1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Spitalul Municipal “Episcop Nicolae Popovici” Beiuș PROIECT DE MANAGEMENT MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Jr. Claudiu Lupău Preambul Suntem privilegiați! Am avut cu toții șansa să spunem prezent vieții și să trăim într-un loc înzestrat cu tot ce natura poate oferi mai bun oamenilor. O poartă de intrare spre inima Apusenilor, ne deschide larg în față calea spre minunata Țara Beiușului, un ținut cu valori și tradiții unice, autentice. Avem datoria să prețuim și să valorizăm acest dar fără să mai privim în trecut. Prezentul și viitorul trebuie să aducă Beiușului strălucirea pe care o așteaptă demult și pe care o merită cu prisosință. Timpul nu mai are răbdare cu noi și ne obligă să aducem Beiușul la nivel de excelență, să-i valorizăm întregul potențial de resurse naturale, culturale și economice pentru bunăstarea comunităților noastre și spre încântarea celor care ne calcă pragul. În contextul ambițioaselor proiecte economice, de infrastructură și dezvoltare turistică ce se prefigureză, alături de învățământ, sănătatea este domeniul esențial pentru care există un singur sens, cel al dezvoltării în acord cu nevoile reale ale oamenilor. Avem așadar nevoie ca Spitalul din Beiuș nu doar să țină ritmul, ci chiar să fie promotorul evoluției și dezvoltării pe care Țara Beiușului le așteaptă. Beiuș, Martie 2021
20
Embed
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE · 2021. 3. 23. · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Spitalul Municipal “Episcop Nicolae Popovici” Beiuș PROIECT DE MANAGEMENT MANAGEMENTUL RESURSELOR
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
1
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Spitalul Municipal “Episcop Nicolae Popovici” Beiuș
PROIECT DE MANAGEMENT
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Jr. Claudiu Lupău
Preambul
Suntem privilegiați! Am avut cu toții șansa să spunem prezent vieții și să trăim într-un loc înzestrat cu tot ce natura poate oferi mai bun oamenilor. O poartă de intrare spre inima
Apusenilor, ne deschide larg în față calea spre minunata Țara Beiușului, un ținut cu valori și
tradiții unice, autentice. Avem datoria să prețuim și să valorizăm acest dar fără să mai privim
în trecut. Prezentul și viitorul trebuie să aducă Beiușului strălucirea pe care o așteaptă demult
și pe care o merită cu prisosință. Timpul nu mai are răbdare cu noi și ne obligă să aducem
Beiușul la nivel de excelență, să-i valorizăm întregul potențial de resurse naturale, culturale
și economice pentru bunăstarea comunităților noastre și spre încântarea celor care ne calcă
pragul.
În contextul ambițioaselor proiecte economice, de infrastructură și dezvoltare turistică ce se
prefigureză, alături de învățământ, sănătatea este domeniul esențial pentru care există un
singur sens, cel al dezvoltării în acord cu nevoile reale ale oamenilor. Avem așadar nevoie ca
Spitalul din Beiuș nu doar să țină ritmul, ci chiar să fie promotorul evoluției și dezvoltării pe
care Țara Beiușului le așteaptă.
Beiuș, Martie 2021
2
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Cuprins
Context Social ................................................................................................... 3
1.Situația actuală a spitalului Episcop Nicolae Popovici Beiuș................................ 4
1.1Tipul și profilul spitalului.................................................................................. 4
1.2 Caracteristicile populației deservite............................................................... 4
1.3 Structura și activitatea spitalului .................................................................... 4
Alte compartimente: Camere de gardă (obstetrică-ginecologie și pediatrie), Farmacie
Bloc operator, Sala de operații, obstetrică-ginecologie, Sterilizare, UTS, Compartiment
recuperare medicină fizică și balneologie (bază de tratament), Laborator, Compartiment de
prevenire a infecțiilor asociate asistenței medicale, Cabinet boli infecțioase,
Prosectura, Cabinet boli infecțioase-antirabic, Cabinet diabet zaharat, nutriție și boli
metabolice, Dispensar TBC, Cabinet planificare familială și Aparat functional.
1.4 Situația resurselor umane
Deși la nivel național, disponibilitatea forței de muncă în domeniul medical este foarte redusă
și multe spitale se confruntă cu un deficit major de personal, în Beiuș nu pare a exista o astfel
de problemă. Conform informațiilor primite de la spital, la un total de 349 de posturi aprobate
prin Statul de Funcții sunt doar 30 de posturi vacante.
1.5 Situația dotărilor Spitalul este dotat cu aparatură corespunzătoare nivelului la care se află, ultimii ani au
însemnat un salt pentru spital prin achiziția computerului tomograf. Compartimentele
imagistică, chirurgie și laborator, beneficiază de aparatură modernă, dotări suficiente pentru
Ambulatoriu integrat cu cabinete
Medicină internă Oftalmologie
Cardiologie Pediatrie
Neurologie Obstetrică-ginecologie
Psihiatrie
ORL
Recuperare, Medicină fizică și
Balneologie
Dermatovenerologie Endocrinologie
Chirurgie generală Urologie
Ortopedie și traumatologie Gastroenterologie
Funcția Vacante
Medici 11
Asistenți 13
Fiziochinetoterapeut 2
Consilier calitate 1
Chimist 1
Psiholog 1
Muncitor 1
Manager Spital 1
Total 30
Nu ducem lipsă de resursă umană ca o cifră, ci avem nevoie de o ofertă de muncă de calitate. Calitatea muncii, în special când obiectul ei este sănătatea oamenilor, compensează mereu cantitatea. Din păcate, în prezent, deși are o structură de personal ocupată într-un procent de peste 90%, spitalul funcționează mult sub capacitate. Rata de utilizare a paturilor in 2020 a fost în cădere liberă. Dacă în anul 2016 rata de utilizare era la peste 60% , în 2020 ea a ajuns la un alarmant 26%. De aici rezultă și o creștere majoră a costului mediu pe ziua de spitalizare de la 348 lei în 2016 la 1444 lei in 2020( de aproape 5 ori mai mare).
6
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
desfășurarea unui act medical de calitate. Spitalul nou beneficiază de autonomie energetică prin
panouri fotovoltaice, rezervă de apă și stocatoare de oxigen în ambele locații.
1.6 Indicatorii de performanță ai spitalului pentru perioada Estimat
➢ Obiectiv strategic O1 Definirea viziunii, misiunii și valorilor organizației Spitalul Municipal Episcop
Nicolae Popovici Beiuș.
Am căutat pe pagina spitalului...nimic. În timp am căutat-o, ca stare de spirit, în rândul
oamenilor care muncesc acolo...nu mi-au transmisAcest spital nu și-a definit propria identitate.
Lipsesc cu desăvârșire Misiunea, Viziunea și Valorile organizației, iar problema nu este că
lipsesc declarativ, prin afișare pe pagina de internet sau lozinci de pe pereții instituției. Lipsește
identitatea ca stare de spirit pe care spitalul să o transmită în comunitățile pe care le deservește.
Nevoia angajaților
➢ Pentru a fi performant în organizație am
nevoie de un mediu în care să pot face asta,
care să-mi valorizeze și dezvolte abilitățile,
să mă împingă spre performanță
➢ Îmi place,vreau să aparțin acelui mediu
➢ Să știu ce am de făcut și ce se așteaptă de la mine
➢ Să am o calificare în ceea ce fac
➢ Să fiu pregătit continuu pentu rolul meu
➢ Să câștig experiență
TOTAL=COMPETENȚĂ=>MEDIU SĂNĂTOS
+
12
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
În orice organizație lipsa de apartenență la valori comune nu generează un mediu propice
performanței și unitatea de grup. Dacă nu există o viziune comună între angajații spitalului,
apartenența la scopuri și valori comune această stare de fapt se regăsește într-o atitudine
nedefinită care se transmite pacienților și aparținătorilor. Viitoarea echipă managerială
împreună cu oamenii care muncesc în acest spital au datoria să decidă care le este identitatea,
menirea și ce își doresc cu adevărat. Vă transmit propunerea mea:
❖ Obiectiv de Management/Operaținal M1
Comunicarea Misiunii, Viziunii și Valorilor spitalului în mediul intern si extern
Nr. ACTIVITĂȚI M1 RESPONSABIL TERMEN CHELTUIELI
A1 Agrearea în echipa de
management a identității
Spitalului Municipal Nicolae
Popovici, Beiuș .
Departament HR
/Echipa
Managemet
10.04.2020 0
A2 Transmiterea prin atitudine a
acestei identități tuturor
angajaților spitalului
Echipa
Management Nelimitat 0
A3 Expunerea identității
spitalului ca imagine de
impact pe pagina de internet
și afișarea în 3-5 zone de
impact ale spitalului
Administrator
site/Administrativ
15.04.2020 300 lei
CHELTUIELI M1 3 ANI 300 lei
13
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Indicatori/Monitorizare/Evaluare O1
Rezultate așteptate O1
1. Dezvoltarea unei culturi oranizaționale sustenabile pe termen lung
2. Recâștigarea credibilității spitalului
3. Dobândirea prestigiului spitalului
4. Crearea unui mediu atractiv care să inspire siguranță și încredere angajaților, pacienților
și tinerilor medici, viitorilor angajați ai spitalului.
5. Creșterea nivelului de servicii către pacienți și clienți, calitatea actului medical în Beiuș
6. Contribuție la dezvoltarea zonei Beiușului
➢ Obiectivul strategic O2 Recrutare și selecție targetată. Impactarea performanței prin procese de recrutare
adaptate și atragerea talentelor, în scopul creșterii nivelului actului medical, credibilității
și, în timp, a prestigiului spitalului nostru.
Explicarea Procesului
Migrația talentelor, exportul performanței, în special în domeniul medical, este deja un
fenomen despre care auzim de ani de zile și pe care îl punem în permanență în cârca sistemului.
Vremurile în care recrutarea de personal însemna un simplu anunț care genera coadă la ușa
organizației s-au dus demult deși, în contextul crizei actuale, vom ajunge din nou la o
disponibilitate numerică a forței de muncă. Pentru angajatori, nu este neapărat o veste bună.
De cele mai multe ori cantitate nu însemnă calitate. Așa cum rezultă din definirea competenței
prezentă în pagina 7, obiectivul nostru este să atragem în organizație oameni cu abilități
specifice nevoilor noastre și să le oferim motivația de a se dezvolta și performa alături de noi.
O politică sustenabilă de resurse umane presupune cercetarea surselor de talente și generarea
pârghiilor de conexiune cu acestea. Presupune să anticipezi nevoia de specialiști înainte ca ea
să devină un fapt și să se transforme într-o problemă. Este întradevăr o abordare nouă în resurse
umane, nu ușor de implementat, dar un instrument excelent pentru o organizație cu viziune pe
termen mediu și lung. Vă supun în continuare atenției o statistică ce prezintă o pepinieră de
talente în medicină, aflată “peste deal” de Beiuș și ignorată în totalitate: Universitatea de
Medicină și Farmacie Iuliu Hațieganu, Cluj-Napoca.
Anul 4 CJ
Oradea 24Beius 3Aleșd 1Borod 1Bors 1Magești 1Marghita 1Pocola 1Sântandrei 1Ștei 1Vadu Crișului 1Valea Mare de 1Varviz 1Bihor 38
Anul 6 CJ
Localitatea NrOradea 22Beiuș 3Budureasa 1Ștei 2Țețchea 1Bihor 29
182 studenți din județul
Bihor la UMF Cluj-Napoca
Anul 5 CJ
Localitatea NrOradea 22Sânmartin 1Seghiște 1Ștei 1Chistag 1Gurani 1Bihor 27
Anul 2 CJ
Localitatea NrOradea 10Aleșd 2Beius 2Marghita 1Bihor 15
Anul 3 CJ
Localitatea Nr
Oradea 22Aleșd 2Biharia 1Gradinari 1Gurani 1Lugasu de sus 2Marghita 5Paleu 1Sântandrei 1Suncuius 1Vadu Crisului 1Bihor 38
Anul 1 CJ
Localitatea NrOradea 34Marghita 1Bihor 35
Indicatori de Resurse Umane Monitorizare Evaluare Obiectiv
Gradul de satisfacție al angajaților Anual/ChestionareScorul cumulat al chestionarelor aplicate,
raportat la scorul din anul precedentO1
Fluctuația de personal Semestrial/AnualRaportul dintre numărul plecărilor și total
angajațiO1
Indicele de abateri disciplinare Lunar/Semestrial Numărul abaterilor raportat la perioadă O1
14
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
❖ Obiective de management/operaționale M2 Recrutarea și selecția viitorilor medici din spital trebuie să fie un proces continuu și implică: 1. Targetarea mediului din care ne dorim să recrutăm talentele în funcție de nevoile prezente
și viitoare ale spitalului precum și în funcție de standardele noastre.
2. Dezvoltarea relației cu cei pe care ni-i dorim pentru viitor în spitalul nostru și facilitarea
contactului acestora cu spitalul.
3. Orientarea, consilierea și chiar susținerea cu burse a studenților spre specialitățile unde
spitalul are planuri de dezvoltare și nevoie de competență.
4. Rezolvarea situațiilor posturilor vacante importante și urgente
5.Personalizarea fișelor de post
Procesul de recrutare presupune un aspect esențial și tratat superficial în multe instituții:
existența fișelor de post temeinic construite și adaptate specificului poziției. Fișa postului nu
trebuie să mai fie un document standard. Ea trebuie să reflecte întocmai rolul pe care superiorul
direct dorește să-l atribuie noului venit, indicatorii de performanță și modalitățile de evaluare.
Orice modificare a sarcinilor pe care angajatul le are trebuiesc cuprinse într-o nouă fișă de post
semnată de angajat. Acest document trebuie să câștige în personalitate și să seteze foarte clar,
prin detalii, sarcinile angajatului precum și poziționarea sa în orgnizație în raport cu colegii,
subalternii, superiorul direct și celelalte departamente.
Nr ACTIVITĂȚI M2 RESPONSABIL TERMEN CHELTUIELI
A4
Stabilirea de parteneriate pe termen
lung cu Universitățile de Medicină
din Cluj Napoca, Timișoara ,
Oradea.
Manager Spital
Director Medical
Decembrie
2021
0
A5
Dezvoltarea și menținerea relației cu
secretariatele universităților
partenere.
Departament HR Proces
continuu 0
A6
Monitorizarea și consilierea tuturor
studenților mediciniști din zona
Beiuș de la Universitățile din Cluj,
Timișoara și Oradea.
Departament HR
Director Medical
Proces
continuu
0
LOCALITATEA 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Total
Oradea 18 16 16 14 17 26 22 18 15 14 24 200
Beiuș 1 0 1 2 0 0 0 0 2 1 1 8
Salonta 2 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 3
Aleșd 0 1 1 0 0 0 0 0 0 2 0 4
Roșia 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2
Ceica 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Nojorid 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1
Ștei 0 0 1 0 0 0 0 0 2 2 0 6
Marghita 0 0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 4
Hotar 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1
Ghenetea 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1
Tileagd 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1
Biharia 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1
Dobrești 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1
Iteu 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1
Petreu 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1
Vârciorog 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Abram 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1
Cărpinet 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1
Vadu Crișului 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1
Oșorhei 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1
Sălard 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1
Sânmartin 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1
Lazuri de Beiuș 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1
Total 21 18 21 18 21 32 25 19 20 22 27 244
244 absolvenți din județul Bihor, la UMF Cluj Napoca, perioada 2010-2020
15
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Indicatori/ monitorizare/evaluare O2
Rezultatele așteptate O2
1. Poziționarea spitalului ca instituție motivantă pentru potențialii angajați, în special medici.
2. Atragerea interesului medicilor din toate specialitățile
3. Creșterea numărului de aplicații pentru posturile disponibile cu minim 25%
4. Loializarea tinerilor medici și dezvoltarea sentimentului de apartenență
5. Creșterea gradului de satisfacție al noilor angajați (sub 1 an)
6.Creșterea numărului de aplicații venite prin recomandările angajaților
7.Crearea unei baze de date care să ofere alternative de selecție rapidă a potențialilor angajați
A7
Atragerea tuturor studenților din
zona Beiușului spre efectuarea
practicii medicale de specialitate
(practica de vară) în spitalul Beiuș
Departament HR
Director Medical
Proces
continuu
0
A8
Colaborarea și dezvoltarea relației
cu toți rezidenții din centrele
universitare partenere, cu
apartenență la zona Beiușului.
Director Medical Proces
continuu
0
A9
Anual, după afișarea rezultatelor de
la examenele de admitere, viitorii
studenți din anul 1 sunt invitați în
cadru festiv să facă prima lor vizită
comună în spitalul din Beiuș, în
calitate de proaspeți studenți
mediciniști.
Departament HR Anual 6000 lei
A10
Organizarea de workshopuri cu
tematică diversă în scopul de a
genera schimbul de experiență între
studenții mediciniști din zona
Beiușului și a stimula apartenența
acestora la spitalul nostru.
Departament HR
Director Medical Semestial 12000 lei
A11
Verificarea fișelor de post pentru
toți angajații spitalului și
modificarea acestora în situații de
neconcordanță cu sarcinile reale.
Fiecare angajat care conduce/
coordonează o echipă va agrea cu
membrii echipei sale actualizarea
fișelor de post. În situațiile de
modificări, se vor semna noile fișe
de post.
Manager
Departament HR
Medici șefi
Asistenți șefi
Directori
departamente
Sefi Birou
Administrator
Jurist
Iunie2020 0
A12
Analiza posturilor vacante la zi și
demararea proceselor de recrutare
pentru pozițiile considerate prioritare
și urgente.
Departament HR aprilie
2020
CHELTUIELI M2 3 ANI 18 000
Indicatori de resurse umane Monitorizare Evaluare Obiectiv
Gradul de interes pentru
posturile vacanteTrimestrial/Anual
Numărul de aplicații raportat la numărul de
posturi vacanteO2
Nivelul de interes al studenților
și rezidenților pentru
evenimentele organizate în spital
AnualNumărul de participanți/Eveniment/Total
raportat la anul precedent O2
Numărul studenților și
rezidenților aflați în monitorizareAnual Prin comparație cu anul precedent O2
16
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
❖ Obiectiv strategic O3 Managementul evoluției angajaților prin evaluarea și monitorizarea performanței
precum și stabilirea nevoilor de dezvoltare.
Explicarea procesului
Așa cum menționăm, drumul unui angajat în organizație începe cu asumarea fișei de post.
Toate etapele de evoluție ale angajatului se vor raporta la sarcinile și indicatorii agreați prin
fișa postului. În orice organizație, angajații trec prin câteva nivele de pregătire și maturitate în
funcție de sarcinile pe care aceștia le au: debutant, începător, performant și expert. Instrumentul
de monitorizare al acestei evoluții este fișa de evaluare individuală periodică. În baza
informațiilor rezultate, superiorul direct stabilește planul de dezvoltare individuală pentru
fiecare angajat și își adaptează stilul de conducere nivelului la care a ajuns angajatul.
Centralizarea informațiilor rezultate din planurile de dezvoltare individuală, ajută organizația
să stabilească programele de dezvoltare pe nivele de maturitate profesională. Evaluarea
angajaților, precum și programele de pregătire profesională. adresează componenta emoțională
și abilitățile specifice postului. Procesul de evaluare individuală se derulează strict între angajat
și superiorul direct o dată la 6 luni. Are la bază criterii de evaluare specifice nivelului la care
se află angajatul. Procesul constă într-o întâlnire periodică “unu la unu” cu “cărțile pe masă”
deschis, transparent și constructiv. Atât angajatul cât și superiorul direct fac propria evaluare.
Divergențele în punctaj se rezolvă prin argumente. Întreaga discuție are ca scop să evidențieze
punctele forte ale angajatului cât și ariile de îmbunătățit care să conducă la stabilirea planului
de dezvoltare individuală. Decizia finală aparține superiorului direct.
Criterii de evaluare și stabilirea nevoilor de dezvoltare individuală specifice nivelului de
execuție ( asistenți, infirmiere, personal auxiliar )
1. Cunoștințe specifice postului
2. Integritate și respectarea autorității
3. Calitate, cantitate, eficiență și inițiativă în muncă
4. Respectarea normelor SSM
5. Spirit de echipă
6. Abilități interpersonale (comunicare și relaționare)
7. Realizarea obiectivelor semestriale
Criterii de evaluare și stabilire a nevoilor de dezvoltare individuală specifice nivelului
management și coordonatori echipe, tuturor celor care au oameni în subordine
1. Relaționarea cu pacienții/aparținătorii și partenerii interni/ externi
2. Calitatea muncii și îmbunătățirea proceselor
3. Respectarea și prelucrarea normelor SSM în echipă
4. Management și abilitatea de a conduce oamenii (leadership)
5. Abilități interpersonale
6. Indicatori de performanță
Grila de punctaje pentru evaluare
5 PUNCTE EXCELENT
Performanța este excepțională și
depășește așteptările. Standarde de
excelență demonstrate in mod
constant
96% - 100%
4 PUNCTE BINE
Performanța este constantă,
cerinețele postului sunt clar
îndeplinite și uneori așteptările
sunt depășite.
86% - 95%
3 PUNCTE SATISFACATOR
Performanta satisfăcătoare, sunt
îndeplinite cerințele de bază ale
postului
71% - 85%
2 PUNCTE NECESITĂ IMBUNĂTĂȚIRI
Performanța inconstantă, cerintele
postului sunt îndeplinite doar
uneori
51% - 70%
1 PUNCT NESATISFĂCĂTOR
Nu exista performanța, nu sunt
îndeplinite cerintele de baza ale
postului.
1% - 50%
17
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Obiective de Management/Operaționale M3 1. Implementarea proceselor de evaluare
2. Realizarea/actualizarea Planului de Dezvoltare Individuală pentru fiecare angajat
3. Stabilirea nevoilor de dezvoltare
Indicatori/ monitorizare/evaluare O3
Rezultate așteptate O3
1. Poziționarea relației manager/subordonat pe noile criterii de comportament, atitudine și
performanță.
2. Incluziunea profesională a noilor angajați
3. Stabilirea nevoilor de dezvoltare în acord cu nivelele de maturitate profesională
4. Elaborarea programelor de training pentru fiecare nivel profesional
5. Conectarea tuturor angajaților pe nivele, la criterii comune de performață atitudine și
comportament.
➢ Obiectiv stratgic O4 Educație medicală continuă. Construcția și implementarea programeler de formare
profesională conform nivelului de pregătire și maturitate al angajaților, specific
sarcinilor și rolurilor pe care le au în organizație. Ca și proces intern, obiectivul nostru este
să dezvoltăm pe lângă abilitățile tehnice ale angajaților și Personal, am experiența
implementării unui astfel de program, ca lector, în Spitalul Județean de Urgență Târgu Mureș,
program care s-a bucurat de un feedback excelent
din partea angajaților și a dus la o evoluție a indicatorilor de management ai spitalului. Voi
oferi cu drag acest program de dezvoltare angajaților spitalului din Beiuș.Sesiunile de training:
Indicatori de resurse umane Monitorizare Evaluare Obiectiv
Indicele de promovare în funcție Anual Total promovări raportat la anul precedent O3
Indicele de evoluție al angajaților Trimestrial/AnualFișele de evaluare cu creștere raportat la total
fișe de evaluareO3
Indicele de evoluție al angajaților
sub 1 anTrimestrial/Anual
Excluziv pentru angajații noi,sub 1 an. Fișele de
evaluare cu creștere raportat la total fișe de
evaluare
O3
Nr. ACIVITĂȚI M3 RESPONSABIL TERMEN CHELTUIELI
A13 Prezentarea procesului de evaluare
internă către echipa managerială Manager Spital 01.05.2021 0
A14 Start proces de evaluare nivel
manageri și coordonatori
Managerii de
departamente 15.05.2021 0
A15 Prezentarea procesului de evaluare
internă către nivelul coordonatori Departament HR 01.06.2021 0
A16 Start proces evaluare internă
personal execuție Manager Spital 15.06.2021 0
A17
Finalizarea procesului de evaluare
și centralizarea planurilor de
dezvoltare individuală
Departament HR 01.07.2020 0
A18 Feedbac , oferit fiecărei echipe de
către managerul direct. Departament HR 15.07.2020 0
18
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
✓ Comunicare și relaționare cu pacienții/aparținătorii și clienții interni (colegi, alte
departamente). Comunicare Organizațională
✓ Planificare și organizare. Gestionarea timpului.
✓ Leadership, arta de a PROpune nu de a IMpune -sesiune dedicată tuturor celor
care coordonează o echipă.
❖ Obiective de Management Operaționale M4 Iplementarea programelor de dezvoltare și pregătire continuă
Indicatori/monitorizare/evaluare O4
Rezultate așteptate O4
1. Îmbunătățirea radicală a comunicării interne și externe
2. Dezvoltarea spiritului de echipă
3. Eficientizarea activităților
4. Evoluție spre un leadership adaptat nivelului de pregătire și maturitate al oamenilor
5. Crearea imaginii de angajator care investește în oameni și dezvoltarea lor
Nr. ACTIVITĂȚI M4 RESPONSABIL TERMEN CHELTUIELI
A19
Centralizarea planurilor de
dezvoltare individual și
stabilirea grupelor pe nivele(
20 participanți/grupă) .
Departament HR 01.08.2020
0
A20
Stabilirea calendarului pentru
întreg programul “Educație
medicală continuă”, prin
consultare/agreere cu managerii
si coordonatorii echipelor.
Departamentul
HR
15.08.2020 0
A21 Elaborarea materialelor scrise,
printare, mape de prezentare
Departamentul
HR 15.08.2020
1500 lei
A22 Training “Comunicare orientată
înspre pacient și echipă” Manager Spital 15.09.2020
1000 lei
A23 Training “Planificare și
Organizare” Manager Spital 15.10.2020
1000 lei
A24 Training “Leadership, arta de a
PROpune nu de a IMpune” Manager Spital 15.11.2020
1000 lei
A25 Evaluarea formularelor de
feedback și raportul proiectului Departament HR 01.12.2020
CHELTUIELI M4 1 AN 3000 lei
Indicatori de Resurse Umane Monitorizare Evaluare Obiectiv
Incidența conflictelor de muncă Semestrial/Anual Numărul conflictelor raportat la perioadă O4
Numărul de pacienți programați on lineLunar/Raport
semestrialPrin comparatie cu luna/semestrul precedent O4
Gradul de satisfacție al pacienților
externați
Permanentă/
Chestionare
Scorul chestionarelor la externare și on
line/comparativ cu trimestrul precedentO4
19
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Resurse necesare total proiect
Cumulul indicatoilor de performanță/proiect. Monitorizare și Evaluare
Rezultare așteptate, impactul asupra indicatorilor de performanță ai spitalului (tabel 2,
pag 7) Proiecția eficienței spitalului pentru perioada 2021-2023
Resurse Total cheltuieli Lei Tip Perioada
Departamentul Resurse umane conform fisei postului 0 Direct 2021-2023
Medicii șefi de secție/Asistenți sefi/Manager
Medical/conform fișei postului
0 Direct 2021-2023
Materiale Birotică/Papetărie 3000 Direct 2021-2023
Financiare Suma cheltuielilor/acțiuni 26300 Direct 2021-2023
Timp 150 angajați vor aloca 0,3% din timp pentru dezvoltare 39000 lei Indirect 2021-2023
Servicii externalizateSesiunile de training vor fi susținute de catre Manager 0 2021-2023
Total cheltuieli directe cca 30.000 lei Direct 2021-2023
Umană
Indicatori de resurse umane Monitorizare Evaluare Obiectiv
Gradul de satisfacție al
angajațilorAnual
Scorul cumulat al chestionarelor aplicate
raportat la anul precedentO1
Rata de retenție personal Semestrial/Anual Numărul plecărilor raportat la total angajați O1
Indicele de abateri disciplinare Lunar/Anual Numărul abaterilor raportat la total perioadă O1
Gradul de interes pentru
posturile vacanteTrimestrial/Anual
Numărul de aplicații raportat la numărul de
posturi vacanteO2
Nivelul de interes al studenților
și rezidenților pentru
evenimentele organizate în spital
AnualNumărul de participanți/Eveniment/Total
raportat la anul precedent O2
Numărul studenților și
rezidenților aflați în monitorizareAnual Prin comparație cu anul precedent O2
Indicele de promovare în funcție Anual Total promovări raportat la anul precedent O3
Indicele de evoluție al angajaților Trimestrial/AnualFișele de evaluare cu creștere raportat la total
fișe de evaluareO3
Indicele de evoluție al angajaților
sub 1 anTrimestrial/Anual
Excluziv pentru angajații noi,sub 1 an. Fișele de
evaluare cu creștere raportat la total fișe de
evaluare
O3
Indicele conflictelor de muncă Semestrial/Anual Numărul conflictelor raportat la perioadă O4
Numărul pacienților cu
programări on lineLunar/Anual Prin comparație cu luna/semestrul precedent O4
Gradul de satisfacție al
paciențilorPermanent
Chestionare la externare și on line/comparativ
cu trimestrul precedentO4
Totalizarea indicatorilor Raport Anual Climatul anual al organizației O1/O2/O3/O4
20
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
7.Diagrama Gantt privind determinarea în timp a activităților
8. Concluziile proiectului Managementul Resurselor Umane: 1. Investițiile în infrastructură și dotările recente au pus spitalul din Beiuș pe un drum foarte
bun, iar ele trebuie să continue în acord cu nevoile pacienților. Toate aceste investiții vor fi de
prisos dacă nu vor fi dublate de performanță clinică, singura care poate readuce spitalului
nostru credibilitatea în fața comunităților pe care le deservește.
2. Resursa umană a spitalului trebuie ghidată prin procese menite să creeze cadrul propice
derulării unui act medical de calitate:
✓ cercetarea surselor de talente
✓ recrutarea și selecția adaptată standardelor spitalului și nevoilor pacienților
✓ dezvoltarea profesională prin educație medicală continuă
✓ monitorizarea și controlul performanței
3. Axul central al unui spital este medicul. Toți ceilalți angajați trebuie să gravităm cu
profesionalism în jurul lui și să-i oferim cel mai bun mediu care să-l motiveze și să-l împingă
spre performanță. Compartimentul Resurse Umane trebuie să facă urgent pasul spre un
departament responsabil care să identifice talentele și să dezvolte competența.
4. Impactul acțiunilor de dezvoltare a resursei umane asupra indicatorilor de performanță nu
va fi unul brusc. Efectele unui proiect de Resurse Umane consistent se vor simți în timp, dar
vor fi sustenabile.
Până acum, mentalitatea noastră a fost prea puțin dispusă să înțeleagă și să pună în practică
real (nu doar de fațadă) o astfel de cultură. Implementarea unui asemenea proiect nu este deloc
o misiune ușoară pentru management și este, de regulă, primită cu reticență de catre oameni
pentru că presupune să ieși din starea de confort și să fii azi mai bun ca ieri și mai slab decât
mâine. Cel mai mare dușman al nostru suntem noi înșine. A te lupta cu tine însuți este lupta
cea mai grea. A te învinge pe tine însuți este biruința supremă.
9.Bibliografie: Managementul Spitalului-Școala Națională de Sănatate Publică, Management și Perfecționare în
Domeniul Sanitar București; Alianța, Managementul talentelor în era conectivității-Reid Hoffman, Ben Casnocha, Cris Yeh,
Editura Publică 2016; Liderii Mănâncă ultimii- Simon Sinek, Editura Publică 2017; Manager contra curentului. Ce fac
marii manageri altfel decât ceilalți-Marcus Buckingham și Curt Coffman, Legea 95/2006 privind reforma în domeniul
sănătății; Legea 46/2003 privind drepturile pacienților. Foto: Christian Filipescu