I
2 Cuprins Managementul organizaiei militare funcii i
funciuniCuprins Managementul organizaiei militare funcii i funciuni
3
CUPRINS
Capitolul I Managementul modern i conducerea militar ..
1.1. Managementul modern i managementul organizaiei militare
.
1.1.1. Scurt istoric al apariiei i evoluiei teoriei tiinifice a
conducerii militare
1.1.2. Managementul modern i managementul organizaiei
militare
1.1.3. Managementul organizaiei militare obiect de studiu i
coninut
1.1.4. Sistemul de conducere a organizaiei militare ....
1.1.5. Corelaia managementului organizaiei militare cu ramurile
tiinei militare ..
1.2. Trsturile conducerii militare .
1.3. Principiile conducerii organizaiei militare ..
1.4. Funciile conducerii militare .
1.4.1. Conceptele de funcie i atribut al conducerii
1.4.2. Funciile conducerii militare ...
1.4.3. Atribute exclusive ale comandantului
1.4.4. Interdependenele i dinamica funciilor managementului
organizaiei militare ...
Capitolul II Funciunile organizaiei militare
2.1. Organizaia militar contemporan: definiie, trsturi, componen
..
2.2. Funciunile organizaiei militare ...
2.2.1. Conceptul de funciune a organizaiei ...
2.2.2. Funciunea de resurse umane .
2.2.3. Funciunea de instruire-educare
2.2.4. Funciunea de organizare-mobilizare
2.2.5. Funciunea logistic ..
2.2.6. Funciunea de cercetare-dezvoltare ..
2.2.7. Funciunea ecologic ...
2.2.8. Funciunea de protecie i siguran .
Capitolul III Procesul decizional n organizaia militar ..
3.1. Locul i rolul deciziei n activitatea de conducere a
organizaiei militare ..
3.2. Clasificarea deciziilor specifice managementului
organizaiei militare ..
3.3. Cerine de raionalitate a deciziilor manageriale, n cadrul
organizaiei militare ..
3.4. Procesul decizional ...
3.4.1. Structura procesului decizional ..
3.4.2. Etapele procesului decizional .....
3.5. Riscul n aciunea i decizia militar ....
Capitolul IV Previziunea suportul principal al conducerii
organizaiei militare ...
4.1. Diagnoza baza informaional a prognozei ...
4.1.1. Definiia, obiectul i coninutul diagnozei
4.1.2. Activitile desfurate pentru elaborarea diagnozei .
4.2. Prognoza n aciunile militare ...
4.2.1. Obiectul i coninutul prognozei n domeniul militar .
4.2.2. Elaborarea prognozelor ...
4.3. Planificarea aciunilor militare .
4.3.1. Definiia, scopul i obiectul planificrii aciunilor
militare .
4.3.2. Procesul de planificare a aciunilor militare ...
4.3.3. Tipuri de planuri. Coninutul planurilor ...
4.4. Programarea ..
4.4.1. Definiia, obiectul i coninutul programrii ...
4.4.2. Programele de aciune ..
4.5. Metode i tehnici de previziune
4.5.1. Tipologia metodelor i tehnicilor de previziune ..
4.6. Metode fundamentale ...
4.6.1. Analiza .
4.6.2. Sinteza ..
4.7. Metode instrumentale ...
4.7.1. Normarea aciunilor i activitilor militare
4.7.2. Modelarea matematic a activitilor i aciunilor militare
.
4.7.3. Programarea matematic a activitilor i aciunilor militare
.
4.7.4. Analiza seriilor dinamice .
4.8. Metode de previziune intuitive .
4.8.1. Metoda scenariilor
4.8.2. Metoda arborilor de pertinen (de posibiliti) .
4.8.3. Metoda Delphi (a anchetelor iterative) .
4.8.4. Brainstorming-ul
4.9. Metode i tehnici de programare i planificare
operaional ..
4.9.1. Graficele Gantt ..
4.9.2. Metode de planificare n reea
Capitolul V Organizarea aciunilor militare ..
5.1. Definiia, locul, rolul i coninutul funciei de organizare a
aciunilor militare .
5.2. Corelaia dintre structurile permanente ale Armatei i
organizarea activitilor i aciunilor militare ..
5.3. Modul de organizare a aciunilor de lupt
5.4. Organizarea procesual i structural a altor aciuni militare
ocazionale .
Capitolul VI Coordonarea aciunilor militare ...
6.1. Coordonarea aciunilor militare definiie, loc, rol i coninut
.
6.2. Cile i modalitile de realizare a coordonrii aciunilor
militare ..
6.2.1. Armonizarea aciunilor militare .
6.2.2. Sincronizarea aciunilor militare ...
6.2.3. Echilibrarea aciunilor militare ..
6.2.4. Reglarea activitilor i aciunilor militare ..
6.2.5. Integrarea aciunilor militare .
Bibliografie
CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL MODERN I CONDUCEREA MILITAR
Lumea este n schimbare. O schimbare care aduce cu sine
progresul, dar n acelai timp nate i ntreine conflicte acute i de
amploare. Conflicte ntre modern i postmodern, conflicte ntre
civilizaii ce urc spre creasta celui de-al treilea val, civilizaii
care supravieuiesc n spuma celui de-al doilea val i, mai dramatic,
civilizaii gata s se nece n abisurile lumii din primul val. i
totui, implacabil i tot mai accelerat, sfidnd timpul,
conservatorismul, rezistena la schimbare i teama fa de ceea ce nc
nu se tie exact cum ar fi, schimbarea continu.
Remarcabilul analist Alvin Toffler ne trimite cu puterea minii
ctre timpuri nu prea ndeprtate, n care ascensiunea societii nu se
va mai baza pe fora muchilor, ci pe agerimea minii, munca brut va
fi substituit cu informaia sau cunoaterea, vechile tehnologii ale
coului-de-fum fiind condamnate iremediabil. Acelai autor ne pune n
faa unui adevr, potrivit cruia e posibil ca pn nu demult armata s
fi fost, la baz, o prelungire a pumnului lipsit de judecat. Astzi,
ea se fundamenteaz aproape complet pe mintea coagulat cunotinele
incorporate n arme i n tehnologiile de supraveghere. De la satelii
i pn la submarine, armele moderne sunt construite din componente
electronice bogate n informaie. [] sistemele experte pot cuprinde
nu mai puin de 10.000 pn la 100.000 de reguli stabilite de ctre
specialitii umani.
Este evident c saltul revoluionar de la civilizaia efortului
energetic la civilizaia efortului informaional va presupune evoluii
spectaculoase ale tiinei conducerii i managementului ca art. i, cum
lesne putem constata, ca de attea ori n istorie, conducerea
militar, ca ramur specializat a managementului modern, se afl n
avangarda acestor prefaceri.
1.1. Managementul modern i managementul organizaiei militare
Ca parte a domeniului social global, organizaia (instituia)
militar i are statutul i rolul su particular, specific, definite de
Constituia Romniei. Ea i subordoneaz ntreaga activitate voinei
poporului, exprimat prin autoritile democratic alese pentru
exercitarea puterii politice n stat, pe durata mandatului, slujind
interesele naiunii prin ndeplinirea misiunii sale de aprare a
valorilor constituionale fundamentale independena, suveranitatea,
integritatea teritorial, unitatea statal, democraia
constituional.
n ndeplinirea, cu mijloacele sale specifice, a misiunii
fundamentale, armata este intrinsec legat de toate celelalte
domenii specifice societii politic, economic, financiar,
diplomatic, cultural, spiritual etc. De calitatea managementului
general al societii i celui specific multora dintre domeniile
menionate depind, n raporturi direct proporionale, calitatea
armatei, organizarea, nzestrarea i instrucia acesteia, calitatea
conducerii, pe scurt puterea sa de lupt. n mod firesc, un
management modern, precum i preocuparea pentru permanenta sa
adaptare la cerinele dezvoltrii societii, avnd ca reper cele mai
performante state, se va reflecta pozitiv n asimilarea de ctre
organizaia militar a celor mai noi teorii tiinifice ale
managementului, n adaptarea acestora la nevoile specifice, pn la
constituirea unei ramuri distincte a tiinei militare, n
perfecionarea continu a instrumentelor i cilor de exercitare
eficient a conducerii militare.
1.1.1. Scurt istoric al apariiei i evoluiei teoriei tiinifice a
conducerii militare
Att rzboiul, ct i, n actualitate, operaiunile militare de
stabilitate, ca fenomene circumscrise evoluiei societii umane,
continu s-i preocupe, n egal msur, pe teoreticienii i practicienii
artei militare. Considernd c una dintre componentele puterii de
lupt o reprezint conducerea armatei la pace, n situaii de criz i, n
mod special, pe timpul desfurrii aciunilor armate, nc din
antichitate, slujitorii zeului Marte au acordat o mare atenie artei
comandanilor de a-i conduce trupele la victorie.
La nceputurile sale i vreme de mai bine de dou milenii, teoria
conducerii militare a fost tributar empirismului. Urme ale acestei
abordri empirice mai coexist i astzi, pe alocuri, alturi de teoria
i practica tiinific a managementului organizaiei militare, ndeosebi
n ceea ce privete conducerea subunitilor. Existena acestei realiti
i gsete explicaia n faptul c arta conducerii aciunilor militare a
fost asociat, mult vreme, strategiei (care n sensurile sale
semantice, ce provin din limba greac, nseamn conducerea armatei),
intrnd n preocuparea conductorilor de oti, care erau adesea i
suveranii statelor ori formaiunilor politico-administrative de
sine-stttoare. Pe de alt parte, timp ndelungat, proporiile reduse
ale confruntrilor armate sub aspectul dispunerii armatelor,
spaiului luptei, ce putea fi vizualizat direct aproape pe ntreaga
suprafa de desfurare i timpului redus al angajrii armate
nemijlocite permiteau apropierea, pn la identificare, a conducerii
cu comanda propriu-zis, exercitate, n principal, prin voce, semne i
semnale.
Conducerea btliilor se realiza exclusiv intuitiv, rezolvarea
situaiilor de pe cmpul de lupt fcndu-se potrivit calitilor,
experienei i inspiraiei de moment ale comandantului suprem, aflat
nemijlocit n mijlocul trupelor sale.
n sensul subliniat de polemologie, potrivit cruia rzboiul
reprezint o continuare a politicii cu alte mijloace, nceputurile
artei militare i, implicit, ale conducerii trupelor erau departe de
a se nscrie ntr-o asemenea viziune. Conflictele armate erau
generate, mai degrab, de nevoi existeniale imediate (nevoi de hran,
de terenuri mai fertile, de un mediu mai favorizant vieii de zi cu
zi, de prezervare a continuitii vieuirii comunitilor n spaiul n
care au luat fiin). De aceea, este greu s descoperi raiuni politice
superioare n numele crora au fost declanate i conduse astfel de
conflicte, fr a avea la baz planuri de campanie, cu obiective bine
precizate, etape determinate anterior, caracterizate prin aciuni
analizate din timp i realizate n concordan cu planificarea i fr ca,
n raportul ateptare-ntmplare, prima s fie predominant.
Cu toate acestea, chiar din antichitate, mini luminate ale
vremii, au simit nevoia introducerii unei anumite rigori cu privire
la regulile generale de conducere a rzboiului, ncercnd s
sistematizeze, s consemneze i s transmit viitorilor conductori de
oti experiena acumulat pn la ei. Surprind, i astzi, prin perenitate
i clarviziune, multe dintre principiile i normele conducerii
rzboiului redate de Sun-Tz, n lucrarea sa Arta rzboiului. Reinnd
atenia asupra importanei ce trebuie acordat conducerii trupelor, ca
act calificat i de mare responsabilitate, Sun-Tz subliniaz c n
general, a comanda muli oameni este acelai lucru cu a comanda civa.
E o problem de organizare (Variant: de uniti i de numr).
Astzi, n jurul deciziei s-au elaborat teorii tiinifice, s-au
fundamentat metode de optimizare a acesteia, se folosesc
infrastructuri de nalt tehnicitate. Toate acestea pun, i mai mult,
n valoare viziunea acestui nelept militar al antichitii cu privire
temeinica fundamentare a deciziei. Se poate ctiga fcnd ct mai multe
calcule susinea el dac se fac prea puine, victoria e imposibil
[...] Datorit acestor calcule examinez situaia, i soluia devine
evident.
nvminte rezultate din experiena dobndit n conducerea rzboiului
gsim i n operele altor gnditori ai antichitii, cum au fost Xenofon,
Aeneas, Titus Livius, Dio Cassius, Onasandru, Renatus i alii.
Perioada feudalismului, marcat de frmiarea statal accentuat, pe
de o parte, precum i de ncercrile unor conductori locali de a-i
extinde puterea, pe de alt parte, ampla i ndelungata dislocare, pe
spaii continentale i intercontinentale, a popoarelor migratoare,
explozia i violenta manifestare a unor micri revendicative
populare, dau natere unui context istoric extrem de dinamic i
contradictoriu, caracterizat prin numeroase rzboaie. Ca urmare, se
simea nevoia unor formaiuni militare permanente, profesionalizate,
adesea formate din mercenari. Totodat, ncepe s se manifeste tendina
de profesionalizare a conducerii militare, att printr-o anumit
preocupare a nevoilor de a dobndi o pregtire n conducerea btliilor
i luptelor, ct i prin numirea n exerciiul comenzii militare a unor
conductori talentai i cu vocaie.
n practica militar apar elemente ce introduc mai mult rigoare n
conducerea trupelor; rzboaiele i campaniile militare se pregtesc i
se desfoar pe baza planurilor elaborate din timp; apar nucleele
organelor de conducere militar ce prefigureaz statele majore
etc.
Pe un asemenea fundal, era firesc ca preocuparea pentru
generalizarea experienei militare s creasc. Ne-au rmas, din aceast
perioad istoric, scrierile unor ilutri conductori militari Frederic
cel Mare, Petru I, Mauriciu de Saxa, Cromwell i alii i ale unor
teoreticieni militari de talia lui Machiavelli, Dimitrie Cantemir,
Monluc etc. Una dintre lucrrile de valoare ale timpului este
nvturile lui Neagoe Basarab ctre fiul su Teodosie.
Nici una dintre scrierile personalitilor menionate nu este, ns,
o lucrare consacrat special i exclusiv conducerii militare. Mai
degrab, acestea pot fi considerate lucrri n care sunt surprinse
numeroase idei i orientri specifice doctrinelor aciunii militare,
precum i concluzii i nvminte cu privire la calitile i
comportamentul cpeteniilor de oti.
Trecerea de la epoca medieval spre istoria modern i contemporan,
concomitent cu apariia i amplificarea condiiilor i premiselor de
evoluie spre societatea industrial, aduce cu sine prefaceri n
domeniul militar, ale cror consecine le resimim, cu destul putere,
i astzi. Apar i se afirm armatele de mas, se dezvolt i dobndesc
total consacrare armele de foc, arta militar a forelor terestre i
navale cunoate o evoluie fr precedent. Rzboaiele, campaniile,
btliile i luptele i schimb considerabil configuraia. Complexitatea,
amploarea i violena acestora capt dimensiuni din ce n ce mai
mari.
n mod firesc, conducerea armatelor pe timp de pace i rzboi
devine tot mai complicat i dificil. Nu ntmpltor, personalitatea
militar cea mai ilustr a epocii Napoleon cu care ar dori, nc, s se
asemene muli comandani, susine n memoriile sale c principiile
rzboiului sunt att de simple nct pn i un copil le poate nelege,
aplicarea acestora este ns o problem foarte complicat. Ea este, n
opinia marelui comandant, n egal msur, rezultatul tiinei i artei de
a conduce trupele.
n domeniul conducerii militare se produc mutaii substaniale:
conducerea politic i cea militar devin, cu desvrire, distincte;
conducerea militar strategic i comanda tactic a trupelor se
individualizeaz tot mai pregnant; sub aspectul funciunilor, modului
de organizare i materializrii funciilor specifice; statele majore
ca organe ce-l asist pe comandant n exercitarea conducerii devin o
realitate deplin i se dezvolt foarte rapid.
n plan ideatic, preocuparea pentru perfecionarea conducerii
militare se reflect n numeroase lucrri care, dei prin multe dintre
aspectele aduse n atenie contribuie la progresul tiinei militare,
nu pot fi ncadrate ntr-o abordare sistemic i scientizat.
Gnditorul militar reprezentativ pentru ceea ce mai trziu avea s
se constituie ca tiin militar este Clausewitz, prin lucrarea sa de
referin Despre rzboi. El subliniaz importana planurilor de aciune
bine fundamentate, cu scopuri i obiective pariale i succesive
echilibrat stabilite i circumscrise unitar scopului general. Aceste
planuri ne reine atenia Clausewitz se dovedesc un demers complex i
dificil, att n faza de elaborare, ct i n cea de materializare n
aciune, datorit: puintii, gradului redus de certitudine i
perisabilitii rapide a informaiilor despre inamic i, uneori, despre
evoluia trupelor proprii; ntmplrii, care are o inciden destul de
mare asupra luptei i rezultatelor sale; factorului psihologic, care
tinde spre a exagera riscurile i pericolele i a exacerba instinctul
de conservare; deosebirilor dintre planul conceput i realitile
cmpului de lupt.
Opera lui Clausewitz realizeaz o deschidere spectaculoas spre
cercetarea fenomenului militar, numeroi ali specialiti militari,
inclusiv romni, prelund i dezvoltnd ideile sale cu privire la
conducerea militar a rzboiului i trupelor.
Odat cu apariia managementului tiinific, marcat de publicarea
celor dou lucrri, ale lui Taylor Principiile conducerii tiinifice,
n 1911 i Fayol Administraia industrial i general, n 1916, se
deschid noi ci de perfecionare a conducerii, nu numai a proceselor
economico-industriale, dar i a activitii militare.
Indiscutabil, militarii au avut un loc important n preluarea i
dezvoltarea elementelor de baz ale managementului clasic,
contribuind la fundamentarea tiinei managementului. Meritul esenial
n introducerea tiinei managementului n conducerea militar se
consider a aparine armatei britanice, care, n perioada celui de-al
doilea rzboi mondial, a ncercat s rezolve o serie de probleme
decizionale, apelnd la echipe interdisciplinare, n care erau inclui
oameni de tiin, denumite operational research groups.
Succesul acestor grupuri, potrivit multor preri, a fcut ca
managerii din domeniul civil s preia tehnicile tiinei
managementului n vederea aplicrii acestora n decizii. Preluarea a
fost cu att mai binevenit, cu ct problemele manageriale operaionale
au devenit tot mai complicate.
Ca teorie tiinific, managementul organizaiei militare
(conducerii militare) se constituie dup al doilea rzboi mondial.
Preocupri deosebite n acest sens se remarc ncepnd cu al aselea
deceniu al secolului trecut.
n armata romn, mijlocul deceniului apte marcheaz o deschidere
spre tiina conducerii. Apar primele i, apoi, din ce n ce mai multe
lucrri de conducere militar, se public prima generaie postbelic de
regulamente militare romneti, se nfiineaz birouri de calcul date n
statele majore ale marilor uniti tactice, secii i direcii
specializate n asistarea informatic a conducerii la ealoanele
superioare. Din nefericire, ntreg acest efort, pn n anul 1990, nu a
dat rezultatele sperate, deoarece actul decizional era marcat de
prevederile regulamentelor, care lsau mult loc voluntarismului i
arbitrariului (spre exemplu, nici nu putea fi vorba de analiza mai
multor alternative, din care s se selecteze cea optim, planificarea
luptei i operaiei placnd de la viziunea comandantului, complet
nefundamentat tiinific, expus la orientarea statului major),
suportul informatic era redus i neperformant, iar iniiativa i
libertatea de aciune se reduceau la activiti de mic amploare i
importan.
1.1.2. Managementul modern i managementul organizaiei
militare
De la apariia sa i pn astzi, managementul tiinific a evoluat
ntr-un ritm rapid, de la o teorie tiinific menit s confere mai mult
rigoare i eficacitate conducerii organizaiilor economice, la o tiin
de sine-stttoare tiina managementului.
A trecut mai puin de un secol de la punerea fundamentelor
managementului clasic la managementul modern, rstimp n care, dup
cum se cunoate, bazele tiinifice ale conducerii s-au mbogit
continuu. De la abordarea conducerii n raport cu latura tehnologic
a produciei la concepia clasic a managementului firmei, de la
teoria organizaiei birocratice, a staff-urilor manageriale la
cercetarea rolurilor manageriale, n general, de la interpretarea
procesului managerial ca modalitate de interelaionare tiinific a
componentelor tehnologice ale produciei i remunerare a angajailor
la abordarea managementului prin prisma comportamentului
organizaional al omului social (abordarea behaviorist) s-au scurs
doar trei decenii de acumulri tiinifice, de natur a produce saltul
revoluionar. Nici o alt tiin nu s-a constituit ntr-un asemenea
ritm. Faptul este explicabil, pentru c nici una dintre tiine n-a
atras dup sine un progres att de mare i de rapid n dezvoltarea
economico-social, prin stimularea i susinerea eficienei aciunii
umane.
Momentul abordrii cantitative, n deceniile de la mijlocul
secolului trecut, a adus managementului elemente calitative de
substan: trecerea de la o teorie de sintez multidisciplinar la una
interdisciplinar; utilizarea larg a matematicilor aplicate i a
informaticii; promovarea unor metode tiinifice, precise n analiza i
rezolvarea problemelor de decizie managerial.
Integrarea i perfecionarea tuturor cunotinelor, tehnicilor i
instrumentelor managementului, cercetate pn ctre mijlocul secolului
XX, n interiorul celor dou abordri dezvoltate n deceniile ce s-au
scurs de la anii 60 pn n prezent sistemic i situaional a deschis
orizonturi noi tiinei managementului i practicilor manageriale.
Pn ctre ultimele dou-trei decenii, au existat ncercri de
transfer a tiinei managementului din domeniul economic n alte
domenii, inclusiv n cel militar, de cele mai multe ori cu rezultate
de succes. Este s-ar putea afirma perioada n care managementul
modern devine ceea ce este astzi, un mijloc tiinific de a exercita
performant conducerea n toate sectoarele de activitate.
A mai afirma, astzi, c managementul, ca tiin, este doar parte
integrant a tiinelor economice, pare a fi dac nu un neadevr, cel
puin o exagerare. Este adevrat c orice activitate a unei organizaii
integreaz o multitudine de aspecte economice, dar obiectivele,
natura activitilor i rezultatelor acestora sunt la fel de diferite
pe ct sunt organizaiile. Valorile pe care le creeaz sau le conserv
organizaiile ce-i focalizeaz preocuparea pe domenii sociale,
culturale, educaionale, spirituale sunt de cu totul alt factur dect
cele de ordin material sau financiar, ceea ce nu nseamn c se pot
lipsi de o conducere eficient, inclusiv sub aspectele utilizrii
valorilor materiale i financiare.
Dac Max Weber a conceput organizaia birocratic ca o modalitate
de a atenua efectele unei conduceri excesiv subiective, adesea
redus la inspiraia efului, gndind productorul valorilor cnd ca om
economic, cnd ca om social ori chiar mbinnd trsturile ambilor, acum
s-ar putea s fim dispui a ne nsui ceea ce Alvin Toffler ne
sugereaz, n remarcabila sa lucrare Rzboi anti-rzboi prin sintagma
de om asociativ.
Efectele unei asemenea abordri s-ar resimi benefic i n
conducere. Dinamismul vieii, al proceselor, activitilor i aciunilor
ce caracterizeaz lumea modern, ritmul schimbrilor nu mai las loc
ncercrilor manageriale, cu sperana, dar i nesigurana unor rezultate
pozitive, ci impun rigoare, exactitate i rspuns prompt tuturor
provocrilor. Prin urmare, cu ct urc spre vrf, conducerea nu mai
este doar o activitate ce cumuleaz o sum de caliti i abiliti
manageriale ale unui lider nscut, cu o unic formaie profesional de
baz. Cine vrea i poate s devin conductor va trebui s tie c i vor fi
necesare, n fapt, dou profesii, pe care s le mbine armonios de
specialist, cu studii corespunztoare ntr-un domeniu profesional
(inginer, medic, profesor, sociolog, ofier ntr-o anumit arm ori
specialitate militar) i de conductor (ori manager), cu o pregtire
superioar (universitar sau/i postuniversitar) n domeniul
managementului modern. Chiar i aa, nu le va putea face pe toate de
unul singur, fie i numai pentru faptul c nimeni nu poate dobndi,
dect poate din punct de vedere al culturii generale, o pregtire
tiinific enciclopedic i, mai ales, expertiz n mai mult de unu-dou
domenii. Este valabil i pentru management.
Managementul modern este, prin excelen, management de echip.
Pentru armat, el poate fi performant doar n msura n care depete
imaginea tradiional a ofierului de comand, dnd consisten noii
viziuni a omului asociativ militar i civil integrat deliberat ntr-o
structur de conducere militar, format din specialiti, a crui
prestaie se bazeaz, n egal msur, pe expertiz, capacitate i
disponibilitate asociativ.
Managementul modern, ca o tiin vie, cunoate n prezent o
diversificare fr precedent de la nivel microsocial spre domeniul
macrosocial i de la domeniul economic spre toate sectoarele i
domeniile de activitate ale societii. Majoritatea specialitilor
sunt de acord c tiina i practica, laturile teoretic aplicativ ale
managementului evolueaz spre un management global, dar i spre
domenii distincte ale managementului specializat.
n acest context, managementul organizaiei militare i nsuete
principiile, normele, regulile i metodele generale ale tiinei
managementului, mprumut i adapteaz nevoilor proprii elementele
teoretice i aplicative ale managementului diverselor domenii de
activitate (economic, educaional, cultural etc.) i, n acelai timp,
i constituie o teorie i practic de conducere particular, care s
permit comandanilor i statelor majore s rezolve problemele
conducerii structurilor militare n timp de pace, criz i rzboi.
Preocuprile romneti ale ultimelor decenii au fost orientate spre
o abordare multidisciplinar a conducerii militare, din perspectiva
managementului sistemic, cruia i s-au adugat abordri specifice
analizei comportamentului organizaional. Foarte multe dintre
elementele caracteristice conducerii militare n timp de pace, criz
i rzboi au fcut necesar dezvoltarea componentelor teoretic i
aplicativ ale acesteia, prin prisma abordrii contextuale
(situaionale).
Ca reflectare a managementului modern, teoria conducerii
militare pune la dispoziia comandanilor i personalului de stat
major (militari i civili) cunotine i un bogat instrumentar
metodologic referitor la:
metodele i tehnicile de analiz a situaiilor caracteristice
mediului organizaional militar, de identificare, estimare i
evaluare a factorilor, cauzelor i efectelor proceselor, activitilor
i aciunilor ce trebuie conduse;
metodele i instrumentele de organizare procesual i structural a
diferitelor procese i aciuni specifice domeniului militar, adaptnd
structurile organizatorice sau crend, dac se impune, altele noi,
pentru a asigura o funcionalitate optim organizaiei militare;
metode de fundamentare i elaborare a deciziilor i planurilor de
aciune;
metode i tehnici operaionale de optimizare a planificrii,
organizrii, coordonrii i controlului activitilor i aciunilor
militare;
metode de investigare i rezolvare a problemelor specifice
mediului i comportamentului organizaional.
1.1.3. Managementul organizaiei militare obiect de studiu i
coninut.
Dup cum se cunoate, ncercarea de definire a managementului s-a
dovedit a fi dificil, acestuia atribuindu-i-se interpretri
diferite, de la autor la autor. Cteva elemente sunt totui comune,
indiferent dac au fost surprinse explicit sau implicit:
managementul are ca finalitate ndeplinirea unor obiective;
presupune anumite raporturi, prin care subiectul (managerul sau
echipa managerial) determin obiectul managementului (ali oameni) s
realizeze obiectivele stabilite;
implic existena unor resurse, repartizate ntr-un anumit mod de
manager i utilizate potrivit unor aspecte tehnologice specifice de
ctre membrii organizaiei respective;
se caracterizeaz prin funcii, tehnici, metode i procedee
proprii.
n limbajul uzual, noiunile de management i conducere sunt
ntrebuinate, deseori, cu aceeai semnificaie.
Totui, aceti doi termeni sunt considerai deosebii, avnd exprimri
diferite. Din aceast perspectiv, se opineaz c n timp ce conducerea
se ocup de direcionare, [] managementul se ocup de vitez []
Conducerea se ocup de viziune i de eficacitate i rezultate.
Managementul se ocup de instalarea structurilor i a sistemelor
pentru obinerea acelor rezultate. Ea se concentreaz asupra
eficienei, a analizei costurilor i a beneficiilor, asupra
logisticii, a metodelor, procedurilor i politicilor. Conducerea se
concretizeaz asupra ideilor. Managementul se concretizeaz asupra
rezultatelor. Conducerea i trage puterea din principii corecte i
valori. Managementul organizeaz resursele pentru a servi
obiectivelor selectate n vederea producerii rezultatelor.
Desigur, managementul i conducerea nu se exclud una pe cealalt;
se poate spune c tocmai conducerea este cea mai nalt component a
managementului. Iar conducerea poate fi, la rndul ei, mprit n dou
componente: una legat de viziune i direcionare, valori i scopuri,
iar cealalt cu inspirarea i motivarea oamenilor pentru a lucra
mpreun, cu o viziune i un scop comun.
nelegem din acest excurs faptul c, n accepia disciplinei noastre
de studiu, calitatea activitilor i aciunilor militare, a ntregii
viei i funcionaliti ale structurilor organizaiei militare sunt
legate intrinsec de calitatea managementului, care include att
activitatea de conducere proprie comandantului, ct i activitatea
managerial a ntregului comandament (echipe manageriale), ambele
fiind integrate conceptului de comand militar.Pe de o parte,
managementul structurii militare, exercitat de comandament, este
neconceput fr prezena i intervenia comandantului n exercitarea
tuturor funciilor managementului. Pe de alt parte, nici o alt
persoan din staff nu se substituie comandantului n conducerea
unitii, dar nici acesta n-ar putea conduce eficient fr contribuia
echipei manageriale.
Comandantului i revine concepia, echipei manageriale
planificarea, comandantului i revine decizia de organizare,
staff-ului su organizarea nsi, comandantul are obligaia de a
realiza convergena eforturilor i sinergia aciunilor, statul major
atribuia de a nfptui tehnic coordonarea acestora, comandantului i
revine sarcina de a cunoate realitile i a le orienta spre
realizarea obiectivelor, ajutoarelor sale de a organiza i a desfura
controlul potrivit indicaiilor comandantului.
n mediul militar, conceptul a fost i, nc, mai este puin uzitat,
fiind preferai termeni precum conducere militar, conducerea
trupelor, comand militar, considerai mai adecvai i la fel de
cuprinztori. Prin urmare, dei, n lucrrile unor specialiti militari,
noiunea de management a nceput s ptrund, ea nu se regsete n
regulamentele militare. Spre exemplu, n lucrri diverse, dar i n
ordine i dispoziiuni vom gsi termeni ca: managementul resurselor
umane, managementul carierei, managementul resurselor aprrii,
managementul total, managementul educaional, managementul crizelor,
managementul economico-financiar i altele.
Armatei, ca organizaie specific, prin loc, rol i misiuni, n
cadrul societii i sunt caracteristice procese i raporturi de munc
complexe i particularizate n funcie de strile de pace, criz sau
rzboi, potrivit obiectivelor ce deriv din acestea, aciunilor pe
care le desfoar i rezultatelor ce se obin. Se poate vorbi, astfel
de procesele executive, n care resursa uman acioneaz asupra i/sau
utilizeaz resursele materiale, financiare i informaionale, n scopul
atingerii obiectivelor stabilite (n.a. cu totul diferite la pace,
criz sau rzboi), iar pe de alt parte, de procesele manageriale, n
care o parte a resursei umane (conductori: comandani, efi etc.)
acioneaz asupra celeilalte pri (personalul condus), cu scopul de a
atrage organizaia la realizarea obiectivelor.
Prin urmare, conducerea organizaiei militare sau, n termenii
folosii de disciplina noastr de studiu, managementul organizaiei
militare (a se nelege a ntregii organizaii, precum i fiecreia
dintre componentele sale) aparine comandanilor (efilor),
personalului de conducere nemijlocit subordonat lor i statelor
majore ce-i ajut pe acetia n exercitarea conducerii.
ntreg personalul de conducere, de la nivel unitate (batalion) n
sus, poart denumirea de comandament. Comandamentul este elementul
de structur organizat pentru exercitarea actului de comand i
investit, prin acte normative, cu competene specifice n domeniul
aciunilor militare. Acesta exercit actul de comand a tuturor
elementelor structurii unitii, desfurnd activiti de prevedere
(prognoz, planificare, programare), organizare, coordonare i
control.
Managementul organizaiei militare reprezint teoria i practica
referitoare la ansamblul unitar al activitilor desfurate de
comandamentele militare i comandanii de subuniti, adaptnd funciile,
instrumentele i tehnicile managementului modern i atributele
leadership-ului potrivit specificului strilor de pace, criz sau
rzboi, n vederea realizrii obiectivelor stabilite armatei, ct i
fiecreia dintre componentele sale.
n coninutul managementului organizaiei militare distingem dou
componente: teoria conducerii (comenzii) militare i componenta
aplicativ conducerea militar propriu-zis.
Teoria conducerii (comenzii) militare se constituie ntr-o
disciplin tiinific, rezultat din contingena tiinei managementului i
tiinei militare, ce are ca obiect de studiu stabilirea i
dezvoltarea reperelor conceptuale i a tehnicilor manageriale
specifice cu privire la:
conducerea la pace a activitilor de pregtire a armatei
(resurselor umane, tehnico-materiale, informaionale etc.) n vederea
ndeplinirii misiunilor ce-i revin n timp de pace, criz i rzboi;
conducerea aciunilor i activitilor specifice situaiilor de criz
(mobilizarea rezervelor i pregtirea acestora, desfurarea strategic,
operaiuni umanitare i de salvare-evacuare etc.);
conducerea campaniilor, operaiunilor, btliilor i luptelor din
cadrul rzboiului i activitilor de generare (regenerare) a forelor i
mijloacelor necesare completrilor.
n structura general a componentei tiinifice a managementului
organizaiei militare putem distinge:
teoria activitii de conducere (managementului organizaiei
/structurilor militare) desfurat de comandamentele militare (cu
privire la exercitarea funciilor de previziune, organizare,
coordonare i control);
teoria leadership-ului militar (cu privire la locul i rolul
comandanilor (efilor) n procesul managerial i exercitarea de ctre
acetia a atributelor de decizie, comand i antrenare);
elementele teoretice cu privire la infrastructura, tehnicile,
metodele i procedeele tiinifice de optimizare a diferitelor
activiti circumscrise funciilor conducerii (elemente de hardware i
software, tehnici, metode i procedee de aplicare n conducere a
modelrii i simulrii, matematicilor aplicate, cercetrii operaionale,
teoriei statisticii etc.).
O parte a specialitilor au evitat exprimarea unui punct de
vedere ferm cu privire la includerea teoriei conducerii (comenzii)
aciunii militare n tiina militar. Astzi, aceasta se afirm, pas cu
pas, ca un domeniu distinct de studiu al tiinei militare.
Ca disciplin tiinific, managementul organizaiei militare( are
urmtoarele trsturi:
este o teorie pluridisciplinar i interdisciplinar; preia i
adapteaz nevoilor conducerii armatei cunotinele ce aparin, n primul
rnd tiinei managementului, ca i altor tiine i discipline tiinifice,
cum sunt: sociologia, praxiologia, psihologia, pedagogia,
matematica, tiinele economice, informatica, teoria organizaiilor,
teoria artei militare, teoria organizrii i mobilizrii armatei
etc.;
este o teorie cumulativ, prelund i prelucrnd, fr a reproduce pur
i simplu, cunotinele altor tiine i discipline tiinifice, astfel nct
s-i realizeze propriul scop conferirea unui caracter tiinific i
obinerea eficienei conducerii militare;
este o disciplin dinamic, realiznd un transfer continuu de
cunotine de interes cu alte tiine i teorii tiinifice i
perfecionndu-se n permanen;
are, prin nsui scopul su, finalitate aplicativ, oferind
instrumentarul tiinific aciunii de conducere a subunitilor,
unitilor, marilor uniti i comandamentelor superioare acestora.
Este o axiom faptul c abilitatea managerial rezult din
integrarea sistematic a teoriei cu practica. Aici intervine tiina
managementului care elaboreaz teoria i o difuzeaz [] Managementul
care se educ i se transmite prin aplicaii, prin studii de cazuri,
prin role-playing i alte metode pragmatice va avea o importan tot
mai decisiv n perfecionarea managerilor i a procesului de
conducere.
Ca teorie tiinific managementul organizaiei militare realizeaz
urmtoarele:
soluioneaz aspectul teoretic al actului de comand i fundamenteaz
folosirea optim a resurselor de care dispune armata;
ofer comandanilor (efilor) un mijloc de gndire sistematic asupra
comportamentelor subordonailor i metodele tiinifice necesare
stabilirii relaiilor de tip cauz-efect, ntre condiiile n care sunt
generate aciunile militare i rezultatele acestora;
permite abordarea logic a conducerii, ajutnd astfel la
rezolvarea problemelor reale cu care se confrunt cadrele de
conducere;
pune la dispoziie un vocabular specializat i standardizat, ce
permite utilizarea corect a noiunilor referitoare la conducerea
militar, realiznd comprehensiunea n comunicare;
furnizeaz tehnici, metode i procedee tiinific fundamentate,
pentru rezolvarea problemelor ce apar n mod curent n organizaia
militar.
Partea aplicativ a managementului cuprinde ntreaga activitate
desfurat de comandamente pentru conducerea activitilor i aciunilor
militare. Mai simplu exprimat, latura (componenta) aplicativ
cuprinde nsui managementul ca proces, a crui menire consist n a
dirija sistemul militar al statului, n ansamblul su, i fiecare
dintre structurile organizatorice integrate acestuia ctre
ndeplinirea misiunilor, n contextul unui mediu dinamic, urmrind o
funcionare eficient i corect din punct de vedere social
juridic.
Caracterul tiinific al managementului ca proces rezult din modul
n care sunt nsuite i aplicate n practic elementele de ordin
conceptual i metodologic. Din acest punct de vedere, pregtirea
tiinific a ofierilor i, mai ales, a acelora ce sunt comandani sau
ndeplinesc funcii de conducere n statele majore este o problem de
importan capital, creia sistemul de formare continu trebuie s-i dea
rspunsul cuvenit, att n planul managementului resurselor umane, ct
i al pregtirii individuale. Ct de necesar i important este pentru
armat aceast pregtire desprindem chiar i dintr-o simpl meniune
statistic ce demonstreaz, spre exemplu, c la nceputul anilor 90
numai 19% din managerii americani la vrf au obinut o diplom
post-universitar, ct vreme remarcabila proporie de 88% dintre
generalii de brigad au studii superioare multilaterale.
Componenta aplicativ a conducerii este, n acelai timp, arta de a
folosi tiina managementului pentru a-i face pe membrii organizaiei
militare s transpun n practic deciziile luate de comandani. Dei
implic creativitatea intelectual, conducerea nu rmne doar un
exerciiu intelectual. Alturi de cultura managerial, ea necesit
experien profesional, caliti i aptitudini care s le permit cadrelor
militare de conducere s se orienteze rapid i corect n situaii
complexe i dinamice, s utilizeze cu pricepere relaiile
organizaionale pentru a capacita creativitatea i voina
subordonailor de a obine rezultate superioare.
Arta managementului presupune s tii exact ce doreti s fac
oamenii i apoi s vezi dac aceasta se face n chipul cel mai bun i
mai ieftin, susinea Taylor la vremea sa. Aceasta ar nsemna s
conduci eficient. Azi, nimeni nu se mai ndoiete c arta de a conduce
eficient este rezultatul sinergiei dintre tiin, caliti i abiliti
personale i experien. Astfel privit, experiena nu ne trimite ctre
trsturile empirice ale conducerii. Experiena nu este empirism, ci
acumularea sau/i perfecionarea abilitii de a folosi corect i
superior tiina n procesul conducerii. Pentru a nelege mai bine
deosebirile dintre conducerea empiric i conducerea tiinific, s
privim cu atenie figura mai jos redat.
Figura 1.1. Conducere tiinific i conducere empiric
ntre dimensiunea tiinific a conducerii militare i arta
conducerii eficiente exist raporturi corelative puternice.
tiina conducerii nu constituie efectiv o for dinamizatoare fr
capacitatea i voina comandanilor de a o valoriza n exerciiul
managerial. tiina managementului ne pune la dispoziie setul de
cunotine i tehnici cu privire la multitudinea posibilitilor de a
alege strategia managerial, dar alternativa aleas aparine artei,
innd de personalitatea conductorului, de ndrzneala, priceperea,
creativitatea i inventivitatea sa.
Dinspre practic spre tiina conducerii vin o serie de elemente
rezultate din experiena dobndit, dup cum i sugestii, propuneri sau
solicitri de fundamentare tiinific a noi ci i instrumente
manageriale ori de perfecionare a celor consacrate.
Ca proces, conducerea presupune modul n care se ordoneaz
(succesiv sau simultan) exercitarea funciilor manageriale
previziunea, organizarea, coordonarea, controlul i a atributelor
leadership-ului decizia, comanda i antrenarea n raport cu
obiectivele pariale i obiectivul final al activitilor i aciunilor
militare i cu funciunile organizaiei militare (resurse umane,
instruire-educare, organizare-mobilizare, logistic i
cercetare-dezvoltare etc.), precum i cu influenele i condiionrile
ce provin din mediul extern i din mediul organizaional intern.
Figura nr. 1.2. Structura procesului de conducere
Sfera de cuprindere i amploarea procesului de conducere se afl n
raport direct proporional cu nivelul comandamentului militar. Cu ct
acesta se afl pe o poziie mai nalt, cu att procesul de conducere
este mai complex, mai cuprinztor, mai intens i mai bogat n
semnificaii i rezultate.
Momentul de referin al procesului de conducere, n orice structur
militar, l constituie decizia comandantului. Ea se regsete n toate
funciile conducerii i se materializeaz prin comand (ordin,
dispoziiune, precizare): previziunea se finalizeaz prin planul
aciunii ori/i, dup caz, programarea activitilor, asumate i
validate, prin semntur, de comandant, iar elementele ce sunt
necesare subordonailor se transmit prin ordine i dispoziiuni
acestora; organizarea se ncheie cu decizia privind modul n care se
constituie n componente specifice (dispozitive), se pregtesc i se
susin aciunile structurilor subordonate i ale propriului
comandament, pe timpul pregtirii i ndeplinirii misiunii;
coordonarea se ncheie cu decizii de armonizare, sincronizare,
reglare, corelare a aciunilor, precizndu-se subordonailor prin
ordinul de aciune i declanndu-se prin dispoziiuni, comenzi, semne i
semnale; controlul se ncheie, atunci cnd se impune, cu decizii de
corecie.
Substana procesului de conducere este de natur informaional.
Prin urmare, informaia este materia prim i comunicarea este calea
prin care circul informaia necesar pentru materializarea funciilor
conducerii i atributelor leadership-ului.
1.1.4. Sistemul de conducere a organizaiei militare
n subcapitolul precedent s-a fcut precizarea c organizaiei
militare i este caracteristic un limbaj specializat. El vine din
tradiie i i dovedete perenitatea tocmai pentru c n jurul i n legtur
cu denumirea, coninutul i sensul semantic al cuvintelor au luat
natere valori extrem de importante pentru armat. De aceea, ele se
pstreaz n toate armatele, iar meninerea lor nu ne mpiedic absolut
cu nimic s promovm tiina i tehnologiile avansate pentru a ne afirma
locul, rolul i misiunile ce ne revin, ancorai n modernitate i
promovnd progresul. Iat de ce, regulamentele militare utilizeaz
termenul de sistem de conducere spre deosebire de toate celelalte
domenii, n care este preferat noiunea de sistem managerial.
Sistemul de conducere(, reprezentat de comandamentul oricrei
uniti, mari uniti sau de ealoanele de conducere superioare, este
structura decizional a acestora i are rolul de a asigura conducerea
activitilor i aciunilor desfurate pentru ndeplinirea
misiunilor.Sistemul de conducere se compune din subsistemele:
decizional, operaional, informaional, logistic, de securitate,
precum i din relaiile organizatorice ale acestuia.
Subsistemul decizional este reprezentat de comandani. Numai ei
poart responsabilitatea de a exercita efectiv i complet comanda.
Prin funciile manageriale i atributele leadership-ului, numai ei au
autoritatea de a decide, ordona i controla modul n care se
ndeplinesc misiunile (aciunile i activitatea) ce revin structurii
comandate. Chiar i atunci cnd, pentru diferite activiti, deleg
autoritatea lociitorului su ori altui subordonat, ce ndeplinete
condiiile de pregtire i competen, responsabilitatea i competena
comandantului, n faa superiorilor si, nu se diminueaz.
Comandanilor le revine, indiferent de mprejurare, rspunderea
integral pentru ndeplinirea misiunilor ncredinate marii uniti,
unitii sau subunitii pe care o comand. Aceast rspundere nu se poate
delega.
Din cele prezentate rezult c prin poziie, autoritate, competen i
responsabiliti, comandanii sunt lideri. ntrebarea care se pune
este: Sunt, n acelai timp, i manageri ?Fr ndoial, da !
Prin analogie, comandantul poate fi asemnat managerului general
al societilor comerciale. Chiar i n condiiile n care dispune de
subordonai care-l asist n anumite domenii manageriale i prin care
exercit managementul, dup cum s-a subliniat, comandantul este
prezent n toate funciile manageriale (ale conducerii) prin
deciziile care-i aparin exclusiv lui. Din acest punct de vedere,
statutul su este chiar mai puternic dect al managerului general, n
cazul cruia deciziile majore, n legtur cu obiectivele societii
comerciale, se iau de ctre consiliul de administraie.
Subsistemul operaional se compune din compartimentele care l
asist pe comandant n luarea deciziei, rezolvarea problemelor
manageriale corespunztor domeniului de competen i elaborarea
documentelor de conducere i informare corespunztoare.
Compartimentele subsistemului operaional sunt structurate potrivit
funciunilor organizaiei militare i unor funcii i atribute specifice
(personal, informaii, operaii, logistic, asisten religioas,
juridic, financiar-contabil, relaii publice), majoritatea intrnd n
componena statului major. efii acestor compartimente ntrunesc, la
modul general, competene i responsabiliti specifice managerilor
funcionali (specialiti n managementul unor domenii) i au rolul de a
coordona activitile persoanelor subordonate, la rndul lor
specialiti ai domeniilor respective, de la nivelul comandamentului
i structurilor subordonate.
Dac putem formula concluzia c majoritatea efilor
compartimentelor amintite sunt, n fapt, manageri, n calitatea lor
de membrii ai echipei manageriale, nu se poate afirma c acetia sunt
lideri cu adevrat. Poziia lor i oblig, ns, s posede i s-i dezvolte
caliti de lideri, dat fiind faptul c exercit conducerea unui numr
variabil de ofieri, subofieri i salariai civili subordonai
nemijlocit. Contribuia lor la managementul resurselor umane, al
informaiilor, resurselor tehnico-materiale i financiare n vederea
susinerii activitilor la pace, criz i rzboi este major i
determinant pentru ndeplinirea obiectivelor.
Subsistemul informaional circumscrie totalitatea informaiilor,
circuitelor i fluxurilor informaionale, personalul specializat n
colectarea, stocarea, prelucrarea i diseminarea informaiilor,
tehnicilor specifice i infrastructurii de culegere a informaiilor
de comunicaii i informatice. Rolul su este de a asigura suportul
informaional necesar comandamentului pentru pregtirea i conducerea
activitilor i aciunilor militare.
Dac toate celelalte componente ale sistemului de conducere se
pot constitui n substructuri distincte din organizarea
comandamentului, subsistemul informaional se suprapune peste
totalitatea subsistemelor, asigurndu-le funcionalitatea.
Subsistemul logistic se compune, n funcie de nivelul
structurilor militare, din uniti, subuniti, formaiuni sau elemente
specializate n asigurarea condiiilor materiale i efectuarea
prestrilor de servicii necesare comandamentului, pentru desfurarea
procesului de conducere.
Subsistemul de securitate cuprinde toate elementele, msurile i
aciunile de specialitate, prin care se realizeaz protecia i
sigurana sistemului de conducere (personal, de siguran militar, de
cifru, de protecie a informaiilor, de paz a punctelor de comand
.a.; tehnica, materialele i procedurile specifice).
Relaiile organizatorice sunt reprezentate de raporturile ce se
constituie n interiorul comandamentului, ntre i n interiorul
compartimentelor, n scopul asigurrii funcionalitii sistemului de
conducere.
Compunerea i ordonarea componentelor sistemului de conducere, aa
cum este el descris de regulamentele militare se regsesc de la
nivelul unitilor spre structurile superioare lor. Evident, mrimea,
ca i structura interioar a compartimentelor fiecrui comandament
difer n raport cu nivelul ierarhic.
La nivelul subunitilor (companie, baterie, pluton, grup, echip,
pies) nu vom gsi aceste elemente, n totalitatea lor. Multe dintre
sarcinile ce revin compartimentelor subsistemelor operaional i de
securitate, cu amploarea, diversitatea i complexitatea
corespunztoare, cad n responsabilitatea comandanilor de
subuniti.
1.1.5. Corelaia managementului organizaiei militare cu ramurile
tiinei militare
Aa cum se cunoate, tiina militar studiaz legile obiective,
principiile i normele aciunilor militare, organizarea, pregtirea i
ntrebuinarea forelor armate n rzboi i n operaiunile militare de
stabilitate, formele i procedeele aciunilor militare, ct i relaiile
de interdependen dintre domeniul militar i celelalte domenii ale
vieii sociale. Ca orice tiin ce are ca obiect de studiu aciunea
uman, i tiina militar a cunoscut propria dinamic, dezvoltndu-i o
structur specific. Fr a nelege c, n viitor, domeniile (ramurile) de
studiu ale acesteia nu vor cunoate o diversificare, astzi, acestea
sunt: teoria general a tiinei militare; teoria artei militare;
istoria artei militare, geografia militar, teoria organizrii i
mobilizrii armatei; teoria instruirii i educrii trupelor; logistica
militar, teoria conducerii militare.
Ca i tiina conducerii, tiina militar are finalitate aplicativ,
practic, slujete orientrii aciunii umane pentru realizarea
scopurilor specifice domeniului militar, utiliznd fora armat. Ca i
tiina managementului, i tiina militar vizeaz dou componente:
teoretic i aplicativ. Prin urmare, teoria conducerii militare intr
ntr-o relaie organic cu toate celelalte ramuri ale tiinei militare,
prelund i, pe de alt parte, punnd la dispoziia acestora cunotine
menite s le mbogeasc fondul ideatic i s le lrgeasc i perfecioneze
latura aplicativ.
n relaie cu teoria general a tiinei militare, teoria conducerii
militare studiaz modul n care legile i principiile generale ale
luptei armate i operaiunile militare de stabilitate influeneaz
structura actului de comand. Modelarea aciunilor militare,
simularea acestora, alte tehnici de fundamentare i optimizare a
deciziilor, prognozei, planificrii aciunilor militare nu pot face
abstracie de legile i principiile luptei armate.
Teoria artei militare ofer teoriei conducerii militare informaii
referitoare la formele i procedeele aciunilor militare, structura
(configuraia) acestora, modul de constituire a dispozitivelor de
lupt, operative sau strategice, formele de manevr, aciunile forelor
lupttoare i armelor de sprijin, particularitile aciunii militare n
diferite condiii de mediu, clim, evoluie meteorologic. Toate
acestea i pun puternic amprenta asupra conducerii trupelor,
reflectndu-se n mod specific, de la situaie la situaie, n concepia
i deciziile comandantului, planificarea luptei sau operaiei,
organizarea forelor i aciunilor i coordonarea lor.
Istoria artei militare pune la dispoziie concluzii i nvminte cu
o valoare aplicativ deosebit. Studierea deciziilor comandanilor, a
planurilor aciunilor, a modului de desfurare a acestora ofer
teoriei conducerii militare un veritabil tezaur informaional, din
care se pot obine date statistice relevante cu privire la laturile
pozitive i deficienele caracteristice procedeelor de conducere,
comportamentul organizaional, elementele de generalitate i
excepiile acestora, utilizarea unor noi sisteme de armamente i de
conducere, performanele obinute. Introduse n practica de
comandament, toate acestea sunt utile formulrii mai rapide i mai
corecte a diagnozei i prognozei, generalizrii unor experiene
pozitive i nlturrii sau atenurii manifestrilor negative n
conducerea aciunilor, dup cum pot servi ca baz de studiu n
perfecionarea tehnicilor de asistare i optimizare a deciziilor,
planificare, organizare, coordonare i control a aciunilor.
Geografia militar ofer, la rndul su, suficiente elemente asupra
mediului fizic n care urmeaz s se desfoare aciunile, care
influeneaz ntr-un anume mod deciziile i planurile de aciune a
forelor i se rsfrng concret asupra modului n care se va exercita
comanda acestora.
Teoria organizrii i mobilizrii armatei pune la dispoziia
conducerii un set de cunotine, legiti, principii i norme, derivate
din teoria sistemelor, pe baza crora se iau deciziile referitoare
la organizarea i nzestrarea unitilor, marilor uniti i
comandamentelor n structuri funcionale capabile s ndeplineasc
misiuni cu un anumit coninut, precum i cu privire la modalitile i
activitile de ridicare a capacitii de lupt, succesiv prin trepte
sau direct prin mobilizare. Pe baza acestora se elaboreaz planurile
corespunztoare specifice funciunii de organizare-mobilizare.
De asemenea, distingem n teoria organizrii i mobilizrii armatei
numeroase elemente cu aplicabilitate n managementul resurselor
umane, la pace i n situaii de rzboi.
Din teoria instruirii i educrii trupelor, managementul
organizaiei militare i extrage informaiile necesare exercitrii
managementului educaional militar i managementului carierei
militare. Totodat, n conexiune cu teoria organizrii i mobilizrii
armatei, managementul educaional militar i cel al carierei ne ofer
informaii utile pentru materializarea managementului resurselor
umane.
Logistica militar cuprinde, n sine, foarte multe elemente de
ordin teoretic i aplicativ privind managementul resurselor
materiale i financiare n timp de pace, criz i rzboi. Toate acestea
se integreaz nivelului supraordonat al managementului general al
organizaiei militare.
Figura nr.1.4. Relaiile managementului organizaiei militarecu
disciplinele tiinei militare
Este uor de observat c fiecare dintre ramurile tiinei militare
gsete n fondul ideatic al celorlalte nenumrate cunotine, informaii
i date pe care le poate utiliza n propria dezvoltare i manifestare
aplicativ. Lrgind viziunea integratoare, putem afirma c ramurile
tiinei militare ne ofer un instrumentar tiinific pentru exercitarea
unui anumit management sectorial specializat ntr-o anumit direcie
(managementul informaiei, managementul resurselor umane,
managementul resurselor materiale i financiare, managementul
educaional etc.) circumscris managementului organizaiei
militare.
Aa cum rezult din schema mai sus prezentat, ca element central
al existenei i funcionrii eficace a sistemului militar,
managementul organizaiei militare apeleaz practic la cunotinele
tuturor ramurilor tiinei militare, folosindu-le pentru a da coninut
tuturor funciunilor organizaiei militare i a realiza un management
performant al resurselor umane, materiale-financiare i
informaionale, ca rezultat al unei conduceri tiinific exercitat de
comandamentele (organele de comand) unitilor, marilor uniti i
comandanii de subuniti.
1.2. Trsturile conducerii militare
a) Ca orice proces managerial, conducerea militar are un
caracter unitar. n cadrul su, funciile conducerii i atributele
leadership-ului sunt exercitate n totalitate, n toate mprejurrile i
activitile desfurate la pace, criz i la rzboi, fiind puternic
legate ntre ele i presupunndu-se reciproc. Prin misiunile primite,
scopurile i obiectivele ce deriv din acestea, managementul vizeaz o
anume evoluie a structurii (sistemului) conduse ntre o stare iniial
i o stare urmtoare. Evident, aceast schimbare nu are loc ntmpltor,
ci percepnd virtual viitorul prin prognoz i ordonnd paii spre
realizarea acestuia prin planificare, organizare i, odat cu
declanarea activitii sau aciunii, prin coordonare i control. n
principiu, implicarea n exerciiul conducerii se realizeaz n
succesiunea expunerii funciilor, ceea ce nu nseamn c delimitarea
lor este absolut categoric.
n faza de pregtire a aciunilor i activitilor, planificarea
aciunilor ia n considerare elementele de organizare structural a
forelor i contureaz modul de organizare procesual i structural ce
pot asigura o mai bun funcionalitate. nc pe timpul planificrii i
organizrii aciunilor se contureaz nevoile de coordonare a
participrii n comun a diferitelor elemente de dispozitiv la
ndeplinirea unor misiuni. Planul ne indic, totodat, momentele i
aciunile asupra crora controlul va fi mai amplu i mai intens.
De asemenea, nimic din ce s-a stabilit i s-a organizat nu poate
fi considerat imuabil, atta timp ct realitatea reclam aplicarea
unor corective.
Spre exemplu, pe timpul desfurrii activitilor i aciunilor, ca
urmare a evoluiei concrete, sub determinrile cauzate de
interaciunea factorilor situaiei inamic (influene prin excelen
entropice), trupe proprii, teren, condiii climaterice este posibil
ca planul elaborat s fie revzut, aducndu-i-se corectivele necesare,
repartiia forelor i mijloacelor s fie revzut i structurarea lor n
cadrul dispozitivelor de lupt s suporte reorganizri
substaniale.
b) Conducerea militar este un proces managerial tipic, avnd
aplicabilitate general. n toate mprejurrile, la toate nivelurile
manageriale i pentru toate structurile militare, funciile prin care
managementul capt coninut sunt aceleai. Extrem de complex sau
relativ simpl, orice activitate sau aciune are la baz o comand
(misiune primit sau asumat deliberat), planuri i programe,
presupune o anume structurare a proceselor, activitilor,
operaiunilor, forelor i mijloacelor, un subsistem informaional,
modaliti de motivare (antrenare), instrumente i metode de control i
autoreglare.
c) Procesul de conducere a structurilor militare este orientat
predominant spre oameni. Scopurile i obiectivele aciunilor i
activitilor se ndepliensc cu i prin oameni; pe vertical i orizontal
oamenii conduc oameni, prin a cror prestaie se integreaz funciile
managementului, ct i activitile cu caracter executiv. De aceea,
abordarea conducerii organizaiei militare din perspectiv
behaviorist (conducere orientat pe studiul comportamentului uman n
mediul organizaional) i contextual au o aplicabilitate mult mai
larg dect n alte tipuri de organizaii (spre exemplu
economico-industriale).
d) Conducerea organizaiei militare este un proces managerial
contextual i, adesea, irepetabil n raport cu specificitatea
situaiilor, caracterizat de marea disponibilitate adaptativ a
aplicrii principiilor, metodelor i tehnicilor la contextul
situaional extrem de variat i des schimbtor, att n timp de pace,
dar mai ales n situaii de criz sau rzboi. Admind c nu exist modele
standard ca, de exemplu, n procesele tehnologice, n activitile
financiare sau comerciale, ci doar modele virtuale pentru situaii
asemntoare, alternativele de soluionare a problemelor manageriale
sunt mult mai diferite, de la context la context, n raport cu:
situaiile, de pace, criz sau rzboi, tipul structurii i gradul de
specializare caracteristic diferitelor arme i specialiti militare,
organizarea i nzestrarea acestora, nivelul de pregtire i experiena
echipelor manageriale i executanilor, formele i procedeele de
aciune, condiiile de mediu, condiiile introduse de prezena i
aciunea adversarului etc.
Caracterul contextual al conducerii militare nu presupune ns
numai o nalt capacitate de adaptare a activitii comandamentelor
militare i comportamentului comandanilor la realitile i cerinele
cmpului de lupt, dar i un mare dinamism. Acesta se caracterizeaz
prin capacitatea procesului managerial de a se modela potrivit
schimbrilor brute, uneori neateptate, att a cadrului contextual, ct
i a problemelor de soluionat, modului de tratare imperativ, impus
de schimbarea unor obiective (fie ca reducere sau cretere a
nivelului performanelor solicitate, fie prin renunarea la acestea n
favoarea altora noi), ca urmare a unor noi misiuni ordonate sau
deduse.
e) Conducerea militar are caracterul unui proces managerial
continuu. Pe msur ce coborm n organizaia miliar spre nivelul de
baz, procesul managerial consacrat realizrii unor obiective poate
avea durate de ani, semestre, trimestre, luni, sptmni sau zile. n
raport cu timpul, specificul, nivelul structurii militare,
obiectivele pot fi diferite sau se pot repeta, dar conducerea
militar rmne continu, asemntoare procesual, dei diferit ca amploare
i calitate, de la o perioad la alta i de la aciune la aciune. O
conducere eficient este cea care stimuleaz i asigur, n raport cu
sine, dar i cu alte structuri similare, rezultate mai bune, de la o
etap la alta, de la o activitate la alta, depind nivelurile
cantitative i calitative anterioare ale eficacitii.
f) Procesul de conducere a organizaiei militare are un caracter
ciclic. Caracterul ciclic rezult din nsui caracterul ciclic al
relaiei cauz-efect.
Repetabilitatea activitilor de pregtire pentru lupt ori pentru
desfurarea unor activiti asemntoare ca natur, n timp de pace, criz
i rzboi, n limitele acelorai cerine i influene din mediile endogen
i exogen, are drept rezultat faptul c activitile de conducere
militar se desfoar, n esen, asemntor algoritmului proceselor
manageriale anterioare.
Pe de alt parte, fiecare proces de conducere se desfoar pe
etape, fiecreia dintre acestea fiindu-i caracteristice trei faze,
care se repet de la aciune, la aciune:
faza previzional ce presupune, ca fond prioritar, exercitarea
funciilor de previziune i de organizare i consist n stabilirea
obiectivelor, modului de aciune pentru realizarea lor, alocarea
resurselor i constituirea cadrului procesual i organizatoric;
faza operativ n care se produce aciunea sau activitatea prin
care se realizeaz obiectivele i n care locul central l ocup
exercitarea funciei de coordonare i atributului ce revine, prin
excelen, comandanilor (efilor) de antrenare (stimulare i motivare a
subordonailor) pentru realizarea performanelor la nivelul
obiectivelor stabilitate;
faza postoperativ n care rolul dominant revine funciei de
control, prin care se face evaluarea performanelor, comparndu-se cu
standardele (nivelurile) stabilite prin obiective, se determin
abaterile i cauzele ce le-au produs i se stabilesc msurile
corective ce se vor aplica procesului de conducere ntr-o etap
viitoare.
n general, acesta este modelul didactic al unei etape a
procesului managerial. n realitate, dinamismul fenomenelor i
proceselor ce caracterizeaz lumea modern face necesar abordarea
fazei previzionale a etapei urmtoare, de multe ori, nc din
desfurarea fazei operative, precum i suprapunerea, ntr-o msur din
ce n ce mai mare, cu faza postoperativ a etapei n derulare.
g) Caracterului ciclic al managementului organizaiei militare i
se asociaz caracteristica acestuia de a fi stabil. La stabilitatea
sa concur att repetabilitatea algoritmului general, ct i utilizarea
unor mijloace, metode, tehnici i modaliti de operare n interiorul
exercitrii funciilor specifice, care, dei sunt supuse perfecionrii,
i-au dovedit perenitatea i s-au constituit n practici de
comandament i de conducere a subunitii.
1.3. Principiile conducerii organizaiei militare
Principiile conducerii organizaiei militare sunt formulri
ideatice ce evideniaz existena unor relaii i cerine fundamentale cu
privire la constituirea i desfurarea specific a conducerii n
domeniul militar, avnd caracterul unor adevruri cu caracter general
pentru elaborarea regulilor i normelor, de a cror aplicare depind
manifestarea sistemic i eficacitatea activitilor desfurate de
comandani i comandamente. Fiind adevruri generale cu privire la
practica militar n domeniul conducerii, ele au un caracter
imperativ, adic trebuie aplicate n spiritul coninutului lor i n
toate mprejurrile, aa cum se subliniaz, chiar de la punerea bazelor
tiinifice ale managementului, peste tot i de ctre toi, corespunztor
situaiilor concrete.
Analiza acestora i, evident, aplicarea lor sunt supuse
subiectivitii umane. Acestui fapt i datorm, ntre altele, i
deosebirile n abordarea principiilor conducerii militare, de ctre
diferii autori. Spre exemplu, autorii lucrrii Probleme ale tiinei
conducerii cu aplicaii n domeniul militar identific doar trei
principii, n vreme ce n lucrarea Fundamentele conducerii militare
sunt menionate nou, iar n actuala lucrare un numr de opt. Ceea ce
este, ns, demn de relevat, o constituie observaia c, n formulare
identic ori diferit de la autor la autor, cele mai multe coninuturi
sunt similare ca semnificaie.
Sistematizarea acestor puncte de vedere conduce ctre urmtoarele
principii: unitatea de comand; centralizarea conducerii; principiul
structurii ierarhice; principiul sinergiei, inovrii i iniiativei n
conducere; supremaia obiectivelor; corespondena dintre autoritate i
responsabilitate; promovarea spiritului de echip; promovarea
criteriilor de performan n conducere.
a) n actul de conducere, principiul unitii de comand const n
faptul c orice structur militar, ca i oricare membru al organizaiei
se subordoneaz nemijlocit, integral i neechivoc doar unui singur
comandant (ef). Totodat, acest principiu se concretizeaz n faptul c
orice activitate ori aciune militar n care este angajat o
subunitate, unitate sau un comandament se desfoar potrivit unei
singure concepii (decizii) i unui plan unic.
Principiul unitii comenzii este impus de cerina obiectiv ce
deriv din unitatea aciunilor, ceea ce se poate realiza doar
printr-o modalitate de exprimare acional sistemic, n care fiecare
component a structurii va aciona ntr-un anume mod, n raporturi de
interrelaionare i complementaritate cu celelalte, asigurnd mpreun
funcionalitatea sistemului i reacionnd unitar i prompt fa de orice
presiune ori aciune dezorganizat, din mediul extern ori din cel
organizaional, pe baza unei singure decizii.
Din toate aceste considerente, este lesne de neles c existena n
fruntea unei structuri militare a doi decideni, ca i adaptarea
deciziilor prin consens nu pot fi admise. Orice nclcare a acestei
norme are influene foarte grave asupra structurii respective,
introducnd efecte dezorganizante ample, ce pot determina subminarea
i distrugerea autoritii comandantului i afectarea profund a
echilibrului i coeziunii organizaiei. Indiferent care sunt cauzele
(lipsa de autoritate ori competen a comandantului, ca i ncercarea
unui lider informal puternic de a dobndi autosatisfacia i puterea
pe ci aflate n afara normelor organizaiei) dualitatea comenzii
trebuie eradicat chiar de la primele manifestri. n mod firesc,
rezolvarea unei asemenea disfuncionaliti presupune nlturarea
dualitii prin demiterea din funcie, cel puin a unuia, dac nu a
ambilor lideri (formal i informal) care au generat o astfel de
stare necorespunztoare.
Principiul unitii de comand respinge, totodat, conducerea
discreionar. Pe nimeni i niciodat nu va convinge sau motiva
formularea: faci aa, c aa vreau eu !. Dimpotriv, unitatea de comand
l oblig pe comandant s nu lase nimic la ntmplare, aportul i decizia
sa fiind prezente n exercitarea tuturor funciilor conducerii.
Sensul major al activitii comandantului pentru a impune o
autentic unitate de comand este de a atrage n activitatea de analiz
i fundamentare ct mai muli colaboratori, dar odat decizia precizat
i comunicat s urmreasc aplicarea sa fr nici un rabat, el fiind
singurul ce-i poate aduce corective.
b) Principiul centralizrii conducerii este foarte apropiat de
cel al unitii de comand. Dei unii analiti tind a le da semnificaii
identice, ele se deosebesc.
Potrivit majoritii analitilor centralizarea const, n genere, n
concentrarea autoritii decizionale ntr-un numr redus de centre. n
timp ce principiul unitii de comand ne indic subordonarea fiecrui
membru unui singur comandant (ef) i condiionarea aciunii de un plan
i o comand (misiune) unic, principiul centralizrii deciziei reclam
urmtoarele nelesuri:
decizia privind angajarea ntr-o aciune comun a mai multor
structuri subordonate i limitele aciunilor acestora se ia de
comandantul structurii ierarhice integratoare;
n sens general, o decizie a comandantului unei structuri
militare se afl n raport de direct determinare cu decizia
comandantului imediat superior;
orice decizie a unui comandant nu poate depi limitele autoritii,
competenei i responsabilitii sale. Cu alte cuvinte, chiar i n
relaie cu structura pe care o conduce, un comandant nu poate decide
n numele superiorului su. La fel de duntoare ar fi i nclcarea
dreptului de a decide al comandantului, prin impunerea deciziei
comandantului superior, fr ca situaia s impun o asemenea msur.
Concret, centralizarea deciziei (se poate formula i a comenzii)
pornete tot de la necesitatea manifestrii sistemice a instituiei
militare (nelegnd structurile ca pri ale unui sistem integrator i,
n acelai timp ca sistem, n relaie cu propriile componente). n
virtutea acestei necesiti, aciunile structurilor subordonate, ca
parte a altor aciuni mai ample, decurg din misiunea primit de la
ealonul superior. Acest mod de a privi, n planul conducerii, relaia
dintre parte i ntreg se nscrie ntr-o logic pe care nimeni n-o poate
neglija.
Cu toate acestea, centralizarea conducerii nu exclude
manifestarea libertii de aciune i iniiativei comandanilor
subordonai, cu alte cuvinte a descentralizrii. Referindu-se la
amplele mutaii pe cale a se produce n domeniul conducerii militare,
Alvin Toffler subliniaz tendinele de descentralizare, cnd menioneaz
c muli consider c toate rzboaiele vor fi controlate de Pentagon
nsui [] Totui, n Rzboiul din Golf, s-a nregistrat exact opusul.
Comandanilor de pe teren li s-a acordat o mare autonomie. Sediul
central l sprijinea pe comandantul de pe teren, dar nu-l
micro-administra.
Potrivit principiului centralizrii conducerii, comandantul
ealonului supraordonat dispune ce trebuie s realizeze structura
subordonat i cum trebuie s se interrelaioneze aceasta cu alte
structuri ce particip la aciunea comun.
Cum va trebui s realizeze misiunea ncredinat aparine, ns,
comandantului structurii subordonate. El este obligat s caute, n
limitele misiunii primite, cile de realizare eficient.
Regulamentele militare i oblig pe comandani s stimuleze i s
valorifice iniiativa subordonailor, sprijinindu-le aciunile pentru
amplificarea succeselor repurtate, att n beneficiul structurii
subordonate, ct i al celei integratoare. n acest mod, un succes
local, dobndit ca urmare a deciziei unui comandant subordonat,
poate fi transformat ntr-un succes general, printr-o decizie a
comandantului ealonului superior.
Problematica centralizrii i descentralizrii i preocup att pe
teoreticienii militari, ct i pe cei care se afl la comanda unitilor
i marilor uniti. Unii autori chiar opiniaz c mai potrivit se pare a
analiza ca principiu stabilirea unui raport just ntre centralizare
i descentralizare, innd seama de caracteristicile, avantajele i
dezavantajele fiecreia, precum i de relaiile dintre ele, generate
de necesitatea asigurrii unei independene sporite pe timpul ducerii
aciunilor de lupt, pentru fiecare ealon. Pentru exemplificare, redm
mai jos aspectele ce definesc avantajele i dezavantajele
centralizrii i descentralizrii conducerii, aa cum sunt ele
percepute de fostul prorector al Academiei de nalte Studii Militare
generalul maior dr. Grigore Ciuruniuc una dintre personalitile
militare ce au avut un aport deosebit n scientizarea actului de
conducere militar.
AvantajeDezavantaje
CENTRALLIZARE presupune un numr redus de centre decizionale;
confer procesului de conducere un caracter unitar, determinnd
reacii coordonate ale ntregului sistem;
diminueaz riscul unor decizii la niveluri ierarhice inferioare,
care, prin coninutul i implicaiile lor, ar putea afecta negativ
ntregul sistem;
asigur o informare unitar i cuprinderea tuturor componentelor
sistemului, fapt ce favorizeaz organizarea aciunilor acestora i
cooperarea dintre ele. reduce iniiativa i favorizeaz ineria, ceea
ce poate determina o anumit lips de preocupare pentru eficien;
mrete numrul de probleme ce trebuie rezolvate la niveluri
ierarhice superioare; de aici ncrcarea mare a cadrelor de
conducere, cu efecte negative asupra reaciei rapide a sistemului la
schimbrile produse n interiorul sau n exteriorul su;
conduce la creterea duratei ciclului informaional-decizional,
iar n anumite condiii favorizeaz circulaia intens a documentelor la
niveluri ierarhice mari
DESCENTRALIZARE permite luarea deciziei aproape de locul i
momentul aciunii;
asigur operativitate i realism;
dezvolt simul de responsabilitate pentru propriile decizii;
ncurajeaz iniiativa i stimuleaz spiritul de emulaie;
degajeaz comandanii de sarcinile pentru realizarea crora exist
condiii favorabile la niveluri ierarhice inferioare;
asigur posibiliti sporite de adaptare la schimbarea
condiiilor;
permite raionalizarea fluxurilor informaionale i combaterea
birocratismului;
reduce durata ciclului informaional-decizional poate genera
tendine nejustificate i centrifuge la nivelurile ierarhice
inferioare;
n unele mprejurri, favorizeaz apariia a dou persoane sau
compartimente care conduc aceeai activitate una la nivelul superior
ierarhic i alta la nivelul de execuie, operaional;
prezint riscul unor decizii la niveluri inferioare, care pot
afecta ansamblul unitii i ndeplinirea sarcinilor generale;
poate duce la amnarea lurii deciziilor, din cauza
responsabilitii sporite a fiecrui nivel ierarhic
c) Principiul structurii ierarhice a conducerii este impus de
amploarea, dinamismul i complexitatea managementului organizaiei
militare n timp de pace, ct mai ales n situaii de criz i rzboi.
Aceste caracteristici ale managementului organizaiei militare fac
imposibil prezena i intervenia conducerii sale de vrf, n acelai
timp, n toate locurile i n toate momentele, pentru a rezolva toate
problemele pe care viaa de zi cu zi i situaia concret le ridic.
Realitatea i nevoia exprimrii sistemice de la ntreg la parte i
invers, ct i pe orizontal au impus ierarhizarea pe niveluri a
conducerii, prin delegarea succesiv, n linie ierarhic, a autoritii,
unor competene i responsabiliti. Astfel, au fost create organe
(comandamente) de conducere strategic, operativ i tactic, pentru a
acoperi ntreaga arie a conducerii.
n temeiul aceluiai principiu, nsi organizarea interioar a
comandamentelor este ierarhizat pe componente de decizie, de
asistare a deciziei i de execuie a sarcinilor fiecrui compartiment,
ce deriv din imperativele funciunilor organizaiei militare i din
exercitarea funciilor managementului. Componentele de baz
(personal, informaii, operaii, logistic, comunicaii i informatic
militar) au corespondentul lor pe linie ierarhic (supraordonat i
subordonat), ct i la nivel orizontal, cu care intr n raporturi
extrem de puternice, n exerciiul conducerii.
Totalitatea acestor elemente formeaz un ansamblu al organelor de
conducere, unitar i coerent integrat, avnd toate caracteristicile
unui sistem: coninut (elemente); structur (ierarhizare, repartiia
rolurilor i funciilor); relaii intrasistemice i cu alte sisteme ale
sistemului social global.
d) Principiul sinergiei, inovrii i iniiativei este legat
intrinsec de eficiena conducerii, de raportul dintre efortul depus,
costurile reale ale activitilor i aciunilor conduse i performanele
organizaiei.
Acest principiu, ce se impune, astzi, n for, cere ca
managementul organizaiei militare s se organizeze i desfoare astfel
nct, prin convergena eforturilor, performanele conducerii, n
ansamblul su, s fie superioare simplei nsumri a contribuiei
fiecreia dintre compartimentele, activitile i aciunile subsumate.
Este o problem a crei realizare se gsete n stabilirea exact i
distribuirea echilibrat a obiectivelor, funciunilor, activitilor,
atribuiilor i sarcinilor n cadrul sistemului de conducere i a
componentelor cu rol de execuie. De asemenea, realizarea sinergiei
depinde de climatul organizaional creat, de existena unei comunicri
deschise spre i dinspre toate orizonturile, a unui sistem
informaional eficient, ca i a unei nalte disponibiliti de
autoreglare.
Este, n acelai timp, o problem de stimulare i promovare a
inovrii i iniiativei. Aceste dou veritabile valori, cu nalt
potenial sinergetic, sunt tratate, adesea, ca dou principii de
sine-stttoare. Dar, dup cum nu putem discuta despre eficien fr
sinergie, nu putem, s discutm despre eficien fr a face recurs la
inovare i iniiativ. De aceea, ntre sinergie, inovare i iniiativ ia
natere o relaie intrinsec, pentru c nu e totuna s nsumezi
rezultatul unor performane modeste ori ale unora superioare, rod al
inventivitii i iniiativei.
Inovarea are semnificaia cutrii noului, desprinderii de rutin,
promovrii unei conduceri cu o mare disponibilitate de adaptare a
celor mai noi abordri ale managementului modern la specificitatea
organizaiei militare. Aceasta se bazeaz, n primul rnd, pe cunoatere
i presupune o permanent informare. n al doilea rnd, reclam
deschidere personal n faa noului i alegerea unei echipe manageriale
care s mprteasc aceeai atitudine. n al treilea rnd, nu se poate
inova, introduce noul n gndire i aciune, fr asumarea
responsabilitii i, dac e cazul, inclusiv a riscurilor. n fond, a te
supune riscului nu nseamn a te supune ntmplrii i, cu att mai puin,
fatalitii, ci a te implica activ n manifestarea contrariilor (lupta
ntre vechi i nou, ntre entropie i antropie), pentru a determina
acea evoluie ce aduce progresul.
Inovarea nu exist, ns, n afara iniiativei, asumrii libertii i
ndrznelii de a propune i promova soluii de rezolvare a problemelor
manageriale ce pot atrage dup sine mbuntiri substaniale ale
activitii i rezultatelor organizaiei. Desigur, este o problem de
climat organizaional, de deschidere i receptivitate fa de
subordonai, ocrotind, dar nu opaciznd autoritatea, sub acoperirea
normelor organizaiei i a poziiei de lider.
e) Supremaia obiectivelor este un principiu comun managementului
tuturor domeniilor de activitate. El este, ns, cu att mai important
pentru domeniul militar, cu ct finalitatea specific a multora
dintre activitile i aciunile de pregtire, n timp de pace i de
ducere a luptei, n timp de rzboi, este legat de utilizarea violenei
armate i de consecinele pe care aceasta le poate avea, n special
asupra fiinei umane i societii.
Supremaia obiectivelor ne indic faptul c ntregul efort
managerial i al executanilor trebuie orientat spre realizarea
obiectivelor (misiunilor) stabilite prin planul de aciune, corelnd
raional nevoile i posibilitile organizaiei militare. Convergena
eforturilor tuturor forelor, indiferent de natura i specializarea
acestora (combatante, de sprijin, de protecie, logistice), precum i
supunerea contient a comportamentului personalului structurilor
militare voinei i deciziei comandantului, viznd realizarea
obiectivelor, sunt impuse de specificitatea aciunilor militare,
precum i de contientizarea consecinelor, adesea foarte grave, pe
care le poate atrage nerealizarea a ceea ce s-a stabilit prin plan,
mai ales n cazul conflictelor armate.
Aplicarea principiului supremaiei obiectivelor n conducerea
militar capt note de specificitate, impuse de mbinarea armonioas a
caracteristicilor managementului orientat spre sarcin (abordarea
clasic) cu cele ale managementului orientat spre om (abordarea
behaviorist) n cadrul unei abordri contextuale a conducerii
(managementului modern). Majoritatea specialitilor militari
subliniaz c valoarea actului de conducere este pus, cu pregnan, n
eviden de realizarea obiectivului unic, adic victoria prin aciunile
coordonate ale unor elemente cu posibiliti diferite i prin
ntrebuinarea unor forme i procedee foarte diverse.
f) Principiul corespondenei dintre autoritatea, competena i
responsabilitatea comandanilor (efilor) ilustreaz modul n care sunt
formulate i aplicate normele i exigenele cu privire la exercitarea
formal i informal a puterii, n raport cu rspunderea ce le revine
pentru conducerea eficient a structurilor militare.
n exercitarea prerogativelor ce-i revin, comandantul i manifest
autoritatea prin deciziile i ordinele pe care le formuleaz i prin
care i asigur subordonarea voinei subordonailor, n virtutea poziiei
i drepturilor cu care a fost investit oficial. Pe de alt parte,
intensitatea percepiei autoritii i a supunerii autentice i
deliberate a propriului comportament al subordonailor voinei
comandantului sunt n raporturi direct proporionale cu competena
acestuia, rezultat al pregtirii tiinifice, profesionalismului,
calitilor i experienei n conducere.
La rndul su, rspunderea pentru activitatea i rezultatele
structurii pe care o comand nu i se poate cere n afara limitelor
autoritii i competenelor ce revin nivelului managerial. Cu alte
cuvinte, nici unui comandant (ef) ori subordonat nu i se poate cere
s rspund pentru ceea ce nu aparine autoritii i competenelor
stabilite. n acelai timp, autoritatea nu poate fi atribuit, prin
numirea n funcii de comandani (efi) dect a celor mai responsabile
cadre militare, adic a acelora care contientizeaz, n cel mai nalt
grad, rspunderile ce le revin la comanda unor structuri militare i
care se ncadreaz n cele mai ridicate standarde ale competenei.
Firesc este, deci, ca ntre autoritate, competen i
responsabilitate s existe un echilibru perfect. n general, n
regulamentele militare i standardele de promovare a cadrelor
militare exist suficiente norme ce rspund acestei cerine. n acelai
fel, trebuie s se in seama de principiul corespondenei dintre
autoritate, competen i responsabilitate i la numirea conductorilor
unor structuri constituite temporar, n vederea desfurrii unor
activiti i aciuni, n mprejurri particulare.
g) Promovarea spiritului de echip este, pentru managementul
modern, unul dintre cele mai reprezentative principii.
Pentru a percepe corect cerinele acestui principiu, este necesar
s se neleag ce reprezint o echip managerial. n primul rnd, trebuie
fcut distincia dintre organele de decizie colectiv, crora li se
atribuie, adesea, i denumirea de organe de conducere colectiv i
organele de decizie unipersonal, specifice ndeosebi instituiilor
din sistemul aprrii, siguranei i ordinii publice. Dac ne referim la
organele de conducere colectiv (de decizie consensual), le vom
ntlni la nivelul de vrf, politico-militar, cum sunt: Consiliul
Suprem de Aprare a rii, Ministerul Aprrii Naionale, Ministerul de
Interne, Serviciul Romn de Informaii etc. Membrii de vrf ai
acestora pot fi socotii, ntr-o anume interpretare, echipe
manageriale.
Toate structurile instituiilor aflate sub nivelurile menionate
au n structura de conducere o component decizional unipersonal,
reprezentat prin comandanii ori efii acestora. Pentru aceste
structuri, echipa managerial este reprezentat de comandant i efii
compartimentelor ce compun subsistemul operaional al
comandamentului. Normal este, de asemenea, ca la nivelurile
subunitilor echipa managerial s se constituie din comandantul
structurii respective i comandanii structurilor subordonate
nemijlocit.
Potrivit lui Fayol, echipa managerial este un organism destinat
s vin n ajutor efului n ndeplinirea misiunii sale personale.
Acestei accepii trebuie s i se asocieze viziunea actual, potrivit
creia:
introducerea n conducere a unor forme de lucru n echip nu
echivaleaz cu o conducere colectiv, ci reprezint modalitatea
eficient de a sprijini activitatea conductorului sau lipsa timpului
necesar pentru a rezolva el nsui problemele mereu mai complexe;
activitatea echipelor este planificat i organizat de conductor,
care poate sau nu s urmeze sfaturile i propunerile acestora.
Dincolo de aspectele de ordin funcional ce impun lucrul n echip
ca modalitate de a realiza un management capabil s rspund
solicitrilor i ritmurilor lumii moderne, acesta se dovedete util
cel puin din perspectiva adevrului c ntotdeauna mai multe mini bune
fac mai mult dect o minte excepional. Oricum, o conducere puternic
scientizat i exercitat cu deplin profesionalism nu admite o alt
alternativ. Prin urmare, cu ct climatul organizaional va fi mai
deschis colaborrii i gsirii n comun a ct mai multor alternative
viabile, cu ct n judecarea i alegerea celei mai avantajoase soluii
de rspuns la complexele probleme manageriale va exista mai mult
disponibilitate asociativ, mai puine orgolii nejustificate i o
angajare total pentru traducerea acesteia n fapt, cu att
performanele organizaiei vor fi din ce n ce mai bune. ine de dorina
i abilitatea comandantului de a promova un veritabil spirit de
echip, ca una dintre cile de a-i conduce structura spre succes.
h) Principiul promovrii criteriilor de performan n conducere are
la baz necesitatea existenei unui sistem criterial, ce cuprinde
standardele potrivit crora se evalueaz valoarea cunotinelor
profesionale, manageriale, a calitilor i abilitilor de conducere i,
mai ales, a prestaiei n funcii de comand i stat major pe diferite
trepte ierarhice. Aceste STANAG-uri (standarde de execuie i
evaluare) constituie un instrumentar util pentru managementul
carierei cadrelor militare, folosindu-se pentru constituirea bazei
de selecie, pregtirea i promovarea acestora n funcii de
conducere.
Important i etic este ca, n ntreg ansamblul de activiti de
evaluare i promovare, locul central s nu-l ocupe testele de
cunotine i aptitudini, acestea fiind doar parial relevante, ci
cunoaterea profund a subordonailor, la locurile lor de munc, unde
se verific n ce mod i cu ce rezultate se folosesc cunotinele
teoretice i calitile manageriale n conducerea structurilor
militare, adic n ce msur potenialul intelectual i managerial se
transform real n valoare.
1.4. Funciile conducerii militare
1.4.1. Conceptele de funcie i atribut al conducerii
Funcia conducerii este un concept fundamental al tiinei
managementului, ce desemneaz o grupare specific a activitilor cu un
anumit grad de omogenitate i un scop bine determinat, executate de
organele de conducere, n cazul fazelor ciclului de conducere.
Delimitarea funciilor conducerii are la baz urmtoarele
cerine:
fiecare funcie s poat fi corelat cu oricare dintre obiectivele
posibil a fi atribuite conducerii organizaiei militare;
funciile s aib coninuturi distincte, fr a avea nici o coinciden
parial;
ntre funcii s existe relaii de intercondiionare ce le integreaz
ntr-un proces unitar (sistemic).
Activitile ce definesc coninutul funciilor sunt specifice, n
ansamblul lor, numai personalului ce ncadreaz sistemul de
conducere, acestea reprezentnd elementul esenial care le difereniaz
de cele de execuie. Funciile conducerii militare au aplicabilitate
general n toate structurile organizaiei militare. Acestea au
urmtoarele caracteristici principale:
se exercit n toate structurile armatei, indiferent de mrimea
lor, precum i la toate nivelurile ierarhice din cadrul
acesteia;
au coninuturi i forme de manifestare diversificate, n raport cu
nivelul managerial la care se exercit;
au importan i ponderi diferite n ansamblul procesului de
conducere, n raport cu nivelul la care acesta se desfoar.
n teoria autohton a managementului, dup cum se cunoate, au fost
stabilite cinci funcii ale conducerii: previziunea, organizarea,
antrenarea, coordonarea, controlul. Spre deosebire de aceast
clasificare, n vechile regulamente militare autohtone, se considera
c cea mai bun delimitare a activitilor circumscrise ciclului de
conducere ar fi fost: prevederea, planificarea, organizarea,
comanda, coordonarea, controlul.
Regulamentul general pentru conducerea aciunilor militare, ediie
1998, introduce o nou viziune asupra exercitrii actului de comand
(noiune cu un larg neles n armat, definind i procesul de conducere
a organizaiei militare() delimitnd urmtoarele funcii ale
conducerii: prevedere (prognoz, planificare, programare);
organizare; coordonare; control.
Este uor de observat c lipsesc comanda i antrenarea.
Raiunea acestei interpretri se afl n constatarea, simpl de
altfel, c procesul de conducere reprezint un ansamblu al
activitilor manageriale n care este cuprins ntreg personalul
comandamentului, adic este, n fapt, un management n echip. Dar, nu
orice membru al echipei este investit cu autoritatea de a decide, a
formula comenzi (misiuni transmise prin ordine i dispoziiuni) ori a
antrena (a angaja, prin motivare i stimulare) personalul unitii n
stabilirea i ndeplinirea obiectivelor.
Decizia, comanda sunt atribute ale conducerii ce aparin, n
exclusivitate, comandantului, iar antrenarea aparine
leadership-ului, revenind comandantului i liderilor operaionali
(efilor de compartimente). n plus, n vreme ce funciile comenzii,
mai sus menionate, sunt distincte i, n general, se succed una
alteia, decizia, comanda i antrenarea se exercit n interiorul i n
legtur cu fiecare dintre cele patru funcii.
Atributele conducerii desemneaz activiti, sarcini i operaii
circumscrise procesului de conducere care intr n competena unor
persoane, compartimente sau organe de conducere, determinate de
structura sistemului condus i de factorii ce o influeneaz. Cele
care au caracter de generalitate, exercitndu-se la toate nivelurile
ierarhice ale organizaiei militare sunt: decizia, comanda i
antrenarea. Este uor de observat c acestea delimiteaz eforturile de
gndire i de aciune ale unui om (comandantul, eful n.n.) sau
colectiv (ex.: coordonarea activitilor de mentenan a tehnicii
militare n.n.), ce sunt specifice activitii de conducere, care
declaneaz un ciclu logic de descifrare a evenimentelor viitoare, de
cunoatere i influenare a oamenilor n scopul realizrii unitii de
aciune, n vederea dinamizrii proceselor din sistemul condus, n
funcie de obiectivele urmrite.
1.4.2. Funciile conduce