1 Academia de Stud ii Economi ce Facultatea de Cibernetică, Statistică şi Informatică EconomicăTeză de DoctoratManagementul Afacerilor Electronice Coordonator ştiinţific:Prof. univ. dr. Ion Gh. RoşcaDoctorand: Andreea Oana MărăşescuBucureşti 2007
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
I ntroducere ......................................................................................................................... 5
1. Af aceri le electroni ce – componentă importantă a Noii Economii ............................... 8
1.1. Noua Economie – Modă sau necesitate? .......................................................................... 8 1.1.1. Noua Economie: terminologie şi paradigme ............................................................................... 9 1.1.2. Inf rastructura tehnologică a Noii Economii. Internet, intranet, extranet. ...................................15 1.1.3. Apariţia şi dezvoltarea Noii Economii .......................................................................................22
1.2. Afacerile electronice – baza Noii Economii.................................................................... 26 1.2.1. De la e-mail la afaceri electronice ..............................................................................................26 1.2.2. Niveluri de dezvoltare a afacerilor electronice ...........................................................................28 1.2.3. Afaceri versus Afaceri Electronice ............................................................................................29 1.2.4. Caracteristicile afacerilor electronice .........................................................................................33
1.3. Modele de afaceri electronice .......................................................................................... 38 1.3.1. Fundamentele modelelor de afaceri ...........................................................................................38 1.3.2. Modele de afaceri în Noua Economie ........................................................................................44 1.3.3. Efectele modelelor de afaceri asupra organizaţiilor ...................................................................51 1.3.4. Modelarea conceptuală a afacerilor electronice. Teoria e3value. ..............................................53
1.5. Structura afacerilor electronice ...................................................................................... 75 1.5.1. Sistemul organizaţional. Organizarea funcţională versus organizarea procesuală .....................76 1.5.2. Sistemul managerial şi decizional ..............................................................................................81 1.5.3. Sistemul informaţional ...............................................................................................................84 1.5.4. Impactul modelelor e-business asupra structurii afacerilor ........................................................87
2. Soluţii în mediu l afaceri lor electronice ....................................................................... 92
2.1. Tipuri de soluţii în mediul afacerilor electronice .......................................................... 92 2.1.1. Analiza soluţiilor informatice din punctul de vedere al zonelor organizaţionale cărora le suntdestinate ...............................................................................................................................................93 2.1.2. Analiza soluţiilor informatice din punctul de vedere al suportului pe care îl acordă organizaţiei
2.2. Sisteme de plăţi electronice ........................................................................................... 113 2.2.1. Componentele sistemelor de plăţi electronice ..........................................................................117 2.2.2. Modul de desfăşurare al tranzacţiilor electronice de plată .......................................................119
2.3. Proiectarea şi implementarea soluţiilor e-business ..................................................... 124 2.3.1. Metodologii de proiectare şi implementare ..............................................................................124 2.3.2. Etapa de iniţiere a proiectului ..................................................................................................131 2.3.3. Etapa de analiză sau proiectarea conceptuală...........................................................................140 2.3.4. Etapa de design sau proiectarea logica .....................................................................................143 2.3.5. Dezvoltarea, configurarea sau proiectarea tehnică a soluţiei ...................................................145 2.3.6. Testarea şi validarea soluţiei ....................................................................................................147 2.3.7. Lansarea în producţie a soluţiei ................................................................................................148 2.3.8. Monitorizarea sistemului şi îmbunătăţirea lui continuă ...........................................................149
3.3.1. Analiza stării actuale a organizaţiei, oportunităţilor şi pericolelor la care se expune ..............166 3.3.2. Efectele adoptării e- business asupra scopurilor organizaţiei ....................................................169 3.3.3. Efectele adoptării e- business asupra sistemului informaţional, organizaţional şi decizional alorganizaţiei .........................................................................................................................................171
3.4. Managementul riscului .................................................................................................. 177 3.4.1. Riscuri de natură informaţională sau cognitivă ........................................................................180 3.4.2. Riscuri manageriale..................................................................................................................182 3.4.3. Riscuri organizaţionale ............................................................................................................182 3.4.4. Riscuri legate de performanţă şi tehnologie .............................................................................183 3.4.5. Riscuri de securitate .................................................................................................................184 3.4.6. Riscuri juridice legate de tranzacţionare ..................................................................................185 3.4.7. Riscuri comerciale şi competiţionale .......................................................................................186 3.4.8. Riscuri financiare .....................................................................................................................186
3.5. Metode de măsurare a eficienţei sistemelor e-business ............................................... 187
3.6. Aspecte legale în implementarea şi utilizarea soluţiilor e-business ........................... 192 3.6.1. Managementul contractelor în domeniul informatic ................................................................192 3.6.2. Confidenţialitatea în domeniul e-business ...............................................................................195 3.6.3. Consideraţii legale asupra securităţii afacerilor electronice .....................................................196 3.6.4. Menţinerea pe termen lung a informaţiei digitale ....................................................................197 3.6.5. Aspecte legate de proprietatea intelectuală în domeniul e-business .........................................197 3.6.6. Spam (mesaje publicitare nesolicitate) .....................................................................................198 3.6.7. Aspecte juridice legate de tranzacţionarea pe Internet .............................................................199 3.6.8. Consideraţii privind legislaţia în domeniul e-business / e-commerce în Uniunea Europeană şi înStatele Unite ale Americii ..................................................................................................................201
4. Situaţia actuală şi tendinţe în domeniul afacerilor electronice ............................... 213 4.1. Dezvoltarea afacerilor electronice pe plan internaţional ............................................ 213
4.2. Afacerile electronice în România .................................................................................. 219
Tabel 1 - Asemănări şi deosebiri între afacerile tradiţionale şi cele electronice............................................ 31 Tabel 2 - Analiza tipologiei sistemelor din pachetul managerial în funcţie de diversele modele de afacerielectronice ..................................................................................................................................................... 88 Tabel 3 - Tipuri de informaţii furnizate de sistemele informatice în funcţie de nivelul managerial aldestinatarilor .................................................................................................................................................. 89 Tabel 4 - Analiza sistemelor informatice din punctul de vedere al elementelor definitorii în modelul e3value .............................................................................................................................................................. 90 Tabel 5 - Gradul de fidelitate al clienţilor faţă de o anumită marcă, pe categorii de vârstă........................... 96 Tabel 6 - Evoluţia funcţiunilor specifice soluţiilor CRM ............................................................................ 100 Tabel 7 - Funcţionalităţile necesare unei soluţii CRM la nivel operaţional, analitic şi de management ..... 101 Tabel 8 - Model de fişă de evaluare a soluţiilor informatice ....................................................................... 138 Tabel 9 - Fazele transformării organizaţiilor către e-business ..................................................................... 166 Tabel 10 - Efectele e-business din punctul de vedere al teoriei avantajului competitiv, costurilortranzacţionale şi drepturilor de proprietate .................................................................................................. 171 Tabel 11 - Principiile SEI de evaluare a riscurilor în domeniul soluţiilor informatice ................................ 184 Tabel 12 - Impactul e-business asupra organizaţiei ..................................................................................... 217 Tabel 13 - Previziuni privind impactul e- business asupra organizaţiei, pe tipuri de servicii....................... 217 Tabel 14 - Utilizarea soluţiilor e-business în România, pe domenii de activitate ........................................ 220
Index de figuri
Figura 1 - Presiunea factorilor de mediu asupra economiei digitale.............................................................. 15 Figura 2 - Intranet: zonă privată a Internet-ului accesibilă din toate locaţiile organizaţiei ............................ 17 Figura 3 - Extranet: organizaţii interconectate la nivel de date şi procese..................................................... 22 Figura 4 - Evoluţia efectului Internet asupra afacerilor ................................................................................. 23 Figura 5 - Adaptarea sistemului informatic la nivelul de management ......................................................... 37 Figura 6 - Formalizarea conceptului de model de afacere electronică........................................................... 40 Figura 7 - Interacţiunea între strategia organizaţiei şi modelul de afacere .................................................... 52 Figura 8 - Interacţiunea între modul de organizare al afacerii şi modelul de afacere .................................... 53 Figura 9 - Interacţiunea între tehnologie şi modelul de afacere ..................................................................... 53 Figura 10 - Tipuri de comerţ electronic în funcţie de gradul de virtualizare al produselor comercializate ... 59 Figura 11 - Stadiile de dezvoltare ale comerţului electronic B2C conform OECD ....................................... 65 Figura 12 - Exemplu de organizaţie structurată funcţional ............................................................................ 79 Figura 13 - Exemplu de organizaţie structurată procesual ............................................................................. 80 Figura 14 - Direcţii de evidenţă şi gestiune a echipamentelor (activelor) ................................................... 103 Figura 15 - Ciclul de viaţă al activelor ........................................................................................................ 104 Figura 16 - Schema generală a unui sistem de plăţi electronice .................................................................. 117 Figura 17 - Schema etapei de autorizare a unei tranzacţii electronice de plată ........................................... 120 Figura 18 - Schema etapei de decontare a unei tranzacţii electronice de plată ............................................ 123 Figura 19 - Abordarea în faze a trecerii la e-business ................................................................................. 133 Figura 20 - Schema etapelor de proiectare şi implementare a soluţiilor e-business .................................... 139 Figura 21 - 10 factori pentru o implementare e-business de succes ............................................................ 154
Figura 22 - Evoluţia organizaţiei către e-business ....................................................................................... 163 Figura 23 - E-Business. Vectori de transformare ........................................................................................ 165 Figura 24 - Arhitectura informaţională a întrepinderii ................................................................................ 172 Figura 25 - Paradigma SEI referitoare la managementul riscului în proiectele software ............................ 179 Figura 26 - Utilizarea e-business în Europa în anul 2006, pe tipuri de companii ........................................ 215 Figura 27 - Factorii de creştere ai utilizării e-business în Europa, 2006 ..................................................... 216 Figura 28 - Utilizarea e- business in Europa în anul 2006 la nivelul ţărilor europene .................................. 216
Astfel, când vorbim despre redesign, avem în vedere transformarea, reorganizarea
afacerii şi a proceselor de business pentru mai buna concentrare asupra clientului sau
partenerilor de afaceri de-a lungul lanţului de valoare. Cel de-al doilea element se referă
la integrarea sistemelor software, aplicaţiilor şi produselor IT&C din organizaţie în
vederea furnizării unui serviciu informaţional unitar şi unificat către utilizatorii finali de
informaţie, fie ei din interiorul organizaţiei sau din afara ei. Aceste două concepte se află
la baza lucrării de faţă, autor ul concentrându-se pe identificarea şi analizarea permanentă
a efectelor pe care e- business asupra organizaţiei în ansamblul său (oameni, procese,
tehnologie).
Referindu-ne la stadiul actual al cunoaşterii în domeniu, este de menţionat faptul
că afacerile electronice, tot ceea ce înseamnă tranzacţii şi relaţii de afaceri derulate înspaţiul electronic au intrat în atenţia cercetătorilor începând cu finele secolului XX,
cunoscând o dezvoltare spectaculoasă în ultimii ani. La dezvoltarea ştiinţifică în acest
domeniu contribuie în special rezultatele obţinute în economia reală, cercetarea fiind
motivată prin excelenţă de succesele înregistrate de mar ile corporaţii multinaţionale prin
informatizarea şi reinventarea proceselor de business. Dacă în primii ani de analiză
ştiinţifică a afacerilor electronice cercetătorii s-au concentrat în special asupra definirii
Noii Economii, a noţiunilor de economie digitală sau economie bazată pe cunoaştere, în
ultima perioadă eforturile acestora s-au îndreptat spre identificarea modelelor de afaceri
corespunzătoare noilor modele economice precum şi a modului în care managementul şi
organizaţiilor trebuie să se adapteze acestor noi realităţi. Cei mai importanţi autori în
domeniu (ca de exemplu Efraim Turban, Peter Fingar sau Don Tapscott, Carl Shapiro sau
Ravi Kalakota) se concentrează asupra realizării unor studii aflate la graniţa între
domeniul informatic şi cel pur economic, aducând informaţia de natură ştiinţifică în viaţa
economică reală şi combinând în cel mai ingenios mod conceptele informatice cu cele de
management.
Lucrarea de faţă este structurată în patru secţiuni; primul capitol al lucrării
adresează problematica generală a afacerilor electronice, a economiei digitale, noilor
modele de business şi a efectelor pe care acestea le au asupra organizaţiilor. Este alocat
un spaţiu important tranzacţiilor electronice (e-commerce, e- business, licitaţii electronice)
precum şi structurii afacerilor electronice din punctul de vedere al „pachetului
managerial”: sistemul organizaţional, decizional, informaţional şi al modului în care e-
business afectează fiecare dintre acestea.
Cel de-al doilea capitol tratează problematica soluţiilor în mediul afacerilor
electronice, analizând în detaliu infrastructura, harta aplicaţiilor utilizate în e-business,
principalele tipuri de soluţii şi modul în care ele adresează diversele domenii de activitate
din cadrul organizaţiilor. Capitolul cuprinde de asemenea o secţiune dedicată activităţilor
de proiectare şi implementare a soluţiilor e-business, comparativ cu soluţiile informatice
tradiţionale.
Capitolul trei este dedicat activităţii de migrare a organizaţiilor tradiţionale către
e- business, autorul dorind să realizeze un instrument practic de migrare, analizând ceimai importanţi factori şi condiţii pentru o implementare e-business de succes, modul în
care trecerea la e- business afectează organizaţia precum şi o trecere în revistă a riscurilor
pe care le incumbă această schimbare. Un spaţiu important este alocat cadrului legislativ
ce guvernează derularea tranzacţiilor electronice, protejează şi asigură caracterul privat al
datelor vehiculate pe Internet. Studiul este prezentat ca o comparaţie între legislaţia
Uniunii Europene şi a Statelor Unite ale Americii, cu o trecere în revistă a cadrului
legislativ actual din România.
Ultimul capitol este dedicat analizei situaţiei actuale şi principalelor tendinţe în
domeniul afacerilor electronice în România şi pe plan internaţional.
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
10
implicit de noi forme de muncă. Inovarea şi nevoia de supravieţuire în noul context
economic au condus la apariţia bunurilor şi serviciilor digitale comercializate exclusiv în
lumea virtuală ce prindea contur. Utilizarea extensivă a reţelei a condus automat la
dorinţa de globalizare a afacerilor, de cucerire a unor pieţe de desfacere virtuale,
nedelimitate fizic, la care în mod tradiţional organizaţiile nu aveau acces din motive
logistice (prezenţă pe piaţă, transport şi im plicit costuri).
Ne apropiem aşadar de o definiţie a Noii Economii, fără a avea pretenţia de a fi
acoperit toate faţetele acesteia. Aşadar, în accepţiunea autorului, Noua Economie este
economia:
globală
în care faptele economice sunt mijlocite de Internet,
în care pe lângă bunurile şi serviciile cu existenţă fizică se tranzacţionează
bunuri şi servicii imateriale sau virtuale realizate prin
procese tradiţionale de muncă dar şi prin forme de muncă specifice
şi în care se manifestă modelele de business tradiţionale precum şi modele
specifice.
În continuare vom trece în revistă toate aceste caracteristici ale Noii Economii,începând cu globalizarea – fără îndoială dezideratul major al oricărei afaceri moderne de
succes. Internet-ul este la această oră metoda perfectă (dacă nu cumva singura) de a
atinge acest deziderat. Publicitatea pe Internet se adresează unui număr de clienţi
potenţiali practic egal cu numărul utilizatorilor de Internet, teoretic nelimitat deci, faţă de
publicitatea prin metode tradiţionale care nu se poate adresa decât clienţilor dintr -un
anumit areal geografic.
Prin plasarea afacerii pe Internet organizaţia penetrează automat şi imediat – fără
să conştientizeze şi fără costuri suplimentare – pieţe situate în acelaşi oraş sau la mii de
k ilometri depărtare; f aptul că o organizaţie îşi are sediul într -o localitate oarecare sau
într-o mare metropolă nu mai are nici o relevanţă pentru cifra sa de afaceri potenţială. Se
creează astfel premisele atingerii idealului de echilibrare a gradului de dezvoltare
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
11
Reversul acestei aglomerări nelimitate de oferte virtuale este evident dezvoltarea
unui mediu concurenţial acerb, în care fiecare element poate decide câştigătorul, de la
preţ/calitate (elementul tradiţional de avantaj concurenţial) până la aspectul, conţinutul şi
complexitatea web site-ului, limba de prezentare a ofertei sau gradul de virtualizare al
proceselor ulterioare ofertei (în cazul comerţului electronic – comanda, cumpărarea şi
plata). Una dintre exprimările plastice cele mai des întâlnite în caracterizarea mediului
concurenţial virtual este aceea că pe Internet “competiţia este la un click distanţă”3.
Faptele economice sunt mijlocite de Internet . Posibilitatea de interconectare a
organizaţiilor la o reţea unică de comunicaţii permite desfăşurarea digitală a majorităţii
operaţiunilor şi faptelor economice: căutarea şi alegerea furnizorului utilizând motoarele
de căutare specifice Internet-ului, comandarea mărfurilor sau serviciilor dorite accesând
direct web site-ul furnizorului sau contactându-l prin e-mail, procesul de negociere şiconfirmarea comenzii, uneori livrarea produselor solicitate prin email (în cazul bunurilor
şi serviciilor digitale, după cum se va detalia pe parcursul acestei lucrări) şi în sfârşit plata
acestora folosind mijloace de plată electronică.
Care sunt efectele imediate ale virtualizării faptelor economice? În primul rând
reducerea costurilor directe legate de procesul de comunicare şi negociere (hârtie,
corespondenţă, telefoane etc.), scăderea duratelor tranzacţiilor (un e-mail poate ajunge la
destinatarul său în secunde, informaţia scrisă pe hârtie în minim 24 de ore),
transparentizarea activităţilor interne organizaţiei prin permiterea accesului clientului
direct în interiorul proceselor de business ale furnizorului (cum ar fi binecunoscutul caz
al DHL care permite urmărirea online a coletelor , sau al companiei Dell care a deschis
complet clienţilor săi procesul de comandă a echipamentelor hardware dorite).
În Noua Economie se tranzacţionează toate tipurile de bunuri şi servicii, atât cele
cu existenţă fizică cât şi cele digitale. Am atins astfel un prim punct în care Noua
Economie extinde posibilităţile economiei tradiţionale, făcând posibilă livrarea online a
produselor dorite: cărţi digitale, muzică, filme, servicii de infomediere, dar şi accesul la
procese de învăţământ sau medicale la distanţă. De-a lungul lanţului de valoare economic
general există diverse forme de manifestare şi impact al economiei digitale. De exemplu
în industriile intensiv informatizate precum şi în cele orientate servicii, economia digitală
3 ”the competition is one-click away”, sintagmă prezentă în majoritatea lucrărilor în domeniu
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
12
are de regulă un impact major, prin furnizarea de noi tipuri de produse (digitizate) sau noi
canale de livrare către client (online, Web self care).
Un alt element specific Noii Economii este modul de desfăşurare al muncii.
Internet-ul a permis creearea şi dezvoltarea formelor de muncă la distanţă într -o mare
diversitate de domenii, de la cele cu caracter profund economic până la telemedicină, e-
learning, consultaţii online. Procesele de muncă capătă noi valenţe atât pe orizontală –
permiţând de exemplu accesul la muncă al persoanelor cu dizabilităţi, al femeilor aflate în
concedii de maternitate sau al persoanelor situate în zone îndepărtate – cât şi pe verticală,
personalul trecând de la stadiul de calificare într-un anumit domeniu la cel de educaţie
multilaterală.
Nu pe ultimul loc se află diversitatea modelelor de afaceri care se pot derula în
universul economic virtual. Infomediere, comunitate, subscr ipţie – sunt numai câtevadintre modelele de business apărute o dată cu Noua Economie, toate având drept scop
principal furnizarea rapidă de servicii personalizate, specifice fiecărui client în parte.
Defapt unul dintre secretele succesului în Noua Economie este acela de a face clientul să
se simtă ca aparţinând afacerii, de a fi convins că este singurul şi cel mai important client
al acesteia.
Care sunt aşadar principiile de funcţionare ale Noii Economii ([ŞTERPU2005],
[TAPSCOTT1996])?
fundamentarea tutur or faptelor şi proceselor economice pe cunoaştere şi
inovare – accesarea şi folosirea informaţiilor în vederea satisfacerii nevoilor
consumatorului.
dematerializarea sau virtualizarea organizaţiilor şi a proceselor economice
prin funcţionarea lor simultană într-un număr nelimitat de locaţii şi prin
eliminarea barierelor fizice impuse de graniţe şi delimitări regionale. Acest
principiu ne conduce automat la un altul, şi anume funcţionarea organizaţiilor
ca un tot unitar, integrate într-un ecosistem de tip reţea.
molecularizarea – fragmentarea şi descentralizarea companiilor tradiţionale,
tendinţa de înlocuire a structurilor organizaţionale ierarhice, rigide, cu echipe
mici, ultra-specializate în furnizarea unui anumit serviciu. Acest principiu stă
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
13
la baza uneia dintre cele mai moderne tendinţe economice la ora actuală,
aceea de externalizare (sau outsourcing) a informaţiei şi procesului economic.
dis-intermedierea – scurtarea lanţului producător – consumator prin eliminarea
intermediarilor şi realizarea unei legături punct – la punct între furnizori şi
clienţi.
convergenţa – funcţionarea organizaţiilor în era economiei digitale presupune
dezvoltarea în acelaşi ritm şi în acelaşi sens a trei industrii: cea a
comunicaţiilor, cea a echipamentelor de calcul de toate tipurile şi cea
producătoare de conţinut.
digitizarea bunurilor sau serviciilor tranzacţionate şi a informaţiilor ataşate
acestora.
viteza de tranzacţionare – accesul la informaţie şi la procesul economic este
instantaneu, răspunsul economic al organizaţiei fiind de asemenea (aproape)
instantaneu. Acest principiu este cunoscut şi sub numele de JIT4 Information.
personalizarea serviciilor la cerinţele şi specificul fiecărui client în parte,
adaptarea producţiei la consum sau aşa numita „ pro-sumption” prin implicarea
directă a consumatorului final în procesul de producţie.
în sfârşit un element care reprezintă mai degrabă un efect al Noii Economii –
discordanţa dată de diferenţa dintre organizaţiile informatizate şi cele mai puţin informatizate, cu efecte până la nivelul societăţii in sine. Acest fenomen
este cunoscut sub numele de „digital-divide” sau prăpastie digitală şi tinde să
înlocuiască diferenţele de dezvoltare economică ce până în prezent erau date
cu precădere de localizarea geografică a organizaţiei.
În ceea ce priveşte presiunile la care este supusă economia digital ă în ansamblul
său, Turban evidenţia următoarele ([TURBAN2001/2003]):
(1) presiuni din partea pieţei, şi ne referim aici în primul rând la tendinţa de
globalizare a economiei şi de schimbare a comportamentului competiţional, la
rapiditatea schimbărilor în comportamentul consumatorilor dar şi la
schimbarea naturii şi calificării forţei de muncă. Presiunea pieţei, a
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
17
Figura 2 - Intranet: zonă privată a Internet-ului accesibilă din toate locaţiile organizaţiei
(adaptare după [WHYTE2001])
Care sunt ariile de utilizare ale intranet-ului? În primul rând livrarea în mod
transparent, unitar şi concertat a unui volum mare de informaţii de firmă angajaţilor
companiei. Intranet-ul trebuie privit ca nod central de informare în cadrul organizaţiei, de
la banala agendă telefonică cu datele de contact ale angajaţilor până la instrumentul ce
oferă analize complexe de randament disponibile top managementului. Tot în această
categorie se încadrează şi facilitarea comunicării şi accesului la informaţie a membrilor
grupului. Accesul la informaţie este standardizat şi respectă un set de reguli interne de
funcţionare. O parte a informaţiilor este comună tuturor utilizatorilor (informaţii generalede organizare şi funcţionare a companiei, iar o alta este specializată în funcţie de tipurile
de utilizatori – informaţii de marketing, producţie, analize business etc.). Informaţia este
livrată acolo unde este nevoie de ea, în formatul dorit. Se elimină barierele de distanţă
între echipe situate în zone geografice diferite. Viteza sporită permite livrarea
informaţiilor nu numai în format textual ci şi grafic, prezentări, instrumente tip Office,
instrumente de management proiecte, multimedia etc.
O altă arie de utilizare este aceea a concentr ării preocupărilor şi serviciilor
companiei asupra clientului – scopul primordial al Noii Economii. Intranet-ul oferă
informaţii care permit angajaţilor să ia cele mai bune decizii în ceea ce priveşte
activitatea unui client şi onorarea comenzilor sale (existenţa unui anumit produs în stoc,
estimarea termenelor de livrare, analiza comportamentului anterior al clientului).
Intranet-ul poate oferi posibilităţi de automatizare a activităţilor de rutină.
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
19
confidenţialitate, prezintă în general caracter static şi reprezintă o bază de date de
cunoştinţe, cultură şi experienţă organizaţională. Accesul în zona privată este permis
numai după autentificarea utilizatorului iar conţinutul său este personalizat la tipul de
utilizator: top management, financiar, logistică, vânzări, marketing, operativ, help-desk.
Spre exemplu, un angajat din top management nu este interesat de un raport detaliat de
consumuri, însă este interesat de un grafic care să prezinte cheltuielile în comparaţie cu
veniturile obţinute într-o anumită perioadă de timp. Continuând exemplul, pentru
personalul din vânzări nu are nici o relevanţă – chiar nici nu trebuie să cunoască! – un
raport de indicatori economici la nivelul întregii firme. Buna împărţire a informaţiilor ţine
de managementul cunoaşterii şi este esenţială pentru realizarea unui intranet cu adevărat
util şi eficient.
Cine utilizează sistemele intranet? Din afirmaţiile anterioare deducem că
utilizatorii intranet sunt chiar angajaţii companiilor care le deţin. La prima vedere s-ar
putea spune că a gestiona un intranet numai pentru uzul intern al angajaţilor este o
activitate generatoare de costuri şi neaducătoare de profit. Într-adevăr costurile cu
întreţinerea intranet-urilor sunt relativ mari şi se derulează pe perioade îndelungate de
timp, iar veniturile indirecte obţinute sunt greu de sesizat; am subliniat însă venituriindirecte. Acestea există şi se regăsesc în elemente ca: scăderea duratelor tranzacţiilor
intra-companie, a timpilor necesari obţinerii unei informaţii legate de personal, reguli
organizaţionale, know-how intern, experienţe pozitive în cadrul companiei. În final
avantajele pe care un intranet le oferă se regăsesc chiar în confortul personalului şi în
productivitatea lui, în crearea acelui sentiment de apartenenţă al angajaţilor – dorit de
orice organizaţie modernă.
Cum se poate măsura eficienţa unui intranet? Se pot folosi o serie de instrumente
şi reguli adaptate scopurilor intrinseci ale organizaţiei. În intranet nu are sens aplicarea
metricilor tradiţionale utilizate în Internet (ca de exemplu în comerţul electronic – număr
de accesări sau durata medie de vizitare a site-ului), ci metrici specifice profilului de
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
20
De exemplu, într-un departament de Servicii Clienţi, scopul principal este îmbunătăţirea
cunoaşterii profilului clienţilor; un semn de eficienţă a intranet-ului în acest caz poate fi
creşterea numărului de oferte personalizate transformate în comenzi ferme sau creşterea
vitezei de răspuns la apelurile clienţilor.
Pentru măsurarea efectivă a indicatorilor de eficienţă propuşi se pot folosi
instrumente de înregistrare de tip log-uri Web, clasificarea categoriilor de informaţii
solicitate motoarelor de căutare, tipurile de rapoarte solicitate cel mai des etc.
Din punctul de vedere al costurilor se pot folosi o serie de metrici şi indicatori
cum ar fi:
scăderea costurilor de tipărire a documentelor – de exemplu listele de preţuri
sau volumul stocurilor nu se mai tipăresc zilnic pentru a fi trimise în teritoriu;
ele se postează pe site astfel încât toţi utilizatorii interesaţi să aibă acces la ele,
indiferent de locaţia lor geografică.
viteza de acces la informaţie şi timpul de răspuns al sistemului la cererile de
informaţie, cu influenţe directe asupra timpului total necesar obţinerii şi
analizei datelor.
nivelul productivităţii. Intranet-ul poate conduce la creşterea productivităţiidatorită accesului mai rapid la informaţie şi a posibilităţilor de colaborare între
angajaţi.
durata perioadei de instruire a utilizatorilor. Datorită uşurinţei native în
utilizarea unui browser şi a posibilităţilor de training online (cum ar fi
webinar-urile) perioada de acomodare a utilizatorilor la specificul sistemului
informaţional şi organizatoric scade dramatic.
Făcând o paralelă cu intranet-ul, extranet-ul poate fi definit ca implementarea
tehnologiilor Internet în exteriorul unei organizaţii, zonă parţial publică delimitată clar
în Internet, destinată furnizării informaţiilor de firmă către terţi. O altă definiţie ar putea
fi aceea de reţea securizată creată în cadrul Internet-ului care permite utilizatorilor
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
22
Figura 3 - Extranet: organizaţii interconectate la nivel de date şi procese
(adaptare după [WHYTE2001])
Care sunt avantajele implementării şi utilizării unui extranet ? Cel mai important
este avantajul concurenţial dat de scăderea duratelor tranzacţiilor. Afacerea pare că
“merge singură”, fără intervenţia angajaţilor din interior; clienţii depun comenzi şi
urmăresc singuri derularea tranzacţiei de la plasarea şi acceptarea ei până la livrare şi
plată. Similar, furnizorii pot analiza direct nivelul stocurilor organizaţiei-client, luând
singuri decizia declanşăr ii proceselor de aprovizionare5. În al doilea rând sunt avantaje de
cost obţinute prin optimizarea fluxurilor de vânzare-cumpărare şi prin scăderea costuriloradministrative legate de operaţiunile de comunicare inter -companii.
1.1.3. Apariţia şi dezvoltarea Noii Economii
Autorul nu încearcă aici să prezinte istoricul Internet-ului de la faza ARPA net a
anilor ”60-”70 la ceea ce este el în prezent, ci mai degrabă un istoric al influenţei pe care
dezvoltarea tehnologică a avut-o în timp asupra fenomenului economic.
5 Acesta este defapt scopul sistemelor de tip SCM – Supply Chain Management , unul dintre cei maiimportanţi exponenţi ai acestor tipuri de soluţii fiind compania Procter & Gamble, care controleazăcentralizat nivelul stocurilor din reţelele de desfacere tip super - sau hiper-market
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
24
de tip e-procurement , dedicate activităţilor de relaţionare cu furnizorii. Erau instrumente
exorbitant de scumpe, bazate pe standarde rigide de mesagerie, accesibile numai
corporaţiilor mari şi foar te bogate. Unul dintre pionierii implementării unor astfel de
sisteme a fost General Electric.
Trecerea de la modelul de achiziţii n-la-1 (mai mulţi furnizori – un singur client)
la cele n-la-m (mai mulţi furnizori – mai mulţi clienţi) a fost naturală; au apărut astfel
primele pieţe virtuale care ofereau mediul şi instrumentele tehnologice necesare
tranzacţiilor complete vânzare – cumpărare. Primele companii care au aderat la acest nou
model de tranzacţionare au fost cele din sfera mărfurilor cu grad mare de lichiditate
( petrol şi gaze, mase plastice, componente eletronice, materii prime şi semifabricate).
În sfârşit pasul următor a fost interconectarea acestor pieţe virtuale iniţial izolate
într-un ecosistem dinamic [FINGAR2001]. Complexitatea noului mediu economic aconstituit premiza saltului tehnologic la care asistăm în prezent: optimizarea
infrastructurii de comunicaţie, apariţia şi dezvoltarea agenţilor software inteligenţi
destinaţi gestionării operaţiunilor de tranzacţionare în cadrul licitaţiilor online, sisteme de
plăţi electronice, sisteme bazate pe cunoştinţe utilizate în cercetarea de marketing.
Ce a generat aceste salturi spectaculoase?
în primul rând mediul tehnologic, un sol extrem de fertil pentru inovare şi
performanţă economică. în al doilea rând corporaţiile bogate, care au realizat rapid puterea noului
mediu tehnologic, au dispus de fondurile şi dorinţa necesare transformării
acestui mediu într-o resursă internă inegalabilă pentru obţinerea avantajului
concurenţial.
Ajungem aşadar în expunerea noastră la miezul Noii Economii – afacerile
electronice.
Înainte însă de a trece la detalierea acestui subiect autorul doreşte să exprime
câteva idei personale legate de Noua Economie. De ce este acest subiect atât de
fascinant? Dacă în ultimii 40-50 de ani (definitorii de altfel pentru dezvoltarea umanităţii)
acumularea a fost mai degrabă cantitativă (maşini şi procese de producţie mai rapide,
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
25
roboţi mai performanţi, instrumente mai precise), în prezent ne aflăm în faţa unui salt
calitativ major.
Nu trebuie să limităm principiile Noii Economii numai la mediul economic în
sine, ci la universalitatea lumii în care trăim; de pe urma revoluţiei Internet are de câştigat
medicina (să ne gândim numai la avantajele de a avea acces direct şi imediat la
experienţa mondială în diagnosticarea anumitor boli), învăţământul (putem să ne mai
imaginăm învăţământul fără posibilitatea de consultare online a oricărei lucrări elaborate
vreodată?), arta (muzee digitale de exemplu), administraţia publică şi dezvoltarea
regională, în general cunoaşterea – din oricare domeniu ar fi ea.
Ne aflăm în faţa unui mediu ale cărui capabilităţi şi bogăţii nici nu le cunoaştem
încă în totalitate; îi descoperim noi valenţe şi noi aplicaţii în viaţa de zi cu zi. Este poate
pentru prima dată în istorie când întâi apare un mediu, un nou element tehnologic, şi apoise începe descoperirea aplicabilităţii sale şi se pun bazele instituţiilor, regulilor şi legilor
care să îl guverneze.
Modul în care mediile de comunicaţiile, Internetul şi tot ceea ce înseamnă
serviciile care se bazează pe acestea ne schimbă fundamental viaţa, în fiecare zi, este
absolut fascinant. Cartea de vizită după care apreciem o companie sau alta este site -ul său
Web, judecat atât din punctul de vedere al conţinutului cât şi al formei de prezentare;
posibilităţile de tranzacţionare online pe care le oferă o organizaţie sau invers – lipsa
acestora la o altă organizaţie – reprezintă unul dintre factorii esenţiali în a deveni client al
companiei respective sau nu. Internet-ul şi multitudinea de servicii dezvoltate în jurul
acestuia contribuie, mai pregnant şi mai rapid ca niciodată la dezvoltarea personală a
fiecăruia dintre noi, la creşterea nivelului de cunoaştere general al umanităţii.
Plecând de la toate aceste idei, contribuţia autorului la dezvoltarea acestui
domeniu este aceea de a încerca definirea, sintetizarea cât mai clară a tuturor acestor
concepte, adaptarea lor la realităţile economice ale României de astăzi, identificarea şi
dezvoltarea celor mai bune idei şi modele practice de business, realizarea unei
metodologii de transformare a organizaţiilor tradiţionale către e-business.
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
26
1.2. Afacerile electronice – baza Noii Economii
“The setting up of a Website and using latest software tools
to organize online e-business is a relatively simple task.The key lies in managing business on the Website by reshaping
the offline strategies to make it work for you, online.”7
Transworld University [TRANSWORLD2005]
Definiţia afacerilor electronice este deosebit de simplă: “afacerile electronice
sunt afaceri”. Este din ce în ce mai greu de conceput o afacere profitabilă, de succes, care
să nu fie prezentă pe Internet printr-un site propriu şi să nu folosească mijloacele IT&C
ca suport al relaţiilor cu clienţii şi furnizorii săi.
Afacerile electronice se bazează pe o combinaţie între sistemele informaţionale
tradiţionale şi metodele specifice Internet/Intranet/Extranet având ca punct central
noţiunea de tranzacţie. Simplificând foarte mult, am putea defini aşadar afacerile
electronice ca tranzacţii electronice. Plecând de la această definiţie, afaceri electronice nu
sunt considerate numai procesele de vânzare/cumpărare pe Internet, ci multitudinea
tranzacţiilor electronice care au loc între cetăţeni/organizaţii şi administraţia publică,
bănci, organisme fiscale sau vamale, instituţii de asigurări, interacţiunile cu furnizorii şi partenerii de afaceri, interacţiunile legate de tele-medicină, tele-educaţie etc., pe scurt
orice organizaţie, nu neapărat comercială, care utilizează pentru desfăşurarea
activităţilor de zi cu zi o formă a IT&C .
1.2.1. De la e-mail la afaceri electronice
Pentru înţelegerea nevoii de tranzacţionare online ar trebui să aruncăm din nou o privire asupra evoluţiei Internet-ului şi a noţiunii de e-business. Era serviciilor electronice
7 “Punerea la punct a unui site Web şi utilizarea celor mai moderne instrumente software pentru gestionarea online a afacerii este o activitate relativ simplă. Cheia succesului stă în gestionarea afaceriielectronice prin remodelarea strategiilor offline astfel î ncât ele să lucreze pentru tine (n.a. pentruorganizaţie), online”. Citat din prezentarea cursului de Management al Afacerilor Electronice oferit deTransworld University, California (http://www.transworld.edu/MEB/course_description/course1.htm).
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
27
a început în jurul anului 1993 cu adoptarea în masă a e-mail-ului, revoluţionând modul în
care oamenii comunicau între ei, atât în relaţiile inter - personale cât şi în corespondenţa
legată de afacerile în care erau implicaţi. Pe măsură ce comunicaţiile şi tehnnologiile
asociate au evoluat, nevoia de informare a crescut exponenţial. Marile firme au început să
îşi creeze site-uri Web pentru publicarea ofertelor şi persoanelor de contact pe Internet,
eliminând graniţele fizice între locul în care îşi desfăşoară activitatea şi clienţii lor. O dată
cu apariţia atâtor site-uri Web au fost create primele motoare de căutare Web, apropiind
şi mai mult companiile de clienţii lor , dar şi de competiţie.
Următorul pas a fost acela de a da viaţă cataloagelor de produse publicate pe
Internet, îmbogăţindu-le cu mecanismele necesare comandării online şi a plăţilor
electronice. Lua fiinţă astfel e-commerce, modelul de tranzacţionare B2C – Business-to-
Consumer.Potenţialul e-commerce a fost însă supraestimat, numărul companiilor „e-nabled”
crescând peste nivelul maxim de asimilare al pieţei. Urmarea firească a fost crah-ul
dotcom din anul 2000, influenţat şi de momentul „9/11”, atacul terorist asupra Statelor
Unite, care a condus la o scădere generală a economiei mondiale. Companiile mari însă,
cele care au ştiut să adauge valoare simplelor tranzacţii comerciale au supravieţuit
(Amazon, eBay, şa). Ele au realizat că Internet-ul poate oferi mult mai mult decât un
mediu de desfăşurare al proceselor de vânzare/cumpărare. Aceste companii au înţeles că
absenţa relaţiei inter -umane vânzător/cumpărător trebuie suplinită cu „ceva”, acel „ceva”
fiind realizarea unei experienţe plăcute de cumpărare, personalizarea ofertei şi servirea
fiecărei persoane sau organizaţii ca şi cum ar fi singurul şi cel mai important client. Se
năştea astfel noţiunea de „mass-customization”8 în tranzacţiile B2C.
În curând companiile deja prezente pe Internet au identificat ca pas următor în
evoluţie adoptarea tehnologiilor şi modelelor de comunicaţie din B2C în sfera mult mai
valoroasă a B2B, a e-business-ului. În sprijinul acestei iniţiative au venit dezvoltările fără
precedent din zona comunicaţiilor şi interconectării sistemelor: soluţiile EDI (Electronic
Data Interchange), urmate mai recent de standardele XML (eXtended Markup Language)
şi serviciile Web.
8 „Mass customization”, termen des folosit în literatur a de specialitate pentru a semnifica „personalizarea înmasă” a serviciilor, adaptarea unor servicii sau produse generale la specificul fiecărui client în parte, înopoziţie cu „mass production” – producţie de serie, în masă.
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
29
4. stadiul ERP9: organizaţii care au implementat o soluţie informatică de tip ERP
şi îşi gestionează activitatea exclusiv prin intermediul acesteia. ERP-ul
impune în mod automat un standard în tot ceea ce înseamnă relaţii de afaceri
şi documente contabile/comerciale atât în interiorul organizaţiei cât şi în
relaţia sa cu partenerii.
5. stadiul ERM10 : organizaţii care au ajuns la acel nivel de automatizare al
activităţii care să le permită implementarea unui sistem prin care să atingă cea
mai eficientă formă de gestiune a relaţiilor cu partenerii de afaceri. Întreaga
activitate este informatizată; organizaţia este deschisă şi pregătită spre relaţii
B2B şi B2C.
6. stadiul e-business: afaceri electronice în adevăratul sens al cuvântului, jucători
activi în economia digitală. Organizaţiile sunt parte a pieţelor virtualeinterconectate, produc şi oferă bunuri şi servicii digitalizate, lucrează pe
principiul modelelor de afaceri specifice acestor pieţe.
1.2.3. Afaceri versus Afaceri Electronice
„ Managementul unei afaceri în economia digitală este un management bazat pe
procese digitale numit management digital. Afacerile în economia digitală integrează tehnologii informaţionale şi de comunicaţii în cadrul activităţilor sale şi pot fi total sau
parţial electronice. Managementul acestor afaceri se realizează utilizând sisteme
informatice ce constituie suport pentru fundamentarea şi luarea deciziilor.”
[GHILIC2006]
Totuşi prin ce diferă afacerile electronice de afacerile tradiţionale?
valoarea afacerii: nu mai stă exclusiv în bunurile sale tangibile, fizice, în
dimensiunea sau numărul său de angajaţi ci în bunurile sale intangibile
[MEŞNIŢĂ2002], cum ar fi: numele de marcă, imaginea firmei, calitatea
9 ERP – Enterprise Resource Planning – soluţie informatică de gestiunea integrată a întreprinderii 10 ERM – Enterprise Relationship Management, format dintr-o soluţie informatică integrată ERP, CRM,SCM, SFA. CRM (Customer Relationship Management) – managementul relaţiilor cu clienţii; SFA (SalesForce Automation) – automatizarea procesului de vânzare.
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
31
Element Afacere tradiţională Afacere electronică
Producţie În masă, de serie: mass production
Personalizată, adaptată strict la nevoileindividuale ale clientului: masscustomization
Mărfuri şi
serviciiStandard, materiale
Diverse, nestandard, atât cu existenţă
materială cât şi imaterială sau digitală
CapitalViteză de rotaţie medie,dependentă de viteza fluxuluide documente de plată
Lichid, viteză de rotaţie mare datorităînchiderii lanţului economic prinmijloace electronice de plată
Muncă şiCunoaştere
Internalizată.Organizaţia dispune de personal specializat în toatedomeniile manageriale şifuncţionale
Internalizată şi externalizată.Organizaţia se concentrează numaiasupr a activităţilor de bază – corebusiness – externalizându-le pecelelalte
CentralizareRidicată, bazată pe o ierarhie piramidală rigidă
Scăzută, bazată pe o ierarhie plată,orizontală
Localizare
Fizică.Este un factor de succes alorganizaţiei, determinant pentru obţinerea avantajuluicompetiţional
Virtuală.Influenţă scăzută asupra avantajuluiconcurenţial
Piaţă potenţială
Regiunea în care companiaare influenţă directă
Virtuală, indiferent de locaţie
Metode demarketing şi
promovare a
produselor
Direct, reclame, reviste despecialitate
În plus faţă de compania tradiţională:direct mailing , newsletters, plasarestr ategică de link -uri şi bannere publicitare pe site-uri cu vizibilitate
crescută Stil de
management
Complet.Se resimte la toate nivelurileierarhice
Prin excepţie, bazat pe cunoştinţe.Se urmăresc numai elementele care iesdin parametrii normali de funcţionare.
Tabel 1 - Asemănări şi deosebiri între afacerile tradiţionale şi cele electronice
(în opinia autorului)
După cum se observă, fundamentele şi operaţiunile specifice celor două tipuri de
organizaţii sunt aceleaşi; ce diferă este modul concret în care ele sunt realizate.Organizaţia digitală este mult mai puţin solicitată în mod direct de către clienţi sau
potenţiali clienţi cu cereri de oferte, comenzi, verificarea stării comenzii etc. Internet-ul
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
33
în contextul economic individual al organizaţiei, dacă produsele şi serviciile pe care le
oferă pot fi furnizate sau comercializate online şi dacă partenerii lor de afaceri au
capabilitatea de a trece deasemenea la e- business. Să nu uităm că e-business înseamnă în
primul r ând interconectivitate la nivelul unei pieţe, deci nu se poate gândi o afacere în
termeni de e- business dacă partenerii săi nu au posibilitatea sau dorinţa de a face la
rândul lor acest pas.
La aceste probleme vom încerca să oferim un răspuns şi să propunem o strategie
în capitolul 3 al acestei lucrări – Migrarea organizaţiilor la e-business.
1.2.4. Caracteristicile afacerilor electronice
În opinia autorului, afacerile electronice pot fi caracterizate din trei puncte de
vedere: conceptual, practic şi organizaţional.
Din punct de vedere conceptual , pentru ca o afacere să fie promovată la s tatutul
de afacere electronic trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
orientarea client – personalizarea în cât mai mare măsură a ofertelor şi
produselor în funcţie de preferinţele, domeniul de interes şi tipologia
clienţilor ; o bţinerea şi menţinerea unei imagini complete, 360° asupra
acestora, furnizarea serviciilor în modul, în timpul şi în cantitatea aşteptată. orientarea proces – abordarea informaţională şi operaţională a activităţilor din
cadrul organizaţiei de-a lungul proceselor şi nu de-a lungul graniţelor rigide
impuse de structura organizatorică (departamente, compartimente, locaţii
distribuite teritorial etc.).
deschidere – o dată cu transformarea în „e”-afacere, organizaţiei i se deschid o
serie de oportunităţi cum ar fi: posibilitatea de integrare informaţională şi
informatică cu partenerii de afaceri, cu instituţii bancare, vamale,
guvernamentale, fiscale în vederea fluentizării şi automatizării tranzacţiilor
economice.
noi forme de lucru, recalificarea personalului – posibilitatea de implementare
a celor mai moderne forme de muncă, bazate pe utilizarea intensivă a
mijloacelor IT&C (telemuncă, telecentre etc.). Personalul este instruit în
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
38
de vedere organizaţional, al structurii afacerilor electronice va fi detaliată pe parcursul
capitolelor următoare.
După cum se poate observa, elementele prezentate mai sus nu reprezintă altceva
decât o enumerare succintă a principalelor caracteristici ale unei soluţii informatice
complexe de tip ERP/SCM/CRM, ceea ce ne conduce din nou la concluzia că
promovarea de la business la e-business se poate realiza prin “simpla” implementare a
unei astfel de soluţii, implementare care trebuie obligatoriu însoţită şi de un proces de
reengineering a întregii organizaţii.
Unul dintre punctele eficiente de plecare în promovarea organizaţiilor tradiţionale
către e-business îl constituie, în opinia autorului, realizarea, implementarea şi menţinerea
unui Sistem al Calităţii (ca de exemplu ISO) corect şi complet, care să descrie în detaliu:
structura organizatorică a companiei: structura departamentală, fişe de post pentru fiecare funcţie în parte
structura procedurală a companiei, orientată pe fluxuri şi acţiuni.
Manualul calităţii, instrucţiunile şi procedurile specificate prin acesta trebuie
distribuite tuturor angajaţilor companiei. În măsura în care procedurile indică utilizarea
mijloacelor IT&C (chiar şi numai a celor primare, cum ar fi e-mail-ul sau documente
electronice de tip tabelar ) ca mod standard de operare şi comunicare la nivelul companiei, putem considera organizaţia respectivă ca fiind o organizaţie digitală.
1.3. Modele de afaceri electronice
1.3.1. Fundamentele modelelor de afaceri
Subiectul modelelor de afaceri şi în special al afacerilor electronice se bucură de
un interes major în rândul comunităţii ştiinţifice din domeniul economic, al afacerilor şi
al informaticii. Să revedem câteva dintre cele mai apreciate teorii în acest domeniu.
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
41
independenţa şi molecularitatea afacerilor – N-Gen-ii se simt mai confortabili
acţionând ca indivizi, ca molecule independente într -o organizaţie de tip reţea
decât într-o corporaţie strict ierarhizată
deschidere intelectuală
colaborare
cultura inovaţiei
investigaţie continuă
acţiune în timp real – „immediacy” – flexibilitatea afacerii la nevoile în
continuă schimbare a consumatorilor .
Combinând caracteristicile generaţiei “N” cu cele ale afacerilor prezente, Tapscott
defineşte modelul unei afaceri electronice ca fiind “modul de inventare al unor noi sisteme de valoare care transformă regulile competiţiei economice, mobilizând oamenii
şi resursele către atingerea unui nivel de performanţă nemaiîntâlnit până în prezent ”.
» R. Hawkins descrie modelele afacerilor electronice ca fiind “arhitectura
relaţiilor comerciale între organizaţii , împreună cu produsele şi serviciile oferite pieţei.
Modelul unei afaceri este dat de acea structurare a fluxurilor de venituri şi cheltuieli
care conferă viabilitate organizaţiei” [HAWKINS2001]. Iată deci o abordare orientată
preponderent spre zona financiară a afacerii.
» Definiţia lui Michael Rappa indică, simplu, faptul că modelul de business este
“acea metodă de afaceri care permite supravieţuirea organizaţiei” [RAPPA2003]. În
abordarea sa Rappa se orientează mai mult spre cum să acţioneze organizaţia astfel încât
să obţină veniturile necesare supravieţuirii, după cum vom vedea şi în secţiunile
următoare ale acestui capitol.
Realizând o sinteză personală plecând de la definiţiile anterioare, autorul afirmă
că definirea oricărui model de afaceri – nu numai a afacerilor electronice – trebuie să ia în
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
42
2. infrastructura şi reţeaua de parteneri
3. capitalul de relaţii cu clienţii
4. aspectele financiare ale afacerii.
Referindu-ne la definirea modelelor de afaceri electronice, cele patru elemente
trebuie analizate din prisma modului în care sunt influenţate de IT&C.
IT&C îmbogăţeşte produsele cu informaţie, mergând până la a le digitiza
complet. Utilizând politica de mass customization şi metodele oferite de IT&C,
organizaţiile electronice îşi pot adapta complet oferta la cerere, în funcţie de profilul
fiecărui client în parte. O a doua direcţie în care tehnologia influenţează oferta
companiilor este orientarea spre noi canale de distribuţie a produselor şi serviciilor sale.Publicarea catalogului de produse şi servicii pe Internet, completarea acestuia cu
mecanismele necesare plasării, confirmării, urmăririi şi plăţii comenzilor, conduce
automat la lărgirea pieţei în care compania respectivă are influenţă.
Cel de-al doilea element – infrastructura companiei – are în vedere:
configuraţia companiei din punctul de vedere al lanţului de valoare pe care îl
construieşte şi exploatează. Utilizarea tehnologiei în acest sens se referă înspecial la implementarea şi utilizarea soluţiilor de tip ERP, SCM şi CRM
pentru integrarea funcţională a tuturor activităţilor din cadrul companiei într-o
platformă comună de afaceri, în concordanţă cu legislaţia economică şi
practicile de lucru locale.
analiza resurselor interne de care dispune firma – tangibile (mijloace fixe,
echipamente de producţie etc.), intangibile (numele de marcă, patente şi
licenţe, calitatea relaţiilor cu clienţii etc.) şi resursele umane. Aşa cum am
subliniat şi anterior, în economia digitală valoarea afacerii stă mai puţin în
bunurile sale tangibile cât mai ales în cele intangibile. Dimensiunea companiei
sau numărul de clienţi nu mai reprezintă factori exclusivi de succes; succesul
stă în calitatea serviciilor pre şi post-tranzacţie, în calitatea, promptitudinea şi
este dat de întâlnirea online a cererii şi ofertei, cu efecte directe asupra
preţurilor de tranzacţionare şi a vitezei de derulare a proceselor de
vânzare/cumpărare.
servicii dedicate diverselor etape ale unei tranzacţii: identificarea celei mai
bune oferte, servicii de intermediere a cumpărării unui anumit produs, servicii
de vânzare/cumpărare în numele clienţilor etc.
site-urile de tip licitaţii online – „e-auction” sau „e-procurement” – ale căror
caracteristici şi principii de funcţionare fac obiectul capitolului dedicat
comerţului electronic al lucrării.
Clienţii sau utilizatorii acestui tip de afaceri sunt atât organizaţii cât şi persoane
fizice; relaţiile utilizatorilor cu aceste organizaţii sunt de obicei sporadice şi
nepredictibile mai ales în zona comerţului electronic de tip B2C. Relaţiile de tip B2B
înlesnite pe aceste pieţe au un caracter permanent; o dată ce încep să cunoască avantajelede cost ale participării la pieţele virtuale organizaţiile devin clienţi fideli ai acestora.
De obicei veniturile broker-ului sunt constituite din taxe percepute la nivelul
fiecărei tranzacţii finalizate, taxe fixe sau proporţionale cu valoarea tranzacţiei .
Modelul Publicitate
Acesta este o extensie a modelului tradiţional de broadcast în mass-media.
Compania care realizează difuzarea informaţiei, în cazul de faţă prin intermediul unui site
web, oferă conţinut informaţional şi eventual diverse servicii conexe (motoare de
căutare, forumuri de discuţii, bloguri, căsuţe poştale etc.) la care adaugă mesaje
publicitare sub forma de bannere sau link-uri. Modelul are succes fie în site-urile cu trafic
intens, fie în cele orientate spre furnizarea de servicii sau informaţii de nişă, foarte
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
46
portaluri: de obicei oferă servicii de căutare informaţii, afişând banner e, pagini
de publicitate
site-uri de anunţuri online
servicii de publicitate în funcţie de context: conţinutul anunţului publicitar
depinde de tipul paginii vizitate
„intromercials”: anunţuri publicitare animate de tip ferestre pop-up care apar
automat la intrarea într-un anumit site.
În acest model veniturile se o bţin în baza unei taxe care permite găzduirea pe site
a informaţiei publicitare respective pentru o anumită perioadă de timp. Şi aici veniturile
pot fi diferite în funcţie de complexitatea şi agresivitatea mesajului publicitar (textual,
grafic, dimensiune banner sau pop-up etc.).
Cea mai mare problemă a acestui model de business este generic numită “spam”.
Există pericolul inundării site-ului cu prea multe mesaje publicitare, fenomen care poate
conduce la refuzul utilizatorilor de a îl mai accesa.
Modelul Infomediere
Informaţiile despre clienţi şi despre preferinţele lor de cumpărare sunt deosebit de
valoroase pentru organizaţiile comerciale, mai ales atunci când informaţia este prelucrată,sistematizată şi folosită în campanii publicitare orientate spre un anumit segment de
consumatori. La fel de utile sunt şi pentru consumatori datele relative la furnizorii unor
anumite produse şi servicii. Infomediatorii au rolul de a colecta prin diverse metode
informaţii şi date de contact despre organizaţii sau persoane şi a le vinde apoi celor
interesaţi. Din categoria infomediatorilor fac parte:
serviciile de măsurare a audienţei
diverse site-uri care condiţionează accesul la informaţie de completarea
datelor personale ale consumatorului
alte tipuri de companii al căror obiect de activitate este elaborarea unor baze
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
47
Oricare ar fi modalitatea de colectare a datelor personale, acest lucru nu se poate
face fără acceptul persoanei/organizaţiei implicate. Datele de contact publicate nu trebuie
să aibă caracter confidenţial, iar acceptul persoanei/organizaţiei vizate trebuie să fie
obţinut în clar şi în scris (fizic prin semnătură sau virtual ca accept marcat pe site).
Companiile orientate spre astfel de servicii obţin venituri din vânzarea în mod
direct a informaţiilor pe care le deţin.
Un model special al infomedierii este cel de tip portal – site-uri care oferă
vizitatorilor posibilitatea de a găsi orice tip de informaţie grupată într -un singur loc.
Portalurile pot fi, în funcţie de categoriile de informaţii pe care furnizează, orizontale
(cum ar fi motoarele de căutare tip Google sau Yahoo) sau verticale, specializate pe
anumite domenii sau nişe de interes.
Modelul Vânzare
Este cel mai întâlnit model, corespunde preponderent tranzacţiilor de tip B2C, şi
presupune vânzarea de produse/servicii în mod direct sau prin licitaţie.
Modelul cuprinde:
servicii de vânzare virtuală sau pe bază de catalog online: întreaga tranzacţie
(mai puţin livrarea) se realizează pe Internet (căutarea pr odusului/serviciului,
rezervarea, comandarea şi plata lui), fie direct între client şi furnizor, fie prin portaluri dedicate (de tipul mall-uri online). Căutarea, vizualizarea,
comandarea şi rezervarea produsului dorit se face prin e-mail, telefonic sau
prin completarea online a unui formular de comandă pe baza catalogului de
produse publicat pe Internet. Livrarea se realizează la sediul cumpărătorului,
prin metodele tradiţionale (poştă, curier). Este cazul tuturor companiilor
prezente pe Internet care comercializează bunuri tangibile, materiale. O
categorie distinctă de companii care utilizează acest model de business este
cea a firmelor de catering, afiliate sau nu la portal-uri dedicate.
„click-and-mortar ”: vânzarea se face în mod tradiţional, din magazinul
comerciantului sau printr-o reţea de distribuţie, însă produsele pot fi căutate,
vizualizate şi chiar rezervate pe Web. Acesta a fost primul model de tip
vânzare instituit pe Internet încă din anii 2000 şi este foarte popular şi în
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
48
prezent. Dacă până de curând modelul era utilizat preponderent pentru
vânzarea de produse fizice destinate consumului (electronice, electrocasnice
etc.), în prezent se observă o extindere a acestui model şi către alte tipuri de
produse, ca de exemplu bilete de intrare la muzee sau evenimente cultural-
artistice.
Un exemplu în acest sens este cel al Muzeului Luvru, care oferă posibilitatea
de a achiziţiona bilete de intrare online (de pe site-ul propriu sau al
partenerilor 13), ridicarea acestora făcându-se prin lanţuri de magazine
partenere. Ce a câştigat Muzeul Luvru implementând acest sistem este
scurtarea imenselor cozi care se formau la casele de bilete amplasate on-site,
în special în sezonul estival. Oraşul Paris este de altfel un pionier în acest
domeniu, transferând mult din serviciile de comerţ electronic în zona
turismului.
„ bit-vendor ”: întregul proces (inclusiv livrarea) se realizează pe Internet.
Produsele şi serviciile comercializate sunt strict în format digital; modelul se
regăseşte în special în piaţa de enter tainment (filme, muzică, reviste sau cărţi
digitalizate, ring-tones în care descoperim împletirea a două tehnologii – Internet şi telefonie mobilă, SMS etc.) dar şi în piaţa licenţelor software de
exemplu. Posibilitatea vânzării licenţelor software pe suportul oferit de
comerţul electronic a dus la scurtarea dramatică a tranzacţiilor şi costurilor
adiacente, durata procesului de comandă şi vânzare a acestor produse virtuale
fiind în prezent de ordinul orelor.
Modelul Producţie / Distribuţie
Modelul corespunde tranzacţiilor de tip B2B (Business-to-Business) integrând
într-o platformă informaţională unică furnizori, producători şi distribuitori. Tot în această
categorie se includ şi site-urile proprii producătorilor care expun metode de cumpărare
directă (eliminându-se astfel lanţul de distribuţie).
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
49
Modelul Afiliere
În contrast cu portalurile, care tind să concentreze un volum de trafic cât mai mare
pe un sigur site, modelul orientat afiliere oferă clienţilor aceleaşi oportunităţi de
cumpărare folosind mai multe site-uri. Modelul presupune realizarea unor alianţe
strategice între companii din acelaşi segment de activitate cu scopul achiziţiei de produse
sau servicii în cantităţi mai mari, cu scopul obţinerii unui preţ mai bun.
Site-urile partenere afiliate obţin venituri sub formă de procent din vânzările
realizate de compania de bază.
Modelul Preţului Dinamic („Dynamic Pricing”)
În parte similar cu modelul afiliere, modelul de stabilire dinamică a preţurilor are
la bază obţinerea celui mai bun preţ, pentru vânzător sau cumpărător. modelul preţului propus („name your price”) oferă cumpărătorilor
posibilitatea de a specifica preţul pe care doresc să îl ofere pentru un anumit
produs sau serviciu, lăsând vânzătorilor libertatea să accepte sau nu preţul
propus.
modelul de comparare a preţurilor oferă potenţialilor cumpărători mecanisme
de comparare a preţurilor produselor sau serviciilor similare din punctul de
vedere al caracteristicilor. Site-urile de acest tip obţin veniturile necesare dincomisioane aplicate partenerilor care se înscriu în poll-ul de comparare.
modelul bartering, ce permite schimbarea unui produs cu un altul. Mai puţin
folosit, modelul este totuşi prezent atât în sfera consumatorilor individuali
(astfel de schimburi putând fi găsite pe e-bay sau în zona pieţei imobiliare) cât
şi în sfera industrială, pentru schimburi referitoare la diverse tipuri de
echipamente sau mijloace de producţie.
modelul „rebate”, caracterizat prin oferte periodice la preţuri speciale, având
drept scop menţinerea interesului clienţilor şi asigurarea întoarcerii lor pe site
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
51
Tipuri de Afaceri Electronice în funcţie de serviciul / produsul furnizat
Conform www.ebusiness.org, În funcţie de domeniul de activitate, produsele şi
serviciile furnizate, afacerile electronice se pot clasifica în:
f urnizori de servicii: agenţii Web specializate pe diverse domenii (găzduire
baze de date, consultanţă proiecte Web), integratori de sisteme informatice,
gestionare conţinut digital offline (filme, multimedia), provideri Internet,
servicii de telefonie, VoIP14, consultanţă în “e”-tranformare, ERP, CRM, B2C
şi B2B, e-Learning, consultanţă juridică etc.
e-Marketing: servicii de măsurare a audienţei, geomarketing, baze de date
publice, nume de domenii etc.
media: agenţii de presa, streaming, webcast şi TV interactiv, portaluri.
piaţă electronică: soluţii de e-Procurement, cereri şi oferte online.
conţinut: cataloage electronice.
logistică: servicii de mesagerie şi workflow, comerţ colaborativ, servicii de
intermediere şi efectuare plăţi electronice etc.
management de proces: servicii de consiliere şi logistică legate de EDI şi
XML, integrare procese.
furnizori de echipamente specializate
securitate: consultanţă şi servicii legate de securitatea informaţiilor open source: comunităţi, asociaţii organizate în vederea furnizării unui anumit
produs/serviciu
resurse umane: ser vicii de recrutare, training şi testare a personalului.
1.3.3. Efectele modelelor de afaceri asupra organizaţiilor
Care sunt efectele adoptării unui model de afacere sau al altuia? Ce implicaţii aremodelul de afacere ales asupra organizaţiei în ansamblul ei? Să revenim la triunghiul
factorilor strategie – tehnologie – organizare prezentat în figura 1 a acestei lucrări.
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
52
Din punct de vedere strategic impactul este major, relevând schimbări la toate
nivelurile: în structura şi modul de desfăşurare al muncii, în relaţiile intra- şi inter -
organizaţionale, în modelul de obţinere al veniturilor.
Figura 7 - Interacţiunea între strategia organizaţiei şi modelul de afacere
(adaptare după [OSTERWALDER2004])
Din punct de vedere organizaţional şi social noile modele de business afectează
munca, procesele şi fluxurile de informaţii din cadrul companiei, modul în care angajaţii
îşi desfăşoară activitatea de zi cu zi şi cel în care angajatorii îşi recrutează personalul.
Legislaţia şi administraţia publică se adaptează şi ele la noile forme de afaceri dar şi lanoile forme de muncă. Indivizii – fie ei priviţi din punctul de vedere al consumatorului
sau al angajatului – îşi schimbă comportamentul adaptându-se la noul “regulament”
economic.
Din punct de vedere tehnologic ne aflăm în faţa unui fenomen cu dublă acţiune:
tehnologia permite dezvoltarea şi adoptarea pe scară largă a noilor modele de afaceri
după cum modelele de afaceri impulsionează la rândul lor inovaţia tehnologică.
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
55
interacţiune cu partenerii de afaceri etc. Procesul este identificat cu fluxul informaţional,
procesul organizaţional care să conducă la obţinerea elementului de valoare identif icat.
Infrastructura reprezintă, în contextul afacerilor electronice, suportul tehnologic, sistemul
informatic care să permită derularea proceselor şi operaţiunilor economice necesare
obţinerii elementului de valoare.
Teoria e3value nu se opreşte la identificarea fundamentelor unui model de afacere
electronică ci propune un sistem de reprezentare a modelelor pe baza graficelor de
activităţi UML15. Reprezentarea modelelor de afaceri în format grafic are rolul de a creşte
gradul de înţelegere al proceselor şi se bazează pe trei niveluri de conceptualizare:
1. nivelul global16
actorii sau participanţii implicaţi în ideea de afacere electronică: entităţi
economice independente, organizaţii, clienţi finali etc.
obiectele de valoare economică create, interschimbate şi consumate de
actori: bani, bunuri, servicii sau chiar cunoaştere, elemente care au valoare
economică pentru cel puţin unul dintre actori.
obiectele de valoare economică pe care actorii se aşteaptă să le obţină în
urma aplicării ideii – aşa numitul mecanism de reciprocitate economică
obiectele suplimentare necesare desfăşurării procesului generator al
obiectului de valoare fenomenele ce determină schimburile de obiecte de valoare între actori
(cum ar fi cerinţele sau nevoile consumatorilor)
2. nivelul detaliat17
relaţiile elementare dintre actori, necesare identificării legăturilor de tip
cerere/ofertă a obiectelor de valoare între aceştia
constelaţiile de actori, relaţii particulare între actori, izolarea unui actor din
modelul global şi detalierea sa pe actor i individuali sau elementari.
3. nivelul activităţilor generatoare de valoare18
15 UML = Unified Modelling Language, sistem de reprezentare grafică a activităţilor 16 „Global actor viewpoint” în original17 „Detailed actor viewpoint” în original 18 „Value activity viewpoint” în or iginal
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
57
trebuie modelată în viaţa reală; el este destul de complex şi presupune stăpânirea
tehnicilor de conceptualizare şi abstractizare a fluxurilor informaţionale precum şi
cunoaşterea în detaliu a tehnicilor de reprezentare UML/UCM19.
În secţiunea dedicată Structurii Afacerilor Electronice vom reveni la modelul
e3value pentru analizarea modului în care el traver sează şi implică toate nivelurile
structurale ale unei organizaţii de tip afacere electronică.
1.4. Comerţul electronic
Cea mai răspândită formă a afacerilor electronice este în prezent cea a comerţului
electronic. În mod eronat, cele două tipuri de interacţiuni sunt deseori confundate. În
realitate comerţul electronic este parte a afacerilor electronice, fiind procesul de
vânzare, cumpărare sau schimb de bunuri şi servicii folosind metode electronice de
comunicare.
Care sunt bazele comerţului electronic? În primul rând este nevoie de prezenţa pe
Internet a furnizorului de bunuri şi servicii şi de existenţa unei oferte de produse online.
De asemenea vorbim despre posibilitatea clienţilor (efectivi sau potenţiali) de a accesa
site-ul Web al furnizorului. Elementul central al activităţii de comerţ electronic îlconstituie, evident, produsul sau serviciul oferit spre vânzare, ale cărui calităţi instrinseci
sunt îmbogăţite cu funcţionalităţi specifice prezenţei online:
descrierea cât mai clară şi în acelaşi timp succintă a produsului, însoţită de
imagini sugestive ale acestuia
posibilitatea “testării” produsului înainte de a fi cumpărat (de exemplu, în
cazul cumpărării unei cărţi – posibilitatea de a răsfoi virtual cuprinsul acesteia
şi câteva pagini relevante) posibilitatea comparării online a produsului dorit cu alte produse similare
ataşarea şi prezentarea părerii celor care au cumpărat produsul
modalităţile de livrare şi plată puse la dispoziţie.
19 UCM = Use Case Maps, hărţi de activităţi folosite în validarea modelelor de business folosind metodascenariilor (“use cases”).
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
58
Comerţul electronic poate fi clasificat în comerţ electronic pur şi comerţ
electronic parţial, în funcţie de gradul de virtualizare sau digitalizare al celor 3 elemente
de bază: produsul, procesul (furnizor proces vânzare/cumpărare client) şi agentul
de livrare [TURBAN2002]. În comerţul tradiţional toate aceste dimensiuni sunt fizice; în
comerţul electronic parţial o parte din dimensiuni sunt fizice (de cele mai multe ori
livrarea şi produsele), o parte – digitale (de obicei procesul de
prezentare/vânzare/cumpărare care se desfăşoară online). În comerţul electronic pur toate
dimensiunile sunt digitale (vezi figura 10).
Deşi soluţiile moderne de e-commerce pun la dispoziţia clienţilor potenţiali
diverse modalităţi de analiză a caracteristicilor produsului / serviciului oferit, nici una
dintre acestea nu se compară cu a vedea produsul pe raft, cu senzaţiile vizuale, olfactive,tactile pe care acesta le oferă. Acesta este motivul pentru care, cel puţin în această
perioadă, cele mai comercializate produse online sunt cele pentru care proprietăţile
subiective nu sunt foarte importante, pentru care pericolul de a “nu place” este cât mai
redus. În această categorie se înscriu electronicele, electrocasnicele, produsele clar
identificabile gen hârtie, consumabile de birou, bilete de călătorie, filme şi albume de
muzică, produse digitalizate etc. Acest tip de produse fac de obicei obiectului comerţului
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
59
Figura 10 - Tipuri de comerţ electronic în funcţie de gradul de virtualizare al produselor
comercializate
(adaptare după [TURBAN2002])
O altă categorie de produse des comercializate online sunt cele de nişă, aferente
unui anumit domeniu economic. Ele sunt organizate de cele mai multe ori în portaluri,care grupează în acelaşi spaţiu virtual oferte similare ale mai multor furnizori sau
producători. Acest tip de produse fac de obicei obiectului comerţului online de tip B2B –
Business-to-Business sau chiar al licitaţiilor electronice şi soluţiilor de e-procurement.
În continuare vom analiza pe scurt principalele forme de manifestare ale
comerţului electronic: Business-to-Consumer, Business-to-Business şi sistemele de tip e-
auction / e-procurement.
1.4.1. B2C – Business-to-Consumer
În prezent este cel mai răspândit mod de tranzacţionare pe Internet, ceea ce se
înţelege în mod uzual prin e-commerce, e-tailing. Defineşte capacitatea unei organizaţii
de a interacţiona online, direct cu clienţii săi, elimând intermediarii sau dealer -ii. Se
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
60
caracterizează printr -un număr mare de clienţi, valoarea tranzacţiilor fiind în general
relativ mică; interacţiunile sunt de obicei nepredictibile şi mediu securizate (acces prin
nume de utilizator şi parolă), iar mediul tehnologic de derulare a tranzacţiilor este
Internet-ul.
Care sunt entităţile implicate în comerţul B2C ?
furnizorul sau compania care vinde online
cumpărătorul – persoană fizică sau angajat al unei companii care
achiziţionează în nume propriu
f urnizorul de servicii de plăţi electronice, cu rolul de a asigura transferul
banilor de la cumpărător la vânzător . Poate să nu existe în cazul în care plata
mărfurilor achiziţionate se face în mod tradiţional, la livrare sau prin curier /
mandat poştal.
furnizorul de servicii logistice al cărui rol este să asigure transportul
mărfurilor achiziţionate de la vânzător la client. Aceasta este o entitate
opţională care poate să nu existe în anumite cazuri (de exemplu în livrarea
produselor digitale).
platforma de tranzacţionare, în cazul B2C – Internet-ul
mecansime opţionale de integrare activă sau pasivă cu soluţiile informatice detip back-end ale vânzătorului (ERP, CRM, alte soluţii de gestiune) pentru
obţinerea de informaţii online referitoare la stocuri, preţuri etc.
Tipul produselor comercializate este foarte variat:
produse digitale: cărţi sau reviste electronice, filme, ziare, informaţii publice.
Deţin avantajul major dat de eliminarea necesităţii existenţei şi utilizării unei
reţele de distribuţie.
produse fizice: datorită specificului tranzacţionării pe Internet modelul se
pretează în special produselor cu specificaţii standard, inconfundabile, care nu
necesită testare sau stabilirea unei relaţii fizice cu furnizorul. Acolo unde
tipologia produselor o permite se recomandă publicarea unor mostre
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
63
produse livrabile în alte zone decât cea de rezidenţă a clientului: flori sau
cadouri livrate persoanelor din alte localităţi de exemplu
produse personalizate, cum ar fi tricouri inscripţionate cu anumite texte
solicitate de client
accesul la produse, servicii şi informaţiile aferente acestora pe tot parcursul
zilei, 24*7*365.
Trecând de partea furnizorului sau deţinătorului magazinului virtual, beneficiile
acestuia sunt în special legate de:
extinderea pieţei potenţiale şi targetarea unui număr mai mare de clienţi decât
cei rezidenţi în zonă
creşterea vizibilităţii produselor prin înscrierea site-ului în motoare de căutare
sau portaluri
transparentizarea activităţii prin implementarea unor mecanisme de urmărire a
comenzii chiar de către client
posibilitatea cunoaşterii cu exactitate a tipologiei clienţilor (prin culegerea de
informaţii despre clienţi – vârstă, sex, nivel de studii, preferinţe, localizare
geografică) şi adaptarea în consecinţă a politicilor de marketing; considerăm
că acest tip de comerţ este singurul din zona vânzării en-detail în carevânzătorul îşi cunoaşte cu exactitate clienţii şi are posibilitatea de a îi contacta
în orice moment
posibilitatea implementării politicilor de marketing legate de up-sell şi cross-
sell direct pe site, prin propuneri de genul “Cumpăraţi produsul x şi aveţi
discount la cumpărarea produsului y” sau “Clienţii care au cumpărat produsul
x au cumpărat şi produsul y”
scăderea costurilor logistice legate de întreţinerea unui departament de
vânzare (site-ul acţionează până la un punct ca un angajat virtual cu program
de lucru non-stop), a celor cu crearea documentelor specifice operaţiunilor
comerciale (tipărire facturi, avize de expediţie etc.) precum şi mai buna
dimensionare a stocurilor pe baza datelor primite online despre clienţi şi
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
64
costuri de deschidere minime; analizând spre exemplu oferta actuală a pieţei
româneşti în domeniu, se constată că există site-uri ce oferă deschiderea şi
găzduirea unui magazin virtual contra unui abonament lunar între 10 şi 20
EURO, în funcţie de facilităţile oferite.
scăderea generală a duratei tranzacţiilor, de la preluarea comenzii până la
livrarea şi plata produselor.
Autorul doreşte să sublinieze aici că riscul asociat extinderii operaţiunilor de
vânzare către zona B2C de către o companie ce există deja este minim. După cum am
văzut investiţia financiară iniţială este extrem de mică (până la câteva sute de EURO).
Reclama magazinului online este de asemenea mult mai ieftină, chiar gratis dacă site-ul
specifică o serie de cuvinte cheie care îi permit regăsirea uşoară în motoarele de căutare.
Organizaţia poate să experimenteze o perioadă magazinul online, iar dacă evoluţia nu
este cea dorită îl poate închide fără pierderi semnificative. Dacă magazinul evoluează
însă favorabil veniturile obţinute pot fi realmente fabuloase.
Este evident că între diversele companii care activează în zona comerţului
electronic B2C există diferenţe în ceea priveşte stadiul de dezvoltare şi operabilitate.
Organizaţia de Cooperare şi Dezvoltare Economică (OECD) propune un model de viaţăal afacerilor B2C organizat pe 3 niveluri: e-readiness, Intensitate, Impact, situarea unei
companii pe unul dintre niveluri făcându-se în funcţie de un set de indicatori de măsurare
specifici:
1. zona e-readiness este cea de bază şi presupune existenţa unui set de premise
tehnologice, economice şi sociale care să permită dezvoltarea unei afaceri
electronice pe modelul B2C. E-readiness repr ezintă nivelul de evoluţie al
mediului de afaceri al unei ţări relativ la oportunităţile comerciale mijlocite de
Internet. E-readiness este un concept care acoperă o multitudine de factori, de
la gradul de sofisticare al infrastructurii de telecomunicaţii până la securitatea
tranzacţiilor prin cărţi de credit şi nivelul de instruire al populaţiei (conform
Economic Intelligence Unit’s Pyramid Research). Gradul de e-readiness
depinde deci de localizarea geografică a companiei, infrastructura locală de
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
65
acces la Internet, tipologia locuitorilor zonei respective (nivelul de studii, tipul
de ocupaţie preponderent în zonă), dezvoltarea economică zonală.
2. zona descrisă de OECD prin intensitate indică existenţa unei afaceri
electronice şi tendinţa sa de creştere. Tranzacţiile cresc atât ca număr (din ce
în ce mai mulţi clienţi şi operaţiuni comerciale), cât şi ca frecvenţă şi valoare.
Produsele şi serviciile comercializate se diversifică.
3. ultimul nivel de dezvoltare B2C conform OECD este cel în care afacerea
electronică începe să producă impact atât asupra mediului de afaceri
zonal/sectorial cât şi asupra mediului organizaţional intern. Organizaţia are
deja experienţă în comerţul electronic, îşi cunoaşte foarte bine clienţii şi
tipologia lor de consumatori, este gata să îşi diversifice oferta şi funcţiunile
aferente prezenţei online. Clienţii îşi diversifică şi ei cererea, consumul devinemai sofisticat şi influenţează în mod indirect oferta furnizorului. Din acest
moment compania are puterea de a influenţa în mod dir ect structura afacerilor
pe nişa sau pe domeniul economic respectiv, migrând – acolo unde este cazul
– chiar spre zona B2B.
Figura 11 - Stadiile de dezvoltare ale comerţului electronic B2C conform OECD
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
66
1.4.2. B2B – Business-to-Business
B2B este zona cea mai valoroasă a tranzacţionării pe Internet, însă deocamdată
mai puţin exploatată decât B2C. Sistemele B2B au apărut la începutul anilor ’80 şi aveau
drept scop utilizarea reţelelor private între firme şi clienţii sau furnizorii lor, bazându -se
pe un set de protocoale standard (cum ar fi EDIFACT). Sistemele B2B ale acelei
perioade – cunoscute şi sub numele de sisteme EDI – realizau schimbul standardizat de
documente de natură comercială (contracte, facturi) între participanţii la un anumit flux
economic [SCARLAT2005]. În prezent B2B modelează ansamblul tranzacţiilor dintre o
organizaţie şi partenerii săi de afaceri (furnizori, distribuitori, clienţi), fără a mai utiliza
vreun standard anume. Mediul de existenţă este de obicei extranet-ul, puternic securizat,
datorită informaţiilor sensibile care se schimbă între parteneri (contracte, facturi, plăţi,
alte documente comerciale). Se caracterizează printr -un număr relativ mic de parteneri
dar cu valori mari ale tranzacţiilor; interacţiunile sunt de regulă predictibile şi repetitive.
Luând în consideraţie bazele economice şi legale comune la nivelul unei anumite
industrii, interoperabilitatea partenerilor este relativ uşor de realizat din punct de vedere
strict funcţional. Dificultatea constă în principal în sincronizarea datelor aferente
activităţilor partenerilor şi în identificarea unui standard comun de operare.
Din punct de vedere tehnologic tranzacţiile se pot desfăşura nu numai pe Internet(cum era cazul în comerţul B2C) ci şi utilizând extranet-urile (accesibile numai unui set
de parteneri autorizaţi) sau reţelele private (VPN).
Să analizăm entităţile implicate în comerţul de tip B2B:
evident ca şi la B2C - furnizorul sau compania care îşi publică produsele şi
serviciile online
cumpărătorul – persoană fizică angajată a unei companii care achiziţionează în
numele şi pentru aceasta
f urnizorul de servicii de plăţi electronice al cărui rol este să asigure transferul
banilor de la cumpărător la vânzător ; în B2B de multe ori acest rol este
preluat chiar de bănci care asigură – prin serviciile de plăţi online – facilitatea
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
68
Referindu-ne la produsele digitale, avem în vedere cărţi sau reviste electronice,
filme, informaţii publice sau licenţe. Sunt achiziţionate atât în scop personal cât şi pentru
uzul companiilor. Avantajul achiziţiei online menţionat în secţiunea anterioară – faptul că
nu presupune existenţa şi utilizarea unei reţele de distribuţie – se regăseşte şi în B2B,
chiar mai puternic. Produsul digital achiziţionat este disponibil imediat, angajaţii
companiei îl pot folosi imediat după finalizarea tranzacţiei (să ne aducem aminte că în
cazul produselor digitale toată tranzacţia, de la comandă, la plată şi livrare se derulează
online, deci într-un orizont de timp redus în general la câteva minute). Singura diferenţă
în ceea ce priveşte produsele digitale comercializate în B2C şi B2B este dată de
caracteristicile produselor achiziţionate: în B2C achiziţiile sunt majoritar orientate spre
entertainment, petrecerea timpului liber şi instruire (filme de lung metraj, videoclipuri,
muzică, licenţe pentru jocuri etc.); în B2B achiziţiile exclusiv digitale sunt preponderentorientate către produse din zona instruirii angajaţilor, articole de specialitate, rapoarte şi
studii de marketing etc.
În ceea ce priveşte produsele fizice, în zona B2C „vedetele” erau produsele cu
specificaţii standard, inconfundabile, care nu necesită testare sau stabilirea unei relaţii
fizice cu furnizorul. De aceea preferate erau produsele fabricate de producători cunoscuţi;
imaginea şi prestigiul mărcii sunt în acest caz “poliţa de asigurare” a clientului, dându-i o
oarecare certitudine că produsul selectat este şi cel dorit. Achiziţiile sunt de obicei unicat
sau foarte rare (un client cumpără o singură dată online un anumit produs). În B2B
achiziţia online a unui produs fizic este de cele mai multe ori urmarea unui contract sau
unei înţelegeri semnate anterior între companii; compania client găseşte pe Internet
furnizorul dorit, semnează un contract cadru de achiziţii online în baza căruia realizează
comenzi de cumpărare repetate, similare, repetate la intervale predictibile de timp.
Produsele achiziţionate nu mai sunt unicat; aceeaşi marfă, material sau materie primă este
cumpărată în mod repetat, fiind parte a procesului de producţie al clientului.
În zona serviciilor diferenţele sunt mai greu de sesizat; poate singurul tip de
serviciu accesibil numai în zona B2B este cel al e-banking-ului specific organizaţiilor
(plăţi online către furnizori, plata salariilor angajaţilor etc.), deşi şi aici apar zone comune
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
69
În descrierea caracteristicilor B2C aminteam în continuare numărul de
participanţi la tranzacţii: 1 furnizor la n clienţi (e-shop) sau n furnizori la n clienţi (e-
mall), clienţii fiind – de cele mai multe ori – anonimi până la momentul validării şi
consumării efective a tranzacţiei. În B2B lucrurile nu sunt foarte diferite; e-shop-ul îşi
păstrează caracteristicile, furnizorul expunând companiilor client (fie ele consumatori
finali sau distribuitori) gama de produse şi servicii disponibile online; e-mall-ul însă se
transformă în portal dedicat pe industrii verticale, în care mai mulţi producători îşi expun
în comun oferta pentru realizarea unei experienţe de cumpărare unitare (publicarea la un
loc a tuturor produselor şi serviciilor necesare unui anumit domeniu economic sau
verticală de business).
Expunerea “la comun” a produselor, la un loc cu alţi furnizori este pe de o parte
un avantaj extraordinar pentru client şi pe de altă parte un act de curaj pentru f urnizor.Avantajul companiei client este că poate găsi în acelaşi spaţiu virtual setul
complet de produse şi servicii de care are nevoie, că poate compara ofertele mai multor
producători din punctul de vedere al balanţei preţ / calitate / disponibilitate în stoc / timp
de livrare garantat / condiţii de garanţie şi post-garanţie.
Furnizorul însă se “aruncă” de bună voie într -o luptă concurenţială acerbă şi
directă cu organizaţiile similare de pe piaţă, câştigătorul fiind în acest caz cel care
reuşeşte să îmbogăţească produsele şi serviciile sale cu cea mai mare valoare adăugată
păstrând în acelaşi timp preţul şi condiţiile comerciale cele mai favorabile.
În B2C furnizorii nu au ca prim scop fidelizarea, ci mai degrabă atragerea unui
număr cât mai mare de clienţi (să ne amintim că în B2C tranzacţiile sunt în general unice
şi nerepetitive). Evident aceasta nu înseamnă că furnizorii online nu implementează
diverse metode de fidelizare a cumpărătorilor, definindu-şi astfel un set de clienţi stabili
care se vor întoarce cu plăcere data viitoare când vor dori să cumpere un produs similar.
Serviciile exemplare de post-vânzare, punerea la dispoziţia clienţilor de “wish-list”-uri
(liste individuale cu produsele pe care clientul ar dori să le cumpere cu o altă ocazie ş i
acordarea de reduceri la achiziţia lor), propunerea automată a celor mai potrivite produse
în funcţie de localizarea clientului, interesele şi nivelul său de educaţie, toate duc la
fidelizarea clientului prin oferirea unei experienţe de cumpărare plăcute.
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
70
În B2B fidelizarea clienţilor este primordială. Atragerea şi apoi menţinerea
clientului aduc stabilitate furnizorului online, un venit sigur şi predictibil, dat fiind
caracteristica de repetabilitate a tranzacţiilor B2B de care aminteam mai devreme.
Furnizorii online apelează la diverse metode de fidelizare a clienţilor: discount-uri sau
preţuri speciale în funcţie de cifra de afaceri derulată într -o anumită perioadă, promoţii
online, timpi de livrare mai mici, posibilitatea de plată eşalonată sau termene de plată mai
lungi decât în comerţul tradiţional etc.
Care sunt beneficiile ce se pot obţine prin tranzacţionarea online în sistem B2B?
Dacă în comerţul B2C cel mai câştigat era clientul care astfel putea achiziţiona
bunuri sau servicii la care altfel nu ar fi putut avea acces sau accesul ar fi fost îngreunat
din punct de vedere spaţial şi/sau temporal, în B2B ambii parteneri sunt avantajaţi înaceeaşi măsură. După cum vom vedea în continuare însuşi lanţul economic este avantajat:
furnizorul devine parte activă a operaţiunilor clientului; sistemele avansate de
comerţ B2B permit furnizorului integrarea efectivă cu afacerea clientului: el
poate interoga online stocul de produse proprii la client şi poate propune
momentele de reaprovizionare atât în funcţie de nivelul stocurilor de la client
dar şi de disponibilitatea sa internă.
în mod similar clientul devine parte activă a operaţiunilor furnizorului;clientul poate vizualiza online stocul de produse de la furnizor şi în cazul
relaţiilor de parteneriat tradiţionale, poate lansa comenzi de cumpărare online,
direct, fără a mai trece prin sisteme de aprobări complicate şi consumatoare de
timp. Există parteneri între care nivelul de integrare a devenit în timp atât de
strâns încât comanda de cumpărare trimisă de client ajunge direct în sistemul
informatic al furnizorului în care se transformă direct şi nemijlocit în comandă
de vânzare şi apoi, în limita stocului şi creditului disponibil – în livrare. De
asemenea există companii (din zona producătoare de maşini, sisteme şi
echipamente hardware) care au renunţat complet la modelul de producţie în
serie, pentru asigurarea unui stoc permanent; în schimb au inclus clientul în
procesul de producţie alegând modelul „build-to-order” (producţie la
comandă), cu avanta je evidente asupra cash flow-ului general şi siguranţei
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
72
producă şi vândă produse mai complexe decât cele existente în mod
tradiţional pe piaţa locală, cu grad mai mare de calitate, noutate şi
modernitate, toate acestea cu influenţe directe în dezvoltarea economică locală
sau regională
schimbările în cultura organizaţională a partenerilor duce la creşterea nivelului
de cunoaştere şi educaţie a angajaţilor, cu influenţe directe în nivelul
salariilor, sofisticarea comportamentului de consumatori şi, ciclic, la
dezvoltarea economică regională
scăderea consumului de hârtie şi consumabile necesare derulării operaţiunilor
comerciale are efecte directe asupra mediului înconjurător.
1.4.3. Licitaţii electronice publice şi private
Modelul de comerţ electronic orientat licitaţii se regăseşte atât în B2C cât şi în
B2B. Referindu-ne la modelul B2C, cel mai cunoscut site de licitaţii electronice este
eBay (www.ebay.com) care permite persoanelor fizice oferirea spre licitare a unor
produse din categoria bunurilor de larg consum second-hand, folosite. Modelul este
relativ simplu, ofertantul propune spre vânzare produsul dorit, specifică preţul minim de
la care porneşte licitarea şi o perioadă de timp în care să se realizeze licitarea.Cumpărătorii licitează şi în final produsul intră în posesia celui care a oferit preţul cel mai
mare. Achiziţia efectivă se realizează prin contactul direct între vânzător şi cumpărător.
Din punct de vedere tehnic, site-urile de licitaţii acţionează ca forumuri în care utilizatorii
se autentifică şi îşi asumă rolul de vânzător sau cumpărător. În zona B2B modelul este
ceva mai complicat, evidenţiindu-se două mari categorii de licitaţii, aşa numitele
„forward auctions” (licitaţii directe) şi „reverse auctions” (licitaţii inverse).
Licitaţiile directe („forward auctions”)
Licitaţiile directe se deschid la iniţiativa vânzătorului; compania vânzătoare
publică oferta de produse şi servicii pe care le oferă spre licitare potenţialilor cumpărători
fie pe Web site-ul propriu fie pe un portal de tip e-marketplace. Modelul este foarte
asemănător licitaţiilor din zona B2C. Scopul direct al licitaţiei este obţinerea de venituri
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
74
cei doi parteneri se încheie de obicei un contract de vânzare-cumpărare
specific (aşa numitul contract „spot”).
Am adus în discuţie până acum interacţiunile între organizaţii şi consumatori care
produc efecte comerciale (în esenţă tranzacţii de vânzare – cumpărare, mai simple sau
mai complexe). Pe lângă aceastea, Web-ul oferă şi infrastructura de dezvoltare a unei
multitudini de alte tipuri de relaţii, nu neapărat comerciale, între diverse categorii de
parteneri, cum ar fi:
B2E – Business-to-Employee: utilizarea unei reţele interne organizaţiei,
pentru facilitarea comunicaţiei între organizaţie şi angajaţii săi. Soluţiile B2E
sunt utilizate în general pentru automatizarea proceselor interne organizaţiei:
cereri de dotare a angajaţilor cu rechizite şi consumabile, oferte speciale şi promoţii de produse pe care organizaţia le pune la dispoziţia angajaţilor săi,
completarea şi actualizarea datelor personale ale angajaţilor etc. B2E poate fi
considerat o formă mai specială a B2C în care locul consumatorului sau
modelează pe o platformă electronică interactivă relaţiile dintre autorităţile
publice sau locale (uniformizate în sintagma de mai sus „Administration”) şi public, fie el format din cetăţeni sau organizaţii comerciale. Acest tip de
interacţiuni nu sunt de natură comercială; ponderea cea mai mare o are
aspectul legat de informarea cetăţenilor / organizaţiilor asupra cadrului
legislativ în care îşi desfăşoară activitatea, baze de date cu informaţii publice
despre companii, baze de date cu întrebări şi răspunsuri frecvente legate de
activitatea administraţiei publice/locale. Site-urile care intră în această
categorie nu oferă însă numai informaţie statică, ci şi variate metode de
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
75
1.5. Structura afacerilor electronice
La începutul acestei lucrări defineam afacerea electronică sau organizaţia e-
business ca fiind orice organizaţie, nu neapărat comercială, care utilizează pentrudesfăşurarea activităţilor de zi cu zi o formă a IT&C. Unii autori încadrează în categoria
afacerilor electronice numai pe cele care oferă exclusiv servicii pe Internet, deci care au
numai o existenţă virtuală; autorul consider ă totuşi că în categoria afacerilor electronice
ar trebui încadrate toate organizaţiile care îşi conduc activitatea prin mijloace IT&C, care
îşi modelează structura în jurul unui sistem informatic, fie el mai complex sau mai
simplu, eterogen sau integrat.
Este însă destul de uşor să cădem în capcana definiţiilor: simplul fapt că o
organizaţie utilizează aplicaţii informatice de back-office, editoare de text mai mult sau
mai puţin sofisticate, că deţine un site de prezentare sau o adresă de e-mail nu sunt
elemente suficiente care să o promoveze în sfera e-business; ea trebuie să îşi conducă
activitatea de zi cu zi în baza unui sistem informatic, a unor fluxuri informaţionale
coerente, practic să nu poată funcţiona în absenţa unui astfel de sistem. Iar când ne
referim la sisteme informatice trebuie avute în vedere soluţiile business de tip ERP, SCM
sau CRM sau altele de aceeasi complexitate şi acoperire.
Este clar deci, că mai devreme sau mai târziu toate companiile care vorsupravieţui trecerii la economia digitală se vor încadra în categoria afacerilor electronice.
Practic promovarea la statutul de afacere electronică nu înseamnă nimic altceva decât
eficientizarea activităţilor, reengineering-ul lor dacă este cazul, toate cu ajutorul unui
sistem informatic de nivel mediu sau avansat. De cele mai multe ori implementarea unui
astfel de sistem conduce la atingerea statutului de e-business prin faptul că utilizarea
corectă a soluţiei ERP ordonează şi fluentizează activităţile, impune un anumit workflow
de operaţiuni şi documente, scurtează duratele tranzacţiilor, îmbunătăţeste calitatea
proceselor pre şi post-vanzare.
Se poate concluziona deci că structura unei afaceri electronice nu diferă cu nimic
de cea a unei afaceri tradiţionale? Ca structură de activităţi, sistem organizaţional sau
sistem metodologic, cele două nu diferă substanţial cu excepţia cazurilor în care trec
printr-un amplu proces de re-engineering; sistemul informaţional este însă în mod
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
76
esenţial diferit, optimizat şi ordonat, în timp ce sistemul decizional este calitativ superior:
procesele decizionale sunt mai rapide, deciziile sunt mai bine fundamentate şi mai
eficient transmise în cadrul organizaţiei20.
Trecerea de la afacere la afacere electronică înseamnă în primul rând
reengineering-ul întregii organizaţii şi alinierea tuturor elementelor organizaţionale în
jurul noii strategii e-business:
structura şi procesele
oamenii şi cultura organizaţională
rolurile şi responsabilităţile
instrumentele de conducere, măsurile şi stimulentele
sistemele informatice.
În continuare vom face o descriere a modului în care elementele specifice e-
business influenţează diversele sisteme din cadrul organizaţiei.
1.5.1. Sistemul organizaţional. Organizarea funcţională versus
organizarea procesuală
Reluăm idea conform căreia e-business presupune extinderea graniţelor
organizatorice ale companiei; o afacere electronică este compusă din organizaţie ca atare
împreună cu toti clienţii, furnizorii şi partenerii săi. E-business înseamnă de asemenea
ultra-specializarea companiei pe procesele sale primare şi externalizarea proceselor
secundare, care nu generează valoare în mod direct ci ajută la obţinerea acesteia.
Care sunt principalele procese dintr-o organizaţie?
Vanhaverbeke şi Torremans [VANHAVERBEKE1998] au identificat patru tipuride procese într-o organizaţie orientată proces:
20 Referire la structura pachetului managerial din cadrul unei organizaţii: 1. sistemul decizional – ansamblul de metode şi tehnici utilizate în fundamentarea deciziilor2. sistemul organizaţional – structura organizaţionala şi cea orientată proces a companiei 3. sistemul informaţional – ansamblul de date, informaţii, procese şi fluxuri informaţionale 4. sistemul metodologic – metoda de management utilizată în cadrul organizaţiei
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
77
procese orientate client – cele care produc valoare adăugată serviciilor oferite
clienţilor .
procese de dezvoltare – cercetare/dezvoltare, inovaţii tehnologice, toate
elementele care permit organizaţiei să fie eficientă şi competitivă pe termen
mediu sau lung. Şi acestea sunt procese aducătoare de valoare, însă pe un
orizont de timp mai larg.
procese de planificare şi control – sunt cele care se concentrează pe activităţi
specifice de management: managementul relaţiilor cu furnizorii sau
gestionarea canalelor de distribuţie.
procese orientate către angajaţi şi servicii – cele care asigură buna desfăşurare
a tuturor celorlalte tipuri de procese: operaţiuni contabile, logistice, de
mentenanţă şi întreţinere.
Primele două reprezintă ceea ce mai devreme descriam ca fiind „inima afacerii”,
procesele direct aducătoare de valoare. Ultimele două sunt procese de suport şi, parte
dintre ele pot fi externalizate către terţi.
În situaţia ideală, în care procesele business sunt cele care dictează organizarea
firmei, structura organizatorică ar coincide perfect cu cea procesuală. Organizaţia ar fi
complet linearizată; responsabilii de departamente s-ar transforma în responsabili de proces. În lumea reală însă, oamenii încă simt nevoia de apartenenţă la o secţiune bine
definită a organizaţiei. Mai mult decât atât, organizarea funcţională (pe departamente şi
compartimente) strânge la un loc persoane cu domenii de expertiză similare, care sunt
însă nevoiţi să rezolve probleme variate.
De exemplu într-o organizaţie clasică, Departamentul de Contabilitate trebuie să îşi ofere
serviciile atât Departamentului de Logistică pentru partea de achiziţii, cât şi celui de
Vânzări.
În teoria şi practica economică, f iecare departament este privit ca un centru de
cost respectiv de profit. Urmarea firească este că fiecare departament îşi urmăreşte
atingerea propriilor obiective, într-o oarecare independenţă faţă de obiectivele generale
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
78
ale firmei. E-business impune însă transformarea organizaţiei dintr -una structurată
funcţional sau “orientată produs” într-una “orientată proces”, evident mult mai
perfor mantă, în care toate departamentele urmăresc atingerea unui singur set de
obiective, comune la nivelul întregii organizaţii. Astfel în cadrul firmei se vor identifica
ca “departamente” procesul de achiziţie, procesul de vânzare, procesul de suport clienţi
etc. Fiecare “departament- proces” va fi format din persoane cu domenii de expertiză
diferite (contabili, agenţi de vânzare, tehnicieni etc.), toţi având însă un singur obiectiv:
optimizarea procesului pe care îl deservesc.
Luând ca exemplu o companie tradiţională, faptul că Departamentul Contabilitate este
performant şi funcţionează optim nu afectează decât în mică proporţie procesul de servire
al clienţilor. Calitatea serviciilor oferite clienţilor depinde în cea mai mare proporţie de
modul în care funcţionează Departamentul de Vânzări.
În companiile orientate proces calitatea serviciilor oferite clienţilor depinde exclusiv de
modul de funcţionare al procesului aferent, indiferent de numărul şi tipul departamentelor
care îşi aduc aportul la funcţionarea acestui proces.
Desigur, aplatizarea organizaţiei şi trecerea de la structura organizatorică la cea
procesuală nu este strict o caracteristică a afacerilor electronice, ci a oricărei afacerimoderne. Clienţii organizaţiilor structurate funcţional beneficiază de servicii compuse
care înglobeaza rezultatul activităţii mai multor departamente (unităţi funcţionale). Pe de
altă parte, clienţii organizaţiilor structurate procesual beneficiază în mod direct de
rezultatele unui singur proces.
În figura 12 se observă că fiecare departament oferă servicii către alte
departamente. Serviciile oferite de organizaţie în ansamblul ei către exterior sunt un
cumul al serviciilor interne. Un număr redus de departamente sunt în legătură directă cu
exteriorul (în acest exemplu cu clienţii firmei) – acestea fiind unităţile aducătoare de
valoare afacerii. Procesele traversează verticala organizaţiei. Datorită complexităţii
relaţiilor dintre departamente, serviciile oferite sunt generale, similare tuturor
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
80
Figura 13 - Exemplu de organizaţie structurată procesual
(în opinia autorului)
Plecând de la descrierea modului de organizare procesual, este evident faptul că ,
în funcţie de zona de interes, organizaţiile vor alege să îşi îmbunataţească fie canalele de
vânzare – de exemplu în cazul celor care se angajează in procese B2C – , fie procesele de
achiziţie – de exemplu în cazul celor angajate în relaţii B2B de tip e-procurement. Pentru
primele, prioritatea absolută o consitutie eficientizarea proceselor de vânzare,
îmbunătăţirea gradului de cunoaştere a clienţilor şi a relaţiilor cu aceştia, reducerea
costurilor aferente vânzării; pentru cele din a doua categorie prioritare sunt reducerea
costurilor atât cu vânzarea cât şi cu achiziţiile, realizarea de pa rteneriate stabile cu
furnizorii şi gestionarea lor prin mijloace IT&C.
E-business presupune prin excelenţă realizarea de alianţe flexibile şi
externalizarea proceselor către terţi. Organizaţia de bază se concentrează numai pe “inima
afacerii” sale, pe competenţele care o definesc şi individualizează; activităţile secundare
sau de suport sunt plasate în sarcina celor pentru care acestea reprezintă la rândul lor
activităţi primare. Externalizarea are influenţe majore asupra structurii organizatorice afirmei; ea se simplifică şi se concentrează numai pe procesele primare şi departamentele
pe care acestea le traversează. De aceea este o realitate a momentului faptul că unul dintre
factorii de succes ai unei afaceri electronice stă în talentul managerilor de a identifica şi
explora relaţiile cu partenerii de afaceri (existenţi sau noi) în vederea acoperirii rapide a
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
82
managementul talentului, recunoaşterea valorii fiecărui angajat şi
recompensarea lor în funcţie de rezultatele calitative, nu numai de cele
cantitative.
managementul comunicării şi colaborării. E-business încurajează prin definiţie
comunicarea şi colaborarea, atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei.
Colaborarea, stabilirea unor relaţii strânse între membrii echipelor, team
building-ul nu sunt concepte noi, însă acum, datorită IT&C, capătă alte
dimensiuni şi metode de exprimare.
construirea celei mai potrivite structuri organizatorice. Companiile îşi pierd
din numărul de niveluri ierarhice, devin mai modulare şi mai aplatizate.
Managerii trebuie să analizeze în mod critic capabilităţile interne ale firmei şi
să nu ezite în a externaliza activităţile secundare, de suport. Ca principiu de
bază, o companie ar putea să menţină în gestiune internă numai activitaţile în
care obţine rezultate mai bune decât competiţia, putând să le externalizeze pe
toate celelalte. Evident peste acest principiu teoretic trebuie suprapuse
aspectele legate de costurile şi posibilitaţile efective de externalizare.
descentralizare. Este una dintre principalele caracteristici ale unei afaceri
electronice. Fiecare angajat are un triunghi sarcini – competenţe –
responsabilităţi bine definite; importanţa responsabilităţilor este relativ egală pe întreaga scară ierarhică; ceea ce le diferenţiază este zona de acoperire la
care se referă şi dimensiunea grupurilor organizatorice pe care le afectează.
standardizarea. Deşi Internet-ul este considerat instrument de descentralizare,
de eliminare a graniţelor fizice, el impune totuşi disciplină, nenumărate
standarde şi protocoale. “Libertatea” pe care Internet-ul o oferă trebuie
controlată, iar managerii trebuie să ştie să traseze canale de comunicare bine
definite şi standardizate.
deschiderea, accesul clienţilor, furnizorilor şi partenerilor la însuşi miezul
afacerii; afacerea devine publică în cel mai pur sens al cuvântului; desigur, cu
toate avantajele şi dezavantajele (în special legate de securitate şi avantaj
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
84
funcţia de antrenare – sisteme de motivare / bonificare a personalului în
funcţie de analiza rezultatelor individuale şi pe echipe (aşa numitele soluţii de
„comisioning”)
funcţia de control – sisteme de monitorizare a evoluţiei proiectelor în timp,
sisteme de testare a calităţii produselor realizate.
1.5.3. Sistemul informaţional
În afacerile electronice calitatea sistemului informaţional (şi automat a sistemului
informatic) are cea mai mare pondere în calitatea serviciilor oferite per-ansamblu de
organizaţie. Sistemul informaţional este în cea mai mare parte automatizat şi proactiv,
venind în întâmpinarea utilizatorilor cu notificări legate de activitatea operaţională de zi
cu zi. În afacerile electronice sistemul informaţional este absorbit aproape în întregime de
sistemul informatic. Activităţile angajaţilor se traduc în operaţiuni efectuate în sistemul
informatic, acesta gestionând în mod automat fluxurile şi procesele business. În acest
context, momentul implementării sistemului informatic (fie el ERP/CRM sau de tip
Document Management) este esenţial, având drept scop declarat transformarea fluxurilor
informaţionale fizice în fluxuri informatice virtuale.
După cum am arătat în această lucrare până în acest punct, noile modele de business se bazează pe o infrastructură tehnologică evoluată de comunicare şi stocare a
datelor; practic o afacere electronică nu poate exista în absenţa acesteia. Un aspect
interesant este faptul că metodele moderne de management sunt puse la dispoziţia
managerului de către sistemul informaţional/informatic şi sunt destinate în principal chiar
conducerii acestuia; sistemul informaţional se dezvoltă şi este influenţat de însăşi
instrumentele pe care acesta le pune la dispoziţie.
După cum vom vedea şi în continuare, sistemul informaţional modern are
posibilitatea de a “hrăni” fiecare nivel managerial cu exact cantitatea şi tipul de informaţii
de care are nevoie, în momentul şi în locul în care aceste informaţii sunt necesare.
Un alt aspect interesant este faptul că sistemul informaţional depăşeşte în prezent
graniţele fizice ale organizaţiei, intrând din ce în ce mai mult în spaţiul virtual, profund
distribuit. Informaţiile produse de organizaţie sunt centralizate în sistemul informaţional
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
86
acestora), când este nevoie de ele (adică permanent, indiferent de programul de lucru al
angajaţilor), pe cât mai multe tipuri de suport (desktop-uri, notebook-uri, telefoane
mobile, PDA-uri sau alte terminale) şi în cantitatea necesară. Referindu-ne la acest ultim
aspect, foarte importantă este capacitatea sistemului informaţional de a furniza
informaţiile diferenţiat, în funcţie de utilizatorul lor final şi de scopul în care ele vor fi
folosite.
În secţiunea dedicată Caracteristicilor Afacerilor Electronice, prezentam
binecunoscuta piramidă a tipului de informaţie prezentată diverselor niveluri
manageriale, în care gradul de sintetizare a informaţiilor furnizate este invers proporţional
cu nivelul managerial şi cu numărul de angajaţi aferenţi acestuia: la baza piramidei avem
nivelul executanţilor, (numărul cel mai mare de angajaţi deci), cărora le corespunde
gradul cel mai mare de detaliere al informaţiilor (până la nivel de tranzacţie individuală).În vârful piramidei avem top managerii (număr mic de persoane), cărora sistemul
informaţional trebuie să le furnizeze informaţii cu nivel foarte mare de sintetizare (sumă
pe diverse dimensiuni a tranzacţiilor individuale).
Top managerii nu vor fi niciodată interesaţi de – să zicem – un raport de vânzări detaliat
la nivel de facturi; ei sunt interesaţi de un raport sintetic de vânzări, preferabil grafic, de
tip cub multidimensional, care să evidenţieze evoluţia lor în timp şi distribuţia la nivelteritorial, informaţie sintetică ce le va permite luarea unor decizii rapide privind strategia
pe termen mediu sau lung a vânzărilor. La celălalt pol al nivelului de detaliere a
informaţiilor sunt executanţii (păstrând exemplul organizaţiei din domeniul vânzărilor –
agenţii de vânzare sau gestionarii) care accesează sistemul informaţional pentru a obţine
date despre fiecare tranzacţie în parte.
Referindu-ne tot la piramida informaţie / nivel managerial, este de remarcat faptul
că între nivelul managerial şi frecvenţa de accesare a sistemului informaţional se
manifestă tot o relaţie invers proporţională: numărul de interacţiuni directe cu sistemul
informaţional creşte pe măsură ce coborâm în piramida managerială. O relaţie similară se
observă şi dacă analizăm tipul de interacţiune al diverselor niveluri manageriale cu
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
88
Pachetmanagerial
Modele-business
Sistemul managerial şidecizional
Sistemulorganizatoric
Sistemulinformaţional
Competenţe necesare
Brokeraj
Niveluri ierarhice puţine,
deciziile sunt preponderentoperaţionale, de tip “Go/No-Go” relativ la tranzacţii
Relativ
neimportant, nuafecteazăserviciul final
Extrem de binedezvoltat,
colaborarestrânsă întreechipele de
proiect
Marketing,
analiză de piaţă,managementulinformaţiei
Publicitate
Niveluri ierarhice puţine,deciziile sunt preponderentstrategice relativ la
parteneriate şi domenii deactivitate
Relativneimportant, nuafecteazăserviciul final
Relativ simpluMarketing,analiză de piaţă,alianţe strategice
Infomediere
Niveluri ierarhice puţine,deciziile sunt preponderentstrategice relativ la
parteneriate şi domenii de
activitate
Relativneimportant, nuafecteazăserviciul final
Relativ simplu
Analiză de piaţă,capabilităţitehnice în specialîn domeniul
bazelor de date
Vânzare
Deciziile au atât caracteroperaţional cât mai alesstrategic şi se referă la zonade acţiune a magazinuluivirtual, a tipului de produseşi servicii oferite
Bine dezvoltat,de preferinţăorientat proces
Destul decomplex, în ceamai mare parteautomatizat
Marketing,analiză de piaţă,disponibilitatetehnică 24*7,orientarea sprezone de nişă
Producţie /Distribuţie
Complex, atât la niveloperaţional cat şi strategic.Multiple niveluri ierarhice.Foarte asemănator cu cel din
cadrul organizaţiilortradiţonale.
Complex, idealorientat proces.Organizareadepartamentalănu poate ficomplet
Nu sunt considerate adevărate modele de afaceri, ci mai degrabă servicii oferite uneicomunităţi de utilizatori cu interese comune. Nu necesită structuri organizaţionale
complexe, de obicei funcţioneaza relativ “singure”. Cel mai bine dezvoltat este sistemulinformaţional, care trebuie sa fie capabil sa preia şi sa gestioneze informaţii de lautilizatori.
Tabel 2 - Analiza tipologiei sistemelor din pachetul managerial în funcţie de diversele
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
89
Ca şi sistemul decizional, sistemul informaţional (şi implicit cel informatic) din
cadrul unei afaceri electronice de tip B2C sau B2B este puternic descentralizat. Fiecare
utilizator are drepturi de acces personalizate, sistemul trebuie să îi furnizeze exact
cantitatea şi tipul de informaţii de care are nevoie, şi în formatul optim. Sistemul
informatic trebuie proiectat astfel încât să furnizeze în timp real următoarele categorii de
informaţii:
Destinatari Tip informaţii furnizate
Top manageri
Rapoarte financiare cumulate tip balanţe, cash-flow, profit&loss etc.Rapoarte de analiză prezentate în formă grafică Rapoar te prin excepţie si notificări (numai acei indicatori care nu seîncadrează în anumite limite prestabilite) Rapoarte ad-hoc care să permită investigarea diverselor alternative de afaceri
Administratorişi managerioperaţionali
Acces centralizat la baza de date via Internet/Intranet, soluţii Web-based Număr nelimitat de dimensiuni de analiză business, care să permită realizareade situaţii şi analize multidimensionale detaliate: regiuni geografice, tipuri declienţi, departamente, angajaţi, linii de business, proiecte sau contracte etc.Rapoarte operaţionale detaliate Gestionarea bugetelor, definirea bugetelor estimative (ante-calculate) şicompararea lor cu situaţia post-calculată pe baza datelor (cheltuieli şi veniturireale)Instrumente de management al proiectelorInstrumente de validare a operaţiunilor speciale care necesită aprobări
Utilizatori
Acces la tranzacţii prin intermediul unei interfeţe client prietenoase şi rapide,nu neapărat Web-based
Rapoarte operaţionale detaliate, filtrate numai la nivelul datelor de interes pentru utilizatorul current
Tabel 3 - Tipuri de informaţii furnizate de sistemele informatice în funcţie de nivelul
managerial al destinatarilor
(în opinia autorului)
Revenind la modelul e3value prezentat într-una din secţiunile anterioare, Gordijn propune analizarea sistemelor informatice destinate afacerilor electronice prin prisma a
1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii
90
Dimen-siune
Cui îiaparţine?
A cui esteresponsabilitatea?
Pe ce element seconcentrează?
Cum se reprezintă?
ValoareTop manageri,grupuri deconsumatori
Responsabilul cudezvoltarea afacerii
Crearea, distribuirea şiconsumarea obiectelor
purtătoare de valoareeconomică
Scenarii de activitate,modelul grafice3value
Proces Managementuloperaţional
Designer-ii proceselor business(analişti)
Fluxul proceselor, resurselenecesare desfăşurării lor
Diagrame Petri,grafice UML,secvenţe de activităţi
Sisteminformatic
DepartamentulIT
Arhitectul de sistemComponentele sistemuluiinformatic
Diagrame de sistem
Tabel 4 - Analiza sistemelor informatice din punctul de vedere al elementelor definitorii
în modelul e3value
(adaptare după [GORDIJN2002])
Valoarea este elementul primordial al sistemului de modelare propus de Gordijn,ideea afacerii. Presupune concentrarea pe metodele de creare, distribuţie şi consum a
valorii economice, şi implicit pe ansamblul de venituri şi cheltuieli aferente obţinerii
elementului de valoare. Prin element de valoare Gordijn înţelege orice operaţiune de
natură economică şi funcţională menită să aducă un plus economic organizaţiei
(comercializarea unui nou produs/serviciu, stabilirea unui nou proces tehnologic, o nouă
metodă de interacţiune cu partenerii de afaceri etc.). Cei mai interesaţi în obţinerea valorii
sunt top managerii, iar persoanele responsabile de punerea la punct a sistemului de
obţinere a valorii economice sunt analiştii de sistem. Revenind la analiza pe sistemele
conceptuale din organizaţie, devine evident că sistemul cel mai interesat de aspectul
obţinerii şi creşterii valorii este sistemul decizional.
Procesul este metoda, activitatea sau fluxul care poate conduce la obţinerea
elementului de valoare identificat. Stabilirea acestei metode poate presupune remodelarea
unor procese economice sau fluxuri informaţionale existente, dar şi crearea unora noi.
Pentru evaluarea eficienţei proceselor şi fluxurilor identificate trebuie avute în vedere
cheltuielile operaţionale şi de capital necesare punerii în practică a ideii, responsabilitateaidentificării acestor procese fiind o atribuţie a managementului operaţional al organizaţiei
(manageri de departamente, responsabili de proces). Sistemul în atribuţiile căruia cade
organizarea şi asigurarea funcţionării proceselor este cel informaţional.
2.1. Tipuri de soluţii în mediul afacerilor electronice
“În societatea post -industrială, problema centrală este de
a ştii cum să te organizezi pentr u a lua decizii,
ceea ce înseamnă a ştii cum să tratezi informaţia”
Herbert Simon, Premiul Nobel pentru Economie, 1978
În primul capitol al acestei lucrări am definit noţiunea de afacere electronică,
afirmând că este „orice sistem informatic, soluţie sau aplicaţie dedicată automatizării şi
eficientizării proceselor economice, proceselor business în particular ”. Am analizat de
asemenea noţiunile de bază din domeniul afacerilor electronice – e-business, e-commerce
– , modelele consacrate de business şi istoricul dezvoltării acestora, precum şi modul în
care e- business influenţează organizaţiile comerciale la toate nivelurile. În acest capitol
autorul îşi propune realizarea unei sinteze a tipurilor de soluţii informatice specifice e- business şi a elementelor care trebuie avute în vedere pe parcursul proiectării şi
implementării lor în cadrul organizaţiilor. Vom analiza soluţiile generale la nivelul
tuturor verticalelor de afaceri dar şi cele de nişă, specifice anumitor domenii economice.
Literatura de specialitate defineşte soluţiile de tip e-commerce / e-business ca
fiind „acel tip de sisteme informatice interconectate via Internet, exploatate de una sau
mai multe organizaţii, şi care permit definirea, operarea şi schimbul de obiecte cu
valoare economică între diverşi actori” [GORDIJN2002].
Definiţia de mai sus subliniază trei caracteristici de bază ale sistemelor e-
business:
1. existenţa unei conexiuni la o infrastructură de comunicaţii informaţională şi
Autorul simte nevoia unei paranteze în acest moment, pentru a clarifica utilizarea
anumitor noţiuni în defavoarea altora. După cum se observă, evităm utilizarea noţiunii de
aplicaţie în favoarea celei de soluţie. Putem vorbi despre aplicaţii într-un mediu
informaţional eterogen, dezintegrat, în care fiecare proces de business sau celulă
organizaţională foloseşte câte un instrument informatic ajutător, mai mult sau mai puţin
important, mai mult sau mai puţin „conştient”21 şi izolat de restul structurii
informaţionale a organizaţiei. Vorbim aşadar de o aplicaţie de calcul de salarii sau de o
aplicaţie de repartizare a costurilor şi cheltuielilor. Când analizăm însă o organizaţie din
punct de vedere informaţional în ansamblul său nu mai putem vorbi despre aplicaţii
izolate, destinate rezolvării punctuale a unor probleme specifice; în acest context ne
referim la soluţii, ca ansamblu unitar, omogen şi integrat de module, sau aplicaţii
interconectate, destinate rezolvării problemelor fundamentale ale organizaţiei:funcţionarea proceselor sale de bază (core business, miezul sau „inima afacerii”) precum
şi a celor de suport sau operaţionale (core operations).
Deoarece mediul afacerilor electronice este prin definiţie unul omogen şi integrat,
în care funcţionarea coerentă, în comun a proceselor de natură economică reprezintă baza
dezvoltării pe termen lung a afacerilor, este evident deci că nu putem vorbi decât de
soluţii informatice la fel de coerente şi omogene.
Soluţii destinate funcţiunilor de bază ale organizaţiei
Întâlnim în acestă categorie soluţii specifice pe verticale de activitate, în funcţie
de specializarea organizaţiei şi de domeniul economic pe care îl adresează. Aceasta este
sfera în care regăsim în general soluţii „custom”, dedicate, care încearcă să acopere
ansamblul tuturor operaţiunilor specifice unei anumite verticale de business. Dacă
soluţiile dedicate funcţiunilor suport ale organizaţiei sunt opţionale (după cum vom vedea
în secţiunea următoare), soluţiile din zona core business sunt obligatorii – condiţie de
bază pentru o creştere susţinută a afacerii.
21 “ Aware” este cuvântul englezesc cel mai potrivit în acest caz, noţiunea de “awareness” a sistemuluiinformaţional referindu-se la capabilitatea acestuia de a acţiona în cunoştinţă de cauză de întregul eşafoda jde date şi informaţii vehiculate în şi între toate nivelurile şi structurile sistemului organizaţiei.
În domeniul bancar spre exemplu întâlnim soluţii de tipul core banking, dedicate gestiunii
conturilor şi transferurilor între acestea, calcul de dobânzi, calcul de credite etc. În
domeniul marketing-ului regăsim soluţii de tipul CRM îmbogăţite cu funcţiuni specifice
de call-center / contact center .
Companiile din sfera telecom utilizează sisteme de tipul CRM, billing (tarifare, calcul şi
facturare), EAM (Enterprise Assets Management) sau de management şi monitorizare a
reţelei ( Network Management, Planning and Monitoring), destinate gestiunii clienţilor,
calculul datoriilor lunare ale acestora, emiterii automate de facturi în baza consumului
realizat, al echipamentelor aflate la aceştia dar şi al reţelei pe care se bazează furnizarea
serviciilor.
Companiile de transport şi logistică se orientează către sisteme de management optim al
transportului, rutare, planificare a parcului de mijloace de transport precum şi furnizarea
de informaţii online către clienţi referitoare la stadiul în care se află mărfurile pe drum.
Exemplele pot continua, este cert că pentru fiecare domeniu economic în parte
există o diversitate de soluţii informatice specifice. În acestă diversitate informaţională au
început să apară şi soluţii standard (un exemplu în acest sens în consituie produsele SAP,
destinate unui număr mare de verticale: SAP for Pharma, SAP for Aeronautics etc). Ce
este important de remarcat este că acest tip de soluţii întrunesc câteva condiţii esenţiale: urmăresc îndeaproape funcţiunile verticalei cărora li se adresează
sunt sisteme deschise, integrabile (teoretic) cu orice soluţie din categoria celor
destinate funcţiunilor suport
fiind dedicate anumitor verticale şi necesitând un efort mare de studiu şi
dezvoltare sunt în general extrem de scumpe, dar şi foarte configurabile.
În continuare vom trece în revistă principalele caracteristici ale câtorva dintre
soluţiile din sfera core business, respectiv CRM şi EAM.
În Statele Unite şi piaţa occidentală, soluţiile de gestiune a relaţiilor cu clienţii nu
mai sunt de câteva decenii un moft. Ele şi-au dovedit importanţa şi eficacitatea deoarece
diversitatea ofertelor şi nivelul competiţional ridicat conduc la pierderea foarte rapidă a
clienţilor.
Un studiu al companiei de consultanţă Accenture indica încă din anul 2001 faptul
că principala problemă cu care se confruntă managerii de top este loializarea clienţilor şi
creşterea gradului de retenţie a acestora. Studiul prezintă comparativ procentul de
consumatori loiali unei anumite mărci în anul 1975 faţă de 2000: o dată cu diversificarea
ofertelor comerciale şi creşterea numărului de competitori direcţi pe un anumit domeniu
consumatorii se reorientează automat către alţi furnizori de mărfuri şi servicii decât cei
tradiţionali. În acest context cunoaşterea de către fiecare organizaţie a clientului său tipiceste deosebit de importantă atât pentru atragerea de noi clienţi cât şi pentru menţinerea
încorporate în campaniile următoare, iar angajaţii nu au abilitatea de aborda corect
clientul din punct de vedere comercial şi al comportamentului său specific de
consumator.
În al doilea rând este vorba de tehnologie. Majoritatea soluţiilor software
comerciale sunt dedicate unei anumite verticale de business, fără a da posibilitatea
decidenţilor de a avea o privire de ansamblu asupra impactului real pe care oferta de
produse şi servicii o are asupra pieţei; soluţiile tradiţionale (implementate în marea
majoritate a companiilor) nu oferă rezultate satisfăcătoare agregate la nivel de client şi
nici înregistrarea impactului comercial pe care o anumită promoţie o are în mod real.
Rezultatul este că personalul orientat marketing nu are un set de date consistent asupra
comportamentului clienţilor săi, nu ştie dacă o campanie de marketing şi-a atins
scopurile, dacă vânzarea unui anumit produs se produce ca efect al acestor campanii saudacă este doar o întâmplare şi nu poate formula un mesaj de marketing concis şi bine
orientat.
În ultimul rând este vorba de organizaţie în sine. Companiile sunt concentrate pe
produs, pe procesul de fabricaţie al acestuia, pe scăderea costurilor, iar funcţiunile suport
necesită prea multe resurse pentru a oferi managementului posibilitatea de a vedea
imaginea de ansamblu. Rezultatul este că activitatea de obţinere a imaginii pe care
clientul o are asupra organizaţiei devine, în mod eronat, mai puţin importantă decât
supr avieţuirea de zi cu zi a companiei.
Studiul indică de asemenea faptul că circa 70% din companii nu sunt în stare să
determine care este valoarea ROI (Return On Investment) a campaniilor de marketing pe
care le derulează. O cifră îngrijorătoare pentru orice top manager. O metodă de creştere a
gradului de cunoaştere a clienţilor este însă implementarea unei soluţii performante de tip
CRM; soluţiile de tip CRM permit, pe lângă realizarea unei baze de date de clienţi,
contacte, adrese şi numere de telefon şi realizarea de statistici privind numărul şi tipul
interacţiunilor pe care compania le are cu aceştia, modul în care răspund la noile oferte şi
promoţii de produse şi servicii, precum şi suport pentru realizarea campaniilor de
marketing (tradiţional sau tele-marketing).
Un articol publicat recent de una dintre marile companii producătoare de soluţii
CRM – Pivotal [PIVOTAL2006] – aduce în discuţie faptul că un CRM este o strategie şi
nu un produs22, utilizat în principal pentru a obţine o viziune completă asupra clienţilor
organizaţiilor . Articolul publică un studiu efectuat de Gartner care a realizat o statistică
printre cele mai importante companii medii şi mijlocii din Statele Unite referitoare la
obiectivele urmărite de acestea prin implementarea unei soluţii CRM. Rezultatele sunt
elocvente şi indică importanţa acumulării unui grad de cunoaştere cât mai mare asupra
clienţilor:
50% dintre companiile intervievate utilizau CRM pentru a obţine o imagine
completă asupra clienţilor şi pentru a indica modul de comportament al
angajaţilor în faţa fiecărui client în parte
29% urmăreau prin CRM creşterea vizibilităţii organizaţiei în piaţă (prin
procese de marketing şi promovare), 6% pentru coordonarea şi eficientizarea
proceselor de vânzare
10% foloseau CRM-ul ca mi jloc de coordonare a activităţilor legate de
relaţiile post-vânzare cu clienţii (service şi suport)
un impresionant procent de 5% dintre intervievaţi urmăreau prin CRM
integrarea tuturor celorlalte soluţii şi aplicaţii implementate în companie într -
un front-end comun.
Studiul relevă deci caracterul excepţional al soluţiilor CRM performante de ainterconecta toate procesele de business din organizaţie într -o platformă informaţională
comună şi de a acoperi golurile informaţionale lăsate de celelalte aplicaţ ii implementate
(şi vorbim aici despre soluţii tip ERP, SCM etc.).
Pivotal continuă prin a enumera cinci principii care stau la baza implementării de
succes a unui CRM [PIVOTAL2006]:
1. Implementarea unui CRM nu este un act de achiziţie a unei aplicaţii software.
El trebuie să susţină strategia pe termen lung a companiei, să interconecteze toate
departamentele ce au legătură cu clienţii şi să remodeleze fluxurile informaţionale dintre
acestea.
22 “CRM is a strategy. Technology is the enabler” în original.
Un studiu realizat în anul 2000 de TechGuide [IMHOFF2000] realiza o clasificare
a capabilităţilor pe care o soluţie performantă de CRM trebuie să le ofere, din trei pun cte
de vedere: pentru zona operaţională, pentru cea de analiză ( business intelligence) şi
pentru top managementul companiei.
Zona Funcţionalităţi CRM
Operaţională
chestionare client, grupuri de interes (focus groups) metode de livrare a informaţiei către client (emailing, chestionare online) urmărirea materialelor promoţionale trimise clienţilor, atragerea clienţilor pe site-ul
companiei prin intermediul mailing-urilor sau chestionarelor online managementul cupoanelor de reducere managementul punctelor de vânzare billing (reguli de tarifare) şi facturare plasarea şi onorarea comenzilor managementul activităţilor post-vânzare (Service Management, Service Level
Agreements, Call Center)
Analitică
analiza coşului de cumpărături metode flexibile de segmentare şi profilare a clienţilor analiza vânzărilor de tip cross-sell analiza ciclului de viaţă al consumatorului analize multidimensionale de tip „what-if”
analiză de grup (cluster) analiză de preţ profilarea canalelor de marketing şi vânzare optime
Managerială
managementul campaniilor de marketing monitorizarea performanţelor campaniilor de marketing, prin evidenţierea clară a
provenienţei fiecărei comenzi (comenzi plasate ca urmare a unei promoţii, comenziîntâmplătoare, provenite de la clienţi existenţi sau de la noi clienţi)
managementul nivelurilor optime ale stocurilor în funcţie de sezonalitatea cererii personalizarea comunicaţiilor cu clienţii (în scopul evitării tratării mesajelor drept
spam – nedorite şi pentru realizarea acelui nivel de comunicare la nivel personal cuclienţii care le conferă acestora impresia că sunt cei mai importanţi parteneri aicompaniei)
realizarea structurii chestionarelor online capturarea celor mai importante valori aferente calculului parametrilor de performanţă
şi costuri aferenţi activităţii de marketing
Tabel 7 - Funcţionalităţile necesare unei soluţii CRM la nivel operaţional, analitic şi de
Soluţiile de gestiune a resurselor fizice din cadrul organizaţiei se situează la
graniţa dintre sistemele core business şi cele din zona core operational. O companie din
sfera producţiei sau furnizării de servicii bazate pe echipamente (utilităţi, telecomunicaţii,
furnizori de Internet) va considera un sistem de tipul EAM în sfera core business,
echipamentele fiind practic modul nemijlocit de realizare al scopului organizaţiei. Alte
companii (comerciale, distribuţie, servicii non-IT) vor include EAM în sfera core
operational, mijloacele fixe aflate în gestiunea organizaţiei fiind privite în acest caz ca
instrumente suport pentru realizarea scopurilor. Pentru acest ultim tip de organizaţii o
soluţie EAM este un element opţional, necesar strict pentru menţinerea controlului asu pra
costurilor şi organizării interne. Pentru cele din primul caz însă, evidenţa echipamentelor
şi menţinerea lor în stare de funcţionare optimă este un element definitoriu în furnizareaserviciilor promise pieţei. Judecând chiar şi numai din prisma valorii lor băneşti (antene
de telecomunicaţii, benzi şi utilaje de producţie, maşini în cadrul parcurilor auto etc.) ar fi
anormal ca organizaţia să nu îşi dorească ţinerea sub control a acestor echipamente şi
menţinerea lor în stare de funcţionare.
Experţii de la PriceWaterhouseCoopers estimează că în industrii în care activele
sunt deosebit de valoroase (producţie, industria chimică, petrolieră, minerit, construcţii de
infrastructură, industria aerospaţială şi militară etc.) costurile cu mentenanţa
echipamentelor se ridică la cca. 20-40% din costurile operaţionale totale, fiind în
permanentă creştere. Aceste companii urmăresc îndeaproape veniturile indirecte produse
de activele pe care le deţin, prin intermediul indicelui ROI. O soluţie informatică dedicată
evidenţei activelor pe parcursul întregului ciclu de viaţă al acestora devine o necesitate,
având capabilitatea de influenţare a costurilor operaţionale în sensul reducerii lor şi de a
îmbunătăţi performanţa operaţională a echipamentelor.
Care este aşadar rolul soluţiilor EAM ? Pe scurt, ele sunt necesare pentru evidenţa
în timp, spaţiu şi configuraţie a echipamentelor:
evidenţa în timp a echipamentelor se referă la istoricul intrărilor, ieşirilor şi
operaţiunilor realizate la nivelul fiecărui echipament în parte.
ce pot fi abstractizate prin tripletul intrări – prelucrări – ieşiri. Instanţierea acestui şablon
de operaţii diferă evident în realitate în funcţie de scopul în sine al organizaţiei: achiziţie
materii prime – producţie – vânzare mărfuri în cazul organizaţiilor cu scop productiv,
achiziţii produse – valoare adăugată – vânzări de produse – în cazul organizaţiilor ce
comercializează sau distribuie produse şi servicii.
Putem aşadar concluziona că în sfera core operational solutions intră în general
soluţii standard, cu funcţiuni similare indiferent de domeniul de activitate al organizaţiei,
exponentul principal al acestei categorii fiind soluţiile de tip ERP.
Ca şi soluţiile CRM detaliate anterior, evoluţia soluţiilor ERP corespunde cu
evoluţia mediului economic în sine. În anii ‘60 ERP acoperea în general numai sectorul
de planificare şi control al stocurilor. Deceniul 8 al secolului XX era marcat de o
economie orientată producţie, aşadar soluţiile ERP s-au orientat şi ele cătreinformatizarea managementului materialelor şi al resurselor implicate în procesele de
producţie. Anii ’90 au marcat orientarea mediului de afaceri către gestionarea integrată a
resurselor companiei, de orice natură ar fi ele – fizice, umane şi băneşti, influenţând şi
funcţiunile oferite de soluţiile ERP standard. Începutul secolului XXI a marcat o
dezvoltare calitativă extraordinară a mediului de afaceri şi o dată cu el a suportului
informatic corespunzător, sistemele de tip ERP II (ultimul val de soluţii ERP) oferind o
multitudine de instrumente informatice dedicate planificării şi gestiunii extinse a
resurselor, împreună cu un set de metode de suport decizional, management al relaţiilor
cu partenerii (clienţi şi furnizori) şi extensii colaborative de tip e-commerce / e-business.
În prezent, soluţiile ERP standard asigură funcţionarea proceselor economice
fundamentale din cadrul companiei:
achiziţii, logistică şi managementul relaţiilor cu furnizorii
vânzări şi facturare, managementul relaţiilor cu clienţii
producţie (planificare, lansare, obţinere produse finite)
gestiunea produselor (nomenclatoare flexibile de articole de stoc şi servicii) ş i
a stocurilor
gestiunea resurselor fizice (echipamente de producţie, mijloace fixe, obiecte
de inventar, materiale sau consumabile) şi umane (pontaj, salarizare)
companiile cu număr foarte mare de angajaţi pentru care evidenţa prezenţei
acestora este importantă se vor orienta preponderent spre achiziţionarea unui
sistem automat de personal-pontaj-salarizare
companiile cu număr / valoare foarte mare a mijloacelor fixe şi obiectelor de
inventar vor investi într-o soluţie performantă de tip EAM despre care am
amintit anterior
cele care preferă să internalizeze operaţiunile financiar – contabile vor asigura
suport informatic acestui tip de procese, şamd.
Iată deci cât este de importantă abilitatea managementului (operaţional şi IT) de a
identifica acele zone care necesită cu adevărat suport informatic, externalizându-le pe
celelalte companiilor specializate, păstrând aşadar nivelul achiziţiilor interne în domeniul
IT&C la nivelul minim necesar care să permită dezvoltarea susţinută, pe termen mediu a
organizaţiei. Nu întâmplător am subliniat pe termen mediu, deoarece în mediul informatic
prezent nu se mai poate vorbi despre viabilitatea unei soluţii pe termen lung (mai mult de
5-6 ani).
Ritmul de dezvoltare din zona IT&C impune adaptarea companiei din punct de
vedere informatic la noile tehnologii, achiziţia şi implementarea permanentă a celor mai
avansate soluţii – condiţie fundamentală pentru furnizarea de servicii similare din punctde vedere calitativ cu cele ale competiţiei. În acest sens, un studiu Gartner estima că:
“ Până în 2004, întreprinderile care au ignorat sentimentele anti- ERP şi au continuat să
finanţeze iniţiativele ERP şi ERP II se vor dezvolta de cel puţin două ori mai rapid d ecât
competitorii lor care nu au facut acest lucru. ERP rămâne crucial pentru operaţii
optimizate, eficiente, în multe întreprinderi. După cum organizaţiile doresc să devină mai
competitive în lumea „e”, ele vor încerca să devină mai flexibile şi mai focal izate pe
competenţele lor cheie. Făcând acest lucru, ele vor realiza că ERP, în contextul unor
suite de aplicaţii informatice, devine o platformă cheie pentru evoluţia de success în e-
managementul colaborativ, intranet-uri, publicarea de documente de tip „knowledge
base” sau „best practices”. În ultima perioadă au fost dezvoltate standarde (limbaje de tip
markup) care permit utilizatorilor adăugarea de informaţii într -un mod unitar.
Primele site-uri de acest ti p au apărut la mijlocul anilor ‘90, în timp ce în anii
2000 deveneau utilizate pe scară din ce în ce mai largă chiar în cadrul organizaţiilor, ca
software colaborativ. În prezent cel mai cunoscut site de acest tip este Wikipedia, o
adevărată enciclopedie online, scrisă şi întreţinută de orice utilizator Internet.
În completarea acestor instrumente preponderent orientate spre comunicare, vin şi
soluţiile de project management colaborativ – ca instrumente orientate spre procesele de
colaborare, coordonare, monitorizare şi control precum şi cele orientate e-business / e-
commerce, caracterizate pe larg în primul capitol al acestei lucrări. Wiki-urile pot fi şi ele
catalogate drept instrument de project management colaborativ având capabilitatea de a publica sarcinile fiecărui participant la proiect, documentaţia aferentă, use-case-urile şi
test-case-urile propuse, utilizatorii având posibilitatea de a adăuga informaţie şi de a
completa sau corecta infor maţia publicată de alţii.
O altă tendinţă în sfera soluţiilor de comunicare este dezvoltarea instrumentelor
de raportare standardizată către autorităţi sau nivelurile centrale ale companiilor
multinaţionale de exemplu. Eforturile de standardizare la nivel de mod de comunicare al
informaţiei digitale sunt concentrate (în mod tradiţional) în Statele Unite, puterea lor de
penetrare şi convingere în restul mapamondului fiind relativ scăzută. Efectele potenţiale
ale soluţiilor standardizate de comunicare sunt lăudabile: reducerea costurilor cu
transmiterea şi prelucrarea informaţiei, globalizarea formatelor de prezentare a datelor.
Preţul implementării unor astfel de sisteme este însă unul extrem, atât din punct de vedere
costuri cât şi resurse umane.
2.1.2. Analiza soluţiilor informatice din punctul de vedere al
suportului pe care îl acordă organizaţiei
O dimensiune importantă a implementării unei soluţii informatice în favoarea
alteia constă în identificarea zonelor în care aceasta poate oferi maxim de supo rt
organizaţiei în ansamblu ei. Avem în vedere aici în special soluţiile din sfera core
managementului operaţional şi de top – soluţii complexe de analiză a
rezultatelor globale ale firmei, tablou de bord, analize statistice şi simulări.
Rezultă o hartă informatică ideală, destul de complicată şi mai ales extrem de
costisitoare, puţine fiind companiile care au capabilitatea financiară şi umană de a duce la
bun sfârşit implementarea unei astfel de arhitecturi complete de soluţii. În acest context
este deci importantă identificarea acelor zone şi procese organizaţionale a căror
informatizare poate oferi maxim de suport şi maxim de efecte la nivelul organizaţiei în
ansamblul ei.
O caracteristică fundamentală a soluţiilor informatice moderne este capacitatea
proactivă precum şi abilitatea de a reacţiona automat la producerea anumitor evenimente
în sistem. Faţă de sistemele pasive care, deşi complete din punct de vedere funcţional,sunt în realitate „simple” depozite de informaţii, sistemele active au capabilitatea de a
genera mesaje, avertizări sau de a efectua automat anumite operaţii în funcţie de starea
generală a informaţiei în sistem (ca de exemplu rezervarea automată a mărfii pentru un
anumit client în momentul în care aceasta intră în stoc, avertizarea periodică asupra
apropierii termenelor scadente de plată a facturilor etc.). Mai mult decât a reacţiona la
anumiţi factori predefiniţi de producător, soluţiile proactive oferă posibilitatea
utilizatorilor de a îşi defini propriile condiţii şi stări la care sistemul să realizeze anumiteoperaţiuni automate, fie ele de calcul, de iniţiere a unui flux intern sau extern organizaţiei
sau numai de avertizare sau anunţare – prin medii diverse.
2.2. Sisteme de plăţi electronice
Lanţul complet al unei tranzacţii de e-commerce / e-business se închide de regulă
prin realizarea în format electronic a tranzacţiei de stingere a datoriei clientului către
furnizor, deci a unei plăţi online. Noţiunea de bani electronici şi sisteme de plată specifice
a provenit aşadar din necesitatea închiderii lanţurilor de tranzacţionare online.
Modalitatea de plată reprezintă una din cele mai importante probleme ridicate de
extinderea comerţului în sfera Internet-ului. În anii ”90, schimbul electronic de bani a
Scopul unui sistem de plată este de a furniza mijloacele prin care o entitate,
plătitor sau cumpărător transferă o sumă de bani unei alte entităţi, plătit sau vânzător, în
schimbul unor bunuri sau servicii [ROŞCA2006-2]. În afară de cei doi participanţi
menţionaţi, într -un sistem de plată apar una sau mai multe instituţii financiare care
certifică faptul că valorile schimbate au asociate valori financiare reale. În cele mai multe
sisteme, aceste instituţii sunt reprezentate de bănci, numite emitent şi colector.
Sistemele de plăţi electronice se diferenţiază în funcţie de o serie de caracteristici:
caracteristicile de securitate. Întrucât scopul sistemelor de plată este de a
transfera valori financiare, securitatea ocupă un rol major, cerinţele ce trebuie
avute în vedere fiind: integritatea şi autorizarea, confidenţialitatea,
disponibilitatea şi încrederea. Pentru asigurarea acestor obiective se utilizeazăsistemele criptografice, dar şi metode electronice de plată specifice (cum ar fi
cardurile de debit virtuale, banii electronici etc.). În general gradul de
securizare al tranzacţiilor este direct proporţional cu valoarea maxim admisă a
plăţilor, depinzând însă şi de instrumentul de plată utilizat (cu sau fără
divulgarea datelor de identificare ale clientului).
valoarea plăţilor. În funcţie de valoarea plăţilor se disting sisteme pentru plăţi
mici (discrete) şi mari, toate având la bază o regulă economică simplă, şianume aceea conform căreia costul de tranzacţionare să se situeze sub
valoarea tranzacţiei în sine.
tipul tranzacţiei – online sau offline. Plăţile online sunt caracterizate de
necesitatea stabilirii unei conexiuni între cumpărător / vânzător şi un terţ –
furnizorul serviciului de plată electronică, la momentul realizării plăţii. Plăţile
offline pe de altă parte nu presupun – la momentul plăţii – decât asigurarea
conexiunii directe între cumpărător şi vânzător, rezolvarea plăţii în sine fiind
realizată ulterior.
caracteristicile legate de asigurarea anonimatului sau nu a tranzacţiilor de
plată şi plăţilor şi entităţilor implicate. Un sistem este anonim dacă identitatea
plătitorului nu poate fi determinată şi se regăseşte în general în tranzacţiile de
valoare mică (gestionate prin bani electronici de regulă).
beneficiarul plăţii sau plătitul: banca la care beneficiarul plăţii are deschise
conturi, furnizori de utilităţi, telefonie, alte servicii; administraţie publică, şa.
sistemul de decontare interbancară, respectiv sistemul de transfer al fondurilor
între instituţiile bancare implicate în tranzacţie
infrastructura de telecomunicaţii, adică reţeaua de calculatoare care permite
derularea în mod electronic a tuturor tranzacţiilor implicate. Poate fi o reţea de
tip LAN, WAN, Internet-ul etc. Linia de comunicaţii poate fi dedicată
per manent derulării tranzacţiilor sau se poate deschide şi utiliza numai pe
durata acestora (cum ar fi legăturile telefonice).
În funcţie de tipul sistemului de plată electronică schema de mai sus se poate
îmbogăţi şi cu alte elemente componente, cum ar fi instituţiile bancare implicate într -un
sistem de plaţi eelctronice prin carduri:
banca acceptatoare – cea care deţine terminalul de plată la care se face plata,
la care comerciantul are deschise conturi (în cazul tranzacţiilor prin carduri
direct la comerciant) sau care deţine ATM-ul de la care se realizează
tranzacţia (în cazul retragerii de bani de exemplu)
banca emitentă – cea care a emis cardul bancar, la care clientul (plătitorul) are
deschis un cont de card sau un cont curent. Banca emitentă este cea care – prinintermediul sistemului său informatic – ia automat decizia de autorizare sau
respingere a unei tranzacţii electronice de plată
banca beneficiară – cea la care beneficiarul plăţii (furnizorul de produse sau
servicii) are deschise conturile sale de plăţi prin carduri. De cele mai multe ori
banca beneficiară este chiar bancă acceptatoare (în special în cazul
tranzacţiilor prin carduri direct la comerciant, acesta având deschise conturi de
plată prin card chiar la banca în proprietatea căreia se află POS-ul localizat la
comerciant)
Indiferent de tipul tranzacţiilor de plată, băncile implicate trebuie să dispună de
sisteme informatice performante şi să fie conectate la o reţea de telecomunicaţii inter -
bancară. Sistemele informatice care realizează serviciile bancare de bază (ca de exemplu
informaţii despre conturi, autorizare tranzacţii, gestiune situaţii centralizatoare de
decontare inter- bancară etc.) poartă numele de core banking systems şi sunt în general
f urnizate de mari producători de software bancar specializat.
2.2.2. Modul de desfăşurare al tranzacţiilor electronice de plată
Tranzacţiile electronice de plată reprezintă esenţa sistemelor de plăţi electronice,
desemnând ansamblul operaţiunilor efectuate cu un instrument electronic de plată (card
bancar, cec electronic, monedă electronică etc.). Indiferent de complexitatea sau durata
tranzacţiei (de la interogarea soldului unui cont până la plata electronică a unei facturi sau
transferarea de fonduri între conturi), ea presupune interacţiunea utilizatorului – prin
intermediul instrumentului electronic de plată – cu unul sau mai multe sisteme bancare.
Din punct de vedere constructiv, tranzacţiile electronice sunt reprezentate prin
mesaje de date, binare, care circulă la nivelul reţelei informatice între actorii implicaţi.
Cerinţa principală a acestor mesaje sau blocuri de date este uniformitatea la nivelul
întregului sistem bancar mondial: o tranzacţie începută la nivelul unei anumite bănci
acceptatoare trebuie “înţeleasă” şi procesată corect atât la nivelul sistemului de decontare
interbancară cât şi la nivelul băncii plătitoare sau beneficiare, indiferent de localizarea sa
geografică. În acest sens a fost creat un sistem universal de standarde dintre car e cel maiutilizat este ISO 8583, standard ce specifică modul de structurare al mesajelor electronice
care fac obiectul unei tranzacţii electronice de plată prin card bancar.
Din punctul de vedere al costurilor implicate, orice tranzacţie electronică de plată
are un cost asociat, corespunzător cheltuielilor logistice de întreţinere a sistemelor
informatice şi a utilizării infrastructurii de telecomunicaţii utilizate, comisioane aferente
transferurilor interbancare de fonduri, comisioane datorate schimburilor valutare între
conturi (dacă este cazul, în special în cazul plăţilor internaţionale), cheltuieli legate de
subscrierea furnizorilor la sistemul de plăţi electronice etc. Aceste costuri sunt suportate
fie de utilizatorul final (în special comisioanele de retragere sau transfer fonduri), fie de
comercianţii în posesia cărora se află terminalele de plată ale băncilor (POS-uri).
Din punctul de vedere al modului de desfăşurare, tranzacţiile electronice de plată
presupun par curgerea a două etape distincte : etapa de autorizare, ce presupune
decontare. Răspunsul la cererea de autorizare (autorizat / respins) este trimis
înapoi procesatorului de tranzacţii al băncii acceptatoare.
Răspunsul la cererea de autorizare, împreună cu date suplimentare (dacă este
cazul) sunt trimise terminalului de plată care realizează emiterea mesajului de finalizare a
tranzacţiei către clientul plătitor. În cazul în care tranzacţia s-a soldat cu succes terminalul
afişează atât pe ecran cât şi în scris pe o chitanţă (dacă s-a solicitat acest lucru) date
referitoare la tranzacţie: data tranzacţiei, terminalul de la care s-a efectuat şi datele de
identificare ale băncii acceptatoare, suma care a făcut obiectul tranzacţiei. În cazul în care
tranzacţia este respinsă terminalul afişează atât pe ecran cât şi în scris pe o chitanţă (dacă
s-a solicitat acest lucru) cauzele care au condus la respingere. Clientul ia act de
finalizarea tranzacţiei semnând (dacă este cazul) chitanţa emisă de terminal. În generalPOS-urile localizate la comerciant emit automat chitanţe atât în cazul acceptării cât şi al
respingerii tranzacţiei, în 2 exemplare. Un exemplar semnat de client rămâne la
comerciant pentru justificarea tranzacţiei, iar celălalt (care poate fi sau nu semnat de
client) rămâne în posesia plătitorului pentru reconcilierea ulterioară cu extrasul de cont.
ATM-urile bancare emit în general chitanţe numai la solicitarea expresă a clientului.
Etapa de decontare sau de transfer se realizează în general în ziua lucrătoare
imediat următoare, prin intermediul sistemului de decontare şi transfer inter bancar. La
închiderea zilei bancare se identifică totalul sumelor de transferat / decontat între bănci,
pe baza situaţiilor de reconciliere reciprocă între acestea. Situaţiile sau rapoartele de
decontare au la bază lista tuturor tranzacţiilor efectuate pe parcursul zilei bancare (stocate
sub formă de fişiere în anumite formate) şi generează o matrice centralizată de fonduri de
transferat între bănci. Singurul caz în care transferul de fonduri între conturile implicate
se poate face (dar nu este obligatoriu) în aceeaşi zi lucrătoare sau chiar în timp real este
acela în care banca acceptatoare se confundă cu banca emitentă, deci atât plătitorul cât şi
plătitul utilizează în cadrul tranzacţiei conturi deschise la aceeaşi bancă. O dată ce
decontarea se finalizează, tranzacţia este înscrisă în registrele electronice ale clientului
(plătitorului) şi beneficiarului (plătitului) şi apare în extrasele de cont corespunzătoare
emise de bănci în vederea reconcilierii ulterioare între client şi beneficiar.
Figura 18 - Schema etapei de decontare a unei tranzacţii electronice de plată
(prelucrare după [VASILACHE2004])
Din punct de vedere constructiv fluxul de decontare interbancară este următorul:
1. banca acceptatoare generează (prin intermediul sistemului de core banking)
fişierul zilnic de tranzacţii autorizate (finalizate cu succes)
2. fişierul de tranzacţii este trimis sistemului de decontare interbancară 3. acesta centralizează tranzacţiile furnizate de toate băncile acceptatoare şi
calculează sumele finale de decontat între bănci, trimiţând fiecărei bănci
emitente datoriile totale pe care le are faţă de fiecare bancă acceptatoare.
4. decontarea efectivă între bănci este realizată de banca centrală, aceasta
realizând transferul de fonduri între conturile pe care fiecare bancă (emitentă /
acceptatoare) le-a deschis la banca centrală. În România rolul de procesator al
decontărilor interbancare este jucat de Banca Naţională (BNR), prin
intermediul Societăţii Naţionale de Transfer de Fonduri şi Decontări.
Domeniul sistemelor informatice dedicate plăţilor electronice este extrem de vast
şi complex, aflat în prezent în proces de definire, standardizare şi impunere pe scară largă
2.3. Proiectarea şi implementarea soluţiilor e-business
Deşi se încadrează în domenii diferite de activitate, dispun de reguli şi
metodologii proprii, activităţile de proiectare şi implementare ale sistemelor e-business,ale soluţiilor informatice în general nu pot fi analizate separat. Aşa cum practica o
demonstrează, procesul de proiectare şi implementare al unei soluţii informatice este
ciclic, iterative, existând practic în orice moment posibilitatea revenirii la o etapă
anterioară în ciclul de viaţa al proiectului; o deficienţă de analiză ale carei efecte apar în
etapa de testare finală a sistemului trebuie să permită întoarcerea la faza de analiză şi/sau
design şi rezolvarea punctuală a problemei.
Procesul de proiectare reprezintă de cele mai multe ori prima fază a etapei de
implementare a unui sistem, astfel încat tratarea separată a celor doua procese –
proiectarea şi implementarea – nu se poate face decât la nivelul metodologiilor specifice
şi al „livrabilelor”, al „produselor finale” aferente fiecarei etape în parte.
2.3.1. Metodologii de proiectare şi implementare
Proiectarea şi implementarea sistemelor e- business, ca de altfel a oricărui tip de
soluţie informatică trebuie să aibă permanent în vedere obţinerea rezultatelor şi atingerea
scopurilor stabilite. În toate etapele trebuie avute în veder e atât cerinţele funcţionale ale
(integrare cu alte sisteme, infrastructura de telecomunicaţii, cerinţe de securitate) cât şi
obiective calitative ale acesteia: funcţionale, decizionale, strategice, de monitorizare a
performanţei, de raportare prin excepţie etc.
Procesul de implementare al unui sistem e- business nu diferă în mod esenţial de
procesul de implementare al oricărui sistem informatic, principalele faze care com punacest proces şi definesc metodologia de implementare a soluţiei fiind:
operarea în timp real, monitorizarea sistemului şi imbunătăţirea lui continuă.
Modelul de mai sus este cunoscut în literatura de specialitate sub numele de
„waterfall” (cascadă) datorită faptului că fiecare fază este realizată în mod secvenţial, una
după cealaltă. Mulţi autori consideră că acest model nu este fezabil proiectelor e-
business, în principal datorită faptului că abordarea secvenţială a etapelor este mare
consumatoare de timp. Aceştia propun o metodologie denumită „agile” în care fazele se
abordează în paralel, urmând ca integrarea lor să fie realizată pe parcurs, iterativ. Marele
pericol al acestei abordări este faptul că neavând finalizate rezultatele unei etape înaintea
începerii următoarei aduce după sine riscul reabordării şi reanalizării fazelor de-a lungul
proiectului. Propunerea susţinătorilor metodologiei „agile” este realizarea unui prototip
cât de repede posibil, acesta fiind apoi supus în mod iterativ validării de către client.
Metodologia este foarte apreciată în Statele Unite, mai puţin în Europa, datorită însuşi
modului de a fi al oamenilor de peste ocean, obişnuiţi cu un ritm de viaţă mult mai rapid
decât europenii tradiţionalişti, dispuşi la a participa activ şi permanent la realiza rea unei
soluţii, chiar dacă nu este complet definită. În România, companiile sunt încă ataşatemetodologiei „waterfall”, care presupune implicarea lor activă în special în fazele de
analiză şi proiectare conceptuală a soluţiei.
Indiferent de tipul sistemului informatic implementat, metodologiile de
implementare trebuie să evidenţieze următoarele:
scopul, costurile şi o estimare a beneficiilor pe care implementarea soluţiei
informatice alese le va avea în cadrul organizaţiei
capabilitatea sistemului de a f i acceptat şi de a permite obţinerea de beneficii
(în principal indicele ROI), de a permite scăderea generală a costurilor
organizaţiei cât mai rapid
posibilitatea managementului organizaţiei de a înţelege şi internaliza cât mai
rapid efectele proiectului atât din punctul de vedere al ROI cât şi al
rezultatelor sale, dar şi al riscurilor pe care proiectul le comportă.
Cele trei metodologii prezentate mai sus se refer ă la implementarea soluţiilor la
cheie, pre-construite. Pentru im plementarea soluţiilor noi, personalizate, un exemplu
sugestiv este cel al metodologiei Six Sigma – DMADV 26, formată din:
1. faza de definire a scopurilor proiectului
2. faza de măsurare a indicatorilor actuali, pre-implementare a noului sistem
3. faza de analiză şi identificare a oportunităţilor de imbunătăţire a proceselor
4. faza de design şi dezvoltare a noului sistem
5. faza de implementare şi verificare a soluţiei.
Nivelul de detaliere al fazelor, întinderea lor în timp şi gradul de aprofundare a
funcţionalităţilor depinde de complexitatea activităţii companiei beneficiare, de volumul
resurselor de timp şi financiare de care aceasta dispune, şi nu în ultimul rând de
capabilităţile şi expertiza consultanţilor în implementare. Indiferent însă de nivelul dedetaliere al metodologiei de implementare alese, pentru ca sistemul informatic să ofere
rezultatele scontate este absolut necesar ca metodologiile de proiectare şi implementare
să surprindă şi să analizeze toate aspectele operaţionale ale activităţii organizaţiei
beneficiare şi să realizeze maparea funcţionalităţilor soluţiei e-business pe harta de
procese business a organizaţiei.
Complexitatea metodologiilor de implementare, a fazelor şi sarcinilor individuale
depinde în mare măsură de complexitatea şi întinderea soluţiei informatice de
implementat; spre exemplu unul dintre elementele care ridică nivelul de complexitate al
implementării unui sistem este necesitatea de a realiza operaţiuni de integrare între
sisteme informatice sau aplicaţii disparate, fie pre-existente („legacy”) fie specifice unor
anumite procese de producţie sau de integrare cu partenerii de afaceri.
Continuând acest exemplu, se poate lua în considerare cazul în care o organizaţie dispune
deja de o soluţie de tip ERP şi doreşte să implementeze şi o soluţie de tip CRM; echipa de
implementare se va confrunta în realitate cu două procese de implementare: cel specific
CRM, cu funcţionalităţile şi beneficiarii săi, şi cel pentru integrarea funcţională şi
sistemele informatice din back-office. Iată cum o astfel de soluţie prezintă
ponderi egale ale tuturor fazelor procesului de implementare.
Ponderea practică a fazelor de implementare diferă şi în funcţie de soluţia e-
business aleasă (personalizată sau la cheie), de internalizarea sau externalizarea efortului
de dezvoltare şi implementare al acesteia.
Internalizarea efortului de dezvoltare şi implementare a soluţiei presupune ca
organizaţia să deţină un nucleu puternic de specialişti IT format din manageri de proiect,
programatori şi testeri. Practic organizaţia îşi proiectează, dezvoltă şi implementează
sistemele informatice cu efort şi resurse proprii. Printre avantajele acestei abordari sunt
realizarea de aplicaţii şi soluţii perfect croite organizaţiei, cu un volum de resurse
financiare aparent redus. Ca dezavantaje se pot enumera însă durata mai mare de realizareşi calitatea poate uneori mai redusă a soluţiei (datorită faptului ca realizarea de soluţii
informatice nu reprezintă „inima” afacerii organizaţiei şi deci competenţele pe acest
domeniu sunt de cele mai multe ori medii), lipsa unui contract ferm între beneficiarii şi
furnizorii soluţiei (ceea ce poate conduce la lungirea nejustificată a termenelor de
livrare), precum şi specializarea prea mare a aplicaţiilor – concentrarea pe asigurarea
funcţiunilor proprii organizaţiei, cu pierderea din vedere a nevoi lor viitoare de integrare
cu partenerii de afaceri într-o platformă de business comună. Se poate dovedi că, deşi
aparent realizarea soluţiilor cu resurse proprii presupune un efort financiar mai mic, în
realitate costurile directe cu salariile şi training-ul echipei precum şi costurile indirecte
care decurg din calitatea produsului final, din livrarea la timp şi la parametri de
performanţă stabiliţi sunt foarte mari şi pot depăşi în unele cazuri preţul de achiziţie al
unui sistem la cheie.
Externalizarea activităţilor de proiectare şi implementare a unei soluţii e-business
s-a dovedit în practică a fi varianta cu cele mai mari şanse de succes, evident cu condiţia
de a alege un furnizor de servicii informatice competent. Obligaţiile contractuale dintre
părţi, rigoarea termenelor de livrare şi a calităţii produsului final oferă garanţia obţinerii
unei soluţii de calitate, care să respecte cerinţele funcţionale şi tehnice ale beneficiarului.
Externalizarea se poate manifesta în două moduri; astfel, în funcţie de gradul de acoperire
al serviciilor, putem vorbi de externalizare totală sau parţială.
În cazul externalizării totale organizaţia selectează un furnizor de soluţii, un aşa-
numit integrator de sisteme, în sarcina căruia cad toate activităţile legate de proiectarea,
dezvoltarea, implementarea, punerea în funcţiune şi mentenenţa soluţiei. Externalizarea
totală este potrivită mai ales în cazul organizaţiilor care nu dispun de personal specializat
IT, costurile de a crea un astfel de departament fiind mari şi nejustificate în timp.
În cazul externalizării parţiale se creează o relaţie de colaborare la nivel de echipe
funcţionale între beneficiar şi furnizorul de soluţii, şi este potrivită companiilor care deţin
competenţe IT interne.
În funcţie de tipul soluţiei oferite, se distinge externalizarea serviciilor prin
furnizarea unei soluţii la cheie şi externalizarea prin achiziţia unei soluţii personalizate. În
domeniul soluţiilor de tip ERP, SCM, CRM se remarcă tendinţa de achiziţie soluţii la
cheie, în special datorită faptului că acest tip de sisteme oferă funcţionalităţi relativsimilare şi sunt în concordanţă cu cerinţele legislative în domeniul economic, fiscal şi
contabil. Nevoia de soluţii personalizate apare în special în zone de nişă, în funcţionalităţi
specifice unei anumite pieţe.
Din punctul de vedere al reprezentării fiecărei faze în parte, toate metodologiile
de proiectare şi implementare specifică:
premisele, sau informaţiile de intrare în fiecare faza sarcinile de executat în faza respectiva
responsabilii, nivelul de cunoştinţe şi experienţă necesar pentru fiecare poziţie în
parte
„livrabilele” sau „produsele” reprezentând finalitatea fiecărei faze (aşa numitele
„deliverables”)
confirmarea formală a faptului că se poate trece la faza următoare (aşa numitele
„sign-off procedures”).
În continuare vom analiza în mod generic etapele de proiectare şi implementare a
sistemelor e-business, detaliind acolo unde este cazul elementele specifice unei
Iniţierea unui proiect e- business se referă în special la identificarea oportunităţilor
de lansare a organizaţiei pe piaţa e-business. În această fază rolul principal îl joacă
managerii de top care, pe baza informaţiilor de oportunitate obţinute din piaţă şi a
evaluarii gradului de e-readiness al organizaţiei, iau decizia strategica de a crea şi
dezvolta un program de tranzacţionare pe Internet.
Evaluarea gradului de e-readiness al organizaţiei presupune analiza factorilor care
stau la baza oricărui model de afacere electronică:
compatibilitatea produselor şi serviciilor organizaţiei la cerinţele generale ale
e-business
harta interacţiunilor cu clienţii, furnizorii şi alţi parteneri de afaceri, gradul de
e-readiness al acestora
resursele financiare de care dispune organizaţia
capitalul tehnologic la care organizaţia poate avea acces (infrastructura locală
de comunicaţii, capitalul de aplicaţii pre-existente) dar şi capitalul de resurse
umane cu competenţe în zona IT
resursele umane de care dispune organizaţia, cultura organizaţională, gradulde adaptabilitate al angajaţilor la nou
strategia de dezvoltare pe termen mediu şi lung a organizaţiei, factorii SWOT
care se estimează că vor influenţa activitatea organizaţiei în perioada
urmatoare.
Decizia de lansare a operaţiunilor e- business trebuie să ia deasemenea în
considerare faptul ca acest tip de proiecte presupun existenţa unei infrastructuritehnologice solide, a unei viziuni de business bine definite, a unei strategii de dezvoltare
pe termen mediu şi lung în centrul careia sa se afle procesele de interactiune cu partenerii
de afaceri, precum şi puterea organizaţiei de a îşi asuma riscul de eşec al proiectului.
trazacţionare. În prima fază organizaţia nu face altceva decât să publice informaţie statică
referitoare la activitatea, produsele şi serviciile pe care le oferă pe Internet. Dacă aceasta
fază se dovedeşte a fi de succes, organizaţia poate decide să îşi implice clienţii în
activitatea de comanda online, de interogare a stocurilor etc., îmbogăţind nomenclatorul
de produse online dezvoltat în prima fază cu facilităţi simple de tranzacţionare online. Pe
lângă mecanismele de publicare din prima fază şi funcţionalităţile business din cea de -a
doua, tot în aceasta fază apar şi cerinţe suplimentare legate de accesul securizat alclienţilor la motorul de interogare şi tranzacţionare. Dacă şi această fază se finalizează cu
succes, organizaţia poate decide dacă politica de extindere completă către e-business,
crearea unor lanţuri informatice complexe în care să implice furnizorii, distribuitorii şi
clienţii este viabilă.
Pentru analiza succesului fiecarei faze trebuie luaţi în considerare indicatorii de
măsurare cei mai potriviţi: numărul de vizitatori ai site-ului, tipurile de căutari cele mai
frecvente, numărul şi tipul tranzacţiilor începute, finalizate, eşuate şi abandonate.
Figura 19 - Abordarea în faze a trecerii la e-business
Stabilirea scopului proiectului şi a managerului de proiect
Următoarea fază în etapa de iniţiere este cea de stabilire a priorităţilor de abordare
a proiectelor potenţiale, în funcţie de importanţa problemelor pe care le poate rezolva
fiecare proiect în parte, de resursele, competenţele şi costurile necesare raportate la
efectele posibile.
Stabilirea proiectului e- business pe care organizaţia îl va implementa este o
decizie strategică în care factorii decizionali trebuie să aparţina atât top-managementului
organizaţiei cât şi managementului IT, dacă există. În cazul în care acesta nu există, este
recomandabil ca managerii să apeleze la serviciile unui consultant extern pentru alegerea
celui mai fezabil proiect e-business de implementat. Acesta este şi momentul definirii
nucleului viitoarei echipe de implementare – numirea managerului de proiect – persoană
cu abilităţi la graniţa dintre IT şi business, bună cunoscătoare a proceselor funcţionale dincadrul organizaţiei. În multe companii occidentale această persoană poartă numele de
Transition Manager , tocmai pentru a sugera poziţia de tranziţie, de graniţă între tehnic şi
operaţional precum şi capabilităţile de negociator, de “traducător” între cele două părţi
ale organizaţiei.
Alegerea soluţiei
Alegerea soluţiei presupune în primul r ând luarea deciziei relativ la modul de
dezvoltare şi implementare: prin internalizare sau externalizare, prin achiziţia unei
aplicaţii noi sau a unei soluţii la cheie. În cazul în care se ia decizia externalizării soluţiei,
pasul următor este selectarea soluţiei şi a furnizorului – una dintre cele mai dificile decizii
în cadrul vieţii organizaţiei, cu implicaţii majore pe termen mediu şi lung. În cazul
achiziţiei unui sistem la cheie, alegerea soluţiei finale presupune luarea a două decizii,
prima referindu-se la selectarea soluţiei, iar a doua la alegerea furnizorului acesteia, în
cazul în care pentru soluţia selectată există mai multe companii implementatoare sau
integratoare.
În luarea primei decizii trebuie să primeze întotdeauna calitatea soluţiei şi
compatibilitatea ei cu cerinţele de business ale beneficiarului. Cea mai potrivită metodă
de a selecta o soluţie la cheie este realizarea unor fişe de evaluare şi completarea lor pe
măsura vizionării diverselor sisteme. Selectarea soluţiei optime este una dintre cele mai
importante decizii strategice pe termen lung din viaţa organizaţiei, atât datorită
impactului economic potenţial pe care un sistem e-business îl are asupra dezvoltării
ulterioare, cât şi datorită efortului investiţional deosebit al implementării.
Procesul de selecţie al viitoarei soluţii este format din 3 paşi, respectiv
identificarea listei de soluţii potenţiale, evaluarea acestora folosind un set de criterii
obiective marcate în fişele de evaluare ale soluţiilor şi în final – alegerea soluţiei de
implementat. Realizarea listei de soluţii potenţiale presupune analiza pieţei de soluţii
compatibile cu specificul de afaceri al organizaţiei. Această primă etapă este una de
acumulare cantitativă, fără nici un fel de analiză calitativă a soluţiilor. Completarea listei
se poate face fie prin efort propriu de căutare – consultarea revistelor de specialitate, a
informaţiilor publicate pe Internet, identificarea soluţiilor implementate de alte companii
din acelaşi domeniu de activitate – fie prin apelarea la servicii de consultanţă specializate,sau pr in organizarea unei licitaţii. Lista de soluţii va cuprinde în cea mai mare parte
soluţii furnizate de integratori locali; organizaţia nu trebuie însă să excludă de pe listă
soluţii oferite de furnizori străini, în cazul în care acestea se dovedesc compati bile cu
cerinţele funcţionale ale organizaţiei.
Evaluarea soluţiilor presupune o perioadă de acumulare calitativă în care se
completează Fişele de Evaluare a soluţiilor. Această perioadă se întinde de obicei pe
perioade lungi de timp de ordinul lunilor sau chiar 1-2 ani în care compania trebuie să
participe la prezentări funcţionale ale tuturor soluţiilor incluse în lista iniţială.
Evaluarea completă a unei soluţii se face de obicei în trei sesiuni. În prima sesiune
are loc descrierea generală a soluţiei, prezentarea funcţionalităţilor de bază ale sistemului,
prezentarea activităţii furnizorului şi a referinţelor acumulate. Din partea beneficiarului
este suficientă în această etapă numai prezenţa managerului de proiect care are sarcina de
a completa Fişa de Evaluare cu cât mai multe elemente obiective şi subiective relativ la
funcţionalităţile sistemului şi capabilităţile furnizorului de a oferi o soluţie completă şi
servicii de implementare performante. O practică benefică pentru ambele părţi implicate
în proces este furnizarea din timp de către beneficiar a listei de cerinţe necesare pentru
viitorul sistem (listă cunoscută în practică sub diverse denumiri, în funcţie de scopul
proiectului: RFI – Request for Information / RFP – Request for Proposal). În cazul în care
selecţia se face pe bază de licitaţie, cerinţele tehnico-funcţionale sunt incluse în Caietul
de Sarcini sau Cererea de Ofertă; în cazul în care evaluarea se face prin consultare
directă, documentul de cerinţe poate fi chiar Fişa de Evaluare a soluţiei, necompletată.
Această primă sesiune se finalizează cu remiterea către beneficiar a Ofertei
Tehnice şi a Ofertei Comerciale a sistemului. Oferta Tehnică se axează pe descrierea
detaliată a soluţiei din punctul de vedere al îndeplinirii condiţiilor funcţionale ale
viitorului sistemului şi pe descrierea infrastructurii tehnice – software şi hardware –
necesară bunei funcţionări a sistemului. Tot în Oferta Tehnică trebuie furnizate şi
informaţii legate de managementul de proiect: etapele proiectului, durata estimată de
implementare, structura şi nivelul de calificare al echipei de implementare, precum şi o
listă de referinţe a soluţiei şi a furnizorului acesteia. Oferta Comercială conţine date
referitoare la costurile estimative ale sistemului din punctul de vedere al necesarului de
licenţe utilizator, atât pentru sistemul e- business în sine cât şi pentru toată infrastructuratehnică necesară – sisteme de operare, sisteme de gestiune a bazelor de date, servere de
comunicaţii etc. Oferta Comercială trebuie de asemenea să includă costurile aferente
serviciilor de implementare (analiză, dezvoltare, implementare, training) şi costurile de
mentenanţă post-implementare.
În paralel cu primirea ofertelor tehnice şi comerciale, managerul de proiect poate
face o analiză subiectivă a soluţiei pe baza referinţelor, experienţelor altor or ganizaţii din
acelaşi domeniu în implementarea soluţiilor e-business. În baza concluziilor stabilite
după prima sesiune de prezentare a soluţiei, a datelor furnizate în Oferta Tehnică şi
Oferta Comercială şi a bazei de date de referinţe pro şi contra, managerul de proiect poate
finaliza lista scurtă de soluţii pentru care se vor organiza prezentări suplimentare.
A doua sesiune de prezentare include numai soluţiile calificate după prima
sesiune şi presupune detalierea funcţiunilor business ale soluţiei, modul în care acesta
răspunde la cerinţele specifice ale beneficiarului, capacitatea de a se mapa pe harta de
procese a organizaţiei dar şi elementele care vor putea aduce valoare funcţiunilor actuale.
Echipa de analiză din partea beneficiarului trebuie să cuprindă pe lângă managerul de
proiect şi câte o persoană din fiecare departament funcţional al beneficiarului.
Prezentările se concentrează pe problemele punctuale ridicate de fiecar e membru al
echipei de analiză, pe simularea fluxurilor business semnificative ale activităţii
Pe coloane se completează toate soluţiile şi furnizorii analizaţi. Pentru fiecare
indicator se va specifica o notă pe o scală prefixată (0 5, 0 10) care să indice gradul
de răspuns al soluţiei la cerinţa sau obiectivul respectiv. Pentru fiecare indicator se poate
specifica un coeficient de corecţie între 0 şi 1, în funcţie de importanţa pe care
beneficiarul o acordă fiecărui obiectiv în parte. Ca o recomandare personală, se vor
acorda coeficienţi cât mai aproape de 1 pentru indicatorii aferenţi gradului de
compatibilitate al soluţiei la cerinţele business ale beneficiarului.
IndicatorCoeficientimportanţă
Soluţie1
… Soluţie
n Indicatori obiectivi
Cerinţa funcţională 1 … Cerinţa funcţională n
Capabilitatea soluţiei de a aduce valoare proceselor business curenteCerinţa tehnică 1 … Cerinţa tehnică n
Total indicatori obiectivi Indicatori subiectivi
Referinţe soluţie – ecouri din piată şi experienţeanterioareExperienţe directe legate de soluţie sau furnizor Calitatea prezentărilor Promptitudine în organizarea prezentărilor şi furnizarearăspunsurilor …
Total indicatori subiectivi Indicatori cantitativi
Preţ unitar licenţă server Preţ unitar licenţă client Preţ servicii implementare Durata implementare estimată Gar anţie soluţie şi servicii Valoare servicii de mentenanţă …
Total indicatori cantitativiTOTAL GENERAL
Tabel 8 - Model de fişă de evaluare a soluţiilor informatice
(propus de autor)
În cazul achiziţiei unui sistem nou, personalizat, alegerea soluţiei se rezumă mai
degrabă la alegerea furnizorului de soluţii. Alegerea furnizorului se poate face fie prin
2.3.3. Etapa de analiză sau proiectarea conceptuală
Dr. Raj Veeramani de la Universitatea Wisconsin Madison din Statele Unite a
propus o definiţie extrem de simplă pentru e- business: „e-business reprezintă utilizarea
infrastructurilor de comunicaţie şi a tehnologiilor asociate pentru automatizarea,
îmbunătăţirea sau redefinirea unui sistem de business, rezultând în furnizarea de servicii
calitativ superioare clienţilor şi partenerilor de afaceri” [VEERAMANI2004], definiţie
care sintetizează cele trei planuri conceptuale esenţiale în analiza şi realizarea unei afaceri
electronice:
tehnologia
funcţionalităţile business
obiectivele.
Plecând de la definiţia anterioară, proiectarea sistemelor e-business presupune
parcurgerea următoarelor faze:
identificarea tehnicilor optime de analiză business pentru identificarea şi
evaluarea zonelor cu potenţial e- business în cadrul organizaţiei beneficiare
stabilirea şi aplicarea tehnicilor de analiză a cerinţelor funcţionale şi
tehnologice ale soluţiei, identificarea zonelor de business care vor fi supuse procesului de migrare la e- business precum şi a modelelor e-business care se
vor aplica
stabilirea strategiilor economice cu privire la dezvoltarea operaţiunilor e-
business; stabilirea unor praguri economice de rentabilitate a acestor
operatiuni şi a modurilor în care organizaţia va prelua efortul de promovare al
serviciilor e-business
identificarea unui set de „use-cases”, a unor scenarii operative pe care viitorulsistem va trebui să le poata gestiona
furnizarea unui set cat mai mare de indicatori relevanţi pentru dimensiunile
viitorului sistem: număr de utilizatori şi tranzacţii estimate, durata medie
acceptată pentru derularea unei tranzacţii, tip de servicii oferite, volum
informaţii publicate pe site, volum bază de date de produse, dar şi o estimare
de buget şi resurse aferente proiectului.
Etapa de proiectare conceptuală este din punct de vedere al livrabilelor –
produselor finale rezultate cea mai importantă etapă din procesul de proiectare al unuisistem informatic în general, soldându-se cu definitivarea următoarelor:
s pecificaţiile f uncţionale ale sistemului
prima versiune a s pecificaţiilor de gestiune a riscurilor
prima versiune a testelor de acceptanţă a soluţiei – varianta sintetică a
principalelor cerinţe funcţionale pe baza cărora se va face testarea şi validarea
sistemului înaintea intrării în producţie
echipa de proiect planul de proiect.
Completarea specificaţiilor funcţionale
Documentul de s pecificaţii f uncţionale care rezultă din analiză este elementul din
referinţă de-a lungul întregului proiect; pe baza lui se realizează specificaţiile de tranziţie
şi specificaţiile tehnice, se evaluează conformitatea soluţiei finale cu cerinţele initiale;
cerinţele business stau de asemenea la baza evaluărilor de buget şi resurse necesare
implementării soluţiei. Elaborarea documentului de cerinţe şi specificaţii presupune:
descompunerea cerinţelor strategice, de ansamblu, în cerinţe funcţionale
detaliate
stabilirea modalităţilor de identificare a cerinţelor punctuale folosind diverse
metode (interviu, chestionar, brainstorming etc.) şi realizarea documentelor
necesare conducerii acestor activităţi
intervievarea experţilor în domeniul analizat şi a utilizatorilor finali din cadrul
organizaţiei în vederea obţinerii unui set cât mai mare de cerinţe punctuale,
inovatoare pentru imbunătăţirea activităţii organizaţiei
documentarea cerintelor funcţionale formulate, validarea şi aprobarea
Deoarece e- business nu înseamnă nu numai informatizare ci mai ales reorientare
şi inovare, echipa de analiză trebuie să se focalizeze în principal pe acele elemente care
pot duce la creşterea calitativă a afacerilor, la îmbunătăţirea relaţiilor cu partenerii de
afaceri şi clienţii:
automatizarea procedurilor de comandă şi livrare, includerea clienţilor şi
furnizorilor în fluxurile proprii, definirea noilor canalele de comunicare pe
care organizaţia intenţionează să le dezvolte cu aceştia
fidelizarea clienţilor, personalizarea relaţiilor cu aceştia
simplificarea fluxurilor business, scurtarea duratelor de tranzacţionare
aplatizarea organizaţiei prin orientarea sa către o structură procesuală în locul
uneia ierarhice, departamentale.
Pe lângă analiza funcţională a sistemului, tot în aceasta etapa se pun bazele
documentului de management al riscului – analiza riscurilor care pot influenţa bunul mers
al proiectului.
În cazul implementarii soluţiilor la cheie, etapa de analiză se finalizează cu
instalarea sistemului şi realizarea instruirii iniţiale a membrilor echipei de proiect.
Definitivarea echipei de proiect
După cum am aratat, etapa de analiză este una dintre cele mai complexe atât din punctul de vedere al activităţilor pe care le presupune cât şi din prisma livrabilelor,
rezultatelor sale. Unul dintre cele mai importante livrabile ale acestei etape este
definitivarea echipei de proiect:
sponsorul proiectului: persoana din top managementul beneficiarului cu
interese maxime în realizarea proiectului e-business
managerul proiectului, cu abilităţi axate de business şi conducere de proiect
unul sau mai mulţi manageri de echipă, cu abilităţi funcţionale şi tehnice
analişti, programatori, testeri, documentarişti etc.
Construcţia şi dimensiunea echipei depinde de natura şi complexitatea proiectului,
de proporţia între efortul de configurare şi cel de dezvoltare efectivă precum şi de
documentul de infrastructură a soluţiei – detalierea echipamentelor hardware şi a
platformei software de bază necesare bunei funcţionari a soluţiei
varianta finală a testelor de acceptanţă – pe baza căruia se va realiza testarea şi
validarea extensivă a soluţiei înaintea intrării în producţie
a doua versiune a s pecificaţiilor de gestiune a riscului
versiunea revăzută a planului de proiect, în funcţie de cerinţele funcţionale
definitive.
În etapa de design rolul principal îl joacă de asemenea Project Manager-ul alăturide Analistul de Sistem şi de Consultantul Tehnic al proiectului. Ei au sarcina alegerii
metodelor de proiectare, organizării şedinţelor de proiectare, întocmirii documentaţiei de
sistem.
2.3.5. Dezvoltarea, configurarea sau proiectarea tehnică a soluţiei
Întinderea în timp şi complexitatea etapei de proiectare tehnică a soluţiei depind
în primul rând de tipul soluţiei implementate – la cheie sau personalizată dar şi de
cerinţele tehnice impuse soluţiei: performanţă în operare, distribuţia teritorială a soluţiei,
accesul de la distanţă, accesul prin Internet/intranet/extranet, cerinţele de integrare cu
aplicaţiile pre-existente, cerinţele de preluare/migrare a datelor din sistemele informatice
În cazul implementarii unei soluţii la cheie, etapa de proiectare tehnică se rezumă
în principal la:
configurarea sistemului, setarea parametrilor de funcţionare optimi în
conformitate cu cerinţele business
dezvoltarea şi implementarea funcţionalităţilor extinse, dacă este cazul
realizarea aplicaţiilor sau script-urilor de migrare a datelor din sistemele pre-
existente în noua soluţie (dacă este cazul)
implementarea, instalarea efectiva a infrastructurii de comunicaţie (reţea,
email, intranet, extranet)
implementarea efectivă a politicilor de securitate proiectate în etapa de design
achiziţionarea, instalarea şi configurarea echipamentelor hardware şi
platformei software de bază (servere, staţii de lucru fixe şi mobile, sisteme de
operare şi sisteme de gestiune a bazelor de date, sisteme de acces remote etc.).
Implementarea unei soluţii personalizate presupune parcurgerea tuturor etapelor
de mai sus, completate cu etapa cea mai importantă din punctul de vedere al întinderii în
timp şi complexităţii sarcinilor – cea de dezvoltare efectivă a soluţiei – proces iterativ
format din dezvoltare (programare), integrare şi testare.
Din punctul de vedere al livrabilelor, acestea au – pentru prima dată în ciclul deviaţă al proiectului – o existenţă fizică, alta decât un set de documente: baza de date,
aplicaţiile, script-urile de migrare a datelor, reţeaua, serverele şi statiile de lucru etc.
Din punctul de vedere al managementului riscului, aceasta este etapa care poate
induce cele mai mari întârzieri în ciclul de viaţă al soluţiei datorită incorectei
dimensionări cantitative sau calitative a echipei de proiect, complexităţii efortului de
programare etc.
Dacă în etapele de analiză şi design rolul primordial este jucat de Project
Manager, în etapa de proiectare tehnică rolul principal este jucat de Team Leader-i şi de
personalul tehnic de programare şi configurare. Team Leader -ii sunt cei care coordonează
activitatea de dezvoltare şi testare şi raportează Project Manager-ului stadiul de evoluţie
al proiectului. Project Manager-ul şi analistul de sistem au în aceasta etapă un rol
Reprezintă ultima etapă înaintea lansării în producţie a soluţiei şi presupune
testarea în condiţii cât mai apropriate de cele reale a întregului sistem. Simularea operării
sistemului se face pe baza testelor de acceptanţă sintetizate în etapele de analiză şi design.
Este esenţial să se parcurgă toate use-case-urile identificate, în diverse condiţii de lucru şi
de încărcare a sistemului. Testarea sistemului se realizează pe două căi, urmărind testarea
funcţională şi tehnică a soluţiei.
Testarea funcţională are în vedere verificarea faptului că soluţia răspunde tuturor
cerinţelor funcţionale specificate. În principiu nu este recomandabil ca în aceasta etapa să
se mai aducă modificări funcţionale la nivelul soluţiei, să se schimbe cerinţele
definitivate în etapele de proiectare logică şi conceptuală. Etapa de testare trebuie să aibă
în vedere numai eliminarea eventualelor disfuncţionalităţi şi să ofere garanţia că sistemul
va funcţiona în producţie în conformitate cu cerinţele definite. Dacă totuşi există
modificări de ordin funcţional, este preferabil ca ele să se înglobeze într -o versiune
imediat următoare a soluţiei decât să se afecteze în ultimul moment varianta testată.
Lista testelor de efectuat trebuie separată în teste critice şi non-critice. Testele
critice sunt cele care pot duce, în cazul neîndeplinirii lor, la respingerea completă asistemului, parţial sau în întregime; ele se mai numesc teste de tip „go/no-go”. Testele
non-critice se refer ă la funcţionalităţi de importanţă mai redusă pentru integritatea
sistemului. Utilizatorii trebuie să se concentreze în special asupra testelor critice, luând în
considerare toate variantele posibile de operare.
Pentru fiecare funcţionalitate testată se vor emite din sistem documente
justificative, rapoarte care să reflecte rezultatele testelor. Este de dorit ca testarea să se
facă în condiţii cât mai asemănătoare celor din producţie, pe o bază de date reală, pe care
utilizatorii să o recunoască şi pe care să o înţeleagă.
În cazul soluţiilor e-business complexe care ofer ă şi funcţionalităţi de integrare cu
clienţii şi furnizorii, se recomandă alegerea unor parteneri semnificativi care să participe
la activitatea de testare. Operarea în mediul de test trebuie obligatoriu făcuta de către
utilizatorii finali ai sistemului, realizându-se deci simultan şi o primă instruire a acestora.
Nu este recomandabilă testarea sistemului de catre Project Manager, Team Leader sau
Analist, aceştia cunoscând deja sistemul şi acţionând subiectiv în operarea lui.
Testarea tehnica este specifică inginerilor de sistem sau administratorilor de
aplicaţie, care trebuie să simuleze încărcarea serverelor şi a reţelelor, să monitorizeze
parametrii de performanţă esenţiali, asigurându-se în acest fel că sistemul va funcţiona în
mediul de producţie la parametrii tehnici proiectaţi.
Etapa de testare se finalizeaza cu un proces verbal de acceptanţă semnat de
Project Manager şi de un utilizator numit din partea beneficiarului, document care
statuează faptul că soluţia este conformă cu cerinţele funcţionale specificate şi că orice
cerinţă suplimentară va face obiectul unor dezvoltări ulterioare.
În practică se observă că utilizatorii finali nu acordă acestei etape importanţa
necesară, considerând că sistemul va fi testat suficient la momentul rulării în mediul realde producţie. Aici este esenţială implicarea Project Manager -ului şi a Sponsorului
proiectului în sensibilizarea şi motivarea utilizatorilor de a efectua toate testele tehnico-
funcţionale necesare. În paralel cu testarea sistemului Project Manager-ul şi Analistul de
Sistem au responsabilitatea întocmirii Manualelor de Utilizare ale sistemului şi realizarea
sesiunilor de training cu utilizatorii finali.
Din punctul de vedere al managementului riscului, etapa de testare este deosebit
de importantă putând avea, la extrem, efect de respingere al întregului proiect.
2.3.7. Lansarea în producţie a soluţiei
Lansarea în producţie a sistemului presupune instalarea soluţiei pe toate serverele
şi staţiile de lucru şi darea efectivă în funcţiune, spre utilizare curentă a soluţiei. În
aceasta etapă cel mai important aspect este cel al alegerii aşa numitului moment „Go
Live”, momentul de ruptură între vechea infrastructură de aplicaţii şi noua soluţie e-
business (acolo unde există o infrastructur ă pre-existenta), respectiv momentul de la care
serviciul e- business devine disponibil utilizatorilor interni şi externi organizaţiei. Acest
moment nu tre buie sa coincidă cu alte activităţi critice pe care organizaţia trebuie să le
realizeze; mai ales în cazul sistemelor economico-financiare unul dintre momentele
preferate de lansare a soluţiilor este fie începutul anului fiscal sau a celui calendaristic. În
cazul soluţiilor e-business care vin în completarea unei infrastructuri ERP pre-existente
momentul lansării în producţie nu este atât de important, singura cerinţă fiind cea a
disponibilităţii fizice şi psihice a utilizatorilor de a începe operarea sistemului.
La aproximativ 1-2 luni de la lansarea în producţie a sistemului este recomandată
întocmirea unui document de încheiere a proiectului, care semnifică trecerea la o nouă
etapă din ciclul de viaţă al sistemului – cea de întreţinere şi monitorizare a lui. Tot în
aceeaşi perioadă se poate elabora şi un prim document de analiză a satisfacţiei clientului
care să reflecte gradul de încredere al utilizatorilor în noul sistem, uşurinţa în operare, în
general modul de răspuns al sistemului la cerinţele funcţionale iniţiale.
Ca şi în etapa de testare a soluţiei, rolul primordial în motivarea personalului
aparţine Project Manager -ului şi Sponsorului proiectului, care trebuie să sublinieze
importanţa momentului Go Live, să sensibilizeze utilizatorii asupra beneficiilor pe carenoul sistem le va aduce organizaţiei, personalizând acest mesaj la nivelul fiecărui tip de
utilizator în parte.
2.3.8. Monitorizarea sistemului şi îmbunătăţirea lui continuă
Etapa de monitorizare a sistemului este aparent una statică, în care se evaluează
performanţele tehnico-funcţionale ale soluţiei şi se calculează diverşi indicatori deeficienţă. În realitate însă etapa de monitorizare este una extrem de activă, repetând la
nivel micro etapele de analiză şi proiectare precedente. În general până la momentul
„aşezării” sistemului are loc o acumulare cantitativă de funcţionalităţi, urmând ca
acumularea calitativă, activităţile de descoperire şi inovare producându-se la câteva luni
de la momentul Go Live. După această perioadă de acomodare utilizatorii descoperă
valenţele sistemului, încep sa îl aprecieze la adevărata valoare şi să îl folosească în mod
inovator.
Practic etapa de funcţionare – cea mai lungă în mod normal din ciclul de viaţă al
unei soluţii – este o repetare permanentă a etapelor precedente. Utilizatorii emit o
solicitare de funcţionalitate nouă, echipa de proiect – redusă de această dată ca număr şi
competenţă – o analizează, decide dacă este oportună, dacă aduce valoare la nivelul
întregului sistem, o proiectează conceptual şi tehnic, o testează şi o dau în producţie.
„It's no longer e-business or e-commerce – it's just business and commerce”
Peter Fingar
Parcurgând lucrarea până la acest punct devine deja evident că dezvol tarea unei
afaceri electronice, impunerea ei pe piaţa economiei digitale şi menţinerea ei la cotele de
eficienţă estimate este o provocare reală.
În acest capitol autorul îşi propune să schiţeze paşii necesari transformării afacerii
tradiţionale într -o af acere electronică de succes, plecând de la cerinţele generale impuseunei afaceri electronice şi la experienţa celor mai mari jucători din domeniu.
3.1. Cerinţele soluţiilor e-business
Soluţiile e-business, ca dealtfel orice sistem informatic de management, trebuie să
asigure organizaţiei suport funcţional, decizional, strategic precum şi posibilitatea de a îşi
monitoriza performanţele, indicând în acelaşi timp şi elementele care trebuie schimbate înorganizaţie pentru creşterea eficienţei generale a acesteia.
Suport funcţional
Aceasta este cerinţa de bază a unei soluţii e- business şi presupune:
înregistrarea şi stocarea datelor referitoare la vânzări, achiziţii, investiţii,
salarii şi alte informaţii de natură contabilă precum şi procesarea acestor
înregistrări contabile şi transformarea lor în declaraţii fiscale, balanţe, jurnale,
rapoarte manageriale şi alte forme de informaţii de natură financiară
înregistrarea şi stocarea datelor referitoare la stocuri, produse în curs de
execuţie, echipamente şi activităţi de reparaţii şi întreţinere, date referitoare la
fluxul de achiziţii; procesarea acestor înregistrări operaţionale şi transformarea
În continuare vom analiza cei zece factori identificaţi din punctul de vedere al
realităţilor societăţii informaţionale din România anului 2007.
1. Suportul total al managementului de top – premiză esenţială pentru crearea
strategiei de dezvoltare şi implementare a aplicaţiilor e-business. Managementul de top
trebuie să aibă o viziune extrem de clară asupra ceea ce aşteaptă de la migrarea
companiei către e-business şi trebuie să se implice în următoarele:
numirea echipei de implementare a soluţiei informatice
transmiterea în cadrul organizaţiei a celor mai potrivite mesaje pentru
sensibilizarea angajaţilor la efortul comun de implementare
participarea activă la crearea arhitecturii, infrastructurii de business a soluţiei
prin semnalarea tipurilor de indicatori pe care doreşte să îl obţină de la
sistemul informatic
stabilirea, împreună cu echipa de implementare şi echipa de conducere a
organizaţiei a celui mai potrivit moment pentru trecerea la noul sistem
urmărirea modului de derulare a planului de implementare şi implicarea pro-
activă în soluţionarea problemelor legate de procesul de implementare.
2. Identificarea alianţelor strategice – focalizarea competenţelor proprii şiexternalizate. În numărul mare de alianţe şi parteneriate pe care o organizaţie le
întreţine, managementul trebuie să le selecteze pe acelea care pot adăuga cea mai
mare valoare proceselor business interne, atât în amonte, pe partea de furnizori, cât şi
în aval, pe partea de clienţi.
În amonte se pot identifica acei furnizori cu care se pot crea procese de tip
SCM informatizate: vizualizarea directă a stocurilor la furnizori, procese de
comandare online a produselor, modalităţi de plată online sau compensare a
datoriilor, metode de scurtare a timpilor de tranzacţionare. În aval se pot identifica
acei clienţi cu care se poate crea o relaţie de parteneriat real:
identificarea/solidificarea unor canale de distribuţie a produselor, metode prin care
distribuitorii pot crea valoare adăugată produselor/serviciilor organizaţiei, produsul
final fiind unul mult mai complex şi mai sofisticat, metode care să permită clienţilor
de data aceasta să vizualizeze stocul de produse în diversele puncte de lucru, să
comande online produsele solicitate, să fie înştiinţaţi asupra noutăţilor, promoţiilor,
metode de personalizare a procesului de vânzare, metode de marketing şi promovare
în comun a produselor şi serviciilor oferite pieţei.
Din punct de vedere informatic, aceasta componentă poate fi acoperită de un
sistem SCM pentru zona din amonte, de CRM şi ERP pentru zona din aval.
3. Branding – dezvoltarea numelui de marcă. În multe tipuri de pieţe, brand-ul
sau numele de marcă sunt elemente determinante în procesul de cumpărare; piaţa de
IT&C, piaţa de electronice/electrocasnice, cea de echipamente industriale sunt numai
câteva exemple în care majoritatea clienţilor urmăresc o anumită marcă şi sunt dispuşi
să plătească un preţ mai mare pentru ea datorită impactului psihologic pozitiv, algaranţiei şi siguranţei pe care aceasta le oferă mai a les într-o piaţă virtuală. Procesul
de creare şi dezvoltare a mărcii este unul de durată presupunând investiţii majore atât
în calitatea produselor şi serviciilor oferite, cât şi în promovarea lor corespunzătoare,
folosind cele mai potrivite canale de comunicare specifice pieţei.
În condiţiile actuale ale pieţei, în care oferta este extrem de diversificată şi
competiţia este – aşa cum am mai citat în această lucrare – „one-click-away”, una
dintre cele mai sigure metode de creare a numelui de marcă este satisfacerea clienţilor
şi obţinerea de referinţe semnificative de la unul sau doi jucători importanţi de pe
piaţă. Reuşita companiei de a satisface un client important, cu nume în piaţă, este o
garanţie că şi alţi jucători de pe piaţa respectivă vor apela la serviciile ei, în baza
bunelor referinţe obţinute.
În România secolului XXI, în care majoritatea brand-urilor solide sunt
asociate cu mărci străine, companiilor locale le este extrem de dificil să îşi creeze
propriile brand-uri. Mărcile pur româneşti sunt încă asociate cu referinţe calitative
slabe, cu preţuri scăzute, cu neîncrederea în puterea de supravieţuire pe termen lung.
Companiile româneşti sunt nevoite să identifice zone de nişă în piaţa în care să
încerce să îşi creeze şi dezvolte propriul nume de marcă, asociat atât produselor cât
mai ales serviciilor asociate care pot adăuga valoare proceselor de producţie şi
distribuţie. Analizând brand-urile româneşti cele mai cunoscute, observăm că ele au
fost create în jurul brand-urilor străine, acţionând ca simpli distribuitori ale produselor
exportate; marile companii româneşti de produse IT&C, electronice, electrocasnice,
cosmetice acţionează ca distribuitori de mărci internaţionale cunoscute, adăugându-le
valoare – acolo unde a fost posibil – prin sisteme din ce în ce mai competitive de plăţi
eşalonate, politici de preţuri up-sell şi cross-sell, promoţii, şi mai rar prin servicii
suplimentare asociate procesului de vânzare.
În opinia personală a autorului, una dintre zonele în care companiile
româneşti pot încerca dezvoltarea numelor de marcă este cea a serviciilor
personalizate, adaptate pieţei şi practicilor locale româneşti: servicii post-vânzare de
suport şi întreţinere active şi nu reactive (servicii care vin în întâmpinarea clienţilor
înainte de a fi fost solicitate de către aceştia), servicii de tranzacţionare online,
consultanţă în diverse domenii etc. E-business poate avea un rol extrem de importantîn dezvoltarea brand-urilor mai ales datorită vizibilităţii mari la costuri relativ mici pe
care Internet-ul şi metodele de comunicare online le oferă: newsletters personalizate,
bannere publicitare şi link -uri sponsorizate inserate pe site-uri cu volum mare de
accesare (gen motoare de căutare). Managerii de conţinut, managerii de marketing nu
trebuie însă să supradimensioneze canalele de comunicare oferite de Internet;
bombardamentele cu informaţie publicitară, e-mailurile nesolicitate trimise repetat
aceloraşi persoane pot avea efectul invers celui scontat, ajungând în aşa numita
categorie de mesaje „ spam”, pe care utilizatorii de Internet le rejectează.
Din punct de vedere informatic, aceasta componentă poate fi acoperită în
principal de de un sistem CRM cu o componentă puternică de informatizare a
proceselor de marketing.
4. e-Pricing – avantaj competitiv prin diferenţiere. E- business oferă şansa
identificării şi implementării unor politici de preţuri extrem de flexibile şi adaptabile
la cerinţele dinamice ale pieţei. Pe termen lung numai companiile care reuşesc să îşi
adapteze preţurile la dinamica pieţei sunt cele care reuşesc să supravieţuiească şi să
îşi păstreze un nivel constant sau în creştere al profiturilor.
Componenta informatică de bază în procesul de e-Pricing este cea de simulare
din cadrul soluţiilor ERP. Din păcate, în condiţiile actuale ale pieţei româneşti
simţit nevoia implementării unei soluţii CRM care să le permită analizarea zonelor de
piaţă cu potenţial, menţinerea unor relaţii pro-active cu clienţii şi în faza post-vânzare
este destul de mic. În timp însă, o dată cu creşterea calităţii produselor şi serviciilor
autohtone oferite, organizaţiile vor fi nevoite să aloce din ce în ce mai mult efort de timp
şi investiţional în menţinerea relaţiilor cu clienţii.
7. Marketing 1-la-1 – personalizare în marketingul de masă. E-business permite
atragerea sistematică a clienţilor într -o piaţă de masă cu ajutorul adaptării ofertei de
produse şi servicii la nevoile lor individuale. Marketingul 1-la-1 utilizează informaţiile
personale despre consumatori în beneficiul ambelor părţi.
Din punct de vedere informaţional şi informatic marketingul 1-la-1 presupune
implementarea unei soluţii de tip CRM care să acopere întregul proces de vânzare, de lafaza de pre-vânzare, vânzarea propriu-zisă şi interacţiunile post-vânzare. Soluţia CRM
trebuie pe de o parte să înmagazineze un ansamblu complex de informaţii referitoare la
client, domeniu de activitate, poziţionare în piaţă, informaţii de contact, istoricul
interacţiunilor avute, şi pe de altă parte posibilitatea de a obţine rapoarte sintetice
referitoare la tipul de clienţi la care oferta companiei are cel mai mare, respectiv cel mai
mic impact.
8. Dezvoltarea comunităţii – loializarea clienţilor. E- business oferă clienţilor şi
celor potenţiali posibilitatea de a comunica între ei, de a crea o reţea comunitară în care
să îşi împărtăşească părerile, cele mai bune practici, experienţa în relaţiile cu organizaţia
şi produsele utilizate.
9. Strategia de management a resurselor umane – motivarea personalului în
procesul de trecere la e- business. Pentru companiile tradiţionale, recrutarea şi reţinerea
personalului capabil este principalul risc în expansiunea către e-business. Încurajarea
inovaţiei personalului, motivarea sa în vederea identificării activităţilor cu potenţial
maxim în domeniul afacerilor electronice reprezintă unul din cei mai importanţi factori
companiilor în afaceri electronice de succes. La rădăcina tuturor acestor factori se află
însă nedaptarea la schimbare a organizaţiei.
Schimbările ce au loc în organizaţie o dată cu migrarea la un nou stil de afaceri
sunt de natură internă – influenţând funcţiile organizaţiei, input-urile şi output-urile
acesteia cât şi fluxul proceselor din cadrul acesteia, însuşi modul de gândire şi acţiune al
angajaţilor – şi externă, influenţând modul în care organizaţia îşi conduce procesul de
comunicare cu exteriorul. Resursele organizaţiei sunt şi ele afectate, la cele tradiţionale
adăugându-se una nouă, intangibilă, şi anume cunoaşterea [RUSU2004].
“Crearea şi implementarea unui proiect e-business este inexorabil legată de
managementul schimbării”, spune Kalakota încă din 1999, indicând faptul că succesul
unui astfel de proiect presupune tratarea tuturor elementelor legate de procesele de
învăţare şi training, cultură organizaţională, infrastructură tehnologică, modul de gândireal oamenilor. Continuând aceeaşi idee, Kalakota menţiona faptul că Internet-ul forţează
organizaţiile să lucreze direct cu clienţii şi furnizorii pentru a răspunde rapid şi inteligent
la schimbare şi la noile cerinţe ale mediului economic. E-commerce, e-business în
particular au un efect direct asupra lanţurilor fizice de valoare, asupra modului în care se
desfăşoară procesele de cumpărare şi vânzare.
În acest context, preocupările managerilor implicaţi în transformarea către e-
business trebuie să adreseze următoarele întrebări:
Care trebuie să fie poziţia companiei în relaţie cu ansamblul său de parteneri?
Care sunt schimbările de paradigmă şi comportament pe care organizaţia
trebuie să le adreseze asupra relaţiilor de afaceri, structurii interne, proceselor
de business?
Cum se poate menţine şi creşte interesul şi entuziasmul clienţilor vis-a-vis de
posibilităţile de interacţiune online cu organizaţia?
Cum trebuie construită platforma de aplicaţii şi soluţii software astfel încât să
ofere scalabilitate în timp la noile cerinţe ale pieţei?
Literatura de specialitate indică doi factori fundamentali pentru obţinerea de
performanţe în urma implementării soluţiilor e-business, şi anume condiţiile de mediu
favorabile schimbării precum şi abilitatea organizaţiei de a gestiona schimbările în aceste
condiţii [GUHA1997].
Figura 22 - Evoluţia organizaţiei către e-business
(adaptare după [GUHA1997], [ASH2003])
Din punctul de vedere al condiţiilor favorabile schimbării Guha sublinia
importanţa a cinci factori:
1. iniţiativa strategică. Schimbarea organizaţiei în sensul adoptării e-business
este o decizie strategică, trebuie susţinută de top managementul companiei şi
motivată corespunzător. Literatura de specialitate în domeniul
managementului schimbării, al reengineering-ului27 în general arată că cele
mai bune metode de influenţare în sensul schimbării sunt argumentarea
acesteia, crearea sentimentului de apartenenţă la scopul schimbării la nivelul
tututor angajaţilor şi impunerea ei pre ponderent informal, ciclic, emergent.
Aceste elemente sunt valabile şi în domeniul schimbării ce are ca scop
adoptarea procedurilor specifice e-business.
2. gradul de e-readiness al companiei din punctul de vedere al culturii
organizaţionale. Promotori ai schimbării din acest punct de vedere sunt gradul
de asumare al riscului, deschiderea către nou, existenţa unor leaderi de opiniecare pot influenţa schimbarea, încrederea şi respectul personalului faţă de
strategiile propuse de top management şi nu în ultimul rând gradul de
27 Activităţile ce definesc managementul schimbării la nivelul organizaţiilor economice şi reproiectareaafacerilor este numit Business Process Reenginerring (BPR), unii dintre cei mai importanţi autori îndomeniu fiind Michael Hammer şi James Champy ([HAMMER1993]).
confidenţialitate: asigurarea confidenţialităţii datelor într -un mediul de
tranzacţionare digital este fundamentală. Neglijarea acestor cerinţe poate duce
la respingerea sau interzicerea completă a utilizării sistemului.
aspecte legale: legislaţia în domeniul contractual, fiscal, al proprietăţii
intelectuale, drepturi civile – numai câteva dintre elementele pe care sistemul
e- business aflat în proiect trebuie să le respecte.
Încă din anii ‘80 specialiştii în informatică au realizat că schimbările pe care IT-ul
le poate aduce asupra mediului economic în general necesită creşterea gradului de
flexibilitate al organizaţiilor, flexibilitatea fiind privită din două puncte de vedere,
respectiv vulnerabilitate şi adaptabilitate; introducerea IT&C ca metodă standard de
derulare a operaţiunilor (economice, de comunicare şi colaborare) poate scădea
vulnerabilitatea organizaţiilor în faţa competiţiei şi eşecului economic, crescând în acelaşi
timp capacitatea de adaptabilitate la schimbare al organizaţiei.
3.3.2. Efectele adoptării e-business asupra scopurilor organizaţiei
Introducerea oricăror noi reguli informaţionale şi de operare are efect direct
asupra structurii organizaţiei în sine. Este deosebit de important ca toate aceste schimbărisă fie bine documentate şi fundamentate atât în ceea ce priveşte schimbarea proceselor
existente cât şi apariţia celor noi, pentru ca ele să deservească scopurilor declarate şi să
fie absorbite rapid de către organizaţie în ansamblul său.
Literatura de specialitate indică o serie de abordări ce trebuie luate în considerare
în procesul de migrare către e-business al participanţilor la pieţele economice tradiţionale
[SCARLAT2005]:
1. Teoria avantajului competitiv, din punctul de vedere al forţelor care determină
poziţia competitivă a unei companii:
rivalitatea între competitorii ce acţionează la nivelul unei anumite verticale
poziţia noilor intraţi pe piaţă, costurile de intrare pe piaţă şi modul în care
aceştia pot influenţa poziţia participanţilor existenţi
ştiinţific. Instrumentele de raportare şi analiză complexă de tipul Business Intelligence
permit luarea unor decizii mult mai bine fundamentate decât în trecut. Un alt element de
luat în considerare este acela că utilizarea tehnologiei ca fundament decizional necesită
dezvoltarea aptitudinilor şi capabilităţilor psiho-sociale, acumularea permanentă de
cunoştinţe de natură tehnică – elemente care duc la schimbarea tipologiei forţei de
muncă, cu efecte în politica de recrutare, instruire, motivare şi retenţie a angajaţilor.
Procesele economice sunt poate cel mai mult influenţate de e-business. E-
business este un sistem aducător de valoare, iar în cadrul acestui sistem organizaţiile –
clienţi, f urnizori, distribuitori, parteneri – cooperează şi se motivează reciproc. Procesele
economice de cooperare între parteneri se diferenţiază în special prin scopul declarat al
afacerii electronice şi prin direcţia pe care se concentrează: client sau furnizor . Proceseleorientate client, susţinute de operaţiuni e- business de tipul CRM, sunt influenţate din
punctul de vedere al comunicării, menţinerii unei imagini complete şi actualizate a
clienţilor, scopul lor fiind integrarea tuturor fluxurilor informaţionale în vederea
menţinerii şi extinderii bazei de clienţi. Procesele orientate furnizor, susţinute de această
dată de sistemele tip SCM şi EDI, sunt influenţate în ceea ce priveşte colaborarea din ce
în ce mai automatizată între parteneri. Referindu-ne la sistemele colaborative de tip SCM,
literatura de specialitate menţionează trei niveluri de dezvoltare şi influenţare a sistemelor
informaţionale şi decizionale:
nivelul de informare, în care sistemele informaţionale ale partenerilor nu sunt
interconectate în nici un fel, partenerii având numai posibilitatea de accesare
online a informaţiilor comerciale între ei (liste de produse, stocuri, preţuri)
nivelul de automatizare, în care sistemele informaţionale (şi implicit cele
decizionale) ale partenerilor sunt interconectate via Internet. Stocurile, cererile
de achiziţii, planurile de producţie sunt comunicate sau translatate automat
între sistemele informatice ale partenerilor
nivelul de integrare, în care partenerii au acces complet la ansamblul de
resurse comerciale ale celorlalţi prin intermediul sistemelor informatice.
Deciziile comerciale legate de achiziţii sau planificare a producţiei sunt
fundamentate prin propuneri furnizate automat de către sistemele informatice
interconectate.
Societatea, privită la nivel macro şi micro-organizaţional este influenţată de e-
business prin apariţia noilor metode de comunicare şi colaborare online între persoane,
între persoane şi organizaţii dar şi prin creşterea permanentă a accesului la cunoaştere, de
orice natură ar fi aceasta. Specialiştii au formulat un set de axiome referitoare la modul în
care tehnicile IT&C, printre care şi e-business, schimbă în timp organizaţia, din punctul
de vedere al proceselor interne şi al prezenţei în mediul extern [MALHOTRA1993].
Astfel, tehnicile, mijloacele, sistemele IT&C în general realizează:
monitorizarea şi măsurarea factorilor de mediu extern (economic, social,
cultural). Mediul extern organizaţiei este “scanat” prin mijloace IT&C , cum arfi input de informaţie de la parteneri externi sau de la clienţi, diversificarea
pieţelor şi apariţia zonelor de colaborare digitală (pieţe electronice, portaluri
de nişă), apariţia mijloacelor de plată electronică sau de marketing online,
apariţia şi comercializarea de către competiţie a produselor şi serviciilor
digitale.
translatarea informaţiei de mediu obţinută în scopuri organizaţionale. Ar fi
fără sens menţinerea informaţiei obţinute anterior într-un stadiu pasiv.Organizaţiile economice nu sunt spectatori ai mediului, ci participanţi activi la
acesta, actori. Informaţia obţinută trebuie aşadar analizată din punctul de
vedere al organizaţiei (oportunitate, necesitate, resurse implicate),
internalizată şi transformată în informaţie activă, “vie”, în interiorul acesteia.
Cu alte cuvinte, identificarea acelor elemente de noutate care pot deveni
criterii de supravieţuire în faţa competiţiei (ca de exemplu furnizarea unui
serviciu online, suplimentar faţă de modul tradiţional în care acesta era oferit)
se poate transforma rapid în chiar scop al organizaţiei.
alinierea structurii şi proceselor interne la mediul competiţional extern. IT&C
are capabilitatea influenţării dimensiunii organizaţiei, a scopurilor sale
economice, a profilului angajaţilor precum şi a poziţionării ei relativ la mediu.
creşterea nivelului de cunoştinţe, a independeţei decizionale şi sensurilor de
comunicare între angajaţi, la toate nivelurile organizaţionale. Accesul la
informaţie oferit de soluţiile de business şi sistemele de telecomunicaţii dau
posibilitatea creşterii nivelului de independenţă informaţională şi decizională
a angajaţilor de la toate nivelurile. Angajatul are acces direct la informaţia de
care are nevoie fără a o mai cere superiorului sau colegului său. Operaţionalul
îşi poate rezolva aşadar problemele de natură informaţională şi decizie tactică
fară a greva asupra timpului şi disponibilităţii eşalonului de management
imediat superior, acesta având posibilitatea de a se concentra asupra deciziilor
de natură strategică. Sensurile de comunicare se transformă, din preponderent
verticale în preponderent orizontale, laterale, între persoane situate pe aceleaşi
niveluri decizionale, aducând nodurile de decizie în chiar punctele de acţiuneoperaţională.
concentrarea asupra core business-ului şi externalizarea celorlaltor servicii şi
procese (către sistemul informatic, către alte departamente sau către parteneri
externi), elemente punctate de Peter Drucker sau Alvin Toffler încă de la
începuturile erei informatice.
diversificarea interdependeţelor şi alianţelor strategice între parteneri pentru
creşterea competenţelor interne generale; scăderea nivelului de complexitateintern prin creşterea complexităţii relaţiilor cu exteriorul; automatizarea
relaţiilor cu partenerii prin mijloace IT&C (EDI, e-business, e- procurement) şi
realizarea unei constelaţii de legături economice pe fundament electronic
pentru furnizarea către clienţi a unui serviciu complet.
Referindu-ne la organizaţie în ansamblul ei, e- business şi e-commerce
influenţează toate dimensiunile ei definitorii, dintre acestea o importanţă deosebită fiind
acordată formalizării, structurii departamentale, centralizării şi complexităţii operaţiunilor
[IIT2001].
Din punctul de vedere al formalizării trebuie analizat efectul e-business asupra
ansamblului de reguli, proceduri şi politici ce permit funcţionarea organizaţiei. Pentru a
funcţiona eficient, managementul are tendinţa de a seta un set de reguli mai mult sau mai
puţin stricte, acestea influenţând modul de comunicare în interiorul şi exteriorul
organizaţiei precum şi comportamentul general al angajaţilor, gradul lor de independeţă
decizională. Un grad ridicat de formalizare conduce evident la scăderea flexibilităţii de
ansamblu a organizaţiei, a posibilităţilor sale de acomodare la schimbare şi la dinamica
mediului extern. Organizaţiile existente deja, care îşi propun trecerea spre e-business au
deja implementat un set de reguli, de cele mai multe ori destul de stricte, nivelul de
formalizare al organizaţiilor fiind dovedit că este direct proporţional cu volumul şi
structura funcţiunilor pe care le desfăşoară. E-business va avea un efect direct asupra
acestui set de reguli, atât în sensul relaxării lor, cât şi, de cele mai multe ori, în sensul
rescrierii şi reimplementării lor complete. Pe de altă parte, organizaţiile noi, care pornesc
direct în maniera e-business au un avantaj competitiv ridicat din punctul de vedere al
formalizării, regulile fiind încă de la bun început croite a fi flexibile şi adaptabile. Din punctul de vedere al structurii departamentale, am remarcat deja de-a lungul
acestei lucrări că organizaţiile tradiţionale îşi definesc departamentele după funcţiunile pe
care le au de îndeplinit. Implementarea corectă şi eficientă a principiilor e-business va
afecta în mod radical structura organizaţională în sensul aplatizării sale şi redefinirii
funcţiunilor pe baza proceselor de bază din cadrul companiei, aliniate scopurilor sale
finale. Organizaţiile nou înfiinţate vor avea din nou un avantaj competitiv faţă de cele
tradiţionale, definind departamentele şi diviziile direct în funcţie de modul de liniarizare
al diverselor procese şi interfeţelor informaţionale necesare între ele.
Centralizarea este un alt aspect influenţat în mod direct de e-business.
Centralizarea se referă la aspectul hărţii decizionale din cadrul organizaţiei, gradul de
centralizare fiind invers proporţional cu numărul nodurilor decizionale definite.
Companiile de tipul e- business sunt prin excelenţă descentralizate, sistemele informatice
oferind în mod nativ posibilitatea creşterii număr ului de noduri decizionale, la toate
nivele operaţionale şi executive ale organizaţiei.
Complexitatea operaţiunilor este dată atât de funcţiunile economice pe care le are
de îndeplinit fiecare departament, divizie sau angajat, cât şi de gradul de implicare al
tehnologiei în realizarea acestor funcţiuni. Complexitatea este dată de diferenţele de
cunoştinţe economice şi tehnice la nivel orizontal (între angajaţi sau departamente situate
pe acelaşi nivel ierarhic) şi vertical (între niveluri ierarhice diferite). Atât timp cât e-
noile modele de afaceri – modele de tip portal, instrumente de vânzare sau
licitare online, pieţele digitale, modele de tip “dynamic pricing” induc riscuri
de natură financiară, imagine de marcă, performanţă a canalelor de distribuţie.
noile procese din cadrul organizaţiilor – adoptarea tehnicilor e-business are,
după cum am subliniat pe parcursul acestei lucrări, influenţe asupra însuşi
modului de organizare internă a companiilor, fluxurilor din cadrul acestora
sau de comunicare cu exteriorul. Orice schimbare de asemenea anvergură în
cadrul organizaţiilor comportă – cel puţin pentru o anumită perioadă de timp –
riscuri de natură comunicaţională.
noile tehnologii – necunoşterea modului de utilizare performantă a noilor
instrumente IT&C, riscuri de securitate, vulnerabilitate, scalabilitate sau grad
de disponibilitate a serviciilor online.
noile metode de abordare şi îndeplinire a cerinţelor – cerinţele clienţilor sunt
sofisticate iar toţi se aşteaptă la răspunsuri imediate, corecte şi pertinente. Cea
mai mică întârziere în livrarea serviciilor solicitate, precum şi furnizarea unui
serviciu incomplet sau nu la standardul de calitate aşteptat de client induc
riscuri competiţionale extrem de importante.
Conform Carnegie Mellon Software Engineering Institute (SEI), autoritatea ceamai respectată în domeniul evaluării şi certificării calităţii proiectelor software,
„managementul riscului este ansamblul proactiv de procese, metode şi instrumente
utilizate în luarea de decizii legate de:
evaluarea permanentă a factorilor care pot conduce la apariţia de efecte
negative în procesele business (identificarea posibilelor riscuri)
determinarea riscurilor majore, asupra cărora trebuie intervenit
implementarea strategiilor necesare remedierii efectelor negative ale
factorilor de risc.” [SEI2005]
Paradigma SEI în ceea ce priveşte managementul riscului în proiectele software,
preluată şi de programele Microsoft Solutions Framework pentru managementul riscului
(MSF Risk Management Process), se bazează pe un set de şase funcţiuni de bază:
Figura 25 - Paradigma SEI referitoare la managementul riscului în proiectele software
(conform [SEI2005])
Faza de identificare presupune localizarea zonelor cu potenţial de risc înainte ca
acesta să se manifeste. Etapa de analiză vizează transformarea riscului în informaţie
decizională, evaluarea impactului, a probabilităţii şi a momentului de producere a
evenimentului identificat. Planificarea are în vedere transformarea informaţiilor legate de
risc în acţiuni şi decizii, precum şi implementarea acestora în viaţa proiectului. Faza de
urmărire presupune monitorizarea indicatorilor de risc şi a efectelor planurilor de răspuns,
iar cea de control – procedurile de corectare a deviaţiilor de la planurile de acţiune
împotriva factorilor de risc. Comunicarea este prezentată ca o activitate continuă, vitală pentru sănătatea proiectului, atât pe orizontala şi pe verticala organizaţională a acestuia.
Thomas Stoehr [STOEHR2002] propune trei factori de succes în abordarea
proactivă a riscurilor:
1. alegerea modului de asumare şi management al riscului. Cea mai potrivită
atitudine în cadrul proiectelor e- business este aceea de evitare şi minimizare a
tuturor riscurilor posibile prin adoptarea unui comportament prudent. Soluţiilee-business – succesul sau eşecul lor – au efect direct şi imediat asupra
imaginii companiei beneficiare; este aşadar preferabilă testarea sistemului la
nivelul unei pieţe mici, de mai mică importanţă (în cazul B2C), respectiv
implicarea unui număr redus de parteneri de afaceri în lansarea proiectelor
2. înţelegerea faptului că asumarea unui anume grad de risc este inevitabil.
Important este ca fiecare tip de risc să fie identificat încă de la început şi să se
realizeze planuri de contingenţă (asumare, evitare, îndepărtare completă)
pentru fiecare dintre ele.
3. stabilirea deţinătorului riscului, pentru a avea imaginea clară asupra modului
în care riscurile potenţiale sunt monitorizare şi abordate la momentul apariţiei
lor.
Din punctul de vedere al naturii şi al zonelor în care pot apare, riscurile asociate
implementării şi funcţionării soluţiilor informatice şi preponderent a celor e-business se
pot clasifica în:
r iscuri de natură informaţională sau cognitivă
riscuri manageriale
r iscuri organizaţionale
r iscuri legate de performanţă şi tehnologie
riscuri de securitate
r iscuri juridice legate de tranzacţionare
r iscuri comerciale şi competiţionale
riscuri financiare
3.4.1. Riscuri de natură informaţională sau cognitivă
Acest tip de riscuri îşi are originile în faza de analiză a proiectului şi se referă la:
incompleta sau incorecta definire a problemelor pe care sistemul trebuie să le
rezolve. Efectele acestui tip de riscuri se pot face simţite în faza de proiectare
sau în faza de dezvoltare (acolo unde această fază se manifestă) – cazul cel maifericit, în care managerii de proiect au posibilitatea de a reveni la anumite
etape din faza de analiză şi corecta deficienţele, fără influenţe majore din
punctul de vedere al costurilor proiectului, însă cu posibile influenţe asupra
termenelor parţiale sau finale ale proiectului. Riscurile informaţionale pot
apare de asemenea în faza de testare – şi în acest caz se poate reveni la
analiză, însă costurile de revenire sunt mari atât din punc tul de vedere al
arhitecturii sistemului, cât şi din punct de vedere financiar şi al termenelor de
livrare. Cazul cel mai grav este acela în care riscurile informaţionale se
manifestă în etapa de utilizare efectivă a sistemului, cu efecte semnificative
asupra continuităţii şi bunei funcţionări a afacerii şi organizaţiei în sine . De
cele mai multe ori identificarea unei deficienţe de analiză în această fază
presupune remedierea ei în timpul funcţionării „live” a sistemului, cu
puternice perturbaţii asupra pr oceselor business din cadrul organizaţiei.
incorecta analiză a efectelor business pe care sistemul le poate produce asupra
organizaţiei. Efectele acestui tip de riscuri se fac simţite în perioada de
utilizare operativă a sistemului şi se referă la supra sau subdimensionarea
utilităţii sistemului în viaţa reală, cum ar fi: decizia de a deschide canale decomerţ de tip B2C pe o piaţă saturată sau dimpotrivă nepregătită pentru acest
tip de tranzacţii, dezvoltarea unei soluţii comerciale de tip B2B în contextul în
care lanţul de parteneri din amonte (furnizori) sau din aval (distribuitori şi
clienţi) nu dispun de astfel de sisteme şi nici nu au în plan gestionarea unor
astfel de canale sau, dimpotrivă, cazul în care piaţa a implementat deja o
infrastructură B2B însă soluţia e- business pe care organizaţia a decis să o
implementeze nu este în concordanţă tehnologică sau funcţională cu aceasta.Efectele acestui tip de risc se fac simţite preponderent pe plan financiar, iar
remedierea lor presupune fie refacerea soluţiei e- business astfel încât să fie în
concordanţă cu cerinţele pieţei, fie încercarea de sensibilizare a partenerilor de
afaceri la infrastructura de comerţ propusă de organizaţie.
un risc care de multe ori este subestimat sau chiar omis este dorinţa de a
obţine prea multe efecte de la sistem într-un timp prea scurt. Experienţa arată
că în domeniul implementării soluţiilor informatice, şi mai ales în domeniul e -
business, politica paşilor mici este cea mai indicată. Scopurile proiectului
trebuie astfel prioritizate astfel încât în prima fază să se obţină pur şi simplu
funcţionarea operaţiunilor de bază, o acumulare cantitativă a elementelor de
core business; ulterior se poate trece la funcţiuni care aduc valoare, la o
maniera „train-the-trainer ” în care expertiza este comunicată grupului de chiar un
membru al acestuia.
Un alt tip de risc organizaţional rezidă în organizarea defectuoasă a echipei de
proiect; echipa de proiect trebuie să conţină persoane din toate zonele de expertiză ale
companiei: persoane cu pregătire tehnică în domeniul e- business, cu abilităţi de analiză
business, cu expertiză în zona project management-ului, persoane din cadrul utilizatorilor
finali şi nu în ultimul rând aşa numiţii sponsori ai proiectului – persoane din cadrul
managementului de top al companiei care să aibă puterea decizională de a conduce
evoluţia proiectului spre obiectivele stabilite.
3.4.4. Riscuri legate de performanţă şi tehnologie
Se pot face resimţite încă din faza de dezvoltare (cazul cel mai fericit) dar mai
ales în faza de utilizare a sistemului, şi se referă la deciziile luate în etapa de analiză sau a
specificaţiilor relativ la infrastructura tehnologică a viitorului sistem (sistem de gestiune a
bazelor de date incapabil să suport volumul de operaţii determinat de sistemul e-business,
sistem de telecomunicaţii subdimensionat), arhitectura neprietenoasă sau lentă a site-
urilor Web implicate, selectarea unei soluţii e-business la cheie nepotrivită cerinţelor
business specifice sau cu referinţe insuficiente, insuficienta testare a aplicaţiilordezvoltate, omiterea luării în calcul a sistemelor pre-existente în cadrul companiei şi nu în
ultimul rând calitatea slabă a acestora.
Un factor de risc specific companiilor care decid să implementeze soluţii
internaţionale „la cheie” este faptul că multe dintre ele fie nu sunt traduse, fie sunt traduse
deficitar; acest lucru poate reprezenta o barieră tehnologică şi un factor de respingere al
sistemului.
Eliminarea riscurilor tehnologice se poate face printr-o analiză amănunţită a
cerinţelor noului sistem, prin identificarea şi specificarea unor cerinţe de performanţă
clare încă din faza de analiză, prin furnizarea de date exacte legate de volumul de
tranzacţii pe care sistemul trebuie să le gestioneze şi în ce interval de timp.
SEI a sistematizat şapte principii care stau la baza unui sistem realist de evaluare a
Dezvoltarea aplicaţiilor şi implementarea soluţiilor în corelaţie cu ansamblul de produse şi servicii software existente în organizaţie; gândirea soluţiei ca sistemglobal, nerestricţionat de limite tehnologice.
Identificarea în fiecare moment atât a valorii fiecărei părţi componente sau deciziiluate în cadrul soluţiei, dar şi a impactului potenţial asupra sistemului înansamblu.
Viziune
Extinderea imaginii asupra sistemului, identificarea incertitudinilor şi anticiparea posibilelor rezultate. Gestionarea resurselor proiectului cu anticiparea incertitudinilor legate de
disponibilitatea acestora pe termen lung.
Comunicare
Încurajarea schimbului de informaţii în cadrul proiectului, între toate nivelurileierarhice implicate şi utilizând toate canalele de comunicare disponibile, for maleşi informale
Considerarea tuturor părerilor individuale în egală măsură, indiferent de poziţia persoanei respective în ierarhia de proiect; aprecierea şi încurajarea opiniilor şiexperienţei individuale a fiecărui membru al echipei.
Managementintegrat
Considerarea activităţilor legate de managementul riscului ca parte integrantă aconducerii de ansamblu a proiectului
Adaptarea metodelor şi instrumentelor de management al riscului la infrastructura
proiectului şi cultura organizaţională a companiei.Continuitate Încurajarea vigilenţei continue şi a activităţilor de descoperire a potenţialilor
factori de risc în toate fazele ciclului de viaţă al proiectului.
Colaborare Construirea unei viziuni comune şi unitare asupra proiectului, bazată pe
comunicar e colectivă, scopuri comune şi implicare a tuturor membrilor echipei Concentrarea pe rezultate şi atingerea scopurilor.
Lucrul în echipă Încurajarea talentului, experienţei, cunoştintelor şi inovaţiei în vederea atingeriiscopurilor comune.
Tabel 11 - Principiile SEI de evaluare a riscurilor în domeniul soluţiilor informatice
(adaptare după [SEI2005])
3.4.5. Riscuri de securitate
Reprezintă o categorie specială a riscurilor tehnologice, specifică soluţiilor e-
business. Încă din faza de analiză managerul de proiect trebuie să identifice toţi factorii
potenţiali de risc legaţi de asigurarea protecţiei datelor şi a tranzacţiilor, confidenţialităţii
informaţiei şi accesului controlat la aceasta.
Riscurile de securitate pot fi analizate din două puncte de vedere antagoniste,
respectiv din punctul de vedere al clientului şi din cel al furnizorului de produse şi
servicii pe platformă e-business.
Astfel, din punctul de vedere al clientului se pot enumera trei tipuri de elemente
1. disponibilitatea serviciului – clientul trebuie să poată accesa serviciul online
pus la dispoziţie de furnizor în orice moment şi – preferabil – de pe orice tip
de echipament.
2. confidenţialitate – nedivulgarea informaţiilor confidenţiale furnizate de
consumator pe parcursul derulării tranzacţiei (date personale, adresă,
informaţii de natură financiară)
3. protejarea identităţii – nepublicarea datelor persoanale ale consumatorului fără
obţinerea acceptului său prealabil.
Din punctul de veder e al furnizorului, al cărui scop este în mod final obţinerea de
profit în urma tranzacţionării online, importante sunt câştigarea încrederii clienţilor prin
oferirea unui serviciu complet securizat, asigurarea integrităţii datelor furnizate de cătreconsumatori şi securizarea tranzacţiilor în întregimea lor , ţinând cont de cele patru cerinţe
Acest tip de riscuri sunt specifice oricărei operaţiuni economice, însă tranzacţiiledesfăşurate pe Internet, „în orb”, sunt supuse unor riscuri mult mai mari decât cele
directe. Reaua credinţă a consumatorului serviciului oferit, acţionarea sub falsă identitate,
utilizarea de mijloace electronice false de plată, tot ansamblul de actitivităţi frauduloase
care se pot desfăşura relativ simplu pe Internet reprezintă riscuri pe care furnizorul de
servicii comerciale pe Internet trebuie să le aibă în vedere încă din faza de analiză a
oportunităţii trecerii la e-business.
Acest subiect va fi tratat în mod extensiv în secţiunea dedicată aspectelor legale în
im plementarea şi utilizarea sistemelor e-business.
3.5. Metode de măsurare a eficienţei sistemelor e-business
Cifrele spectaculoase şi extrem de optimiste pe care organizaţii ca IDC sau
Gartner le-au publicat de-a lungul ultimilor ani referitoare la evoluţia şi potenţialulafacerilor electronice au creat un val de simpatie dar şi de îngrijorare în acelaşi timp;
simpatie datorata potenţialului estimat al pieţei şi a posibilelor profituri estimate, iar
îngrijorare deoarece organizaţiile se tem să nu piardă startul în cursa către e- business, să
nu fie depăşite de competiţie. Mirajul potenţialului şi a posibilităţilor pe care e-business
le deschide trebuie totuşi analizat din punctul de vedere al efectelor preconizate asupra
organizaţiei; indicatorii tradiţionali de analiză în domeniul sistemelor informatice sunt:
rata de recuperare a investi ţ iei, indicator cunoscut sub numele ROI – Return
on Investment
perioada de recuperare ( Payback Period )
costul de deţinere (TCO – Total Cost of Ownership)
Din punct de vedere financiar, ROI reprezintă rata efectivă a dobânzii pe care o
organizaţie o obţine în urma unei investiţii, estimată ca raport între câştigul financiar
obţinut şi volumul total al investiţiei. ROI se poate asimila cu noţiunea de dobânda, de
cost asociat unui împrumut.
Perioada de recuperare ( payback period ) se determină ca fiind intervalul de timp
în care proiectul produce un volum de venituri egal cu cel al investiţiei iniţiale. Acestindicator permite determinarea riscului financiar pe car e organizaţia şi-l asumă odată cu
decizia de a investi în proiectul respectiv.
Costul total de deţinere al sistemului (TCO) este dat de ansamblul costurilor
(directe şi indirecte) realizate cu achiziţia, implementarea şi menţinerea în funcţiune a
soluţiei informatice, atât din punct de vedere hardware cât şi software, de-a lungul
întregului ciclu de viaţă al acestuia. În general, se consideră ca făcând parte din TCO
următoarele tipuri de costuri:
componentele hardware şi software aferente investiţiei iniţiale
costul efortului de implementare al soluţiei (inclusiv costurile de training ale
utilizatorilor)
costul cu mentenanţa şi suportul hardware şi software, de-a lungul întregii
perioade de operare a soluţiei
costul tuturor operaţiunilor de îmbunătăţire funcţională (corecţii, upgrade-uri
la noi versiuni, upgrade-uri de componente) ce se manifestă de-a lungul
perioadei de operare a soluţiei.
TCO, ca şi ceilalţi indicatori menţionaţi anterior trebuie întotdeauna analizaţi în
concordanţă cu scopurile pe care organizaţia şi le-a stabilit în urma implementării soluţiei
software.
Problema majoră în calcularea acestor indicatori şi în determinarea eficienţei
soluţiei e- business implementate este însă identificarea veniturilor financiare, a
beneficiilor cuantificabile obţinute în urma soluţiei, mai ales în cazul B2B. Marea
majoritate a acestor „venituri” sunt practic imposibil de cuantificat în valori monetare,fiind defapt economii indirecte de timp, profituri obţinute ca urmare a creşterii calităţii
relaţiei cu partenerii de afaceri, a nivelului de satisfacţie şi loialitate a clienţilor, accesul
la noi pieţe şi aproprierea de noi oportunităţi, şi, de ce nu, “plăcerea de a face business”.
Din acest motiv analiza ROI în domeniul e- business trebuie îmbogăţită cu o serie
de elemente calitative – valoarea adaugată, obiectivă dar mai ales subiectivă, pe care
soluţia o aduce organizaţiei per ansamblu.
În acest sens este extrem de sugestivă declaraţia managementului organizaţiei Eastman
Chemicals care, la publicarea deciziei de orientare către e- business a afirmat: „Vom
deveni organizaţia cu care se vor face afaceri cel mai uşor în industria chimică”.
Eastman a realizat în acel moment potenţialul pe termen lung al investiţiei, imposibil de
cuantificat în valori baneşti ci în prestigiu şi în uşurarea proceselor business.
procentul de comenzi începute, ca raport între numărul de comenzi efectiv
plasate sau întrerupte în procesul de completare şi numărul de vizitatori ai
site-ului. Acest procent este de obicei foarte mic în domeniul B2C în care
vizitatorii sunt în marea lor majoritate persoane fizice interesate mai mult în
navigare, căutare şi descoperire decât în procesul de cumpărare propriu-zis –
„mostly shopping then buying”, şi mediu spre mare în domeniul B2B în care
vizitatorii sunt organizaţii efectiv interesate în achiziţia anumitor bunuri sau
servicii.
procentul de comenzi finalizate, ca raport între numărul de comenzi plasate şi
numărul de vizitatori ai site-ului. Acest raport este de obicei chiar mai
nesatisfăcător decât procentul de comenzi începute, statisticile indicând că în
jur de 50% dintre comenzi sunt abandonate înainte de finalizare.
venitul obţinut per vizitator , ca raport între veniturile totale obţinute în urma
tranzacţiilor online şi numărul de vizitatori ai site-ului
profitul brut şi net obţinut per vizitator , ca raport între profitul obţinut şi
numărul de vizitatori ai site-ului
e ficacitatea canalului de achiziţie online, ca raport între numărul total de
comenzi plasate şi costul achiziţiei unui nou vizitator al site -ului. Acest
indicator relevă efortul organizaţiei (din punctul de vedere al cheltuielilor demarketing, întreţinere şi suport al soluţiei e-business) pentru a obţine o
comandă online.
dimensiunea sau valoarea medie a tranzacţiilor online, ca raport între
valoarea totală a tranzacţiilor şi numărul de tranzacţii online finalizate. Scopul
tuturor organizaţiilor este creşterea acestui indicator, creştere care se poate
face prin tehnici de up-sell (convingerea clientului de a se orienta spre un
produs superior) sau cross-sell (convingerea clientului de a cumpara şi alte
produse din aceeaşi categorie, eventual cu acordarea de discount-uri, alte
facilităţi de plată).
procentul de loialitate al clienţilor , indicator ce poate fi estimat ca raport între
numărul de comenzi plasate de un acelaşi client şi număr ul total de clienţi.
3.6. Aspecte legale în implementarea şi utilizarea soluţiilor e-
business
Este cunoscut faptul că derularea tranzacţiilor pe Internet este un domeniu supusunor legi şi regulamente de funcţionare extrem de bine definite. Proprietatea intelectuală,
asigurarea confidenţialităţii tranzacţiilor şi a entităţilor implicate, păstrarea integrităţii
informaţiilor vehiculate, limitarea bombardamentului cu informaţie nesolicitată sunt
numai câteva aspecte ce trebuie luate în considerare la momentul deciziei implementării
şi utilizării unei soluţii de acest fel.
3.6.1. Managementul contractelor în domeniul informatic
Implementarea unei soluţii e- business reprezintă o investiţie pe termen lung cu
implicaţii deosebite pe plan financiar şi organizaţional. Indiferent de modul de
implementare ales, prin forţe proprii sau prin externalizare, acest efort trebuie controlat
printr-un cadru legislativ bine pus la punct, care să reglementeze toate aspectele
implementării şi utilizării soluţiei. Cadrul legislativ trebuie să reglementeze drepturile şi
responabilităţile fiecărei părţi implicate, să evidenţieze riscurile posibile ale
implementării şi modurile de escaladare a problemelor.
Din punctul de vedere al responsabilităţii implementării soluţiilor e-business, se
întâlnesc trei tipuri de situaţii.
Cazul externalizării complete a efortulului de implementare a soluţiei, prin
contractarea uneia sau mai multor companii specializate în furnizarea de produse şi
servicii IT&C. În acest caz contractul între beneficiar şi furnizori trebuie să specifice
toate drepturile şi responsabilităţile care decurg din această relaţie, fazele proiectului,
produsele de livrat în fiecare f ază şi termenele de livrare corespunzătoare fiecărei faze.
Furnizorii pot fi de echipamente IT&C, de servicii software (soluţii ERP/CRM/SCM la
cheie sau personalizate), de consultanţă e-business. Responsabilitatea conducerii
proiectului aparţine în cea mai mare parte furnizorilor soluţiei, dar şi beneficiarului, care
trebuie să asigure toate condiţiile interne necesare bunei desfăşurări a proiectului. Aceasta
este cea mai des întâlnită situaţie, mai ales în cazul organizaţiilor mici şi mijlocii, care nu
deţin competenţe interne în domeniul IT&C.
Cazul externalizării parţiale a efortului de implementare a soluţiei, situaţie
întâlnită în cazul organizaţiilor care dispun de un nucleu destul de puternic de competenţe
IT&C, însă aleg să implementeze o soluţie software (la cheie sau personalizată) furnizată
de o terţă parte. În acest caz efortul de implementare se transformă într -un parteneriat
activ între cele două părţi; contractul de parteneriat trebuie să se axeze cu precădere
asupra specificării responsabilităţilor fiecărei părţi, a modurilor de comunicare între
acestea, asupra produselor pe care trebuie să le livreze fiecare parte. Proiectul este condus
în comun de către o echipă mixtă formată din angajaţi ai beneficiarului şi furnizorilor.
Cazul internalizării complete a efortului de implementare a soluţiei, caz întâlnit la
organizaţiile ce dispun de competenţe puternice în domeniul IT&C; soluţia este complet proiectată, dezvoltată şi implementată de departamentul IT al beneficiarului. Experienţa
acestui tip de implementări arată că şi în acest caz este util să se realizeze un contract
intern între echipa de proiectare/implementare (privită ca furnizor) şi managementul
companiei (privit ca beneficiar), contract care să specifice finalitatea proiectului,
responsabilitatea fiecărei părţi, termenele parţiale şi finale de livrare a soluţiei. Unul
dintre riscurile majore care pot apare în acest tip de implementări este deturnarea
anumitor membrii ai echipei de implementare – care în mod normal se ocupă de buna
funcţionare a sistemelor IT interne – de la scopul proiectului, cum ar fi deservirea
clienţilor interni sau externi organizaţiei. Este o practică des întâlnită, care însă duce la
lungirea termenelor de livrare şi la scăderea calităţii produselor livrabile.
Indiferent de modul de realizare a soluţiei, prin externalizare sau internalizare,
contractul de prestare servicii şi livrare a soluţiei este supus următoarelor tipuri de riscuri:
eşuarea furnizorilor în a livra produsele şi serviciile stabilite, în a atinge
obiectivele stabilite prin contract la calitatea şi la termenele specificate
eşurarea beneficiarului în a asigura condiţiile interne necesare bunei
desfăşurări a proiectului: asigurarea condiţiilor de infrastructură IT&C
(echipamentele, servere, reţea, linii de comunicaţie necesare), de infrastructură
organizatorică şi informaţională (punerea la dispoziţia beneficiarului a
clarificarea aspectelor legate de preţuri şi tarife atât în perioada de pre-
implementare cât şi în cea de funcţionare operaţională.
3.6.2. Confidenţialitatea în domeniul e-business
În ceea ce priveşte confidenţialitatea informaţiilor gestionate în cadrul unei afaceri
electronice, literatura de specialitate identifică următoarele aspecte:
limitarea şi specificarea clară a modului de culegere, înregistrare şi utilizare a
informaţiilor private. În acest sens regulamentele internaţionale specifică obligaţia
companiilor colectoare de date să informeze consumatorii asupra datelor pe care
le colectează şi a modului în care intenţionează să le folosească , oferind metode
prin care consumatorii să poată controla modul în care informaţiile sunt utilizate
şi reutilizate.
utilizarea acestora numai în scopul în care au fost culese şi numai în aria de
cunoaştere pe care subiectul a agreat-o
securitatea datelor cu caracter personal, corecţia acestora atunci când e cazul.
În legătura cu informaţiile cu caracter privat, regulamentele internaţionale
stipulează că acestea pot fi colectate numai dacă sunt absolut necesare funcţiunilor şiactivităţilor operative ale afacerii, numai prin metode legale şi numai cu acceptul scris
(înregistrat) al persoanei în cauză.
Informaţiile private pot fi utilizate numai în scopul pentru care au fost culese,
scop care trebuie făcut cunoscut şi acceptat de către persoana în cauză. Proprietarii
bazelor de date au obligaţia să realizeze toate corecţiile necesare la nivelul informaţiilor
stocate atunci când subiectul o solicită, inclusiv eliminarea lui din baza de date.
Proprietarii bazelor de date au de asemenea obligaţia de a asigura securizarea
înregistrărilor stocate împotriva accesului neautorizat, împotriva pierderii sau furtului de
3.6.4. Menţinerea pe termen lung a informaţiei digitale
Deoarece în ultima perioadă se observă creşterea interesului faţă de arhivarea
digitală a informaţiilor şi înregistrărilor cu caracter economic în detrimentul arhivării
clasice, pe suport hârtie, se impune crearea unui cadru legislativ care să impună reguli în
ceea ce priveşte obligativitatea de a asigura toate condiţiile necesare menţinerii pe termen
lung, complet şi integral, a acestor evidenţe.
În anumite state avansate din acest punct de vedere, organizaţiile e-business au
obligaţia de a asigura stocarea în siguranţă a informaţiilor de natură comercială sau
contabilă, protecţia lor împotriva distrugerii fortuite sau intenţionate, crearea unor politici
de backup riguroase care să permită reconstituirea tuturor evidenţelor, la orice moment de
timp. În categoria arhivelor digitale nu intră numai înregistrările din bazele de date; e -
mail-urile, SMS-urile, datele comunicate prin alte mijloace IT&C şi care au valoare
comercială sau contabilă trebuie de asemenea arhivate.
Arhivarea informaţiilor presupune însă costuri mari de înregistrare şi stocare pe
suport digital, organizaţiile e- business fiind nevoite să aloce bugete substanţiale în acest
sens. Bugetele trebuie să acopere: achiziţionarea suporturilor digitale de arhivare (hard
disk-uri, CD-uri, DVD-uri, unităţi optice etc.), stabilirea unei politici periodice de
arhivare, gestionarea unor spaţii de depozitare în afara sediilor operaţionale, identificareacelor mai potrivite sisteme de căutare şi recuperare a datelor.
3.6.5. Aspecte legate de proprietatea intelectuală în domeniul e-
business
Organizaţiile care acţionează în domeniul afacerilor electronice trebuie să îşi
protejeze bazele de date, soluţiile e- business interne şi cele de interacţiune economică detip B2B sau B2C, conţinutul şi aspectul site-urilor Web împotriva copierii sau clonării
neautorizate.
Simplist vorbind, e- business trebuie să ofere vânzătorului siguranţa că produsul
său de natură intelectuală nu va fi furat, iar consumatorului – siguranţa că obţine produse
autentice. În realitate însă, copierea şi alterarea informaţiilor publicate pe Internet este
3.6.7. Aspecte juridice legate de tranzacţionarea pe Internet
Din punctul de vedere al modului „intangibil” de derulare al tranzacţiilor,
Internet-ul, relaţiile B2C/B2B pot fi surse de dispută şi litigii comerciale în special în
cazurile în care:
clientul plăteşte bunurile comandate, dar furnizorul nu i le trimite
clientul plăteşte bunurile comandate, dar furnizorul nu le trimite pe cele
comandate, sau nu în cantitatea solicitata, sau ele ajung deteriorate la
destinaţie
clientul plăteşte bunurile comandate dar banii nu ajung la furnizor în timp util
furnizorul trimite bunur ile comandate, dar clientul refuză să le plătească
f urnizorul trimite bunurile dar se dovedeşte că destinatarul nu plasase nicio
comandă.
Acestea sunt cele mai des întâlnite cazuri de litigiu atât în relaţiile B2C cat şi în
cele B2B, dar nu numai în comerţul mijlocit de IT&C. Astfel de situaţii pot apare în orice
tranzacţii comerciale în care actul de comerţ este intermediat de un terţ (fie el de exemplu
poşta) şi există legi care apără, în funcţie de context, atât clienţii cât şi furnizorii. Ce este
însă specific comerţului pe Internet este că, faţă de un magazin oarecare, clienţii şifurnizorii se pot afla în ţări diferite, iar server -ul Web se poate afla într-o a treia. În aceste
cazuri rezolvarea litigiului pleacă de la stabilirea locului şi a jurisdicţiei sub care s-a
realizat efectiv actul comercial. Majoritatea legilor în domeniul comertului electronic
statuează faptul că tranzacţiile derulate pe Internet cad sub jurisdicţia ţării din care
provine furnizorul de bunuri.
În anul 2000 Uniunea Europeană a publicat o serie de recomandări prin care se
asigur ă că, cel puţin în cadrul Uniunii, se foloseşte o infrastructură comercială comună:
termene şi condiţii – termenele şi condiţiile comerciale trebuie prezentate
utilizatorului înaintea începerii oricărei tranzacţii pe Internet.
statut egal – contractele electronice sunt egale, din punctul de vedere al
efectelor comerciale şi juridice, cu forma lor tipărită. Ele pot fi folosite în
instanţă, împreuna cu elemente electronice de autentificare (semnătură
electronică).
localizare – localizarea geografica a terţilor este independentă de localizarea
server-ului Web care găzduieşte tranzacţia.
piaţă unică – comerciantul poate oferi servicii de tranzacţionare pe Internet în
toată Uniunea Europeană, cu condiţia să respecte legile şi regulamentele
comerciale în vigoare în ţara sa de origine.
O alta categorie de litigii cauzate de comerţul electronic se referă la conţinutul sau
tipul bunurilor tranzacţionate, în special pe site-urile de licitaţii online. Internet-ul
permite practic vânzarea oricărui tip de „bunuri”, fie ele ilegale, imorale sau pur şi simplu
inexistente; cazuistica ţărilor cu experienţă în acest domeniu face referire la speţe în care
obiectul tranzacţiilor l-au constituit proprietăţi pe Lună, arme, droguri, organe umane sau
copii nenăscuţi. Accesul nelimitat al persoanelor – cu sau fără discernământ, bine sau rău
intenţionate – la acest tip de licitaţii poate conduce de asemenea la rezultate comerciale
falimentare pentru vânzătorii de bunuri, mai ales dacă aceştia nu specifică un preţ minim
de achiziţie.
În ceea ce priveşte definirea, publicarea, acceptarea şi utilizarea unui set de
standarde general valabile pentru tranzacţionarea online, de-a lungul ultimilor ani s-auremarcat o serie de încer cări, nici una însă suficient de generală pentru a fi adoptată pe
scară largă. Utilizarea unor standarde comerciale bine definite ar putea limita posibilele
fraude din sfera tranzacţionării online, asigurând în acelaşi timp şi condiţiile de securitate
de care aminteam anterior. Dificultatea definirii unor astfel de standarde rezidă însă atât
în viteza de schimbare a tehnologiilor şi mijloacelor de comunicare (viteză care nu oferă
timpul necesar elaborării unui standard) cât şi mai ales în complexitatea naturii
tranzacţiilor care ar trebui luate în considerare şi în diversitatea modului în care acestea se
derulează de la o piaţă la alta, de la o companie la alta.
Până în prezent au fost elaborate standarde legate de modul de derulare al
tranzacţiilor electronice de plată, există de asemenea standarde legate de securitatea
tranzacţiilor, de calitatea serviciilor oferite pe anumite verticale (financiar -bancar,
guvernamental, administraţie publică). Nu există însă un standard acceptat la nivelul
reglementării modului de derulare al tranzacţiilor comerciale, diversele încercări în acest
sens aparţinând în general marilor companii care un impus o anumită metodologie de
tranzacţionare cu partenerii (în special cu furnizorii de produse şi servicii).
3.6.8. Consideraţii privind legislaţia în domeniul e-business / e-
commerce în Uniunea Europeană şi în Statele Unite ale Americii
În prezent nu există un punct de vedere comun al tuturor ţărilor în ceea ce priveşte
dimensiunea cadrului legislativ necesar pentru reglementarea activităţilor şi politicilor
legate de e-commerce şi dezvoltarea infrastructurii sale specifice; Statele Unite
reglementează destul de puţin, Uniunea Europeană a dezvoltat un cadrul legislativ
complex pe termen lung, în timp ce legislaţia multor altor ţări se situează undeva la
mijloc [MĂRĂŞESCU2006].
Din cele mai multe puncte de vedere tranzacţiile e-commerce, sau privind într-un
cadru mai larg relaţiile e-business, nu sunt cu mult diferite de clauzele contractuale
întâlnite în economia fizică; ansamblul internaţional de legi şi reguli se aplică în aceeaşi
măsură atât în economia reală cât şi în cea virtuală. În cazul particular al Uniunii
Europene sau al Statelor Unite se pune însă şi problema aplicării legislaţiei unionale sau
federale în paralel cu legislaţia proprie fiecărei naţiuni sau stat. Dacă în SUA regulileadoptate la nivelul fiecărui stat au depăşit ca număr şi volum legile ratificate la nivelul
întregii federaţii, în Uniunea Europeană situaţia este inversată; principiile legislative
ado ptate la nivelul Uniunii au devansat regulile naţiunilor individuale şi se află în curs de
transpunere la nivelul ţărilor membre sau candidate.
În consecinţă lista principalelor directive identificate la nivel mondial prezentate
în continuare se apropie mai mult de abordarea Uniunii Europene decât de cea a Statelor
Unite:
asigurarea confidenţialităţii comunicaţiilor mijlocite de Internet
asigurarea procesului invers, ca de exemplu posibilitatea autorităţilor ca în
anumite cazuri să poată intercepta sau chiar bloca traficul Internet
securizarea comunicaţiilor şi tranzacţiilor desfăşurate pe Internet prin
încriptare, certificare, semnături digitale, smart card-uri sau alte metode
asigurarea accesului ieftin sau gratuit la Internet în vederea reducerii
fenomenului „digital divide” – prevedere cuprinsă în legislaţia europeană –
sau opusul, cum este cazul Chinei, care impune încă o serie de restricţii
privind accesul la Internet şi libertatea comunicaţiilor
monitorizarea modului de utilizare a informaţiilor personale divulgate în
timpul tranzacţiilor comerciale desfăşurate pe Internet
controlarea tarifelor de acces la serviciile Internet, pentru prevenirea acţiunilor
anti-trust sau de monopol
stabilirea regulilor care definesc validitatea contractelor şi semnături lor
electronice
stabilirea politicilor referitoare la transparenţa acţiunilor cu scop publicitar
stabilirea standardelor şi regulilor care guvernează comerţul la distanţă prin
Internet
stabilirea ansamblului de legi care apără proprietatea intelectuală şi stabilesc
drepturile de copyright a informaţiei vehiculate pe Internet.
Legislaţia europeană în domeniul e-business / e-commerce
În comparaţie cu legislaţia americană, regulile europene în domeniul comerţului
electronic sunt destul de complexe. Complexitatea provine în special din numărul marede naţiuni independente care formează Uniunea Europeană, din diversitatea culturală şi
legislativă a statelor membre.
» Planurile de acţiune eEurope
La începutul anului 2000, la şedinţa Consiliului Europei de la Lisabona, şefii de
state şi guverne din Grupul celor 15 au stabilit drept obiectiv major acela ca Europa să
devină „cea mai competitivă şi dinamică economie bazată pe cunoştinţe din lume ”. Ca
urmare, în Iunie 2000 a fost lansată prima versiune a Planului de Acţiune eEurope.
Initiaţiva eEurope are drept scop principal acela de a aduce online cât mai curând
fiecare cetăţean, şcoală sau organizaţie din Europa identificând o serie de obiective
servicii de tele-sănătate (e-health) – integrarea la nivel pan-European a
serviciilor de asigurare medicală, creearea de reţele de informaţii
medicale prin conectarea online a tuturor spitalelor şi laboratoarelor.
2. dezvoltarea unui mediu de afaceri electronic dinamic (e-business)
revizuirea legislaţiei curente în domeniul e-business pentru
identificarea elementelor care au condus la evoluţia relativ timidă a
acestui sector, stabilirea unei reţele europene pentru susţinerea IMM-
urilor, încurajarea sectorului privat în dezvoltarea de soluţii pentru
tranzacţionare, securizare, procurement şi plăţi online.
3. dezvoltarea unei infrastructuri informaţionale sigure
introducerea în sectorul public şi privat a unei „culturi de securitate” în
proiectarea şi implementarea produselor IT&C, examinarea
posibilităţilor de securizare a comunicaţiilor la nivelul serviciilor
publice.
4. acces lărgit la servicii broadband cu costuri minime
susţinerea dezvoltării infrastructurii de comunicaţie în zonele
defavorizate, accelerarea tranziţiei către televiziunea digitală.
5. identificarea, măsurarea şi publicarea celor mai bune practici şi experienţe în
domeniu stabilirea unei liste exhaustive de indicatori care să permită analiza,
identificarea şi diseminarea informaţiilor legate de evoluţia către
societatea informaţională.
» Directivele Uniunii Europene
Cea mai comună formă de legiferare în Uniunea Europeană este aceea prin
directive, instrucţiuni către statele membre prin care se specifică natura şi continutullegislaţiei pe care fiecare naţiune să o adopte în mod individual. Directivele indică
obiectivele pe care trebuie să le îndeplineasca fiecare stat membru, nespecificând însă şi
modul în care acestea pot fi atinse; măsurile legislative, regulile şi normele particulare
Directiva privind comerţul electronic (The E-commerce Directive) statuează
faptul că serviciile Societăţii Informaţionale (definite conform Directivei 98/48/EC) au la
bază principiile liberei mişcări a serviciilor şi a libertăţii de stabilire în Comunitate; ele
pot fi livrate oriunde în spaţiul Uniunii Europene cu condiţia să se supuna legilor statului
membru de origine. Documentul stabileşte o serie de reguli privind:
definirea locaţiei operatorilor din sfera comerţului electronic
obligaţia operatorilor de a asigura transparenţa activităţii lor
cerinţe legate de transparenţa comunicaţiilor comerciale
validitatea contractelor electronice în toate statele membre
răspunderea legală a mediatorilor de informaţii pe Internet
metode de rezolvare online a litigiilor.
Directiva acoperă toate formele de e- business, inclusiv B2C şi B2B, cu referire în
clar la ziare şi reviste online, baze de date publice, servicii profesionale online (avocaţi,
medici, contabili, agenţi real-estate etc.), servicii financiare şi de asigurari, marketing şi
publicitate online etc.
Directiva nu se aplică în cazul în care una din părţi le implicate în furnizarea sau
consumarea serviciului nu aparţine Uniunii Europene. În acest caz Directiva recomandă
aplicarea regulilor stabilite la nivel internaţional de organisme ca World TradeOrganisation (WOT), Organisation for Economic and Commercial Development (OECD)
sau United Nations Commission on International Trade Law (UNCITRAL).
Referitor la comerţul electronic ca activitate de vânzare pe Internet, Uniunea
Europeană a emis Directiva privind vânzarea la distanţă (The Distance Selling Directive)
care vine în completarea Directivei privind e-commerce şi a legilor stabilite la nivelul
fiecărui stat membru. Directiva precizează că furnizorul trebuie sa ofere consumatorului
informaţii clare şi precise cu privire la:
identitatea şi adresa furnizor ului
caracteristicile produselor comercializate şi a preţurilor acestora
costul şi durata transportului
detalii privind posibilitatea de returnare a produselor
perioada de valabilitate a ofertei sau preţului (acolo unde este cazul).
O directivă specială a fost elaborata şi în domeniul semnăturilor electronice (The
EC Framework Directive for Electronic Signatures); în esenţă aceasta statuează
valabilitatea efectelor legale ale semnăturilor electronice şi libera acţiune a autorităţilor
de certificare.
Directiva privind banii electronici (The Electronic Money Directive) stabileşte că
instituţiile abilitate pot emite bani electronici la nivelul întregii Uniuni în baza licenţei
obţinute într-o singură ţară membră.
În domeniul asigurării confidenţialităţii, Uniunea Europeană a emis Directiva pentru protejarea datelor (The Data Protection Directive) al cărei scop este sprijinirea
liberei circulaţii a informaţiilor în cadrul Uniunii cu condiţia protejării drepturilor
fundamentale şi libertăţii individului. Directiva garantează confidenţialitatea mesajelor
electronice şi interzice orice formă de interceptare a acestora; Directiva garantează faptul
că informaţiile personale pot fi colectate numai în scopuri legitime şi bine explicitate.
În ceea ce priveşte proprietatea intelectuală, UE a elaborat un set de directive
care reglementează:
protejarea legală a programelor de calculator
protejarea legală a bazelor de date
protejarea proprietăţii industriale: nume de marcă, patente, design industrial,
nume de domenii Internet etc.
drepturile legate de activităţile de închiriere sau împrumut
activitatea de difuzare prin cablu sau satelit.
Legislaţia e-business / e-commerce în Statele Unite
Încă din Iulie 1997 Congresul Statelor Unite a ratificat un set de principii de bază
pentru e-commerce cuprinse în raportul „ A Framework for Global Electronic
Commerce”. Raportul prezintă strategia administraţiei americane în ceea ce priveşte
suportul acordat afacerilor pe Internet şi creşterea încrederii consumatorilor în utilizarea
4. Situaţia actuală şi tendinţe în domeniul afacerilor electronice
218
preconizează a fi îmbunătăţite activităţile de marketing şi suport clienţi, în principal pr in
implementarea soluţiilor CRM.
Referitor la cele mai utilizate tipuri de soluţii software, studiul a reliefat că
soluţiile clasice tip ERP, SCM şi CRM sunt încă predominante (mai ales în
telecomunicaţii, industrie alimentară), aplicaţiile de tip e-procurement sau e-sales fiind
încă puţin utilizate şi în relativ puţine domenii de activitate (turism, construcţii şi
amenajări). Conform studiului, cele mai importante tendinţe remarcate în anul 2006 în
Europa au fost:
integrarea la nivel de lanţuri de achiziţie (SCM), distribuţie între parteneri
adaptarea soluţiilor e- business către organizaţiile mici şi mijlocii, prin scalarea
cerinţelor tehnice şi organizatorice la dimensiunea acestora
orientarea soluţiilor spre furnizarea de servicii de asistenţă clienţi, ca element
de avantaj competitiv deosebit
maturizarea tehnologiilor (RFID, Voice over IP, mobilitate).
Publicitatea online
Conform Business Week, încasările din publicitatea pe Internet au crescut cu 34%
în 2006. Din 2003 şi până în prezent, valoarea cifrei de afaceri realizată din publicitateaonline s-a dublat, de la 7.3 miliarde la 16.8 miliarde USD in 2006. Tot în anul 2006,
veniturile generate de aceasta industrie în ultimul trimestru, 4.8 miliarde de dolari, au
reprezentat cele mai mari încasări trimestriale din ultimii 10 ani. Companiile alocă sume
din ce în ce mai mari mediului online, în concordanţă cu tendinţa de creştere a numărului
de utilizatori care accesează acest mediu, precum şi cu cea de mărire a timpului petrecut
în faţa calculatorului, în detrimentul televizorului. Google de exemplu, unul dintre
principalii beneficiari ai publicităţii online, a câştigat 3.1 miliarde USD din publicitate
4. Situaţia actuală şi tendinţe în domeniul afacerilor electronice
219
4.2. Afacerile electronice în România
După cum am remarcat şi la începutul acestei lucrări, dezvoltarea economică a
României în ultimii 15 ani a fost una de natură cantitativă, preponderent orientată produs.În ultima perioadă însă se remarcă reorientarea proceselor de natură economică spre
acumulări de natură calitativă şi spre servicii – ca valoare adăugată produselor fizice
comercializate.
Ca şi pe plan internaţional, consumatorul român a început să îşi diversifice
nevoile şi cererile, solicitând nu numai un anume produs, ci un set de servicii asociate lui.
Oferta a devenit mult mai diversificată, numărul de companii ce acţionează într -o
anumită zonă comercială a crescut, iar nevoia acestora de a reţine clienţii pe o perioadă
cât mai lungă de timp a devenit o activitate din ce în ce mai importantă.
În acest context, serviciile pre- şi post-vânzare, consilierea în achiziţionarea unui
produs sau al altuia, asigurarea independenţei şi mobilităţii clientului în faţa procesului de
cumpărare precum şi oferirea acelor instrumente care să îi permită să acţioneze singur, de
acasă sau de la servici, de-a lungul întregului proces au devenit vectorii de diferenţiere
între diverse companii cu ofertă de produse sau servicii similare.
Iată de ce, în ultima perioadă se remarcă pe piaţa românească o preocupare extrem
de ridicată pentru soluţii care pot creşte gradul de retenţie al clienţilor, soluţii de tip Call /Contact Center, CRM, e-business, împreună cu întregul set de instrumente necesar
derulării online a proceselor de cumpărare (B2B sau B2C).
În anul 2006 cea mai mare pondere în volumul total de achiziţii de soluţii
software a avut-o zona de servicii orientate utilităţi, comunicaţii, retail, financiar -bancar
şi asigurări şi se preconizează că vor rămâne principalii investitori şi în următorii 5 ani, în
special datorită eforturilor de consolidare şi integrare a afacerilor. Experţii consideră că în
următoarea perioadă se va manifesta o creştere semnificativă şi pe zona de soluţii de tip
e-health şi e-education, mai ales datorită necesităţii de aliniere a României la
regulamentele şi legislaţia Uniunii Europene.
Conform „The European e-business Market W@tch”, situaţia României în anul
2006 este mult îmbunătăţită faţă de anii anteriori, în topul utilizării soluţiilor e-business
situându-se organizaţiile din telecomunicaţii şi turism:
4. Situaţia actuală şi tendinţe în domeniul afacerilor electronice
220
Indicator (%)Industria
alimentară Turism Construcţii Telecom
Organizaţii cu acces la Internet de bandă largă
47 63 50 81
Organizaţii ce folosesc sisteme de
achiziţii online44 51 48 71
Organizaţii ce au realizat integrareasistemelor interne cu cele ale partenerilor
13 N/A 12 N/A
Organizaţii ce folosesc sisteme de tipCRM
14 27 7 20
Organizaţii ce primesc comenzi onlinede la clienţi
26 53 25 38
Tabel 14 - Utilizarea soluţiilor e-business în România, pe domenii de activitate
(conform „The European e- business Market W@tch”, [EBUSINESSWATCH2006])
Din punctul de vedere al gradului de „e”-readiness la nivelul administraţiei
publice şi locale, un studiu elaborat de Banca Mondială ([WORLDBANK2005]) releva în
anul 2005 atingerea indexului de 0.57 (pe o scală între 0 şi 1), poziţie obţinută în special
datorită iniţiativelor de informatizare din sfera e-government.
Comerţ electronic
Comerţul electronic în România este dominat de produsele IT (peste 15%), în
condiţiile în care principalul transportator al produselor achiziţionate online rămâne Poşta
Română sau alte forme de curierat. Plata produselor achiziţionate online se face încă
preponderent la momentul livrării, cash, atât datorită faptului că puţine magazine virtuale
oferă posibilitatea efectuării plăţilor online prin card, cât şi neîncrederii românilor în
sistemele de plăţi electronice pe Internet. Pe domenii, după site-urile orientate spre
produse IT, urmează magazinele virtuale de carte, foto, produse electronice, telefonie.
Potrivit unui studiu realizat de Media Network International pe 414 site-uricomerţ electronic din România, 90% din volumul total al comerţului electronic românesc
este asigurat de numai 2% din jucători, cei mai importanţi provenind din zona IT&C –
emag.ro, bestcomputers.ro, dol.ro. Cea mai utilizată modalitate de plasare a comenzilor
online este cea prin “shopping cart”, cu un procent de 83% din cazurile analizate, urmată
de comanda prin telefon (13.2%), completarea unui formular online (10%), comanda prin
Lucrarea de faţă se axează asupra prezentării celor mai importante idei dinliteratura de specialitate reflectând stadiul actual al cunoaşterii în domeniu, completat cu
o serie de opinii şi puncte de vedere proprii referitoare la noua economie, modelele de
afaceri electronice şi impactul acestora asupra sistemelor manageriale din cadrul
organizaţiilor economice, modul de adaptare al soluţiilor informatice la noile structuri
informaţionale şi organizatorice.
Una dintre principalele direcţii de studiu şi analiză abordate de autor este aceea a
definirii afacerilor electronice şi a noii economii, a identificării elementelor cons titutive
ale acestora precum şi a acelor caracteristici care diferenţiază o afacere electronică de una
tradiţională. Aplecarea autorului asupra acestui subiect a provenit în special din
experienţa personală avută cu o serie de companii româneşti pentru care, la momentul
elaborării acestei lucrări, nu exista un set bine definit de valori şi caracteristici care pot
aduce o organizaţie în zona e-business.
La momentul începerii demersului doctoral, autorul a declarat că îşi doreşte ca
lucrarea să devină o prezentare extensivă a fenomenului e-business, nu numai din punct
de vedere teoretic, cât şi orientat spre zona practică a afacerilor, spre înţelegerea din punct de vedere managerial şi informaţional a conceptelor e-business, un instrument util
managerilor în eficientizarea şi modernizarea organizaţiilor pe care le conduc. Ideile
personale ale autorului ce adresează acest subiect se regăsesc în primul capitol al lucrăr ii,
preponderent în secţiunile 1.1.1 – Noua Economie: terminologie şi paradigme şi 1.2.2 –
Niveluri de dezvoltare a afacerilor electronice.
S ecţiunea 1.2.4 – Caracteristicile afacerilor electronice prezintă contribuţia
autorului la realizarea unei analize a afacerilor electronice din trei puncte de vedere –
conceptual, practic şi organizaţional – oferind aşadar managerilor fundamentele practice
şi teoretice necesare reengineering-ului organizaţiilor . În această secţiune autorul
punctează elementele definitorii pentru catapultarea unei afaceri tradiţionale către mediul
electronic: orientarea client şi procese a organizaţiei, deschiderea ei din punct de vedere
informaţional şi operaţional către parteneri (furnizori şi clienţi), utilizarea cu adevărat
eficientă a mijloacelor IT&C şi alinierea lor la scopurile de business ale companiei.
O altă zonă în care autorul a realizat o analiză extensivă şi adaptare a conceptelor
formulate de cercetători reputaţi în domeniu, este cel al modelelor de business ce stau la
baza afacerilor electronice. Plecând de la detalierea modelelor e-business identificate,
autorul a realizat o analiză a felului în care mijloacele IT&C influenţează şi îmbogăţesc
fiecare dintre modelele de afaceri identificate. Acest subiect este detaliat în secţiunea
1.3.1 – Fundamentele modelelor de afaceri.
În subcapitolul 1.4 dedicat comerţului electronic autorul a realizat o scurtă
evaluare a principalelor tipuri de comerţ electronic (B2C, B2B, licitaţii electronice
precum şi alte tipuri de interacţiuni non-comerciale). Desigur, acest subiect a fost detaliat
de foarte mulţi autori până în prezent, lucrarea de faţă prezentând o abordare diferită, printr-o analiză paralelă – ce este specific un anumit model de comerţ electronic faţă de
altul din punctul de vedere al modului de derulare al tranzacţiilor şi al tipurilor de
produse şi servicii comercializate; care sunt beneficiile pe care comerţul electronic le
asigură ofertanţilor şi consumatorilor, la nivel micro şi macro economic.
Unul dintre domeniile în care autorul a realizat ample analize personale este cel al
structurii afacerilor electronice ( subcapitolul 1.5) precum şi al tratării modului în care e-
business şi modelele de afaceri specifice afectează pachetul managerial specific
organizaţiilor (sistemul decizional, organizaţional, informaţional şi cel metodologic).
Capitolul 2 al lucrării – Soluţii în mediul afacerilor electronice – constituie o
sinteză a tipurilor de soluţii informatice utilizate în acest moment şi a modului în care ele
se mapează pe structura informaţională a unei afaceri electronice. Descrierea fiecărui tip
de soluţie este însoţită de idei personale referitoare la cele mai bune practici de analiză şi
implementare, idei provenite din experienţa proprie a autorului (secţiunile 2.1.1 – Analiza
soluţiilor informatice din punctul de vedere al zonelor organizaţionale cărora le sunt
destinate, 2.1.2 – Analiza soluţiilor informatice din punctul de vedere al suportului pe
Poate cel mai im portant capitol al lucrării din punctul de vedere al utilităţii
practice – Migrarea organizaţiilor către e-business – reprezintă zona în care autorul a
dorit să ofere cele mai importante contribuţii personale domeniului cercetat, descriind
suportul funcţional, decizional şi strategic pe care soluţiile informatice moderne trebuie
să le asigure organizaţiilor . În subcapitolul 3.2 – Factori pentru o soluţie e-business de
succes autorul pleacă de la cele 10 strategii de succes identificate de o serie de cercetători
din Statele Unite şi le adaptează la specificul societătii informaţionale ale României
anului 2007. Secţiunea 3.3.1 – Analiza stării actuale a organizaţiei, oportunităţilor şi
pericolelor la care se expune constituie de asemenea o sinteză a ideilor personale ale
autorului referitoare la modalitatea practică de migrare a organizaţiilor către e-business.
Un element necesar completării tabloului activităţilor ce presupun transformarea
organizaţiilor tradiţionale în afaceri electronice este cel al managementului riscurilorspecifice. Din acest punct de vedere, autorul a plecat de la tipurile de riscuri identificate
în literatura de specialitate şi a realizat o adaptare a lor la specificul e-business în
subcapitolul 3.4 – Managementul riscului.
De-a lungul perioadei de pregătire a lucrării de doctorat, autorul a elaborat o serie
de lucrări specifice domeniului abordat, publicate în reviste de specialitate sau prezentate
în cadrul diverselor evenimente ştiinţifice. Menţionăm astfel contribuţia la realizarea
lucrării „ Informatica. Societatea informaţională şi e-serviciile”, apărută în 2006 la
Editura Economică – capitolul dedicat comerţului electronic, plăţilor electronice şi
legislaţiei specifice.
Autorul a fost prezent la două ediţii ale Simpozionului Internaţional de
Informatică Economică Bucureşti, susţinând în anul 2003 lucrarea cu titlul „ Business in
the new economy”, iar în 2005 – „ E-business models for organizations”. Lucrarea
„ Modelling business processes in e-organizations” a fost susţinută la CEECBIS (Central
and East European Conference in Business Information Systems) Cluj Napoca în anul
2004.
În viitorul imediat autorul intenţionează să aprofundeze zonele de mare noutate
reprezentate de conceptele SOA – Service Oriented Architecture şi SaaS – Software as a
Service, ca standarde de dezvoltare şi livrare a serviciilor informaţionale cu valoare
adăugată în cadrul organizaţiilor de tip afacere electronică.
Afacerile electronice presupun o schimbare completă a modului în care clientul
este privit în relaţia sa cu organizaţia; cerinţele „e”-clientului sunt mai mari şi din ce în ce
mai sofisticate, iar organizaţia „e”-nabled trebuie să fie capabilă să ofere servicii de o
calitate din ce în ce mai mare unei comunităţi multinaţionale de parteneri şi clienţi. E-
business presupune extinderea graniţelor organizatorice ale companiei; o afacere
electronică este compusă din organizaţie ca atare împreună cu toti clienţii, furnizorii şi
partenerii săi. E- business înseamnă de asemenea ultra-specializarea companiei pe
procesele sale primare şi externalizarea proceselor secundare, care nu generează valoare
în mod direct ci ajută la obţinerea acesteia.
Toate aceste elemente stau la baza modelelor de business specifice noii economii,
modele ce afectează afacerea în ansamblul său din punct de vedere strategic,
organizaţional, şi tehnologic. Din punct de vedere strategic impactul este major, relevândschimbări la toate nivelurile: în structura şi modul de desfăşurare al muncii, în relaţiile
intra- şi inter -organizaţionale, în modelul de obţinere a veniturilor. Din punct de vedere
organizaţional şi social noile modele de business afectează munca, procesele şi fluxurile
de informaţii din cadrul companiei, modul în care angajaţii îşi desfăşoară activitatea de zi
cu zi şi cel în care angajatorii îşi recrutează personalul. Legislaţia şi administraţia publică
se adaptează şi ele la noile forme de afaceri dar şi la noile forme de muncă. Indivizii – fie
ei priviţi din punctul de vedere al consumatorului sau al angajatului – îşi schimbă
comportamentul adaptându-se la noul regulament economic. Din punct de vedere
tehnologic ne aflăm în faţa unui fenomen de dublă acţiune: tehnologia permite
dezvoltarea şi adoptarea pe scară largă a noilor modele de afaceri după cum modelele de
afaceri impulsionează la rândul lor inovaţia tehnologică.
Toate afacerile de succes se bazează pe una sau două funcţiuni care le diferenţiază
fată de competiţie; pe termen lung, funcţiunile de bază sunt cele care conferă afacerii un
avantaj competiţional de durată, plasându-se în sfera caracteristicilor superioare sau a
reputaţiei mărcii produselor şi serviciilor oferite, contractelor de distribuţie avantajoase,
costurilor mici de producţie, a licenţelor şi patentelor tehnologice unicat, a calităţii
angajaţilor şi echipei manageriale. Dinamica pieţei economice actuale nu permite însă
unei singure funcţiuni de bază să asigure pe termen nelimitat succesul unei afaceri.
Afacerea de succes este una agilă şi alertă care poate obţine avantaj competiţional