiune
Proces Proces Proces Proces ---- ResurseResurseResurseResurse
Misiune Misiune Misiune Misiune şi viziuneşi viziuneşi viziuneşi viziuneValoriValoriValoriValori
Sisteme şi serviciiSisteme şi serviciiSisteme şi serviciiSisteme şi servicii
Sistemul Sistemul Sistemul Sistemul socialsocialsocialsocialCultură organizaţionalăCultură organizaţionalăCultură organizaţionalăCultură organizaţională
Valori şi creativitateValori şi creativitateValori şi creativitateValori şi creativitateParteneriatParteneriatParteneriatParteneriat
RecompenseRecompenseRecompenseRecompense
planuri de transformare şi restructurare,planuri de transformare şi restructurare,planuri de transformare şi restructurare,planuri de transformare şi restructurare,abordări, mecanisme strategice,abordări, mecanisme strategice,abordări, mecanisme strategice,abordări, mecanisme strategice,
Sistemul Sistemul Sistemul Sistemul tehnictehnictehnictehnicPlanuri de lucru şi produsePlanuri de lucru şi produsePlanuri de lucru şi produsePlanuri de lucru şi produse
Unelte şi tehniciUnelte şi tehniciUnelte şi tehniciUnelte şi tehniciProcese de lucruProcese de lucruProcese de lucruProcese de lucru
Tipuri de comportamentTipuri de comportamentTipuri de comportamentTipuri de comportament
abordări, mecanisme strategice,abordări, mecanisme strategice,abordări, mecanisme strategice,abordări, mecanisme strategice,evaluarea procedurilor şi a rezultatelorevaluarea procedurilor şi a rezultatelorevaluarea procedurilor şi a rezultatelorevaluarea procedurilor şi a rezultatelor
să fie stabilă,să fie stabilă,să fie stabilă,să fie stabilă, dar în acelaşi timpdar în acelaşi timpdar în acelaşi timpdar în acelaşi timp să se şi schimbesă se şi schimbesă se şi schimbesă se şi schimbesă fie stabilă,să fie stabilă,să fie stabilă,să fie stabilă, dar în acelaşi timpdar în acelaşi timpdar în acelaşi timpdar în acelaşi timp să se şi schimbesă se şi schimbesă se şi schimbesă se şi schimbe
Sursa:Sursa:Sursa:Sursa:“Managementul Schimbării Organizaţionale”“Managementul Schimbării Organizaţionale”“Managementul Schimbării Organizaţionale”“Managementul Schimbării Organizaţionale”Ediţia aEdiţia aEdiţia aEdiţia a----IIIIIIII----a, Editura Economică 2003a, Editura Economică 2003a, Editura Economică 2003a, Editura Economică 2003
caută să răspundă la întrebareacaută să răspundă la întrebareacaută să răspundă la întrebareacaută să răspundă la întrebareacaută să răspundă la întrebareacaută să răspundă la întrebareacaută să răspundă la întrebareacaută să răspundă la întrebarea„Cum trebuie realizat un lucru?”„Cum trebuie realizat un lucru?”„Cum trebuie realizat un lucru?”„Cum trebuie realizat un lucru?”,,,, adică se ocupă cu adică se ocupă cu adică se ocupă cu adică se ocupă cu realizarea nemijlocită a unei anumite activităţirealizarea nemijlocită a unei anumite activităţirealizarea nemijlocită a unei anumite activităţirealizarea nemijlocită a unei anumite activităţi
Rezultă deci condiţii propice pentru practicarea unui managementRezultă deci condiţii propice pentru practicarea unui managementRezultă deci condiţii propice pentru practicarea unui managementRezultă deci condiţii propice pentru practicarea unui managementdemocratic ce foloseşte metode participativedemocratic ce foloseşte metode participativedemocratic ce foloseşte metode participativedemocratic ce foloseşte metode participative
O teorie a afacerilor cuprinde cel puţinO teorie a afacerilor cuprinde cel puţinO teorie a afacerilor cuprinde cel puţinO teorie a afacerilor cuprinde cel puţin
Sursa: “Despre profesia de manager”Sursa: “Despre profesia de manager”Sursa: “Despre profesia de manager”Sursa: “Despre profesia de manager”Editura Meteor Press, 1998Editura Meteor Press, 1998Editura Meteor Press, 1998Editura Meteor Press, 1998
O teorie a afacerilor cuprinde cel puţinO teorie a afacerilor cuprinde cel puţinO teorie a afacerilor cuprinde cel puţinO teorie a afacerilor cuprinde cel puţin
Sursa: “Despre profesia de manager”Sursa: “Despre profesia de manager”Sursa: “Despre profesia de manager”Sursa: “Despre profesia de manager”Editura Meteor Press, 1998Editura Meteor Press, 1998Editura Meteor Press, 1998Editura Meteor Press, 1998
O teorie a afacerilor cuprinde cel puţinO teorie a afacerilor cuprinde cel puţinO teorie a afacerilor cuprinde cel puţinO teorie a afacerilor cuprinde cel puţin
Sursa: “Despre profesia de manager”Sursa: “Despre profesia de manager”Sursa: “Despre profesia de manager”Sursa: “Despre profesia de manager”Editura Meteor Press, 1998Editura Meteor Press, 1998Editura Meteor Press, 1998Editura Meteor Press, 1998
O teorie a afacerilorO teorie a afacerilorO teorie a afacerilorO teorie a afacerilor
1.1.1.1. Prezumţiile cu privire la mediu, misiune şi Prezumţiile cu privire la mediu, misiune şi Prezumţiile cu privire la mediu, misiune şi Prezumţiile cu privire la mediu, misiune şi competenţele de bază trebuie să corespundă competenţele de bază trebuie să corespundă competenţele de bază trebuie să corespundă competenţele de bază trebuie să corespundă realităţiirealităţiirealităţiirealităţii
2.2.2.2. Prezumţiile referitoare la cele trei aspecte trebuie Prezumţiile referitoare la cele trei aspecte trebuie Prezumţiile referitoare la cele trei aspecte trebuie Prezumţiile referitoare la cele trei aspecte trebuie să se potrivească unele cu altelesă se potrivească unele cu altelesă se potrivească unele cu altelesă se potrivească unele cu altele
3.3.3.3. Teoria afacerilor trebuie să fie cunoscută şi Teoria afacerilor trebuie să fie cunoscută şi Teoria afacerilor trebuie să fie cunoscută şi Teoria afacerilor trebuie să fie cunoscută şi înţeleasă la nivelul întregii organizaţiiînţeleasă la nivelul întregii organizaţiiînţeleasă la nivelul întregii organizaţiiînţeleasă la nivelul întregii organizaţii
4.4.4.4. Teoria afacerilor trebuie să fie verificată permanentTeoria afacerilor trebuie să fie verificată permanentTeoria afacerilor trebuie să fie verificată permanentTeoria afacerilor trebuie să fie verificată permanent
Sursa: “Despre profesia de manager”Sursa: “Despre profesia de manager”Sursa: “Despre profesia de manager”Sursa: “Despre profesia de manager”Editura Meteor Press, 1998Editura Meteor Press, 1998Editura Meteor Press, 1998Editura Meteor Press, 1998
Managerul trebuie să ajungă să se cunoascăManagerul trebuie să ajungă să se cunoascăManagerul trebuie să ajungă să se cunoascăManagerul trebuie să ajungă să se cunoascăcel puţin din următoarele perspectivecel puţin din următoarele perspectivecel puţin din următoarele perspectivecel puţin din următoarele perspective
1.1.1.1. Sistemul individual de valoriSistemul individual de valoriSistemul individual de valoriSistemul individual de valori –––– carecarecarecare stabileşte standarde de bază ale stabileşte standarde de bază ale stabileşte standarde de bază ale stabileşte standarde de bază ale individului, definitorii pentru etica acestuia. Sistemul de valori stă la individului, definitorii pentru etica acestuia. Sistemul de valori stă la individului, definitorii pentru etica acestuia. Sistemul de valori stă la individului, definitorii pentru etica acestuia. Sistemul de valori stă la baza atitudinilor, preferinţelor şi implicit influenţează procesele de baza atitudinilor, preferinţelor şi implicit influenţează procesele de baza atitudinilor, preferinţelor şi implicit influenţează procesele de baza atitudinilor, preferinţelor şi implicit influenţează procesele de luare a deciziilorluare a deciziilorluare a deciziilorluare a deciziilor
2.2.2.2. Modalitatea specifică de strângere şi procesare a informaţieiModalitatea specifică de strângere şi procesare a informaţieiModalitatea specifică de strângere şi procesare a informaţieiModalitatea specifică de strângere şi procesare a informaţiei –––– carecarecarecare2.2.2.2. Modalitatea specifică de strângere şi procesare a informaţieiModalitatea specifică de strângere şi procesare a informaţieiModalitatea specifică de strângere şi procesare a informaţieiModalitatea specifică de strângere şi procesare a informaţiei –––– carecarecarecarese manifestă în procesul de gândire şi percepţie, determinând nu se manifestă în procesul de gândire şi percepţie, determinând nu se manifestă în procesul de gândire şi percepţie, determinând nu se manifestă în procesul de gândire şi percepţie, determinând nu numai ce informaţie este receptată de individ, ci şi felul în care numai ce informaţie este receptată de individ, ci şi felul în care numai ce informaţie este receptată de individ, ci şi felul în care numai ce informaţie este receptată de individ, ci şi felul în care aceasta este interpretată, evaluată, judecată, şi mai apoi felul în care aceasta este interpretată, evaluată, judecată, şi mai apoi felul în care aceasta este interpretată, evaluată, judecată, şi mai apoi felul în care aceasta este interpretată, evaluată, judecată, şi mai apoi felul în care individul răspunde la eaindividul răspunde la eaindividul răspunde la eaindividul răspunde la ea
3.3.3.3. Atitudinea faţă de schimbare şi căile de a face faţă schimbăriiAtitudinea faţă de schimbare şi căile de a face faţă schimbăriiAtitudinea faţă de schimbare şi căile de a face faţă schimbăriiAtitudinea faţă de schimbare şi căile de a face faţă schimbării –––– carecarecarecaredetermină adaptabilitatea managerului, măsura în care el tolerează determină adaptabilitatea managerului, măsura în care el tolerează determină adaptabilitatea managerului, măsura în care el tolerează determină adaptabilitatea managerului, măsura în care el tolerează condiţiile nesigure şi ambigui, stresul, riscul şi condiţiile în care condiţiile nesigure şi ambigui, stresul, riscul şi condiţiile în care condiţiile nesigure şi ambigui, stresul, riscul şi condiţiile în care condiţiile nesigure şi ambigui, stresul, riscul şi condiţiile în care acesta acceptă responsabilităţileacesta acceptă responsabilităţileacesta acceptă responsabilităţileacesta acceptă responsabilităţile
4.4.4.4. Orientarea interpersonalăOrientarea interpersonalăOrientarea interpersonalăOrientarea interpersonală –––– carecarecarecare cuprinde caracteristicile cuprinde caracteristicile cuprinde caracteristicile cuprinde caracteristicile manifestate în interacţiune cu alţiimanifestate în interacţiune cu alţiimanifestate în interacţiune cu alţiimanifestate în interacţiune cu alţii
Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Editura Economică 2005Editura Economică 2005Editura Economică 2005Editura Economică 2005
Managerul trebuie să ajungă să se cunoascăManagerul trebuie să ajungă să se cunoascăManagerul trebuie să ajungă să se cunoascăManagerul trebuie să ajungă să se cunoascăcel puţin din următoarele perspectivecel puţin din următoarele perspectivecel puţin din următoarele perspectivecel puţin din următoarele perspective
Aptitudine generală complexă care constă în Aptitudine generală complexă care constă în Aptitudine generală complexă care constă în Aptitudine generală complexă care constă în capacitatea de utilizare suplă a experienţei proprii şi a capacitatea de utilizare suplă a experienţei proprii şi a capacitatea de utilizare suplă a experienţei proprii şi a capacitatea de utilizare suplă a experienţei proprii şi a cunoştinţelor, de stabilire uşoară şi rapidă a relaţiilor, cunoştinţelor, de stabilire uşoară şi rapidă a relaţiilor, cunoştinţelor, de stabilire uşoară şi rapidă a relaţiilor, cunoştinţelor, de stabilire uşoară şi rapidă a relaţiilor, în vederea adaptării la situaţii noi şi variate.în vederea adaptării la situaţii noi şi variate.în vederea adaptării la situaţii noi şi variate.în vederea adaptării la situaţii noi şi variate.
Sursa: DEX Sursa: DEX Sursa: DEX Sursa: DEX ---- Ediţia aEdiţia aEdiţia aEdiţia a----IIIIIIII----a, Editura Univers 1998a, Editura Univers 1998a, Editura Univers 1998a, Editura Univers 1998
Managerul trebuie să ajungă să se cunoascăManagerul trebuie să ajungă să se cunoascăManagerul trebuie să ajungă să se cunoascăManagerul trebuie să ajungă să se cunoascăcel puţin din următoarele perspectivecel puţin din următoarele perspectivecel puţin din următoarele perspectivecel puţin din următoarele perspective
Managerul trebuie să ajungă să se cunoascăManagerul trebuie să ajungă să se cunoascăManagerul trebuie să ajungă să se cunoascăManagerul trebuie să ajungă să se cunoascăcel puţin din următoarele perspectivecel puţin din următoarele perspectivecel puţin din următoarele perspectivecel puţin din următoarele perspective
Managerul trebuie să ajungă să se cunoascăManagerul trebuie să ajungă să se cunoascăManagerul trebuie să ajungă să se cunoascăManagerul trebuie să ajungă să se cunoascăcel puţin din următoarele perspectivecel puţin din următoarele perspectivecel puţin din următoarele perspectivecel puţin din următoarele perspective
Managerul trebuie să ajungă să se cunoascăManagerul trebuie să ajungă să se cunoascăManagerul trebuie să ajungă să se cunoascăManagerul trebuie să ajungă să se cunoascăcel puţin din următoarele perspectivecel puţin din următoarele perspectivecel puţin din următoarele perspectivecel puţin din următoarele perspective
Managerul trebuie să ajungă să se cunoascăManagerul trebuie să ajungă să se cunoascăManagerul trebuie să ajungă să se cunoascăManagerul trebuie să ajungă să se cunoascăcel puţin din următoarele perspectivecel puţin din următoarele perspectivecel puţin din următoarele perspectivecel puţin din următoarele perspective
Managerul trebuie să ajungă să se cunoascăManagerul trebuie să ajungă să se cunoascăManagerul trebuie să ajungă să se cunoascăManagerul trebuie să ajungă să se cunoascăcel puţin din următoarele perspectivecel puţin din următoarele perspectivecel puţin din următoarele perspectivecel puţin din următoarele perspective
Deprinderi minime decelate de practică ca fiind Deprinderi minime decelate de practică ca fiind Deprinderi minime decelate de practică ca fiind Deprinderi minime decelate de practică ca fiind necesare unei persoane cu pretenţii de managernecesare unei persoane cu pretenţii de managernecesare unei persoane cu pretenţii de managernecesare unei persoane cu pretenţii de manager
implică posedarea de cunoştinţe de specialitate, implică posedarea de cunoştinţe de specialitate, implică posedarea de cunoştinţe de specialitate, implică posedarea de cunoştinţe de specialitate, abilitate analitică şi dexteritate în folosirea abilitate analitică şi dexteritate în folosirea abilitate analitică şi dexteritate în folosirea abilitate analitică şi dexteritate în folosirea instrumentelor şi tehnicilor specifice domeniului de instrumentelor şi tehnicilor specifice domeniului de instrumentelor şi tehnicilor specifice domeniului de instrumentelor şi tehnicilor specifice domeniului de instrumentelor şi tehnicilor specifice domeniului de instrumentelor şi tehnicilor specifice domeniului de instrumentelor şi tehnicilor specifice domeniului de instrumentelor şi tehnicilor specifice domeniului de activitate care cade în grija manageruluiactivitate care cade în grija manageruluiactivitate care cade în grija manageruluiactivitate care cade în grija managerului
deprinderile tehnice au o importanţă majoră deprinderile tehnice au o importanţă majoră deprinderile tehnice au o importanţă majoră deprinderile tehnice au o importanţă majoră pentru managerul de la baza ierarhiei manageriale; pentru managerul de la baza ierarhiei manageriale; pentru managerul de la baza ierarhiei manageriale; pentru managerul de la baza ierarhiei manageriale; fiind folosită în acest caz preponderent inteligenţa fiind folosită în acest caz preponderent inteligenţa fiind folosită în acest caz preponderent inteligenţa fiind folosită în acest caz preponderent inteligenţa cognitivăcognitivăcognitivăcognitivă
Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Editura Economică 2005Editura Economică 2005Editura Economică 2005Editura Economică 2005
implică abilitatea de a percepe organizaţia în ansamblu sau implică abilitatea de a percepe organizaţia în ansamblu sau implică abilitatea de a percepe organizaţia în ansamblu sau implică abilitatea de a percepe organizaţia în ansamblu sau subdiviziunile acesteia ca sistem şi de a aborda strategic subdiviziunile acesteia ca sistem şi de a aborda strategic subdiviziunile acesteia ca sistem şi de a aborda strategic subdiviziunile acesteia ca sistem şi de a aborda strategic evoluţia acestoraevoluţia acestoraevoluţia acestoraevoluţia acestora
includ recunoaşterea modului în care diferitele funcţii ale includ recunoaşterea modului în care diferitele funcţii ale includ recunoaşterea modului în care diferitele funcţii ale includ recunoaşterea modului în care diferitele funcţii ale organizaţiei depind una de alta necesitând înţelegerea organizaţiei depind una de alta necesitând înţelegerea organizaţiei depind una de alta necesitând înţelegerea organizaţiei depind una de alta necesitând înţelegerea organizaţiei depind una de alta necesitând înţelegerea organizaţiei depind una de alta necesitând înţelegerea organizaţiei depind una de alta necesitând înţelegerea organizaţiei depind una de alta necesitând înţelegerea legăturii dintre activităţile organizaţiei şi ramura economică legăturii dintre activităţile organizaţiei şi ramura economică legăturii dintre activităţile organizaţiei şi ramura economică legăturii dintre activităţile organizaţiei şi ramura economică din care face parte organizaţia precum şi recunoaşterea din care face parte organizaţia precum şi recunoaşterea din care face parte organizaţia precum şi recunoaşterea din care face parte organizaţia precum şi recunoaşterea câmpului de forţe sociocâmpului de forţe sociocâmpului de forţe sociocâmpului de forţe socio----economice şi politice care afectează economice şi politice care afectează economice şi politice care afectează economice şi politice care afectează organizaţiaorganizaţiaorganizaţiaorganizaţia
deprinderile sunt importante pentru persoanele din vârful deprinderile sunt importante pentru persoanele din vârful deprinderile sunt importante pentru persoanele din vârful deprinderile sunt importante pentru persoanele din vârful ierarhiei manageriale, ele presupunând capacitate de sinteză. ierarhiei manageriale, ele presupunând capacitate de sinteză. ierarhiei manageriale, ele presupunând capacitate de sinteză. ierarhiei manageriale, ele presupunând capacitate de sinteză. Desigur presupun inteligenţa cognitivă, emoţională şi chiar Desigur presupun inteligenţa cognitivă, emoţională şi chiar Desigur presupun inteligenţa cognitivă, emoţională şi chiar Desigur presupun inteligenţa cognitivă, emoţională şi chiar spiritualăspiritualăspiritualăspirituală
Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Editura Economică 2005Editura Economică 2005Editura Economică 2005Editura Economică 2005
Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Editura Economică 2005Editura Economică 2005Editura Economică 2005Editura Economică 2005
De asemenea bine de ştiutDe asemenea bine de ştiutDe asemenea bine de ştiutDe asemenea bine de ştiutdespre managementdespre managementdespre managementdespre management
Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Editura Economică 2005Editura Economică 2005Editura Economică 2005Editura Economică 2005
Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Editura Economică 2005Editura Economică 2005Editura Economică 2005Editura Economică 2005
Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Editura Economică 2005Editura Economică 2005Editura Economică 2005Editura Economică 2005
Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Editura Economică 2005Editura Economică 2005Editura Economică 2005Editura Economică 2005
Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Editura Economică 2005Editura Economică 2005Editura Economică 2005Editura Economică 2005
Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Editura Economică 2005Editura Economică 2005Editura Economică 2005Editura Economică 2005
Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Editura Economică 2005Editura Economică 2005Editura Economică 2005Editura Economică 2005
Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Sursa: “Competenţele emoţionale şi succesul în management”Editura Economică 2005Editura Economică 2005Editura Economică 2005Editura Economică 2005
Principalele caracteristici ale Principalele caracteristici ale Principalele caracteristici ale Principalele caracteristici ale întreprinzătoruluiîntreprinzătoruluiîntreprinzătoruluiîntreprinzătorului----manager românmanager românmanager românmanager român
Nr. Crt.Nr. Crt.Nr. Crt.Nr. Crt. ELEMENTE ELEMENTE ELEMENTE ELEMENTE DE CARACTERIZAREDE CARACTERIZAREDE CARACTERIZAREDE CARACTERIZARE
1.1.1.1. Întreprinzătorii de sex masculin reprezintă majoritatea (79%)Întreprinzătorii de sex masculin reprezintă majoritatea (79%)Întreprinzătorii de sex masculin reprezintă majoritatea (79%)Întreprinzătorii de sex masculin reprezintă majoritatea (79%)
2.2.2.2.Domină categoria 36Domină categoria 36Domină categoria 36Domină categoria 36----45 de ani (40%), adică a persoanelor mature. Vârsta 45 de ani (40%), adică a persoanelor mature. Vârsta 45 de ani (40%), adică a persoanelor mature. Vârsta 45 de ani (40%), adică a persoanelor mature. Vârsta medie a întreprinzătorilor: 41 de animedie a întreprinzătorilor: 41 de animedie a întreprinzătorilor: 41 de animedie a întreprinzătorilor: 41 de ani
Întreprinzătorii căsătoriţi reprezintă trei sferturi (79%): familia a avut o Întreprinzătorii căsătoriţi reprezintă trei sferturi (79%): familia a avut o Întreprinzătorii căsătoriţi reprezintă trei sferturi (79%): familia a avut o Întreprinzătorii căsătoriţi reprezintă trei sferturi (79%): familia a avut o 3.3.3.3.
Întreprinzătorii căsătoriţi reprezintă trei sferturi (79%): familia a avut o Întreprinzătorii căsătoriţi reprezintă trei sferturi (79%): familia a avut o Întreprinzătorii căsătoriţi reprezintă trei sferturi (79%): familia a avut o Întreprinzătorii căsătoriţi reprezintă trei sferturi (79%): familia a avut o influenţă favorabilă asupra afaceriiinfluenţă favorabilă asupra afaceriiinfluenţă favorabilă asupra afaceriiinfluenţă favorabilă asupra afacerii
4.4.4.4.Peste două treimi (69%) au terminat o facultate, ceea ce indică un nivel Peste două treimi (69%) au terminat o facultate, ceea ce indică un nivel Peste două treimi (69%) au terminat o facultate, ceea ce indică un nivel Peste două treimi (69%) au terminat o facultate, ceea ce indică un nivel ridicat de educaţieridicat de educaţieridicat de educaţieridicat de educaţie
5.5.5.5.Întreprinzătorii cu pregătire tehnică (46%) şi cei cu pregătire economică Întreprinzătorii cu pregătire tehnică (46%) şi cei cu pregătire economică Întreprinzătorii cu pregătire tehnică (46%) şi cei cu pregătire economică Întreprinzătorii cu pregătire tehnică (46%) şi cei cu pregătire economică (34%) sunt majoritari(34%) sunt majoritari(34%) sunt majoritari(34%) sunt majoritari
6.6.6.6.Doar 34% din eşantion au urmat un curs de pregătire managerială după Doar 34% din eşantion au urmat un curs de pregătire managerială după Doar 34% din eşantion au urmat un curs de pregătire managerială după Doar 34% din eşantion au urmat un curs de pregătire managerială după terminarea studiilor, ceea ce se reflectă în cunoştinţe şi abilităţi terminarea studiilor, ceea ce se reflectă în cunoştinţe şi abilităţi terminarea studiilor, ceea ce se reflectă în cunoştinţe şi abilităţi terminarea studiilor, ceea ce se reflectă în cunoştinţe şi abilităţi manageriale relativ redusemanageriale relativ redusemanageriale relativ redusemanageriale relativ reduse
Sursa: “Tribuna Economică”Sursa: “Tribuna Economică”Sursa: “Tribuna Economică”Sursa: “Tribuna Economică”Numărul 7, Februarie 2007Numărul 7, Februarie 2007Numărul 7, Februarie 2007Numărul 7, Februarie 2007
Principalele caracteristici ale Principalele caracteristici ale Principalele caracteristici ale Principalele caracteristici ale întreprinzătoruluiîntreprinzătoruluiîntreprinzătoruluiîntreprinzătorului----manager românmanager românmanager românmanager român
Nr. Crt.Nr. Crt.Nr. Crt.Nr. Crt. ELEMENTE ELEMENTE ELEMENTE ELEMENTE DE CARACTERIZAREDE CARACTERIZAREDE CARACTERIZAREDE CARACTERIZARE
7.7.7.7.Un procent majoritar (72%) au devenit întreprinzători prin iniţiere, Un procent majoritar (72%) au devenit întreprinzători prin iniţiere, Un procent majoritar (72%) au devenit întreprinzători prin iniţiere, Un procent majoritar (72%) au devenit întreprinzători prin iniţiere, înfiinţiânduînfiinţiânduînfiinţiânduînfiinţiându----şi propriile întreprinderişi propriile întreprinderişi propriile întreprinderişi propriile întreprinderi
8.8.8.8.Cele trei categorii (mai puţin de cinci ani, între 6Cele trei categorii (mai puţin de cinci ani, între 6Cele trei categorii (mai puţin de cinci ani, între 6Cele trei categorii (mai puţin de cinci ani, între 6----10 ani, mai mult de 11 10 ani, mai mult de 11 10 ani, mai mult de 11 10 ani, mai mult de 11 ani) sunt relativ egale, vârsta medie la care au început propria afacere a ani) sunt relativ egale, vârsta medie la care au început propria afacere a ani) sunt relativ egale, vârsta medie la care au început propria afacere a ani) sunt relativ egale, vârsta medie la care au început propria afacere a rezultat ca fiind 33 de ani, o vârstă relativ tânărărezultat ca fiind 33 de ani, o vârstă relativ tânărărezultat ca fiind 33 de ani, o vârstă relativ tânărărezultat ca fiind 33 de ani, o vârstă relativ tânără
9.9.9.9.40% deţin afacerea integral, iar peste 60% din întreprinzătorii chestionaţi 40% deţin afacerea integral, iar peste 60% din întreprinzătorii chestionaţi 40% deţin afacerea integral, iar peste 60% din întreprinzătorii chestionaţi 40% deţin afacerea integral, iar peste 60% din întreprinzătorii chestionaţi deţin peste 50% din capitalul firmei; predomină întreprinzătoruldeţin peste 50% din capitalul firmei; predomină întreprinzătoruldeţin peste 50% din capitalul firmei; predomină întreprinzătoruldeţin peste 50% din capitalul firmei; predomină întreprinzătorul----proprietarproprietarproprietarproprietar
Sursa: “Tribuna Economică”Sursa: “Tribuna Economică”Sursa: “Tribuna Economică”Sursa: “Tribuna Economică”Numărul 7, Februarie 2007Numărul 7, Februarie 2007Numărul 7, Februarie 2007Numărul 7, Februarie 2007
Principalele caracteristici ale Principalele caracteristici ale Principalele caracteristici ale Principalele caracteristici ale întreprinzătoruluiîntreprinzătoruluiîntreprinzătoruluiîntreprinzătorului----manager românmanager românmanager românmanager român
Nr. Crt.Nr. Crt.Nr. Crt.Nr. Crt. ELEMENTE ELEMENTE ELEMENTE ELEMENTE DE CARACTERIZAREDE CARACTERIZAREDE CARACTERIZAREDE CARACTERIZARE
10.10.10.10.44% din cei chestionaţi muncesc peste 60 de ore, iar 26% alocă între 5044% din cei chestionaţi muncesc peste 60 de ore, iar 26% alocă între 5044% din cei chestionaţi muncesc peste 60 de ore, iar 26% alocă între 5044% din cei chestionaţi muncesc peste 60 de ore, iar 26% alocă între 50----60 de ore afacerii, ceea ce indică o intensă implicare temporală60 de ore afacerii, ceea ce indică o intensă implicare temporală60 de ore afacerii, ceea ce indică o intensă implicare temporală60 de ore afacerii, ceea ce indică o intensă implicare temporală
61% din cei chestionaţi au plasat necesitatea sentimentului de siguranţă 61% din cei chestionaţi au plasat necesitatea sentimentului de siguranţă 61% din cei chestionaţi au plasat necesitatea sentimentului de siguranţă 61% din cei chestionaţi au plasat necesitatea sentimentului de siguranţă
11.11.11.11.
61% din cei chestionaţi au plasat necesitatea sentimentului de siguranţă 61% din cei chestionaţi au plasat necesitatea sentimentului de siguranţă 61% din cei chestionaţi au plasat necesitatea sentimentului de siguranţă 61% din cei chestionaţi au plasat necesitatea sentimentului de siguranţă pentru sine şi familie, pe primul loc, 52% dorinţa de a câştiga mai mult, şi pentru sine şi familie, pe primul loc, 52% dorinţa de a câştiga mai mult, şi pentru sine şi familie, pe primul loc, 52% dorinţa de a câştiga mai mult, şi pentru sine şi familie, pe primul loc, 52% dorinţa de a câştiga mai mult, şi abia pe locul trei sabia pe locul trei sabia pe locul trei sabia pe locul trei s----a clasat oportunitatea de afaceri. Există deci o motivare a clasat oportunitatea de afaceri. Există deci o motivare a clasat oportunitatea de afaceri. Există deci o motivare a clasat oportunitatea de afaceri. Există deci o motivare pluridimensională.pluridimensională.pluridimensională.pluridimensională.
12.12.12.12.
Preponderent participativ, bazat adesea pe munca în echipă, 63% iau în Preponderent participativ, bazat adesea pe munca în echipă, 63% iau în Preponderent participativ, bazat adesea pe munca în echipă, 63% iau în Preponderent participativ, bazat adesea pe munca în echipă, 63% iau în considerare ideile şi propunerile subordonaţilor întotdeauna sau de cele considerare ideile şi propunerile subordonaţilor întotdeauna sau de cele considerare ideile şi propunerile subordonaţilor întotdeauna sau de cele considerare ideile şi propunerile subordonaţilor întotdeauna sau de cele mai multe ori, doar în 30% din cazuri nu se apelează la delegare, iar mai multe ori, doar în 30% din cazuri nu se apelează la delegare, iar mai multe ori, doar în 30% din cazuri nu se apelează la delegare, iar mai multe ori, doar în 30% din cazuri nu se apelează la delegare, iar preocuparea pentru păstrarea armoniei în cadrul firmei este foarte mare preocuparea pentru păstrarea armoniei în cadrul firmei este foarte mare preocuparea pentru păstrarea armoniei în cadrul firmei este foarte mare preocuparea pentru păstrarea armoniei în cadrul firmei este foarte mare (77%)(77%)(77%)(77%)
Sursa: “Tribuna Economică”Sursa: “Tribuna Economică”Sursa: “Tribuna Economică”Sursa: “Tribuna Economică”Numărul 7, Februarie 2007Numărul 7, Februarie 2007Numărul 7, Februarie 2007Numărul 7, Februarie 2007
Cultura în viaţa noastrăCultura în viaţa noastrăCultura în viaţa noastrăCultura în viaţa noastrăşi viaţa noastră în culturăşi viaţa noastră în culturăşi viaţa noastră în culturăşi viaţa noastră în cultură
Sursa: DEX Sursa: DEX Sursa: DEX Sursa: DEX ---- Ediţia aEdiţia aEdiţia aEdiţia a----IIIIIIII----a, Editura Univers 1998a, Editura Univers 1998a, Editura Univers 1998a, Editura Univers 1998
Modalitate de lucru la capitolul semne şi Modalitate de lucru la capitolul semne şi Modalitate de lucru la capitolul semne şi Modalitate de lucru la capitolul semne şi simptome ale nevoii de schimbaresimptome ale nevoii de schimbaresimptome ale nevoii de schimbaresimptome ale nevoii de schimbare
Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Ediţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura Allfa
Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Ediţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura Allfa
Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Ediţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura Allfa
Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Ediţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura Allfa
PePePePe cinecinecinecine ignoră?ignoră?ignoră?ignoră?Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”
Ediţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura Allfa
Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Ediţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura Allfa
Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Ediţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura Allfa
Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Ediţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura Allfa
Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Ediţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura Allfa
Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Ediţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura Allfa
Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Ediţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura Allfa
“Moduri de a fi”“Moduri de a fi”“Moduri de a fi”“Moduri de a fi”
Extravertit (E)Extravertit (E)Extravertit (E)Extravertit (E) IntrovertitIntrovertitIntrovertitIntrovertit (I)(I)(I)(I)Cunosc mulţi oameni şi îi consideră pe mulţi dintr ei ca “prieteni apropiaţi”.
De obicei se implică în mai multe acţiuni în acelaşi timp (citirea ziarului, vizionarea unor emisiuni de
Preferinţă pentru ocazii speciale la care să participe doar un prieten sau un grup intim.
Concentrarea pe o singură activitate într-o perioadă de timp şi vizionarea unor emisiuni de
televiziune)
Nu întâmpină dificultăţi în abordarea prietenilor şi persoanelor necunoscute.
Au tendinţa de a vorbi înainte de a gândi.
Preferă să lucreze cu oamenii, nu singur.
Simt nevoia să se afirme în faţa prietenilor.
într-o perioadă de timp şi desfăşurare a ei în detaliu.
Percepuţi ca fiind rezervaţi şi preocupaţi pentru reflecţie şi analiză.
Repetă ideile înainte de a le exprima şi adesea amână formularea răspunsului pentru a gândi înainte.
Schimbarea sistemului organizaţional sau Schimbarea sistemului organizaţional sau Schimbarea sistemului organizaţional sau Schimbarea sistemului organizaţional sau schimbarea culturii organizaţionaleschimbarea culturii organizaţionaleschimbarea culturii organizaţionaleschimbarea culturii organizaţionale
Schimbarea sistemuluiSchimbarea sistemuluiSchimbarea sistemuluiSchimbarea sistemului Schimbarea culturiiSchimbarea culturiiSchimbarea culturiiSchimbarea culturii1. Orientare pe problemă 1. Orientare pe valoare
2. Gradual, mai uşor de controlat 2. Amplu, greu de controlat odată începutînceput
3. Sporirea schimbărilor în sistem 3. Implică transformarea percepţiilor de bază
4. Orientat pe îmbunătăţirea rezultatelor sistemului
4. Orientarea asupra calităţii vieţii în organizaţie
5. Diagnosticul implică descoperirea neconcordanţelor dintre sisteme
5. Diagnosticarea implică examinarea disfuncţionalităţilor datorate percepţiilor de bază
6. Managementul nu se schimbă semnificativ
6. Schimbarea managementului este de obicei fundamentală
Schimbarea pe orizontală a organizaţieiSchimbarea pe orizontală a organizaţieiSchimbarea pe orizontală a organizaţieiSchimbarea pe orizontală a organizaţieiSchimbarea pe verticală a organizaţieiSchimbarea pe verticală a organizaţieiSchimbarea pe verticală a organizaţieiSchimbarea pe verticală a organizaţiei
Bine de ştiutBine de ştiutBine de ştiutBine de ştiut
Dacă organizaţiaDacă organizaţiaDacă organizaţiaDacă organizaţia Atunci, este potrivit “rolul” de:Atunci, este potrivit “rolul” de:Atunci, este potrivit “rolul” de:Atunci, este potrivit “rolul” de:
Presupune
schimbarea culturii
dezvoltarea resurselor umane
FACILITATORFACILITATORFACILITATORFACILITATOR
MENTORMENTORMENTORMENTOR
Este într-un mediu cu schimbări rapide şi/sau schimbări în procese interne
INOVATORINOVATORINOVATORINOVATOR
BROKERBROKERBROKERBROKER
Cere creşterea performanţelor privind productivitatea
PRODUCĂTORPRODUCĂTORPRODUCĂTORPRODUCĂTOR
BROKERBROKERBROKERBROKER
Presupune stabilitate, într-un mediu stabil
COORDONATORCOORDONATORCOORDONATORCOORDONATOR
MONITORMONITORMONITORMONITOR
Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Ediţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura Allfa
Structură a intereselor angajaţilorStructură a intereselor angajaţilorStructură a intereselor angajaţilorStructură a intereselor angajaţilor
Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Ediţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura Allfa
Structură a intereselor angajaţilorStructură a intereselor angajaţilorStructură a intereselor angajaţilorStructură a intereselor angajaţilor
Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Ediţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura Allfa
Reţine că există:Reţine că există:Reţine că există:Reţine că există:o rezistenţăo rezistenţăo rezistenţăo rezistenţă
a individului la schimbarea individului la schimbarea individului la schimbarea individului la schimbarea organizaţiei la schimbarea organizaţiei la schimbarea organizaţiei la schimbarea organizaţiei la schimbarea organizaţiei la schimbarea organizaţiei la schimbarea organizaţiei la schimbarea organizaţiei la schimbare
productivităţii muncii, neglijenţe în muncă, productivităţii muncii, neglijenţe în muncă, productivităţii muncii, neglijenţe în muncă, productivităţii muncii, neglijenţe în muncă, sabotajesabotajesabotajesabotaje
implicită (ascunsă) implicită (ascunsă) implicită (ascunsă) implicită (ascunsă) –––– creşterea absenteismului, a creşterea absenteismului, a creşterea absenteismului, a creşterea absenteismului, a întârzierilor, a demisiilor, a pierderii motivării în întârzierilor, a demisiilor, a pierderii motivării în întârzierilor, a demisiilor, a pierderii motivării în întârzierilor, a demisiilor, a pierderii motivării în muncă, a scăderii moraluluimuncă, a scăderii moraluluimuncă, a scăderii moraluluimuncă, a scăderii moralului
Piramida lui MaslowPiramida lui MaslowPiramida lui MaslowPiramida lui Maslow
nevoi ale stimei de sinenevoi ale stimei de sinenevoi ale stimei de sinenevoi ale stimei de sine
Rezistenţa individului la schimbareRezistenţa individului la schimbareRezistenţa individului la schimbareRezistenţa individului la schimbare
Cauzele rezistenţei individului la Cauzele rezistenţei individului la Cauzele rezistenţei individului la Cauzele rezistenţei individului la schimbare sunt:schimbare sunt:schimbare sunt:schimbare sunt:
Rezistenţa organizaţiei la schimbareRezistenţa organizaţiei la schimbareRezistenţa organizaţiei la schimbareRezistenţa organizaţiei la schimbare
Cauzele rezistenţei organizaţiei la Cauzele rezistenţei organizaţiei la Cauzele rezistenţei organizaţiei la Cauzele rezistenţei organizaţiei la schimbare sunt:schimbare sunt:schimbare sunt:schimbare sunt:
Numele subordonaţilor tăi în Numele subordonaţilor tăi în Numele subordonaţilor tăi în Numele subordonaţilor tăi în ordinea descrescătoare a ordinea descrescătoare a ordinea descrescătoare a ordinea descrescătoare a
productivităţii lorproductivităţii lorproductivităţii lorproductivităţii lor
Scrie acelaşi nume în ordinea Scrie acelaşi nume în ordinea Scrie acelaşi nume în ordinea Scrie acelaşi nume în ordinea descrescătoare a timpului descrescătoare a timpului descrescătoare a timpului descrescătoare a timpului
petrecut cu eipetrecut cu eipetrecut cu eipetrecut cu ei
Caracteristici de personalitate ale angajaţilor Caracteristici de personalitate ale angajaţilor Caracteristici de personalitate ale angajaţilor Caracteristici de personalitate ale angajaţilor determinante pentru implementarea schimbăriideterminante pentru implementarea schimbăriideterminante pentru implementarea schimbăriideterminante pentru implementarea schimbării
Caracteristici de personalitateCaracteristici de personalitateCaracteristici de personalitateCaracteristici de personalitate DescriereDescriereDescriereDescriere
0000 1111
Linia de control (autocontrol)Linia de control (autocontrol)Linia de control (autocontrol)Linia de control (autocontrol) Măsura în care un individ crede că Măsura în care un individ crede că Măsura în care un individ crede că Măsura în care un individ crede că propriul comportament poate influenţa propriul comportament poate influenţa propriul comportament poate influenţa propriul comportament poate influenţa direct consecvenţa (menţinerea) direct consecvenţa (menţinerea) direct consecvenţa (menţinerea) direct consecvenţa (menţinerea) direct consecvenţa (menţinerea) direct consecvenţa (menţinerea) direct consecvenţa (menţinerea) direct consecvenţa (menţinerea) aceluiaşi mod de comportare.aceluiaşi mod de comportare.aceluiaşi mod de comportare.aceluiaşi mod de comportare.
Eficienţa activităţii personaleEficienţa activităţii personaleEficienţa activităţii personaleEficienţa activităţii personale O persoană crede în capacitatea sa de a O persoană crede în capacitatea sa de a O persoană crede în capacitatea sa de a O persoană crede în capacitatea sa de a realiza cu succes o sarcină (sau a avea realiza cu succes o sarcină (sau a avea realiza cu succes o sarcină (sau a avea realiza cu succes o sarcină (sau a avea succes în general)succes în general)succes în general)succes în general)
Orientarea către asumarea risculuiOrientarea către asumarea risculuiOrientarea către asumarea risculuiOrientarea către asumarea riscului Gradul în care un individ doreşte săGradul în care un individ doreşte săGradul în care un individ doreşte săGradul în care un individ doreşte să----şi şi şi şi valorifice şansele şi ia decizii care valorifice şansele şi ia decizii care valorifice şansele şi ia decizii care valorifice şansele şi ia decizii care implică un anumit grad de riscimplică un anumit grad de riscimplică un anumit grad de riscimplică un anumit grad de risc
DogmatismulDogmatismulDogmatismulDogmatismul Gradul în care credinţele (valorile) Gradul în care credinţele (valorile) Gradul în care credinţele (valorile) Gradul în care credinţele (valorile) individului sunt rigide şi nu acceptă individului sunt rigide şi nu acceptă individului sunt rigide şi nu acceptă individului sunt rigide şi nu acceptă punctele de vedere ale altora.punctele de vedere ale altora.punctele de vedere ale altora.punctele de vedere ale altora.
Nu uita că eşti mereu în centrul atenţiei Nu uita că eşti mereu în centrul atenţiei Nu uita că eşti mereu în centrul atenţiei Nu uita că eşti mereu în centrul atenţiei
IMPORTANTIMPORTANTIMPORTANTIMPORTANT
Nu uita că eşti mereu în centrul atenţiei Nu uita că eşti mereu în centrul atenţiei Nu uita că eşti mereu în centrul atenţiei Nu uita că eşti mereu în centrul atenţiei celorlalţi din cadrul organizaţieicelorlalţi din cadrul organizaţieicelorlalţi din cadrul organizaţieicelorlalţi din cadrul organizaţiei
Studiile arată că cele mai directe cauze Studiile arată că cele mai directe cauze Studiile arată că cele mai directe cauze Studiile arată că cele mai directe cauze pentru performanţa slabă a unui angajat sunt:pentru performanţa slabă a unui angajat sunt:pentru performanţa slabă a unui angajat sunt:pentru performanţa slabă a unui angajat sunt:
cauzele „materiale” cauzele „materiale” cauzele „materiale” cauzele „materiale” –––– firma nufirma nufirma nufirma nu----i asigură i asigură i asigură i asigură
NU UITANU UITANU UITANU UITA
cauzele „materiale” cauzele „materiale” cauzele „materiale” cauzele „materiale” –––– firma nufirma nufirma nufirma nu----i asigură i asigură i asigură i asigură instrumentele sau nuinstrumentele sau nuinstrumentele sau nuinstrumentele sau nu----i asigură informaţia de i asigură informaţia de i asigură informaţia de i asigură informaţia de care are nevoiecare are nevoiecare are nevoiecare are nevoie
cauzele „personale” cauzele „personale” cauzele „personale” cauzele „personale” –––– poate că suferă încă după o poate că suferă încă după o poate că suferă încă după o poate că suferă încă după o recentă pierdere în familie; sau altcevarecentă pierdere în familie; sau altcevarecentă pierdere în familie; sau altcevarecentă pierdere în familie; sau altceva
Coordonate de bază selectate de practicăCoordonate de bază selectate de practicăCoordonate de bază selectate de practicăCoordonate de bază selectate de practicăîn realizarea managementului performanţeiîn realizarea managementului performanţeiîn realizarea managementului performanţeiîn realizarea managementului performanţei
Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Ediţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura Allfa
Coordonate de bază selectate de practicăCoordonate de bază selectate de practicăCoordonate de bază selectate de practicăCoordonate de bază selectate de practicăîn realizarea managementului performanţeiîn realizarea managementului performanţeiîn realizarea managementului performanţeiîn realizarea managementului performanţei
Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Ediţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura Allfa
Alte metode în realizareaAlte metode în realizareaAlte metode în realizareaAlte metode în realizareamanagementului performanţeimanagementului performanţeimanagementului performanţeimanagementului performanţei
Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Ediţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura Allfa
Alte metode în realizareaAlte metode în realizareaAlte metode în realizareaAlte metode în realizareamanagementului performanţeimanagementului performanţeimanagementului performanţeimanagementului performanţei
Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Ediţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura Allfa
Alte metode în realizareaAlte metode în realizareaAlte metode în realizareaAlte metode în realizareamanagementului performanţeimanagementului performanţeimanagementului performanţeimanagementului performanţei
3. 3. 3. 3. StudiazăStudiazăStudiazăStudiază----i pe cei mai bunii pe cei mai bunii pe cei mai bunii pe cei mai buni- construieşte un profil al talentului necesar pentru construieşte un profil al talentului necesar pentru construieşte un profil al talentului necesar pentru construieşte un profil al talentului necesar pentru fiecare post. Asta te va ajuta să alegi cât mai mulţi fiecare post. Asta te va ajuta să alegi cât mai mulţi fiecare post. Asta te va ajuta să alegi cât mai mulţi fiecare post. Asta te va ajuta să alegi cât mai mulţi fiecare post. Asta te va ajuta să alegi cât mai mulţi fiecare post. Asta te va ajuta să alegi cât mai mulţi fiecare post. Asta te va ajuta să alegi cât mai mulţi fiecare post. Asta te va ajuta să alegi cât mai mulţi oameni care să semene cu cei mai buni angajaţi ai tăioameni care să semene cu cei mai buni angajaţi ai tăioameni care să semene cu cei mai buni angajaţi ai tăioameni care să semene cu cei mai buni angajaţi ai tăi- ai grijă ca toate cursurile de instruire să cuprindă tot ce ai grijă ca toate cursurile de instruire să cuprindă tot ce ai grijă ca toate cursurile de instruire să cuprindă tot ce ai grijă ca toate cursurile de instruire să cuprindă tot ce ai aflat despre excelenţă în fiecare rolai aflat despre excelenţă în fiecare rolai aflat despre excelenţă în fiecare rolai aflat despre excelenţă în fiecare rol- iniţiază o universitate internă. Principala funcţie a iniţiază o universitate internă. Principala funcţie a iniţiază o universitate internă. Principala funcţie a iniţiază o universitate internă. Principala funcţie a acesteia va fi să asigure un forum pentru expunerea acesteia va fi să asigure un forum pentru expunerea acesteia va fi să asigure un forum pentru expunerea acesteia va fi să asigure un forum pentru expunerea modului în care îşi fac treaba cei mai buni oameni ai tăimodului în care îşi fac treaba cei mai buni oameni ai tăimodului în care îşi fac treaba cei mai buni oameni ai tăimodului în care îşi fac treaba cei mai buni oameni ai tăi
Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Ediţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura Allfa
Alte metode în realizareaAlte metode în realizareaAlte metode în realizareaAlte metode în realizareamanagementului performanţeimanagementului performanţeimanagementului performanţeimanagementului performanţei
4. 4. 4. 4. Predă limbajul managerilor de elităPredă limbajul managerilor de elităPredă limbajul managerilor de elităPredă limbajul managerilor de elită- limbajul influenţează gândirea. Gândirea influenţează limbajul influenţează gândirea. Gândirea influenţează limbajul influenţează gândirea. Gândirea influenţează limbajul influenţează gândirea. Gândirea influenţează comportamentulcomportamentulcomportamentulcomportamentul- nu uita de diferenţa dintre aptitudini, cunoştinţe şi talentenu uita de diferenţa dintre aptitudini, cunoştinţe şi talentenu uita de diferenţa dintre aptitudini, cunoştinţe şi talentenu uita de diferenţa dintre aptitudini, cunoştinţe şi talente- asigurăasigurăasigurăasigură----te că oamenii tăi ştiu că nivelul de excelenţă te că oamenii tăi ştiu că nivelul de excelenţă te că oamenii tăi ştiu că nivelul de excelenţă te că oamenii tăi ştiu că nivelul de excelenţă necesită talent şi că talentele sunt extrem de greu de necesită talent şi că talentele sunt extrem de greu de necesită talent şi că talentele sunt extrem de greu de necesită talent şi că talentele sunt extrem de greu de învăţatînvăţatînvăţatînvăţat- o companie puternică ştie clar ce poate fi învăţat şi ce nuo companie puternică ştie clar ce poate fi învăţat şi ce nuo companie puternică ştie clar ce poate fi învăţat şi ce nuo companie puternică ştie clar ce poate fi învăţat şi ce nu- schimbă practicile de recrutareschimbă practicile de recrutareschimbă practicile de recrutareschimbă practicile de recrutare- nu mai trimite oameni mai puţin talentaţi pentru a fi nu mai trimite oameni mai puţin talentaţi pentru a fi nu mai trimite oameni mai puţin talentaţi pentru a fi nu mai trimite oameni mai puţin talentaţi pentru a fi “remediaţi” la cursuri de instruire“remediaţi” la cursuri de instruire“remediaţi” la cursuri de instruire“remediaţi” la cursuri de instruire
Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Ediţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura Allfa
Metode în schimbarea comportamentuluiMetode în schimbarea comportamentuluiMetode în schimbarea comportamentuluiMetode în schimbarea comportamentului
NU UITANU UITANU UITANU UITA6 întrebări importante şi 6 răspunsuri importante6 întrebări importante şi 6 răspunsuri importante6 întrebări importante şi 6 răspunsuri importante6 întrebări importante şi 6 răspunsuri importante
Dacă vrei ca angajatul să răspundă “Total de acord”“Total de acord”“Total de acord”“Total de acord”
la întrebarea:Atunci trebuietrebuietrebuietrebuie:
să ştii cât de mult poţi schimba un om
La locul de muncă am posibilitatea să fac ceea ce ştiu să fac cel mai bine, zi de zi?
un om
să cunoşti diferenţa dintre talent, abilităţi şi pregătire
să ştii care pot fi deprinde şi care pot fi doar “închiriate”
să ştii cum pui întrebările care pot trece dincolo de dorinţa candidatului de a impersiona, relevându-i astfel adevăratele talente
Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Ediţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura Allfa
NU UITANU UITANU UITANU UITA6 întrebări importante şi 6 răspunsuri importante6 întrebări importante şi 6 răspunsuri importante6 întrebări importante şi 6 răspunsuri importante6 întrebări importante şi 6 răspunsuri importante
Dacă vrei ca angajatul să răspundă “Total de acord”“Total de acord”“Total de acord”“Total de acord”
la întrebrea:Atunci trebuietrebuietrebuietrebuie:
Ştiu ce se aşteaptă de la mine la locul meu de muncă?
Am echipamentul şi materialele necesare pentru a-mi face munca corect?
să fii capabil să fixezi în mod clar aşteptările legate de performanţă
să fii capabil să-i menţii omului atenţia concentrată asupra performanţei de azi
să ştii în ce privinţă vei insista ca angajatul să-ţi urmeze indicaţiile
să ştii în ce privinţe îi vei încuraja libera iniţiativă
Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Ediţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura Allfa
NU UITANU UITANU UITANU UITA6 întrebări importante şi 6 răspunsuri importante6 întrebări importante şi 6 răspunsuri importante6 întrebări importante şi 6 răspunsuri importante6 întrebări importante şi 6 răspunsuri importante
Dacă vrei ca angajatul să răspundă “Total de acord”“Total de acord”“Total de acord”“Total de acord”
la întrebrea:Atunci trebuietrebuietrebuietrebuie:
la întrebrea:
În ultimele şapte zile, am fost lăudat pentru munca mea bine făcută?
Şefului meu sau altei persoane de la locul de muncă pare să-i pese de mine ca persoană?
să fii priceput în a-ţi motiva angajaţii (pe fiecare în parte)
să investeşti un singur lucru: timp
să ştii cu cine şi cum îl petreci
Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Ediţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura Allfa
NU UITANU UITANU UITANU UITA6 întrebări importante şi 6 răspunsuri importante6 întrebări importante şi 6 răspunsuri importante6 întrebări importante şi 6 răspunsuri importante6 întrebări importante şi 6 răspunsuri importante
Dacă vrei ca angajatul să răspundă “Total de acord”“Total de acord”“Total de acord”“Total de acord” la
întrebrea:Atunci trebuietrebuietrebuietrebuie:
să ştii ce să răspunzi angajaţilor la
Există la locul meu de muncă cineva care mă încurajează să mă dezvolt?
să ştii ce să răspunzi angajaţilor la întrebările: “Încotro merg de aici încolo? Mă puteţi ajuta să evoluez?”
să ştii pe cine să ajuţi să promoveze
să ştii ce faci atunci când eşti nevoit să concediezi un om la care ai ajuns să ţii
ce le datorezi angajaţilor
Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Ediţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura Allfa
Alte metode managerialeAlte metode managerialeAlte metode managerialeAlte metode manageriale
Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Ediţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura Allfa
Perioada de probăPerioada de probăPerioada de probăPerioada de probă
Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Ediţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura Allfa
Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Sursa: “Manager contra curentului”Ediţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura AllfaEdiţia I 2004 Editura Allfa
Sinucidere profesională asistată de manager
Angajatul cu performanţe slabe ştie înaintea ta cănu se descurcă aşa cum ar trebui. De fapt îşi doreştenu se descurcă aşa cum ar trebui. De fapt îşi doreştesprijinul tău. Te provoacă, îndemnându-te să-lconcediezi. Dacă bănuieşti că se întâmplă una caasta, cel mai bun lucru pe care-l poţi face, este să-lajuţi săcurme aceastănefericire.
Sursa: “Manager contra curentului”Ediţia I 2004 Editura Allfa
Etapele de adaptare ale individului modelul Hopson (Cooper şi Makin – 1984)
INTERNALIZARE
MO
RA
L
TIMP
TESTARE
DEPRESIE
MINIMALIZARE
IMOBILIZARECăUTAREA
SEMNIFICAţIEI
ACCEPTARE A REALITăţII
şI RENUNţARE
Sursa: “Schimbarea în organizaţie”Ediţia 2006, Editura Polirom
Imobilizarea
Ritmul schimbării– dacă ritmul schimbării nu este prea rapid, oamenii nu au problememari de adaptare– dacă schimbarea este drastică şi rapidă, procesul de adaptare poate ficopleşitorpentru o perioadăde timp
Ca rezultat,apare ca efect:faptul că în faţa unor asemenea situaţii unele persoane “se blochează”
asemeneaunui iepure în faţa unui farÎn aceste condiţii individul continuă să funcţioneze dar, poate părea că
este pe “pilot automat”individul îşi îndeplineşte sarcinile curente, aparent necunoscând sau
neacceptând faptul căcircumstanţele s-au schimbatindividul poate manifesta excese de euforie şi aceasta ca expresie a
dorinţei de a îndepărta anxietatea prin procesul de negare. Apariţia sau nua manifestării depinde de modul în care individul percepe schimbarea caameninţareşi modul în care el se simte capabil sau nu în a face faţăsituaţiei
Sursa: “Schimbarea în organizaţie”Ediţia 2006, Editura Polirom
Minimalizarea
În această etapă, individul recunoaşte că schimbareaa avut loc, însă minimalizează importanţa acesteia.(ex. “De fapt nu o să conteze chiar atât de mult” sau“Nu este decât o reorganizare minoră” – când de fapt“Nu este decât o reorganizare minoră” – când de faptare loco schimbare destul de mare)
Individul poate alterna în comportamentul şistructura sa, perioadele de minimalizare cu acceserecurente de perocupare în legătură cu schimbarea.Practic, individul incearcă să facă faţă schimbării, deşiface acest lucru pe “porţiuni mici”
Sursa: “Schimbarea în organizaţie”Ediţia 2006, Editura Polirom
Depresia
individul deprimat, este lipsit de motivaţie, esteletargic, iar starea sa de spirit este în general proastă
în organizaţie, oamenii se simt “sătui”, nu se implicăîn organizaţie, oamenii se simt “sătui”, nu se implicăşi au în general moralul scăzut”
cu toate acestea, depresia este un indiciu căindividul începe să accepte faptul că schimbarea aavut loc
Sursa: “Schimbarea în organizaţie”Ediţia 2006, Editura Polirom
Acceptarea realităţii şi renunţarea
Individul a ajunssă accepte realitatea şi permanenţaschimbării, precum şi noua stare de fapt
Individul acceptă să renunţe la trecut şi să sepregăteascăpentru viitorpregăteascăpentru viitor
Individul se simte mai bine, şi spune: “În regulă, dinmoment ce s-a întâmplat, să folosim situaţia câtputem de bine în folosul nostru”
Individul va căuta noi stimuli, întăritori, şi va elaboranoi comportamnte
Sursa: “Schimbarea în organizaţie”Ediţia 2006, Editura Polirom
Testarea
Individul renunţă la vechea realitate, însă se poate sănu aibă o idee clară referitoare la modul în caretrebuie săse comporte pe viitor
Individul începe să testeze noi posibilităţi, fie prinIndividul începe să testeze noi posibilităţi, fie prinnoi comportamente, fie prin imaginarea lor
Pentru toate acestea, individul îşi mobilizeazăenergie, iar motivaţia se intensifică
Individul este dornic să-şi dezvolte şi să încerce noiaptitudini şi comportamente
Sursa: “Schimbarea în organizaţie”Ediţia 2006, Editura Polirom
Căutarea semnificaţiei
Individul, ca urmare a activităţilor din etapa detestare, începe să reflecteze asupra schimbărilor ce auavut locşi asupra propriilor reacţii la acesteaavut locşi asupra propriilor reacţii la acestea
De regulă, această cutare a semnificaţiilor seconcentrează asupra aspectelor pozitive constante,individul putând ajunge a fi de părere că, până laurmă, viaţa nu e chiar aşa de rea
Sursa: “Schimbarea în organizaţie”Ediţia 2006, Editura Polirom
Internalizarea
Individul asimilează noile gânduri, sentimente, comportamente – descoperiteîn etapele anterioare – ca făcând parte din activitateasa normală
Practica în doemniul schimbării organizaţionale arată ca fiind cu mai bunerezultate metodele prin care individului (în cadrul organizaţiei în schimbare) i sepropun mecanisme de dezvoltare personală şi nu mecanisme de competiţiefaţă de ceilalţi. Cu alte cuvinte, cooperarea este de multe ori mai bună decâtcompetiţia
Nu uitaţi totuşi – fiinţele umane ajung adesea să fie foarte competitive, maiales în situaţiile în care se simt ameninţate. Ca atare, competiţia va duce la unnivel scăzut de încredereşi, prin definiţie,laun nivel scăzut de cooperare
Rezultăca atare că:Este important să fim atenţi (conştienţi) de orice semn al existenţei
competiţieişi săştim cum să tratăm aceastăproblemăFii atent la:
Măsura în care oamenii au încredere unii în alţiiCât de deschişi sunt oamenii faţăde ceilalţiOrganizaţia a creat un mediu axat pe cooperare sau pe competiţie?
Sursa: “Schimbarea în organizaţie”Ediţia 2006, Editura Polirom
Aspecte esenţiale ale culturii organizaţionale
Cum tratează organizaţia puterea şi / sau controlul?Difuz în toatăorganizaţia?
Ce fel de putere este respectată în organizaţie – puterea personală(carisma)? Puterea resurselor (gardienii)? Puterea poziţiilor(birocraţii)?Putereaexperţilor (copii-minune ai tehnologiei)?
Ce metode de lucru se preferă – individualiste? De colaborare?Ce metode de lucru se preferă – individualiste? De colaborare?Competitive?
Oamenii trebuie să se adapteze structurii sau structura serveşteoamenilor?
Ale cui interese sunt cel mai bine servite de cultura dominantă –ale liderilor?Ale celor care deţin poziţiile-cheie?Ale indivizilor?Aleunor anumite grupuri?
Dar celelalte părţi implicate,cum ar fi clienţii, furnizorii, acţionarii?
Sursa: “Management. Teorie şi practică”Editura ştiinţa 2006
Modelul lui Handy
Tip Metaforă Caracteristici
Cultura puterii O pânză Controlul / puterea emană de la
centru; foarte politică şi antreprenorială; predomină puterea resurselor şi a
personalului. Această cultură
Cultura rolurilor Templul grec
personalului. Această cultură serveşte figurii conducătoare şi liderului.
Structură clasică; natură birocratică; rolurile sunt mai
importante decât oamenii care le
ocupă; domină puterea poziţiilor
şi este tolerată puterea experţilor.
Această cultură serveşte cauzei
structurii
Sursa: “Management. Teorie şi practică”Editura Ştiinţa 2006
Modelul lui Handy
Tip Metaforă Caracteristici
Cultura sarcinii O reţea Accentul este pe realizarea activităţ ii; sunt foarte apreciate expertiza indivizilor şi contribuţ ia lor; predomină puterea experţ ilor, dar sunt importante şi puterea personală şi a poziţ iei; forţa
Cultura persoanei Un roi sau o galaxie
personală şi a poziţ iei; forţa unificatoare a grupului se manifestă într-un nivel ridicat de colaborare.
O mulţ ime de oameni – de obicei profesionişti – care lucrează în aceeaşi încăpere / încăperi, dar care îşi urmăresc fiecare scopurile lor separat; puterea nu reprezintă un element important, deoarece membrii sunt experţ i fiecare în domeniul său. Acest tip de cultură serveşte individului.
Sursa: “Management. Teorie şi practică”Editura Ştiinţa 2006
Întreabă-ţi angajatul
Ce obiective are?Ce urmăreşte să realizeze în postul pe care-l deţine
în prezent?Cum îşi vede cariera evoluând?Ce obiective personale ar vrea să vă împărtăşească?Cât de des ar vrea să vă întâlniţi?
Nu uita că este bine venit
să ai un feed-back permanent cu angajaţii, cu fiecare angajat. Aşa cum spunea un manager: „Dacă nu poţi petrece patru ore pe an cu fiecare dintre oamenii tăi, atunci fie ai prea mulţi angajaţi în subordine, fie n-ar trebui să le fii şef.”trebui să le fii şef.”
fiecare întrevedere să înceapă cu o scurtă trecere în revistă a ultimelor performanţe. Apoi se trece neapărat la viitor, la modul în care angajatul îşi va putea folosi acest stil pentru a fi productiv
pentru a beneficia de feed-back-ul angajatului trebuie să fii singur cu angajatul. E important să fii singur cu el.
Fii atent la
Măsura în care oamenii au încredere unii în alţiiCât de deschişi sunt oamenii faţăde ceilalţiCât de deschişi sunt oamenii faţăde ceilalţiOrganizaţia a creat un mediu axat pe cooperare
sau pe competiţie?
Cuplul analiză financiară – diagnostic financiar
Are ca şi scop caracterizarea într-o manieră cât maipertinentă şi mai prudentă a situaţiei întreprinderiipertinentă şi mai prudentă a situaţiei întreprinderiiîn scopul fundamentării pe criterii de optim adeciziilor de constituireşi utilizare a resurselor
• Rentabilitate comercială• Riscfinanciar• Riscde faliment• Grad de autonomie• Flexibilitatea constituiriişi utilizării resurselor• Posibilităţi de control
Obiectivele diagnosticului financiarpe tipuri de interese
Bilanţulprocedeu al metodei contabilităţii prin care se prezintă simultan patrimoniul şi situaţia economică financiară a întreprinderii. El se prezintă ca un tablou care cuprinde în
Sursa: “Contabilitate. Fundamente”Editura All Beck 2004
întreprinderii. El se prezintă ca un tablou care cuprinde în formă sintetică şi în expresie valorică activele (bunurile, mijloacele) imobilizate şi circulante existente la un momentadt în întreprindere, sursele din care au fost constituite (finanţate) precum şi rezultatele economico financiare obţinute pentru perioada în care se întocmeşte.
Bilanţul reprezintă expresia statică “la un moment dat” a structurilor de activ şi pasiv ale întreprinderii.
Bilanţul contabilContul de profit şi pierderi
Contul de profit şi pierderi
Reprezintă tabloul dinamic al structurilor de activ şi
Reprezintă tabloul dinamic al structurilor de activ şi pasiv parte a patrimoniului întreprinderii, termenii prin care acesta descrie activităţile fiind: cheltuielile, veniturile şi rezultatul exerciţiului. În cele din urmă vorbim de un instrument folosit în evaluarea performanţei întreprinderii
Indicatori privind profitabilitatea
Denumire indicator
Simbol Mod de calcul Semnificaţie
Profitul brut Pb Total venituri –Total cheltuieli Capacitatea firmei de a obţine profit
Profitul net Pn Pb – Impozit Nivelul profitului care poate fi folosit pentru dezvoltare şi stimulare
Rata profitului Rp Profit / Cifra de afaceri Rentabilitatea firmei
Randamentul activelor totale
Ra Profit brut / Total active Capacitatea firmei de a suporta un efort investiţional prin mijloace proprii
Rata rentabilităţii financiare a
capitalului propriu
Rrfcp Profit net / Capital propriu Eficienţa cu care este utilizat capitalul
propriu
Rata rentabilităţii capitalului social
Rres Profit net / Capital social Eficienţa cu care este utilizat capitalul
Datele şi informaţiile necesare pentru a realiza diagnosticarea sereferă în principal la:
- nivelul producţiei livrate- nivelul stocurilor de produseşi de materii primenivelul stocurilor supranormative de produseşi materii prime- nivelul stocurilor supranormative de produseşi materii prime
- informaţii referitoare la clienţi, competitori, distribuitori,furnizori- metode de previziune folosite în domeniul vânzărilor- informaţii privind nevoile consumatorilor- informaţii referitoare la calitatea produselor, preţul de vânzare,formele de promovare a produselor etc. pentru competitori- formele de depozitareşi alimentare a locurilor de muncă
Datele şi informaţiile necesare pentru a realiza diagnosticarea sereferă în principal la:
- gradul de îndeplinire a obiectivelor privind producţia fizică- gradul de utilizare a capacităţii de producţienivelul stocurilor de producţie neterminată- nivelul stocurilor de producţie neterminată
- gradul de realizare a indicatorilor privind calitatea produselor- raţionalitatea fluxurilor de producţie- organizarea întreţineriişi reparării utilajelor- eficacitatea transportului intern- corelarea capacităţii de producţie cu cererea- coordonarea producţiei între diferitele subdiviziuniorganizatorice
Datele şi informaţiile necesare pentru a realiza diagnosticarea sereferă în principal la:
- nivelul productivităţii muncii- numărul de personal,pe total şi în structurănivelul câştigului mediu pe persoană- nivelul câştigului mediu pe persoană
- fluctuaţia forţei de muncă- raportul dintre categoria de lucrări şi nivelul de calificare apersonalului- selecţia personalului- cursurile de pregătire continuăşi de calificare din cadrul firmei- condiţiile de muncă- promovareaşi motivarea personalului
Datele şi informaţiile necesare pentru a realiza diagnosticarea sereferă în principal la:
- ponderea produselor noi şi modernizate în total produse alefirmeiponderea tehnologiilor noi şi modernizate folosite în cadrul- ponderea tehnologiilor noi şi modernizate folosite în cadrul
firmei- numărul de invenţii,inovaţii şi raţionalizări propuse- numărul de invenţii,inovaţii şi raţionalizări aplicate- ponderea personalului care a făcut invenţii şi inovaţii în totalpersonal al firmei- sursele de informare a personalului în domeniul noului- nivelul tehnicşi tehnological competitorilor
Datele şi informaţiile necesare pentru a realizadiagnosticarea se referă în principal la:
- exercitarea funcţiilor managementului- exercitarea funcţiilor managementului- strategiaorganizaţiei- organizarea structuralăa organizaţiei- sistemul informaţional al organizaţiei- sistemul decizional al organizaţiei- sistemul metodologicfolosit în cadrul organizaţiei
Ca regulă generală, un nivel supraunitar al raportului ar semnala posibilitatea ca firma să-şi poată rambursa ar semnala posibilitatea ca firma să-şi poată rambursa datoriile pe termen scurt pe baza valorificării activelor pe termen scurt (printr-un ciclu normal de activitate finalizat prin încasarea contravalorii produselor finite sau a mărfurilor).
De aceea, indicatorul trebuie să înregistreze valori mai ridicate de 2 – 2,5
-creşterea şi diversificarea portofoliului de clienţi – cu impact -creşterea şi diversificarea portofoliului de clienţi – cu impact asupra creşterii vânzărilor
- scăderea datoriilor faţă de furnizori – de preferinţă prin operaţiuni de compensare
- plata la timp a datoriilor către stat – pentru evitarea penalităţilor
Rată financiară de analizăa finanţării prin îndatorare (credite)
Rata îndatorării
Arată ce pondere deţin datoriile în totalul activelor –adică arată cât la sută din totalul fondurilor de care dispune firma provine din credite.firma provine din credite.
Rată financiară de analizăa finanţării prin îndatorare (credite)
Comentariu la rata îndatorării
Creditorii preferă rate mici ale îndatorării, deoarece cu cât aceste raport este mai mic cu atât riscul unor eventuale pierderi în cazul unui faliment este mai mic.cazul unui faliment este mai mic.
Proprietarii urmăresc de obicei o rată mai mare, pentru că doresc să-şi dezvolte afacerea şi în acest scop au nevoie să se împrumute.
O rată prea mare a îndatorării duce de obicei la apariţia unor acţiuni speculative din partea proprietarilor afacerii. Deoarece fondurile pe care aceştia le-au investit sunt puţine şi limitate, tentaţia participării la unele acţiuni speculative este extrem de mare. Dacă reuşesc, speculaţiile aduc mari câştiguri proprietarilor, însă în caz de eşec cea mai mare parte din pierdere revine creditorilor.
Rată financiară de analizăa eficienţei utilizării activelor
Rata de utilizare a activelor fixe
Măsoară eficienţa cu care firma utilizează maşinile şiechipamentele de care dispune.
afaceridecifra
Comentariu
Cu cât valoarea indicatorului este mai mare, se poateconcluziona că activele fixe sunt utilizate într-o manieră eficientă.Semne de îngrijorare apar în momentul în care valoarea ratei seapropie de 1.
Rată financiară de analizăa eficienţei echipei manageriale
Rata profitului
Arată profitul obţinut la o unitate monetară din cifra de afaceri. Obţinerea profitului este motivaţia oricărei afaceri şi rezultatul unui ansamblu de decizii strategice şi tactice ale managerilor.managerilor.
Comentariu
Obţinerea unei rate cât mai mari a profitului trebuie să fie un obiectiv urmărit de orice manager de întreprindere. Rata profitului arată care este rezultatul net al efectelor combinate ale lichidităţii, managementului activelor şi managementului datoriilor
Modelul Altman numit şi modelul Z este un model deprognoză a stării de faliment dezvoltat de profesorulAltman în SUA în anul 1968 şi actualizat mai apoi de maiAltman în SUA în anul 1968 şi actualizat mai apoi de maimulte ori. Modelul cuprinde cinci variabile considerate afi cele mai reprezentative pentru o întreprindere.Reprezentarea matematicăa modelului este:
543216,03,34,12,1 xxxxxZ ++++=
Sursa: “Tribuna Economică”Numărul 48, Noiembrie 2006
Determinarea riscului financiarmodelul Altman
Variabila x1 reflectă flexibilitatea întreprinderii şi sedetermină ca raport între capitalul circulant (activecirculante de exploatare – pasive circulante deexploatare) sau fond de rulment şi activul total
totalActiv
rulmentdeFondx
sau
totalActiv
circulantCapitalx
=
=
1
1
Sursa: “Tribuna Economică”Numărul 48, Noiembrie 2006
măsurăa flexibilităţii financiare
Determinarea riscului financiarmodelul Altman
Varabila x2 reprezintă rata autonfinanţării activelortotale şi se determină ca raport între profitul reinvestit(rezultatul net al exerciţiului – dividende acordate(rezultatul net al exerciţiului – dividende acordateacţionarilor)şi activul total
totalactiv
reinvestitprofitx =
2
Sursa: “Tribuna Economică”Numărul 48, Noiembrie 2006
măsurăa capacităţii de finanţare activă
Determinarea riscului financiarmodelul Altman
Variabila x3 reprezintă rata rentabilităţii economice şi secalculează ca raport între rezultatul brut al exerciţiului şiactivul totalactivul total
totalactiv
exalbrutrezultatulx
.3
=
Sursa: “Tribuna Economică”Numărul 48, Noiembrie 2006
măsurăa rentabilităţii resurselor avansate
Determinarea riscului financiarmodelul Altman
Variabila x4 evidenţiază capacitatea de îndatorare aîntreprinderii şi se calculeazăca raport între capitalizareabursieră (pentru firmele necotate se foloseşte capitalulpropriu)şi datoriile le pe termen mediuşi lung
lungşimediutermenpeDatorii
bursierăreCapitalizax =
4
Sursa: “Tribuna Economică”Numărul 48, Noiembrie 2006
măsurăa nivelului de îndatorare a firmei
Determinarea riscului financiarmodelul Altman
Variabila x5 măsoară randamentul activelor şi secalculeazăca raport între cifra de afaceri şi activul total
totalactiv
CAx =
5
Sursa: “Tribuna Economică”Numărul 48, Noiembrie 2006
măsurăa intensităţii utilizării activelor
Determinarea riscului financiarmodelul Altman
În funcţie de scorul realizat întreprinderile se includ înurmătoarele categorii:
- Z < 1,8 întreprinderea este insolvabilă, aflându-se foarteaproape de faliment
- 1,8 < Z < 2,2 întreprinderea se află într-o situaţie dificilă- 2,2 < Z < 3 situaţia întreprinderii este bună- Z > 3 situaţia întreprinderii este foarte bună
Sursa: “Tribuna Economică”Numărul 48, Noiembrie 2006
Determinarea riscului financiarmodelul Altman
Comentariu la modelul Altman:Altman a folosit pentru modelul său de
previzionare un număr de 22 de variabile potenţiale,previzionare un număr de 22 de variabile potenţiale,grupate în 5 categorii
1. Lichiditate2. Profitabilitate3. Îndatorare4. Solvabilitate5. Activitate
Sursa: “Falimentul – Radiografie şi predicţie”Editura Economică 2002
Determinarea riscului financiarmodelul Altman
Comentariu la modelul Altman:În modelul Altman domină ca importanţă
profitabilitatea activului – ce este ponderat cu o valoareapropiatăde cea a celorlalţi patru indicatori împreună
Rata de succes în predicţia falimentului folosindmodelul Altman este de 1 an anterior falimentului.
Sursa: “Falimentul – Radiografie şi predicţie”Editura Economică 2002
Determinarea riscului financiarmodelul Beaver
Porneşte în a considera firma ca un rezervor de activelichide.Centrul concepţiei lui Beaver îl reprezintăcash-flow-ul.Centrul concepţiei lui Beaver îl reprezintăcash-flow-ul.Cash-flow-ul reprezintă variaţia trezoreriei nete de laînceputul până la sfârşitul exerciţiului financiar.Trezoreria netă este dată de diferenţa dintredisponibilităţi şi credite de trezorerie.
Sursa: “Falimentul – Radiografie şi predicţie”Editura Economică 2002
Determinarea riscului financiarmodelul Beaver
Cash-flow-ul poate fi:- curent = calculat prin deducerea cheltuielilor curente
de exploatare din veniturile curente dede exploatare din veniturile curente deexploatare
- brut = care este rezultatul brut înainte de deducereaimpozitului pe profit
- net = care este egal cu cash-flow-ul brut diminuat cuimpozitul pe profit
Într-un asemenea context, în opinia lui Beaver firmareprezintă un rezervor de active lichide care estereprezintă un rezervor de active lichide care estealimentat de intrările de lichidităţi şi drenat deieşirile de cash-flow, iar solvabilitatea firmeiurmăreşte tocmai probabilitatea ca rezervorul să segolească.
Sursa: “Falimentul – Radiografie şi predicţie”Editura Economică 2002
Determinarea riscului financiarmodelul Beaver
Din cele de mai susrezultă4 propoziţii fundamentale:1. Cu cât mai mare este rezervorul, cu atât mai mică
este probabilitatea de falimentCu cât mai mare este fluxul operaţional, cu atât mai2. Cu cât mai mare este fluxul operaţional, cu atât maimicăeste probabilitateade faliment
3. Cu cât mai mare este fluxul de cheltuielioperaţionale cu atât mai mică este probabilitateade faliment
4. Cu cât mai mare este suma datoriilor cu atât maimare este probabilitateade faliment
Sursa: “Falimentul – Radiografie şi predicţie”Editura Economică 2002
Determinarea riscului financiarmodelul Beaver
Variabila financiară Anul înainte de faliment
-5 -4 -3 -2 -1
1. CF / Total active 0,22 0,24 0,23 0,21 0,13
Sursa: “Falimentul – Radiografie şi predicţie”Editura Economică 2002
2. Profit net / Total active 0,28 0,29 0,23 0,20 0,13
3. Total datorii / Total active 0,28 0,27 0,34 0,25 0,19
4. Capital de lucru / Total active 0,41 0,45 0,33 0,34 0,24
5. Lichiditate curentă 0,45 0,38 0,36 0,32 0,20
Determinarea riscului financiarmodelul Beaver
După rata de acoperire a datoriilor cu cash-flow (C.F. / datorii) considerat de Beaver ca fiind celmai bun predictor a doua rată ca importanţă înmai bun predictor a doua rată ca importanţă înpredictibilitate a fost considerată rentabilitateaactivului (profit net / active)
Este de reţinut faptul că modelul Beaverasigură o acurateţe a predicţiei riscului de falimentcu 4-5 anterior acestuia.
Sursa: “Falimentul – Radiografie şi predicţie”Editura Economică 2002
Categorii de performanţă financiarăpractică bancară
Categoria A Întreprinderile au performanţe financiare foarte bune, activitatea economică este rentabilă şi pot rambursa creditele şi dobânzile
Categoria B Performanţele financiare ale întreprinderii sunt bune, dar în perspectivă pot apărea elemente negative
Categoria C Întreprinderile au performanţe financiare satisfăcătoare şi sunt ameninţate de înrăutăţirea situaţiei lor economice
Categoria D Performanţele financiare sunt slabe, întreprinderile având o situaţie financiară oscilantă între satisfăcător şi nesatisfăcător
Categoria E Performanţele financiare sunt foarte slabe, întreprinderile înregistrând pierderi
Sursa: “Tribuna Economică”Numărul 7, Februarie 2007
Performanţa financiară
Serviciul datoriei
Bună Slabă Necorespunzătoare
Categoria A Risc minim În observaţie Substandard
Categorii de performanţă financiarăpractică bancară
Sursa: “Tribuna Economică”Numărul 7, Februarie 2007
Categoria A Risc minim În observaţie Substandard
Categoria B În observaţie Substandard Incert
Categoria C Substandard Incert Risc major
Categoria D Incert Risc major Risc major
Categoria E Risc major Risc major Risc major
Categorii de performanţă financiarăpractică bancară
Indicator:Lichiditatea curentă ( )
Formulă:
cL
curentePasive
curenteActive
Sursa: “Tribuna Economică”Numărul 7, Februarie 2007
Interval de variaţie şi punctaje:0p2p3p4p6p
c
c
c
c
c
L
L
L
L
L
<
≤<
≤<
≤<
≤
6,1
6,12,1
2,19,0
9,06,0
6,0
Pondere: 1,25
Categorii de performanţă financiarăpractică bancară
Indicator:Solvabilitatea (S)
Formulă:economicActiv
propriuCapital
Sursa: “Tribuna Economică”Numărul 7, Februarie 2007
Interval de variaţie şi punctaje:0p1p2p3p5p
Pondere: 1,5
S
S
S
S
S
<
≤<
≤<
≤<
≤
8,0
8,06,0
5,04,0
4,03,0
3,0
Categorii de performanţă financiarăpractică bancară
Indicator:Rentabilitate economică (ROA)( )
Formulă:
ecR
100Pr
XtotalActiv
netofit
Sursa: “Tribuna Economică”Numărul 7, Februarie 2007
Interval de variaţie şi punctaje:0p2p4p5p6p
Pondere: 1,5
ec
ec
ec
ec
ec
R
R
R
R
R
<
≤<
≤<
≤<
≤
%10
%10%7
%7%5
%5%2
%2
Categorii de performanţă financiarăpractică bancară
Indicator:Rentabilitatea financiară (ROE)( )
Formulă:
fR
100Pr
XpropriuCapital
netofit
Sursa: “Tribuna Economică”Numărul 7, Februarie 2007
Interval de variaţie şi punctaje:0p2p4p6p8p
Pondere: 1,5
f
f
f
f
f
R
R
R
R
R
<
≤<
≤<
≤<
≤
%35
%35%20
%20%10
%100
0
Categorii de performanţă financiarăpractică bancară
Indicator:Rata acoperirii dobânzilor ( )
Formulă:
adR
Dobândă
EBIT
Sursa: “Tribuna Economică”Numărul 7, Februarie 2007
Interval de variaţie şi punctaje:0p1p2p4p6p
Pondere: 1,75
ad
ad
ad
ad
ad
R
R
R
R
R
<
≤<
≤<
≤<
≤
3
32
25,1
5,11
1
Categorii de performanţă financiarăpractică bancară
Indicator:Rotaţia activelor ( )
Formulă:
acR
circulanteActive
afacerideCifra
Sursa: “Tribuna Economică”Numărul 7, Februarie 2007
Interval de variaţie şi punctaje:1p2p4p6p8p
Pondere: 0,25
ac
ac
ac
ac
ac
R
R
R
R
R
<
≤<
≤<
≤<
≤
10
108
86
65
5
Categorii de performanţă financiarăpractică bancară
Indicator:Evoluţia cifrei de afaceri ( )
Formulă:
CAI
0
1
afacerideCifra
afacerideCifra
Sursa: “Tribuna Economică”Numărul 7, Februarie 2007
Interval de variaţie şi punctaje:0p2p4p6p8p
Pondere: 0,75
0
CA
CA
CA
CA
CA
I
I
I
I
I
<
≤<
≤<
≤<
≤
6,1
6,14,1
4,125,1
25,11
1
Categorii de performanţă financiarăpractică bancară
Indicator:Marja profitului ( )
Formulă:
pM
100Pr
XafacerideCifra
netofit
Sursa: “Tribuna Economică”Numărul 7, Februarie 2007
Interval de variaţie şi punctaje:0p2p3p4p6p
Pondere: 1,5
p
p
p
p
p
M
M
M
M
M
<
≤<
≤<
≤<
≤
%10
%10%5
%5%3
%3%5,1
%5,1
De ce apar conflicte în organizaţii
Diferenţe în pregătirea profesională
Competenţele = reprezintă potenţialităţi umanevalorificate ca urmare a pregătirii experienţei şicapacităţilor personale sau caracteristici alecapacităţilor personale sau caracteristici alepersoanelor de a dispune de cunoştinţele şideprinderile necesare realizării sarcinilor demuncă
Dobândirea competenţelor necesită trecerea uneiperioade de timp, în care pot fi acumulate stăritensionale
Sursa: “Tribuna Economică”Numărul 3, Ianuarie 2007
De ce apar conflicte în organizaţii
Diferenţe în perceperea realităţii şi diferenţe în şi legatde sistemul de valori
• Oamenii de regulă acţionează pe baza a ceea cepercep căeste realitatea obiectivăa lumii• Valorile sunt credinţe durabile, modalităţi de purtarespecifice, care introduc relaţia, de preferinţă în raportcu un mod opusde purtare sau existenţă
Sursa: “Tribuna Economică”Numărul 3, Ianuarie 2007
De ce apar conflicte în organizaţii
Echitatea la locul de muncă
• de regulă, angajaţii sunt mai motivaţi să contribuie laeficienţa organizaţiei atunci când ceea ce oferă (timp,loialitate, cooperare) se află în raport direct proporţionalloialitate, cooperare) se află în raport direct proporţionalcu ceea ce primescîn schimb• percepţia de echitate este însă influenţată puternic şide ceea ce se crede căprimescceilalţi• angajatul va fi mulţumit până în momentul în care vadescoperi că altcineva, cu aceleaşi condiţii de studii,experienţă, performanţe, primeşte un salariu şi maimare. Va apărea o stare de nemulţumire, o stare dedezinteres
Sursa: “Tribuna Economică”Numărul 3, Ianuarie 2007
De ce apar conflicte în organizaţii
Deficienţele în comunicare
Elemente de care depinde comunicarea în organizaţii:• emiterea mesajului de transmis– calităţile emitentului• emiterea mesajului de transmis– calităţile emitentului• mesajul – trebuie exprimat cu claritate, coincizie, şielaborat într-un limbaj operaţional• mediul în care se produce comunicarea – pot existasurse de zgomot sau pot fi utilizate căi inadecvate• transmitereamesajului – suportul utilizat• recepţia mesajului – calităţile receptorului
Sursa: “Tribuna Economică”Numărul 3, Ianuarie 2007
De ce apar conflicte în organizaţiiComportamentele dificile ale unor persoane(sau aşa-numiţii angajaţi problemă)
• persoanele în cauză sunt relativ uşor de recunoscut în cadrulorganizaţiei, datorită reacţiilor emoţionale pe care legenereazăgenerează• experţii în comportament uman spun că oamenii cuadevărat dificili sunt rari, însă, oricine la un momentdat poateaveaun comportament dificil• conflictele de această factură pot fi rezolvate numaischimbând în personalitate acele condiţii care le-au dat fiinţă.În practică, acest lucru este extrem de dificil, ceea ce ne facesă credem că – încăpăţânatul, sadicul, bârfitorul – pot crea oatmosferă incendiară,nesănătoasă la locul de muncă
Sursa: “Tribuna Economică”Numărul 3, Ianuarie 2007
De ce apar conflicte în organizaţii
Competiţia
• utilizată ca o cale de obţinere a unei performanţe mairidicate, poate să genereze conflict, atunci când nuridicate, poate să genereze conflict, atunci când nueste însoţităde colaborare• prost manageriată ea distrage atenţia oamenilor dela scopurileşi activităţile cu adevărat importante
Sursa: “Tribuna Economică”Numărul 3, Ianuarie 2007
Explicaţii nefinanciare ale falimentuluiversussuccesului (modelul Lussier)
Succesul în acest caz se consideră realizatatunci când la sfârşitul perioadei iniţiale (consideratăatunci când la sfârşitul perioadei iniţiale (consideratăîn intervalul 0-10 ani), firma obţine un profit lanivelul mediei pe industrie.
Sursa: “Falimentul – Radiografie şi predicţie”Editura Economică 2002
Explicaţii nefinanciare ale falimentuluiversussuccesului (modelul Lussier)
Nr. crt.
Variabila Explicaţie
1. Capitalul Afacerile iniţiate cu un capital insuficient au şanse mult mai mari de faliment decât cele care încep cu un capital adecvat
Sursa: “Falimentul – Radiografie şi predicţie”Editura Economică 2002
Lussier - 1995
cu un capital adecvat
2. Înregistrarea operaţiilor şi controlul financiar
Firmele care nu înregistrează cu acurateţe operaţiile efectuate şi care nu utilizează un control financiar adecvat au şanse mari de faliment
3. Experienţa în industrie
Afacerile conduse de oameni fără o experienţă anterioară în industrie au o şansă mai mare faliment comparativ cu cele dirijate de oameni cu experienţă în industria respectivă
Explicaţii nefinanciare ale falimentuluiversussuccesului (modelul Lussier)
Nr. crt.
Variabila Explicaţie
4. Experienţa în management
Afacerile care au manageri fără o experienţă anterioară în domeniul conducerii au o şansă mai mare de faliment comparativ cu cele
Sursa: “Falimentul – Radiografie şi predicţie”Editura Economică 2002
Lussier - 1995
mai mare de faliment comparativ cu cele dirijate de oameni cu experienţă în domeniu
5. Planificarea Firmele care îşi planifică adecvat activitatea au şanse superioare de succes.
6. Consultanţi profesionişti
Firmele care nu utilizează consultanţa pe probleme specifice au o şansă mai mare de faliment comparativ cu cele care utilizează consultanţi profesionişti
Explicaţii nefinanciare ale falimentuluiversussuccesului (modelul Lussier)
Nr. crt.
Variabila Explicaţie
7. Educaţia Oamenii care nu au studiat într-o facultate au şanse sporite să conducă afacerile către faliment
Sursa: “Falimentul – Radiografie şi predicţie”Editura Economică 2002
Lussier - 1995
faliment
8. Angajaţii Firmele care nu pot atrage şi menţine angajaţi de calitate au şanse mai mari de faliment comparativ cu cele care reuşesc acecst lucru
9. Sincronizarea produselor / serviciilor cu piaţa
Afacerile care selectează produse / servicii prea noi sau prea vechi au o şansă în plus să falimenteze
Explicaţii nefinanciare ale falimentuluiversussuccesului (modelul Lussier)
Nr. crt.
Variabila Explicaţie
10. Sincronizarea economică
Afacerile iniţiate în perioada de recesiune economică sunt mai predispuse la faliment
Sursa: “Falimentul – Radiografie şi predicţie”Editura Economică 2002
Lussier - 1995
a economică economică sunt mai predispuse la faliment decât cele începute în perioada de expansiune
11. Vârsta Firmele iniţiate de tineri au şanse de succes mai reduse decât cele iniţiate şi dezvoltate de persoane mai în vârstă
12. Partenerii în afaceri
Întreprinderile iniţiate de o singură persoană sunt mai predispuse la faliment decât cele al căror capital este deţinut de mai mulţi acţionari
Explicaţii nefinanciare ale falimentuluiversussuccesului (modelul Lussier)
Nr. crt.
Variabila Explicaţie
13. Părinţii Proprietarii afacerilor ai căror părinţi nu au avut propria afacere au şanse sporite de
Sursa: “Falimentul – Radiografie şi predicţie”Editura Economică 2002
Lussier - 1995
avut propria afacere au şanse sporite de faliment
14. Minorităţile Întreprinderile iniţiate de persoane care aparţin unor minorităţi (religioase, etnice, sexuale) au şanse sporite de faliment
15. Marketing Proprietarii şi managerii care nu au abilităţi în domeniul marketingului au şanse sporite să fie implicaţi într-o afacere falimentară
Distribuţia falimentelorpe sectoare de activitate (2003-2004)
Domeniu de activitate % din total falimente 2003
% din total falimente 2004
Deviaţie 2004-2003
Comerţ cu ridicata şi distribuţie
19,30% 20,14% +0,85
Agricultură, silvicultură 17,77% 19,69% +1,91
Sursa: Coface Intercredit Romania SRL“Analiza sectorială a cazurilor de faliment în România”
Agricultură, silvicultură 17,77% 19,69% +1,91
Comerţ cu amănuntul 14,83% 12,38% -2,45
Industria alimentară şi a băuturilor
11,89% 13,18% +1,29
Fabriocvarea produselor textile, a articolelor de îmbrăcăminte şi încîlţăminte
5,98% 5,85% -0,13
Distribuţia falimentelorpe sectoare de activitate (2003-2004)
Domeniu de activitate % din total falimente 2003
% din total falimente 2004
Deviaţie 2004-2003
Industria metalurgică 4,46% 2,81% -1,65
Transporturi 4,21% 3,57% -0,64
Sursa: “Falimentul – Radiografie şi predicţie”Editura Economică 2002
Lussier - 1995
Transporturi 4,21% 3,57% -0,64
Fabricarea lemnului şi a produselor din lemn
4,16% 4,04% -0,12
Industria de maşini şi echipamente
3,68% 3,06% -0,62
Construcţii 3,68% 3,84% +0,16
Hoteluri şi restaurante 3,04% 2,29% -0,75
Important
Verifică-ţi starea de sănătate şi flexibilitate afirmei organizând întâlniri având specific tehnicprocedural împreunăcu un lichidator.
Urmăreşte:Urmăreşte:- zonele de problematică identificate de lichidator- perspectiva din care el îţi priveşte afacerea- timpul estimat a fi necesar închiderii afacerii tale- proceduri legate de angajaţi- costuri
Prezumţii vizând motivaţia unui individla locul de muncă
Motivaţia raţională / economică- prezumţia implicită este aceea că motivaţia oameniloreste în exclusivitate de natură economică şi că aceştiasunt raţionali în ceea ce priveşte modul în careabordeazăproblema satisfacerii nevoilorabordeazăproblema satisfacerii nevoilor
Motivaţiasocială- prezumţia este că motivaţia la locul de muncă ar fi, înprincipal, de natură socială – cu alte cuvinte, ceea ce-imotivează pe oameni este faptul că fac parte dintr-oechipă şi că au un sentiment de împlinire datoratinteracţiunii la nivel de grup
Prezumţii vizând motivaţia unui individla locul de muncă
Motivaţia realizării de sine- prezumţia constă în aceea că oamenii trebuie să aibăsentimentul că munca lor merită efortul şi că aceastacontribuie la dezvoltarea lorcontribuie la dezvoltarea lor
Motivaţiaeste complexă- prezumţia constă în aceea că societatea nu se situeazăla acelaşi nivel în acelaşi timp, şi în plus, orice individ arenevoi diferite în momente diferite sau mai multe nevoi înacelaşi timp
Nu uita – forţa naturii umane
Consistă în aceea că nu este unitară. Putereaei constă tocmai în aceea că fiecare natură umanăeste diferită.este diferită.
Managementul şi managerul suntmecanismele pe care companiile le au la îndemânăurmărind descătuşarea constructivă a forţei naturiiumaneşi nu subjugarea ei.
Sursa: “Manager contra curentului”Ediţia I 2004 Editura Allfa
Nu uita – trăsăturile contemporane
1. Interesul companiilor pentru valoare2. Interesul indivizilor pentru identitate
sunt forţelecare vor schimba peisajul corporativ pentrutotdeauna.
Sursa: “Despre profesia de manager”Editura Meteor Press, 1998
Nu uita – trăsăturile contemporane
Unii manageri vor încerca probabil să rezisteacestor forţe de schimbare, dar nu vor avea succes.Interesul unor companii pentru valoare e la fel destatornic şi irezistibil precum interesul individuluistatornic şi irezistibil precum interesul individuluipentru identitate . Poţi încetini aceste forţeconvergente dar nu le poţi opri.
Îţi rămâne provocarea în a găsi noi modeleorganizaţionale, noi funcţii, noi scheme deretribuire,noi sisteme de evaluare.
Sursa: “Despre profesia de manager”Editura Meteor Press, 1998
Directiva a IV-a a Comunităţilor Economice Europene / Standardele internaţionale de contabilitateOrdinul Min.Fin. nr.94 din 20 februarie 2001
Principali indicatori economico-financiari
Indicatori de lichiditate
- indicatorul lichidităţii curente (active curente / datorii) –oferă garanţia acoperirii datoriilor curente din activelecurente. Valoarare recomandată acceptabilă în jurul valoriide 2- indicatorul lichidităţii imediate (active curente – stocuri /datorii curente) – indicatorul test acid
Sursa: Ordinul Min.Fin. nr 94din 20 febr. 2001
Directiva a IV-a a Comunităţilor Economice Europene / Standardele internaţionale de contabilitateOrdinul Min.Fin. nr.94 din 20 februarie 2001
Principali indicatori economico-financiari
Indicatori de risc
Indicatorul gradului de îndatorare (capital împrumutat / capitalpropriu X100;capital împrumutat / capital angajat X100)
- capital împrumutat = credite peste un an- capital angajat = capital împrumutat + capital propriu
Indicatorul determină de câte ori societatea poate achitacheltuielile cu dobânda. Cu cât valoarea indicatorului este maimicăcu atât poziţiasocietăţii este consideratămai riscantă
Sursa: Ordinul Min.Fin. nr 94din 20 febr. 2001
Directiva a IV-a a Comunităţilor Economice Europene / Standardele internaţionale de contabilitateOrdinul Min.Fin. nr.94 din 20 februarie 2001
Principali indicatori economico-financiari
Indicatori de risc
Indicatorul privind acoperirea dobânzilor (profit înainteaplăţii dobânzii şi impozitului pe profit / cheltuieli cudobânda = număr de ori)
Indicatorul determină de câte ori societatea poateachita cheltuielile cu dobânda. Cu cât valoareaindicatorului este mai mică, cu atât poziţia societăţii esteconsideratămai riscantă.
Sursa: Ordinul Min.Fin. nr 94din 20 febr. 2001
Directiva a IV-a a Comunităţilor Economice Europene / Standardele internaţionale de contabilitateOrdinul Min.Fin. nr.94 din 20 februarie 2001
Principali indicatori economico-financiari
Indicatori de activitate (indicatori de gestiune)
Furnizează informaţii cu privire la:- viteza de intrare sau de ieşire a fluxurilor de numerar aleîntreprinderii- capacitatea întreprinderii de a controla capitalul circulantşi activităţile comerciale de bazăale întreprinderii
Sursa: Ordinul Min.Fin. nr 94din 20 febr. 2001
Directiva a IV-a a Comunităţilor Economice Europene / Standardele internaţionale de contabilitateOrdinul Min.Fin. nr.94 din 20 februarie 2001
Principali indicatori economico-financiari
Indicatori de activitate (indicatori de gestiune)
Formulele sunt :- costul vânzărilor / stocul mediu = număr de ori, numită şiviteza de rotaţie a stocurilor, aproximeazăde câte ori stocula fost rulat de-a lungul exerciţiului financiar- stoc mediu / costul vânzărilor X 365 = număr de zile destocare, indicănumărul de zile în care bunurile sunt stocateîn unitate
Sursa: Ordinul Min.Fin. nr 94din 20 febr. 2001
Directiva a IV-a a Comunităţilor Economice Europene / Standardele internaţionale de contabilitateOrdinul Min.Fin. nr.94 din 20 februarie 2001
Principali indicatori economico-financiari
Indicatori de activitate (indicatori de gestiune)
Formulele sunt :- sold mediu clienţi / cifra de afaceri X 365 – calculeazăeficacitatea întreprinderii în colectarea creanţelor sale. Exprimănumărul de zile până la data la care debitorii îşi achită datoriilecătre întreprindere.
O valoare în creştere a indicatorului poate indicaprobleme legate de controlul creditului acordat clienţilor, şi înconsecinţăcreanţe mai greu de încasat (clenţi rău platnici)
Sursa: Ordinul Min.Fin. nr 94din 20 febr. 2001
Directiva a IV-a a Comunităţilor Economice Europene / Standardele internaţionale de contabilitateOrdinul Min.Fin. nr.94 din 20 februarie 2001
Principali indicatori economico-financiari
Indicatori de activitate (indicatori de gestiune)
Formulele sunt :- sold mediu furnizori / achiziţii de bunuri (fără servicii) X 365.Pentru aproximarea achiziţiilor se poate utiliza costul vânzărilorsau cifra de afaceri.
Numit şi viteza de rotaţie a creditelor furnizor, indicatorulaproximează numărul de zile de creditare pe care întreprindereaîl obţine de la furnizorii săi. În mod ideal ar trebui să includădoarcreditorii comerciali.
Sursa: Ordinul Min.Fin. nr 94din 20 febr. 2001
Directiva a IV-a a Comunităţilor Economice Europene / Standardele internaţionale de contabilitateOrdinul Min.Fin. nr.94 din 20 februarie 2001
Principali indicatori economico-financiari
Indicatori de activitate (indicatori de gestiune)
Formulele sunt :- cifra de afaceri / active imobilizate – numit şi viteza derotaţie a activelor imobilizate, indicatorul evalueazăeficacitatea managementului activelor imobilizate prinexaminarea valorii cifrei de afaceri generate de o anumităcantitate de active imobilizate
Sursa: Ordinul Min.Fin. nr 94din 20 febr. 2001
Directiva a IV-a a Comunităţilor Economice Europene / Standardele internaţionale de contabilitateOrdinul Min.Fin. nr.94 din 20 februarie 2001
Principali indicatori economico-financiari
Indicatori de activitate (indicatori de gestiune)
Formulele sunt :- cifra de afaceri / total active – numit şi viteza de rotaţie aactivelor totale, indicatorul evaluează eficacitateamanagementului activelor prin examinarea valorii cifrei deafaceri generatăde o anumităcantitate de active.
Sursa: Ordinul Min.Fin. nr 94din 20 febr. 2001
Directiva a IV-a a Comunităţilor Economice Europene / Standardele internaţionale de contabilitateOrdinul Min.Fin. nr.94 din 20 februarie 2001
Principali indicatori economico-financiari
Indicatori de profitabilitate
Formulele sunt :- profitul înaintea plăţii dobânzii şi impozitul pe profit / capitalulangajat. Numit şi rentabilitatea capitalului angajat reprezintăprofitul pe care îl obţine întreprinderea din banii investiţi înafacere, unde capitalul angajat se referă la banii investiţi înîntreprindere atât de acţionari cât şi de creditorii pe termen lungfiind incluse de asemenea capitalul propriu şi datoriile pe termenlung.
Sursa: Ordinul Min.Fin. nr 94din 20 febr. 2001
Directiva a IV-a a Comunităţilor Economice Europene / Standardele internaţionale de contabilitateOrdinul Min.Fin. nr.94 din 20 februarie 2001
Principali indicatori economico-financiari
Indicatori de profitabilitate
Formulele sunt :- profitul brut din vânzări / cifra de afaceri X 100 – indicatornumit şi marja brută din vânzări. O scădere a procentuluipoate scoate în evidenţă faptul că societatea nu estecapabilă sa-şi controleze costurile de producţie, sau săobţinăpreţukl de vânzare optim.
Sursa: Ordinul Min.Fin. nr 94din 20 febr. 2001
Directiva a IV-a a Comunităţilor Economice Europene / Standardele internaţionale de contabilitateOrdinul Min.Fin. nr.94 din 20 februarie 2001
Principali indicatori economico-financiari
Indicatori privind rezultatul pe acţiune
Se determină în conformitate cu prevederile IAS 33 şi au învedere:
- rezultatul pe acţiune- raportul dintre preţul de piaţă al acţiunii şi rezultatul peacţiune
Sursa: Ordinul Min.Fin. nr 94din 20 febr. 2001
Managementul
schimbării organizaţionalece şi cum să faci pentru a supravieţui şi evoluaîn contextul provocărilor de afaceri actuale