Management Scope no 10 2014

ME

ET

ING

OF

MIN

DS

Mgm

t. Sc

op

e

nr. 10 /

2014 / €

9,80

NIEK HOEK CEO DELTA LLOYD DOSSIER GEZONDHEIDSMANAGEMENT DOSSIER DIGITAL

WIM DUFOURNÉ MARTINE GEURTS ELLEN SCHUIT-VAN ZUTPHEN JACK TER HAAR BART HOEX RONALD VAN ES NANCY KABALT-GROOT INGRID RUTGERS RALF DEKKER GIJS DE VRIES

Wat zou jijkunnen missen?

Deze publicatie is 100% gesponsorD Door universal MeDia

Multiple sclerose is een ziekte die iedereen kan treffen. Het kenmerk van MS is dat verschillende lichaamsfuncties door

beschadiging aan de zenuwen plotseling uitvallen. Omdat deze ziekte nog niet te genezen is, blijft onderzoek hard nodig. En dat

kan alleen met uw financiële steun.

DONEER NU VIA

msONDERzOEk.Nl

je evenwicht

je coörDinatie

werking van je organen

gebruik van je benen

of

10 EURO?

1409006-250-adv spread ManagementScope_versie2.indd 2 10-11-14 12:25

Ronald (l) en Michel (R) MuldeR, aMbassadeuRs van stichting Ms ReseaRch(opgegRoeid Met Ms binnen hun gezin)

1409006-250-adv spread ManagementScope_versie2.indd 3 10-11-14 12:26

5. Mgmt. Scope

DOSSIER GEZONDHEIDS-MANAGEMENT

30. MARTINE GEURTS Vicepresident Facilicom Lage marges, hoge personeelskosten en vergrijzing maken het terugdringen van verzuim van groot belang voor Facilicom.

36. INVESTEREN IN GEZONDHEID

AnalyseWerknemers die slechts fysiek aanwezig zijn, vormen een grote kostenpost.

40. NIET DWINGEN WEL PRIKKELEN

DiscussieVier hr-professionals aan tafel: het managen van gezondheid en verzuim verbreedt zich tot sturen op vitaliteit en energie.

12. NIEK HOEKCeo Delta LloydEen openhartig gesprek over het gevecht met aandeelhouder Aviva, de beursgang, de crisis en zijn besluit om met pensioen te gaan.

21. STRIJD OP DE BEURSColumn van Peter Paul de VriesBeursgenoteerde bestuurders en commissarissen doen er goed aan de strijd om Fugro op de voet te volgen. Zowel jagers als prooien kunnen veel van deze strijd leren.

22. WIM DUFOURNÉhr-directeur bij SABIC‘Bij ons hebben mensen de mogelijkheid om actief bij te dragen aan innovatieve technologische ontwikkelingen.’

nr. 10 / 2014Inhoud

12.

6. Mgmt. Scope

ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENTERASMUS UNIVERSITY

FUEL YOUR FUTURE

RSM.NL/OPENAccredited by

You can make a difference in today’s new world of business. At any stage of your career, RSM Executive Education can help you understand and master the business challenges you face. Taught by world-class academics, our broad portfolio of short open programmes provides you with new skills and knowledge that you can put into practice immediately. Programmes run in Rotterdam and Amsterdam, and can also be delivered in-company.

Choose your open programme.

BUSINESS WAS USUAL

ADVANCED MANAGEMENT AND LEADERSHIP PROGRAMME

NEW GENERATION MANAGEMENT CONSULTING

Powerful programme for senior managers and directors. An intensive learning journey to increase your impact in leadership, strategy and finance.

Ten-day modular programmeStart 3 February 2015

RSM.NL/AMLP

Learn how to create value for your clients through innovative thinking. Develop impactful perspectives and effective techniques.

Nine evening workshopsStart 12 February 2015

RSM.NL/NGMC

23604_ExEd_advertentie_ManagementScope_230x295.indd 1 23-10-14 15:14

nr. 10 / 2014Inhoud

DOSSIER DIGITAL BUSINESS

60. RALF DEKKER Coo Rabobank‘Met gerichte adviezen op basis van BigData moet je vreselijk uitkijken. We blijven vernieuwen, maar dan wel metde nadruk op continuïteit.’’

66. MOBIELE DIVICESAnalyseDe ontwikkelingen op het gebied van mobiel staan niet stil. Zo zien momen-teel de zogenaamde wearables massaal het daglicht. Dit zijn mobiele devices in de vorm van bijvoorbeeld kleding, horloges en brillen.

70. 15 VRAGEN AAN...Gijs de VriesNa ruim twintig jaar in de consultancy zette Gijs de Vries begin dit jaar een grote stap: hij verliet EY om directeur te worden van het Rode Kruis.

48. ELEKTRISCHE MOBILITEIT

Nederland is koploperIn 2020 wil de Nederlandse overheid tweehonderdduizend elektrische voertuigen op de weg hebben en in 2025 moeten dat er één miljoen zijn.

52. NANCY KABALT-GROOT EN INGRID RUTGERS

WaardecreatieDe ceo en cfo van netbeheerder Stedinvolgen twee sporen op weg naar het businessmodel van de toekomst.

8. COLOFON9. EDITORIAL

10. KORT18. KOMEN & GAAN

19. WANDELGANGEN47. COLUMN

PIETER VAN DEN HOOGENBAND

9. Mgmt. Scope

COLOFON nr. 10 / 2014

Qui

nty

Dan

koH

oofd

reda

cteu

r M

anag

emen

t Sc

ope

Ziekteverzuim kost de maatschappij maar liefst 26 miljard euro per jaar, zo becijferde TNO. Een enorme kostenpost voor zowel overheid als bedrijfsleven. Om op de kosten van ziekte te besparen, zouden bedrijven meer moeten letten op duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers. Zowel werknemers als werkgevers zouden er meer aan kunnen doen om te voorkomen dat mensen ziek worden. Daar wordt uiteindelijk iedereen beter van, maar daar-voor is wel een investering vooraf nodig en vaak zelfs een flinke cultuurverandering.

Bedrijven zien ziektepreventie als kostenpost

‘Wie hier komt werken, leeft langer’, zo propageren som-mige Amerikaanse bedrijven hun gezondheidsbeleid op de arbeidsmarkt. Zo ver is het in Nederland nog lang niet, schrijft Jacob van Lier van VGZ op pagina 36. Maar vol-gens Van Lier worden wij er door de overheid wel steeds meer op gewezen dat onze gezondheid onze eigen verant-woordelijkheid is. En dat voorkomen beter is dan gene-zen. Bedrijven zien preventie echter als een kostenpost, en lang niet alle medewerkers voelen zich goed bij die zelfstandige rol. Voor bedrijven als Facilicom, een facilitaire dienstverle-ner met een kleine dertigduizend medewerkers, is het een uitdaging om medewerkers zo gezond mogelijk te houden. ‘De marges in deze sector zijn bijzonder laag’, vertelt vice-president Martine Geurts op pagina 30. ‘En de personeels-kosten zijn hoog. Dus hoe lager het verzuim en hoe hoger de productiviteit van onze medewerkers, hoe beter. We hebben wel eens uitgerekend dat een procent ziektever-zuim ons 0,7 procent van onze winstmarge kost. Daarom zijn we jaren geleden gestart met een uitgekiend ziekte-verzuimbeleid.’ Facilicom heeft voor het grootste deel

laagopgeleide medewerkers in dienst. Het bedrijf nam een aantal maatregelen om het verzuim te verminderen, zoals functieroulatie. Door te stimuleren dat medewerkers gere-geld van functie veranderen, worden zij telkens opnieuw uitgedaagd. Verder is er het programma BRAVO. Dit staat voor Bewegen, stoppen met Roken, matig gebruik van Al-cohol, gezonde Voeding en voldoende Ontspanning. Een ongezonde leefstijl is volgens Geurts namelijk een van de grootste oorzaken van chronische aandoeningen. ‘We la-ten hier dan ook een preventief beleid op los.’Bij zakelijke dienstverleners is de noodzaak tot het duur-zaam inzetbaar houden van medewerkers net zo groot, maar gebeurt wel op een andere manier. Zij gaan anders om met preventie. Veel werkgevers besteden tegenwoor-dig aandacht aan de gezondheid van hun medewerkers, zowel lichamelijk als geestelijk. Dat blijkt uit de discussie op pagina 41 met vier hr-directeuren van adviesbureaus. Aan de ene kant is dat welbegrepen eigenbelang: bedrij-ven zijn immers gebaat bij duurzame inzetbaarheid van hun personeelsbestand, zeker nu de vergrijzing op termijn kan leiden tot krapte op de arbeidsmarkt en mensen lan-ger moeten doorwerken door een verhoging van de pen-sioenleeftijd. Een hoog verzuim leidt tot capaciteits- en continuïteitsproblemen en hogere kosten. Aan de andere kant is zorg voor het welzijn van medewerkers ook een teken van goed werkgeverschap en maatschappelijk ver-antwoord ondernemerschap.

Volg ons op twitter: @ManagementScope

Ontvang de nieuwsbrief over wisselingen en trends in de bestuurskamers via: managementscope.nl/nieuwsbrief

DUURZAME INZETBAARHEIDWORD NU

ABONNEE

@MANAGEMENTSCOPE

MANAGEMENTSCOPE.NL/NIEUWSBRIEF

MEER OP: MANAGEMENTSCOPE.NL

Ga naar: managementscope.nl/magazine/jaarabonnement

of bel: 020 - 311 37 99

€ 49,-NEEM EEN

JAARABONNEMENT

REGULIERE ABONNEMENTSPRIJS € 98,- DIT AANBOD IS GELDIG T/M 31|12|2014

Management Scope 01 2015 verschijnt 18 december 2014. De deadline voor het aanleveren van advertentiemateriaal is 4 december 2014.

Management Scope A meeting of minds is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen.

Directeur/Uitgever Walter VestersHoofdredactie Quinty DankoEindredactie Nicole GommersRedactiecoördinatie Lea MazorAccount Jotta Erath, Chantal DoezieTraffic Famke van BonVormgeving Colette KortewegOntwerp cmk1.com

Medewerkers Marcel Bakker, Marco Bakker, Erik Bouwer, Erik van der Burgt, Lex Draijer, Paul Groothengel, Yvonne Kroese, Irene Schoemakers, Hans Pieter van Stein Callenfels, Jady Petovic, Anouck Wolf en Marike van Zanten.

Interviewers Tineke Bahlmann (commissaris/bestuurder), Manon vanBeek (Accenture), Dick Benschop (Shell), Herman Bol (bestuursadviseur en toezichthouder), Nathan Burgers (A.T. Kearney), Arjan Eleveld (Jonathan Warner), Frank Elion (VGZ), Marco Gianotten (Giarte), Ton Hegeman (Eiffel), Bart Hogendoorn (HP), Charles Honée (Allen & Overy), Nick Jue (ING), Ab Klink (VGZ), Haico Meijerink (Sandd), Tjarda Molenaar (NVP), Roger Muys (PostNL), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen-Greve (Eiffel), Peter Smink (NUON), Thiemo van Spellen(Sandd), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney).

Abonnementen De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 98,- per jaar. Losse nummers € 9,80 (inclusief 6% btw). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar.

Oplage De gemiddelde oplage bedraagt 40.000 exemplaren.

Adreswijzigingen Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie kunt u eenvoudig doen via onze website: managementscope.nl/magazine/adreswijziging

Administratie en redactiePostbus 23, 1190 AA Ouderkerk aan de Amstel,T 020 311 37 99, F 020 696 48 74

© 2014 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Tek

st

Erik

Bou

wer

11. Mgmt. Scope10. Mgmt. Scope

Kor

t

Social business is niet langer een hype, maar hot: het draagt aantoonbaar bij aan waardecreatie, ook in de b2b-markt. Social business is de verzamelnaam voor alle activiteiten die bedrijven uitvoeren met sociale media, social software en sociale netwerken – denk aan Facebook, LinkedIn en Twitter, maar ook met collaboration tools zoals interne of externe wiki’s, fora en blogs. Volgens het rapport Moving beyond marketing van MIT Sloan Management Review en Deloitte meet meer dan negentig procent van de bedrijven de effectiviteit van hun social business-activiteiten. Bijna driekwart van de ondervraagde bedrijven geeft nu aan dat social business in meer of mindere mate van belang is voor de bedrijfsresultaten – in 2011 was dat nog de helft. Twee-derde van de b2b-bedrijven onderschrijft dat social business een sterke positieve impact op de bedrijfsresultaten heeft. Daarnaast blijkt het integreren van social business een po-sitieve aantrekkingskracht te hebben op nieuwe medewer-kers: 57 procent van de respondenten stelt dat volwassen social business-activiteiten meespelen in de keuze voor een werkgever.

Om de waarde van ervaring aan te tonen interview-de Joost van de Griendt dertig managers die bij Fokker hebben gewerkt. In Doorgevlogen schrijft hij over hoe zij die ervaring tot waarde hebben ge-maakt in hun loopbaan.

Dit boek over ervaringsmanagement is gebaseerd op één casus: Fokker. Auteur Joost van de Griendt werk-te zelf negen jaar bij de vliegtuigbouwer en kende nog veel managers uit die tijd. Na het faillissement van de vliegtuigbouwer in 1996 zijn zij bij andere concerns terecht gekomen. Opvallend vaak deden ze het daar heel goed. Van de Griendt vroeg zich af of Fokker zo’n goede leerschool was en ging op on-derzoek uit. Het resultaat is meer een verzameling van verhalen en ontmoetingen dan een manage-mentboek, maar daarom zeker niet minder interes-sant voor bestuurders. De interviews zijn op zichzelf al boeiend. Zoals dat met de laatste ceo van Fokker, Ben van Schaik. Hij vertelt over het moment dat het bedrijf failliet ging en hoe iedereen geraakt was. Goof Hamers, toen president Fokker Aircraft Servi-ces en tegenwoordig ceo van Vanderlande Industries, vertelt over ‘de leukste baan van Nederland’ maar is ook heel kritisch op Fokker. Marco Keim, tegen-woordig lid van de raad van bestuur van Aegon, was bij Fokker hoofd account development. ‘Indirect heb ik al mijn banen na Fokker via oud-Fokker-collega’s gekregen.’ De enige vrouw die is geportretteerd, is Dertje Meijer. Bij Fokker was ze teamcaptain pro-curement parts & materials en tegenwoordig is ze ceo van Havenbedrijf Amsterdam. Meijers loopbaan begon bij wat zij omschrijft als ‘het mooiste produc-tiebedrijf van Nederland’. De belangrijkste les die ze meenam uit de Fokkertijd is het sturen op verbon-denheid en betrokkenheid. Als laatste heeft Van de Griendt Sjoerd Vollebregt geïnterviewd. Mooi om het verhaal zo rond te maken.

DOORGEVLOGEN, DE WAARDE VAN ERVARING. UITGEVER: JOOST VAN DE GRIENDT, EINDHOVENPRIJS: € 22,95.

ERVARING

SOCIAL BUSINESS IN DE LIFT

De Nederlandse cfo heeft gemiddeld een breder ta-kenpakket, meer verantwoordelijkheid en boven-dien meer plezier in het werk dan collega’s in de rest van de wereld. Dat blijkt uit de CFO Barometer van Michael Page, een tweejaarlijks onderzoek uit-gevoerd onder 2.874 cfo’s en financieel directeuren uit meer dan zeventig landen. In Nederland werden negentig cfo’s ondervraagd. Zij lopen voorop als het gaat om de breedte van de functie: 66,7 procent van de Nederlandse cfo’s is ook verantwoordelijk voor it; in Europa is dat slechts 43,6 procent (wereldwijd: 41,1 procent). De onderzoekers schrijven dit toe aan de impact van de financiële crisis de afgelopen jaren in Nederland. Die heeft tot een sterke focus op het doorvoeren van verbeterslagen en stroomlijnen van de organisatie geleid. Nederlandse cfo’s zijn hierbij succesvol en daardoor vaker tevreden in hun baan dan hun collega’s: 81,1 procent tegenover 73,8 pro-cent in Europa en 75 procent wereldwijd.

NEDERLANDSE CFO MEEST GELUKKIG

62%

Het accountantsberoep ligt onder vuur. Een werkgroep van de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA) heeft gehoor gegeven aan de oproep van minister Dijsselbloem om de problematiek in de sector aan te pakken. In een recent rapport worden verschillende maatregelen voorgesteld. Om het vertrouwen in de sector te herstellen, is allereerst een andere cultuur nodig. Alle accountantsorganisaties moeten daarom een onafhankelijke raad van commissarissen instellen. Ook zijn maatregelen voorgesteld op het gebied van beloningsbe-leid. Waaronder een vaste winstonafhankelijke beloning voor bestuurders met een variabel deel van maximaal twintig pro-cent gebaseerd op de langetermijnkwaliteitsdoelstellingen. Daarnaast moet meer worden gedaan aan root cause analyses, aan meten en communiceren rondom cultuur en aan meer transparante verslaglegging.

VERBETERACTIES ACCOUNTANTS

RANKING THE CEO

‘ DE COMMISSARIS VERENIGT DE ROLLEN VAN WERKGEVER, OPZICHTER EN ADVISEUR IN ZICH’

Jaap van Manenvoorzitter Monitoring Commissie Corporate

Governance Code (Accountant)

Voor het jaar 2013 bood de wereldwijde markt voor mergers & acquisitions een teleurstellend beeld, maar volgens The Boston Consulting Group is 2014 het jaar van aantoonbaar herstel. BCG voert sinds tien jaar een trendanalyse uit, die inmiddels veertigduizend transacties omvat sinds 1990. De totale waar-de van alle transacties in de eerste helft van dit jaar was 62 procent hoger dan in de eerste zes maanden van 2013. Bijna een derde deel van de transacties bestond uit megadeals, inclu-sief vijf transacties met elk een afzonderlijke waarde van meer dan 43 miljard dollar. Overnames in de hightech- en healthca-re-sector leveren de hoogste premies op. Ook Europa kent een opleving, maar die is minder goed zichtbaar door aanzienlijk kleinere transacties.

Harvard Business Review presenteerde in november 2014 opnieuw een lijstje van de beste ceo’s, geba-seerd op de totaal gerealiseerde toename van aan-deelhouderwaarde en marktkapitalisatie. De ceo’s in de top-50 zijn goed voor een total shareholder return (TSR) van 1.350 procent gedurende hun functie als ceo, omgerekend een jaarlijkse aandeelhouders-waarde van ruim 26 procent. Om de cijfers te rela-tiveren, werd de top-100 van ceo’s door het Repu-tation Institute geanalyseerd op eigenschappen als leiderschap en werkklimaat. Er was weinig cor-relatie tussen ‘goed presteren’ en ‘het goed doen’. Alleen Jeff Bezos (Amazon) eindigde in bei-de rankings in de top-5.In de top-100 komen slechts twee vrouwen voor en meer dan een kwart van de ceo’s heeft een MBA op zak.

Xxxx

‘XXX’

Xxx

Nie

k H

oek

Eigenlijk had hij tweeënhalf jaar geleden al willen stoppen. Maar omdat hij zijn werk zo leuk

vond, liet Niek Hoek zich verleiden om bij te tekenen. Nu gaat de Delta Lloyd-topman

toch echt met pensioen.

‘NA ACHTTIEN JAAR LOOP JE HET

RISICO DAT JE ERGENS TE LANG ZIT’


Een bijzondere dag voor een exitinterview met bestuursvoorzitter Niek Hoek. Die ochtend is op een Buitengewone Vergadering van Aandeelhouders (BAvA) zijn opvolger officieel gepresenteerd: Hans van der Noordaa.

De commissarissen van Delta Lloyd benoemen hem di-rect erna. De van ING afkomstige Van der Noordaa stelt op de vergadering dat hij ‘niet van plan is de boel on-dersteboven te gooien’ als hij vanaf 1 januari 2015 het stokje overneemt van Hoek. De nieuwe topman lijkt te willen voortbouwen op de erfenis van Hoek. Zeilliefheb-ber Hoek meerde het verzekeringsconcern dit voorjaar na veertien jaar stuurmanschap af op de mooiste plek in de haven van de Amsterdamse AEX, na de boot door ver-schillende stormen te hebben geloodst. Hoek houdt van hard en hoog aan de wind zeilen en koestert de tegen-draadsheid van Asterix en Obelix, zoals tijdens het inter-view meermalen zal blijken. Héél Gallië? Nee... Net als de striphelden bleef Hoek moedig weerstand bieden toen grootaandeelhouder Aviva kapitaal aan Delta Lloyd wil-de onttrekken voor eigen gebruik. Delta Lloyd weigerde om superdividend over te boeken aan grootaandeelhou-der Aviva en daagde haar voor de rechter om naleving van contractueel gemaakte afspraken na te komen om geen door Aviva gedomineerde rvc te krijgen. Een ander stripverhaal, of liever gezegd een jongensboek: terwijl de rest van de Nederlandse financiële instellingen in 2009 worstelt met de balans en een vertrouwenscrisis, bracht Hoek zijn concern naar de beurs. En een laatste verhaal: terwijl de rest van de verzekeraars de aandelen groten-deels heeft omgeruild voor minder risicovolle obligaties, mede op instigatie van DNB, houdt Hoek vast aan een onderscheidend beleggingsbeleid. Niet alle avonturen lie-pen overigens goed af: zo was de expansie op de Duitse markt niet succesvol en ketste de geplande verkoop van de activiteiten aan het Japanse Nomura in 2011 af. Dit voorjaar maakte Hoek onverwacht bekend dat hij op zijn 58ste met vervroegd pensioen zou gaan. Door die mede-deling verliest Delta Lloyd op één dag 130 miljoen euro beurswaarde. Maar hij hééft het zeker niet alleen gedaan, benadrukt Hoek meermalen, hij werd gedragen door zijn team. ‘Mensen moeten je als leider op het schild hijsen en omhoog houden, net als bij Asterix en Obelix.’

In het jaar dat u begon als ceo viel Enron om en zette de dotcomcrisis door.‘Ik ben op het slechtst denkbare moment ingestapt als

bestuursvoorzitter. Ik ben een liefhebber van beleggen, maar mijn timing liet te wensen over. Toen ik hier in 1997 kwam, stegen de beurzen alsmaar en was de rente nog relatief hoog. Toen ik op 1 januari 2001 aantrad als ceo, stond de AEX boven de zevenhonderd punten en bedroeg de rente tussen de 4,5 en vijf procent. Niet lang daarna zette de daling in. Voor de wind kan ieder-een hard zeilen, maar als het tegenzit, komt het aan op de kwaliteit van je mensen en organisatie. De basis voor het succes is gelegd onder mijn voorganger Hans Eric Jansen. Medio jaren negentig was Delta Lloyd een enigszinds ingeslapen bedrijf: het ‘ministerie van verze-keringen’. Mijn voorganger kwam van buiten en vond het tijd voor nieuwe dynamiek. Hij organiseerde Delta Lloyd in teams en zette de goede mensen op de goede plek. Wij hebben verder gebouwd aan dat teamwork en de kwaliteit van de medewerkers. Bijzonder is dat de lei-ding aan de top en daaronder tijdens mijn hele periode bij Delta Lloyd vrijwel hetzelfde is gebleven. Een be-trokken, stabiele ploeg. Dan kun je onder moeilijke om-standigheden toch een geweldige prestatie neerzetten.’

Hoe kijkt u terug op de aanvaring met Aviva? ‘Wij vonden dat we als levens- en pensioenverzeke-raar goed gekapitaliseerd moesten zijn, onze groot-aandeelhouder wilde dat kapitaal elders in de wereld inzetten. Toen de eerste tekenen van de kredietcrisis zich aandienden, kregen we het gelijk helaas aan onze zijde. Toch kwamen we er niet uit met onze grootaan-deelhouder, we stonden op een gegeven moment zelfs tegenover elkaar voor de rechtbank. Concurrenten zei-den destijds: Hoek, wij geven je nog zes maanden en dan vlieg je eruit. Het aandeelhoudersdenken was toen zó doorgeslagen in Nederland. Medio 2009 zeiden wij tegen Aviva: ‘Andrew (Moss, toenmalig ceo van Aviva en commissaris van Delta Lloyd, red.), je kunt dit conflict oplossen door ons naar de beurs te brengen.’ Toen die mogelijkheid van een beursgang door de investment banks werd bevestigd, hebben hij en ik elkaar diep in de ogen gekeken: laten we er samen een succes van probe-ren te maken. Daarmee hebben we het conflict in een week tijd opgelost.’

Inte

rvie

w

Ton

Heg

eman

T

ekst

M

arik

e va

n Za

nten

Fo

togr

afie

M

arce

l Bak

ker

Waa

rdec

reat

ieNIEK HOEK (58)

OpleidingBedrijfseconomie, Vrije Universiteit Amsterdam

Loopbaan2001 - heden Voorzitter raad van bestuur Delta Lloyd N.V.

2001 - heden Commissaris (voorzitter) Delta Lloyd Banken groep

1997 - 2001 Cfo en lid raad van bestuur Delta Lloyd Nuts Ohra 1995 - 1997 Directeur beleggingen Shell pensioenfonds

1992 - 1995 Ceo Shell Companies, Uruguay

1990 - 1992 Commercieel manager Expansie Malaysia LNG, financieel manager Shell MDS Shell Companies, Maleisië

1985 - 1987 Finance manager Shop Service Center Shell Nederland Verkoopmaatschappij

1981 - 1985 Econoom Shell Nederland Chemie B.V.

1987 - 1990 Finance adviser Shell International Trading Company, Londen

Nevenfuncties Commissaris NIBC en Arcadis

Interesses Wedstrijdzeilen

Thuis Getrouwd, drie kinderen

MEER OVER NIEK HOEK OP:WWW.MANAGEMENTSCOPE.NL

Moest u zichzelf daarvoor overwinnen? ‘Ja. Ik heb daarvan geleerd dat er altijd een oplossing is, als je je ervoor openstelt. Daarna verbeterde de sfeer enorm. Uiteindelijk zijn we zelfs als vrienden uit elkaar gegaan. Ik had bijvoorbeeld altijd een hekel aan de investment bankers die Aviva adviseer-den om ons kapitaal elders in te zetten: ‘Ons mooie bedrijf, wat denken ze wel.’ Maar uiteindelijk hebben we zelf een van die investment bankers ingehuurd. Die heeft ons meer begrip bij-gebracht voor de andere kant. We hadden ook uitonderhandeld wanneer de commissaris zou vertrekken die er namens Aviva zat. Maar toen Aviva geen aandeelhouder meer was, zeiden de andere commissarissen: joh, waarom blijf je niet gewoon? Ik denk dat de buitenwereld daar met verbazing naar heeft gekeken.’

Was de beursgang een euforisch moment? ‘Toen ik in de zomer van 1997 als beoogd bestuursvoorzitter bij mijn voorganger Hans Eric Jansen in de tuin zat, zei hij al: ‘Niek, voor het eind van het jaar zijn wij beursgenoteerd.’ Toen dat uiteindelijk in 2009 gebeurde, dacht ik: de aanhouder wint. Dat voelde als een overwinning. Achteraf was de timing risicovol, want na de ene crisis bleek ineens de volgende voor de deur te staan. Maar het is goed gegaan. Een beursnotering is niet zalig-makend, maar het geeft je toegang tot de kapitaalmarkt om je bedrijf uit te bouwen en te versterken. Dat gaf veel energie. De promotie tot AEX-fonds was een mooie erkenning. Het is net als met voetbal: je speelt in de eredivisie. De erkenning van onze

16. Mgmt. Scope 17. Mgmt. Scope

optimaal proberen te spelen door een evenwicht te zoeken. Aan de andere kant kan het ook niet zo zijn dat de overheid je te hulp moet schieten. Je hand ophouden in Den Haag is de ultie-me nachtmerrie. In dat spanningsveld is goed risicomanagement cruciaal. Vroeger kwam dat neer op het gezond boerenverstand van de bestuurders, nu hebben we Solvency II en werken hier honderden mensen keihard aan de verbetering van onze risico-managementsystemen. Daarmee hebben we de afgelopen tijd een enorme voortgang geboekt.’

Hoe belangrijk is groei en waarom neemt Delta Lloyd Reaal niet over? ‘Een gevolg van voortschrijdend inzicht. Bij de beursgang zeiden we: we zijn goed gepositioneerd voor consolidatie. Goed Hol-lands voor: we willen onze concurrenten overnemen. Die zouden slechts kortstondig door de overheid genationaliseerd worden. Inmiddels zijn we zeven jaar verder. Nog geen genationaliseerd verzekeringsbedrijf is verzelfstandigd. Bovendien zijn we door de focus op ons eigen bedrijf inmiddels hard gegroeid en heel effici-ent geworden. Dan moet je jezelf de vraag stellen: hebben wij het nog nodig om onze concurrenten over te nemen? Het antwoord op die vraag is nee. Je kunt beter zelf de dingen beter doen en de kwaliteit vergroten. Waarom zouden we aan een goedlopend bedrijf de uitdagingen van een ander bedrijf toevoegen?’ Wat was het mooiste moment in uw carrière?‘Het is eigenlijk wat cru. Maar toen wij met een groot team van Delta Lloyd en onze belangrijkste klanten op een slof en een oude voetbalschoen aan de Volvo Ocean Race begonnen, zagen we op de Nederlandse televisie hoe onze concurrenten hun hand bij de Nederlandse overheid moesten ophouden. Het ene weekend was het de ene grote bank en het andere weekend de andere. Dat was zó’n contrast met onze eigen situatie.’

Heeft u geluk gehad, of het geluk afgedwongen? ‘Tegen mijn allereerste baas/grootaandeelhouder heb ik me als di-recteur ooit verontschuldigd met de zin: ik heb geluk gehad. Toen zei hij: Goede voetballers hebben ook meer geluk dan slechte.’

Wat was het lastigste moment uit uw carrière?‘De crisis is ook niet aan Delta Lloyd voorbijgegaan. In het eerste kwartaal van 2009 moesten we al onze creativiteit aanboren om ervoor te zorgen dat het schip goed bleef varen. Dat vond ik het dieptepunt. Dan komt de vechtlust boven, ja. We hebben op ka-pitaalgebied een paar slimme dingen gedaan en al onze eigen as-set quality reviews gedaan, lijn voor lijn met het topmanagement gekeken: waar zitten we allemaal in, waar lopen we risico? Het was opletten geblazen. Als je beleggingen verdampen doordat bedrijven failliet gaan of hun leningen niet terugbetalen, dan is dat een ramp. Dat vond ik een lastige periode. Plus de acquisi-tie van een levensverzekeraar in Duitsland. Ik had eerlijk gezegd niet voor mogelijk gehouden dat de marktomstandigheden zich daar zo extreem zouden ontwikkelen. Achteraf hadden wij dat avontuur beter niet kunnen aangaan.’ Waarom gaat u met vervroegd pensioen?‘Het is een combinatie van factoren. In moderne governance is 3 x 4 jaar de maximale zittingstermijn. Ik zit hier nu in totaal

het vertrouwen hebben van je aandeelhouder. Daar zit spanning tussen, maar wij hebben altijd het evenwicht tussen de stakehol-ders gezocht. Bij de beursgang zeiden Angelsaksische beleggers: u gaat nu een heleboel geld voor ons verdienen. Toen zei ik: ‘Dan heb ik slecht nieuws voor u. Aandeelhouders hebben vijf miljard euro in dit bedrijf zitten en de klant zeventig miljard, dus het zou onzinnig zijn als we dit bedrijf alleen voor u gaan runnen.’ Eigen-lijk reageerden ze best positief.’

En de spanning op de relatie met DNB als externe toezichthouder? ‘Na de crisis moeten de risico’s omlaag en het kapitaal omhoog. Begrijpelijk, want er is veel misgegaan in de sector. Maar dit bedrijf moet ook geld verdienen. Als je alles in staatsobligaties stopt, dan zet je de toekomst op het spel. Dus maken we een zorgvuldige afweging tussen risico en rendement. Dan komt er wel eens wat spanning op de lijn met DNB. Maar dat hoort erbij. Een journalist heeft geschreven dat Delta Lloyd te veel risico’s zou nemen. Dat is in dit land dan kennelijk meteen de waarheid. Dat heeft me wel geraakt. Want als er één financiële instelling is die goed zijn risico’s heeft gemanaged en op zijn kapitaal heeft gelet, is het dit bedrijf. We zijn tíjdens de crisis verzelfstandigd, met een sterke A-rating van S&P en een stabiel vooruitzicht. Bij de beursgang, toen niemand meer in financials geloofde en al he-lemaal niet in hun cijfers, kwamen wij met een gigantische pros-pectus die liet zien dat dit bedrijf gezond en degelijk in elkaar zit. Een uitdaging voor de toekomst wordt de dubbele hoeveelheid kapitaal die we moeten aanhouden. Kapitaal kost geld. Uiteinde-lijk is de klant degene die dat betaalt of moeten aandeelhouders met minder rendement genoegen nemen. Dat spel moeten we

klanten vinden we trouwens belangrijker. Albert Heijn zei des-tijds tegen zijn managers dat ze niet moesten vergeten dat ze voor de klant werkten, maar financiële instellingen hadden dat ook een beetje uit het oog verloren.’

Het vertrouwen werd flink geschaad door de woe-kerpolisaffaire. ‘De perceptie is dat de kosten van beleggingsverzekeringen te hoog zijn en de opbrengsten te laag. Maar iedereen had in de ja-ren negentig hoge rendementsverwachtingen. Bovendien waren wij toen nog niet zo’n efficiënt bedrijf als nu. Wij hebben de koe bij de horens gepakt met een financiële oplossing, maar we heb-ben de risico’s gelaten bij degenen die die risico’s zijn aangegaan. Op die manier hebben we vroegtijdig aan het vertrouwensherstel bij onze klanten gewerkt. Dat was een doorbraak, want de rest van de sector dacht nog: het zal zo’n vaart niet lopen. Ik heb des-tijds geen mea culpa uitgesproken, nee. Excuses aanbieden vond ik gratuite. Impliciet hebben we dat wel gedaan, doordat we po-lishouders grootschalig hebben gecompenseerd. Daar ben ik van: liever daden dan woorden. Omdat het voor de sector nog steeds een issue is, worden ook wij nog steeds met problemen uit het verleden geconfronteerd. Terwijl we sindsdien een grote omslag gemaakt hebben. Eenvoud werd ons credo: simpelere producten, betere dienstverlening, meer efficiency en lagere kosten: van 1,1 miljard naar zevenhonderd miljoen euro. Achteraf vraag je je af: hoe is het mogelijk dat we vierhonderd miljoen meer uitgaven?’

U moet als bedrijf naast klanten ook aandeelhouders tevreden stellen. Lastig? ‘Je moet geliefd zijn bij je klant, geducht zijn bij je concurrent en

‘ Ik heb geleerd dat er altijd een oplossing is, als je je ervoor openstelt’

INTERVIEW TON HEGEMAN Director operations bij zakelijk dienstverlener Eiffel. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over waardecreatie en finance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/ton-hegeman.

achttien jaar, dus dan loop je het risico dat je er te lang zit. Het wordt gewoon tijd voor Delta Lloyd dat er weer eens een andere bestuursvoorzitter komt. Ik had er eigenlijk tweeënhalf jaar ge-leden al mee willen stoppen. Mijn oudste zoon kreeg toen een ernstig auto-ongeluk. Dat was dramatisch: ik ben hier maanden niet of nauwelijks geweest. Dat kon gelukkig, een groot compli-ment aan mijn rvb-team. Ik heb ook alles in het werk gesteld om verbetering in de situatie te brengen. Als voorzitter van de rvb kun je dingen beïnvloeden, maar als vader sta je in zo’n geval machteloos. Tegen de verwachting in maakte mijn zoon geluk-kig een ongelooflijk herstel door. Bij terugkeer bleek weer hoe leuk mijn werk eigenlijk is. Daarna heb ik me laten verleiden om voor nog een paar jaar bij te tekenen. Maar de gebeurtenis met mijn zoon heeft veel impact gehad. Je gaat erdoor relativeren. Bovendien is dit een slopend bestaan. Ik krijg nu meer tijd voor familie, een aantal commissariaten, me bezig houden met beleg-gen en maatschappelijke functies. Alles bij elkaar is dit een goed moment. Ik benut de laatste weken om het schip klaar te maken voor overdracht aan mijn opvolger.’

Niet nog elders een ceo-functie?‘Nee, je moet je beperkingen kennen. Ik heb die vraag wel gehad in de afgelopen jaren: wil je leiding geven aan een groter bedrijf? Maar ik had hier al mijn handen vol aan en geen ambities om het Peter Principle te testen.’

Bang voor het Hiddink-effect?Hij lacht: ‘Hiddink! Pas op, hoor, die kan hier geen kwaad doen. Dat hij als trainer met het Zuid-Koreaanse team de halve WK-fi-nale wist te halen, was een fantastische prestatie. Wij hadden destijds voor de campagne Zeker Delta Lloyd die reclamespot met die Noord-Koreaanse parade, waarbij soldaten samen een vlag vormen met het portret van het staatshoofd. Eén soldaat had zich verslapen, waardoor er een tand van de grote leider ontbrak. Op een gegeven moment kwam een medewerker op het idee om het gezicht van Hiddink in die spot te gebruiken. We zeiden meteen: dat doen we. Het reclamebureau gebeld. Daar zeiden ze dat ze meer tijd nodig hadden. Ons antwoord: je hebt tot morgenavond zes uur en anders zoeken we een ander reclamebureau. Intern zeiden onze juristen overigens dat het niet kon, omdat het in-breuk zou maken op Hiddinks portretrecht. Wij een fax naar zijn zaakwaarnemer gestuurd dat we ervoor wilden betalen. Binnen het uur hadden we antwoord: akkoord en geef het geld maar aan een goed doel. Diezelfde dag opende het achtuurjournaal met onze spot, geweldig.’

Inte

rvie

w

Xxx

Tek

st

Xxx

Fo

togr

afie

X

xxX

xxx

Xxx

18. Mgmt. Scope

Kom

en &

Gaa

nIn

BESTUURDERS Kees GielenBedrijf FrieslandCampinaFunctie coo (van cfo)(januari 2015)

Hein SchumacherBedrijf FrieslandCampinaFunctie cfo(januari 2015)

Jan Kees de JagerBedrijf KPNFunctie cfo

Reinier WaltaBedrijf VastnedFunctie cfo

Jeroen SeygerBedrijf MacintoshFunctie ad interim-cfo

Louisa van den BroekBedrijf DSMFunctie bestuurssecretaris(januari 2015)

Marjan RintelBedrijf NS ReizigersFunctie directievoorzitter

Leo DeuzemanBedrijf BinckBankFunctie lid rvb(gedelegeerd commissaris)(januari 2015)

Frank van der PostBedrijf KPNFunctie cco(maart 2015)

Laurence DebrouxBedrijf HeinekenFunctie cfo(april 2015)

Evert-Jan KooistraBedrijf BinckBankFunctie lid rvb(januari 2015)

Vincent GermynsBedrijf BinckBankFunctie interim-ceo(januari 2015)

COMMISSARISSENRené Hooft GraaflandBedrijf AholdFunctie commissaris(januari 2015)

Jeroen DrostBedrijf VestedaFunctie lid rvt

Melchert GrootBedrijf VopakFunctie commissaris

BESTUURDERSRolf Dieter SchwalbBedrijf DSMFunctie cfo

Fred ArpBedrijf TMGFunctie cfo

Tom de WitteBedrijf VastnedFunctie cfo

Kees Gielen Bedrijf FrieslandCampinaFunctie cfo

René Hooft GraaflandBedrijf HeinekenFunctie cfo(medio 2015)

Steven van SchilfgaardeBedrijf KPNFunctie cfo

Theo StrijbosBedrijf MacintoshFunctie cfo

Koen BeentjesBedrijf BinckBankFunctie ceo

Femke WeijtensBedrijf DSMFunctie bestuurssecretaris

COMMISSARISSEN

Gert-Jan KramerBedrijf FugroFunctie commissaris

Martijn van der VormBedrijf VopakFunctie commissaris

Leo DeuzemanBedrijf BinckBankFunctie commissaris

Wan

delg

ange

n

INSIDE JOKE

Commissarissen en aandelen: het blijft schuren. Zo stapte oud-bankier Rijkman Groenink onlangs op als non-exe-cutive van het beursgenoteerde Amerikaanse Elephant Talk, waar hij werd betaald in aandelen. Die investering heeft Groenink overigens waarschijnlijk alleen maar geld gekost, aangezien het telecombedrijf de afgelopen acht jaar ruim tweehonderd miljoen dollar verlies leed. Ook sommige niet-bankiers in het toezichtgilde mogen graag aandeelhoudertje spelen. Zo staken FC Twente-voorzitter Joop Munsterman en drie van zijn commissarissen privé-geld in de aankoop van de Chileense middenvelder Felipe Gutiérrez in de zomer van 2012 via een vennootschap op Cyprus. Investeerders wilden er alleen geld in stoppen als de voorzitter en de commissarissen van de club dat ook deden, verdedigde Munsterman de constructie. En van belangenverstrengeling zou geen sprake zijn. Maar zo’n ge-zamenlijk investeringsclubje heeft hoe dan ook de schijn tegen en bovendien moeten commissarissen onafhankelijk toezicht kunnen houden op het aankoopbeleid en transpa-rantie als clubkleur hebben. Bankiers kunnen wel commis-saris zijn, maar commissarissen niet ongestraft bankier of belegger. Dat laatste heeft ook Gert-Jan Kramer ervaren. Mr. Fugro, na zijn zegetocht als topman van de bodemon-derzoeker sinds 2006 commissaris, verkocht als grootaan-deelhouder in totaal voor 25 miljoen euro van zijn stuk-jes. Daarbij laadde hij de verdenking van voorkennis op zich: wist Kramer eerder dan de beursbelegger van de drie winstwaarschuwingen die Fugro dit jaar moest doen en het passeren van het dividend en koos hij daarom voor een financiële vlucht naar voren? Volgens Kramer verkocht hij de aandelen op aandringen van de bank, om een tekort in een privé-bv aan te zuiveren. Desondanks stapte hij op als commissaris, omdat de VEB zijn integriteit in twijfel trok.

De commotie was reden voor Fugro-topman Paul van Riel om juist weer wel de portemonnee te trekken en voor 120.000 euro aandelen te kopen. Zijn medebestuurders de-den ook steunaankopen. Nou ja, het gaat om het gebaar, zullen we maar zeggen. Achteraf maar goed ook dat het ging om relatief bescheiden bedragen, anders was Van Riel cum suis op zijn beurt wellicht beschuldigd van insider trading. Niet lang daarna zorgde Boskalis door het nemen van een belang van bijna vijftien procent namelijk voor een koersexplosie. De Fugro-top wil niet worden opgeslokt door de sleephopperzuigers van de baggerbelager en zal zich zo nodig verschansen achter de hoge beschermings-wallen. Achter één daarvan zit opnieuw Gert-Jan Kramer. Ondanks zijn terugtreden als commissaris bij Fugro is hij nog wel bestuurder van de Stichting Continuïteit Fugro. Kramer zal zijn levenswerk vast niet zomaar laten gaan en zich zo stevig mogelijk ingraven. Met diens vertrek als commissaris van Fugro is overigens ook meteen een ander governancevuiltje weggewerkt, want de oud-topman trad al na een jaar toe als toezichthouder, zonder de gewens-te afkoelingsperiode in acht te nemen. Die afkoeling was zeer op zijn plaats geweest, gezien de verhitte discussies vorig jaar tussen Kramer en Frans Cremers, destijds voor-zitter van de auditcommissie bij Fugro. Cremers wilde de financiële structuur versterken en Kramers vertrouweling, financiële man André Jonkman, de wacht aanzeggen. Kra-mer zou ervoor zijn gaan liggen, waarna Cremers gefrus-treerd opstapte. Jonkman sneuvelde later overigens alsnog als cfo, nadat oud-Arcadis-topman Harrie Noy aantrad als voorzitter van de raad van commissarissen. Bij ASMI was het juist andersom. Daar liep Kramer als president-com-missaris zelf stuk op de loslaatangst van een andere masto-dont: oprichter Arthur del Prado hield Kramers herbe-noeming tegen. Kramer liet destijds weten ‘op zijn leeftijd’ het gevecht niet meer te willen aangaan. Dat lijkt out of character voor de man die een flink robbertje nooit uit de weg is gegaan. Misschien herleeft zijn oude vechtlust nog één keer, mocht Boskalis zich ontpoppen als Black Knight.

Illu

stra

tie

Yvon

ne K

roes

e

19. Mgmt. Scope

Uit

21. Mgmt. Scope

Col

umn

Pete

r Pau

l de V

ries

Pete

r Pa

ul d

e V

ries

is d

irec

teur

van

het

beu

rsge

note

erde

bed

rijf

Val

ue8.

A

ls d

irec

teur

van

de

Ver

enig

ing

van

Effe

cten

bezi

tter

s (V

EB)

was

hij

jare

nlan

g de

luis

in d

e pe

ls v

an b

estu

rend

Ned

erla

nd. Z

ijn

colu

mns

zij

n te

rug

te v

inde

n bi

j zij

n pr

ofie

l op

man

agem

ents

cope

.nl/

pete

r-pa

ul-d

e-vr

ies.

Wie van een afstand naar de beurs kijkt, zou het een saai toneel kunnen vinden. De AEX-index staat rond 410 punten, een paar procent boven de eindstand van 2013, en van een duidelijke trend is (zeker in Nederland) geen sprake. Maar achter die vlak bewegende index is de beurs het strijdtoneel van beursgenoteerde bedrijven en hun bestuurders, strategische kopers en – soms speculatief ingestelde – beleggers. Een voorbeeld van zo’n strijd is de vriendelijke bieding van SHV op Nutreco dat, onder dreiging van een bod van Cargill, onlangs werd verhoogd.Terwijl in de strijd om Nutreco nog een traditioneel patroon (vriendelijke bieder en verhoging van het bod) kan worden gezien, is de strijd om Fugro ronduit spectaculair. Ook op de beurs gelden Darwinistische principes: wie goed presteert is jager, wie slecht presteert is prooi. Fugro, internationaal een vooraanstaande partij in bodemonderzoek, is in korte tijd afgezakt van jager tot prooi. In 2012 werd voor 1,2 miljard euro de geoscience-divisie verkocht aan het Franse CGG en werd gespeculeerd wat jager Fugro daarvoor zou kunnen kopen. Inmiddels drukt de schuldenlast van zevenhonderd miljoen euro zwaarder door afnemende winsten. De koers van Fugro daalde in 2014 van 45 naar twintig euro op 29 oktober. Na een weinig overtuigende Ca-pital Markets Day (lagere marges, stopzetting dividend) gleed het certificaat Fugro verder af tot 8,67 euro op 4 november. Enkele dagen later stapte Boskalis in met een belangname van 14,8 procent. Inmiddels kan Boskalis uitbreiden tot 19,99 procent, zonder dat te hoeven melden.

Achter Boskalis gaat de machtige investeringsmaatschappij HAL schuil. HAL heeft in de af-gelopen twee decennia sterke posities opgebouwd in onder meer tankopslagbedrijf VOPAK (48 procent), SBM Offshore (dertien procent) en Boskalis (34 procent). Fugro zou daar prima bij passen. Natuurlijk heeft Boskalis het Fugro-belang niet genomen zonder toestemming van HAL. En niemand gelooft dat Boskalis gewoon een minderheidsbelangetje neemt. Boskalis is een ervaren overnemer van voormalige beursfondsen zoals Dockwise en Smit. In beide gevallen begon dat met een ongevraagde openbare toenadering. Uit de mededeling dat Boskalis niet de intentie heeft een bod uit te brengen, mag worden afgeleid dat Boskalis eerst tot dertig procent wil gaan. Pas daarboven moet – verplicht! – een bod worden uitgebreid. Wie HAL volgt, ziet het strategische plaatje glashelder voor zich. HAL wil zijn optiek-activiteiten (o.a. Pearl) naar de beurs brengen. De opbrengsten van die beursgang en de daarop volgende afbouw kan dan gebruikt worden voor versterking van de belangen in Fugro, SBM Offshore en/of Boskalis. De persberichten van 7 en 10 november spreken boekdelen. Boskalis publiceerde een pers-bericht dat het niet wil overnemen, graag wil samenwerken met Fugro en dat het de strategie onderschrijft. Fugro betitelde de belangname als unexpected en unsolicited en wil zelfstandig blijven. Probleem voor Fugro is dat het slechte nieuws nog niet voorbij is. Er komen nog slechte cijfers aan over geheel 2014, waarbij Fugro mogelijk de bankconvenanten schendt. Inclusief afboekingen moet rekening worden gehouden met meer dan vijfhonderd miljoen euro verlies over 2014. Bovendien kunnen de markten verder verslechteren. En hoe lost prooi Fugro de problemen met de banken op, terwijl buiten jager Boskalis op de loer ligt? In de wetenschap dat Fugro wordt beschermd door drie reusachtige beschermingswallen zou je een rustige reactie verwachten op de belangname van Boskalis. Boskalis heeft immers certificaten Fugro gekocht en heeft derhalve geen stemrecht. Waarom Fugro toch zo bang is? Allereerst is voormalig De Brauw-advocaat Sjoerd Eisma president-commissaris bij HAL, hij is de ongekroonde koning van de beschermingsconstructies. Wie beschermingsconstructies maakt, kan ze vast ook slech-ten. Verder heeft HAL – zeker na de beursgang van Pearl – diepe zakken en een hele lange adem. Bestuurders en commissarissen van beursgenoteerde bedrijven doen er goed aan deze strijd op de voet te volgen. Zowel jagers als prooien kunnen veel van deze strijd leren.

... HARDE STRIJD OP DE BEURS

De Darwinistische beursprincipes: wie slecht presteert is prooi


De mogelijkheid om actief bij te dragen aan innovatieve technologische ontwikkelingen. Dat is het belangrijkste hr-instrument van Wim Dufourné, hr-directeur bij SABIC.

‘ WE WILLEN WERKEN AAN DINGEN DIE ERTOE DOEN’WIM DUFOURNÉ HR-DIRECTEUR SABIC

SABIC is voor menigeen nog een grote onbekende. Toch is deze Saoedi-Arabische petrochemische onder-neming uitgegroeid tot een geduchte concurrent van chemiegiganten als BASF, Dow Chemical, Bayer en DuPont.De Arabische staat heeft zeventig procent van Saudi Basic Industries Corporation in handen, de overige der-tig procent is eigendom van beleggers. SABIC werd in 1976 opgericht, met als doel het Arabische aardgas niet meer af te fakkelen, maar in te zetten voor de productie van kunststoffen. Het bedrijf groeide als kool: eerst via joint ventures en later via overnames, zoals die van de petrochemische activiteiten van DSM in 2002 en de plastics-divisie van General Electric in 2007. De DSM-roots verklaren waarom SABIC in Geleen (fabrieken) en Sittard (Europees hoofdkantoor) zit, de overname van GE Plastics is de reden dat SABIC ook

in Bergen op Zoom is gevestigd, met inmiddels acht fabrieken op het gebied van innovative plastics. Een van de ruim vijfduizend werknemers in Europa is Wim Dufourné, sinds drie jaar senior hr-directeur SABIC Europa. Hij is, na een ruim dertigjarige loopbaan bij onder meer Shell en Rabobank, gepokt en gemazeld in hr en werkte zowel vanuit hoofdkantoren als voor lokale units. Na een roerige periode van reorganisatie en het ont-slag van zo’n zevenhonderd medewerkers in Europa vanwege de crisis en de moordende concurrentie, kan Dufourné nu weer met meer vertrouwen vooruitkijken. Zijn organisatie staat er immers beter voor, scoort prij-zen op het gebied van goed werkgeverschap en duur-zaamheid, spint garen bij de samenwerkingsverbanden met klanten en krijgt een steeds betere inbedding in de lokale en regionale maatschappelijke omgeving.

Inte

rvie

w

Rog

er M

uys

Tek

st

Paul

Gro

othe

ngel

Fo

togr

afie

Er

ik v

an d

er B

urgt

Goe

d we

rkge

vers

chap


miljard dollar, komen wij met veertigduizend medewerkers aan ruim de helft daarvan. Desondanks streven we continu naar verbeteringen en nemen we maatregelen om kosten te drukken en winst te genereren. Onze concurrenten zitten immers ook niet stil. Zo hebben we recentelijk in Engeland aangekondigd om in onze bestaande kraker schaliegas uit Amerika als grond-stof te gebruiken, waardoor we ten opzichte van onze Europese concurrenten voordeel creëren.’

Terug naar hr. Hoe profileert SABIC zich om met succes goede leiders en technologische toppers aan te kunnen trekken? ‘Onder meer doordat we steeds nieuwe samenwerkingsverban-den aangaan, bijvoorbeeld met universiteiten in Nederland en met technologische topinstituten in Duitsland, Zwitserland en Engeland. Ook in Nederland doen we steeds meer samen met bedrijven, bijvoorbeeld via Brainport Eindhoven. Op ons terrein in Bergen op Zoom is de Green Chemistry Campus ge-vestigd, een direct gevolg van de plannen van Zuidwest-Neder-land om een toplocatie te worden op het gebied van Biobased Economy. Deze campus hebben wij vanuit SABIC opgezet, sa-men met REWIN West-Brabant, de Provincie Noord-Brabant, de gemeente Bergen op Zoom, de Brabantse Ontwikkelings Maatschappij en Avans Hogeschool. Het is onze gezamenlijke ambitie om dit initiatief te laten uitgroeien tot hét innovatieve centrum, waar bedrijven in een inspirerende en open omgeving samenwerken aan nieuwe biobased-producten en technologie-

en. Onder het motto agro meets chemistry. De nadruk ligt op groene bouwstenen voor materialen, chemicaliën en coatings.’

Zijn binnen de chemische sector concerns als BASF, DuPont en Bayer niet veel bekender op de arbeidsmarkt dan SABIC? ‘Zeker. Daar ligt voor ons nog een flinke uitdaging. Wij willen graag de employer of choice zijn. Al zijn we nog niet bij iedereen bekend, we zijn wel op de goede weg. Wat daarbij zeker helpt, is dat wij door het onafhankelijke Top Employers Institute zijn gecertificeerd als Top Employer 2014 in Europa; bij mijn weten zijn wij de enige petrochemische onderneming die dit certifi-caat heeft binnengehaald. Deze erkenning is gebaseerd op onze

WIM DUFOURNÉ (57)

Opleiding- Rechten, Erasmus Universiteit Rotterdam- Koninklijke Luchtmacht, opleiding tot luitenant

Loopbaan2011 - heden Senior director human resources SABIC Europa

2010 - 2011 hr-directeur Maersk Oil Qatar

2009 - 2010 Owner-managing director Prohumres Consultancy

2007 - 2009 chro Suzlon Energy

2003 - 2007 Global Head hr Rabobank International

1982 - 2003 hr-directeur Shell

InteressesMountainbiken, racefietsen, lezen

ThuisGetrouwd, twee kinderen

MEER OVER WIM DUFOURNÉ OP:WWW.MANAGEMENTSCOPE.NL

Hoe is het om te werken in de context van een Saoedische moedermaatschappij?‘Je zou denken dat onze werelden ver uit elkaar liggen, maar dat blijkt in praktijk enorm mee te vallen. In Nederlandse or-ganisaties zijn we gewend aan onze cultuur van polderen, van iedereen erbij betrekken, samen kijken naar oplossingen. Het verrassende is dat de Saoediërs dat in hun cultuur ook heb-ben. Er zijn meer gemeenschappelijkheden dan je op voorhand verwacht. Binnen SABIC in Europa hebben we inmiddels een amalgaam van culturen, met in totaal 56 nationaliteiten. Dat komt door onze historie van groei: met de bulkchemiepoot van DSM nam SABIC een bedrijf over dat geworteld was in de cultuur van de Limburgse mijnstreek, voortgekomen uit een staatsbedrijf. Met de overname van GE Plastics kwam daar de Amerikaanse can do-mentaliteit bij. En dan kwam daar ook nog, met de overname van een deel van het Britse Imperial Chemical Industries, een stuk Britse managementcultuur bij.’ Hoe gaat u daar vanuit hr mee om? Wat voor cul-tuur wilt en kunt u creëren? ‘Je kunt die diverse werkelijkheid niet ontkennen. Ik weet dat bloedgroepen in gefuseerde bedrijven nog lang kunnen blijven bestaan. Maar ik houd niet van achterom kijken, al is trots op ons verleden een groot goed. Dat is ook wat de werknemers met elkaar delen: de trots op dit bedrijf. Die cultuur proberen we vanuit hr te versterken. Wat daarbij uiteraard helpt, is dat onze producten heel zichtbaar zijn. Er zijn namelijk ongeloof-lijk veel eindproducten waar onze producten en stoffen in zit-ten. Als je hier een van de fabrieken in loopt – op dit immense fabrieksterrein – zie je hoe de vrachtwagens worden geladen met korrels, andere producten en halffabricaten. Heel tastbaar en mooi om over te brengen. Daarom organiseren we ook ge-regeld open dagen, niet alleen voor de families van onze me-dewerkers, maar voor iedereen. Die open dagen zijn altijd een succes. Vanuit hr-oogpunt gebruiken we deze tastbaarheid van onze activiteiten om scholieren en studenten aan te trekken. Belangrijk, want de toevoer van talent blijft nu eenmaal een uitdaging, zeker omdat steeds minder jongeren kiezen voor een technische opleiding. Binnen Europa varieert dat laatste overi-gens wel sterk per land.’

Hoe scoren jullie op het gebied van diversiteit?‘Daar hebben we nog wel een wereld te winnen. Het aantal vrouwelijke medewerkers binnen SABIC in Europa is zo’n zes-tien procent. Dat is relatief laag, vergeleken met onze concur-renten, en zeker vergeleken met bedrijven buiten de chemische sector. Inhoudelijk bieden we onze mensen wel een enorme di-versiteit aan functies en mogelijkheden. Je kunt je, op alle ni-veaus binnen SABIC, geweldig verbreden en verdiepen. Maar dan heb je het ook over mobiliteit, je moet dan wel de bereid-heid hebben om over fysieke grenzen heen te willen stappen.’ Hoe is SABIC georganiseerd?‘We werken vanuit zes strategische businessunits: polymers, chemicals, fertilizers, metals, performance chemicals en innovative plastics; deze laatste businessunit heeft twee grote productielo-caties in Europa, één hier in Bergen op Zoom en één in het Spaanse Cartagena. Ondersteunende functies, waaronder hr, komen vanuit de hele wereld bij elkaar in leadershipteams, waarin we met elkaar praten over de strategie en invulling van ons hr-beleid. Daarnaast hebben we in alle continenten ver-koopkantoren en innovatiecentra.’

Hoe doet SABIC het ten opzichte van de concur-rentie? ‘Wat activiteiten betreft kunnen we ons goed vergelijken met BASF. Dan zie je dat wij winstgevender opereren: waar zij met 112.000 medewerkers een jaaromzet realiseren van honderd

‘ Doe alsof dit je eigen bedrijf is, zeggen we tegen medewerkers’

26. Mgmt. Scope

advertorial

De nieuwe bonus zit in een kopje

U bent trots op uw organisatie en dat laat u graag blijken. Te allen tijde zet u zich in voor het behoud van energie, betrokkenheid en productiviteit. Een kop goede koffie op de werkvloer is een effectieve manier om dagelijks uw blijk van waardering te geven aan de spil van uw organisatie.

Waarderen, motiveren, presterenHet belang van een gemotiveerd team is algemeen bekend. Aandacht besteden aan de motivatie van medewerkers is dan ook cruciaal. Uit onderzoek van onderzoeksbureau Bain & Company*) blijkt dat de juiste secundaire arbeidsvoorwaarden de voornaamste instrumenten zijn om werknemerstevreden-heid, -loyaliteit en -betrokkenheid te sturen en te stimuleren. Bain & Company onderzocht daarom de relevantie van be-staande secundaire arbeidsvoorwaarden. Uit het onderzoek blijkt dat kwaliteitskoffie een effectieve secundaire arbeids-voorwaarde is: goede koffie wordt hoog gewaardeerd en is rela-tief laag in kosten. Kortom; de nieuwe bonus zit in een kopje.

Kwaliteit in de koffiecorner De Nederlander is een echte koffieliefhebber en drinkt niet alleen meer ‘gewone’ koffie maar ook steeds vaker een cappuccino, espresso of latte macchiato. Kwaliteit in de koffiecorner voorkomt dat werknemers hun koffie buiten de deur halen en minder met elkaar in contact komen.

Nespresso biedt nu ook kwaliteitskoffie voor op de werkvloer. Voorzien van verschillende mogelijkheden, sluit het koffiesys-teem van Nespresso aan op de specifieke koffiebehoeftes van u en uw medewerkers; de professionele machines zijn gebruiksvriendelijk, efficiënt en leveren constante kwaliteit. Daarbij bieden de negen koffievariëteiten, ofwel Grands Crus, u en uw medewerkers een brede keuze aan smaakprofielen en aroma’s. Zo kan iedereen eenvoudig een perfecte espres-so, lungo of cappuccino bereiden.

Meer weten over Nespresso zakelijk, kijk dan op Nespresso.com/pro

Koffie met ambitieKwaliteit is bij Nespresso geen toeval. Duurzaamheid en respect voor het milieu zijn manieren om de hoogste kwaliteit koffie te garanderen. Een betere toekomst voor mens, milieu en koffie is daarom de ambitie van Nespresso. In 2003 lanceerde Nespresso het AAA Sustainable QualityTM programma in samenwerking met Rainforest Alliance. Dit programma garandeert boeren die hieraan deelnemen dat ze een premium ontvangen voor hun koffie van dertig tot veertig procent bovenop de standaard marktprijs. Boeren die een Rainforest Alliance-certificaat verkrijgen via het AAA-programma zijn bovendien verzekerd van een aanvullende, contante premie. Zodat ook zij hun ambities waar kunnen maken.

*) Relevance of fringe benefits for employee loyalty, 2011 Bain & Company, Inc.

Hoe kwaliteitskoffie bijdraagt aanhet succes van uw onderneming.

Daarbij streven we naar een oprechte dialoog. Dit kwalitatieve onderzoek is een goed instrument om te checken of die dialoog ook echt op gang komt en blijft. SABIC is geen bedrijf waar het management langskomt om te vertellen hoe de werkne-mers hun werk moeten doen. We zeggen juist tegen onze werk-nemers: werk en doe alsof het je eigen bedrijf is.’ Wie bewaakt dit proces, hr of het lijnmanagement? ‘Beide, we doen dit met elkaar. Zo deel je kennis en houd je elkaar verantwoordelijk voor afspraken en het nakomen daar-van. En zo voorkom je dat er spelletjes gespeeld worden via bazen. Dat kennis delen wordt ook steeds makkelijker door de technologische mogelijkheden, denk aan videoconferencing, vanuit huis werken. Daarbij moet je altijd blijven opletten dat mensen de juiste vragen blijven stellen. Dat ze niet al te zeer worden opgeslokt door de problemen van vandaag, maar dat we samen kunnen visualiseren waar we in 2025 willen staan en wat voor type medewerkers je tegen die tijd nodig hebt. In die dialoog met de business ervaar ik dat wij als hr allang niet meer hoeven te vechten voor onze plaats aan tafel.’

Ziet u dan ook meer crossfunctionele moves, van hr naar de operatie of andersom? ‘Ja, maar het is ook een kwestie van elkaars verleden leren kennen. Lijnmanagers moeten kennis hebben van het ‘men-sen-element’, moeten steeds meer people managers worden. Te-gelijk zie je dat hr-mensen op hun beurt steeds meer kennis van de business moeten hebben, zodat ze dezelfde taal spreken.’ De schotten tussen lijn en staf verdwijnen, omdat je meer samen doet?‘Inderdaad. Dat zie je heel duidelijk terug in projecten. Vroeger zaten bijvoorbeeld in een inkoopproject alleen mensen van in-koop, nu zitten daar ook hr-medewerkers bij. Die verandering verzinnen we niet op eigen houtje, maar vanuit een dialoog met de business. Waarbij wij als hr ook goed luisteren naar de ideeën hierover van de or, de Young SABIC Professionals en het SABIC Women’s Network. Mensen hebben genoeg ideeën en kennis, het gaat erom die op de meest effectieve manier te ontsluiten.’

primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, hoe wij omgaan met talentontwikkeling en met culturele verschillen.’

Wat zijn uw belangrijkste hr-instrumenten om managers en medewerkers te motiveren? ‘Technologische ontwikkeling en uitdaging. Meewerken aan het ontwikkelen van nieuwe producten, waar we vervolgens klanten voor vinden, dat vinden veel mensen prachtig. Dat motiveert ze duidelijk veel meer dan geld. Ook maatschappe-lijk gezien is dat in mijn ogen de juiste weg. Als je zo duurzaam als mogelijk bezig bent en doet wat je klanten van je verwach-ten, dan is een gezond financieel resultaat daar een logisch uit-vloeisel van. Dat vind ik het mooie aan Steve Jobs, die zich al-tijd afzette tegen business man Bill Gates. Die keek volgens Jobs toch vooral naar het financieel resultaat, terwijl Jobs simpelweg de mooiste producten en diensten wilde leveren. Als je alleen maar concurreert op prijs, voeg je weinig tot geen waarde toe. En motiveer je dus ook je mensen niet. Onze mensen vinden het bijvoorbeeld geweldig dat wij grondstoffen leveren voor de Range Rover Evoque, die mede dankzij onze materialen lich-ter in gewicht is dan vergelijkbare modellen en daarmee mili-euvriendelijker. Met Volkswagen zijn we bezig om hun glazen autoruiten te vervangen door hoogwaardig kunststof materiaal; dat heeft de kwaliteit van glas, maar het kan niet splinteren en is ook weer veel lichter in gewicht.’ Worden werknemers minder flexibel door de crisis, uit angst hun positie te verliezen? ‘De tijd van de werkgever die voor je zorgt tot je pensioen is allang verleden tijd. De generatie van nu is er meer dan ooit op gericht zichzelf te blijven ontwikkelen. Mensen willen werken aan nieuwe dingen die ertoe doen. De flexibiliseringstrend op de arbeidsmarkt gaat deels aan SABIC voorbij, het overgrote deel van onze mensen is nog gewoon in vaste dienst. Dat heeft ook te maken met de aard van onze industrie, waarin het draait om hooggekwalificeerd personeel dat ervaring heeft met vei-lig werken. Wij zijn vooral gebaat bij continuïteit, ook in ons hr-beleid.’

SABIC is een zeer grote organisatie, hoe houdt hr voeling met de werkvloer? ‘Medewerkertevredenheid is binnen SABIC een groot goed. We vragen onze mensen iedere acht tot twaalf weken naar een aantal issues, denk aan veiligheid, hun mening over het ma-nagement, of er goed naar elkaar geluisterd wordt, et cetera.

INTERVIEW ROGER MUYShr-directeur en lid van het Executive Committee van PostNL. Hij interviewt en schrijft in Management Scope over goed werkgeverschap. Zijn bijdragen zijn terug te vinden op managementscope.nl/manager/roger-muys.

‘ Meewerken aan nieuwe producten motiveert mensen meer dan geld’

Dos

sier

X

xx

XXX

In samenwerking met Xxx

36. XxxXxx

Xxx

Dos

sier

G

ezon

dhei

dsm

anag

emen

t

In samenwerking met Coöperatie VGZ

30. Martine GeurtsVlekkeloos verzuimbeleid bij Facilicom.

36. AnalyseSturen op inzetbaarheid.

40. RondetafeldiscussieAanjagers van vitaliteit bij vier zakelijke dienstverleners.

Ziekteverzuim hakt in winst-marges. Sturen op duurzame inzetbaarheid, intrinsieke motivatie en vitaliteit is dus van levensbelang, zowel voor ondernemingen die werken met hoogopgeleide professionals (zoals de deelnemers aan onze rondetafeldiscussie) als voor bedrijven met laagopgeleid personeel in dienst (zoals facilitair dienst-verlener Facilicom).

DossierGEZONDHEIDSMANAGEMENT

Samen hebben we de energierekening van Filmmore veranderd

Van kostenpost naar kostenbesparing

Kijk op nuon.nl/samenveranderen

Wat mogen we voor u veranderen? Kijk op nuon.nl/samenveranderen

Samen veranderenEnergie is de mogelijkheid om iets te veranderen. Daarom werken wij elke dag vol energie aan uw energie. Als energiepartner willen we een bijdrage leveren aan de bedrijfsvoering en ambities van ondernemers.

Zo hebben we samen met Filmmore gekeken naar de mogelijkheden om kosten te besparen op hun elektriciteitsrekening. Voor Filmmore bleek het product Nuon HerPrijs een passende oplossing. Daarmee hebben ze een vaste scherpe prijs die niet kan stijgen, maar profi teren zij wel van prijsdalingen.

Partner in energieoplossingenFilmmore is marktleider op het gebied van full-service post-productie van fi lms, dramaseries en documentaires. Zij verbruiken relatief veel elektriciteit, omdat ze op computers met veel data werken die continu worden bewerkt, opgeslagen en verzonden.

Ben Willems, Managing Director Filmmore: “De samenwerking met Nuon verloopt uitstekend. Naast de levering en betrouwbaarheid, vind ik de belangrijkste factor hun proactiviteit. Zo meldt mijn contactpersoon op tijd dat onze prijs voor elektriciteit goedkoper kan, zodra de marktprijs gedaald is. Ik schat in dat onze elektriciteitskosten met ongeveer 20% zijn gedaald sinds we zijn overgestapt op Nuon HerPrijs.”

Xxx

30. Mgmt. Scope

Inte

rvie

w

Fran

k El

ion

Tek

st

Iren

e Sc

hoem

aker

s

Foto

graf

ie

Erik

van

der

Bur

gtD

ossi

er

Gez

ondh

eids

man

agem

ent

Lage marges, hoge personeelskosten en vergrijzing van het personeelsbestand maken het terugdringen van verzuim van groot belang voor Facilicom. Vicepresident Martine Geurts gaat voor duurzame inzetbaarheid van personeel.

‘ ALLES STAAT OF VALT MET MAATWERK’MARTINE GEURTS VICEPRESIDENT FACILICOM

Facilicom is een internationaal opererende facilitaire dienstverlener die zo’n vijftig jaar geleden is opgericht door Johan Geurts. Het Schiedamse concern – dat ooit begon als schoonmaakbedrijf Gom – opereert al jaren onder de ‘mediaradar’, maar is met een jaaromzet van ruim een miljard euro en zo’n 28.000 medewer-kers een van Nederlands grootste familiebedrijven. De tijd dat alleen de schoonmaakdiensten de corebusiness vormden voor deze organisatie is allang voorbij. Faci-licom, met vestigingen in België, Frankrijk en Enge-land, vormt inmiddels een holding boven een zevental facilitaire bedrijven: Axxicom voor thuishulp, Breijer voor bouw en installatie, Facilicom Facility Soluti-ons voor main contracting en multiservices, Gom voor schoonmaakdiensten, Prorest voor catering, Tapwacht voor service en techniek en tot slot Trigion voor be-veiliging. En daar blijft het niet bij. Zo beweegt het

bedrijf zich sinds kort ook op het werkveld van ge-meenten. ‘We willen met ons nieuwe bedrijf Incluzio gemeenten in Nederland zorgtaken uit handen ne-men, zoals het coördineren van de sociale basiszorg’, vertelt vicepresident en ‘dochter van’ Martine Geurts vanuit het moderne hoofdkantoor in Schiedam. Het kantoor heeft uitzicht op een van de havenarmen van de Nieuwe Maas. Wat opvalt nadat de liftdeuren op de dertiende etage zich openen, is de vloerbedekking die zich als een caleidoscoop door de gangen uitstrekt. ‘Vlekken zie je hier niet op’, zegt Geurts. ‘We hebben uiteraard onze eigen kennis van materialen, schoon-maak en onderhoud toegepast op dit gebouw. Over alles is goed nagedacht.’Het gesprek met Martine Geurts gaat vandaag over dé belangrijkste productiefactor van Facilicom: de klei-ne dertigduizend medewerkers waarvan het meren-


MARTINE GEURTS (52)

OpleidingBedrijfseconomie, Erasmus Universiteit Rotterdam

Loopbaan2014 - hedenVicepresident Facilicom

1988 - 2014 Diverse functies binnen Facilicom

1986 - 1988 Consultant Arthur Andersen

InteressesHardlopen, tennissen

ThuisGehuwd, drie kinderen

MEER OVER MARTINE GEURTS OP:WWW.MANAGEMENTSCOPE.NL

Waar liggen de verantwoorde-lijkheden als het gaat om duur-zame inzetbaarheid?‘Uitgangspunt van ons beleid is dat be-drijf en medewerkers een gezamenlijke verantwoordelijkheid hebben om er-voor te zorgen dat het werk zowel fysiek als mentaal mogelijk blijft tot 67 jaar. We proberen medewerkers daar zo goed mogelijk bij te faciliteren, maar ze heb-ben zelf ook een verantwoordelijkheid.’

Hoe zorgt u ervoor dat ze die verantwoordelijkheid ook zelf oppakken?‘We realiseren ons dat het aanbieden van programma’s en faciliteiten alleen niet voldoende is. We zullen medewer-kers ook moeten stimuleren om er zelf mee aan de slag te gaan. Zo loven we een beloning van honderd euro uit voor medewerkers die gestopt zijn met roken of zijn afgevallen. Daar wordt onderling over gesproken en dat kan medewerkers net dat duwtje in de rug geven om ge-zonder te gaan leven.’

deel laagopgeleid is en 87 procent een contract voor onbepaalde tijd heeft. ‘De uitdaging voor ons is om onze me-dewerkers zo gezond en vitaal mogelijk te krijgen en houden. De marges in onze sector zijn bijzonder laag en de perso-neelskosten hoog. Hoe lager het ver-zuim en – vooral ook – hoe productiever onze medewerkers, hoe beter.’

Hoe laag zijn die marges?‘Onze nettowinst bedraagt 2,2 procent van onze omzet. Dat is niet veel. De totale kosten worden bovendien voor maar liefst tachtig procent bepaald door de loonkosten. We zijn immers een mensenbedrijf pur sang en dat zie je te-rug in de cijfers. Wanneer onze mede-werkers niet goed in hun vel zitten of vaak ziek zijn, dan voelen we dat direct. We hebben wel eens uitgerekend dat een procent ziekteverzuim ons 0,7 pro-cent van onze winstmarge kost. Dat is aanzienlijk.’

Ik begrijp dat uw bedrijf er alles aan gelegen is om het verzuim binnen de perken te houden. Hoe doet u dat?‘Jaren geleden al zijn we gestart met een uitgekiend ziekteverzuimbeleid. Zo heb-ben we een eigen reïntegratieafdeling in huis die gesprekken aangaat met mede-werkers die zich ziekmelden. Daarnaast bieden we tal van programma’s aan die mensen helpen met hun gezondheid, zo-als een cursus voor vrouwen in de over-gang. We hebben zo’n veertig p&o’ers, twaalf reïntegratiespecialisten en vier mobiliteitsbureaumedewerkers. En hun dagen zijn goed gevuld. Daarnaast zijn onze managers ervan doordrongen dat ziekteverzuim extra kostbaar is voor een organisatie als de onze. We realiseren ons bovendien dat verzuim meer is dan het ziek zijn van medewerkers alleen. Het verzuimcijfer vormt een graadmeter

voor het welbevinden van mensen. Een rayonmanager met een significant hoger verzuimpercentage dan dat van de an-dere rayonmanagers, heeft dan ook iets uit leggen. We monitoren die gegevens.’

Hoe hoog is het verzuimpercen-tage?‘In 2013 is het met 0,3 procent gedaald ten opzichte van 2012 tot 4,9 procent. Dat is aan de lage kant voor de sectoren waarin wij ons begeven. Zo bedraagt het gemiddelde percentage in de schoon-maak- en beveiligingsbranche een klei-ne zes procent. Maar we denken dat het verder omlaag kan. Om die reden zijn we sinds een paar jaar begonnen met het treffen van nieuwe maatregelen en daar komen telkens nieuwe initiatieven bij.’

Wat is de gedachte achter die nieuwe maatregelen?‘Ze zijn gericht op duurzame inzetbaar-heid van medewerkers. We zijn ons be-staande verzuimbeleid dan ook aan het omzetten naar een beleid van duurzame inzetbaarheid. Dat heeft alles te maken met de vergrijzing van ons personeels-bestand. De pensioenleeftijd is boven-dien verhoogd tot 67 jaar, de overheid trekt zich steeds verder terug en mensen in het algemeen eten en leven steeds ongezonder. Dat betekent dat ook wij als werkgever iets moeten ondernemen om onze mensen gezond te houden.’

Wat houden de maatregelen in?‘Bijvoorbeeld een maatregel als functie-roulatie. Door te stimuleren dat mede-werkers geregeld van functie verande-ren, slagen we erin de medewerkers op de juiste plek in de organisatie te krij-gen. Het biedt hen bovendien telkens nieuwe uitdagingen. En mensen gedijen goed bij nieuwe uitdagingen. Dat houdt het werk aantrekkelijk. Daarnaast heb-

ben we in 2013 een eigen mobility center opgericht, om de duurzame inzetbaar-heid van medewerkers te bevorderen door hen te steunen bij een volgende stap in hun carrière. Of dat nu binnen of buiten Facilicom is. En dan hebben we ook nog het programma BRAVO. Dit staat voor Bewegen, stoppen met Roken, matig gebruik van Alcohol, gezonde Voeding en voldoende Ont-spanning. Een ongezonde leefstijl is namelijk een van de grootste oorzaken van chronische aandoeningen. We la-ten hier dan ook een preventief beleid op los. Ook zijn we onlangs gestart met een medewerkersportaal waarop tal van tips zijn te vinden om vitaal en gezond te worden. Daarnaast gaan onze p&o’ers en reïntegratieadviseurs vooral veel in gesprek met medewerkers die frequent uitvallen, om te achterhalen wat de oorzaak van het verzuim is. We doen dat zo vroeg mogelijk. Liefst op het mo-ment dat duidelijk is dat het hier geen verkoudheid van een paar dagen betreft, maar dat het verzuim wel eens langer zou kunnen duren of terugkerend blijkt te zijn.’

Heeft dit laatste effect?‘Zeker. Het werkt. Door in een vroeg stadium het gesprek aan te gaan, zien we dat het frequente verzuim terugloopt omdat we gezamenlijk tijdig een oplos-sing hebben kunnen vinden. Geregeld spreken met medewerkers is sowieso een probaat middel in de strijd tegen verzuim. We hebben om die reden ook besloten voor de invoering van zoge-naamde kruispuntgesprekken. Dat zijn gesprekken die we voeren op belang-rijke momenten in het leven van een medewerker, zoals gezinsuitbreiding of voorbereiding op het pensioen. Door op dit soort momenten in gesprek te gaan met mensen, kunnen we tijdig achter-halen wat hun wensen en grieven zijn.’

‘ Ons verzuimbeleid maakt plaats voor een focus op duurzame inzetbaarheid’

34. Mgmt. Scope

Wat is volgens u een belangrijke succesfactor bij het inzetten van duurzame inzetbaarheid?‘Door deze verantwoordelijkheid in ie-der geval los te koppelen van de lijn. Managers hebben vaak hun handen vol aan leidinggeven, regelen en sturen. Het gevaar is dan dat verzuimmaatre-gelen niet voldoende aandacht krijgen. Bovendien zijn managers vaak persoon-lijk en zakelijk betrokken bij hun me-dewerkers en is het voor hen moeilijk hun medewerkers objectief te adviseren om bijvoorbeeld over te stappen naar een andere baan binnen of buiten de organisatie. Dat laten we bij voorkeur door een objectieve partij doen, in dit geval onze p&o’ers of reïntegratieaf-deling. Daarnaast gaat het er vooral om medewerkers gezond en vitaal te houden. Wij zijn ervan overtuigd dat preventie van ziekte uiteindelijk beter werkt dan zieke medewerkers zo snel mogelijk weer aan het werk te krijgen.’

Zouden managers zelf ook niet in gesprek moeten gaan met me-dewerkers om ze flexibel en lang inzetbaar te houden?‘Het klopt dat aandacht geven, en me-dewerkers af en toe te vragen naar za-ken die hen bezighouden, preventief werkt. Maar managers vinden dat door-gaans erg lastig. Ze zijn terughoudend om medewerkers te vragen naar hun privéleven en ze hebben er bovendien vaak geen tijd voor. Voor alle duidelijk-heid: de aanpak van vitaliteit blijft een belangrijke kerntaak voor onze mana-gers, maar een aantal taken en proces-sen hebben we nu elders neergelegd.’

Al dit soort maatregelen kost geld. Wegen de kosten op tegen de baten?‘Je kunt de rekensom makkelijk slui-tend krijgen. Verzuim is immers enorm kostbaar. We zijn bijvoorbeeld voor de Ziektewet eigenrisicodrager. Dat wil zeggen dat we zelf de uitkering voor ex-werknemers betalen die bij ziekte nog recht hebben op een Ziektewet- uitkering. Dat kan behoorlijk in de pa-pieren lopen. Voor een medewerker die bijvoorbeeld op zijn 28ste wordt afge-keurd, moeten wij nog jarenlang Ziek-

tewetuitkering betalen. Dat geld, of een deel ervan, kunnen we ook aanwenden voor preventieve maatregelen. Dat is precies wat we nu doen.’

Beschouwt u Facilicom als een sociale werkgever? Of zijn de maatregelen vooral gedreven door geld?‘We doen veel voor onze medewer-kers. Naast de maatregelen die ik net noemde, helpen we ook medewerkers die de eindjes niet meer aan elkaar kunnen knopen. We kijken dan samen met hen hoe we de financiële proble-men kunnen oplossen. We laten ze niet aan hun lot over. We zijn dus zeker een werkgever die goed is voor zijn mede-werkers. Maar alles is tevens financieel gedreven. Door medewerkers te helpen blij en gezond te blijven, zijn ze gemo-tiveerder, productiever en minder vaak ziek, en daar plukken ook wij de vruch-ten van. Er schuilt kortom een gezonde financiële prikkel achter ons duurzaam-heidsbeleid.’

Welke rol speelt het feit dat Faci-licom een familiebedrijf is?‘We zien onszelf het liefst als een bedrijf dat over het persoonlijke en de kracht van een familiebedrijf beschikt, maar tegelijkertijd vooral professioneel ope-reert. Zoals de meeste familiebedrijven hebben ook wij een langetermijnvisie en dat zie je terug in ons personeelsbe-leid. Het feit dat nagenoeg alle 28.000 medewerkers bij ons in vaste dienst zijn

is daar een voorbeeld van. We willen bovendien dat deze mensen zo lang en zo plezierig mogelijk bij ons werken. Dat is voor ons de manier om kennis en ervaring vast te houden en continuïteit bij opdrachtgevers te kunnen garande-ren. Eigen medewerkers krijgen ook al-tijd de eerste keuze bij vacatures en we hebben onszelf tot doel gesteld dat zes-tig procent van de managementfuncties intern wordt ingevuld. Het afgelopen jaar was dit zelfs 75 procent.’

Uw medewerkers zijn vooral laagopgeleid. Maakt dit gegeven het lastiger om duurzame inzet-baarheid te realiseren?‘Ik denk dat dit niet per se moeilijker hoeft te zijn. De kunst is je beleid aan te passen aan de doelgroep. We zorgen er-voor dat de maatregelen laagdrempelig zijn en nodigen medewerkers uit – soms met inzet van beloning – om deel te ne-men. Daarbij zoomen we in op bepaal-de risicogroepen. Als wij bijvoorbeeld constateren dat het verzuim bij zestig-plussers te hoog is, dan nodigen we hen uit voor een gesprek met een reïnte-gratiespecialist om te achterhalen waar de schoen wringt. Uiteindelijk staat of valt duurzaamheidsbeleid met één ding: maatwerk.’

INTERVIEW FRANK ELION Divisievoorzitter Commercie bij Coöperatie VGZ. Hij schrijft en interviewt voor Management Scope over gezondheidsmanagement. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/ frank-elion.

‘ Medewerkers die gestopt zijn met roken krijgen een beloning’

WEKELIJKSE ONLINE NIEUWSBRIEF

MELD U AAN: WWW.MANAGEMENTSCOPE.NL/NIEUWSBRIEF

@MANAGEMENTSCOPE

MANAGEMENTSCOPE.NL/NIEUWSBRIEF

MEER OP: WWW.MANAGEMENTSCOPE.NL

WIE ZIT WAAR IN DE RVB EN RVC?

WISSELINGEN EN TRENDSIN DE BESTUURSKAMERS

36. Mgmt. Scope

Tek

st

Jaco

b va

n Li

er

Illu

stra

tie

Yvon

ne K

roes

e

Investeren in de gezondheid van medewerkers loont. Over preventie, de onderschatte kostenpost van medewerkers die ziek zijn maar toch komen werken en gezondheidsbeleid als onderscheidende factor.

WIE HIER WERKT, LEEFT LANGER

‘Wie hier komt werken, leeft langer’, zo propageren sommige Amerikaanse bedrijven hun gezondheids-beleid op de arbeidsmarkt. Zover is het in Nederland nog niet. Maar ook hier wordt de burger steeds vaker gewezen op zijn eigen verantwoordelijkheid ten aan-zien van zijn gezondheid. Voormalig PvdA-leider Wim Kok luidde het begrip in 1991 al in, Balkenende sprak erover in 2005 en in 2013 werd het woord tijdens de troonrede voor eens en altijd op de kaart gezet: de par-ticipatiesamenleving. Nederland is zover. We moeten een samenleving creëren waarbij eenieder die dat kan, verantwoordelijkheid neemt voor zijn eigen leven en omgeving. De explosieve groei van zzp’ers is daar een voorbeeld van. Deze is deels te verklaren door de cri-sis, maar zonder het gevoel te hebben ook zelfstandig te kúnnen opereren, zouden nooit zoveel mensen het zzp-bestaan een kans hebben gegeven. De Nederlander wordt kortom niet langer door vadertje staat aan het handje meegenomen, maar gaat ‘op kamers’ en moet voortaan zoveel mogelijk zelfstandig opereren.

‘Zelf doen’ is goedkoper en efficiënter dan een arbodienst inschakelen

van het feit dat ‘zelf doen’ efficiënter en voordeliger is dan volledige uitbesteding.

ZORGROL EN COMPETENTIESAls gevolg hiervan verandert ook de rol van de leidinggeven-de op het gebied van arbo en gezondheid. Deze hoeft welis-waar niet de jas van de medicus aan te trekken, maar wordt wel geacht de inzetbaarheid en gezondheid van de medewer-kers te sturen. Hij heeft hierbij vooral een signalerende en sturende functie en moet zich meer dan ooit bewust zijn van vroege symptomen die duiden op ongemak of ziekte. Dat kan alleen wanneer hij in dialoog gaat met zijn medewerkers. In feite is dat hetgene waar de nieuwe ‘zorgrol’ van de leiding-gevende om draait: in gesprek gaan met medewerkers en hen vervolgens wijzen op het instrumentarium dat beschikbaar is. Persoonlijke aandacht geven aan medewerkers blijkt in de praktijk een belangrijk middel tegen verzuim. Op com-petenties als het tonen van empathie, luistervaardigheid en het aangaan van persoonlijke gesprekken, zullen organisaties hun leidinggevenden voortaan dan ook gaan beoordelen. Ook zullen de processen in de organisatie zodanig worden

ingericht dat dit alles wordt gefaciliteerd: zo ontstaat een sa-menwerkingsvorm met bedrijfsarts, arbodienst en zorgverze-keraar, waarbij zelfregie optimaal kan worden vormgegeven.

ABSENTEÏSME VERSUS PRESENTEÏSMEVerzuim is overigens niet de enige graadmeter voor gezond-heid en welbevinden van de medewerkers. Volgens twee ar-tikelen uit 2004 en 2013 in Harvard Business Review hebben bedrijven minder last van absenteïsme dan van presenteïsme. Bij absenteïsme zijn medewerkers afwezig wegens ziekte of andere redenen. Bij presenteïsme is de medewerker wel aan-

Deze ontwikkeling heeft ook invloed op de manier waarop bedrijven en medewerkers omgaan met ziekte. Bedrijven willen vooral ondernemen en zelfmanagen-de medewerkers faciliteren deze wens alleen maar, ook daar waar het hun gezondheid betreft. Tegelijkertijd realiseren bedrijven zich dat niet iedere medewerker zich goed voelt bij deze nieuwe zelfstandige rol. Bo-vendien is zelfmanagement van gezondheid alleen mogelijk wanneer medewerkers hierin op hun beurt gefaciliteerd door hun werkgevers. Werkgevers blijven kortom wel degelijk een rol van belang spelen bij de gezondheid van hun medewerkers. Ze willen daarover bovendien graag zelf de regie houden en medewerkers verwachten dat ook. Die zelfregie gaat vandaag de dag verder dan voorheen het geval was. Werkgevers kiezen er namelijk steeds vaker voor om de gezondheid van hun medewerkers, inclusief arbo-zaken, niet langer volledig uit te beste-den aan externe arbodiensten, maar om delen daarvan nu zelf te doen. Men wordt zich steeds vaker bewust

Dos

sier

G

ezon

dhei

dsm

anag

emen

t

38. Mgmt. Scope

Een optimale inrichting van de vaste bezetting, maar altijd voorbereid op pieken of

dalen in uw werkbelasting. Dat is flexibiliseren bij Eiffel. Met onze sourcingsoplossing

groeit of krimpt uw organisatie moeiteloos mee met de vraag en nemen wij het werk

letterlijk uit handen. Altijd, met 100% resultaatgarantie. En performance fee op maat.

Dat is de zekerheid van Eiffel.

Kijk op www.eiffel.nl/sourcing wat wij voor u kunnen betekenen.

Wat als de vraag morgen verdubbelt?

TEKST JACOB VAN LIER Propositiemanager bij Coöperatie VGZ voor de zakelijke markt.

mogelijk? Nu bedrijven de regie over de gezondheid van hun medewerkers vaker in eigen hand nemen, zal een aanzien-lijk deel van de inspanningen gericht zijn op preventie van ziekte. Er valt, zo blijkt uit diverse onderzoeken, veel winst te behalen op dit gebied. Zo weten we dat bedrijven die hun medewerkers tools aanbieden waarmee ze zelf hun gezond-heid kunnen managen – denk aan een digitaal gezondheids-managementsysteem, voedingscoaches of een cursus ‘stoppen met roken’ – tot wel tweehonderd euro per medewerker per maand kunnen besparen. Die winst zit hem in dat zowel het verzuim als presenteïsme, waarbij de medewerker wel aanwe-zig maar minder productief is, verminderen.

MEDEWERKERS WILLEN WELHoewel inmiddels ruimschoots bewezen is dat preventie van ziekte loont, voert bijvoorbeeld slechts een op de tien bedrij-ven in Nederland een preventief medisch onderzoek (PMO) uit, ofwel een onderzoek waarbij de status van de gezondheid van de medewerker en de gezondheidsrisico’s in kaart worden gebracht. Bedrijven beschouwen investeringen in preventie van ziekte vooral als een kostenpost en niet als een post waar de baten zich vanzelf aan zullen dienen. Met de komst van een fenomeen als digital health coaching is het voorkomen van ziekte echter aanzienlijk toegankelijker geworden. De mees-te internetinterventies – zoals informatie over gezonde voe-ding of registratie van fitnessactiviteiten – die op maat zijn gemaakt voor een bedrijf, blijken voor gedragsverandering en de daarbij horende verbeteringen in gezondheid te leiden, zo blijkt uit het onderzoek Digital Health Coaching: effectiviteit van online gezondheidsprogramma’s uit 2012 van dr. Leentje Vervoort in opdracht van BrandNewHealth. Kostbaar hoeft preventie niet te zijn. Voor een groot deel komt het neer op de cultuur van leidinggeven en in de inzet van een – al dan niet – digitaal instrumentarium. Eén ding is zeker: medewer-kers willen wel. Zeven op de tien medewerkers verwacht dat zijn werkgever hem ondersteunt bij zijn gezondheid. Werkge-vers die dit goed doen, zullen hier de vruchten van plukken: minder kosten, meer gezonde en gemotiveerde medewerkers.

wezig op het werk, maar slechts fysiek. Hij voert zijn werk niet (naar behoren) uit omdat hij rugpijn, hoofdpijn, slaap-problemen of andere gezondheidsklachten heeft.

ONDERSCHATTE KOSTENPOSTPresenteïsme is een onderschatte kostenpost. Exacte cijfers zijn moeilijk te geven, maar volgens dezelfde publicaties in Harvard Business Review zou presenteïsme 63 procent uitma-ken van de totale gezondheidsgerelateerde kosten van het Amerikaanse bedrijfsleven. Canadese studies geven aan dat de kosten van presenteïsme, uitgedrukt in productieverlies, ruim acht keer hoger zijn dan van ziekteverzuim. De hoe-veelheid medewerkers die ondanks gezondheidsproblemen toch naar hun werk gaan, is bovendien hoog, zo blijkt uit onderzoek van TNO, daterend uit 2004: maar liefst zestig procent. Als gevolg van de financiële crisis, waar werkgevers en werknemers de afgelopen jaren mee te maken hebben ge-had, zal dit percentage waarschijnlijk alleen maar groter zijn geworden. Veel mensen houden alsnog vast aan een baan die voor hen te zwaar, te vervelend of te stressvol is, terwijl ze het liefst van werkgever zouden willen veranderen. Hierdoor neemt de kans op gezondheidsklachten alleen maar toe. Uit angst voor slechte beoordelingen zullen veel medewerkers er bovendien voor kiezen in het geval van ziekte toch op het werk te verschijnen.

VOORKOMEN IS BETERDe uitdaging waar veel bedrijven anno nu voor staan, is dan ook: hoe houd ik mijn medewerkers zo gezond en gemotiveerd

Werknemers die slechts fysiek aanwezig zijn, vormen een grote kostenpost

41. Mgmt. Scope

XXX

Xxx

Xxx

41. Mgmt. Scope

Fran

k E

lion,

Bar

t H

oex,

Elle

n Sc

huit

-Van

Zut

phen

, Jac

k te

r H

aar

en R

onal

d va

n E

s

Na afloop van de rondetafeldiscussie krijgen alle deelnemers bij vertrek een flesje gekoeld water aangereikt van de receptionist. Een vriendelijke geste van gastbedrijf Capgemini, waaruit impliciet zorg voor de fysieke gesteld-heid van de bezoekers spreekt. Water is immers een gezonde keuze. Ook in eigen huis besteden werkgevers tegenwoordig veel aandacht aan de gezond-heid van hun medewerkers, zowel lichamelijk als geestelijk. Aan de ene kant is dat welbegrepen eigenbelang: bedrijven zijn immers gebaat bij duur-zame inzetbaarheid van hun personeelsbestand, zeker nu de vergrijzing op termijn kan leiden tot krapte op de arbeidsmarkt en mensen langer moeten doorwerken door een verhoging van de pensioenleeftijd. Een hoog verzuim leidt tot capaciteits- en continuïteitsproblemen en hogere kosten. Aan de andere kant is zorg voor het welzijn van medewerkers ook een teken van goed werkgeverschap en maatschappelijk verantwoord ondernemerschap. Dat laatste bestaat immers niet alleen uit planet, maar ook uit people. Het accent verschuift daarbij steeds meer van cure & care naar preventie, want voorkomen is beter dan genezen. Gezondheids- en verzuimmanagement ma-ken dan ook steeds vaker deel uit van een bredere sturing op vitaliteit en employability, benadrukt het klaverblad hr-professionals aan tafel.

41. Mgmt. Scope

ENERGIE- BEHEERDERSHet managen van gezondheid en verzuim verbreedt zich tot sturen op vitaliteit en energie. Hoe ver mogen werkgevers gaan voor fitte medewerkers? De vier hr-professionals aan tafel willen niet dwingen, maar wel prikkelen.

Fran

k E

lion,

Bar

t H

oex,

Elle

n Sc

huit

-Van

Zut

phen

, Jac

k te

r H

aar

en R

onal

d va

n E

s

42. Mgmt. Scope

Inte

rvie

w

Fran

k El

ion

T

ekst

M

arik

e va

n Za

nten

Fo

togr

afie

M

arco

Bak

ker

Alle vier de deelnemers aan de discussie zijn verant-woordelijk voor het human resources-beleid van een zakelijk dienstverlener, opererend op het snijpunt van organisatieadvies en ict-dienstverlening. Ellen Schuit-Van Zutphen is hr-directeur van het Capge-mini-onderdeel application services (2.500 medewer-kers). Jack ter Haar vertegenwoordigt de andere grote werkgever aan tafel: het van oorsprong Franse Sogeti, waar hij als directeur hrm verantwoordelijk is voor het wel en wee van eveneens 2.500 medewerkers. Aan de andere kant van de tafel bevinden zich de kleinere werkgevers: Bart Hoex is manager p&o van Beren-schot, dat in Nederland circa driehonderd medewer-kers telt. Ronald van Es is cfo van Macaw (240 mede-werkers) en heeft daarnaast hr in portefeuille. Macaw behaalde de afgelopen vijf jaar vier keer de titel van Beste Werkgever. Als hr-professional hebben ze alle vier te maken met hoogopgeleide professionals, die een hoge werkdruk moeten combineren met het spitsuur in hun privéleven. Een gezonde levensstijl, vitaliteit en voldoende energie zijn essentieel om al die ambi-ties en uitdagingen het hoofd te bieden. De hr-mana-gers aan tafel hebben nóg iets gemeen: ze hebben alle vier zelf een business-achtergrond of -ervaring. Frank Elion, divisievoorzitter Commercie, spreekt met hen over het managen van gezondheid en verzuim. Waar hoort het managen van verzuim en het voorkomen van langdurige uitval thuis: in het lijnmanagement of bij de hr-discipline?Van Es: ‘Wij hebben het belegd in de lijn. Naast de manager die primair gericht is op klanten en projecten, heeft elke afdeling een eigen people manager. Hij draagt eveneens businessverantwoordelijkheid, maar heeft primair oog voor de ontwikkeling van medewerkers en gaat het gesprek over verzuim met hen aan.’Ter Haar: ‘Bij ons vervult de unitmanager die functie. In de it-dienstverlening draait alles om mensenwerk en dus willen we ons belangrijkste productiemiddel in op-timale conditie houden. We zijn beheerder van mense-lijk kapitaal. De unitmanager houdt in de gaten of men-sen fit en goed getraind zijn en lekker in hun vel zitten.’Hoex: ‘Wij hebben geen aparte functionaris: bij Be-renschot zijn de managing directors zelf primair ver-

antwoordelijk voor verzuimmanagement. Als ze een verzuimprobleem hebben, lopen ze bij mij binnen voor advies. Als p&o faciliteren en adviseren we.’ Schuit-van Zutphen: ‘Wij kennen wel weer people managers. We hebben net alle managers getraind om signalen van stress en burn-out te herkennen. Maar ik zie hr niet alleen als een adviseur. Bij zware ver-zuimdossiers, zoals suïcidale problematiek of kanker, moet je als manager ook concrete ondersteuning van de hr-afdeling kunnen krijgen.’

Is gezondheidsmanagement en het voorko-men van uitval alleen een verantwoordelijk-heid van de werkgever, of ook van de mede-werker? Ter Haar: ‘Het is een gezamenlijke verantwoordelijk-heid. De medewerker moet zorgen dat hij zijn werk kan doen en wij als werkgever moeten hem een vei-lige en gezonde werkomgeving bieden. Om daarop te sturen, hanteren we het verzuimpercentage als key performance indicator. Elk procent verzuim kost ons 2,5 miljoen euro. Ons verzuim is nu 2,3 procent, maar wetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond dat dat met de intrinsieke motivatie van ons hoogopgeleide personeelsbestand moet kunnen dalen naar 1,9 pro-cent. Daar werken we aan met de methode Oplossings-gericht verzuimmanagement: we ondernemen in de eer-ste dagen van het verzuim direct actie. Een burn-out hoeft ook geen maanden te duren.’Schuit-van Zutphen: ‘Wij volgen ook de methode van probleemoplossend verzuim. Het is oud beleid om pas na zes weken in actie te komen, als het plan van aanpak wordt gemaakt. Juist bij stress en burn-out

RONALD VAN ES (43) is sinds 1998 cfo van Macaw, een jong bedrijf voor mobiele en online technologie-oplossingen. Naast finance is hij onder meer verantwoordelijk voor hr en employee benefits. Daarvoor was hij werkzaam bij automatiseerder Unisys, eerst als country team leader en daarna als financieel analist.

JACK TER HAAR (55) is in totaal al 31 jaar werkzaam bij Sogeti Nederland, een dochter van het Franse ict-bedrijf en rechtsvoorganger G&D Software. Na zijn aantreden in 1983 vervulde hij diverse functies, waaronder it-professional. Sinds 2002 is hij hr-directeur. Ter Haar is daarnaast penningmeester van de Stichting Physico, die zorgprojecten in Rijnmond financieel ondersteunt.

‘ Zinloos om iedereen door een vitaliteits-programma te halen’

JACK TER HAAR

‘ Onderlinge competitie en sociale controle werken stimulerend’

RONALD VAN ES

klachten is het belangrijk om direct te schakelen en een helder plan te maken. Ook is het belangrijk om er-voor te zorgen dat mensen elke dag in ieder geval drie dingen doen: iets leuks, iets nuttigs en iets gezonds. De ervaring leert dat ze zo weer sneller aan de slag kunnen. Daar worden mensen zelf blijer van en het is beter voor het bedrijf. Ook wij komen dus meteen in actie bij verzuim. Het verzuimpercentage beschouw ik daarbij als een thermometer om te weten waar we staan en hoe onze verzuimcultuur is. Meten is weten.’ Hoex: ‘Wij kijken ook al op de eerste verzuimdag of we moeten interveniëren. Maar we meten het ver-zuimpercentage niet. Jullie zien het misschien als de heilige graal, wij niet. Het moet geen doel op zich wor-den. Want waarom streef je dan niet naar een verzuim van nul procent? Wij sturen niet op verzuim, maar op aandacht. Niet op een cijfertje, maar op het individu.’Van Es: ‘Een verzuimcijfer is tastbaar. Wij richten ons op de positieve kant daarvan: we willen graag dat mensen energiek worden van hun werk. Hoe kunnen ze zelf zorgen dat ze om vijf uur nog voldoende energie over hebben voor hun privéleven? Het gaat niet lan-ger om work-life balance, maar om een integratie van werk en privéleven. Onze mensen werken hard en we moeten ze zelfs soms afremmen. Met een gemiddelde leeftijd van 35 jaar zitten ze ook privé in een inten-sieve levensfase: een relatie, kinderen, 24/7 online… Dan lopen ze soms ineens tegen een glazen wand aan. We willen dat mensen zélf inzien dat ze hun gedrag kunnen veranderen voordat ze vastlopen, of hun colle-ga daar tijdig op aanspreken. Gelukkig hebben we een open cultuur en een veilige omgeving, waarin mensen zonder schroom over hun uitdagingen durven praten.’

Voor zo’n energieke werken leefstijl heb je vitaliteit nodig. Hoe stuurt u daarop? Schuit-van Zutphen: ‘Wij hebben een employability & inspiration-centre, om te sturen op mentale vitaliteit. Dat is voortgekomen uit de dialoog die we aangin-gen met mensen van wie de marktwaarde niet langer overeenkwam met de beloning. Om demotie te voor-komen, konden ze aan hun skills werken. Inmiddels hebben al driehonderd mensen bij het centrum aange-klopt voor loopbaanadvies, aanvullende vaardigheden

43. Mgmt. Scope

Dos

sier

G

ezon

dhei

dsm

anag

emen

t

44. Mgmt. Scope

BART HOEX (51) is sinds april 2013 manager p&o bij adviesorganisatie Berenschot. Daarvoor vervulde hij hr-directiefuncties bij achtereenvolgens Sodexo, Spaar Select, Elior en Hutten. De basis van Hoex’ loopbaan is business: zo was hij voor zijn overstap naar de human resources-discipline adjunct-directeur van cateringbedrijf Sodexo en general manager bij Center Parcs.

ter neer op kantoren, ontwikkel een gezondsheidsprogramma in samenwerking met de werkgever, zonder daar meteen een prijskaartje aan te hangen.’ Schuit-van Zutphen: ‘We moeten als werkgevers in een eer-der stadium met zorgverzekeraars gaan samenwerken, aan de voorkant van het proces.’Ter Haar: ‘Nu beperkt de rol van de zorgverzekeraar zich vaak tot interveniëren bij gezondheidsproblemen. Maar het is ook in het belang van de ziektekosten- en WIA-verzeke-raar om meer aan preventie te doen. Als werkgever word je bij langlopende verzuim- en preventieprojecten geconfron-teerd met hoge investeringen. De zorgverzekeraar zou zich kunnen profileren als een natuurlijke partner.’ Van Es: ‘Je mag als werkgever best een bijdrage vragen van de zorgverzekeraar voor je investeringen in de vitaliteit van je medewerkers: financieel of in de vorm van trainingen. Wij zijn bijvoorbeeld bezig met een nieuwe huisvesting. We wil-len het gezondste kantoor van Nederland gaan bouwen. De architect noemt het een healing office. Dat gaat misschien wat ver, maar het is een kantooromgeving die niet op een kan-toor lijkt: met frisse lucht, natuurlijk licht en een indeling die mensen letterlijk in beweging brengt, dus geen drie kof-fiecorners op één etage. Er zal ook niet overal in het gebouw hetzelfde klimaat heersen. Kamertemperatuur in elke ruimte is een onnatuurlijke habitat voor de mens. Onze zorgverzeke-raar heeft zich al zeer geïnteresseerd getoond: wat levert het nieuwe gebouw straks op in termen van gezondheidswinst? Dat is een gezamenlijk belang, waarin je gezamenlijk kunt investeren. Zo kunnen werkgevers en zorgverzekeraars samen bijdragen aan een gezondere maatschappij.’

Hoe belangrijk zijn tools waarmee mensen zelf aan hun vitaliteit kunnen werken? Van Es: ‘Ik draag sinds kort een armband, die via een app al-lerlei informatie doorgeeft over bijvoorbeeld mijn bewegings-gedrag. Ik loop twee keer per week hard en ik golf, dus ik dacht dat ik voldoende beweging kreeg. Door die app kwam ik erachter dat ik de rest van de week op mijn krent zit en echt onvoldoende beweeg. De leden van het pilotteam dra-gen die armband ook. De onderlinge competitie die je ziet ontstaan, werkt stimulerend. Hetzelfde geldt voor sociale controle. We hebben nu een traploopmaand. Stickers op de vloer stimuleren mensen om de trap te nemen in plaats van de lift. Mensen die toch op het liftknopje drukken, worden daarop aangesproken door collega’s.’Schuit-van Zutphen: ‘Precies, je kunt medewerkers wel prik-kels aanbieden. Er werken hier slimme mensen, maar wij pro-beren als werkgever hun intrinsieke motivatie te bevorderen om nog gezonder te leven en meer te bewegen. Zo stimuleren we mensen met sportprogramma’s om te squashen, te fietsen en in de natuur te zwemmen. Heel laagdrempelig, zo probe-ren we mensen die niet vanzelf naar de sportschool gaan over de streep te trekken.’Ter Haar: ‘Energiek zijn is tegenwoordig zelfs vaak een be-drijfswaarde.’Van Es: ‘Maar energie en vitaliteit hoeven niet altijd alleen op het fysieke aspect en op sport gericht te zijn. Dat is slechts de eerste stap. Daarmee spreek je alleen de fitnessfreaks aan en die gaan toch wel naar de sportschool. De mensen die je eigenlijk wilt bereiken, krijg je vaak niet mee. Je mobiliseert die mensen niet door ze op de fiets te zetten, maar door ze bewust te maken hoe ze goed om kunnen gaan met alle prik-kels op het werk en thuis. Want mentale en privéproblemen vreten ook energie. Daar is ook veel winst te behalen.’Hoex: ‘Je moet als management ook zelf het goede voorbeeld geven. Ik ga nooit met de lift en ik ben dertien jaar geleden gestopt met koffiedrinken. Nu zitten steeds meer mensen in mijn omgeving aan de groene thee.’

Welke rol zien jullie voor een externe partij als zorgverzekeraars bij het managen van vitaliteit? Hoex: ‘Het traditionele beeld van de zorgverzekeraar wordt bepaald door premie innen en rekeningen voldoen. Maar zorgverzekeraars moeten een heel andere rol pakken: ze moe-ten gaan investeren in preventie. Zet eens een bloeddrukme-

of begeleiding door een coach uit hun eigen vak, wanneer ze zijn vastgelopen.’ Van Es: ‘Wij hebben een pilotproject opgezet voor het stu-ren op vitaliteit, samen met hr-peoplemanagement en de ondernemingsraad. We willen medewerkers leren hoe ze de batterij kunnen opladen, of energie kunnen overhouden voor een stressvolle situatie. Begin volgend jaar starten we met workshops waarin we de parallel trekken met topsport, zowel op het fysieke als het mentale aspect. Niet alleen leert men daarin hoe men zijn energie op peil houdt, maar ook dat herstel belangrijker is dan een straf trainingsregime. In januari trappen we af met een inspirerende presentatie van een (oud)sporter of topcoach aan alle medewerkers om hen aan het denken te zetten en nieuwsgierig te maken naar de workshops.’ Hoex: ‘Medewerkers doen bijvoorbeeld tegenwoordig aan lunchwandelen. Dat hebben we niet hoeven te initiëren als werkgever, dat is vanzelf ontstaan. Medewerkers spreken col-lega’s ook aan op hun rookgedrag. En in het bedrijfsrestaurant liggen naast de kroketten ook salades, zodat de keuzemoge-lijkheid er is.’

Kun je als werkgever mensen verplichten tot een gezonde leefstijl? Hoex: ‘Dat is voor tachtig procent de eigen verantwoorde-lijkheid van medewerkers en slechts voor twintig procent de invloed van de werkgever. Wij gaan geen rode stickers bij die kroketten plakken. Sommige mensen eten elke dag een kroket en zijn hartstikke vitaal. Anderen worden alleen bij de gedachte aan een sportschool al ziek. Je moet gezond ge-drag dus niet verplichten als werkgever, maar je kunt het wel stimuleren.’Schuit-van Zutphen: ‘Gezonde maaltijden en fruit zijn in de kantine lager geprijsd dan snacks uit de frituur.’Ter Haar: ‘Je kunt ook je prijsbeleid voor die kroketten bij-voorbeeld aanpassen. Maar het heeft geen zin om iedereen door een vitaliteitsprogramma te halen. Dat heeft alleen zin bij degenen die al intrinsiek gemotiveerd zijn. Wij hebben bijvoorbeeld een e-coach gehad, maar dat werkte niet. Als je mensen vrijheid en zelfbeschikking geeft, moet je ook disci-pline vragen.’Van Es: ‘Wij geven mensen vrijheid, maar dat is iets anders dan vrijblijvendheid. Toch willen ook wij mensen vooral in-spireren, een zaadje planten. We zullen ze niet dwingen.’

45. Mgmt. Scope

INTERVIEW FRANK ELIONDivisievoorzitter Commercie bij Coöperatie VGZ. Hij schrijft en interviewt voor Management Scope over gezondheidsmanagement. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/frank-elion.

‘ Meten is geen heilige graal’

BART HOEX

‘ Wij proberen intrinsieke motivatie te bevorderen’

ELLEN SCHUIT-VAN ZUTPHEN

ELLEN SCHUIT-VAN ZUTPHEN (46) is sinds oktober 2013 hr-directeur bij Capgemini application services. Daarnaast is zij verantwoordelijk voor de Capgemini academy, die opleidingen, trainingen, begeleiding en advisering biedt. Ze vervulde daarvoor de rol van hr-directeur bij Yacht. Schuit begon haar carrière bij de Tempo-Team Group, waar ze vanaf 1999 diverse lijn- en hr-functies vervulde.

47. Mgmt. Scope

Delivering immediate impact and growingadvantage.

Since 1926, A.T. Kearney has been helping leading companiesaround the world, in all major industries, address their mostpressing issues. Our global partnership continues to be definedby the values that Tom Kearney built into our foundation: success through collaborative relationships, intellectual integrity, andforward thinking.

A.T. Kearney’s o ices are located in major business centers inmore than 40 countries.

www.atkearney.nl

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

Amsterdam Ad 230x295.pdf 1 8/28/14 12:20 PM

In oktober ben ik ruim twee weken op bezoek geweest bij mijn oude trainer en vriend Jac-co Verhaeren. Tijdens mijn verblijf in Australië heb ik een lezing bijgewoond van John Bertrand en heb met hem gedineerd. Bertrand is als voorzitter van de Australische zwem-bond de baas van Jacco, maar de Australiërs zullen hem zich voor eeuwig herinneren als de schipper die Australië in 1983 de America’s Cup bezorgde. Down Under wordt deze unieke prestatie – waarmee er na 132 jaar een einde kwam aan de Amerikaanse hegemonie in deze legendarische zeezeilwedstrijd – nog altijd beschouwd als een van de meest memorabele gebeurtenissen in de wereld ooit.

Goed luisteren is de belangrijkste eigenschap van een leiderIk heb ademloos zitten luisteren naar het verhaal van John Bertrand. ‘Zijn’ boot was geens-zins favoriet in 1983, maar Bertrand had kans gezien van een groep specialisten (zijn be-manning) een team te smeden dat veel meer was dan de som der delen. Hard werken, maar vooral vertrouwen en transparantie waren de kernwaarden van de teamgeest die uiteindelijk de felbegeerde America’s Cup opleverde en van John Bertrand op slag een legende maakte.

BOUWSTENENJohn Bertrand maakte me er nog maar eens van bewust dat succes wel degelijk maakbaar is, zowel in de sport als in het bedrijfsleven. Als je een visie hebt, een heldere en duidelijke strategie, je medewerkers vertrouwen en verantwoordelijkheid geeft en samen op weg gaat om een gemeenschappelijk doel te bereiken, dan is de kans aanzienlijk dat het ook lukt. En zo niet, dan is het zaak te leren van je fouten en het de volgende keer beter te doen. Zoals Bertrand ook heeft gedaan in al zijn races vóór 1983. Beschouw elk verlies of mislukt project als een bouwsteentje voor de (latere) winst.Wat ik ook bijzonder vond, is dat de inmiddels bijna 68-jarige Bertrand zich niet gedraagt als de oude ervaren top-down leider die ‘zijn’ mensen vertelt wat ze moeten doen. Hij omringt zich juist bewust met jonge, talentvolle mensen om nog steeds iedere dag iets te kunnen leren. Zo gaat hij regelmatig zeilen met zijn protegé Ben Ainslie; een 37-jarige Engelsman die al viermaal Olympisch kampioen werd, maar nu door Bertrand wordt klaargestoomd voor het zeezeilen. Ainslie helpt op zijn beurt met zijn feedback John Bertrand om de zwemcoa-ches van Australië aan te sturen. Toen Jacco aan Bertrand vertelde dat het zo lastig was om als technisch directeur in het immense Australië alle coaches regelmatig bij elkaar te krijgen, had de voorzitter binnen een dag een technologische oplossing voor dit probleem georganiseerd. Dankzij Bertrands contacten bij Google kan Jacco via een conference Skype-verbinding alle coaches tegelijk spreken, zonder reistijd te verliezen. John Bertrand is een begenadigd verteller, maar kan nóg beter luisteren. Misschien wel de allerbelangrijkste eigenschap van een leider, sportcoach of directeur.

... MAAKBAAR SUCCES

Col

umn

Piet

er va

n de

n H

ooge

nban

d

Piet

er v

an d

en H

ooge

nban

d is

oud

-top

zwem

mer

en

drie

voud

ig O

lym

pisc

h ka

mpi

oen.

Hij

won

zev

en

Oly

mpi

sche

med

aille

s en

is d

e m

eest

suc

cesv

olle

Ned

erla

ndse

man

op

de Z

omer

spel

en. H

ij is

nu

ook

zake

lijk

acti

ef, o

nder

mee

r vo

or E

iffel

. En

is o

pric

hter

/dir

ecte

ur v

an d

e To

pspo

rt C

omm

unit

y, w

aarm

ee

hij d

e be

staa

nde

gren

zen

tuss

en s

port

, bed

rijfs

leve

n, w

eten

scha

p en

cul

tuur

wil

door

brek

en.


Tek

st

Jori

s H

uppe

rets

En

ergi

e

Nederland is koploper op het gebied van elektrische mobiliteit. In het kielzog van de elektrische auto ontstaat volop innovatieve bedrijvigheid. Technologische en economische ontwikkelingen versterken elkaar.

ELEKTRISCHE AUTO ZET MÉÉR IN BEWEGING

In 2020 wil de Nederlandse overheid tweehonderd-duizend elektrische voertuigen op de weg hebben en in 2025 moeten dat er één miljoen zijn. Ook andere landen hebben ambitieuze doelstellingen: Frankrijk wil in 2020 twee miljoen elektrische auto’s op de weg hebben, het Verenigd Koninkrijk en Duitsland stre-ven naar respectievelijk 1,7 en één miljoen. Het ziet ernaar uit dat deze doelstellingen niet vanzelf gehaald zullen worden. Tot nu is alleen Nederland goed op weg om deze doelen te halen. Grote landen als Frankrijk, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk blijven voorals-nog ver achter.

EUROPESE VOORLOPERElektrisch rijden is een ware hit in Silicon Valley, Oslo én Amsterdam. Daar rijden de early adopters – zowel trendy greens als TCO-sensitives (oftewel degenen die gevoelig zijn voor de total cost of ownership en op

Elektrisch rijden biedt bedrijven de kans hun CO2-footprint terug te brengen

Er ontstaat een volwaardig cleantech ecosysteem vol nieuwe bedrijvigheid

basis daarvan bereid zijn hun rijgedrag te veranderen) – al elektrisch. Cijfers van de Rijksdienst voor het Wegverkeer (RDW) laten zien dat het aantal elektrisch aangedreven voertuigen in ons land enorm is toegenomen. Per oktober 2014 rijden er meer dan veertigduizend elektrische personen-auto’s in Nederland, waarvan de meerderheid onder de cate-gorie plug-in hybrids valt. Het aantal elektrische bedrijfswa-gens neemt een minder grote vlucht, maar groeit ook gestaag.Met de groei van het aantal elektrische auto’s is ook het aan-tal oplaadpunten gestegen. Nederland telt in oktober 2014 ruim vijfduizend openbare oplaadpunten in gemeenten en ruim tweehonderd snellaadpunten langs snelwegen. Het aan-tal oplaadpunten bij bedrijven en particulieren is een veel-voud hiervan. Deze ontwikkelingen maken Nederland tot een Europese voorloper op het gebied van duurzame mobiliteit en vormen de basis voor verdere groei. Dat er groeipotentieel is, blijkt als je naar het groter geheel kijkt. Het aantal verkochte auto’s met een stekker was in 2013 nog maar vier procent van het totaal aantal verkochte voertuigen in Nederland. In Duits-

land bedroeg dat aandeel slechts 0,2 procent. De komende jaren zullen wereldwijd zo’n honderd nieuwe automodellen – personenauto’s en bedrijfswagens – met een stekker op de markt komen, aldus adviesbureau McKinsey. Er is geen automerk dat achterblijft. De vraag is niet óf de elektrische auto doorzet, maar hoe massaal het gaat worden.

DALENDE KOSTPRIJSGrote drijfveer achter deze groei is de ontwikkeling van de batterijtechnologie. De prestaties verbeteren en door schaal-

50. Mgmt. Scope

IK WILbereik

Waar een wil is, is Sandd

Marketing-professionals die écht willen, bereiken meer. Zeker met Sandd, de zakelijke postbezorger en DM-expert die uw ambities wil helpen waarmaken.Wilt u nieuwe doelgroepen bereiken? Meer traffic naar uw winkel of webshop? Meer donateurs of abonnees? Een gerichte DM-actie brengt nog altijd massa’s mensen in beweging. Want een goede mailing is een boodschap die echt binnenkomt. Als u weet wie u wilt bereiken, weten wij hoe. Alle mensen die net een nieuwbouwhuis betrokken? Iedereen met een tuin van minstens 200m2? Zeg maar wie u zoekt. Wilt u meer bereiken? Bel 055 368 2525 of kijk op sandd.nl

0971.00.106 IK WIL_adv_230x295_megafoon.indd 1 8/21/14 10:10 AM

vergroting daalt de kostprijs van accu’s met zo’n tien procent per jaar. Klinkend voorbeeld is de investering van Elon Musk, ceo van Tesla, van vijf miljard dollar in de realisatie van de Giga Factory. Deze productiefaciliteit gaat vanaf 2017 35 gigawattuur (GWh) aan lithium-ion accu’s per jaar produ-ceren, meer dan de totale mondiale productiecapaciteit in 2013, genoeg voor vijfhonderdduizend elektrische auto’s per jaar. De verwachting is dat door dit soort investeringen de batterijprijs in 2020 vijftig procent lager zal zijn dan in 2014.

NIEUW ECOSYSTEEMIn het kielzog van de elektrische auto ontwikkelt zich ook een volwaardig cleantech ecosysteem vol nieuwe bedrijvig-heid: producenten van oplaadpunten, laadpuntexploitanten en mobility service providers. Daarnaast ontstaan er innovatie-ve groene energiecontracten, speciaal voor elektrische rij-ders, waarbij gestimuleerd wordt om zoveel mogelijk in dal-uren te laden. Het succesvolle autodeelconcept car2go rijdt met honderden elektrische auto’s in San Diego, Stuttgart en Amsterdam. Car2go is populair bij jonge generaties die min-der waarde hechten aan het bezit van een auto en past in de algemene opmars van de deeleconomie. De gebruiker betaalt voor de tijd dat hij de auto gebruikt en wordt beloond met bonusminuten voor het opladen van de auto na gebruik. In-middels telt car2go in Amsterdam zo’n twintigduizend leden.

OP ALLE VLAKKEN BETERIs elektrisch rijden werkelijk duurzaam? Dat is een veelge-stelde vraag. Onderzoek van onafhankelijk adviesbureau CE Delft laat zien dat een elektrische auto – als de elektriciteit volledig uit kolengestookte centrales komt – evenveel CO2 per kilometer produceert als een nieuwe conventionele auto. Uitgaande van de gemiddelde Europese energiemix bedraagt de uitstoot van een elektrische auto zestig gram per kilome-ter, terwijl de gemiddelde fossiele brandstof variant een uit-stoot heeft van 109 gram per kilometer. Uiteraard wordt het potentieel van een elektrische auto – nul gram per kilometer – pas volledig benut als uitsluitend groene stroom geladen wordt. Als in Nederland tweehonderdduizend elektrische au-to’s rondrijden, zal het opladen ervan circa een procent van de totale elektriciteitsconsumptie van Nederland beslaan.

Hiermee kan de elektrische auto de groei van duurzame ener-gieproductie helpen aanjagen. Ook uit levenscyclusanalyses van Renault blijkt dat een elektrische auto op nagenoeg alle duurzaamheidsaspecten – CO2-emissies, gebruik van grond-stoffen, uitstoot van andere schadelijke stoffen – beter scoort dan zijn fossiele voorganger. Een uitzondering is de uitstoot van zwaveldioxide. Door de productie van de accu scoort de elektrische auto hier slechter op dan de fossiele variant. Wanneer echter gerecyclede metalen (nikkel, kobalt) ge-bruikt worden voor de batterij, scoort de elektrische auto op alle vlakken beter.

BETERE ARBEIDSOMSTANDIGHEDENDe verschillende ontwikkelingen op het gebied van elek-trisch rijden – technologisch en economisch – lijken elkaar nu te versterken, waardoor het tipping point binnen bereik is. Dat is belangrijk, want subsidieprogramma’s, die nodig zijn om de eerste stappen te zetten, zijn niet eeuwig houdbaar. Voor bedrijven liggen er grote kansen om met elektrisch rij-den zichtbaar en effectief bij te dragen aan hun duurzaam-heidsstrategie. Na het reduceren van de uitstoot afkomstig van de kernactiviteiten, bieden de vervoeren transportacti-viteiten een kans op het verder reduceren van de CO2-foot-print. Neem de softwaregigant SAP, al jarenlang sectorleider in de Dow Jones Sustainability Index. Als onderdeel van de duurzaamheidstrategie voegt SAP in toenemende mate elek-trische auto’s toe aan haar vloot. Het doel is om in 2020 twin-tig procent van de vloot geëlektrificeerd te hebben en deze, net als alle kantoren en datacenters, van honderd procent groene stroom te voorzien. Het Franse La Poste – met een corporate fleet van ruim vijftig-duizend bedrijfswagens – heeft zich ten doel gesteld om per 2015 tienduizend elektrische voertuigen in bedrijf te hebben. In oktober 2014 stond de teller op zo’n vijfduizend voertui-gen. Naast ondersteuning van haar duurzaamheidsambities, stelt La Poste ook dat deze elektrische auto’s bijdragen aan verbeterde werkomstandigheden. De elektrische auto is im-mers stiller en rijdt comfortabeler. Hiermee is La Poste één van de eerste bedrijven in Europa die grootschalig de stap zet naar duurzame mobiliteit. Wat bedrijven als SAP en La Poste al zien, is dat de aanschaf-prijs van elektrische voertuigen weliswaar hoger is – mini-maal veertig procent duurder dan een benzine/diesel-variant – maar dat de brandstof- en onderhoudskosten beduidend la-ger liggen. Door de relatief lage kosten voor elektriciteit en de hoge efficiency van elektromotoren liggen de ‘brandstof-kosten’ voor een elektrische auto zestig tot tachtig procent lager dan bij conventionele auto’s. Zo gaan CO2-reductie en kostenbesparing uiteindelijk hand in hand.

INTERVIEW JORIS HUPPERETS Manager Emobility bij Nuon.

De elektrische auto kan de groei van duurzame energieproductie helpen aanjagen


Inte

rvie

w

Mon

ique

Noo

men

-Gre

ve

Tek

st

Mar

ike

van

Zant

en

Foto

graf

ie

Ano

uck

Wol

fW

aard

ecre

atie Reorganiseren en innoveren: ceo Nancy Kabalt-Groot en cfo Ingrid Rutgers van netbeheerder Stedin

volgen twee sporen op weg naar het businessmodel van de toekomst.

‘WE MAKEN EEN REIS ZONDER ROUTEKAART’

Een eigen kamer hebben Nancy Kabalt-Groot en Ingrid Rut-gers niet meer, sinds de overstap van Stedin op het nieuwe werken. De netbeheerder – een grote speler in het midden en westen van het land met ruim 1,1 miljard euro omzet, een winst van bijna 260 miljoen euro en 1077 medewerkers (jaar-cijfers 2013), 2,3 miljoen klanten en een netwerk van zo’n 45.000 kilometer stroomkabels en 24.000 kilometer gaslei-dingen – heeft in eigen huis de vaste infrastructuur ingeruild voor tijden plaatsongebonden werken. Dat stopt niet bij de directie-etage, maar geldt ook voor de ceo en cfo. Tijdens het dubbelinterview met Kabalt-Groot en Rutgers wordt rondom de gesprekstafel dan ook gewoon doorgewerkt. Dat past niet alleen bij de Rotterdamse doenersmentaliteit en hands-on-cultuur die Kabalt-Groot en Rutgers – beide Amsterdammers

van origine – sinds hun aantreden in respectievelijk septem-ber 2013 en maart 2014 hebben leren waarderen, maar ook bij hun gedeelde leiderschapsfilosofie: de luiken open, zowel intern als extern. Die nieuwe aansturing is hard nodig om de tweeledige uitda-ging voor Eneco-dochter Stedin het hoofd te bieden: krimp in de huidige energiemarkt versus fors investeren in de tran-sitie naar een duurzame toekomst, met in plaats van fossiele brandstoffen energiebronnen als water, zon en wind en aan de andere kant extra energievraag voor bijvoorbeeld het opla-den van elektrische auto’s en warmtepompen. Dat vraagt om een aanpassing van de energienetten. Het geld voor die zoge-noemde ‘energietransitie’ wordt voor Stedin deels opgebracht door de fusie van Stedin met ‘zusje’ Joulz, de Eneco-dochter

Nan

cy K

abal

t-G

root

en

Ingr

id R

utge

rs


NANCY KABALT-GROOT (40)

OpleidingCommunicatiewetenschap, Universiteit van Amsterdam

Loopbaan2013 - heden Ceo Stedin

2008 - 2013 Directeur klant & markt Alliander

2000 - 2008Manager marketing en verkoop Nuon/Continuon 2002 - 2007VVD-fractievoorzitter gemeente Langedijk

1999 - 2000 Manager marketing communications Autobytel Europe Holding

1997 - 1999Marketing communications manager Giant Bicycles

InteressesReizen met gezin, tennis, uit eten

ThuisGetrouwd, vijf kinderen en de zesde op komst

voor installatie en onderhoud. Daarbij gaan vijfhonderd ba-nen verloren. Het is de balanceeract waar Kabalt-Groot en Rutgers voor staan: het faciliteren van de omslag naar duurza-me energie, tegen zo laag mogelijke maatschappelijke kosten.

Wat betekent waardecreatie voor u? Kabalt-Groot: ‘Waarde is voor mij vooral maatschappelijke waarde: duurzaam omgaan met de aarde en met energie. Die transitie naar duurzame energie vraagt ook om een transitie van ons bedrijf: van een technische oriëntatie naar verbin-ding met de maatschappij. Onze medewerkers moeten niet alleen een goede werktekening kunnen maken, maar voor-al contact kunnen maken met de mensen in de woonwijken die wij bedienen. Het gaat niet langer alleen om het netwerk onder de grond, het gaat vooral om een netwerk van men-sen, binnen en buiten het bedrijf. Er is geen routekaart voor het volgen van die weg, het is een ontdekkingsreis waarbij de klantbehoefte een belangrijke wegwijzer is.’Rutgers: ‘De uitdaging is om die strategische ontwikkeling een stap verder te brengen. Voor mij als cfo is waardecreatie dan ook breder dan alleen financiële waarde. Mijn loopbaan omspant verschillende sectoren: naast energie ook zorg en on-derwijs. Maar er is een rode draad: het zijn allemaal hybride organisaties, die opereren op het snijvlak tussen publiek en privaat. Ik acteer graag in organisaties die maatschappelijke waarde creëren: het leven waardevoller maken voor mensen.’

Hoe ziet de duurzame energievraag van de toekomst eruit en hoe speelt u daarop in met innovatie? Rutgers: ‘We hebben te maken met maatschappelijke trends die je ook in andere sectoren terugziet. De opkomst van klein-schaligheid in bijvoorbeeld de zorg, zie je ook in de energie-wereld: mensen en bedrijven gaan zelf energie opwekken. We evolueren van een aanbod- naar een vraaggerichte sturing: dat is bedrijfsmatig de essentie van de transitie naar duurzame energie.’ Kabalt-Groot: ‘Daarbij zien we een enorme versnelling: nog niet zo lang geleden kregen we zes aanvragen per week om de energiemeter geschikt te maken voor eigen opwekking via zonnepanelen, al snel werden dat er zestig en inmiddels zijn het er zeshonderd. Daarnaast moet je de strategische impact inschatten van ontwikkelingen: moeten we bijvoorbeeld wel of niet investeren in elektrisch vervoer? Om innovaties te kunnen realiseren, werken we vaak samen met andere par-tijen onder het mom van: alleen ben je sneller, maar samen kom je verder. Zo hebben we met energiekennisbedrijf DNV GL, Ressort Wonen en de Gemeente Rotterdam het concept Power-to-Gas ontwikkeld, waarbij overtollige duurzame ener-gie via waterstof en CO2 wordt omgezet in aardgas. Mensen in de Rotterdamse deelgemeente Rozenburg koken nu dus op aardgas, dat is gemaakt van elektriciteit. Het is een lokale op-lossing waar we veel van leren, niet de heilige graal. Je moet het innovatietempo ook financieel kunnen bijbenen.’

Wat betekent dat voor de aansturing van het be-drijf? Kabalt-Groot: ‘We volgen een tweesporenbeleid. In de be-staande business worden we geconfronteerd met krimp en stu-ren we vooral op efficiency. Tegelijkertijd moeten we investe-ren in de toekomst en ons businessmodel innoveren.’Rutgers: ‘Daarmee zijn we ook in onze aansturing een hybri-de organisatie: aan de ene kant moeten we reorganiseren om zo lean en mean mogelijk te zijn. Aan de andere kant geven we juist geld uit om die ontdekkingsreis naar de toekomst te financieren. Dat is voortdurend balanceren.’Kabalt-Groot: ‘Dat maakt het runnen van dit bedrijf lastiger dan vroeger. Want hoe maak je mensen duidelijk dat je in sommige delen van de organisatie stuurt op kostenreductie, terwijl andere afdelingen geld gegund krijgen om de horizon te verkennen en leuke dingen te doen? Er gaan wél vijfhonderd arbeidsplaatsen verloren. Het is vreselijk dat de ene medewer-ker zijn baan kwijtraakt, terwijl de andere juist extra budget krijgt. Maar het is allebei nodig om het businessmodel van de toekomst te ontwikkelen. Dat moet je intern goed uitleggen en die uitleg ga ik ook niet uit de weg.’

Is de reorganisatie niet ook bedoeld om de kas van moederbedrijf Eneco te spekken? Kabalt-Groot, gedecideerd: ‘Dat heeft er niets mee te maken. Toen ik hier vorig jaar binnenkwam, zag ik een forse overlap tussen Stedin en Joulz. Je zag er zo tientallen miljoenen euro’s uitdruppen. Dat kon ik niet laten gebeuren. Bovendien heb-ben we dat geld zelf hard nodig om onze strategische toekomst te financieren.’ Eneco heeft afsplitsing van Stedin tot nu toe kun-nen voorkomen. Zijn jullie fit genoeg om zelfstan-dig verder te gaan, als een splitsing politiek toch onvermijdelijk blijkt? Kabalt-Groot: ‘Het al of niet doorgaan van de splitsing heb-ben wij niet in de hand. Maar de gedachte aan een mogelijk zelfstandig voortbestaan is op de achtergrond altijd aanwezig.

We stellen onszelf bijvoorbeeld bewust de vraag: welke zaken willen we zelf organiseren en wat nemen we af van de groep?’Rutgers: ‘Van een netbeheerder mag, nee moet je verwachten dat zij zelf de eigen organisatie bestuurt. Dat is niet alleen wettelijk zo vastgelegd, daar horen ook goede plannen en ver-antwoordingen bij. Dat hoort bij een professioneel bedrijf.

Hoe ziet jullie taakverdeling als ceo en cfo eruit? Kabalt-Groot: ‘Ik doe vooral strategie, it en innovatie.’Rutgers: ‘En ik de interne vertaling daarvan in de aansturing van de organisatie.’

Gas geven en remmen? Kabalt-Groot: ‘In die klassieke typering van ceo en cfo her-kennen wij ons niet. Toen ik hier kwam, werd de functie van

‘ Je moet het innovatietempo ook financieel kunnen bijbenen’

NANCY KABALT-GROOT

cfo ad interim vervuld. Bij onze zoektocht naar een nieuwe financiële man of vrouw hebben we vooral gekeken naar een cfo-plus, met toegevoegde waarde in brede zin. Ingrid stond al eerder op de hitlijst, maar aarzelde aanvankelijk om weer in de energiesector te stappen. Ik heb haar opnieuw gebeld en we bleken heel complementair, zowel qua persoonlijkheid als visie. We geven dus allebei gas, maar wel gedoseerd, vanuit de bestuurlijke rust die we allebei bezitten. We zullen ook niet snel in paniek op de rem trappen.’Rutgers: ‘We moeten nu ook juist zaken in beweging zetten. En als ik wel eens op de rem trap, is dat niet altijd om finan-ciële redenen. Zo heb ik laatst bij een initiatief in België de vraag neergelegd of dat wel in onze koers past. Ik ambieer als cfo een brede rol: niet alleen op de centjes letten, maar ook meedenken over de strategie.’

MEER OVER NANCY KABALT-GROOT OP:WWW.MANAGEMENTSCOPE.NL


Het wordt nog steeds bijzonder gevonden wanneer je als ceo met zwangerschapsverlof gaat. Dat blijkt ook uit de reacties op de medewerkersbrief daarover: gaaf dat dit mogelijk is. Het ís ook een ingewikkelde afweging: een kinderwens versus het bedrijfsbelang. Maar een kind is voor het leven en zwanger-schapsverlof maar zestien weken. Bovendien hebben we voor goede externe vervanging gezorgd: Pieter Trienekens, voor-malig bestuursvoorzitter van netbeheerder GTS. Die kan zonder inwerken de draad meteen oppakken. Die naadloze overgang is belangrijk, met grote uitdagingen als de fusie en de strategische vernieuwing.’Rutgers: ‘In deze spannende fase voor het bedrijf is het ver-standig om te kiezen voor vervanging van buiten. Intern heb-ben we onze handen immers meer dan vol: de integratie van twee bedrijven, de transitie naar duurzame energie en het op een hoger plan brengen van de interne processen. Tijdens de verbouwing moet de verkoop ook nog eens gewoon doorgaan. Ik voel me soms net een inktvis. We staan voor een nieuw bedrijf en een nieuwe organisatie, met nieuwe mensen en een nieuwe cultuur.’

Hoe belangrijk is de rol van de mens daarbij? Kabalt-Groot: ‘Cruciaal. De omslag van een technische oriëntatie naar maatschappelijke verbinding vraagt om een andere cultuur. Vroeger werden de techneuten hier en bij an-dere energiebedrijven en netbeheerders als überhelden gezien. Toen ik nog bij Nuon en Alliander werkte, was ik op een ge-geven moment een halve hts’er. Dat was nodig om punten te scoren, het was mijn licence to speak. Bij Stedin probeer ik een cultuur te creëren waarin ieders stem gehoord en gewaardeerd wordt. Ik vergelijk het altijd met een regendruppel: wanneer je daar in een cirkel omheen gaat staan, zijn wel acht ver-schillende kleuren waarneembaar. Iedere kleur is vanuit dat perspectief de juiste. We moeten oog en waardering leren krijgen voor al die kleuren.’ Rutgers: ‘Je ziet de onzekerheid in de organisatie toenemen. Mensen vragen zich af: mag jij of ik blijven? Maar er heerst in dit bedrijf ook een sterke sfeer van commitment en maat-schappelijke betrokkenheid. Het is de kunst om die waarden te behouden, ook in tijden van reorganisatie.’

Welke leiderschapsstijl hanteert u om dat voor elkaar te krijgen?Rutgers: ‘We willen niet alles zelf bedenken, maar medewer-kers betrekken bij de strategie. Dat ervaren mensen wel als een stijlbreuk met het verleden, denk ik.’Kabalt-Groot: ‘In mijn eerste drie MT-vergaderingen wilde ik bijvoorbeeld van mensen horen hoe ze over de transitie naar duurzame energie en ons toekomstige businessmodel dachten. Maar het onderwerp viel iedere keer van de agenda af. Toen heb ik op een gegeven moment een oproep voor een pizza-sessie over dat thema op het intranet gezet. Ik dacht dat er misschien maar twee mensen zouden komen, maar het waren er vijftig. De MT-leden haakten toen uiteindelijk ook aan.’

Mevrouw Kabalt-Groot, u gaat binnenkort met zwangerschapsverlof. Hoe heeft u de vervanging geregeld? Kabalt-Groot, lachend: ‘Ik heb thuis nog een bedrijf náást Stedin: een samengesteld gezin met vijf kinderen in de leef-tijd van vijf tot veertien jaar. Nu komt er een zesde kind bij.

U bent als ceo en cfo dus vier handen op één buik? Kabalt-Groot: ‘Ik ben een ceo die financieel denkt en Ingrid is een cfo die strategisch denkt. Qua visie zitten we op één lijn. Maar we vullen elkaar ook aan. Ingrid legt bijvoorbeeld meer nadruk op het belang van KPI’s en het maken van hel-dere afspraken. Dat is ook nodig.’Rutgers: ‘Mensen hebben ook behoefte aan duidelijkheid voor hun functioneren. Dat omvat zachte, maar ook har-de prestatiecriteria. Ik ben hier mede aangetrokken om de performance te helpen verbeteren. De energiewereld maakt spannende tijden door en ook de aandeelhouder wil graag rendement zien. Bovendien creëert financieel resultaat ruim-te voor strategische ontwikkeling. Het is de kunst om die twee ambities bij elkaar te brengen en elkaars taal te spreken. Binnen dat gemeenschappelijke doel hanteren we als ceo en cfo allebei een eigen stijl. Nancy is meer visionair en weet mensen mee te nemen op de reis naar een toekomstbestendig bedrijf.’

INTERVIEW MONIQUE NOOMEN-GREVE Managing director bij zakelijk dienstverlener Eiffel. Zij interviewt en schrijft voor Management Scope over waardecreatie en finance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij haar profiel op managementscope.nl/manager/monique-noomen-greve.

‘ We evolueren van een aanbod- naar een vraaggerichte sturing’

INGRID RUTGERS

INGRID RUTGERS (51)

Opleiding- Bedrijfseconomie, Vrije Universiteit- Postacademische leergang commissarissen

en toezichthouders, Erasmus Universiteit

Loopbaan2014 - heden Cfo Stedin

2012 Interim manager TSN Thuiszorg

2010 - 2011 Cfo HilverZorg

2008 - 2009Cfo Darwind Holding

1999 - 2008 Cfo TenneT

1993 - 1998Businessunitcontroller NV Sep

1988 - 1993Financieel analist NV Sep

1984 - 1988 Universitair docent Vrije Universiteit

Nevenfuncties - Commissaris bij Rabobank Graafschap-Midden - Vicevoorzitter rvt Hogeschool Leiden- Voorzitter rvt Markenheem

Interesses Tennis, lezen, koken

ThuisGetrouwd, twee kinderen

MEER OVER INGRID RUTGERS OP:WWW.MANAGEMENTSCOPE.NL

Dos

sier

X

xx

XXX

In samenwerking met Xxx

36. XxxXxx

Xxx

Kenia . Tanzania . Madagaskar . Seychellen . Mauritius . Zuid-AfrikaOeganda . Zimbabwe . Namibië . Botswana . Mozambique . Zambia

De mogelijkheden zijn eindeloos, privé reizen geheel conform uw wensen!

SAFARI IN AFRIKA?Ruim 100 inspiratiereizen vindt u op www.jambo.nl en in onze brochure of bel met onze Afrika specialisten op 020-2012740 voor een reis op maat.

DÈ AFRIKA

SPECIALIST!

SAFARI IN AFRIKA?

230x295_Jambo-2014.indd 1 27-08-14 17:04

Dos

sier

D

igit

al b

usin

ess

DIGITAL BUSINESS

In samenwerking met Hewlett-Packard

60. Ralf DekkerRabo-coo met focusop continuïteit.

66. AnalyseMobile it vraagtom maatwerk.

State of the art (mobile) it jaagt innovatie aan, stuwt de productiviteit omhoog én zadelt organisaties op met lastige vragen. Want hoe laat je mobiele software naadloos en veilig aanslui-ten op enterprise software? Hoe verklein je het risico op verstoringen? En moeten traditionele sectoren zich zor-gen maken over initiatieven die mogelijk disruptive zijn?


De tijd dat Rabobank zich als innovator op technologisch gebied profileerde, is voorbij. Coo Ralf Dekker heeft sterkere belangen: ‘We blijven vernieuwen, maar dan wel met de nadruk op continuïteit.’

‘ BITCOIN EN GOOGLE ZIJN NIET DISRUPTIVE ’

RALF DEKKER COO RABOBANK

Ralf Dekker werkt sinds 1993 bij de Rabobank Groep. Sinds een jaar is hij chief operating officer binnen de raad van bestuur en verantwoordelijk voor de it en de interne processen binnen de hele Rabobank-organisa-tie. We spreken Dekker in zijn kantoor in de Rabo-toren (ook wel ‘de verrekijker’ genoemd) in Utrecht.‘We zitten nog steeds in een fase van het herstel van vertrouwen,’ zegt Dekker, ‘want de banken hebben nogal een knauw gekregen door alle ontwikkelingen.’ Het gaat Dekker aan het hart dat het negatieve imago van banken óók duizenden bankmedewerkers treft die gewoon goed werk doen en daarvoor geen exorbitant salaris ontvangen. ‘Dat zijn geen inhalige graaiers,

Inte

rvie

w

Bar

t H

ogen

door

n T

ekst

Ja

dy P

etov

ic

Foto

graf

ie

Ano

uck

Wol

fD

ossi

er

Dig

ital

bus

ines

s


maar mensen die proberen zo goed mo-gelijk klanten te helpen.’ Dat negatieve maatschappelijk beeld zal wel vervagen als er weer economische groei is, denkt Dekker. Hoewel hij een uitbundige groei van meerdere procenten de ko-mende jaren nog niet verwacht.Voorop staat dat Dekker trots is op zijn bank, en wel om twee dingen: ‘Ten eer-ste zijn we in Nederland nog steeds een brede speler met een krachtige en gere-puteerde positie en de enige grootbank zonder overheidssteun. Ten tweede zijn we internationaal erkend als belangrij-ke bank op het gebied van food en agri. Dat is toch een kwestie van jarenlang klantenrelaties onderhouden en des-kundigheid opbouwen.’

Wat zijn uw doelstellingen voor de komende jaren?‘Mijn prioriteit is Nederland, want de lokale bankenwereld in Nederland is het grootste en daar is ook het nodige te doen. In het buitenland moet ook van alles gebeuren, maar dat is over-zichtelijker. In Nederland hebben we

RALF DEKKER (57)

OpleidingGeologie, Universiteit LeidenBusiness Administration, Technische Universiteit Delft

Loopbaan2013 - heden Lid raad van bestuur Rabobank

2000 - 2013 Lid managementboard Rabobank International

1998 - 2000 Algemeen directeur Rabofacet

1996 - 1998 Directeur it Rabofacet

1993 - 1996 Manager it Policy & Consultancy Rabofacet

Interesses Fietsen en squashen

Thuis Gescheiden, twee kinderen

MEER OVER RALF DEKKER OP:WWW.MANAGEMENTSCOPE.NL

bankier nog wel een onderne-mer zijn?‘Dat kun je nog steeds zijn. Er zijn alleen wel een aantal randvoorwaarden waar-aan je je moet houden. Het is zonder meer een strakker keurslijf dan vroeger. De achtergrond van die regels is helder en goed. De uitvoering is hier en daar doorgeschoten. In het verleden werd er door banken niet-transparant geope-reerd. Met het provisieverbod tariferen we nu als bank meer om de totale kos-ten transparant te houden en om aan de klanten duidelijk te maken wat je krijgt voor je geld. Vroeger was het één pot en zag je helemaal niets, nu laten we echt alles zien.Als je in het verleden een beleggings-transactie deed, dan betaalde je een fee die direct was gerelateerd aan de groot-te van de transactie. Dus een transac-tie van 150.000 gulden kostte vijftien keer zoveel als een transactie van tien-duizend gulden. Dat is natuurlijk bizar, maar zo werkte dat. Aan de andere kant had je een geweldige dienstverlening in kantoren. Mensen kwamen met stapels overschrijvingsformulieren naar het kantoor en lieten dat uitschrijven en uitvoeren. Dat kostte niets. Er zaten ge-woon duizenden mensen dat soort werk te doen, het was allemaal cross-subsidi-ering in die tijd.’

En de gemiddelde consument dacht dat Nederland een gewel-dig land was, want de bankdien-sten waren toch gratis.‘Het betalingsverkeer in Nederland is op serviceniveau zo’n beetje het sterk-ste van Europa, misschien wel van de wereld. Als je in Nederland in de su-permarkt loopt, kun je op weg naar de kassa nog even geld overmaken van je spaarrekening naar je rekening courant. Denk niet dat dat in Frankrijk kan. En als je in Duitsland een rekening opent, betaal je 150 euro. Hier is het vele ma-len goedkoper. Dus Nederland als land voor bankieren voor consumenten is heel geavanceerd voor heel weinig geld. Dat is altijd zo geweest, alleen worden

nu de tarieven per dienst veel meer ge-specificeerd. Dat betekent ook dat je inzichtelijk maakt dat bijvoorbeeld een starter op de woningmarkt voor een hypotheekadviesgesprek 1.450 euro be-taalt.’

Maakt de Rabobank zich zorgen over de bitcoins en de Googles in deze wereld?‘Het zijn kansen. Bitcoin geeft qua tech-nologie mogelijkheden die je in aller-lei cryptografische toepassingen kunt gebruiken, maar ik denk niet dat de bitcoin heel groot wordt. Bitcoin eist vertrouwen en dat is er heel beperkt, bitcoin is volatiel en onvoorspelbaar. Ik geloof niet dat de bitcoin de rol van geld kan overnemen. Wat betreft Google en dat soort partijen, er zullen met name naar de klant toe steeds meer services komen die zich zullen proberen te nes-telen tussen de bank en de consument. Voor een deel is dat fact of life, en voor een deel kun je ook weer die technolo-gie gebruiken om je aanbiedingen beter te kunnen doen. De bitcoin en Goog-le zijn niet disruptive voor het bancaire model.’

Dat hebben ze misschien van Ryanair ook in het begin gezegd, dat het niet disruptive was.‘Dat zou kunnen, maar bankieren blijft een vak. Je moet kijken wat de cashflow is voor de toekomst. Je moet zekerhe-den organiseren. Hoeveel rente moet

een nadrukkelijke besparingsdoelstel-ling, die in 2016 gerealiseerd moet zijn. Dat betekent een centrale besparing van ongeveer tweehonderd miljoen euro. Voor heel Nederland, inclusief de lokale banken, een kostenbesparing van circa vijfhonderd miljoen euro. Een deel daarvan is laaghangend fruit, een kwestie van dingen efficiënter doen. Maar meer dan de helft moet gedreven worden door wat we businesscases noe-men, dus investeren in klanten – finan-cieringssystemen, nieuwe producten en services. Allerlei systemen die de procesgang bij lokale banken sneller en slimmer moeten maken. Daarmee kan straks tachtig procent van de medewer-kers met klanten bezig zijn. En dat is uiteindelijk waar we het voor doen.’

Wat betekent dat voor de moti-vatie en de betrokkenheid van de mensen? Rabobank straalde toch altijd een beetje het ‘one happy family’-gevoel uit. Is daar nog iets van over? ‘Rabobank kent inderdaad een beetje een familiebedrijf-achtige sfeer en lange tijd gold het principe van lifetime-em-ployment. Als je naar onze kosten-in-komstenratio kijkt, in vergelijking met andere grootbanken, dan zitten we daar tien of vijftien punten vandaan. Dat is echt veel. We zijn nu gewoon macro ge-dwongen om onze kosten terug te bren-gen. Wij moeten iets doen en dat kun je de mensen ook uitleggen.’

Dat jullie slechter scoren op kos-ten-inkomstenratio, heeft dat te maken met jullie coöperatieve structuur?‘Besparen kan in onze structuur ook, maar het is moeilijker, want je moet ge-trapter beslissen. We zijn wellicht ook gewoon traag geweest in het aangaan van deze beweging. De Rabobank ziet er in 2016 anders uit, maar is en blijft de coöperatieve bank voor haar klanten.’

Kun je met de aangescherpte re-gelgeving van tegenwoordig als

‘ Besparen kan in onze structuur ook, maar het is moeilijker’


je vragen? Dat doet de bankensector al honderden jaren en daar verandert technologie niets aan. Bitcoin, Goog-le, het zijn allemaal ontwikkelingen die je in de gaten moet houden. Je kunt er voor een belangrijk deel je voordeel mee doen door je dienstverlening erop aan te passen en door ideeën over te ne-men. Ze knabbelen aan de randjes van ons bestaan. Dus ik zeg niet dat je het moet negeren, maar ik zie ze niet als een bedreiging.’

Is de Rabobank een innovator, in de zin dat jullie voorop lopen in nieuwe technologie? Of doen jul-

lie het rustig aan vanuit het oog-punt van issues rond verstoring?‘We hebben ons lange tijd geprofileerd als innovator. Zeker in de begintijd van internet stonden we vooraan. Maar toen hadden we ook een back-end-systemen-wereld die behoorlijk stabiel was. We zijn nog steeds stevig aan het innove-ren, maar we zijn geen koploper meer, we zijn deels ingehaald door anderen. Continuïteit is nu nadrukkelijker aan de orde dan een aantal jaar geleden. De systemen worden steeds complexer en je hebt meerdere technologiegenera-ties op elkaar. We hebben verstoringen gehad die niet zozeer een direct gevolg

waren van onze vernieuwingen, maar die hadden te maken met de druk op de infrastructuur. Dus moet je zorgen dat de back-end stabiel blijft.’

Maar dan heeft u vast wel eens een discussie met medebestuurs-leden die verantwoordelijk zijn voor de businessline?‘Door zo’n verstoring als in juli van dit jaar beseft iedereen nog meer dat conti-nuïteit prioriteit is. We gaan zeker geen volger worden, we blijven vernieuwen en willen voorop lopen. Maar dan wel met de nadruk op continuïteit. We zijn nu zodanig aan het reorganiseren dat

‘ Met gerichte adviezen op basis van Big Data moet je vreselijk uitkijken’

INTERVIEW BART HOGENDOORNManaging director bij Hewlett-Packard Nederland.Hij interviewt voor Management Scope over management, business en technologie. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/bart-hogendoorn.

we geen zware jongens meer hebben puur op een bouwfunctie, maar we ma-ken ze verantwoordelijk voor een heel domein, waar niet alleen de bouw en vernieuwing maar ook de continuïteit een rol speelt. Dat was vroeger nadruk-kelijk gescheiden. Ik wil dat er op een vernieuwingsniveau wordt nagedacht over risico’s en dat daar in een eerder stadium zekerheden voor worden inge-bouwd.’

Welke rol hebben de aangeslo-ten banken?‘Ze bedienen de markt. Banken betre-den zelfstandig de markt, ze bedienen de klanten en die klanten zijn van hen. Ze hebben hun eigen balans, ze hebben hun eigen winkel en gebruiken ons (het bestuurscentrum, red.) voor typische lokaal overstijgende functies, zoals it en het overkoepelende risicomanage-ment. Centraal adviseren wij prijzen op een aantal punten, maar aangesloten banken bepalen zelf of ze maatwerk le-veren. Want de markten zijn ook ver-schillend. In Terneuzen ziet de markt er anders uit dan in Amsterdam. Je moet dan ook anders opereren.’

Wat ziet u als het grootste voor-deel van het coöperatieve model?‘Het model heeft voor- en nadelen. Als we bij de Rabobank besluiten tot een richting, bijvoorbeeld zoals nu be-sparingen, dan duurt het even voordat we het met elkaar eens zijn, want dat proces is getrapt. Maar op het moment dat men zegt ‘dat gaan we doen’, dan is het geen centraal geleide operatie. We hebben honderdtwintig plaatsen in Ne-derland, waar het idee dan actief wordt geleid en gedragen en dan gaat het ook ontzettend hard. We hebben uitdrukke-lijk niet een centraal punt waar de la-kens worden uitgedeeld. Dat willen we ook niet hebben, want dat is nou juist de essentie van de organisatie. Gedra-genheid is een fundamenteel gegeven van onze organisatie. Het kost alleen wat meer tijd om iedereen op hetzelfde pad te krijgen.’

Dat heeft wel een mooi Hol-lands profiel. Waar komt de groei voor de Rabobank de ko-mende vijf jaar vandaan en hoe ziet u de rol van innovatie daar-in?‘Het ongebreideld groeien dat we vroe-ger deden, is vandaag de dag niet meer realistisch. De kapitaaleisen zijn zo groot, dan zou je je kapitaal in no time moeten verdubbelen, dat gaat gewoon niet. Dus geen groei in balans, maar wel groei in de klantactiviteit. Je wilt wel

de winkel voortdurend openhouden voor alles en iedereen in Nederland. Bij innovatie kun je denken aan crowdfunding. We gaan als Rabobank geen crowdfunding organiseren, maar we willen wel verbinding leggen met dat soort platformen. Als iemand via crowdfunding een bepaald bedrag bij elkaar krijgt, zijn wij best bereid om daar als bank wat bij te leggen.’

Hoe kijkt u naar Big Data?‘Wij kijken naar Big Data als de mo-gelijkheid om de dienstverlening aan onze bestaande clientèle te verbeteren. Je kunt aan de hand van betalingsver-keergedrag beslissen om bijvoorbeeld gerichte adviezen te geven aan klanten. Maar je moet vreselijk uitkijken: hoe geavanceerder je gaat, hoe stuitender ook je fouten. Als je heel precies gaat aanbieden en die aanbieding is hele-maal mis, dan maak je jezelf belache-lijk. Bijvoorbeeld als iemand net een

huis heeft gekocht en die bied je dan een hypotheek aan. Natuurlijk is Big Data interessant voor risicobeheer, fraudebestrijding en het bekijken van trends, maar je moet oppassen dat je niet je doel voorbijschiet, want mensen worden ook doodmoe van aanbiedin-gen.’

Maar als je de analyse goed doet, dan doe je geen verkeerde aanbieding.‘Ik zou dolgraag een analyse willen doen en dan allemaal goede aanbiedingen hebben. Maar ik geloof niet dat Big Data op dit moment zo goed is. Het is een belangrijke technologie, die je niet alleen maar extern maar ook intern kunt gebruiken. Er zijn ontzettend veel data, maar je moet goed uitkijken dat je je mogelijkheden niet overschat op dat punt.’

‘ Continuïteit is nu nadruk-kelijker aan de orde’

66. Mgmt. Scope

PERPETUUM MOBIELMobiele software die naadloos aansluit op enterprise software, de oneindige hoeveelheid data en het feit dat alles met alles draadloos kan communiceren: mobiele devices houden bedrijven in beweging.

Nederland is ‘mobieler’ dan ooit en het aantal smartphones en tablets in ons land blijft stijgen. Voor het eerst zijn er met 8,5 miljoen smartphonebezitters meer mensen die een smartphone bezitten (67 procent) dan een desktop (65 procent). Dit blijkt uit de resultaten van het onderzoek GfK Trends in Digitale Media van onderzoeksbureau GfK uit eind 2013. Opvallend is dat twintig procent van de smartphonebezitters aangeeft helemaal niet met het toestel te bellen, maar het voornamelijk te gebruiken voor berichtenapps als WhatsApp (67 procent), mailen (72 procent) en surfen (78 procent). Ook wordt er steeds vaker betaald met mobile devices. Zo wordt van alle online bestellingen 23,3 procent vanaf een tablet of mobiele telefoon betaald, zo blijkt uit de Mobile Index van betalingstechnologiebedrijf Adyen.

Tek

st R

ob I

dink

Il

lust

rati

e Yv

onne

Kro

ese

Dos

sier

D

igit

al b

usin

ess


we vormen van mobiele software die naadloos aansluiten op de bestaande enterprise software. En daar blijft het niet bij. De ontwikkelingen op het gebied van grote hoeveeleden in-formatie (Big Data) en het feit dat in principe alles met alles draadloos kan communiceren (the internet of things) maken dat het einde van de mobiele communicatiemogelijkheden nog lang niet in zicht is. Integendeel. De maatschappij staat aan de vooravond van ingrijpende technologische ontwikke-lingen en voor bedrijven is dat niet anders.

MAATWERKit is en blijft echter maatwerk. Dat geldt ook voor mobiele it. In feite zijn er drie groepen gebruikers van it waar mobiele devices een steeds groter deel van uitmaken: de gebruiker, de manager en de business leader. De gebruiker, in dit ge-val de medewerker, wil zelf kunnen kiezen welk device hij wil gebruiken en let daarbij vooral op nieuwe mogelijkhe-den, snelheid en gebruiksgemak. Het arbeidsmarktimago van bedrijven die aantrekkelijke mobiele devices aanbieden aan hun medewerkers, wordt hierdoor alleen maar versterkt. De it-manager ziet graag dat it in de organisatie wordt ge-standaardiseerd, zodat het vrij makkelijk door grote groepen mensen kan worden gebruikt. Hierdoor is het zaak ervoor te zorgen dat mobiele software naadloos aansluit bij de bestaan-de software en systemen in de organisatie. Tot slot de busi-ness leader. Deze is met name geïnteresseerd in effectiviteit en kostenbesparingen. Ziedaar het speelveld waarbinnen or-ganisaties op zoek moeten gaan naar oplossingen.

van grote bedrijven. Dit komt omdat Nederlandse middel-grote bedrijven een inhaalslag hebben gemaakt ten opzichte van grote bedrijven door enterprise software, ofwel zakelijke software gericht op een groep medewerkers, via de cloud af te nemen. Mobiele software maakt hier onderdeel van uit. Hiermee kan informatie op een makkelijke manier worden ontsloten, kunnen beslissingen sneller worden genomen en is innoveren eenvoudiger. Wanneer hiërarchische structu-ren plaatsmaken voor een structuur waarin medewerkers en leidinggevenden gemakkelijk en op gewenste tijdstippen di-gitaal kunnen communiceren met collega’s en klanten, kun-nen nieuwe ideeën sneller landen in de organisatie. Fysieke barrières worden eenvoudig geslecht doordat projectgroepen spontaan en onafhankelijk van afdelingen virtueel kunnen worden geformeerd.

INTELLIGENTE TANDENBORSTELSDe toepassingen van een mobiele informatieomgeving zijn ontelbaar. Zo kunnen verkoopmedewerkers in winkels de volledige productlijn aan de klant laten zien op hun tablet. Wat te denken van intelligente tandenborstels – in feite ook een mobile device – die het poetsgedrag maar ook de samenstelling van stamcellen in speeksel digitaal kunnen doorgeven aan huisartsen of fabrikanten (uiteraard met toe-stemming van de gebruiker). En medewerkers op een bouw-plaats kunnen voortaan via hun smartphones met apps hun projectdocumentatie rechtstreeks vanaf externe werklocaties raadplegen en nieuwe data direct doorgeven aan de it-syste-men in de organisatie. Het begrip ‘het nieuwe werken’ wordt door al dit soort ont-wikkelingen steeds opnieuw geladen. Nieuw is allang niet meer het feit dat medewerkers zo nu en dan thuis kunnen werken en op kantoor met hun laptop op een beschikbare werkplek inloggen. Nieuw is wel het feit dat steeds meer be-drijven, en vooral – zoals blijkt uit het eerdergenoemde on-derzoek – de middelgrote bedrijven, de toegevoegde waarde inzien van de state of the art it-mogelijkheden. Zij realiseren zich dat mobiel werken de innovatiekracht kan versterken, de productiviteit kan vergroten en de klantgerichtheid kan doen toenemen. Mobiel werken is dan ook niet meer weg te denken uit de zakelijke omgeving en zal de komende jaren alleen maar verder terrein winnen.

INGRIJPENDE VERANDERINGENDe ontwikkelingen op het gebied van mobiele devices staan niet stil. Zo zien momenteel de zogenaamde wearables massaal het daglicht. Dit zijn mobiele devices in de vorm van bijvoor-beeld kleding, horloges en brillen. Hierdoor wordt communi-ceren nóg comfortabeler en nóg eenvoudiger. Ook zijn er ta-blets die in combinatie met een docking station en afklikbaar toetsenbord kunnen fungeren als een reguliere pc, maar een-voudig kunnen worden meegenomen. Daarnaast wordt de mo-biele software steeds geavanceerder. Afgezien van het explosief groeiend aantal apps die gebruikers eenvoudig toegang geven tot specifieke (bedrijfs)informatie, ontstaan er telkens nieu-

TEKST ROB IDINK Country manager Hewlett-Packard Printing/Personal Systems.

gelegd voor de early adopters, inmiddels zijn mobile devices – die 24/7 toegang bieden tot alle informatie die iemand maar nodig denkt te hebben – gemeengoed geworden. Door dit soort technologische ontwikkelingen is het werk in organisaties de afgelopen jaren al ingrijpend veranderd en is ‘het nieuwe werken’ inmiddels ingeburgerd geraakt. Maar het werk zal de komende tijd nog verder blijvend veranderen. In de eerste plaats lopen als gevolg van nieuwe technologieën, en daarbij behorende apparatuur en gadgets, zakelijk en privé meer dan ooit door elkaar. Er wordt tenslotte niet alleen meer gewerkt op kantoor en tijdens kantoortijden. Data, of dat nu berichten zijn van collega’s, inzage in CRM-systemen of de notulen van de laatste vergadering, zijn desgewenst overal en altijd beschikbaar. Dat betekent dat bedrijven hun medewer-kers meer dan ooit als consumenten van mobile devices moe-ten zien. Medewerkers gebruiken hun smartphone of tablet immers ook privé. En dus is het belangrijk dat ze hun eigen devices ook veilig op het werk kunnen gebruiken.

PRODUCTIVITEITSGROEI EN INNOVATIEEen tweede verandering is dat de productiviteit van mede-werkers als gevolg van mobiel werken alleen maar verder omhoog gaat, zo blijkt onder andere uit onderzoek van het Centre for Economics and Business Research (Cebr) in op-dracht van Cordys. En wat blijkt? De productiviteitsgroei in middelgrote bedrijven is hoger dan de groei in productiviteit

Aantrekkelijke mobiele devices versterken uw arbeidsmarktimago

Middelgrote bedrijven met enterprise software lopen voor op grote bedrijven

GEMEENGOEDCommuniceren en zakendoen vinden kortom allang niet meer uitsluitend plaats op gezette tijden in een afgebakende setting als een kantoor met vaste devices. In plaats daarvan wordt er door de gemiddelde Nederlandse werknemer bij voorkeur 24/7 gecommuniceerd vanaf willekeurige locaties met mobiele apparaten die onafhankelijk van tijd of plaats snel en eenvoudig functioneren. Als gevolg van de ontwik-kelingen die laptops, smartphones en tablets hebben door-gemaakt, is het afgelopen decennium de kantoorfunctie ver-anderd van een werkplek waar medewerkers fysiek aanwezig moeten zijn, naar een ontmoetingsplaats waar collega’s elkaar desgewenst kunnen treffen. Medewerkers beschikken immers vrijwel allemaal over (wel of niet hun eigen) mobile devices met daarop razendsnel betaalbaar internet en opslagcapaci-teit in de cloud. Was dit alles enkele jaren geleden nog weg-

70. Mgmt. Scope

Gijs

de

Vrie

s

1. WAT ZIJN DE BELANGRIJKSTE ACTIVITEITEN VAN HET RODE KRUIS?‘Die zijn onder te verdelen in vijf typen mo-bilisatiediensten. Ten eerste de noodhulp; denk aan ongelukken in het verkeer, as-bestontruimingen, evacuaties na bijvoor-beeld een gaslek, waar onze vrijwilligers snel ter plekke zijn en noodhulp verle-nen. Als tweede de burgerhulp: burgers zijn vaak eerder ter plekke dan politie of brandweer. Wij willen dat meer gaan faciliteren en hebben daarvoor Ready to Help bedacht, een platform waarmee we burgers willen mobiliseren voor bijvoor-beeld het vullen van zandzakken bij een overstroming, het vervoeren van men-sen, noem maar op. We mikken daarbij ook nadrukkelijk op jongeren, die nu eenmaal graag korte, wisselende dingen doen. Als derde type noem ik de evenementen-hulp: iedereen kent onze EHBO-posten bij evenementen als Pinkpop, de Nij-meegse Vierdaagse, Sail Amsterdam, de Dam tot Damloop, bij lokale evenemen-ten, noem maar op. Dan natuurlijk onze eerstehulpdiensten, die hard nodig zijn: slechts drie procent van de Nederlanders heeft aantoonbare EHBO-kennis. En als laatste type verlenen we ook hulp bij zelfredzaamheid, waarbij we bijvoorbeeld ouderen helpen uit hun sociale isolement te komen.’

Leid

ersc

hap

Inte

rvie

w

Arj

an E

leve

ld

Tek

st

Paul

Gro

othe

ngel

Fo

togr

afie

Le

x D

raij

er

Na ruim twintig jaar in de consultancy zette Gijs de Vries begin dit jaar een grote stap: hij verliet EY om algemeen directeur te worden van het Rode Kruis. Aan een overgang naar een maatschappelijk geëngageerde organisatie was hij naar eigen zeggen al jaren toe, maar het overwinnen van lymfklierkanker stimuleerde hem om daadwerkelijk in actie te komen. De overgang bevalt De Vries naar eigen zeggen geweldig goed: de enorme val in zijn inkomen wordt meer dan gecompenseerd door het ‘emotionele inkomen’ en de energie die deze baan hem geven. De Vries studeerde rechten aan de Universiteit Utrecht. Een van zijn eerste banen was directiesecretaris bij het Canisius Wilhelmina ziekenhuis. In 1991 ging hij aan de slag als consultant en interimmanager bij Groot & Van Tilburg Management Consultants, in 1993 stapte hij over naar het grotere Ernst & Young Consulting, waar hij partner werd. In 2000 ging De Vries aan de slag bij Capgemini Nederland, om zeven jaar later terug te keren bij EY, nu als managing partner van EY Advisory en als lid van de raad van bestuur EY Nederland. Begin dit jaar kwam een droom uit: hij werd algemeen directeur van het Rode Kruis Nederland.

Gijs de Vries (56). De lymfklier-kanker die hij overwon, zorgde voor een mental reset. En toen wist EY-bestuurder Gijs de Vries: ik wil stoppen met de ratrace. Hij werd directeur van het Rode Kruis.

VRAGEN AAN:


2. NIET IEDEREEN WEET DAT HET RODE KRUIS ZOVEEL DOET. ‘Inderdaad, ik wist dat ook zeker niet toen ik hier binnenkwam. Om-dat we zoveel dingen tegelijk doen, hebben we bij veel men-sen een vaag profiel. Internationale noodhulp bij rampen is wel redelijk bekend, maar wat we in Nederland doen is vaak nog onduidelijk. Over onze algemene naamsbekendheid hebben we zeker niet te klagen, en ook niet over ons imago: men associeert het Rode Kruis met onze eigen zeven grondbeginselen, waaron-der onpartijdigheid en menslievendheid.’

3. WAT IS DE ROL VAN DE OVERHEID ALS HET GAAT OM DE FINANCIERING VAN HET RODE KRUIS? ‘We hebben formeel een wettelijke taak in het ondersteunen en aan-vullen van reguliere Nederlandse hulpdiensten. Daarom zijn onze voorzitter en vicevoorzitter van het bestuur benoemd door de Kroon. Mede vanuit deze wettelijke taak draagt de overheid bij: voor onze nationale hulp in beperkte mate, voor onze internati-onale hulp is dat heel aanzienlijk. En in noodsituaties, zoals nu met ebola, springt de overheid ook bij: met drie miljoen euro extra in dit geval. De overheid heeft daarnaast een noodfonds in het leven geroepen, waarin 570 miljoen euro is gestort; daarvan hebben wij 75 miljoen gekregen. Van dat bedrag gaat 45 mil-joen direct naar ons internationale hoofdkantoor in Genève. De resterende dertig miljoen kunnen we hier in Nederland de komende jaren extra aanwenden.’

4. HOE ZIJN DE VERHOUDINGEN MET HET INTERNA-TIONALE RODE KRUIS, EN HOE GROOT IS UW EIGEN MANOEUVREERRUIMTE IN NEDERLAND? ‘Het hoofdkantoor is verdeeld in twee delen: enerzijds hebben we de Internationale Federatie van het Rode Kruis, waarin alle 189 landen zijn vertegenwoordigd. Deze Federatie richt zich vooral op ram-pensituaties, denk aan de tyfoon en overstroming in de Filippij-nen of de aardbeving in Haïti. Vanuit de landen wordt er dan een projectteam samengesteld, met daarin de vereiste expertise. Naast de Federatie zit in Genève ook ons Internationaal Comi-té, dat zich puur richt op conflicten en oorlogen. Bij het Comité werkt twaalfduizend man. Ze lobbyen, hebben contacten met beleidsmakers, doen van alles achter de schermen. Binnen Ne-derland geniet ik een hoge mate van vrijheid. We hebben net een reorganisatie achter de rug, waarbij we het aantal districten van vijftig hebben gehalveerd en het aantal afdelingen heb-

ben teruggebracht van 357 naar 250. Met daarbij een strakkere planning en control-cyclus.’ 5. WAT IS UW ROL PRECIES?‘Naast het reguliere werk van het aansturen van deze organisatie en het onderhouden van contact met diverse stakeholders, ga ik in ieder geval zoveel mogelijk het land in. Ik bezoek al die districten per-soonlijk en leg vooral contact met de vrijwilligers, om te horen en te voelen wat er onder hen leeft en of wij vanuit Den Haag nog wel op het goede spoor zitten. Daarbij heb ik ook een soort rol van ‘burgemeester’: ik word uitgenodigd voor gala’s, golf-toernooien, noem maar op, als gezicht van het Rode Kruis. Dat hoort er ook bij en ik doe het graag.’

6. HOORT FONDSENWERVING OOK TOT UW TAKEN?‘In het kader van onze fondsenwerving wil ik de relaties met het bedrijfsleven versterken. Kijken hoe we creatieve partnerships kunnen ontwikkelen. Onder het motto: als je zaken doet met het Rode Kruis, heb je niet de bekende drie p’s, maar wel vijf-entwintig! Van push en prikkeling tot positief voor het imago en pride. Bedrijven kunnen bij ons specifieke projecten adopteren, bijvoorbeeld met de inzet van hun medewerkers ervoor zorgen dat ergens een waterproject wordt gerealiseerd. Er is heel veel mogelijk: zo heeft een innovatief bedrijf ons aangeboden om kosteloos hun innovatiekracht aan te wenden om te zoeken naar oplossingen in geval van rampen.’ 7. KLEVEN ER AAN PARTNERSHIPS MET BEDRIJ-VEN OOK RISICO’S VOOR HET RODE KRUIS? ZOALS IMAGOSCHADE ALS EEN PARTNER EEN SCHEVE SCHAATS RIJDT? ‘Natuurlijk, daar zijn we heel kien op. Niet iedereen kan zomaar meeliften op ons betrouwbare imago. We gaan bijvoorbeeld niet in zee met de wapenindustrie of met de drankindustrie. We hebben al verschillende mooie partnerships, maar ik zoek nog naar een paar nieuwe, grote corporate sponsorschappen.’

8. U ZIT NU BIJNA EEN JAAR BIJ HET RODE KRUIS. HOE BEVALT DE OVERSTAP? ‘Geweldig, deze organisatie paste me direct als een oude jas. Ik werk nu nog harder dan in mijn vorige baan. Dat kan omdat dit werk me veel energie geeft, veel ‘emotioneel inkomen’. Het voelt als een eer om dit werk te mogen doen, in deze fase van mijn leven.’

9. WAT BEDOELT U PRECIES MET DAT EMOTIONELE INKOMEN? ‘Ik wilde op zoek naar een organisatie met een maatschappelijk hart. Dat is dit rode hart geworden. Dat lijkt ook letterlijk zo te klop-pen. Het is geweldig om zoveel zingeving te kunnen ontlenen aan wat je doet. Dit werk geeft zoveel meer bevrediging dan achter targets aanhollen en alleen maar bezig te zijn met de groei van je eigen organisatie. Hoezeer ik overigens ook genoten heb van mijn werk binnen EY.’

10. ALS IK LEIDERS SPREEK, ZEGGEN ZE VRIJWEL ALTIJD DAT ZE AAN HUN HUIDIGE BAAN VEEL ZINGE-VING ONTLENEN. DAT HUN WERK ERTOE DOET.‘En tegelijk weet ik dat veel leiders zich diep in hun hart afvragen: is dít het nou? Die ratrace, dat alleen maar achter geld aangaan... ik worstelde ook met die vraag, maar nam toch niet de stap om te vertrekken. Daar was een levensbedreigende ziekte voor no-dig: ik kreeg lymfklierkanker, overwon die ziekte, en dat leidde tot een mental reset. Ik wist vanaf toen heel zeker dat ik écht een andere stap moest zetten. Wat ook meespeelde: mijn tijd in de rvb zat erop, en binnen EY is het dan gebruikelijk dat je dan teruggaat naar het veld, dat je een groep consultants gaat

‘ Dit werk is zoveel bevredigender dan achter targets aanhollen’

aansturen. Maar dat had ik al een jaar of twintig gedaan, dus dat trok me niet echt meer aan.’

11. VERVOLGENS DACHT U: IK WIL DE NON-PROFIT IN?‘Niet direct. Tijdens mijn ziekte heb ik mijn eigen therapie bedacht en uitgevoerd: ik ben gaan schrijven. Een boek over mijn eigen leven, privé, mijn werk, mijn liefde voor sport, alles. Eerder had ik al gedichten geschreven, en daar borduurde ik op voort. De laatste zin die ik in dat boek schreef was: ‘Volgens mij is dit, deze ziekte en het overwinnen daarvan, de stap naar iets heel anders’. En vervolgens dacht ik: nu moet ik eerlijk zijn naar mezelf toe, en de stap ook echt zetten.’

12. IN DE BEGINFASE VAN UW ZIEKTE WIST U NIET OF U HET ZOU OVERLEVEN. WAS DAT BOEK OOK BEDOELD OM ALLES OP TE SCHRIJVEN, VOOR HET TE LAAT ZOU ZIJN? ‘De specialist maakte me al snel duidelijk dat hij me ging genezen, dus na een dip van twee weken zat ik er al snel heel positief in. Ik heb ook alle lessen over vitaliteit, die ik bij EY had geleerd, voor me-zelf in praktijk gebracht en daar veel aan gehad. Het schrijven

74. Mgmt. Scope

hielp me om mijn gedachten te ordenen. Het is niet voor niets dat vaak tegen mensen wordt gezegd: bedenk en schrijf je eigen grafrede, en geef aan wat de footprint van jouw verblijf hier op aarde is geweest.’ 13. DAT PROCES HAD U WELLICHT NODIG OM AF-SCHEID TE KUNNEN NEMEN VAN DIE WERELD WAARIN U SUCCESVOL WAS EN VEEL GELD VERDIENDE. WAT IS UW LES VOOR ANDEREN? ‘Neem voor jezelf de tijd om alles eens goed op een rij te zetten. Loopt je leven zoals je echt wilt? Durf een stap te nemen als je voelt dat dat nodig is. Eerlijk gezegd denk ik dat ik zeer waarschijnlijk nog steeds bij EY had gezeten, als ik niet ziek was geworden. Veel mensen zeggen dat ze willen veranderen, slechts weinigen durven dat ook echt te doen. Voor mij is er een nieuwe wereld opengegaan. Van dit werk heb ik het gevoel dat ik het nog zeker tien jaar kan en wil blijven doen. Nou, dat gevoel had ik in mijn vorige baan absoluut niet.’ 14. MET DE ERVARING VAN NU, HAD U DIE STAP NAAR ZO’N ANDER TYPE ORGANISATIE NIET AL VEEL EERDER MOETEN ZETTEN? ‘Nee, je moet daar echt aan toe zijn en dat was ik nog niet. Meteen na mijn afstuderen had ik in de zaak van mijn vader kunnen

gaan, maar ik was toen geen ondernemer. Pas op mijn veertig-ste, toen ik partner werd bij EY, was ik toe aan dat onderne-merschap. Ik zou mijn ervaringen bij EY nooit hebben willen missen, heb daar prachtige dingen meegemaakt. Maar nu was het moment daar om over te stappen. Ik was ook echt toe aan een positie waarin ik eindverantwoordelijk ben voor een orga-nisatie.’ 15. DE VRIJWILLIGERS VAN HET RODE KRUIS ZIJN DEGENEN DIE DAADWERKELIJK DE NOOD VAN MEN-SEN LENIGEN. IN HOEVERRE KRIJGT U DAAR WAT VAN MEE? ‘Heel veel. Ik ben laatst acht dagen in Syrië geweest. Zeer indruk-wekkend. Daar werken drieduizend van onze vrijwilligers, waar-van er vijfenveertig zijn gedood. Het is onvoorstelbaar dat zij hun leven in de waagschaal stellen om bijvoorbeeld een slacht-offer van een schietpartij uit een vuurgevecht te halen, met let-terlijk gevaar voor eigen leven. Dat zijn de momenten dat je ziet hoe ongelooflijk nodig wij zijn. Ongeacht of het gaat om voedselpakketten, matrassen, een watervoorziening, of de inzet van ambulances, wij kunnen echt het verschil maken. En dat is heel mooi werk.’

‘ Bedenk je eigen grafrede en schrijf op wat jouw footprint op aarde geweest is’

Corporate governance today: a different ballgame

Charles Honée020 674 [email protected]

In onze snel veranderende wereld is corporate governance actueler dan ooit. In het speelveld van verantwoording, toezicht en integriteit zijn de regels in beweging en staan de spelers in de schijnwerpers. Weerbarstig terrein voor bestuurders en toezichthouders, bekend terrein voor Allen & Overy. Als toonaangevend juridisch adviseur van ondernemingen en financiële instellingen bieden wij oplossingen op het gebied van bestuur en toezicht. Innovatief, pragmatisch en juridisch robuust. In Nederland, en ver over de grenzen heen.

A&O_14213_ADV_230x295_DEF.indd 1 30-10-14 17:53

INTERVIEW ARJAN ELEVELDManaging partner van Jonathan Warner.Jonathan Warner is een bureau voor leiderschapsadvies voor directies, raden van bestuur en toezichthouders. Eleveld nam het bureau onlangs over van LTP. Hij schrijft en interviewt voor Management Scope over leiderschap. Zijn bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/arjan-eleveld.

Altijd grip op uw gelden goederenstromen.

Waar ter wereld u ook zaken doet, als ondernemer wilt u dat alle seinen op groen komen te staan. Met het advies en de oplossingen van ABN AMRO heeft u grip op uw internationale gelden goederenstromen. Zo kunt u altijd en overal waar nodig bijsturen. Meer weten? Kijk op abnamro.nl/internationaal

INTERNATIONAAL ZAKENDOEN ZONDER OPONTHOUD

8700197 IntZakendoen ManagementScope 230x295.indd 1 11-11-14 10:55

Management Scope no 10 2014

Documents

de strijd

de beursgang

de beurscolumn

de crisis

mensen de mogelijkheid

de zenuwen plotseling

rotterdam and amsterdam

strategy and finance