This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
8/16/2019 Managementul Performantei in Cadrul SC FEPA SA Barlad
MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI LA NIVELUL UNEIORGANIZAŢII
INTRODUCERE
Capitolul 1. ABORDĂRI CONCEPTUALE ALE MANAGEMENTULUI
PERFORMANŢEI.........................................................................................................................51.1. Conceptul şi categoriile de performanţă....................................................................................5
1.1.1.2. Forme demanifestare.......................................................................................10
1.1.2. Performanţe economice.................................................................................................161.2. Fundamente teoretice ale managementului performanţei........................................................18 1.2.1. Managementul şi procesele de management.................................................................18
1.2.2. istemul de management şi componentele sale.............................................................1!
Preocupările tot mai accentuate ale managerilor pentru performanţă au condus la
conturarea unui nou concept acela al managementului performanţei. &stfel că 4n ultimii ani auapărut numeroase concepţii cu pri*ire la acest termen. acă 4n trecut doar 207 dintre firme a*eau
4n funcţiune un sistem de management al performanţei 4n pre(ent aproape toate firmele din
om3nia dispun de un astfel de sistem. )"ser*ăm tot mai mult ca nu este o ne*oie urgentă de a
4m"unătăţi performanţele afacerilor noastre ci mai degra"ă de a 4m"unătăţi modul 4n care
performanţa este condusă şi măsurată.
Prin această lucrare am 4ncercat să a"orde( corelati* managementul şi performanţele
manageriale şi economice la ni*el de organi(aţii. Ceea ce interesea(ă 4n mod deose"it teoria şi
practica managerială din om3nia sunt performanţele manageriale fără de care se consideră că
nu este posi"ilă o"ţinerea de performanţe economice financiare 4n domeniile date. e consideră
că numai un management performant practicat de manageri profesionişti este capa"il de
performanţe manageriale generatoare de performanţe economice financiare sociale etc.
Pornind de la importanţa pe care o are managementul performanţei 4n (ilele noastre
lucrarea de faţă pre(intă multe aspecte pri*ind conceptul şi modul de a"ordare a managementului
performanţei categoriile de performanţe modelele de performanţă şi modelele de măsurare a
acesteia.
9n primele două capitole am făcut o trecere 4n re*istă a managementului performanţei din
punct de *edere teoretic făc3ndu:se referire la cele două tipuri de performanţe pe care ne *om
aa mai mult 4n această lucrare; performanţele manageriale şi economice.
<ltimul capitol tratea(ă o pro"lemă deose"it de importantă referitoare la anali(a
performanţelor manageriale şi economice din cadrul firmei F..P.&. .&. 3rlad.
'
8/16/2019 Managementul Performantei in Cadrul SC FEPA SA Barlad
Capitolul 1. ABORDĂRI CONCEPTUALE ALE MANAGEMENTULUI
PERFORMANŢEI
1.1. Co&'(ptul )i 'at(*o+iil( ,( p(+-o+a&/0
9n ultimii ani au apărut numeroase concepţii 4n ceea ce pri*eşte definirea şi clasificarea
performanţelor 4ntr:o organi(aţie.
&stfel 4n icţionarul eplicati* al lim"ii rom3ne performanţa este definită ca =un re(ultat
deose"it o"ţinut 4ntr:un anumit domeniu de acti*itate-1.
>oţiunea de performanţă ?managerială economică financiară etc.@ aduce 4n prim plan
eficienţa şi eficacitatea iar indicatorii de eprimare capătă o di*ersitate deose"ită. eci o"ţinerea
de performanţe la ni*el de 4ntreprindere presupune ree*aluarea conceptelor de competiti*itateeficienţă şi eficacitate.
Performanţele indiferent 4n ce domeniu se manifestă sunt eprimate prin indici şi
indicatori şi sunt o"ţinute 4n urma unor comparaţii;
• cu reali(ările proprii o"ţinute 4n trecut
• cu o"iecti*ele pentru o anumită perioadă
• cu re(ultatele o"ţinute de concurenţi.
Pentru a putea reali(a comparaţii tre"uie să cunoaştem reali(ările altor firme.) importanţă deose"ită 4n această pri*inţă o au clu"urile de "enc/marAeting care pun la
dispo(iţia mem"rilor lor B c/iar şi firme concurente : informaţii legate de situaţia managerială
economico:financiară socială comercială etc. a acestora. 9n acest fel este e*itată acţionarea pe
di*erse căi ?e. spionaul industrial@ pentru a afla informaţii despre firmele concurente precum şi
alte eforturi suplimentare reali(ate de firmele care doresc să o"ţină astfel de informaţii.
9n funcţie de domeniul 4n care performanţele pot fi identificate a*em;
• performanţe manageriale
• performanţe economice
• performanţe financiare
• performanţe te/nice şi te/nologice
1 #nstitutul de $ing*istică ,#orgu #ordan- Dicţionar explicativ al limbii române ditura <ni*ers nciclopedicucureşti 1!!8 p. ++8
5
8/16/2019 Managementul Performantei in Cadrul SC FEPA SA Barlad
Performanţele indi*iduale repre(intă aşteptările deose"ite de la un manager eecutant sau
indi*id. )"ţinerea acestora presupune eistenţa unui termen de referinţă precum;
: situaţia posturilor similare din alte firme care nu este uşor de identificat datorită
dificultăţilor 4nt3mpinate 4n culegerea de date şi informaţii rele*anteD
: re(ultatele perioadei precedente dacă prestaţia titularului postului respecti* este una
repetiti*ă liniarăD
: inserarea 4n fişa postului a o"iecti*elor indi*iduale.Performanţele grupului pot fi regăsite la ni*elul compartimentelor funcţionale şi
operaţionale sau la ni*elul unor grupuri de posturi din cadrul acestora.
Performanţele organi(atorice sunt considerate tot performanţe de grup fiind e*idenţiate 4n
raport cu o"iecti*ele fundamentale sau deri*ate de gradul 4nt3i.
9n funcţie de natura o"iectului de acti*itate al organi(aţiei de caracteristicile funcţionale
şi dimensionale modalităţile de manifestare sunt foarte *ariate.
Performanţele manageriale sunt cele care interesea(ă cel mai mult at3t teoria c3t şi
practica managerială din om3nia fără ele nefiind posi"ilă o"ţinerea de performanţe economice
sociale financiare etc. 4n domeniile respecti*e.
1.1.1 P(+-o+a&/( a&a*(+ial(
1.1.1.1. Co&,i/io&0+il( p(+-o+a&/(i a&a*(+ial(
9n orice sistem socio:economic p(+-o+a&/a de*ine 4n perioada actuală u& t(+(& ,(
+(-(+i&/0 pentru manageri şi eecutanţi forma de manifestare a o"iecti*elor şi re(ultatelor
o"ţinute. ) organi(aţie performantă *alorifică mai "ine oportunităţile mediului am"iant =trece-mai uşor peste =piedicile- pe care acesta i le poate pune satisface cantitati* şi calitati* superior
un anumit segment al ne*oii sociale o"ţine a*anta competiti* pe piaţa specifică pe care
acţionea(ă2.
2 Eer"oncu #. alman M. Management şi performanţe ditura <ni*ersitară ucureşti 2005 p. 6+
6
8/16/2019 Managementul Performantei in Cadrul SC FEPA SA Barlad
a&a*(+ial( au un impact puternic asupra performanţelor indi*iduale şi organi(aţionale.9n cele ce urmea(ă *om semnala unele modalităţi ce influenţea(ă formele de manifestare
ale culturii manageriale respecti* organi(aţionale;
• Valo+il( o+*a&i2a/io&al( repre(intă elementul esenţial al culturii organi(aţionale.
&cestea repre(intă conduita colecti*ă determinată de preferinţe şi atitudini colecti*e
impuse tuturor mem"rilor organi(aţiei'.
Ealorile tre"uie să 4ntrunească un set de condiţii;
: să fie definite clar : să fie alese din mai multe *ariante
istemul de *alori promo*at tre"uie să fie cunoscut şi asumat de toţi salariaţii sau de o
mare parte a lor. 9n acest mod este determinată participarea acti*ă şi responsa"ilă a acestora la
reali(area o"iecti*elor şi de asemenea la o"ţinerea de performanţe.• $i4olu+il( sunt repre(entări grafice sau cromatice o"iecte e*enimente etc. cu o anumită
semnificaţie pentru firmă. &cestea au un impact mai redus asupra performanţelor.
• No+(l( ,( 'opo+ta(&t pot fi formale ?sta"ilite prin reglementări oficiale ale
managementului organi(aţiei@ şi informale ?sta"ilite neoficial de grupuri din interiorul
organi(aţiei sau de componenţii acesteia@. &cestea au un impact decisi* asupra performanţelor.
&t3t grupurile formale ?compartimentele@ c3t şi cele informale tre"uie să ai"ă demersuri
con*ergente pentru reali(area o"iecti*elor propuse.
Comportamentele salariaţilor aate pe o anumită mentalitate şi susţinute de o moti*are
adec*ată au drept scop o"ţinerea de performanţe 4n condiţiile unui consum c3t mai mic de
resurse.
• Ritualu+il( )i '(+(o&iil(
itualurile sunt 4n str3nsă legătura cu normele organi(aţionale cu care se şi suprapun 4ntr:
o mare măsură. &cestea aută la programarea şi derularea anumitor e*enimente promo*3ndu:se
şi săr"ătorindu:se *alori şi comportamente din cadrul culturii organi(aţionale. Mai eact un
ritual repre(intă un set de acţiuni prin care se dă epresie culturală anumitor *alori
organi(aţionale 4n *ederea de(*oltării lor 4n cadrul organi(aţiei.
• T+a,i/iil(7 ito+ioa+(l( )i itu+il(
Fiecare firmă are anumite tradiţii care tind să o distingă de celelalte firme c/iar şi c3nd
acestea fa"rică acelaşi produs.
pre eemplu sunt firme care au o tradiţie a simulării angaaţilor a 4ncuraării noilor idei a
concurenţei interne 4ntre angaaţi.
#storioarele şi miturile sunt 4nt3lnite 4n special la firmele consacrate. Mitul este un tip deistorie organi(aţională a*3nd un grad ridicat de acceptare şi reţinere 4n r3ndul angaaţilor.
'3 M(,iul a4ia&t &a/io&al )i i&t(+&a/io&al
!
8/16/2019 Managementul Performantei in Cadrul SC FEPA SA Barlad
#ndicatorii de performanţă şi ţintele tre"uie să satisfacă criteriul M& ?engl. pecific
mesura"le ac/ie*a"le result:oriented time:specific@. le tre"uie să fie5;
• pecifice. le tre"uie să fie formulate specific astfel 4nc3t să poată influenţa şi
comportamentul.
•
Măsura"ile. le tre"uie să fie formulate astfel 4nc3t să poată măsura o"iecti*ul.• Posi"il de atins. le tre"uie să fie suficient de pro*ocatoare pentru a scoate ce este mai
"un din oameni.
• )rientate spre re(ultat. le tre"uie să fie reali(a"ile şi accepta"ile.
• $egate de timp. le tre"uie să fie determinate temporal astfel 4nc3t să poată fi urmărită 4n
timp.
P(+-o+a&/(l( a&a*(+ial( sunt generate şi se o"ţin la ni*elul celor care eercită
procese de management ?organi(ea(ă coordonea(ă pre*i(ionea(ă antrenea(ă controlea(ă şie*aluea(ă@ adică la ni*elul managerilor iar p(+-o+a&/(l( ('o&oi'( se regăsesc 4n mediul
aplicati* prin implicarea acti*ă şi efecti*ă at3t a managerilor c3t şi a eecutanţilor. Cei din urmă
iniţia(ă acţiuni pentru operaţionali(area deci(iilor manageriale. i asigură legătura dintre
performanţele manageriale şi cele economice.
&şa cum sistemul de management al organi(aţiei poate fi a"ordat prin intermediul
su"sistemelor metodologic organi(atoric deci(ional informaţional şi performanţele manageriale
pot fi delimitate 4n patru categorii.
9n fig.1.1. sunt pre(entate cele patru categorii de performanţe manageriale;
5 r. Gu"ert H.ampersard Total Performance Scored - Fundamente ditura idactică şi Pedagogică ucureşti2005 p. 6!
11
Performanţe
manageriale
Performanţeinformaţionale
Performanţeorgani(atorice
Performanţemetodologice
Performanţedeci(ionale
8/16/2019 Managementul Performantei in Cadrul SC FEPA SA Barlad
Gradul de aplicare 'operaţionalizare( a deciziilor) determinat de acţiunile iniţiate 4n
domeniul condus pentru implementarea deci(iilor. &cest indicator de performanţă ?#a@ se
determină la ni*el de firmă şi pe eşaloane organi(atorice;
100.
.×=
ptate Decizii%do $r
icate Decizii%pl $r &a
Performanţe informaţional-manageriale de ansamblu
Gradul de atifacere a nevoilor informaţionale ale managerilor de nivel uperior) mediu
şi inferior ;
1002 ×=
$eceare &nformatii
Furnizate &nformatii &i
Gradul de atifacere a nevoilor informaţionale ale executanţilor ;
1002 ×=
$eceare &nformatii
Furnizate &nformatii &i
Performanţe organizatorice generale
Gradul de aigurare proceual# a obiectivelor pentru o perioadă dată scoate 4n e*idenţă
gradul 4n care delimitarea şi dimensionarea proceselor de muncă satisface cerinţele impuse de
cele cinci categorii de o"iecti*e ?fundamentale deri*ate # deri*ate ## specifice şi indi*iduale@.
Gradul de acoperire tructural-organizatoric# a proceelor de munc# implicate !n
realizarea obiectivelor*
Pentru reali(area o"iecti*elor a*em ne*oie de procese de muncă care se regăsesc 4n
forme de agregare diferite 4n componentele procesuale şi pentru derularea normală a acestoraeste necesar un cadru structural:organi(atoric foarte "ine conturat.
re"uie insistat pe faptul că fiecare componentă procesuală tre"uie să dispună de un
suport structural:organi(atoric "ine delimitat şi dimensionat corespun(ător pentru a putea fi
: acurateţea delimitării şi dimensionării componentelor procesuale
: corespondenţa dintre componentele procesuale şi componentele sistemului de o"iecti*e
,rganizarea tructural#
- acurateţea delimitării şi dimensionării componentelor structurale
: corespondenţa ni*elurilor ierar/ice:ponderi ierar/ice B conturarea unor dimensiuni c3t mai
ec/ili"rate pentru managerii aflaţi pe acelaşi ni*el ierar/ic: aplati(area structurii organi(atorice B adică un număr c3t mai re(ona"il de ni*eluri ierar/ice
care să permită circularea rapidă a informaţiilor
: calitatea relaţiilor organi(atorice B orientate spre cooperare şi apropiate de managementul
participati*
: gradul de speciali(are funcţională a posturilor şi compartimentelor B presupune o anumită
dotare procesuală a componentelor structurale
: calitatea documentelor organi(atorice
: corespondenţa mo"ilitate:sta"ilitate B permite modificări ori de c3te ori este ne*oie fără a
4ncurca funcţionarea 4n condiţii normale a organi(aţiei
P(+-o+a&/(l( ('o&oi'( B consecinţă a =prestării- unui management performant B
*i(ea(ă atingerea unor ni*eluri c3t mai ridicate faţă de o"iecti*e concurenţă şi situaţia din anii precedenţi ale unor re(ultate măsura"ile prin indicatori de *olum ?cantitati*i@ şi de eficienţă
?calitati*i@6.
Pre(entăm 4n continuare principalii indicatori ce reflectă o"iecti*ele şi re(ultatele o"ţinute;
#ndicatori de *olum
• e eforturi
: capacitatea de producţie
: patrimoniul
: costurile
: numărul de salariaţi
: stocurile
: fondurile de salarii
• e efecte
: producţia fi(ică
: producţia marfă fa"ricată
: *eniturile
: *aloarea adăugată
: profitul "rut
#ndicatori calitati*i ?de eficienţă@
: producti*itatea muncii
P+o,u'ti;itat(a u&'ii este cea mai u(uală formă a eficienţei şi este definită ca rodnicia
oamenilor 4n procesele de producere a "unurilor. ste un indicator foarte comple datorită
impactului numărului mare de *aria"ile economice manageriale te/nice şi te/nologice asuprani*elului şi dinamicii sale.
Producti*itatea muncii poate fi determinată cu autorul uneia dintre formulele de calcul;
I J K L sau I J L K 4n care;
K J *olumul producţiei 4n unităţi naturale6 Eer"oncu #. alman M. Management şi performanţe ditura <ni*ersitară ucureşti 2005 p. !1
16
8/16/2019 Managementul Performantei in Cadrul SC FEPA SA Barlad
Rata +(&ta4ilit0/ii -i&a&'ia+( se determină ca raport procentual 4ntre profitul net şi
capitalul propriu.
f J Pn L Hpr 100
oluţia principală pentru o"ţinerea de performanţe manageriale şi economice ridicate orepre(intă +(p+oi('ta+(a a&a*(+ial07 respecti* modificarea parametrilor constructi*i şi
funcţionali ai sistemului de management şi ai componentelor acestuia.
.1.1. Mo,(lul ICLModelul #C$ este unul dintre modelele clasice ale managementului performanţei. >umele
acestuia este dat după compania care l:a ela"orat.
Managerii firmei respecti*e au constatat 4ntr:un moment de cri(ă că pentru
supra*ieţuirea firmei a*eau ne*oie de o nouă a"ordare a pieţelor a te/nologiilor a relaţiilor de
concurenţă şi de cola"orare. &ceastă nouă a"ordare necesita o strategie eficace a resurselor
umane ca parte integrantă a strategiilor firmei. re"uiau create un cadru şi un mediu 4n care
managerii să poată conduce eficace.
9n a"ordarea acestui model p+o'(ul de management al performanţei constă 4ntr:un ciclu
logic format din patru etape aflate 4n str3nsă legătură cu strategiile organi(aţiei;• tapa 1 B ta"ilirea o"iecti*elor care susţin reali(area strategiilor organi(aţionale
• tapa 2 B *aluarea formală centrată pe ceea ce s:a reali(at 4n raport cu o"iecti*ele
propuse. e(ultatele acestei e*aluări repre(intă determinarea planului de de(*oltare
personală a planurilor de training şi de de(*oltare a carierei şi 4ncadrarea ierar/ică a
performanţei de către manager
• tapa % B &nali(a separată a salariului mărirea ni*elului salariului făc3ndu:se pe "a(a
re(ultatelor o"ţinute 4n raport cu o"iecti*ele presta"ilite• tapa ' B ) anali(ă a capacităţilor organi(aţiei aată pe capacitatea fiecărei părţi
componente a organi(aţiei de a reali(a strategiile firmei.
Etapa 1 – tabilirea obiectivelor individuale
ta"ilirea o"iecti*elor indi*iduale este p+o'(ul ,( a&a*((&t prin care fiecare angaat
să ştie ce re(ultate tre"uie să o"ţină pentru a contri"ui la de(*oltarea firmei. &ceastă etapă
permite angaaţilor să afle 4n a*ans ce se cere de la ei şi pe ce "a(ă *or fi e*aluate performanţele
şi re(ultatele lor.
re"uie sta"ilite unele mecanisme care să ofere garanţia că;
: sta"ilite de către manager şi su"ordonat sunt realiste competiti*e şi sunt proprietatea
angaatuluiD
: susţin strategiile generale ale organi(aţiei astfel 4nc3t o"iecti*ele să se susţină reciproc şi
să fie consec*ente 4n cadrul organi(aţieiD
20
8/16/2019 Managementul Performantei in Cadrul SC FEPA SA Barlad
: să fie rele*antă pentru toţi angaaţii; mulţi dintre aceştia nu *or fi niciodată etraordinari
de "uni dar pot fi totuşi antrenaţi să o"ţină performanţe "une şi pot fi recompensaţi
ec/ita"il pentru aceasta.
Pentru atingerea acestor o"iecti*e este utilă eistenţa unui mecanism care să pună 4n
legătură performanţa indi*iduală a angaaţilor de ni*elul creşterii salariilor. Etapa $ – #naliza capabilit%ţii organizaţiei
Capa"ilitatea organi(aţiei repre(intă a"ilitatea acti*ităţilor desfăşurate de a satisface
strategiile şi o"iecti*ele firmei lu3nd 4n considerare aspecte legate de oameni procese de
management şi structură.
9n #C$ se consideră că nici un plan sau anali(ă a afacerii nu este completă fără anali(a
capa"ilităţilor organi(aţiei. &ceasta este denumită &nali(a )rgani(aţiei şi a Managementului şi
are 4n *edere următoarele;
: o"iecti*ele şi strategiile firmei pun3nd accentul pe acele o"iecti*e a căror reali(are
depinde de anali(a capa"ilităţilor firmeiD
: structura organi(aţiei care are 4n *edere anali(a sc/im"ărilor propuse pentru satisfacerea
necesităţilor organi(aţieiD
: alocarea strategică care anali(ea(ă orice pro"lemă legată de alocarea resurselor.
.1.. Mo,(lul IPM
tudiul 4ntreprins 4n anii 1!!1:1!!2 de către #nstitute of Personal Management din$ondra asupra stadiului de de(*oltare a managementului performanţei 4n firmele şi organi(aţiile
"ritanice a a*ut o contri"uţie importantă la conturarea managementului performanţei ca domeniu
)"iecti*ul principal al cercetării a fost acela de a contri"ui la de(*oltarea *olumului de
informaţii 4n domeniu oferind 4ndrumări asupra strategiilor care par a a*ea un mare succes şi de
a identifica pro"lemele apărute 4n implementarea managementului performanţei.
Prima etapă a studiului a fost un sonda pentru o"ţinerea unei imagini de ansam"lu asupra
eperienţei firmelor "ritanice 4n domeniul managementului performanţei. &spectele e*idenţiateca fiind critice erau studiate 4n profun(ime 4n a doua etapă a studiului utili(3nd ca metodă de
cercetare studiul de ca(.
e consideră că un sistem de management al performanţei funcţionea(ă atunci c3nd sunt
satisfăcute următoarele condiţii de către organi(aţie;
• transmite o *i(iune a o"iecti*elor sale tuturor angaaţilorD
• sta"ileşte ni*ele de performanţă departamentale şi indi*iduale 4n legătură cu o"iecti*ele
maoreD
• anali(ea(ă continuu progresul acelor ni*ele de performanţăD
Foarte puţine organi(aţii din cele sondate e*aluaseră impactul introducerii
managementului performanţei asupra angaaţilor prin sondae de opinie a*3nd un feed"acA po(iti* din partea acestora. Maoritatea organi(aţiilor au sesi(at o 4m"unătăţire la ni*el indi*idual
şi de grup ca urmare a introducerii managementului performanţei. Ca urmare a introducerii
managementului performanţei angaaţii au a*ut o mare claritate a rolului şi locului lor 4n
organi(aţie put3nd identifica legăturile dintre o"iecti*ele indi*iduale departamentale şi
organi(aţionale.
9n ansam"lul său studiul #PM arată că o"iecti*ul principal al managementului
performanţei este 4m"unătăţirea performanţei organi(aţionale prin efortul indi*idual alangaatului şi strategiile adoptate sunt complee şi di*erse.
.1.". Mo,(lul A+t+o&*
copul maor al managementului performanţei este de a sta"ili o cultură 4n care angaaţii
indi*idual şi 4n grup 4şi asumă responsa"ilitatea pentru 4m"unătăţirea continuă at3t a acti*ităţilor
din organi(aţie c3t şi a a"ilităţilor şi contri"uţiilor personale la reali(ările organi(aţiei!.
)"iecti*ele specifice sunt următoarele;
• Creşterea ataşamentului angaaţilor faţă de organi(aţie şi a moti*aţiei acestoraD
• Creşterea performanţeiD
• ă păstre(e angaaţii *aloroşiD
• ta"ilirea planurilor de de(*oltare şi a metodelor de implementare a acestoraD
• )portunitatea eprimării aspiraţiilor angaaţilor c3t şi a preocupărilor legate de munca lorD
• Centrarea atenţiei asupra competenţelor necesare reali(ării unei acti*ităţi eficaceD
•
ă arate angaaţilor că sunt apreciaţi fiecare 4n parteD• Măsurarea şi e*aluarea o"iecti*ă a performanţei pentru a oferi feed"acA angaaţilorD
9n continuarea sunt pre(entate c3te*a aspecte ce au contri"uit la de(*oltarea filosofiei
managementului performanţei şi a modului de transpunere 4n practica a acesteia;
spiritul *iaţa şi sufletul ei. Ei(iunea unei organi(aţii este nimic altce*a dec3t eprimarea modului
ei de a face afaceri.
&l doilea ni*el al piramidei se constituie din o"iecti*ele şi criteriile pentru domeniile
c/eie de acti*itate. uccesul este definit de maoritatea firmelor 4n două moduri; prin atingereao"iecti*elor pe termen scurt legate de fluul monetar şi profita"ilitate iar 4n al doilea r3nd prin
atingerea unor o"iecti*e pe termen lung cu pri*ire la po(iţia concurenţială a firmei.
&l treilea ni*el al piramidei este adresat unităţilor de producţie care leagă indicatorii de
performanţă tradiţionali de măsurile operaţionale ale acti*ităţii de (i cu (i. imensiunile
performanţei anali(ate cel mai adesea pentru aceste procese sunt;
2+
8/16/2019 Managementul Performantei in Cadrul SC FEPA SA Barlad
• reuneşte multe elemente ale organi(aţiei 4ntr:un singur raport; promo*area lucrărilor
4n ec/ipă orientarea către client reducerea timpilor de lansare a produselor noi reducerea
timpului de răspuns etc.
• proteea(ă 4mpotri*a su":optimi(ării. #mpulsion3nd managerii de *3rf să ia 4n
considerare toate măsurile operaţionale importante permite o"ser*area de către aceştia dacă4m"unătăţirile dintr:un anumit domeniu nu au dus la deteriorarea altor domenii.
*+E – sistem strategic de management
Ca re(ultat al utili(ării de către mai "ine de 100 de companii americane de:a lungul
a peste cinci ani s:a conturat o nouă *alenţă a acestei metode de măsurare a performanţei
organi(aţionale B cea de sistem strategic de management11.
Multe companii care au utili(at au 4nceput să considere această metodă ca piatra de
/otar către un nou sistem de management. &stfel 4nlătură o pro"lemă a sistemelor de
management tradiţionale şi anume ina"ilitatea de a lega strategiile pe termen lung ale unei
organi(aţii de acţiunile pe termen scurt ale acesteia.
propune 4n acest sens introducerea a patru procese de management;
• Tranpunerea viziunii B procesul care aută managerii la de(*oltarea unei 4nţelegeri a
*i(iunii şi strategiei 4n 4ntreaga organi(aţie.
• "omunicarea şi corelarea B repre(intă procesele care permit managerilor comunicarea
strategiilor at3t la ni*elurile superioare c3t şi celor inferioare şi corelarea cu o"iecti*ele
indi*iduale şi departamentale.
• Planificarea afacerii B procesul care permite companiei integrarea planurilor de afaceri cu
cele financiare.
• Feedbac0 şi !nv#ţare B procesele care de(*oltă capacitatea companiilor pentru 4n*ăţarea
strategică. Procesele de feed"acA şi anali(ă e*idenţia(ă dacă angaaţii departamentele sau
organi(aţia şi:au 4ndeplinit o"iecti*ele financiare sta"ilite. <tili(3nd o companie poate
urmări re(ultatele pe termen scurt din alte trei puncte de *edere complementare celui financiar B
procese interne consumatori creştere şi 4n*ăţare B şi poate e*alua strategia prin prisma performanţei recente.
Fiecare organi(aţie tre"uie să ai"ă un de(*oltat 4n manieră proprie.
11 Haplan.. >orton.P. 1ing t2e 3alanced Scorecard a a Strategic Management S4tem Gar*ard usinesse*ie p.++
2!
8/16/2019 Managementul Performantei in Cadrul SC FEPA SA Barlad
Modelul eming urmăreşte aplicarea te/nicilor de control statistic pentru 4m"unătăţirea
performanţei proceselor conduc3nd astfel la creşterea "unăstării companiei. e asemenea
modelul pune mare accent pe a"ilitatea organi(aţiei de a 4n*ăţa continuu şi de a lua măsuri 4n
urma identificării pro"lemelor.
Mo,(lul Bal,+i*(Modelul aldrige este legat de Premiul aldrige 4nfiinţat pentru 4ncuraarea organi(aţiilor
din <& să adopte managementul calităţii totale 4n *ederea c3ştigării a*antaului competiti*.
&cest model este cel mai utili(at pentru auto:e*aluare.
)"iecti*ul maor al acestui premiu este promo*area ecelenţei 4n calitate recunoaşterea
reali(ărilor din domeniul calităţii ale organi(aţiilor din <& şi răsp3ndirea strategiilor de succes
din domeniul calităţii.
Criteriile modelului sunt 4ntr:o e*oluţie continuă din momentul 4nfiinţării premiului şi se
consideră că au următoarele roluri 4n de(*oltarea concurenţei din <&;
: susţinerea 4m"unătăţirii performanţelor practicilor şi capa"ilităţilor 4n domeniul calităţii
: funcţionarea ca instrument de lucru pentru managementul performanţei training
planificare şi e*aluare
: facilitarea comunicării şi răsp3ndirea celor mai "une practici 4ntre şi 4n interiorul
companiilor.
*aluarea premiului aldrige este mult mai transparentă dec3t cea a premiului eming
ceea ce a condus la adoptarea modelului drept cadru de referinţă pentru procesul de auto:e*aluare. e asemenea la această largă utili(are a contri"uit şi caracterul competiţional al
premiului; acesta se acordă organi(aţiei care acumulea(ă punctaul cel mai mare conform
criteriilor de e*aluare utili(ate.
<n alt punct forte al modelului 4l constituie culegerea datelor şi utili(area acestora 4n
managementul 4m"unătăţirii performanţelor. Ca un re(ultat la aceste acţiuni a fost creşterea
popularităţii "enc/marAeting:ului ca instrument de 4m"unătăţire deşi modelul aldrige nu a făcut
referire directă la "enc/marAeting.
P+(iil( B(&'6a+i&*
&cestea sunt cele mai noi premii şi pro"a"il cele mai puţin cunoscute din categoria
premiilor de ecelenţă. &pariţia acestor premii a fost determinată de interesul tot mai mare pentru
%1
8/16/2019 Managementul Performantei in Cadrul SC FEPA SA Barlad
: 4nfiinţarea unei ?unor@ societăţi mite 4n domeniul producţiei şi comerciali(ării de ec/ipamente
pneumaticeD
: rete/nologi(area 4ntreprinderii prin promo*area unei politici in*estiţionale adec*ateD
: speciali(area la ni*el de produse sau grupe de produseD
: di*ersificarea producţiei la ni*el de produse sau grupe de produseD: informati(area proceselor de muncă cu accent pe procesele de management ?4n condiţiile
funcţionării pe "a(a managementului prin o"iecti*e şi "ugete sunt necesare reţele de calculatoare
4n care să fie =conectate- toate centrele de gestiune@D
: re*enirea pe pieţe tradiţionale ?piaţa rusă de eemplu@.
)rice agent economic orice firmă acti*ea(ă 4ntr:un mediu concurenţial din ce 4n ce mai
puternic din ce 4n ce mai tur"ulent şi mai ostil. e aceea este mai mult dec3t necesară o prestaţie
managerială performantă din partea celor care conduc şi gestionea(ă firma sau componente ale
acesteia. )"ţinerea de performanţă de*ine lait:moti*ul preocupărilor managerilor şi eecutanţilor
.C. F..P.&. .&. 3rlad. &şadar o"ţinerea de performanţă la ni*el de firmă presupune direct
sau indirect ree*aluarea conceptelor de competiti*itate a*anta concurenţial eficienţă şi
eficacitate. Ceea ce interesea(ă 4n mod deose"it 4n practica managerială din om3nia sunt
performanţele manageriale fără de care nu este posi"ilă o"ţinerea de performanţe economice.Condiţionările unanim recunoscute de specialişti sunt clare; numai un management performant
eercitat de manageri profesionişti este capa"il de performanţe manageriale generatoare de
performanţe economico:financiare.
".".1. P(+-o+a&/( a&a*(+ial(
Puţinele informaţii de care dispunem 4n domeniul performanţelor manageriale nu ne
permit o anali(ă aprofundată a managementului. otuşi *oi 4ncerca 4n continuare o tratare afiecărei componente manageriale din cadrul .C. F..P.&. .&. 3rlad.
#naliza subsistemului metodologic
9n ceea ce pri*eşte su"sistemul metodologic al managementului constatările sunt
următoarele;
%!
8/16/2019 Managementul Performantei in Cadrul SC FEPA SA Barlad
• #nstrumentarul managerial utili(at este destul de sărăcăcios re(um3ndu:se la c3te*a
metode generale ?precum diagnosticarea delegarea şedinţa@ ori la elemente ale unor sisteme de
management ?4n principal managementul prin o"iecti*e şi managementul prin "ugete@.
• <n domeniu etrem de delicat al preocupărilor manageriale 4l repre(intă
moderni(areaLreproiectarea sistemului de management şi a componentelor sale. Qi pentru acestaau fost conturate metodologii de anali(ă şi perfecţionare care din păcate nu pot fi in*ocate ca
fiind utili(ate efecti* de managementul .C. F..P.&. .&. pentru 4m"unătăţirea parametrilor
constructi*i şi funcţionali ai su"sistemelor metodologic deci(ional informaţional şi
organi(atoric.
• >u poate fi *or"a de o reproiectare a managementului de ansam"lu al 4ntreprinderii
4ntruc3t acţiunile de p3nă acum au fost orientate cu precădere spre componenta structural
organi(atorică.
• Pe ansam"lu situaţia metodologică a managementului .C. F..P.&. .&. este 4ncă departe
de ceea ce ar tre"ui să fie. Constatarea este re(ultatul a"ordării comparati*e 4ntre ceea ce eistă şi
ceea ce ar tre"ui să repre(inte acest su"sistem managerial respecti* elementul declanşator al unor
sc/im"ări de fond 4n managementul firmei.
#naliza subsistemului decizional
&"ordarea componentei deci(ională tre"uie reali(ată nuanţat; pe de o parte anali(a
etaului superior al managementului constituit din organismele participati*e de managementD pe
de altă parte anali(a deci(iilor şi a mecanismelor deci(ionale regăsite la celelalte ni*eluri
ierar/ice ocupate de manageri indi*iduali.
• istenţa şi funcţionarea conform $egii %1L1!!0 repu"licată 4n 1!!8 a două organisme
participati*e de management B &dunarea Oenerală a &cţionarilor şi Consiliul de &dministraţie B
cu o componenţă ce respectă structura acţionariatului.
• $ipsesc din agenda de lucru pe 200+ pro"leme complee de management legate de
su"sistemele metodologic deci(ional informaţional şi organi(atoric. endinţa de marginali(are aacestora sau de , 4mpingere- spre periferia preocupărilor ,*3rfului strategic- se manifestă şi la
.C. F..P.&. .&. 3rlad. ) cau(ă principală poate să o constituie structura pestriţă a
acţionariatuluiD la aceasta se poate adăuga eistenţa unor interese di*ergente ale ,deţinătorilor
principali de interese- ?staAe/olders@.
'0
8/16/2019 Managementul Performantei in Cadrul SC FEPA SA Barlad
• #nsuficienta structurare a autorităţii pe ni*eluri ierar/ice. ste indiscuta"il cea mai gra*ă
pro"lemă cu care se confruntă managementul societăţii comerciale generatoare de multiple
=confu(ii- de paralelism dar şi de diluare de responsa"ilităţi. >ici regulamentul de organi(are şi
funcţionare nici fişele de post puse la dispo(iţie de conducerea .C. F..P.&. .&. 3rlad nu
e*idenţia(ă o situaţie fa*ora"ilă din acest punct de *edere. Practic nu se acordă importanţacu*enită acestui element determinat 4n imprimarea caracteristicilor de acurateţe managementului
şi mai mult dec3t at3t nu se corelea(ă cu celelalte aspecte referitoare la post şi compartimente
?atri"uţii şi responsa"ilităţi@.
#naliza subsistemului informaţional
&ceastă componentă managerială 4ndeplineşte trei funcţii importante 4n managementul
societăţii comerciale; deci(ională operaţională şi de documentare. in această perspecti*ă
sistemul informaţional e*idenţia(ă următoarele;
• in punct de *edere funcţional sistemul informaţional nu 4ntruneşte parametrii calitati*i
solicitaţi 4n sensul ca informaţiile sunt 4n mare parte post:operati*e se transmit cu 4nt3r(iere şi se
referă mai puţin la cau(e şi mai mult la efecte re(ultate.
• Oradul de informati(are este destul de scă(ut şi *i(ea(ă cu prioritate procese de eecuţie.
• >e*oile informaţionale ale managerilor amplasaţi pe po(iţii ierar/ice diferite nu sunt
riguros determinate delimitate situaţie ce generea(ă greutăţi 4n informarea operati*ă şi rele*antă
a acestora şi implicit greutăţi 4n fundamentarea şi adoptarea unor deci(ii de calitate.
#naliza subsistemului organizatoric
&nali(a su"sistemului organi(atoric urmăreşte aşa cum este firesc cele două mari
componente; organi(area procesuală şi organi(area structurală.
9n ceea ce pri*eşte o+*a&i2a+(a p+o'(ual0 semnalăm;
• $ipsa unui sistem categorial de o"iecti*e care să includă o"iecti*e fundamentale o"iecti*ederi*ate de gradul # şi ## o"iecti*e specifice şi indi*iduale.
• eşi au fost depuse eforturi 4n ultima perioadă nu se poate afirma că managementul
societăţii comerciale are foarte "ine conturate cele două tendinţe maore ce marc/ea(ă
mecanismele de funcţionare a firmei procesele sale de muncă; o"ţinerea de *aloare pentru
'1
8/16/2019 Managementul Performantei in Cadrul SC FEPA SA Barlad
acţionari şi o"ţinerea de *aloare pentru client. )ptimi(area acestor tendinţe reclamă optimi(area
proceselor de muncă orientarea lor spre amplificarea performanţelor economice şi manageriale
ale .C. F..P.&. .&. 3rlad.
• &tenţia su" ni*elul solicitat de actuala conunctură 4n care acţionea(ă firma acordată unor
acti*ităţi de mare importanţă precum marAeting concepţie te/nică pre*i(ionare organi(aremanagerială resurse umane "ugetare a căror =pre(enţă- acti*ă 4n economia societăţii comerciale
este necesară.
O+*a&i2a+(a t+u'tu+al0 şi maniera de funcţionare a acesteia au prileuit alte constatări;
• 9nfiinţarea şi funcţionarea de centre de gestiune 4n (ona producţiei propriu:(ise şi a
acti*ităţilor mecano:energetice ?conform documentelor organi(atorice 4n pre(ent sunt delimitate
cinci centre de producţie şi două centre de gestiune auiliare; mecano:energetic şi sculărie:prese@.
• istenţa documentelor organi(atorice specifice unei firme B regulamentul de organi(are şi
funcţionare organigrama fişele de post B fără 4nsă ca acestea să se manifeste ca *erita"ile
instrumente manageriale.
• 9ncadrarea cu personal a structurii organi(atorice este deficitară at3t pe total c3t şi din
punct de *edere socio:profesional ?personalul este supradimensionat iar unele categorii socio:
profesionale sunt deficitare B economişti designeri psi/ologi specialişti 4n marAeting etc.@.
".".. P(+-o+a&/( ('o&oi'(
&nali(a performanţei 4n cadrul .C. F..P.&. .&. 3rlad prin prisma *aria"ilelor
economice şi financiare este deose"it de utilă şi presupune acceptarea supo(iţiei că indicatorii
economico:financiari sunt şi indicatori ai =stării de sănătate- a firmei 9n acest sens *om face 4n
continuare o anali(ă completă a performanţei pe "a(a *aria"ilelor conta"ile;
• "ifra de afaceri '"%(
Perioada %1.12.2005 %1.12.2006 %1.12.200+
#ndicator ?on@ 5''61%!5 6%%8'0'1 '116''5'
9n fig.%.1. este pre(entată e*oluţia cifrei de afaceri pe ultimii trei ani;
'2
8/16/2019 Managementul Performantei in Cadrul SC FEPA SA Barlad
• Rata p+o-itului ,i& (ploata+( ?P@ se calculea(ă raport3nd profitul din eploatare la
c/eltuielile de eploatare;
100
Pr ×=
re De8xploata"2eltuieli
loatareofitDin8xp
6P8
7'+16100615+562%
101'%'002005
=×= 6P8
751101006!8588''
+%'262'2006
=×= 6P8
721'100522682!1
220050%2006
=×= 6P8
Ealorile normale pentru tipul de producţie al .C. FP& .&. se situea(ă 4ntre ! şi 12 7.
acă la ni*elul anului 2006 situaţia se pre(intă normal trendul descrescător indică o stare deindisciplină te/nologică ce a condus la creşterea neustificată a c/eltuielilor.
• Rata +(&ta4ilit0/ii -i&a&'ia+( ?PF@ măsoară gradul de renta"ilitate al in*estiţiei făcute
de acţionari. &ceastă rată este cea mai interesantă pentru acţionarii unei firme arăt3nd ade*ărata
*aloare a in*estiţiei făcute. Formula de calcul a ratei renta"ilităţii financiare este următoarea;
100Pr
Pr ×=
opriu"apital
ofit$et 6PF
71%1100252+62%1
286'112005
=×= 6PF
708010025288'01
21+%62006
=×= 6PF
70%01008!%!8650
2!1!+2006 =×= 6PF
• Rata +(&ta4ilit0/ii a'ti;(lo+. Oradul de eficienţă cu care firma utili(ea(ă acti*ele de care
dispune tre"uie să repre(inte o preocupare continuă a managerilor financiari 4n *ederea asigurării
unui anumit ec/ili"ru 4ntre cifra de afaceri şi acti*ele firmei.
100Pr
×
+
=
%ctiveFixeulante %ctive"irc
ofit3rut 6%
765'100'61'5!0%21+20'80
%1'565!2005
=×
+
= 6%
781%100%28+!%5122261618
210%2%02006
=×
+
= 6%
'6
8/16/2019 Managementul Performantei in Cadrul SC FEPA SA Barlad
9n toată perioada anali(ată *aloarea indicatorului a depăşit limita de 1007 ceea ce
demonstrea(ă incapacitatea societăţii de a:şi onora datoriile.
• Rata li'6i,it0/ii 'u+(&t( ?$C@ este utilă 4n anali(a financiară pe termen scurt indic3nd
măsura 4n care drepturile creditorilor pe termen scurt sunt acoperite de *aloarea acti*elor care pot
fi transformate 4n "ani lic/i(i. &ceasta se calculea(ă astfel;
100×−
=
ale DatoriiTot
Stocuriulante %ctive"irc 6:"
715+1002!++8+1%
1586'0''%28+!%512005
=×−
= 6:"
7%5+100'2628%!2
21+01621'61'5!0%2006
=×−
= 6:"
71'81005'50160'
%2!'20625!162'!0200+
=×−
= 6:"
Ealorile mici 4nregistrate de acest indicator arată eistenţa unor dificultăţi 4n ac/itarea
datoriilor 4ntr:un termen scurt.
• Rata ol;a4ilit0/ii pat+io&ial( ?P@ este calculată ca raport 4ntre capitalurile proprii şi
total pasi*;
100Pr
×=
TotalPaiv
oprii"apitaluri 6SP
78'5100551+%181
252+62%12005
=×= 6SP
71%+10068228!56
25288'012006
=×= 6SP
78611001''+6%260
8!%!8650200+
=×= 6SP
Ealorile normale ale acestui indicator se situea(ă 4ntre 607 şi +07. C/iar dacă 4n 200+situaţia acestui indicator are *alori accepta"ile acest lucru nu se datorea(ă unor realităţi
economice creşterea *alorii dator3ndu:se 4n special acţiunii de ree*aluare a terenurilor şi
construcţiilor permisă de legislaţie la finele anului 2006.
• Rata ,ato+iilo+ ?@ arată ce pondere deţin datoriile 4n totalul acti*elorD altfel spus rata
4ndatorării arată cat la sută din totalul fondurilor de care dispune firma pro*ine din credite.
'8
8/16/2019 Managementul Performantei in Cadrul SC FEPA SA Barlad
Ealorile ideale ale acestui indicator se situea(ă 4ntre 5 şi %0 de (ile. upă cum putem
o"ser*a *alorile acestui indicator sunt cu mult peste medie. ste de remarcat totuşi tendinţa de
scădere a *alorii 4nregistrate 4n 200+.
9n urma anali(ei acestor indicatori ne putem da seama de faptul ca .C. F..P.&. .&.
3rlad se află 4ntr:un declin accentuat care *a conduce la faliment dacă nu sunt luate măsurile
necesare. Pentru a putea depăşi această situaţie defa*ora"ilă tre"uie aplicate unele măsuri cum
ar fi;
: *alorificarea stocurilor prin *3n(area şi 4ncasarea lor fapt ce *a conduce pe de o parte la
diminuarea acestora iar pe de altă parte la o"ţinerea de disponi"ilităţi "ăneştiD
: 4ncasarea creanţelor care *or conduce la reducerea creanţelor comerciale şi la o"ţinerea de
disponi"ilităţi "ăneştiD
: disponi"ilităţile "ăneşti o"ţinute *or fi utili(ate pentru ac/itarea o"ligaţiilor restante către
"ugetul de stat "ugetul asigurărilor sociale de stat "ugetul asigurărilor de sănătate şi astfel se *ao"ţine reducerea acestora.
acă *or fi aplicate aceste măsuri situaţia firmei *a fi 4m"unătăţită prin reglarea
indicatorilor economico:financiari.
CONCLUZII
Performanţa de*ine un termen tot mai folosit odată cu trecerea anilor tot mai mulţimanageri şi eecutanţi fiind preocupaţi de o"ţinerea de performanţe c3t mai "une la ni*el de
firmă.
Managementul performanţei se reali(ea(ă prin intermediul unei *arietăţi de instrumente şi
acti*ităţi 4n cadrul diferitelor ni*ele ale organi(aţiei. &cestea pot include; definirea o"iecti*elor
priorităţilor şi *alorilor organi(aţionaleD planificarea strategicăD identificarea şi utili(area
51
8/16/2019 Managementul Performantei in Cadrul SC FEPA SA Barlad
o"iecti*elor şi măsurilor de performanţă adec*ate organi(aţiei proceselor c/eie funcţiilor şi
angaaţilorD planuri de de(*oltare personalăD e*aluareaD diferite sisteme de plată 4n funcţie de
performanţa reali(ată.
Competenţa managerială ridicată contri"uie la amplificarea gradului de soluţionare
deci(ională a pro"lemelor cu care se confruntă firma 4ntruc3t managerii mai ales cei dineşaloanele superior şi mediu se pot implica mult mai acti* şi responsa"il 4n fundamentarea
adoptarea şi aplicarea de deci(ii importante cu impact nemilocit asupra re(ultatelor economico:
financiare ale organi(aţiei.
) organi(aţie performantă managerial şi economic poate să satisfacă 4n totalitate
interesele economice ale principalilor staAe/olders ?manageri acţionari salariaţi "ănci clienţi
stat autorităţi locale furni(ori@ 4n condiţiile optimi(ării celor două tendinţe fundamentale ce
marc/ea(ă acti*itatea acesteia; o"ţinerea de *aloare pentru acţionar şi o"ţinerea de *aloare pentru
client.
oate a"ordările at3t teoretice c3t şi practice pre(entate 4n această lucrare acordă
procesului de comunicare un rol central 4n cadrul managementului performanţei. &stfel se
consideră că managementul performanţei poate 4m"unătăţi performanţa de ansam"lu a
organi(aţiei doar dacă angaaţii 4nţeleg care este rolul lor 4n acest proces şi dacă organi(aţia
creea(ă treptat o *i(iune a ceea ce *rea să de*ină.
9n contetul managementului performanţei este foarte importantă noţiunea de misiune 4n
sensul unei *i(iuni concise asupra eistenţei organi(aţiei.Pentru creşterea performanţei departamentelor unităţilor de muncă şi a angaaţilor
indi*iduali este necesară o *i(iune comună asupra a ceea ce este şi ce face organi(aţia. &ceastă
*i(iune tre"uie cunoscută şi 4mpărtăşită de toţi angaaţii unei organi(aţii.
9n cadrul managementului performanţei pe l3ngă crearea unei *i(iuni comune asupra
organi(aţiei este esenţial ca fiecare angaat sau grup de angaaţi să 4nţeleagă ce are de făcut
pentru a transpune *i(iunea 4n practică. &ceasta implică sta"ilirea unor o"iecti*e de performanţă
indi*iduale care să reflecte o"iecti*ele strategice maore.
atorită mediului concurenţial tot mai puternic este mai mult dec3t necesară o prestaţie
managerială performantă din partea celor care conduc şi gestionea(ă firma sau componentele
acesteia.
9n urma anali(ei celor patru categorii de performanţe manageriale ?metodologice
deci(ionale informaţionale şi organi(atorice@ am o"ser*at că .C. F..P.&. .&. 3rlad nu
52
8/16/2019 Managementul Performantei in Cadrul SC FEPA SA Barlad
dispune de un management tocmai performant şi din această cau(ă se confruntă cu unele
pro"leme.
in anali(a su"sistemului metodologic putem o"ser*a că instrumentarul managerial
utili(at este destul de sărăcăcios care se re(umă doar la c3te*a metode generale ?diagnosticarea
şedinţa delegarea@ ori la elemente ale unor sisteme de management ?4n principal managementul prin o"iecti*e şi managementul prin "ugete@. 9n urma anali(ei performanţelor deci(ionale reiese
faptul că lipsesc din agenda de lucru pe 200+ pro"leme complee de management legate de
performanţele manageriale. Cau(a principală a acestor pro"leme poate fi eistenţa unor interese
di*ergente ale deţinătorilor principali de interese ?staAe/olders@. ) altă pro"lemă cu care se
confruntă managementul societăţii comerciale este insuficienta structurare a autorităţii pe ni*eluri
ierar/ice. >ici fişele de post puse la dispo(iţie de conducerea .C. F..P.&. .&. nu e*idenţia(ă o
situaţie fa*ora"ilă din acest punct de *edere.
istemul informaţional nu 4ntruneşte parametrii calitati*i solicitaţi adică informaţiile sunt
4n marea parte post:operati*e sunt transmise cu 4nt3r(iere. atorită faptului că ne*oile
informaţionale ale managerilor amplasaţi pe po(iţii ierar/ice diferite nu sunt "ine delimitate sunt
4nt3mpinate greutăţi 4n informarea operati*ă a acestora şi de asemenea greutăţi 4n fundamentarea
şi adoptarea unor deci(ii de calitate.
9n ceea ce pri*eşte organi(area procesuală o"ser*ăm că deşi au fost depuse eforturi 4n
ultima perioadă nu putem afirma că managementul societăţii comerciale are foarte "ine conturate
cele două tendinţe maore ce marc/ea(ă mecanismele de funcţionare ale firmei procesele sale demuncă; o"ţinerea de *aloare pentru client şi o"ţinerea de *aloare pentru acţionar.
Cu pri*ire la organi(area structurală putem afirma că documentele organi(atorice
specifice unei firme ?organigrama regulamentul de organi(are şi funcţionare fişele de post@ nu
se manifestă ca *erita"ile instrumente manageriale. ) altă pro"lemă eistentă o repre(intă
personalul supradimensionat iar unele categorii socio:profesionale sunt deficitare B designeri
economişti specialişti 4n marAeting etc.
Pe ansam"lu situaţia managementului .C. F..P.&. .&. este 4ncă departe de ceea ce ar
tre"ui să fie. Constatarea este re(ultatul a"ordării comparati*e 4ntre ceea ce eistă şi ceea ce ar
tre"ui să repre(inte acest sistem managerial respecti* elementul declanşator al unor sc/im"ări
de fond 4n managementul firmei.
9n urma anali(ei indicatorilor economico:financiari pentru cei trei ani ne putem da seama
de faptul că .C. F..P.&. .&. 3rlad se află 4ntr:o situaţie din ce 4n ce mai rea. acă 4n anul
5%
8/16/2019 Managementul Performantei in Cadrul SC FEPA SA Barlad
2005 situaţia firmei era c3t de c3t accepta"ilă constatăm că 4n anul 200+ situaţia firmei s:a
agra*at. Ealorile 4nregistrate de aceşti indicatori sunt o eplicaţie a declinului accentuat 4n care se
află .C. F..P.&. .&. 3rlad. >u eistă nicio raţiune economică sau socială pentru o asemenea
e*oluţie 4ntruc3t duce ine*ita"il la faliment. Pentru a putea depăşi această situaţie defa*ora"ilă 4n
care se află societatea tre"uie aplicate unele măsuri cum ar fi;: o mai mare preocupare a managerilor faţă de angaaţi şi totodată distrugerea "arierelor de
comunicare dintre aceştiaD
: moti*area angaaţilor ?aceştia fiind nemulţumiţi de salariile lor@D
: *alorificarea stocurilor prin *3n(area şi 4ncasarea lor fapt ce *a conduce pe de o parte la
diminuarea acestora iar pe de altă parte la o"ţinerea de disponi"ilităţi "ăneştiD
: acordarea de feed"acA personaluluiD
: 4ncasarea creanţelor care *or conduce la reducerea acestora şi la o"ţinerea de disponi"ilităţi
"ăneştiD
: disponi"ilităţile "ăneşti o"ţinute *or fi utili(ate pentru ac/itarea o"ligaţiilor restante către
"ugetul de stat "ugetul asigurărilor sociale de stat "ugetul asigurărilor de sănătate şi astfel se *a
o"ţine reducerea acestora.
oate aceste măsuri *or conduce la o 4m"unătăţire a indicatorilor economico:financiari şi
de asemenea la creşterea performanţei.
BIBLIOGRAFIE
1. &l"u >. &l"u C. &ntrumente de management al performanţei ditura conomicăucureşti 200%
6. Oa*rilă . $efter E. Managementul general al firmei ditura conomică 200'+. #nstitutul de $ing*istică ,#orgu #ordan- Dicţionar explicativ al limbii române ditura
<ni*ers nciclopedic ucureşti 1!!8
8. #onescu O/.O/. oma &. "ultura organizaţional# şi managementul tranziţiei ditura