ManagementCultural_iekel

8/14/2019 ManagementCultural_iekel

1/37

MANAGEMENT CULTURAL

- (suport de curs) -

Asist. Univ. Paula Iekel

2006

1


2/37

CUPRINS

I. Despre management i cultur

1.1.Evoluia managementului n cultur

1.2. Relaia management-cultur

1.3. Definirea managementului cultural

1.4. Dreptul la cultur drept inalienabil al omului

1.5. Instituia de cultur

1.6. Cine sunt agenii culturali?

II. Instituiile media-difuzoare de cultur

2.1. Tipologia instituiilor media

2.2. Modul ntreprinderii media

2.3. Publicul

2.4. Climatul politic i cel juridic

III. Strategie n ntreprinderile mass media

3.1. Strategie n management

3.2. Rolul tehnologiei i efectul su

3.3. Managerul

IV. Orientarea ctre client4.1. Specificul romnesc

4.2. Ce vor clienii i cine sunt ei?

4.3. Profilul audienei

V. Gestionarea resurselor umane

5.1. Noiunea de resurse umane

5.2. Motivaia i participarea angajailor

2


3/37

5.3. Managementul participativ

VI. Marketingul i cercetarea media

VII. Reengineering- ul instituiilor media

3


4/37

CAPITOLUL I.

DESPRE MANAGEMENT I CULTUR

1.1. Evoluia managementului n cultur

Noiuni introductive

n pofida dezacordurilor ce au existat de-a lungul timpului ntre cultur i

management, ncepnd cu anii 80 literatura de specialitate abund n lucrri care scot

n relief dimensiunea economic a culturii, dar i interfaa cultural a economicului n

general i a managementului, n special. Concomitent se relev tot mai pregnant,

tendina unitilor culturale de a-i organiza activitile proprii pe baze asemntoare

cu cele din economie. Chiar dac orientarea de baz a acestor entiti vizeaz

realizarea de valori n sens cultural, n plan secund obinerea de venituri financiare i

gestionarea problematicii proprii, de exemplu, constituie preocupri pe ct de necesare

pe att de stimulative.

Prin natura lor problemele conducerii instituiilor culturale, trm de intersecie

intim a managementului i culturii, demonstreaz c aceste uniti, dincolo de

finalitile specifice, sunt n linii mari, asemenea tuturor organizaiilor. Ele au o

structur organizatoric distinct, un proces intern specific, folosete resurse proprii

i atrase (input uri) realizeaz produse i servicii culturale (outout uri) n

promovarea crora sunt ele interesate i specializate etc.

Sistemul instituional construit i dezvoltat n cultur constituie un instrument

complex, utilizat de ctre o comunitate uman dat, pentru rezolvarea unor probleme

concrete i specifice, determinate de necesitile de ordin spiritual.Aa dar unitatea cultural nu poate ignora, dect cu grave riscuri, conceptele,

paradigmele simbolice i raionamentele calitative care alctuiesc corpus-ul tiinei

managementului. ntr-o cultur organizat instituional managementul devine o cerin

funcional, o condiie indispensabil pentru ca cel sistem s poat supravieui i s

poat s funcioneze.

4


5/37

Iat astzi de ce managementul este reprezentat tot mai adesea, ca un proces

complex de pilotare a organizaiei n ansamblul su ctre o finalitate care s

minimalizeze efortul i maximizeze rezultatul.

Rolul su de vector al aciunii umane i n plan mai larg al dezvoltrii iprosperitii generale este astzi pe deplin validat i recunoscut.1

n esen managementul este conducerea tiinific n realitate ns, el nseamn

mult mai mult, i de aceea depete nelesul restrns de administrare, de

ndrumare, antrenare etc. i poate chiar suma tuturor acestor noiuni. El a devenit, i

va rmne pentru mult vreme, evenimentul esenial al istoriei omenirii2, instituia

dominat care definete reperele dezvoltrii economico - sociale viitoare.

Creterea gradului de profesionalism n conducere indiferent de cmpul socio

economic unde acesta este chemat s se manifeste, reprezint una din liniile de for

ale dezvoltrii generale, actuale.

Peter F. Drucker sublinia Managementul n forma sa actual, a aprut ntr-

adevr mai nti n marile organizaii economice. Ne-am dat ns curnd seama c

managementul este necesar n toate organizaiile moderne, indiferent dac acestea sunt

sau nu economice. De fapt, am realizat c acesta este mai necesar, cu att mai mult n

organizaiile care nu au un caracter economic, precum cele care nu urmresc profilul

financiar (aa zisul sector social, sau n instituiile de stat. Ele au nevoie de

management tocmai pentru faptul c nu sunt supuse disciplinei impuse de ctig i

pierdere.3

1.2 Relaia management cultur

Din punct de vedere social, dar i sub aspect managerial, fiecare cultur i

definete n timp, propriul su mod de structurare instituional, ea i formeaz un

ansamblu original de unelte culturale, legat ntre ele prin relaii specifice,

guvernamentale, legate ntre ele prin relaii specifice, guvernate de scopuri i principii

1 Vasile Zacheru Management i cultur, Lutera, Buc. 2002

2 Drucker, Managing for the Future, Dutton, New-York, 1992

3 Drucker, Managing the Non Profit Organization Bullerwork Heinemann, 1990

5


6/37

organizatorice proprii alctuind direcii de valoarizare4 aa cum le numete Dimitrie

Gusti.

n rndul specialitilor exist aprecierea cvasi unanim potrivit creia

managementul este, nainte de toate, o disciplin economic de sintez. Totui nultimele decenii el se angajeaz tot mai pregnant, n domenii de activitate situate

dincolo de limitele economicului. Pe acest fond este vizibil interseciunea

managementului cu fenomenul cultural fie n cadrul corporaie trannaionale

(organizaie cu profil economic ce are filiale n alte ri) adic n culturi diferite, fie n

cadrul instituiei culturale (unitate productoare de valori culturale i sau specializate

n difuzarea acestora).

Managementul instituiei culturale const n direcionarea organizaiei de profil

cultural ctre o anume finalitate producerea de valori n sens estetic, artistic, moral,

spiritual, difuzarea, promovarea acestor valori, protejarea i punerea n circulaie a

patrimoniului cultural. Astfel spus aflat n slujba ceteanului managementul se

angajeaz n domeniul unei creativiti sistematice i n atingerea unor obiective de cu

o totul alt natur, diferite de cele prezente n sfera economicului. El devine astfel un

determinant n timp ce cultura apare ca produs al aciunii.

Aflate n complementariti, o infuzie de management tiinific n cultura

organizat instituional poate induce la o serie de influene precum:

a) Creterea gradului de raionalitate a unor decizii

b) Ordonarea i disciplinarea efortului solidar

c) Asigurarea unui climat organizaional performant

d) Desctuarea forelor creatoare latente

e) Impulsionarea dezvoltrii fenomenului culturalf) Alocarea judicioas a resurselor5.

4 Gusti D. Opere, vol. III, partea I, Editura Academie Bue 1970

5 Vasile Zacheru Managementul n cultur Ed. Lutera Bucureti, 2002

6


7/37

1.3 Definirea managementului cultural

Managementul cultural, managementul artei sau al unui anumit domeniu

artistic, nu este la noi nc o disciplin tiinific de prestigiu care s contribuie ladezvoltarea i extinderea practicilor artistice i culturale. Veritabila afirmare a

domeniului n spaiul nostru abia ncepe s se impun.

Managementul cultural ca parte a culturologiei, dar i a managementului

contemporan, pleac de la premisa c discutm despre el atunci cnd avem un sistem

n interiorul cruia, printr-o activitate uman contient, putem organiza, educa, orienta

dezvoltarea spiritual. El definete spaiul, n interiorul cruia se pot realiza condiiile

creaiei culturale, i ndeosebi, artistice formele implementrii acesteia i ale receptrii

de ctre publicul larg.

Obiectul managementul cultural sau al tiinei privind organizarea activitilor

culturale, cum s-a numit nainte aceast disciplin tiinific aplicat este studiul

tuturor metodelor (formelor, modelelor) de organizare ce apar n diverse societi i n

diverse perioade istorice n interiorul manifestrilor culturale n totalitatea lor i n

unele sectoare ale culturii (teatru, cinematografie, radiodifuziune). Cum obiectivul

managementului n sfera culturii i artei este descoperirea soluiilor (a metodelor)

organizatorice corespunztoare, care n cea mai mare msur, s determine o ct mai

eficace activitate cultural n domeniul social i al economiei de pia, rezult c

aceast tiin are dou dimensiuni de baz:

a) analitic descriptiv (descrierea i cercetarea formelor i metodelor existente

de organizare)

b) de proiectare modelare (dezvoltarea i descoperirea unor noi forme imodaliti, mai adecvate de organizare)

Aceste dou dimensiuni ale managementului cultural se ntreptrund i se

completeaz.

Principalele obiective ale managementului cultural sunt urmtoarele:

conceperea sistemului vieii culturale, care pleac de la o anumit

politic cultural, modelarea organizatoric a sistemului n interiorul

unei ri sau a unei comuniti;

7


8/37

planificarea dezvoltrii culturale ce presupune stabilirea elurilor,

prioritilor i a metodelor de realizare a politicii culturale;

conceperea sistemelor de parteneriat;

realizarea infrastructurilor unor instituii de cultur, precum icoordonarea i organizarea activitilor din interiorul acestora

managementul instituiilor.

organizarea procesului de producie (managementul proiectelor a unei

opere de art, n interiorul instituiei de cultur sau independent).

organizarea procesului de difuzare a culturii.

managementul produsului

n plan general instituia formelor i metodelor de colaborare cultural

internaional.

Aceste opt obiective ale managerului n domeniul cultural presupune diverse

grade de instruire i competen ale managerului.

1.4 Dreptul la cultur drept inalienabil al omului.

Definirea dreptului la cultur ca unul dintre drepturile inalienabile ale

omului apare n cmpul refleciei teoretice abia dup cel de-al doilea rzboi mondial.

n diferitele societi lupta pentru realizarea dreptului la cultur a dobndit un cu totul

alt neles i o alt form de a lupta pentru o educaie general cultural i dreptul

elementar la educaie mai ales pentru femei n rile africane i asiatice, continund cu

cea privind crearea posibilitilor de exprimare n limba propriului grup etnic i n

graniele propriei tradiiei culturale pn la lupta pentru o liber exprimare creativ,

nengrdite de canoane, de bariere ideologice, de idei religioase. Aceasta din urm se

refer mai ales la rile nc socialiste, n care artiti au fost supui la cea mai drastic

cenzur i autocenzur. n rile vestice lupta pentru realizarea dreptului la cultur a

presupus ameliorarea presiunilor exercitate de factori economici, care mpiedicau

participarea la viaa cultural.

Dreptul la cultur, dei prevzut n Constituiile statelor i n alte documenteinternaionale precum O.N.U. n conveniile UNESCO, nu este pus n totalitate n

8


9/37

practic n nici una din rile lumi i ntotdeauna se vor gsi soluii juridice mai

adecvate i instrumente mai bune ale politici culturale prin care se vor diminua

inegalitile iar diversitile se vor aprofunda.

Politica cultural a unei ri trebuie s in cont de toate aceste aspecte ale vieiisociale i s gseasc instrumente adecvate care, prin strategii potrivite i o

implementare eficient, s asigure dreptul la cultur tuturor cetenilor.

1.5 Instituia cultural

Instituia cultural este principalul agent cultural care acioneaz n cadrul

marilor comuniti socio umane moderne, este organismul ce materializeaz forma

specific de structurare a unor raporturi sociale de factur deosebit reprezint o

entitate organizatoric relativ simpl, de regul specializat n combinarea factorilor

de producie cultural i are ca principal funcie realizarea i /sau propagarea de

bunuri i servicii (valori) destinate satisfacerii necesitilor de ordin cultural artistic.

Reperele definitorii ale unei organizaii culturale sunt:

a) grupul de oameni, mpreun cu sistemul tehnico material i cu ntreg

mecanismul de finanare

b) ansamblul scopurilor relative sau finalitatea spiritual artistic, estetic...

c) statutul juridic prin care i se stabilete rolul i cadrul esenial

prin prisma teoriilor cunoscute pn n prezent instituia de cultur ca orice organizaie

de altfel poate fi analizat n diferite variante6:

Posibil ca un sistem socio uman deschis ce se dezvolt n cadrul unui

ansamblu de relaii cu numeroase alte entiti mediul su: ealonul superior i unitilesocio- culturale cu care se afl n contact, ....., sponsori, furnizori, clieni, publicul,

mediile culturale, elitele, mass media etc. ntre organizaie i mediul su are loc un

intens i permanent schimb de oameni, idei, fonduri, bunuri materiale etc.

Dimensiunea preponderent operaional a unitii de cultur determin, nainte de toate

o conduit flexibil i adaptabil, iar n al doilea rnd, o continu preocupare pentru

6 Vasile Zacheru Management n cultur, Ed. Lutera International Bucuresti

9


10/37

autoreglare ntregului sistem n funcie de finalitatea sa principala valoarea de ordin

spiritual, estetic, artistic i circulaia acesteia n societate.

Privit ca structur organizatoric instituia de cultur prinde contur n funcie

de obiectul su de activitate i de natura proceselor sale interne. Funcionalitatea uneiinstituii de cultur este profund influenat de configuraia sa organizatoric de

relaiile stabilite ntre compartimente i nu n ultimul rnd de calitatea

managementului.

Nevoia acut de flexibilitate impune deseori proiectarea unor intervenii

organizaionale, menite s sprijine procesul intern i /sau pe cel de adaptare la mediu.

Structura organizatoric reprezint anatomia intern a unei entiti culturale,

arhitectura sa interioar i totodat unul din principalele instrumente manageriale,

menit s susin efortul convergent care vizeaz atingerea obiectivelor prestabilite.

Privit ca agent dat fiind caracterul operativ al activitilor curente, unitatea de

cultur reprezint un instrument de realizare a scopurilor social culturale care i

compun misiunea, raiunea, existenei sale. Orientat ctre o finalitate, organizaia

cultural este profund interesat n a selecta, prin forul su decizional i volitiv,

managementul, cele mai judicioase i mai adecvate mijloace pentru atingerea elurilor

sale.

Oricare agent cultural este n o invenie social care permite omului de

cultur s-i exprime vocaia i creativitatea n mod plenar, contribuind la mbogirea

patrimoniului de valori spirituale i la circulaia acestora n societate.

Scopurile instituiei de cultur sunt marcate de o bipolaritate evident. Pe de o

parte, finalitatea sa preponderent estetic, artistic, spiritual, moral etc. i pe de alt

parte aspectele de ordin material ce in de supravieuirea organizaiei ca entitate, derealizarea unor venituri de gestionarea resurselor etc. Din acest unghi organizaia de

cultur reprezint un hibrid n care se mpletesc preocuprile de ordin estetic, artistic,

spiritual etc. Cu cele de natur economic. Prin specificul su aceast simbioz solicit

un management bicefal, dominat de cele dou mari categorii de comandamente

(scopuri principale).

10


11/37

1.6 Cine sunt agenii culturali

n sens larg toate persoanele sau grupurile de persoane, fie ele oficiale sau nu,cu existena recunoscut i reale contribuii de via cultural a comunitii pot fi

considerai ageni culturali.

n sens restrns sunt ageni culturali, entiti, de regul instituionalizate

(teatre, muzee, organizaii de creatori, fundaii, asociaii culturale, televiziuni, ziare

etc.) avnd ca principal menire producerea de valori culturale difuzarea, circulaia

acestora n societate i n lume precum i protecia, finanarea i susinerea culturii.

Altfel spus agentul cultural reprezint veriga de baz a macrosistemului

cultural existent n cadrul unei entiti naional statale.

O clasificare a genilor culturali ar fi n funcie de contribuia fiecruia la

edificarea fenomenului cultural.

a) Productori de bunuri i servicii culturale (biblioteci, teatre, muzee...)

b) Consumatori de cultur (publicul, mediile culturale...)

c) Difuzorii (furnizorii) de cultur (colile, librriile, instituiile despectacol, radioul, cinematograful, televiziunea)

d) Furnizorii de fonduri pentru cultur (statul, sponsorii, organizaiile

internaionale specializate)

e) Administraiile culturale (ministerul, inspectoratul, oficiile)

f) Agenii culturali extrateritoriali (cei care promoveaz n afara spaiului

geografic specific culturii respective)

Un alt criteriu de clasificare ar fi cel n funcie de sfera cultural n care sedesfoar activitile interne ale organizaiei:

a) Cultur scris (editur, tipografie, difuzori de carte...)

b) Artele vizuale (expoziiile, galeriile de art, casele de producie

cinematografic etc.)

c) Instituiile de spectacol 8teatrul, opera, filarmonica...)

d) Agenii din sfera proteciei puneri n valoare a patrimoniului cultural

(muzee, restauratorii de opere de art).

11


12/37

Se poate spune c agenii culturali ntrunesc o serie de trsturi definitorii ca de

pild:

a) sunt profund interesai, n urma aciunilor i deciziilor lor de o finalitate

preponderent spiritual, estetic, artistic. b) sunt dependeni de calitatea i structura resurselor culturale de care

dispun.

c) au un dialog consistent cu comunitatea uman din care fac parte i cu

reprezentani ai altor culturi.

d) Sunt specializai n realizarea, promovarea i difuzarea produselor i

serviciilor culturale proprii.

CAPITOLUL II

INSTITUIILE MEDIA DIFUZOARE DE CULTUR

2.1. Tipologia instituiilor media

Instituiile mass-media pot fi clasificate dup diferite criterii:

1.1. Dup scopul activitii:

comerciale: orientate ctre obinerea de profit

- autohtone

- integrate ( n grupuri economice mai mari )

de serviciu public: non-profit subvenionate din surse precum: pri,

structuri guvernamentale, organisme de tip filantropic, organizaii, societi

civile, organizaii economice sau administrative.

II. Dup gradul de implicare politic:

neutre ( nu afieaz explicit aderarea la o anumit doctrin sau grupare

politic; sunt caracterizate prin echilibru i echidistan );

partizane ( promoveaz explicit anumite valori, partide sau persoaneafind o atitudine militant i un ton propagandistic ).

12


13/37

Instituiile de pres sunt ncadrate n dou mari tipologii n funcie de suportul

utilizat pentru transmiterea mesajului:presa scrisi audiovizualul. Presa on-

line este un al treilea tip de pres, mai puin tradiional, care i face tot mai

simit prezena n peisajul jurnalistic al zilelor noastre. Exist ziare i revistepublicate doar pe web

2.2 Mediul ntreprinderii media

Mediul (ntreprinderii) este constituit din ansamblul organizaiilor, activelor i

factorilor a cror existen ar putea influena comportamentul i performanele

ntreprinderii7.

ntreprinderea mass-media are multe trsturi comune cu ntreprinderile

economice clasice, dar, aa cum vom mai sublinia i pe parcursul lucrrii, se i

individualizeaz prin caracteristici specifice.

Asupra mass-media sesizm aciunea unor factori de natur economic,

politic, juridic, tehnologici cultural.

Dac am schia o clasificare a organizaiilor care pot influena media, acestea

ar fi : de reglementare direct(precum CNA), de reglementare indirect(Parlament),

la comanda prghiilor economice (Guvern), de breasl (SZR) i non-

guvernamentale.(Bineneles, nu am insistat asupra includerii organizaiilor menionate

n categorii mai largi.)

Teoriile asupra mediului ntreprinderii identific (i separ) micromediul i

macromediul.

Micromediul este reprezentat de participanii la mediul cel mai apropiat alntreprinderii i care afecteaz posibilitile ei de a-i deservi clienii.

Macromediul este desemnat de forele de societate cu raz mare de aciune,

care afecteaz toi participanii la micromediul ntreprinderii.

nainte de a descrie care sunt acei participani i acele fore, s analizm

cteva caracteristici definitorii ale ntreprinderii mass-media.

7 M. Marchesnay Management, Bucureti, 1997

13


14/37

Iat ce scrie David Randall (n Jurnalistul universal, Editura Polirom, Iai,

1998) despre presa scris: considerm afirmaiile lui valabile i n cazul media

electronice :

Rolul unui ziar este de a afla informaia proaspt despre chestiuni deinteres public i de a o transmite cititorilor ct mai repede i cu ct mai mult

acuratee posibil, n mod cinstit i echilibrat. Asta-i tot 8.

Mass-media lucreaz, observm noi, cu materia prim numit informaie, pe

care o prelucreaz i o vinde, cu ajutorul unor interpui, publicului. n mod cert

mass-media pot fi incluse nu doar n sectorul producie, ci i n cel al serviciilor,

pentru c multe informaii oferite de pres sunt preluate ca atare i retransmise

publicului, situaie n care mass-media dein rolul de prestatori de servicii, mai mult de

productori ai unor bunuri media.

n afar de aceast viziune tehnic asupra ntreprinderii media se pot

analiza impactul media asupra publicului, etica jurnalitilor .a.m.d. ; dar, n ceea ce ne

privete, descrierea ntreprinderii media ar trebui s porneasc tocmai de la

identificarea materiei prime cu care lucreaz i de la accepiunea public = clieni.

Exist i o alt viziune asupra produselor pe care le vnd mass-media.

Mass-media ar comercializa trei produse distincte :

a) informaia clienii sunt chiar publicul care caut sa-i satisfac o

necesitate, aceea de cunoate mediul nconjurtor.

b) distracia - clienii sunt, ca i n cazul de mai sus, publicul. Televiziunile

prin cablu vnd distracie;

c) audiena clienii sunt anuntorii. Media din categoria (a) vnd,

colateral (dar ct de important pentru ele !), timp sau spaiu celor care dorescs-i promoveze mesajele.

O astfel de clasificare ne arat c de fapt avem de-a face cu dou tipuri de

clieni: (1)publicul, care consum mesajele mass-media i justific existena celor care

se bazeaz pe receptivitatea fa de media, i (2) anuntorii. Vom ine cont de ambele

categorii.

8 David Randall Jurnalistul universal, Polirom, 1998

14


15/37

Revenind, vom detalia micromediul ntreprinderii media. Acesta se compune

din : (1) furnizorii de informaie punctul terminus este ziaristul, dar n funcie de

numeroi factori putem include n categoria furnizorilor alte media (de exemplu :

ageniile de pres), instituii guvernamentale sau neguvernamentale .a. ; (2) furnizoriide alte materii prime necesare precum RENEL, fabricile de hrtie .a. ; (3)

intermediarii furnizorii de servicii (precum desfacerea, tiprirea .a.) ; (4) publicul ;

(5) concurenii ; (6) organismele publice precum bncile, grupurile de interese,

opinia public .a.

Macromediul ntreprinderii media l constituie : (1) mediul economic ; (2)

mediul tehnic i tehnologic ; (3) mediul demografic ; (4) mediul cultural, social,

educaional ; (5) climatul politic intern i internaional ; (6) cadrul juridic.

2.3. Publicul

Miza final, esenial, ar trebui s fie publicul. Este publicul o miz? n sens

comercial, da. Un anumit medium se intereseaz de numrul de

cititori/asculttori/telespectatori/abonai, pentru a ti preul pe care s-l cear pentru

spaiul de reclam oferit. Acesta ar fi utilizarea publicului ca materie prim din care se

storc banii.

Dar ct de corecte sunt tirile pe care le primete acest public? Ct de bine

selectate sunt informaiile prezentate (tiut fiind c doar unele evenimente ncap n

ediie), astfel nct imaginea pe care publicul i-o formeaz despre mediul nconjurtor

(politic, economic, social) s fie ct mai puin distorsionat ? Mai constituie publicul o

miz, acum, privind dinspre interesele lui spre cele ale mass-media ? Nu putemrspunde la aceast ntrebare , fr a dispune de o imagine clar asupra drepturilor

publicului. i, din pcate pentru breasl, publicul este tratat ca i cum ar avea un singur

drept fundamental, acela de a consuma ceea ceoguniipresei i ofer.

S recunoatem c dintre ntrebrile fundamentale nu pot lipsi dou : (1) Cine

decide (despre)ce se scrie ? i (2) Cine culege informaiile?

Este evident, credem, c nu putem evolua n spatele acestei filosofii publicul

are dreptul la adevr fr a impune condiia unor informaii de calitate.

15


16/37

Cursul nu se refer, ns, la ziariti, ci la cei care i conduc. La directorii

canalelor de informaie n mas, la cei care decid, n ultim instan, dac i cum

iese un produs jurnalistic spre public ...

Mesajele presei pot fi considerate bunuri de larg consum. Dar, dup cum vomncerca s demonstrm, a conduce o instituie mass-media implic un efort managerial

specific, deosebit. Nu se aseamn deloc cu a conduce o ntreprindere care produce

alte bunuri de larg consum, cmi ori pantofi de sport, de exemplu.

2.4. Climatul politic i cel juridic

Starea mass-media din Romnia este profund afectat de lipsa a ceea ce am

numi o ideologie a proprietii informaiei. n statele cu tradiii democratice s-a

consolidat de mult timp convingerea ca nu Administraia este proprietara

informaiilor ; c ceteanul trebuie s aib acces la ct mai multe din informaiile

care provin din instituii bugetare ; c proprietarul informaiilor aflate temporar n

administrarea cutrui guvern este, de fapt, contribuabilul alegtor.

Aceast viziune (mai degrab politic) asupra locului i presei n societate

ntre Putere i cei condui, mijloc de rspndire a informaiilor de interes public,

tribun de la care se numesc problemele i supraveghetor al respectrii drepturilor

ceteanului a transformat presa occidental n ceea ce este. Desigur, presa distreaz,

deconecteaz, coloreaz, cu mici nimicuri, cotidianul. ns rolul cel mai important,

fundamental n rolul jurnalistic al democraiilor avansate, este acela de cini de paz.

n Romnia exist ziariti care se laud cu cteva victorii : cutare ministru i-a

ajutat s-i instaleze un post telefonic, respectiv nalt funcionar le-a facilitat obinereaunei locuine, au obinut o important sum doar pentru a opri nite dezvluiri, iar pe

dl. Y nsui l pot apela oricnd pe mobil. Semnificative victorii, ntr-adevr.

Noi considerm, studiind mediul jurnalistic, c nici nu exist, i nici nu se

poate forma o ideologie a informrii publicului n contextul actual.

n acest context s-a format ntr-un mod natural o alian ntre politic i

pres. n Romnia nu exist o lege a presei. S-a spus c aceasta ar pune clu

adversarilor puterii. Nu conteaz acum ce argumente pro i contra se invoc sau dac

16


17/37

pot fi citate exemple din ri cu pres liber. Cert este, pentru noi, c situaia mass-

media este subreglementar n Romnia (pentru c oarece reguli, exist vezi Legea

Audiovizualului sau deciziile CNA). Ar mai fi necesare cel puin o lege a accesului la

informaie, clarificarea statului jurnalistului cruia i se cere, n justiie, s-i dezvluiesursele, i nu n ultimul rnd, clarificarea statutului productorului i editorului de tiri

care considerm c ar trebui s primeasc mcar un atestat din partea breslei, innd

seama de poziia lor n lanul informaiei.

Capitolul III

STRATEGII N NTREPRINDERILE MASS MEDIA

3.1. Strategie n management

Managementul unei ntreprinderi mass-media presupune administrarea a trei

categorii distincte: a oamenilor (iar mass-media reprezint o industrie a orgoliilor i a

personalitilor, dar i a profesionalismului), a informaiei (att ca materie prim

pentru produsul pe care-l vinde industria media, ct i ca sistem nervos al instituiei n

sine) i a tehnologiei (este deja arhicunoscut faptul c procentul n care produsul

mediatic depinde de tehnologie crete continuu).

n mod, evident, cele trei categorii se ntreptrund oamenii sunt cei care vor

administra informaia, n bun msur cu ajutorul tehnologiei. Pe diferire niveluri de

conducere i n funcie de departament, managerul va administra oameni, oameni i

tehnologie, oameni i informaie, informaie i tehnologie toate combinaiile posibilefuncioneaz.

n teoria managementului, planificarea ntr-o ntreprindere se realizeaz pe trei

niveluri:

- planificarea pe termen scurt se refer la obiectivele, scopurile imediate ale

companiei;

- planificarea pe termen mediu - ine de politica ntreprinderii;

17


18/37

- planificarea pe termen lung - este rezultatul viziunii ntreprinderii (stabilit

de proprietari i adoptat de angajai).

Ultimele dou tipuri de planificare, susine teoria, compun strategia unei

ntreprinderi.n ntreprinderile de pres - att n cele romneti, ct i n cele din rile

democratice - planificarea pe termen scurt se realizeaz prin intermediul edinelor de

sumar. Fie c e vorba despre un cotidian, o revist sptmnal, un post de radio sau o

televiziune, cu toii au obligaia s-i planifice produsul pe care intenioneaz s-l

difuzeze. Altfel, nimeni n-ar mai garanta c ziarul va avea cu ce umple fiecare pagin

sau c programul de tiri va acoperi douzeci i cinci de minute, i nu cincisprezece.

Planificarea pe termen mediu - politica ntreprinderii - ine de o contiin

profesional a jurnalitilor, de un regulament instituit de ntreprindere, de un echilibru

ntre interesele patronilor i cele ale angajailor (cantitate versus calitate).

Planificarea pe termen lung - viziunea - este rezultatul contientizrii, att de

ctre proprietarii ntreprinderii mass-media, ct i de ctre jurnalitii angajai, a rolului

pe care presa l deine n mecanismul societii democratice. Bineneles, viziunea ine

de contextul n care Romnia tinde spre o societate democratic. Un rol care presupune

respect pentru public implic respect pentru o serie de valori subsecvente democraiei,

nseamn coduri etice i deontologice emise de organizaii n msur s le respecte.

O viziune managerial asupra contextului i strategiei unei instituii media

culturale (vom analiza,de exemplu n continuare o astfel de instituie - Radio Romnia

Cultural) ar putea arta astfel:

18


19/37

Pentru a proiecta o strategie de management funcional, prima etap ar fi

diagnosticarea sistemului actual, deoarece orice tratament se prescrie dup fixarea

urmi diagnostic. Analiza contextului managerial impune descrierea procesului intern

specific, stabilirea resurselor participante (inpu-urile) a activitilor specifice (procesulde conversie), a produselor rezultate (output-utile), precum i a culturii organizaionale

proprii (climatul).

Sgeile din partea superioar reprezint informaiile i influenele din mediul

instrumental, care reprezint ansamblul entitilor efective i poteniale cu care

organizaia poate stabili diverse schimburi i raporturi directe decurgnd din obiectul

su de activitate".

Ansamblul elementelor de natur politic, social, economic, juridic,

cultural, aflate n strns interdependen i acionnd n mod constant asupra

organizaiei culturale, constituie mediul societal.

Se remarc faptul ca, spre deosebire de mediul instrumental, care exercit o

aciune direct asupra instituiei, factorii mediului societal se caracterizeaz printr-o

arie mai larg de aciune, iar contactul cu organizaia cultural se realizeaz indirect

sau mediat.

Contextul managerial reprezint ansamblul factorilor endogeni i exogeni ai

unitii n cadrul creia managementul i asum responsabilitile, i autoritatea i i

execut funciile, n scopul realizrii obiectivelor specifice.

3.2. Rolul tehnologiei i efectul su

Evident, tehnologia fr om nu nseamn nimic. Dar nici omul frtehnologie, n cazul nostru. Concluzia reiese evident: rolul tehnologiei este

fundamental, esenial.

De la maina de tiprit pn la tiparul de astzi, tehnologia mass-media a

cunoscut numeroase schimbri care au afectat n mod radical domeniul. Schimbrile

continu, ba chiar ntr-un ritm mai rapid ca niciodat. O ntreprindere care i gndete

strategia n afara realitii se autocondamn la plafonare, dac nu chiar la dispariie.

19


20/37

Tehnologie competitiv, pe de o parte, i oameni n msur s o exploateze, pe

de alta: iat secretul, redus la o simpl fraz.

Secolul care se sfrete este considerat secolul vitezei. n aceeai msur

poate fi numit i secolul calculatorului dei unii ar putea afirma c este acelai lucru.Nu exist domeniu n care computerul s nu-i fi fcut simit prezena. Mass-media

nu puteau fi o excepie de la regul. De la tehnologia tipririi pn la echipamentele de

postproducie video, calculatorul intervine cu eficien, iar rolul lui crete n

importan.

n ultim, instan tehnologia reprezint un instrument, menit s faciliteze

accesul mesajul ctre public. Dar tehnologia nu funcioneaz autonom. Ea prinde via

ase citi devine eficient doar n minile celor api s o stpneasc. Pe ei se

bazeaz strategiile sntoase ale ntreprinderilor media contiente de rolul tehnologiei

n activitatea lor prezent, dar mai ales viitoare.

Strategia ntreprinderii n ceea ce privete tehnologia constituie rezultatul logic

al preocuprii pentru eficientizarea continu a procesului de producie - cu scopul

ultim de a satisface tot mai mult publicul. Dac aceast intenie nu se definete clar n

viziunea ntreprinderii, tehnologia risc s rmn un instrument lipsit de valoare i

utilitate. Iar de o anume strategie privind tehnologia nici nu se poate discuta.

De exemplu, Grupul german de pres intrat n industria media romneasc,

alturi de trustul Expresia decis s se implice pentru nceput n prile tehnice" ale

procesului de producie, i anume s se ocupe de tiprirea i distribuia ziarului

Evenimentul zilei. Asta poate nsemna, pe de o parte, c germanii nu se consider

suficient de siguri pentru a intra direct n producia jurnalistic, i, pe de alt parte, c

prile tehnice sunt cele care pot fi mbuntite n prim faz.

3.3. Managerul

Succesul afacerii i prestigiul de pia al firmei au legtur direct cu felul de

a fi al managerului, fiind consecina direct a ceea ce nelege acesta prin expresia

emblem a comunitii de afaceri.

Managerului nu i se potrivete ndemnul Cine nu risc, nu ctig!

20


21/37

Dimpotriv managerul trebuie s fie avertizat: Cine risc, pierde!, pentru c

orice risc ct de mic, poate nsemna pentru e o potenial pierdere. Iar n afaceri,

pierderile repetate pot duce la faliment.

Managerii performani tiu faptul c Cu ct riscul este mai mic cu attprofitul este mai mare.

Comunicarea riscului este o necesitate a solidarizrii echipei n btlia cu

primejdiile i include schimbul interactiv de informaii i de opinii ntre manager, care

stpnete fenomenul, ajutat de evaluatori i administratorii riscului (n cazul unei

firme mai mari), i angajai, atunci cnd managementul reuete s fac din ntreaga

echip o adevrat familie.

Salvarea managerului st n intuiia, perspicacitatea, felul cu care ntmpin

riscurile perfide provocate de concurena neloial, capabil s loveasc e la spate.9

Pe msur ce ne apropiem tot mai mult de piaa comunitar a Uniunii

Europene, de gradul de competitivitate tot mai nalt impus de procesul globalizrii de

exigenele sporite ale consumatorilor, tot mai educai, i mai bine formai, dup

modelul consumatorului european, de procesele tehnologice i de noutile introduse

n diverse domenii prin procesul creativ inovativ, etc.

Managerul unei instituii media trebuie s se implice att n activitatea de

marketing ct i n management, pentru c el nu caut doar un angajament ntr-o

instituie, el este iniiatorul ideii, el este ntreprinztorul care dorete s obin bani de

pe urma proiectului su.

El dein rspunderea maxim, pentru c managerul trebuie s aib n vedere

toate aspectele unei afaceri: conturile, angajaii, publicul.

Managerul trebuie s cunoasc i s foloseasc toate tendinele i nevoileomului contemporan pentru o reuit a activitii sale economice.

9Constantin Amariei firma i mass-media, managerul i ziaritii

21


22/37

CAPITOLUL IV

ORIENTAREA CTRE CLIENT

4.1. Specificul romnesc

Orientarea ctre client nseamn crearea acelor produse i sisteme de serviciu

conexe care s vin n ntmpinarea doleanelor, de cele mai multe ori nc

neexprimate, ale consumatorilor.

n acest domeniu clientul are o dubl reprezentare:

- de adverserii (cei care i fac publicitate prin media ) i

- audien (telespectatori) aadar pentru a te orienta ctre client se

presupune s cunoti ceea ce acesta ateapt i mai ales, ce este

important pentru el.

Din acest motiv cnd se organizeaz activitatea de producie trebuie s se in

cont de urmtorii factori de presiune care influeneaz activitatea mediatic.

1) fluxul permanent i incontrolabil al informaiei

Pentru a reduce riscurile lipsei informaiei redacia ar trebui s apeleze la

instituii specializate n difuzarea de date: biblioteci, ageni de pres, arhive, etc.

Relaia dintre difuzor (instituia mediatic) i furnizorii de informaie10 trebuie

s funcioneze foarte bine, orice decalaj de timp este dezastruos pentru prestigiul

instituiei respective.

2. universul economic unde acioneaz diveri furnizori care ofer:

- materie prim- oferte publicitare

- fonduri financiare

Uneori, furnizorii, n special cei de fonduri funciare ncearc s-i impun

punctul de vedere. Dar redaciile trebuie s in cont de preferinele publicului i de

standardele de noutate, exclusivitate i calitate. Conflictul dintre acestea face posibil

creterea numrului telespectatorilor nemulumii de promovarea unor materiale.

10 Plcint apud Marinescu - 1999

22


23/37

3. Audiena Una din metodele de analiz a audienei pentru posturile de

televiziune este aceea a scrisorilor, a email-urilor din partea publicului.

Aproape toate emisiunile au propria adres de email i un numr de

telefon, de unde productorii nregistreaz feed back-ul publicului.Posturile TV colaboreaz cu instituii specializate n msurarea audienei, se

poate msura audiena nu numai a unei anume emisiuni, sau audiena unui anume

vidioclip, sau stri.

Toate constrngerile oblig managerii s se gndeasc la supravieuirea n

mediul organizaional. Orice instituie mediatic, indiferent de natura i orientarea sa,

trebuie s i creeze un public anume, un segment int (targhet), caracterizat de un

profil specific, care l individualizeaz pe piaa audienei.

Orientarea ctre client reprezint una dintre sintagmele ce nsoesc n mod

invariabil discursurile managerilor moderni - din Statele Unite, Germania, Japonia sau

de oriunde aiurea. n rile cu economie dezvoltat, conceptul a cptat, de cteva

decenii, caracter de dogm. Daca n anii capitalismului slbatic se producea masiv

orice i principala funcie a marketingului era aceea de a repera toate caile posibile

pentru a vinde ntreaga producie, accentul s-a deplasat spre producerea exclusiv a

ceea ce s-ar putea vinde, cu alte cuvinte, spre satisfacerea nevoilor - chiar i induse -

ale potenialilor cumprtori.

Principala problem a acestui nobil principiu de sorginte managerial rezid n

faptul c valoarea lui de adevr st adesea sub semnul incertitudinii. De altfel, n

lucrarea The Dilbert Principle 11- una dintre crile de referin n domeniu pe plan

mondial, chiar dac tonul i abordarea se ndeprteaz de pretenia caracterului

tiinific - Scott Adams situeaz orientarea ctre client n rndul marilor minciuni alemanagementului", alturi de aseriuni passe-partout precum angajaii reprezint cea

mai de pre dintre resursele noastre" sau i recompensm pe cei care i asum riscuri

Poate mai acut dect oriunde, aceast stare de fapt se ntlnete i n Romnia,

n cazul valorilor general umane invocate n ultimii ani - adevr, democraie,

transparen" - unde orientarea ctre client capt cel mai adesea nuane de lozinc.

11 Scott Adams, The Dilbert Principie, Harper Business, 1996

23


24/37

4.2. Ce vor clienii, cine sunt ei?

Orientarea ctre client nseamn crearea acelor produse i sisteme de servicii

conexe care s vin n ntmpinarea doleanelor, de cele mai multe ori ncneexprimate, ale consumatorilor. Pe undeva, sintagm se apropie de formula (mult mai

cunoscut nou) Clientul nostru, stpnul nostru". Spunem pe undeva", pentru c

similitudinea este una grosier. Clientul trebuie s fie, ntr-adevr, un fel de stpn, dar

unul care primete i - mai ales - accept sfaturi de la cei care l slujesc, n interesul

ambelor pri (sau cel puin aa ar suna varianta idealist...).

S vedem atunci ce vor clienii. Folosind aceeai abordare, Scott Adams 12

susine c fiecare consumator urmrete s obin cel mai bun produs la cel mai mic

pre, de preferin gratis, dac aa ceva ar fi posibil.

Ca un fenomen singular, pe aceast piaa special din aproape toate punctele

de vedere (doar vorbim despre a patra putere n stat' , nu?) termenul de client nu are

semnificaia pe care i-o atribuim de obicei, n mod convenional.

Am fi tentai s considerm cumprtorii/cititorii de publicaii, telespectatorii i

radioasculttorii drept clienii mass-media. Ei bine, n aceast situaie particular,

termenul amintit este rezervat celor care i fac publicitate prin intermediul canalelor

media - advertiser-ii sau anuntorii. Uzual, pentru oamenii de rnd" ar fi mai nimerit

termenul de consumatori sau - cel mai des ntlnit n literatura de specialitate i firesc

de altfel - de audien sau public. (ntre aceti din urma termeni exist unele diferene.

Publicul reprezint consumatorul tipic, profilul acestuia, iar audiena - dimensiunile

masei de consumatori.)

A priori avem de-a face aadar cu dou categorii de clieni i, automat; aparedilema: ctre care dintre ei s te orientezi cu precdere ? Ale cui interese s le aperi, s

le reprezini i s le respeci ? Ce nseamn - cel puin n teorie orientarea ctre client

n cazul mass-media ?

Ca mai ntotdeauna n astfel de situaii, optimul" se afl undeva la mijloc.

Formula ideal ar fi ca personale care conduc destinele mass-media s se aplece att

spre doleanele celor care investesc sume importante n publicitate, dar i spre umilul"

12 Scott Adams, op. cit

24


25/37


26/37

Categoriile demografice dup care se mparte publicul sunt: sexul, vrst,

veniturile i educaia. Cele geografice se refer strict la ordinul de mrime al populaiei

localitii de provenien a publicului.

Una dintre mpririle uzuale ale populaiei pe grupe de vrst este urmtoarea:- sub 14 ani;

- 14-24 de ani;

- 25-34 de ani;

- 35-46 de ani;

- 47-55 de ani;

- 55-64 de ani:

- peste 64 de ani.

Exist i cazuri cnd clasificarea de mai sus se dovedete mult prea amnunit

i se stabilesc intervale de vrst mai largi: sub 24, 24-34, 34-45 - sau chiar direct 24-

45 -, peste 45.)

Fiecare grup de vrst prezint - vorbind la modul general, desigur - anumite

caracteristici bine determinate, ce in de puterea lor de cumprare, precum i de tipul

de bunuri i servicii, n privina crora au un cuvnt hotrtor. Dac clientul -companie

/agenie de publicitate - cunoate categoria de populaie creia i se adreseaz de

preferin canalul respectiv, el va decide dac merit sau nu s investeasc n

publicitate aici. Aa cum am mai afirmat, profilul audienei determin profilul

advertiser-ilor. De exemplu, o firm care produce sau comercializeaz jucrii i va

promova produsele ntr-o publicaie destinat copiilor, dar i ntr-o revist-magazin cu

public cvasi-exclusiv feminin, din intervalul 25-34 de ani, n rndul cruia poate fi

exploatat sentimentul matern.

26


27/37

CAPITOLUL V

GESTIONAREA RESURSELOR UMANE

5.1. Noiunea de resurse umane

Expresia resurse umane" s-a rspndit rapid (pornind din SUA) la nceputul

anilor '80. Ea a nlocuit n mare msur expresia funcia de personal" aprut dup

cel de-al doilea rzboi mondial, n care important se dovedise utilizarea termenului

funcie, semnificnd trecerea la un domeniu distinct, cu un rol esenial n viaa

ntreprinderii. Personalul i problemele specifice gestiunii sale dobndeau astfel

statutul de funcie a ntreprinderii, alturi de funciile comercial, financiar, tehnic.

Funcia de personal poate fi definit ca gestiune a resurselor umane de care

ntreprinderea are nevoie. Aceste resurse:

- se ctig - prin recrutare ;

- sunt plasate i ntreinute n stare de competen - prin formare, perfecio

nare, igien, securitatea muncii, medicina muncii;

- sunt asociate la proiectul ntreprinderii - de la sugestii pn la participare

efectiv;

- sunt ajustate la nevoile ntreprinderii - prin transferuri, promovri,

perfecionri, pensionri, reconversii etc.

Modalitile de aciune a serviciilor de personal variaz n funcie de natura

problemei i n funcie de epoc: autoritate, sfat, asisten, aciune prin delegaie,

ajutor, negociere.O dat cu timpul se individualizeaz patru etape n evoluia funciei de personal,

ce corespund unor politici diferite ale conducerii ntreprinderii n legtur cu

angajaii.13

Faza liberal - n secolul XIX, mecanismele de pia erau suverane. Muncii

torul i oferea fora de munc pe piaa muncii, supunnd-o legii cererii i ofertei.

13Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, 1995)

27


28/37

Salariul varia n raport cu intensitatea cererii de munc din partea ntreprinderilor i a

ofertei de lucru din partea angajailor, ajungndu-se la un salariu de echilibru. Angajaii

nu-i cunoteau toate drepturile pe care le aveau n relaia cu patronatul. Pe plan social,

muncitorilor li se recunoteau caracteristici exclusiv fiziologice, iar motivaiile erau denatur pur material.

Faza psihosocial - are ca scop elaborarea unor politici de personal care s

umanizeze munca, acordndu-se un interes aparte caracteristicilor psihologice ale

indivizilor. Faza psihosocial a debutat n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale,

cnd s-a impus datorit micrilor greviste, apatiei i ostilitii angajailor.

Etapa contractelor - a pornit de la nevoia de a ameliora climatul intern din

ntreprindere i randamentul angajailor prin reducerea surselor de conflict, ca urmare

a contractelor colective semnate cu sindicatele

Etapa de integrare - elementele sale fac parte, alturi de cele folosite n etapa

contractelor, din politicile contemporane de personal. Prin prisma managementului de

resurse umane, integrarea se definete ca totalitatea procedeelor, metodelor i

tehnicilor prin care se urmrete apropierea sau coincidena, n coninutul lor

compatibil i complementar, a intereselor individuale ale angajailor cu obiectivele

ntreprinderii. Scopul urmrit este s orienteze energiile salariailor n direcia realizrii

obiectivelor ntreprinderii, respectiv integrarea n strategia social a politicii generale a

unitii economice"

Metodele i tehnicile de integrare a salariailor n politica general a

ntreprinderii urmresc s reduc sursele de tensiune i s motiveze personalul, astfel

nct s le ofere sentimentul de apartenen la ntreprindere

Integrarea se realizeaz prin: conducerea prin obiective, acionariatulsalariailor, sisteme de cointeresare a angajailor, cercuri de calitate, identificarea unei

culturi a ntreprinderii, elaborarea unui proiect al ntreprinderii, formarea i sistemul de

promovare profesional etc.

Dac, n funciunea tradiional de personal, sarcinile constau n administrarea

personalului (ncadrare, salarizare) i aplicarea prevederilor dreptului muncii, n

managementul resurselor umane, la acestea se adaug definirea i aplicarea unei

politici sociale, o politic de relaii umane (integrare, motivare), comunicare i

28


29/37


30/37

1. Nevoile fiziologice de baz - sunt legate de supravieuirea lucrtorului

(hran, locuin etc).

2. Nevoile de securitate, siguran - au n vedere perspectiva existenei

salariatului, a siguranei locului su de munc. Atunci cnd nevoile fiziologice i celede securitate sunt satisfcute, apar alte nevoi, superioare,

3.Nevoile sociale - cerine ce in de necesitatea apartenenei la un grup social,

de recunoaterea de ctre ceilali salariai a locului pe care l ocup

individul n cadrul echipei, compartimentului, seciei etc.

4.Nevoile personale - sunt legate de consideraia acordat de ctre ceilali, de

stima i respectul atribuite lucrtorului.

5.Nevoile de autodepire, de realizare personal.

Pentru c oamenii au personaliti i expectaii diferite, sistemul motivaional ar

fiecrui individ trebuie personalizat, innd cont de existena urmtoarelor categorii:

- motivaii economice i profesionale (omul economic");

- motivaii sociale (omul social");

- motivaii legate de autorealizare (omul care se realizeaz");

- motivaii complexe (omul psihologic");

- motivaii de mobilizare, implicare (omul participativ"),

5. 3. Managementul participativ

Acest tip de management deine cheia asigurrii unor motivaii de mobilizare,

de implicare, specifice ntreprinderilor performante. Se poate considera c

managementul participativ reprezint un mod de gestiune descentralizat a uneintreprinderi, ce presupune responsabilizarea fiecrui nivel ierarhic, prestarea unei

activiti specifice de ctre fiecare salariat n condiiile existenei unei interdependene

ntre diferii lucrtori, a unor raporturi de ncredere i respect, n scopul realizrii

obiectivelor respectivei ntreprinderi"17 Participarea salariailor implic anumite msuri

i atitudini din partea conducerii ntreprinderii n privina delegrii i descentralizrii

activitilor.

17 Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic, 1995, p. 28

30


31/37

Delegarea presupune lrgirea responsabilitilor angajailor subordonai prin

ncredinarea unor competene n luarea anumitor iniiative. Decizia se ia ns la

nivelurile ierarhice superioare. Din acest motiv, delegarea nu aduce cu sine modificri

structurale importante, dar motiveaz personalul n implicarea sa pentru atingerea unorobiective.

Descentralizarea presupune creterea autonomiei unitilor componente secii,

ateliere, compartimente de lucru. Din aceast cauz, apare necesitatea efecturii unor

schimbri structurale astfel nct s mreasc gradul de participare a salariailor la

luarea deciziilor.

CAPITOLUL VI

MARKETINGUL I CERCETAREA MEDIA

Managerii din mass-media trebuie s i cunoasc clienii (cititorii, asculttorii

i privitorii; cumprtorii de spaiu sau timp publicitar (advertiserii)) fapt care ofer

ntietate cercetrii i marketingului. Astfel se pot identifica tipologiile preferate i

adecvate de: tiri, articole, campanii publicitare.

Marketing-ul este procesul prin care se planific i se stabilesc conccepte,

preul, modul de promovare i distribuie a ideilor, bunurilor i serviciilor care s

creeze schimburi care satisfac obiectivele organizaionale i individuale.

Prin cercetare este stabilit conceptul de marketing (descoperirea dorina

consumatorilor i modul n care compania caut s satisfac aceste dorine mai bine

dect concurena). Poziionarea produsului este considerat cea mai importantoperaiune pentru satisfacerea unui client.

Pentru a putea lua o decizie adecvat ar trebui culese urmtoarele dale:

mrimea i structura pieei vizate;

tendinele de evoluie ale pieei;

cerinele clienilor;

gradul n care furnizorii reuesc s rspund cerinelor clici

(satisfacia clientului);

31


32/37

activitatea furnizorilor concureni (Hart, 1998: 33).

Cercetarea de pia

Cercetarea de pia trebuie s ofere informaie de cea mai bun calitate pentru

aceasta planificarea ei trebuie realizat cu mare atenie: stabilirea obiectivelor cercetrii - cercetarea i poate propune

s rspund la o ntrebare specific: De ce cumpr oamenii un produs? poate s

defineasc o problem: design-ul ziarului;

revizuirea secundar a cercetrii colectarea tuturor informaiilor

care exist pn la acea dat i care au legtur cu cercetarea;

design-ul primar - elaborarea planului studiului care este stabilit pe baza

ntrebrilor cercetrii;

procedura colectrii de date stabilirea ntrebrilor specifice la

care trebuie s se rspund i crearea unui plan de colectare a dalelor;

stabilirea grupului de populaie pe care se va face cercetarea - se reia

la eantionare (repezentativitate la costuri reduse);

colectarea de date;

procesarea datelor i analiza acestora - verificarea completitudinii

datelor i introducerea n computer i analizarea cu ajutorul soft-urilor specifici

etapa final - elaborarea unui raport: detalierea concluziilor studiului

expunerea rezultatelor obinute i a rspunsului la ntrebarea iniial.

Tipul de cercetare se stabilete n funcie de metoda de cercetare folosit nainte

de a realiza un plan al cercetrii trebuie avute n vedere trei aspecte:

Ce se tie deja despre problema respectiv?

Ct de multe informaii trebuie colectate de la fiecare membru alaudienei?

Ct de important este ca rezultatele studiului s poat fi generalizate pe

toi membrii audienei?

Rspunsul la aceste ntrebri determin tipul de cercetare care este folosit:

cercetarea exploratoare, descriptiv i cauzal; cercetarea de baz i cea aplicat.

32


33/37

CAPITOLUL VII

REENGINEERING-UL INSTITUIILOR MEDIA

Pornind de la faptul c societatea este ntr-o continu i accelerat schimbare,

ne putem ntreba dac nu i organizaiile media necesit o schimbare.

ntreprinderile au deja de-a face cu clieni agresivi care tiu ce vor, ct sunt

dispui s plteasc i cum s obin ce doresc n condiiile i termenele pe care le

impun, precum i cu o concuren vigilent n a disputa publicul.

Industria media lucreaz n primul rnd cu informaia. Ea ar trebui s renune

la stilul de producie band rulant i s pun accentul pe calitate i nu cantitate.

Reengineering, pentru mass-media, nseamn regndirea fundamental i

reproiectarea radical a proceselor de colectare, prelucrare, transmitere sau difuzare a

informaiilor de interes (pentru) public i persuadarea eventualilor anuntori (unde

este cazul), n vederea obinerii unor ameliorri (rentabilizri) spectaculoase a

costurilor, calitii i vitezei.18

Aceast definiie, observ autorii ei, Hammer i Champy, conine patra cuvinte

cheie:

Fundamental"

Managerii mass-media trebuie s-i formuleze cele mai elementare ntrebri

despre afacerea pe care o conduc: De ce facem ceea ce facem ? i de ce optm pentru

un anumit mod de lucru ? ?

Radical

Reengineering nseamn reinventarea instituiei, nu mbuntirea, dezvoltareasau modificarea activitii.

Spectaculos"

Reengineering nu se refer la efectuarea unor mbuntiri marginale sau

treptate, ci la realizarea unor salturi spectaculoase, evidente n rezultate. Dac o

ntreprindere media se situeaz cu 10% sub ceea ce ar trebui sau ar vrea s fie, nu are

nevoie de reengineering

18 Hammer, M. Champy, J., op cit., p. 57

33


34/37

Procese

Un proces de afaceri reprezint o serie de activiti care preiau una sau mai

multe tipuri de intrri i care creeaz la ieire un produs care are valoare pentru client.

Majoritatea managerilor nu gndesc n termeni de proces, ci i concentreazatenia asupra activitilor, funciilor, oamenilor ori structurilor.

Un efort de reengineering prezint patru caracteristici definitorii: orientarea

spre proces, ambiia, nerespectarea regulilor caduce i utilizarea creatoare a

tehnologiei informatice.

i, n fine, s spunem ce NU ESTE reengineering-ul. Reengineering-ul nu

nseamn automatizare, nseamn restructurare/reducere de personal i nu nseamn

reorganizare.

Esenial pentru un manager este s i imagineze organizaia ca pe un sistem

complex orientat att ctre exterior (mediu) ct i ( interior (oameni i mecanisme). Nu

putem s facem abstracie nici de aspectele umane (relaiile informale) dar nici de

aspectele mecaniciste" (relaiile foni specifice oricrei organizaii. n acelai timp ns

toate acestea nu sunt suficiente, organizaia noastr nu este singur pe pia! Un rol

fundamental l are cunoaterea concurenei; unele teorii (ecologia populaiilor)

consider chiar c nu organizaiile se adapteaz la mediu ci mediul selecteaz

organizaiile capabile supravieuiasc. ntr-un mediu att de dinamic este important s

tim care ne este locul (concuren, public, legislaie, cultur etc.)!

Componenta de dezvoltare i comunicare asigur cadrul prin care organizaia se

dezvolt i comunic cu mediul ambiant; componenta condiionara intermediar

asigur supravegherea i controlul efectiv n organizaie componenta administraie

semnific ideea de gestionare (financiar, log personal etc). Practic ne putem imaginaorganizaia ca pe un triunghi: fiecare nivel are un rol crucial, dar, dac nu exist

legturi puternice ntre fiecare nivel imaginea se destram i i pierde funcionalitatea.

n interiorul triunghiului se gsete inima organizaiei: PROCESELE. Procesele

determin structura: prin prisma creia noi nelegem, pur i simplu, un ansamblu de

activiti care, mpreun, produc un rezultat care are valoare pentru client"19 Aceasta

presupune c fiecare component a organizaiei este echivalent cu o activitate,

19 Harnmer i Champy, 1996.

34


35/37

organizaia ca ntreg un ansamblu de activiti interdependente. Nu mai avem relaii

ntre departamente ci mai degrab relaii ntre activiti: se modific cursul de referin

- nu mai relaionez cu un angajat (de exemplu) ci cu ceea ce acesta cunoate i are

abilitatea de a realiza. Noua perspectiv este pentru unii extrem de dur:polispecializarea sau interdisciplinaritatea este nu un ideal ci un obiectiv obligatoriu.

Aceste idei sunt evidente n domeniul media: diversitatea duce la selectivitate

clientul are de unde alege deci poziia ta pe pia este fragil. Trebuie sa fii dinamic!

Ceea ce am spus pn acum reprezint REENGINEERING. Iat care sunt

caracteristicile acestuia:

mai multe posturi sunt combinate ntr-unui singur;

angajaii au libertate n adoptarea anumitor decizii fr a mai aborda

superiorul (ceea ce aduce cu sine i responsabilitatea rezultatelor);

munca e mprit secvenial: etapele se execut n ordine natural;

procesele au versiuni multiple (n funcie de situaie);

se reduc verificrile i controalele (se practic mai degrab controlul

acionai: angajatul avnd o larg libertate de micare este singurul

responsabil de actele sale; greeala atrage dup sine sanciunea - nu

neaprat represiv);

se trece de la departament la echip; se lucreaz pe proiecte;

fiecare angajat are obligaia s dein: cunotine de baz despre toate

etapele procesului, cunotine solide despre ceva anume din proces;

nelegerea procesului ca ntreg;

manageri nu sunt supraveghetori ci antrenori" 20

ntreprinderile media au menirea de a cuta (n mediul ambiental, n exterior)informaii relevante pe care s le poat procesa i s le transmit publicului.

Organizaiile media prin urmare ar trebui s fie construite astfel nct s fie extrem de

flexibile, i s fie capabile n orice moment s acioneze prompt la orice situaie nou.

Organizarea departamental nu face dect s construiasc anumite abloane, s

ordoneze i s distribuie pe sectoare toate evenimentele ce vor aprea.

20 Michel Hammer i J. Champy Reengineering-ul ntreprinderi, Bucureti, Ed. Tehnic, 1996

35


36/37

Aceast organizare ofer siguran unui sistem care identific o soluie la

fiecare problem. Dezavantajul ei major ar fi acela c ntreprinderile media astfel

structurate nu vor fi niciodat n msur s reacioneze prompt i eficient la nou.

Orice proces din producia ntreprinderii media poate fi regndit din perspectivaprocesului i nu a departamentului., prin urmare tot ce se ntmpl ntr-o organizaie

este rezultatul unui proces, fie c este vorba de angajatori, achiziii de programe sau de

echipamente, de realizarea unui program, etc. Prin urmare de ce s nu plecm de la

procese pentru a gsi soluii ideale, pentru care s crem echipe competente, dect s

crem departamente crora s le distribuim procesele spre administrare?

n Romnia privit ca industrie aflat n criz, mass-media are nevoie de

SCHIMBARE. Reengineering-ul ofer o alternativ extrem de serioas pentru cei care

pun accent pe calitate i nu pe cantitate.

36


37/37

Bibliografie selectiv

Vasile Zacheru Managementul n cultur Ed. Sutera internaional,

Bucureti, 2004

Paul Marinescu Managementul instituiilor media Ed. Universitii din

Bucureti, 2004

Paul Marinescu Managementul instituiilor de pres din Romnia, Ed.

Polirom, 1999

Adriana Prodan Managementul resurselor umane Ed. Univ. Al. I. Cuza,

Iai, 2005,

Viorel Lefter, Aurel Manolescu Managementul resurselor umane Ed.

Didactic i Pedagogic, 1995

Ciobanu Ioan Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998

Hommer, Michael Reengineering-ul ntreprinderii Ed. Tehnic,Bucureti, 1996

Constantin Amariei Firma i mass media, managerul i ziaritii, Ed.

Irecson, 2005

Corneliu Rusu Management: concepte, metode, tehnici Ed. Expert,

Bucureti, 1993

Stncioiu I Management Ed. Teora, Bucureti, 1998

ManagementCultural_iekel

Documents