MANAGEMENTUL PROIECTELOR
MANAGEMENTUL PROIECTELORManagementul prin Proiecte poate fi
definit ca un sistem de management cu o durata de actiune limitata,
conceput in vederea solutionarii unor probleme complexe, dar
definite precis, cu un puternic caracter inovational, care implica
aportul unei largi game de specialisti, de diviziuni organizatorice
diferite, integrati temporar intr-o retea organizatorica
autonoma.
Etapele unui proiect:
Definirea generala a proiectului (definirea strategiei,
stabilirea amplorii, evidentierea punctelor delicate, formularea
criteriilor de apreciere a rezultatelor finale)
Alegerea managerului proiectului
Definirea organizatorica a proiectului (tipul de organizare
ales, definirea a principalelor sarcini, competente si
responsabilitati pentru manager si echipa)
Stabilirea modalitatilor de control
Implementarea proiectului
Monitorizarea si evaluarea periodica a stadiului realizarii
proiectului
Evaluarea finala
Recompensarea echipei
Acest sistem de management este foarte util mai ales in
solutionarea problemelor cu un caracter complex si inovational care
apar in cadrul unei organizatii.
Principalele limitari ale managementului prin proiecte sunt:
armonizarea structurii organizatorice a proiectului cu cea a
organizatiei
cresterea intensitati si frecventei situatiilor conflictuale in
cadrul organizatiei
dificultatea de a descoperii managerii potriviti.
DEFINIREA PROIECTULUI
ce este proiectul
O actiune in care resurse umane, materiale si financiare sunt
organizate intr-un mod original, in vederea realizarii unui scop
unic si specific, in limitele timpului si ale costurilor, pentru a
obtine o schimbare in bine definita prin obiective cantitative si
calitative.
Caracteristici:
Specificitatea (se refera la o anumita problema care are un
caracter specific)
Unicitatea sau noutatea (de obicei ne referim la o problema care
trebuie solutionata o singura data, si cu care nu ne-am mai
confruntat)
Resursele limitate ( un proiect trebuie sa se incadreze in
limitele unui buget prestabilit, si care este greu de modificat
ulterior)
Timpul (proiectele au intotdeauna o data limita la care trebuie
finalizate)
Modul de organizare caracteristic (exista o anumita metodologie
de definire, planificare, conducere si implementare care nu este
mult influentata de navoia la care ne adresam)
determinarea avantajelor pentru beneficiari
Reprezinta stabilirea grupului tinta si a celorlalte persoane
implicate, identificarea nevoii pentru care realizam proiectul si
fixarea tintei urmarite.
Grupul tinta este format din persoanele care beneficiaza in mod
direct de proiect, si din persoanele care furnizeaza (pot furniza)
resursele necesare proiectului.Toate partile implicate in proiect
(direct sau indirect) se numesc stakeholders.
Un proiect poate fi considerat un succes daca beneficiarul
acestuia este satisfacut din punct de vedere al calitatii
rezultatului final, si daca nu a depasit restrictiile de timp si
bani.
Un succes partial se obtine cand beneficiarul este multumit de
produsul final, dar s-au depasit bugetul sau data limita de
finalizare.
Esecul unui proiect apare cand beneficiarul nu este satisfacut
de rezultat, sau in anumite conditii cand au fost depasite bugetul
si data limita de incheiere.
Pentru alegerea unui proiect trebuie sa tinem cont de
urmatoarele aspecte:
Trebuie sa rezolve o problema reala
Trebuie sa se armonizeze cu scopul organizatiei
Trebuie sa existe persoane interesate
Trebuie sa fie realizabil
problema
Problema reprezinta un enunt descriptiv al unei situatii critice
sau a unei necesitati, care afecteaza anumite categorii de oameni
sau anumite lucruri, intr-un anume loc, intr-o anume perioada de
timp. Problema reprezinta ratiunea proiectului.
Dupa ce definim problema, trebuie sa stabilim scopul
proiectului.
scopul proiectului
Scopul este si el un enunt descriptiv, ce exprima realitatea
dorita, asa cum va fi la sfarsitul proiectului, dupa ce problema de
la care am pornit a fost solutionata.
Asadar scopul ne da finalitatea proiectului, ceea ce dorim sa
realizam (schimbarea).
De cele mai mute ori scopul proectului nu ofera o imagine clara
asupra conditiilor de succes ale proiectului, nu clarifica ce avem
de facut in vederea solutionarii problemei de la care am pornit. De
aceea este necesara redefinirea scopului in obiective.
obiectivele proiectului
Obiectivele reprezinta transpunerea scopului intr-o serie de
rezultate SMART prin care se urmareste atingerea scopului
propus.
Regula SMART:
SSpecific
MMasurabil
AAchievable
RRealistic
TTime Limit
Obiectivele pot fi principale (strategice) si secundare
(operationale).
Obiectivele strategice conduc la finalitatea proiectului. Ele nu
trebuie neaparat sa indeplineasca regula SMART.
Obiectivele operationale sunt date de redefinirea ob. strategice
in rezultate care trebuie sa fie SMART.
Scopul proiectului impreuna cu obiectivele cuantificabile ale
acestui reprezinta conditiile necesare pentru succes. De cele mai
multe ori proiectele esueaza datorita unei identificarii vagi sau
gresite a acestor conditii, in timpul etapelor de concepere a
proiectului.
Dupa ce stabilim obiectivele proiectului, trecem la definirea
strategiei proiectului.
strategia
Strategia se stabileste prin stabilirea unui curs general de
desfasurare a proiectului si alegerea prioritatilor.
Pentru definirea cursului proiectului, se gasesc mai multe
planuri de desfasurare, se face o analiza a acestora (SWOT) si se
alege varianta cea mai buna in raport cu specificul
organizatiei.
Dupa ce alegem planul proiectului, se stabilesc prioritatile in
functie de rezultatele obtinute prin analiza SWOT.
analiza SWOT
Este o analiza prin care evidentiem punctele bune si cele slabe
din mediul intern, oportunitatile si temerile din mediul extern
In aceasta faza trebuie sa raspundem la urmatoarele
intrebari:
Ce se doreste prin acest proiect? Scopul si obiectivele
strategice
De ce exista acest proiect? Nevoia clientului
(beneficiarului)
Cand trebuie predat proiectul? Planificarea si organizarea
timpului
Unde se va desfasura proiectul? Mediul proiectului
Cine va lucra la proiect? Membrii echipei
alegerea managerului proiectului
Managerul proiectului este persoana raspunzatoare incheierea cu
succes a unui proiect. Acesta planifica, conduce, organizeaza si
controleaza proiectul, si se asigura ca legaturile de comunicare
sunt stabilite clar si sunt folosite.
Rolul managerului de proiect:
Este responsabil pentru succesul proiectului
Se ocupa ca fiecare om sa stie ce are de facut
Poarta raspunderea pentru un esec
Creeaza conditii optime pentru munca in echipa
Creeaza o atmosfera de incredere reciproca si de respect
Controleaza munca echipei
Deleaga raspunderea pentru activitati membrilor echipei
Incurajeaza dezvoltarea personala
Stabileste codul de cooperare
Controleaza munca echipei
Incurajeaza comunicarea formala si informala in cadrul
echipei
Creeaza o identitate unica a echipei sale
structuri organizationale
1. Organizarea matriceala.
Managerii de proiect au alocati oameni din diferite
departamente, iar acestia trebuie sa raporteze atat managerului
proiectului, cat si conducatorului de departament.
Avantaje:
Mai multi experti disponibili
Abilitatea de a desfasura proiecte mici in acelasi timp
Motivare buna a personalului
2. Organizarea pe baza de echipaEste foarte utila pentru
proiectele ce necesita un control foarte bun.
Avantaje:
Autoritate maxima pentru managerul proiectului
Motivare buna a echipei, datorita structurii manageriale
simple
Abilitatea realizarii unor proiecte mari, folosind un numar mare
din personalul disponibil.
PLANIFICAREA PROIECTULUI
planificarea proiectului
Dupa definirea proiectului si stabilirea strategiei acestuia se
trece la o noua faza: planificarea. La sfarsitul planificari vom
sti:
care sunt activitatile proiectului,
care este durata acestora,
care va fi durata maxima a proiectului,
care sunt resursele necesare pentru realizarea proiectului.
Planificarea este absolut necesara pentru o buna reusita a
proiectului.
Planul proiectului este constituit dintr-o suita de activitati
prestabilite in cadrul unui mediu studiat si previzibil. In plan
trecem rezultatele scontate, precum si mijloacele de atingere ale
acestora.
Un plan bine alcatuit are ajuta la:
Economisirea timpului
Realizarea rezultatelor dorite
Eliminarea sau reducerea incertitudinii
Ordonarea activitatilor conform prioritatilor
Cresterea eficientei in realizarea proiectului
Monitorizarea si controlul aplicarii proiectului
Chiar daca o buna planificare cere timp, acesta este recuperat
in faza de executie. Daca planificarea este facuta corespunzator,
se vor realiza mai multe lucruri intr-un timp mai scurt, iar
rezultatele vor fi mai bune. In caz contrar, proiectul va dura mai
mult si va avea rezultate mult mai slabe.
Mediul proiectului este contextul in interiorul caruia proiectul
este formulat, evaluat si realizat. Este format din resursele
umane, resursele materiale si planificarea acestora in timp
(cash-flow, programari zilnice, intalniri, raportari, conducere,
organizare, control si coordonare).
identificarea activitatilor proiectului
Definirea activitatilor se face intr-o sedinta de brainstorming,
la care participa toate persoanele care se ocupa de organizarea
proiectului, chiar si beneficiarii acestuia daca este posibil.
Activitatile se stabilesc in concordanta cu obiectivele
operationale gasite in prima faza, cea de definire a proiectului,
avand drept scop atingerea acestor obiective.
Pe parcursul acestei sedinte, participanti trebuie sa enumere
toate sarcinile (activitatile marunte) care le vin in minte, si
absolut toate ideile sunt notate.
In cadrul sedintelor de brainstorming, se aplica doua
reguli:
Cantitate inainte de calitate, chiar daca unele idei se
repeta
Nici o idee nu este criticata, pentru a nu se inhiba
creativitatea
La sfarsit avem mai multe foi de flipchart pline de activitati
care trebuie indeplinite pentru realizarea proiectului, iar
urmatorul pas este gruparea tuturor activitatilor strans legate
intre ele.
Ordonarea logica a activitatilor proiectului.
La finalul etapei precedente avem activitatile ce trebuie
realizate. In aceasta faza este necesara ordonarea logica, in timp,
a acestor activitati, precum si gasirea legaturilor directe intre
acestea.
legatura dintre activitati
Exista doua tipuri de diagrame care arata legatura dintre
activitati, cunoscute sub numele de activitati pe sageata si
activitati pe nod.
1. Activitati pe sageata
Aici activitatile sunt reprezentate de sageti (ocupa un anumit
timp), iar nodurile reprezinta anumite evenimente (un anumit punct
in timp)
Diagrama se realizeaza de la stanga la drepta, capetele
sagetilor indicand directia.
Avantajele acestei metode sunt:
Succesiunea liniara a activitatilor
Gruparea activitatilor desfasurate in paralel
Scala de timp pentru grupurile de activitati si pentru tot
proiectul
Stabilirea punctelor de decizie pentru proiect (milestones)
Schema unei diagrame cu activitati pe sageata.
Evenimentele reprezinta practic finalizarea activitatilor
reprezentate de sageti.
2. Activitati pe nod
Este numita si diagrama legaturilor, fiind folosita de cele mai
multe pachete de planificare computerizate.
Schema unei diagrame cu activitati pe nod.
A1 A10 = activitatile proiectului
Graficele GANTT
Un grafic Gantt este un grafic ce arata o lista de activitati
reprezentate prin linii care sunt proportionale in lungime cu
durata lor. Liniile sunt pozitionate de-a lungul unei scale
orizontale a timpului
Activitatile A1-A4 in perioada 1-10 a lunii
12345678910
A1
A2
A3
A4
Graficele Gantt urmaresc in primul rand sa ofere o imagine in
timp a activitatilor care trebuie realizate. Ele pot fi folosite si
in procesul de alocare a resurselor umane in cadrul
proiectului.
Estimarea in timp
Sunt mai multe tehnici de estimare a timpului, si aceasta etapa
este considerata de foarte multi specialisti ca fiind foarte
importanta, deoarece cu ajutorul estimarii in timp se calculeaza
costurile, se stabileste data de predare a proiectului si nu in
ultimul rand succesul fazei operationale depinde de acuratetea
acestei etape.
Ca modele pentru estimarea in timp se poate folosi:
experienta personala
experienta altor persoane
experinta din alte proiecte (rapoarte, brosuri de evaluare)
o tehnica de estimare
Estimarea in timp se face in prezenta membrilor echipei,
deoarece acestia sunt responsabili sa urmareasca indeplinirea
actiunilor in timpul stabilit.
O metoda uzuala de estimare consta in:
trecerea tuturor activitatilor cheie pe postituri, apoi
aranjandu-se in ordinea lor cronologica
stabilirea legaturilor dintre activitati, realizandu-se o
diagrama logica (care incepe cu START si se termina cu FINIS), in
care activitatile succesive sunt unuite prin sageti
calcularea timpului critic, trecandu-se datele de inceput si de
sfarsit ale fiecarei activitati, durata actiunii, marja de
eroare
Dupa ce avem o estimare in timp a tuturor activitatilor si vedem
si legaturile dinte ele, trebuie sa stabilim modul de masurare a
proiectului.
Acesta consta in impartirea proiectului in unitati mari de timp,
punctandu-se clar finalul fiecarei unitati, care verifica
realizarea etapei si conditioneaza trecerea la urmatoarea
etapa.
Rezultatele intermediare care se stabilesc prin aceasta metoda
se numesc milestones.
Pentru managerul proiectului, milestones reprezinta o metoda de
monitorizare si evaluare a proiectului.
Pentru a putea monitoriza cat mai bine proiectul, trebuie
definiti indicatorii de performanta.
Monitorizarea presupune a defalca rezultatele ce trebuie
obtinute in etape distincte si transpunerea acestora in indicatori
de performanta cu dublu rol:
de monitorizare periodica a evolutiei activitatii
de comparare a rezultatelor intermediare sau finale cu cele
obtinute de concurenti sau de propria organizatie in perioade
similare anterioare.
In functie de gradul de descentralizare a deciziilor, controlul
poate fi mai strict sau mai selectiv.
Nu este necesar sa stabilim indicatori de performanta pentru
toate activitatile pe care le realizam, ci numai pentru cele pe
care le consideram cele mai relevante in monitorizarea si evaluarea
proiectului.
Pe ansamblu, numarul indicatorilor de performanta depinde de
particularitatile proiectului si de stilul de management practicat
in cadrul organizatiei. Insa volumul informatiilor primite in
cadrul procesului de monitorizare nu trebuie sa depaseasca
capacitatea managerului de interpretare a acestora.
Un alt aspect este acela de a acorda o pondere cel putin egala
indicatorilor non-financiari (ex. calitatea serviciilor prestate,
satisfactia clientilor etc.) prin exprimarea lor in unitati
cuantificabile.
Procesul de stabilire a indicatorilor de performanta trebuie sa
inceapa cu o negociere a acestora intre membrii unei organizatii,
tocmai pentru ca schimbarea sa parvina de jos in sus si nu sa fie
resimtita ca o impunere din partea managementului. Indicatorii de
performanta trebuie sa reflecte eforturile depuse de angajati.
Cateva din caracteristicile indicatorilor de performanta
eficienti:
sa se integreze usor in sistemul deja existent
sa fie usor de interpretat de catre manageri
sa se bizuie pe date si informatii reale, verificate si
accesibile
sa fie intelese in profunzime de catre angajati
sa fie urmate de un feed-back din partea managementului
sa fie repartizate in functie de complexitatea si importanta
sarcinii monitorizate
sa existe un anumit grad de flexibilitate in alegerea unor
indicatori
sa se aloce o perioada de timp implementarii indicatorilor
noi.
In concluzie, stabilirea unor indicatori de performanta conduce
la cresterea eficientei in organizatie. Aceasta nu garanteaza
succesul, dar o abordare sistematica a intregului proces va conduce
la o utilizare mai buna a resurselor aflate la dispozitia
managerilor.
Dupa stabilirea modului de masurare al proiectului, putem
realiza o diagrama in care sa includem toate activitatile, durata
acestora, datele estimate, etapele intermediare (care au ca
finalitate milestones). Aceasta diagrama se numeste PERT.
Diagrama PERT permite descompunerea unui proiect in activitati
specifice si planificarea etapelor acestuia.
In realizarea unei diagrame PERT trebuie urmariti 4 pasi
esentiali:
1. Identificarea activitatilor principale ale proiectului
2. Determinarea secventei in care au loc activitatile (ordinea
de desfasurare) si identificarea acelor activitati ce pot fi
desfasurate simultan
3. Determinarea perioadei necesare fiecarei etape
4. Desenarea unei diagrame pentru o monitorizare si un control
mai eficient al proiectului.
Fiecare activitate trebuie estimata d.p.d.v. al perioadei de
desfasurare si anume:
O = cel mai optimist timp (indica cel mai scurt timp in care
poate fi indeplinita o activitate daca nu exista blocaje sau
intarzieri)
P = cel mai pesimist timp (indica perioada maxima de indeplinire
a unei activitati daca se interpun toate problemele sau blocajele
posibile)
P = cel mai probabil timp (indica perioada necesara indeplinirii
activitatii respective daca apar numai unele din problemele
posibile).
Timpul aproximativ este rezultatul ponderii medii a celor trei
timpi estimati:
Te = (O + 4*P + P)/6
PLANIFICAREA RESURSELOR PROIECTULUI
Dupa definirea activitatilor proiectului si planficarea acestora
in timp, urmatorul pas il reprezinta definirea limitarilor
proiectului si alocarea resurselor.
limitele proiectului...
In aceasta etapa se identifica limitele referitoare la bani si
timp, apoi cele referitoare la oameni si materiale. Deoarece se
discuta la nivel de planificare a proiectului este de la sine
inteles ca pot aparea schimbari minore mai tarziu, dar acest lucru
nu ar trebui sa impiedice tratarea cu seriozitate a
constrangerilor.
Dupa ce vedem in mare care sunt limitarile proiecrtului,
urmatorul pas este cel de alocare a resurselor de care
dispunem.
Alocarea resurselor
Prin folosirea Graficului Gantt ca baza, trebuie examinata
activitatea fiecarui grup, si trebuie luate decizii de tipul: cine
trebuie sa faca acest lucru, ce materiale ne trebuie; apoi se aloca
resursele pentru fiecare activitate din fiecare grup. Se repeta
operatia pentru toate activitatile din toate grupurile.
estimarea timpului;
estimarea costurilor;
timpul de siguranta;
procentajul timpului folosit;
reducerea timpului estimat.
Daca in urma alocarilor se constata ca proiectul va dura prea
mult, atunci se va incerca reducerea duratei acestui in mai multe
feluri:
cresterea resurselor umane pentru proiect;
alegerea altor resurse materiale;
scaderea calitatii;
prelungirea duratei de predare.
instrumente folosite in managementul resurselor umane al
proiectuluiUnul din instrumentele cele mai des folosite in alocarea
oamenilor pe activitati este graficul GANTT. Folosind acest tip de
grafic, avem o imagine clara necesarului de resurse umane in timp
si pe activitati.
O alta schema folosita in planificarea resurselor umane este
ARASIT. Folosind aceasta schema, avem pentru toate activitatile
proiectului o imagine asupra persoanelor implicate, a ideilor de
finalizare a activitatilor si a dead-line-urilor stabilite.
ActivitateResponsabilAjutorSupervizorIdeiTimp
instrumente folosite in managementul financiar al
proiectului
Pentru o buna alocare si gestionare a resurselor materiale pe
parcursul proiectului, se folosesc anumite instrumente
specifice.
Principalele instrumente sunt:
Bugetul Cash-flow-ulEXECUTIA SI FINALIZAREA PROIECTULUI
Executia si finalizarea proiectului, este sub controlul
managerului de proiect.
Prima responsabilitate a unui manager de proiect in aceasta
etapa este sa porneasca proiectul, si in acelasi timp trebuie sa se
asigure ca oricine isi incepe activitatea sau grupul de activitati
la timpul prevazut in etapa de planificare.
Este foarte important sa pornim executia proiectului la timp,
chiar daca faza de planificare mai poate fi imbunatatita. Asa cum
zicea si generalul G. Patton, a good plan today is better then a
perfect plan tomorrow.
Monitorizarea proiectului
Pentru monitorizarea proiectului trebuie intocmita o lista de
evenimente care o data urmarite pot arata cand un proiect este
foarte aproape de necazuri. Acest tip de evenimente sunt:
depasirea orelor de lucru pentru activitati specifice;
punctele de sfarsit din drumul critic, precum limitele lor
temporale;
datele de sosire a materialelor de la furnizori;
respectarea standardelor calitatii produsului final;
punctele de inspectie critica cu personal din afara
proiectului;
minimul de cerinte la timpul predarii la cheie a
proiectului.
Un instrument foarte util in monitorizarea activitatilor
membrilor echipei il constituie fisa de post. Aceasta cuprinde
urmatoarele campuri:
scopul functiei,
responsabilul pentru indeplinirea activitatii, supervizorul,
persoane cu care coopereaza,
timpul necesar activitatii,
experienta practica,
castiguri,
profilul persoanei respective.
Daca se constata necesitatea unei pregatiri suplimentare pentru
membrii echipei, aceasta se face prin cursuri sau traininguri,
etc.
Nu in ultimul rand trebuie trebuie luata in considerare
motivarea persoanelor din echipa proiectului. .Ceea ce trebuie
stiut este ca nu toate persoanele sunt motivate de acelasi lucru.
Iata cateva exemple de factori motivationali:
entuziasmul;
obiectivele clare;
banii;
metode bine stabilite;
satisfactia muncii;
incurajari;
statutul.
Monitorizarea se poate face pe baza unor rapoarte scrise de
persoanele responsabile pentru indeplinirea activitatilor
planificate, prin intalniri cu toti membrii echipei proiectului,
prin diferite chestionare sau formulare, prin rapoarte externe
etc.
evaluarea progresului
Se face in functie de indicatorii de performanta definiti in
faza de planificare a proiectului.
Evaluarile ar trebui sa contina:
un raport scris despre evaluarea progresului;
grafice Gantt actualizate pentru a putea arata progresul;
evaluari ale angajamentele financiare;
evaluari ale schimbarilor.
schimbari si replanificari
Pe parcursul desfasurarii unui proiect pot aparea diverse
probleme. Daca monitorizarea este bine facuta, atunci managerul
proiectului poate sesiza aceste probleme si poate actiona pentru
solutionarea acestora sau pentru introducerea unor schimbari.
O problema se transforma intr-o schimbare doar atunci cand nu
poate fi rezolvata fara sa afecteze constrangerile de timp, bani si
calitate. Cum se poate ajunge la o schimbare? Exista desigur mai
multi factori.
Factori externi, atunci cand conducerea proiectului decide sa
faca o schimbare de genul:
schimbare in tehnologie;
pierderea sustinerii financiare;
un nou sponsor cu idei noi;
schimbare de legislatie.
Factori interni ca rezultat al evaluarii schimbarii. Raportul
include: sursa, natura, analiza, costuri aditionale, solutii.
asigurarea calitatii
In verificarea calitatii proiectului ne raportam tot la
indicatorii de performanta stabiliti in procesul de
planificare.
In mod identic ca la replanificare si la schimbarea proiectului,
asigurarea calitatii trebuie sa fie controlata atat din interior
cat si din exterior. Daca produsul nu este acceptat de catre
inspectorii externi, atunci este nevoie de o evaluare si o
planificare a schimbarii, pentru o noua inspectie.
revizuirea critica
Se realizeaza pentru imbunatatirea conducerii proiectelor
viitoare, si este foarte important ca atat managerul proiectului
cat si echipa sa sa fie prezenti. O astfel de revizuire permite
analizarea obiectiva a intregului proiect si dezvoltarea unor
strategii pentru a ne asigura ca daca vor mai aparea acelasi tip de
probleme, avem solutii adecvate.
O persoana independenta de proiect ar trebui sa conduca aceasta
intalnire, la care ar trebui sa se acopere urmatoarele puncte:
privire de ansamblu a proiectului;
calitatea evaluarilor;
constrangerile proiectului: bani, timp, calitate;
evaluarile schimbarilor.
evaluarea finala a proiectuluiAceasta se face in functie de
obiectivele stabilite in faza de planificare si are ca scop
evaluarea modului in care au fost atinse obiectivele strategice ale
proiectului.
Pentru o evaluare cat mai buna a rezultatelor finale ale
proiectului, este indicat sa se evalueze obiectivele strategice in
functie de obiectivele operationale corespunzatoare.
Presupunem ca un pentru un obiectiv strategic am definit patru
obiective operationale, O1, O2, O3, O4 .
Primul pas consta in stabilirea importantei relative a
obiectivelor operationale.
Intr-un tabel trecem obiectivele pe linie si pe coloana, si
acordam un coeficient relativ. Daca obiectivul de pe linie este mai
important decat cel de pe coloana, atunci primeste 1. Daca nu,
primeste 1. Daca obiectivele au aceeasi importanta, trecem 0. Facem
apoi totalul pe linie, si in functie de acesta stabilim importanta
relativa a obiectivelor.
O1O2O3O4total
O1-1113
O2-1--10-2
O3-11-11
O4-10-1--2
In acest exemplu, avem trei trepte de importanta:
Imp.Obiectivele
1O1
2O3
3O2 , O4
Urmatorul pas consta in stabilirea unui coeficient pentru
fiecare obiectiv. Acesta se calculeaza in functie de numarul total
de obiective.
Mai intai se stabileste o ratie 1/n (n=nr. de obiective).
Obiectivul cel mai important are coeficientul 1, al doilea are
1-1/n, al treilea 1-2*(1/n) s.a.m.d.
In cazul nostru ratia este . Obiectivele vor avea urmatoarele
coeficiente de importanta (notate cu Cn ):
Imp.ObiectiveleCoeficientul
1O1C1 = 1
2O3C3 =1 - =
3O2 , O4C2,4 =1 2 * =
Pasul urmator consta in acordarea unei note fiecarui obiectiv,
care sa reflecte gradul de indeplinire a fiecaruia. Cel mai
frecvent se acorda note pe o scara de la 1 la 5 (1 foarte slab, 2
slab, 3 mediu, 4 bine, 5 foarte bine).
Obiectivele (O)Coeficientul (C)Nota (N)
O1C1 = 1N1 = 4
O2 C2, =1 2 * = N2 = 3
O3C3 =1 - = N3 = 5
O4C4 =1 2 * = N4 = 2
Pentru calcularea gradului de indeplinire a obiectivului
strategic (notat cu S), folosim urmatoarea formula:
S = (C1 * N1 + C2 * N2 + + Cn * Nn)/( C1 + C2 + + Cn)
In cazul nostru, nota finala este:
S = (1*4 + *3 + *5 + *2)/ (1 + + + )= 10.25/2.75 = 3.72
Activitate
durata
Activitate
durata
Evenim. n+1
data
Evenim. n+2
data
Evenim. n+3
data
Activitate
durata
Activitate
durata
Evenim. n
data
Activitate
durata
Activitate
durata
Evenim. n+1
data
Evenim. n+2
data
Evenim. n+3
data
Activitate
durata
Activitate
durata
Evenim. n
data
A 1
A 2
A 3
A 4
A 6
A 5
A 7
A 8
A 9
A 10
PAGE 16