1. Managementul ca teorie i practic, art i tiin. Etimologia i
semnificaiile conceptului de Management. n realitate, managementul
este i un ansamblu de discipline teoretice, metode i tehnici care
privesc conducerea, gestiunea, administrarea i organizarea
ntreprinderilor, ct i arta de a-i face pe oameni s lucreze
productiv i eficient, fie n calitatea lor de membri ai
organizaiilor sau instituiilor, fie n calitate de clieni,
beneficiari, furnizori, acionari, etc.
n general, tiina reprezint o cunoatere sistematic a lumii.
Sistematizarea tiinific induce coerena, rigoarea i structura,
asigurnd astfel o comunicare mai bun.
Criterii care permit recunoaterea unui ansamblu de cunotine ca
fiind (definind) o tiin:
posibilitatea msurrii. Obiectivele stabilite prin exercitarea
funciei de prevedere a managementului, pot i trebuie s fie msurate,
dimensionate, pentru a accepta introducerea coerenei, rigorii i
structurii n domeniul managementului.
posibilitatea descoperirii legilor, principiilor, noilor
structuri ale faptelor i proceselor.
Deci, prin management ca tiin se nelege studierea procesului de
management n vederea sistematizrii i generalizrii unor concepte,
legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode i
tehnici care s contribuie la creterea eficienei activitilor
desfurate pentru realizarea unor obiectiveManagementul este
considerat n acelai timp i o art, ntruct pe lng cunotinele de
specialitate, managerul are nevoie i de talent pentru a pune n
practic cunotinele acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele,
tehnicile de management la condiiile concrete ale obiectivului
condus.
Etimologia: Latin manus mn ;Francez - manege loc de dresaj a
cailor;Englez to manage a ine un cal n fru, a administra
Managementul: Este o tiin social Este o tiin tnrEste o tiin inexact
(conform unor autori cea mai inexact dintre tiinele sociale)
Este o tiin necesar!
H.FayolManagementul contemporan este un mod specific de
activitate de conducere, care i propune s-i fac pe oameni capabili
de activitate continu, s atribuie eforturilor lor o eficacitate
nalt i s atenueze slbiciunile lor specifice.2. Managementul ca
obiect de studiu. Sarcinile i funciile managementului.Obiectul
studiului managementului este cel de a studia metodele, procedeele,
metodologiile si tehnicile de planificare, organizare, coordonare,
conducere a unui sistem in vederea atingerii unui scop folosind un
consum cat mai redus de resurse personale, financiare, materiale si
informaionale.
Managementul reprezinta un process constient de conducere si
coordonare a actiunilor si activitatilor individuale si de grup,
precum si de mobilizare si alocare a resurselor organizatiei in
vederea indeplinirii obiectivelor acesteia in concordanta cu
misiunea, finalitile si resposabilitile sale economice si
sociale.
Managementul este un set de activiti ce includ planificarea,
luarea deciziei, organizarea, conducerea i controlul, toate fiind
orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale i
informaionale ale organizaiei ntr-o manier efectiv i eficient, n
scopul atingerii unui obiectiv.Sarcinile managementului dup
P.Drucker: -Unirea oamenilor n jurul obiectivelor comune ale
organizaiei. -Dezvoltarea la fiecare colaborator a unor cerine
proprii i satisfacerea lor n msura posibilitilor. -Desfurarea
continu a procesului de dezvoltare a oamenilor. -Crearea condiiilor
pentru colaborare, comunicare i responsabilitate individual.
-Aprecierea rezultatelor activitii organizaiei prin indici,
mijloace i metode variate de evaluare.
Funciile managementului: Prognoz; Planificare; Organizare;
Coordonare; Motivare ; Control; Comunicare; Luarea deciziilor.n
opinia noastr (profii de la katedr) funciile managementului sunt:1.
Planificarea. Este procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce
trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective. 2. Organizarea. Este
procesul de structurare, alocare i utilizare a resurselor pentru
atingerea obiectivelor stabilite. 3. Coordonarea i antrenarea. Este
procesul de inspirare, motivare i coordonare a oamenilor pentru
atingerea obiectivelor. 4. Controlul. Este procesul de monitorizare
a realizrii obiectivelor viznd adoptarea unor aciuni proactive sau
corective cu caracter de reglare sistemic.
3. Locul tiinei managementului n sistemul tiinelor,
interconexiunea cu alte tiine. Utilitatea managementului pentru
viitorii medici stomatologi.Managementul integreaza un complex de
teze teoretice si tehnici din multe alte stiinte. Statisticile sunt
probabil prima stiinta care a fost utilizata n management. Ca
termen, statistica provine din cuvntul latin "status" care nseamna
stare, situatie.Trasaturile esentiale ale statisticii, ca stiinta,
sunt conturate de existenta unor fenomene de masa, denumite
colectivitati statistice, n oare actioneaza regularitati si legi
statistice si de folosire a unor metode statistice,Dezvoltarea
metodelor statisticii si influenta lor asupra managementului
trebuie puse n legatura cu progresele teoriei probabilitatilor si
ale statisticii matematice.O extinsa aplicabilitate are n
management teoria probabilitatilor.Teoria probabilitatilor se
aplica n special la volumul stocurilor, la studierea oportunitatii
investitiilor, la proportionarea echipamentelor de vnzare sau de
ntretinere etc.Ramura a matematicilor aplicate, analiza economica
are numeroase aplicatii n management. Analiza econo-mica se
deosebeste de microeconometrie, n sensul ca, n timp ce aceasta din
urma vizeaza aplicarea economiei matematice la problemele globale
ale societatiicomercialen general, analiza economica se ocupa de
determinarea solutiilor optime pentru problem
Ea apeleaza la numeroase metode de utilizare a modelelor:
analiza valorii totale, analiza sensibilitatii, analiza limitei
etc.Simularea reprezinta metoda stiintifica cea mai bogata si cea
mai promitatoare a managementului. n esenta, metoda simularii
consta n imitarea sau reproduce-rea cu ajutorul unor modele, a
"comportarii" sistemice, de regula, a unor societati comerciale sau
regii autonomen management, utilizarea metodei simularii parcurge
urmatoarele etape: 1) identificarea principalilor factori tehnici,
economici, juridici, si stabilirea relatiilor dintre acestia; 2)
conturarea modelelor economice si matematice ce caracterizeaza
procesele supuse simularii; 3) elaborarea programelor pentru
calculatorul electronic; 4) simularea decizionala propriu-zisa prin
adoptarea de decizii.Una din ramurile cele mai fecunde ale stiintei
managementului este programarea matematica. n procesul managerial
se traduce prin sisteme de ecuatii exprimnd relatii logice ntre
diversi factori si contrariile problemelorO alta stiinta care se
ofera la dispozitia managementului este aceea a informatiei, a
comunicarilor si a sistemelor.O strnsa legatura apare ntre
management si praxiologie. Cunoscuta ca stiinta actiunii eficiente,
praxio-logia opereaza cu urmatoarele categorii: actiunea, obiectul
actiunii, scopul, situatia, motivatia, executarea actiunii,
organizarea, managementul.O deosebita contributie la constituirea
stiintei mana-gementului o au psihologia si sociologia. Psihologia,
de pilda, contribuie la mbogatirea teoriei si practicii
mana-gementului.O influenta majora exercita asupra managementului
si sociologia. Cu ajutorul ei managerul poate studia legatura
complexa si actiunea reciproca dintre procesele manageriale si
conditiile economico-socialeRelatii strnse exista ntre management
si logica.4. Managerul, ca noiune. Rolurile managerului dup Henry
Mintzberg.
Managerul- Este o persoan dintr-o organizaie, creia i s-a
ncredinat responsabilitatea realizrii unei activiti, prin
intermediul colaboratorilor si.Este o persoan care exercit o
autoritate, are influen i putere pentru a anima i conduce
salariaii, n scopul atingerii obiectivelor n cadrul
organizaiei.Rolurile managerului dup Henry Mintzberg: I.
INTERPERSONALE Conductor principal (simbol)...... Acest rol solicit
prezena managerului nu att ca resurs, ct n virtutea poziiei pe care
o ocup n cadrul organizaiei. Lider.... Ca lider, managerul ncearc s
i motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutndu-i n rezolvarea
problemelor i integrnd nevoile indivizilor cu obiectivele
organizaiei Verig de legtur....... Rolul de liant se refer la
aciunea managerului de a menine relaii de cooperare cu oameni i
structuri din afara unitii organizatorice II. INFORMAIONALE
Monitor, destinatar al informaiei....... ei trebuie s decid ce
informaii trebuie reinute i folosite n luarea deciziilor i ce
informaii trebuie ignorate. Emitent de informaie..... Difuzor al
informaiilor.El transmite informaii fapte, opinii sau valori din
interiorul sau din afara organizaiei, att de sus n jos ct i de jos
n sus n cadrul organizaiei Reprezentant al organizaiei ........ n
acest rol managerul furnizeaz informaii n afara organizaiei, n
mediul acesteia.III. DECIZIONALE ntreprinztor.... n acest rol,
managerul trebuie s identifice oportuniti i s ia decizii care
presupun asumarea unor riscuri i realizarea unor schimbriManevrarea
situaiilor de conflict..... Managerul trebuie s i stabileasc o
anumit direcie de urmat n situaiile de criz.Distribuitor de
resurse........ Rolul managerilor este acela de a lua decizii n
legtur cu utilizarea timpului, de a autoriza aciuni, de a stabili
programe de alocare i utilizare a resurselor. Negociator .........
Strns legat de rolurile sale de reprezentare, purttor de cuvnt i de
a aloca resurse.5. Evoluia i etapele de dezvoltare a
managementului. colile manageriale.Etape n evoluia managementului:
1. Managementul Empiric.Bazat pe : intuiie, experien practic i bun
sim2. nceputurile managementului tiinific.F. W. Taylor 1911H. Fayol
19163. Managementul tiinific.Managementul a devenit un domeniu
distinct de cercetare i studiu abia spre sfritul secolului XIX,
nceputul secolului XX. Doi dintre pionierii teoriei manageriale au
fost Robert Owen i Charles Babbage.coli manageriale: coala clasic
(1. coala conducerii tiinifice; 2. coala administrativ) coala
relaiilor umane (sociologic); coala cantitativ (matematic); coala
sistemic; Conceptul managementului contextual (situaional). Abordri
n management
coala clasic: Format din dou curente:Managementul tiinific
(1885-1920) Reprezentani: F. W. Taylor, F. Gilbreth
Fondatorii colii considerau c
utiliznd:Supravegherea,Msurrile,Logica,Analizapot fi perfecionate
multe operaii de munc, astfel obinnd ndeplinirea lor mai
eficientConceptul administrativ (1920-1950) Reprezentani: H. Fayol,
L.F. Urwickcoala relaiilor umane (1930-1950) Reprezentani: E. Mayo,
M. P. Follett
Aportul:
Influena relaiilor umane asupra productivitii muncii i
satisfaciei n munc
Abordarea comportamental (1950-perioada actual) Reprezentani: D.
Mc. Gregor, F. Hertzberg, R. LikertSituarea individului uman, a
grupurilor de oamenii i a comportamentului lor n centrul
ateniei.Accentul pe satisfacerea necesitilor coala cantitativ.
Abordarea cantitativ sau matematic a proceselor de
management.Exemple ale managementului cantitativ: Utilizarea
analizei statistice;Utilizarea tehnicilor de programare n
producie.
coala sistemelor sociale Aplicarea teoriei sistemelor n
management.
Postulatul de baz: Organizaia trebuie privit ca un sistem, n
special ca un sistem deschis.
Reprezentani: H. A. Simon, P. Selznic, A. Etzioni i alii. 6.
coala clasic n conducere. Reprezentani, idei. Principiile de
conducere dup A. Fayol. coala clasic: Format din dou
curente:1.Managementul tiinific (1885-1920) Reprezentani: F. W.
Taylor, H. Gantt, F. Gilbreth i L. Gilbreth
Fondatorii colii considerau c
utiliznd:Supravegherea,Msurrile,Logica,Analizapot fi perfecionate
multe operaii de munc, astfel obinnd ndeplinirea lor mai
eficientPrincipiile lui F. W. Taylor:-Substituirea metodelor
tradiionale de lucru, prin metode tiinifice.-Selectarea lucrtorilor
pe baza unor criterii elaborate tiinific, antrenarea i instruirea
acestora.-Colaborarea ntre muncitori i administraie.-Diviziunea
muncii n intelectual i fizic.-Ridicarea nivelului economic i
cultural al colaboratorilor.-Apropierea nvmntului tehnic superior
de nevoile practice.-Introducerea practicii de producie.-Analiza
proceselor de munc prin separarea lor n elemente
componente.-Evidenierea strict a timpului de munc.-Unificarea i
standardizarea operaiunilor i micrilor n procesul muncii.
-Normarea muncii.-Controlul tehnic al operaiunilor tehnologice,
al muncii i al calitii produciei.-Introducerea i aplicarea
salarizrii n acord cu tarife difereniate.
2.Conceptul administrativ (1920-1950) Reprezentani: H. Fayol,
L.F. Urwick, J.D. Mooney, A.C. Reiley Direcii:-Descrierea funciilor
managementului-Elaborarea principiilor universale de
conducere-Descrierea conducerii ca proces-A conduce nseamn a
organiza, a comanda, a coordona i a controla.Principiile de
conducere ale lui H. Fayol:
1. Diviziunea muncii.2. Autoritate i responsabilitate.3.
Disciplin.4. Unitatea decizional.5. Unitatea direciei.6.
Subordonarea intereselor individuale interesului general.7.
Plata.8. Centralizare.
9. Ierarhie.10. Ordine.11. Echitate12. Stabilitate.13.
Iniiativ.14. Spirit de echip7. Organizaia. Caracteristica
organizaiei. Variabile interne ale organizaiei. Caracteristica
lor.Organizaia poate fi considerat ca un sistem n cadrul cruia se
realizeaz cooperarea eficient a activitilor umane. Alte interpretri
care pot fi date acestui concept sunt:
Un numr de indivizi ce ndeplinesc activiti n comun.
Un sistem social, orientat spre atingerea unor scopuri
anumite.
Orice organizaie se constituie dintr-un grup de persoane ntre
care se stabilesc relaii interpersonale sau pluripersonale, n care
indivizii sunt difereniai n funcie de autoritate, status, rol i
care este constituit n vederea realizrii unor obiective stabilite
anterior, urmrindu-se obinerea unei eficiene nalte.Cerine ctre o
organizaie:
1. Prezena a cel puin 2 persoane ce se consider membri ai
organizaiei.
2. Prezena a cel puin un scop comun, unanim acceptat.
3. Dorina, intenia membrilor grupului de a activa mpreun pentru
atingerea scopului.
Variabilele interne sunt: scopurile, structura organizaiei,
sarcinile, tehnologia, oamenii i cultura organizaional.Scopurile
sunt stri finale, concrete sau rezultatul dorit, pe care grupul se
strduie s-l ating, activnd mpreun.Structura organizaiei reprezint o
corelaie logic a nivelurilor de dirijare i a ramurilor funcionale,
amplasate n aa un mod, ce permite mai efectiv de a atinge scopurile
organizaiei.Pot fi evideniai doi factori principali care acioneaz
asupra structurii: diviziunea muncii i sfera controlului.Sarcinile
sunt o serie de obiective ce trebuie ndeplinite ntr-un mod i un
termen stabilit anterior.
Din punct de vedere tehnic, sarcina este acordat nu angajatului,
ci postului. Fiecare post are sarcinile sale. Sarcinile sunt de
trei categorii:
1. cu referire la angajai;
2. cu referire la mijloace;
3. cu referire la informaie.
Tehnologia este o combinare a deprinderilor calificative, a
instrumentarului, aparatajului tehnic i cunotinelor tehnice
respective, necesare pentru transformarea materialelor, informaiei
i oamenilor.Unul din cei mai importani factori ai organizaiei l
reprezint oamenii. Fr oameni, nu exist organizaii, iar fr angajai
competeni, nici o organizaie nu-i va putea atinge scopurile.8.
Organizaia i mediul ei extern. Definirea i caracteristica mediului
exterior al organizaiei.Orice organizaie i desfoar activitatea n
cadrul unui mediu, numit extern, care reprezint ansamblu factorilor
ce exercit direct sau indirect influene asupra acesteia i se afl n
afara sistemului ei de control, dar care i determin performanele.
El, la rndul su, include dou componente: micromediul i
macromediulMicromediul este reprezentat de participanii la mediul
cel mai apropiat al organizaiei, care afecteaz posibilitile
acesteia de a-i deservi clienii. Micromediul este constituit din
fore ce intr de obicei n relaii directe cu organizaia.Macromediul
este desemnat de forele societale cu raz mare de aciune care
afecteaz toi participanii la micromediul organizaiei. Factorii
macromediului influeneaz indirect asupra organizaiei, exercitndu-i
influena pe o arie larg i pe termen lung. Caracteristicile generale
ale mediul extern sunt:
1. Modul de influen a factorilor mediul extern;
2. Complexitatea mediul extern;
3. Mobilitatea mediului extern;
4. Neclaritatea, imprecizia mediului extern.
Interrelaia factorilor mediului extern reprezint fora, cu care
modificarea unui factor ar influena ali factori.Prin complexitatea
mediului extern se subnelege numrul de factori la care organizaia
este obligat s reacioneze.Mobilitatea mediului extern reprezint
viteza cu care se modific factorii din mediul extern al
organizaiei.Imprecizia mediului extern se caracterizeaz n funcie de
cantitatea de informaie de care dispune organizaia, ct i de
veridicitatea acesteia.
Componentele micromediului: furnizorii de resurse umane,
financiare i materiale; consumatorii; legislaia, organismele
publice; concurenii; sindicatele; partenerii; proprietarii i
intermediarii.
Se consider c cei mai importani factori exogeni care influeneaz
activitatea organizaiei sunt cei care desemneaz mediul: economic,
politic, sociocultural, demografic, tehnico-tiinific, natural i
juridic.9. Funciile conducerii. Noiunea de funcii. Clasificarea
funciilor conducerii.Functia de conducere: a) O forma specifica a
activitatii de conducere,rezultatul diviziunii muncii si
specializarii in sfera muncii;
b) Functii pe care le indeplinesc managerii pentru a atinge
obiectivele organizatiilor prin utilizarea resurselor umane
Functiile conducerii se refera la : subiect si obiectul
conducerii , continut si destinatie, modul si etapa
activitatii.
Clasificarea functiilor manageriale: planificarea, organizarea,
functia de personal(coordonare), conducere(decizia),
controlIstoricul. Formarea acestor funcii ine de nceputurile tiinei
managementului i aparine lui Henri Fayol. Caracteristici generale
ale functiilor manageriale: Ele se exercita la toate organizatiile,
indiferent de marime si de profil
Au continuturi de manifestare diferite n raport de nivelul
ierarhic la care se exercita
Au importanta si ponderi diferite n raport cu nivelul la care se
exercita.
Totalitatea functiunilor reprezinta continutul procesului de
conducere.
Fiecare functie are alte subfunctii.10. Noiunea de previziune
(prognoz). Trsturile caracteristice ale prognozei. Previziunea
reprezinta evaluarea efectuata pe baza stiintifica a evolutiei
viitoare a componentelor calitative si cantitative a unor domenii
de activitate pentru o perioada delimitata.Importanta: - ea combate
schimbarile ce pot aparea si concentreaza atentia asupra
obiectivelor;
-scoate in evidenta procesul pentru cunoasterea nivelului de
rentabilitate
-usureaza efectuarea controlului
- abundenta resurselorPutem delimita patru etape n procesul de
manifestare a funciei de previziune:
1. elaborarea prognozei sau strategiei ntreprinderii;
2. elaborarea planurilor de medie durat;
3. elaborarea programelor sau bugetelor;
4. reconsiderarea prognozei (strategiei), planurilor i
programelor ntreprinderii.
Caracteristicele generale: - precede celelalte
atribute-formularea strategiei si analiza alternativelor
strategice
-elaborarea planului
-controlul
-implementarea planului11. Noiunea de planificare strategic.
Esena i aspectele strategiei.Cerinele fa de plan.Definitie: Functia
de planificare presupune proiectarea si estimarea viitoarei
evolutii a firmei, incluznd toate activitatile care conduc la
definirea obiectivelor si la determinarea cursurilor de actiune
adecvate care sa faca posibila atingerea obiectivelor stabilite.
Elementele planificarii: functia de planificare solicita
managerilor sa ia decizii n legatura cu urmatoarele elemente
fundamentale:
obiectivele
formularea actiunilor ce trebuie urmate strategii
resursele necesare
implementarea
Tipurile de planificare:
planurile operaionale;
planurile strategice.
Rezultatul planificarii strategice este planul strategic al
firmei obtinut prin analiza mediului organizatiei, formularea
misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor strategice, si
formularea strategiilor, n vederea realizarii obiectivelor si
misiunii propuse.
Planurile strategice - sunt elaborate de managerii de pe nivele
ierarhice superioare i sunt pe termen lung ; descriu misiunea i
scopul organizaiei i decid care trebuie s fie obiectivele
organizaionale pentru a crea baza pentru planurile operaionale
Procesul planificarii strategice include:
1. Declararea misiunii
2. AnalizaSWOT(analiza mediului intern si extern: punctele
forte, slabe, oportunitile i pericolele organizaiei )
3. Formularea obiectivelor
4. Analiza alternativelor strategice si elaborarea strategiei
(planului );
5. Implementarea planului.12. Componentele cheie ale planificrii
strategice. Misiunea i scopurile organizaiei. Caracteristica
scopurilor i cerine fa de formularea misiunei.Elementele
planificarii: functia de planificare solicita managerilor sa ia
decizii n legatura cu urmatoarele elemente fundamentale:
obiectivele
formularea actiunilor ce trebuie urmate strategii
resursele necesare
- implementareaMisiunea (Scopul general de baz )a organizaiei
este cauza principal a existentei ei. Misiunea - este expunerea
scurt a valorilor de baz i a filosofiei organizaiei, precum i
descrierea unor tipuri concrete de servicii i produse, prestate de
ctre ea societii.
Scopurile sunt stri finale, concrete sau rezultatul dorit, pe
care grupul se strduie s-l ating, activnd mpreun.Organizaia poate
fi privit ca un mijloc de atingere a scopurilor. Organizaiile mari
au mai multe scopuri. Scopurile se refer la profit, calitatea
serviciilor, pregtirea cadrelor, inovaii etc. Scopurile organizaiei
trebuie s fie concrete, msurabile, orientate n timp,
realizabile.Cerinte fata de scopuri: - scopurile trebuie sa fie
concrete si masurabile
- trebuie sa existe un orizont concret de prognozare sau
orientare a scopurilor in timp
- scopul trebuie sa fie posibil realizabil,real
- scopul nu trebuie sa frineze atingerea altui scop
13. Etapele procesului de planificare strategic. Caracteristica
mediului nconjurtor. Criteriile de evaluare. Analiza SWOT a
organizaiei.Procesul planificarii strategice include etapele:
Declararea misiunii
AnalizaSWOT(analiza mediului intern si extern: punctele forte,
slabe, oportunitile i pericolele organizaiei )
Formularea obiectivelor
Analiza alternativelor strategice si elaborarea strategiei
(planului );
Implementarea planului.Analiza mediului inconjurator si a
mediului intern poate fi efectuata prin metoda SWOT( puncte forte,
puncte slabe, oportunitati si pericolele organizatiei). Analiza
SWOT reprezinta un mijloc de planificare care permite organizatiei
sa prezinte informatia primita in cursul evaluarii factorilor
interni si externi, in modul in care ea poate fi utilizata in
elaborarea planului strategic.Se consider c cei mai importani
factori exogeni care influeneaz activitatea organizaiei sunt cei
care desemneaz mediul: economic, politic, sociocultural,
demografic, tehnico-tiinific, natural i juridic.14. Studierea i
alegerea alternativelor strategice. Variantele strategiilor
alternative.In cadrul studierii strategiilor si alternativelor
strategice in fata organiztiei stau alternative de baza, cu o
multitudine de variante a fiecareia din ele.Deosebim patru
variante:
- cresterea limitata
- cresterea
- micsorarea
- combinarea
Cresterea limitata- organizatiile isi aleg aceasta alternativa
pentru ca e cea mai usoara , cea mai convenabila si mai putin
riscanta metoda de actiune. Pentru ea este caracteristic stabilirea
scopurilor reesind din rezultatele in corelarea cu inflatia.
Cresterea- aceasta alternativa este folosita in ramurile cu
dezvoltarea rapida, cu schimbarea deasa a tehnologiei. Cresterea
poate sa fie pe o perioada scurta sau lunga de timp.Micsorarea-
poate avea citeva variante: 1. Lichidarea- realizarea tuturor
rezervelor organizatiei;
2. Separarea surplusului
3. Reducerea si orientarea
Combinarea- de ea se foloseste mai des firmele mari. Ea este
combinarea celor trei enumerate mai sus.
Evaluarea strategiei se face prin compararea rezultatelor
lucrului cu scopurile.15. Realizarea planului strategic. Noiunea de
politic, procedeu i reguli de realizare ale planului
strategic.Procesul de elaborare a planului strategic include 4
etape: -evaluarea factorilor externi
-evaluarea factorilor interni
-definirea sarcinilor si a obiectivelor principale
- realizarea planului si evaluarea rezultatelor obtinute
Politica- este stiinta si practica de guvernare a unui stat,
reprezinta sfera de activitate social istorica ce insumeaza
relatiile, orientarile si manifestarile care apar intre partidele
politice , intre diferite categorii si grupuri sociale in vederea
emanciparii conceptelor proprii in lupta pentru putere sau
suprimatie ideologica.Rezultatul planificarii strategice este
planul strategic al firmei obtinut prin analiza mediului
organizatiei, formularea misiunii organizatiei, stabilirea
obiectivelor strategice, si formularea strategiilor, n vederea
realizarii obiectivelor si misiunii propuse.
Planurile strategice - sunt elaborate de managerii de pe nivele
ierarhice superioare i sunt pe termen lung ; descriu misiunea i
scopul organizaiei i decid care trebuie s fie obiectivele
organizaionale pentru a crea baza pentru planurile operaionale
16. Organizarea ca funcie a managementului. Clasificarea
structurilor organizatorice..Ca functie a managementului,
organizarea inseamna elaborarea de structuri si metode de actiune,
adoptarea si exploatarea efectiva a acestora in actiune, iar ca
atribut al managementului inseamna folosirea judicioasa a
resurselor umane si materiale pentru rezolvarea unor probleme
concrete.
Structura organizatoric reprezint ansamblul posturilor i
compartimentelor, modul n care sunt construite i grupate, precum i
legturile care se stabilesc ntre ele n scopul realizrii
obiectivelor acesteia.
Elementele de baz ale structurii organizatorice sunt: Postul
Funcia Compartimentele Legturile structurale Treptele (nivelurile)
ierarhice Aria de control
Structurile organizatorice pot fi clasificate n 2 grupe
mari:
1.Structuri de tip clasic a) structura ierarhic liniar Fluxul
autoritii i dispoziiei poate fi reprezentat printr-o linie
nentreruptb) structura funcional presupune o structurare a
activitii firmei pe functiuni efii n cadrul structurii funcional
conduc funcii i nu obiective ale produciei.
c) structuri liniar funcional 2.Structuri de tip moderna)
Matricea ea presupune un lan dual al comenzii;
b) Reeaua o organizaie a relaiilor
c)Organizaia ciorchine un grup de oameni de diferite
specializri, care lucreaz mpreun o anumit perioad. Organizaia
ciorchine este alctuit din mai muli asemenea ciorchine (grupuri),
coordonai de un numr restrns de manageri de vrf. 17. Centralizarea
structurii aparatului de conducere. Avantaje i dezavantaje.In
companiile cu o structura strict centralizata , procesul de luare a
deciziilor este concentrat in miinile conducatorului sau a unei
subdiviziuni.Avantajele centralismului Deciziile sunt luate de un
singur conducator , specialist in problema data
Persoanele ce elaboreaza decizia au un nivel de pregatire
profesionala mai inalt decit conducatorii liniari
Are loc inlaturarea dublarii in procesu de pregatire si adoptare
a deciziilor
Centralizarea functiilor decizorii intr-o singura subdiviziune
da posibilitatea de a specializa si a perfectiona cadrele de
conducere
Permite de a coordona deciziile adoptate la toate nivelurile
organizatoriceDezavantaje Decizia adoptata de un conducator care nu
cunoaste bine problema E nevoie de mult timp pentru a aduce la
cunostinta lucratorilor deciziile adoptate
Conducatorii nu au contacte permanente cu subalternii lor
Conducatorii primului nivel sunt inlaturati de la procesul
elaborarii si luarii deciziilor nemultumirea lor- lipsa de
satisfactie de pe urma muncii lor.
Probabilitatea adoptarii deciziilor gresite e mai mare.18.
Descentralismul structurii aparatului de conducere. Avantaje i
dezavantaje.In structura descentralizata procesul de pregatire ,
primire a deciziilor participa nu numai conducatorii nivelului de
sus dar si specialisti , sefi de sectie, subdiviziuni.
Avantaje:
Deciziile sunt adoptate intr-un timp scurt
Deciziile sunt luate de conducatorii functionali , care dispun
de informatia completa in problema data
Permite reciclarea continua a cadrelor de conducatori a
nivelului mediu
Dezavantaje: Deciziile nu intotdeauna contin informatia ncesara,
este slaba coordonarea intre subdiviziuni si lucratori
Conducatorii subdiviziunilor sunt cointeresati in rezutate bune
a functionarii bune numai in sectia lor, in dauna intereselor
companiei
Nu permit folosirea la maxim a unificarii si standardizarii
Descentralismul puterii decizionale: se realizeaza prin:
- largirea autonomiei functionale
- amplificarea atributelor , responsabilitatilor si
competentelor in exercitarea tuturor activitatilor
- transferul de responsabilitate catre managerii aflati pe
nivele ierarghice inferioare
19. Delegarea, responsabilitatea i mputernicirile. Principiile
delegrii. Responsabilitatea n contextul delegrii.Delegarea este
arta,tiina de a transfera o parte din autoritatea proprie
subordonailor, astfel nct acestea s fie rspunztori n faa ta, dei
responsabilitatea general pentru atingerea obiectivului propus i
revine n ntregime. Responsabilitatea- obligatia de a infaptui in
cea mai buna maniera posibila o sarcina
repartizata.Responsabilitatea inseamna ca lucratorul raspunde
pentru rezultatul indeplinirei sarcinilor in fata persoanei care-i
ofera imputernicirile.Conducatorul nu poate sa transmita
responsabilitatea la subaltern.
Imputernicirile- prezinta un drept limitat de a folosi resursele
organizatiei si de a coordona eforturile colaboratorilor pentru
indeplinirea anumitor functii.
Ele pot fi: liniare si de aparat
Principiile delegarii: Principiul delegarii dupa rezultatele
asteptate: autoritatea delegata trebuie sa permita realizarea
obiectivului
Principiul definitiei functionale: care implica definirea a ceea
ce se cere de la fiecare individ, relatii cu alte
departamente,relatii cu alte posturi
Principiul scalar- cine si ce autoritate are
Principiul autoritatii de nivel: managerii de la fiecare nivel
trebuie sa ea decizii la care au dreptul conform autoritatii
delegate
Principiul unitatii de comanda: o persoana trebuie sa raporteze
numai unui singur superior, scazind riscul de conflicte
Principiul responsabilitatii absolute: nici un superior ierarhic
nu poate scapa de responsabilitatea functiei sale
Principiul paritatii responsabilitatii si autoritatii:
autoritatea trebuie sa corespunda autoritatii Arta delegrii
implic:
-receptivitatea managerului privind ideile altora;
-dorina managerului de a mpri autoritatea;
-capacitatea managerului de a accepta greelile
subalternilor;
-ncrederea n subordonai;
-utilizarea unor controale globale, centrate pe obiective, i nu
pe activiti, care s fie feed back eficient pentru cei crora li s-a
delegat autoritatea.
20. Motivarea ca funcie managerial. Clasificarea teoriilor
motivrii.Motivarea integritatea forelor motrice interne i externe,
care impun omul la activitate, determin limitele i formele
activitii i ofer acestei activiti orientare la realizarea
obiectivelor.
Motivarea poate fi de 2 tipuri:
a. negativ prin impunere;
b. pozitiv prin stimulareClasificarea teoriilo r motivationale:
- de continut
- procesuale
1. Teorii motivaionale de coninut
Nesatisfacerea trebuintelor umane duce la aparitia
dezechilibrului organic si de personalitate.Din aceast categorie
fac parte modelele: ierarhiei trebuinelor a lui Maslow, modelul
motivaiei de realizare a lui McClelland, teoria bifactorial a lui
Herzberg.
Ierarhia trebuinelor (Maslow)
n concepia lui Maslow, trebuinele umane sunt aranjate pe mai
multe niveluri ntr-o piramid ierarhic n funcie de importana lor .Pn
cnd nu sunt satisfcute trebuinele aezate la nivelurile inferioare,
cele superioare nu apar ca motivaie.
Modelul motivaiei de realizare a lui McClelland
Un model motivaional care delimiteaza urmtoarele nevoi :
apartenenta, putere si suces (realizare).
Teoria bifactorial (Herzberg) Herzbeg propune o teorie
bifactorial a satisfaciei muncii bazata pe 2 categorii de factori:
igienici, motivationali.1.factori igienici determin insatisfacia n
munc: salariu, securitatea muncii, condiiile de munc2.factori
motivatori, produc satisfacii numai dac sunt prezeni: recunoaterea
contribuiei i eforturilor, promovarea, posibilitatea dezvoltrii
etc.
2.Teorii motivaionale procesuale
Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii
psihologici care influeneaz motivaia, ncercnd s explice cum apare
motivaia. Reprezentative sunt modelele: ateptrilor (Vroom), teoria
echitii (Adams), modelul Porter( model mixt)Teoria ateptrilor a lui
Vroom
Teoria ateptrilor pleac de la premisa c intensitatea efortului
depus de individ ntr-o activitate depinde de valoare recompensei pe
care se ateapt s o primeasc n schimb
Teoria echitii a lui Adams
Teoria evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de
valoarea recompenselor primite i de obinerea acestora, ct de
justeea acordrii acestora n comparaie cu ceea ce li se ofer
altora
Modelul Porter are la baz teoriile ateptrii i echitii.
Rezultativitatea muncii angajailor depinde de 3 variabile:
eforturile depuse, capacitile i caracteristicile persoanei,
contientizarea rolului su n procesul muncii. 21. Teoriile de
coninut ale motivrii. Ierarhia necesitilor dup A. Maslow.Teorii
motivaionale de coninut
Nesatisfacerea trebuintelor umane duce la aparitia
dezechilibrului organic si de personalitate.
Din aceast categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinelor a
lui Maslow, modelul motivaiei de realizare a lui McClelland, teoria
bifactorial a lui Herzberg.
Ierarhia trebuinelor (Maslow)
n concepia lui Maslow, trebuinele umane sunt aranjate pe mai
multe niveluri ntr-o piramid ierarhic n funcie de importana lor .Pn
cnd nu sunt satisfcute trebuinele aezate la nivelurile inferioare,
cele superioare nu apar ca motivaie.
Primul nivel al piramidei . Trebuinele fiziologice sunt cele
legat de hran, odihn, Nivelul 2.Trebuinele de securitate sunt cele
legate de siguran, protecie. Asigurarea medical, compensaiile,
planul de pensionare, condiiile sigure de munc, echipament de
protecie, post sigur, salariul decent pot intra n aceast
categorie.
Nivelul 3.Trebuine de apartenen i de dragosteNivelul 4.Trebuine
de apreciere i stim. n mediul organizaional: mrirea salariului,
lauda, apariia numelui n ziarul ntreprinderii, birou propriu, titlu
i rang, premii.
Nivelul 5.Trebuine de auto-actualizare. Particularizate la
mediul organizaional: posibiliti de performan, ncurajarea
creativitii, responsabilitate, avansare, autonomie.
Primele trei trebuine mai sunt cunoscute i sub denumirea de
trebuine de deficien (lipsa acestora avnd repercusiuni asupra sntii
fizice i psihice), urmtoarele formeaz trebuinele de cretere,
satisfacerea lor ducnd la dezvoltarea i mplinirea persoanei.22.
Teoriile de coninut ale motivrii: Teoria necesitilor D. Mc.
Clelland. Teoria bifactorial a lui F. Hertzberg.Teorii motivaionale
de coninut
Nesatisfacerea trebuintelor umane duce la aparitia
dezechilibrului organic si de personalitate.
Din aceast categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinelor a
lui Maslow, modelul motivaiei de realizare a lui McClelland, teoria
bifactorial a lui Herzberg. Modelul motivaiei de realizare a lui
McClelland Un model motivaional care delimiteaza urmtoarele nevoi :
apartenenta, putere si suces (realizare).
Persoane caracterizate de nevoie de apartenenta (afiliere) ,
caut preponderent relaiile de colaborare, prietenie, apartenen,
dragoste, deseori conformndu-se prerilor celorlali. Nevoia de
putere, se manifest prin nevoia de control a mediului nconjurtor, a
persoanelor cu care intr n contact. McClelland a identificat dou
forme ale acestei nevoi: puterea personal - care implic controlul i
dominarea altora ca scop n sine ,puterea instituionalizat.
Persoanele cu o puternic nevoie de realizare doresc s
demonstreze competen, s exceleze ntr-un domeniu, s ndeplineasc
obiectivele stabilite.
Teoria bifactorial (Herzberg)
Herzbeg propune o teorie bifactorial a satisfaciei muncii bazata
pe factorii:1.factori igienici determin insatisfacia n munc:
salariu, securitatea muncii, condiiile de munc, competena
superiorilor, relaiile interpersonale.
Realizarea lor nu aduce satisfacii, starea nefavorabil produce
insatisfacii.
2.factori motivatori, produc satisfacii numai dac sunt prezeni:
recunoaterea contribuiei i eforturilor, promovarea, posibilitatea
dezvoltrii etc.23. Teoriile procesuale ale motivrii. Teoria
speranei, echitii i modelul Porter-Louler. (Modelul mixt).Teorii
motivaionale procesuale
Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii
psihologici care influeneaz motivaia, ncercnd s explice cum apare
motivaia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de
percepiile oamenilor asupra mediului n care i desfoar activitatea
Reprezentative sunt modelele: ateptrilor (Vroom), teoria echitii
(Adams), modelul Porter( model mixt)Teoria ateptrilor(speranei) a
lui Vroom
Teoria ateptrilor pleac de la premisa c intensitatea efortului
depus de individ ntr-o activitate depinde de valoare recompensei pe
care se ateapt s o primeasc n schimb.
Teoria ateptrii este construit n jurul a trei elemente de
baz:
ateptarea (relaia efort-performan),
instrumentalitatea (relaia performan-rezultat) i
valena (valoarea rezultatelor).
Intensitatea ridicat a motivaiei va rezulta din combinarea celor
trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element
(oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaiei.
Teoria echitii a lui Adams
Teoria evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de
valoarea recompenselor primite i de obinerea acestora, ct de
justeea acordrii acestora n comparaie cu ceea ce li se ofer altora
. Pe baza a ceea ce ei introduc n relaie: efort, experien, educaie,
competen, idei, abiliti, ei compar ceea ce obin cu alii: nivel
salarial, creteri salariale, promovri, recunoatere, oportuniti,
etc.
Modelul Porter are la baz teoriile ateptrii i echitii.
Rezultativitatea muncii angajailor depinde de 3 variabile:
eforturile depuse, capacitile i caracteristicile persoanei,
contientizarea rolului su n procesul muncii. Nivelul efortului
investit e influenat de valoarea recompensei i sigurana n primirea
i satisfacia cu ea.24. Controlul ca funcie a conducerii. Etapele
procesului de control.Funcia de control cuprinde ansamblul
proceselor prin care performanele organizaiei snt msurate i
comparate cu obiectivele stabilite iniial, n vederea eliminrii
deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive.
Funcia de control i relev dou laturi nedisociabile:
pasiv, de nregistrare i evaluare a performanelor,
activ, de corectare a a performanelor.
Evaluarea este, o componen esenial a controlului i o condiie a
desfurrii i finalizrii lui.
Procesul de control implic msurarea performanelor, compararea
lor cu standardele i aplicarea aciunilor de corectare a abaterilor
nedorite.
Deci procesul de control implica urmtoarea succesiune de
aciuni:
-stabilirea standardelor de performan;
-evaluarea performanelor efective;
-compararea performanelor efective cu standardele i stabilirea
abaterilor i a cauzelor acestora;
- adoptarea msurilor de reglare a organizaiei i structurilor ei
organizatorice.25. Tipurile de control. Caracteristicile
controlului efectiv.Exist trei tipuri de control: preliminar,
curent, definitivControlul preliminar. Se efectueaz pn la nceperea
lucrului de ctre organizaie. Se realizeaza prin anumite reguli,
proceduri i direcii de comportare. Se folosete n trei direcii:
pentru oameni, resurse materiale i resurse financiare.
Controlul curent. Se efectueaz nemijlocit n timpul lucrului.
Obiectul de control snt subalternii. Se bazeaz pe rezultatele
obinute.
Controlul definitiv. n limitele acestui control la fel se
folosete legtura invers, dar dup ce a fost ndeplinit tot lucrul,
dup o anumit perioad de timp, stabilit preliminar pentru realizarea
si finalizara lucrului. Controlul definitiv are dou funcii:
a)Ofer conducerii informaia necesar pentru planificare, n caz
dac se presupune c un lucru analogic s fie efectuat pe viitor.
b)Formeaza motivaie.Caracteristicile controlului
efectiv1.Direcia strategic a controlului. Controlul trebuie s aib
un caracter strategic, adic s oglindeasc prioritile generale ale
organizaiei, s le susin.
2.Orientarea asupra rezultatelor. Scopul final al controlului
const n rezolvarea sarcinilor aprute n faa organizaiei. 3.S
corespund cauzei. 4.S fie la timp. 5.S fie mobil. Controlul ca i
planurile trebuie s fie mobil i s se acomodeze uor la schimbrile ce
au loc.6. S fie simplu.7. S fie economicos26. Procesele de legtur
ale funciilor managementului. 27. Procesul de comunicare, tipuri i
stiluri de comunicare. Procesul de comunicare schimbul de informaie
dintre 2 sau mai multe persoane, scopul principal fiind asigurarea
circulaiei informaiei.
n dependen de aceasta comunicarea ndeplinete rolul de informare,
instruire, motivare i obinere de informaii.Procesul de comunicare
se deruleaz prin intermediul urmtoarelor componente: emitor, mesaj,
canal, receptor.
Emitorul, este persoana care iniiaz comunicare.
Mesajul reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor
spre receptor.
Canalul este calea de transmitere a informaiei,care este strns
legat de mesaj.
Receptorul este persoana sau grupul de persoane care beneficiaz
de mesajul informaional.Tipuri de comunicare ntr-o organizaieA. Dup
canalul de comunicare:
Comunicare formal precizat riguros de acte normative
Comunicarea neformal stabilit spontan ntre posturi B. n funcie
de direcia i sensul comunicrii:
Comunicare vertical descendent se manifest ntre manager i
subordonai
Comunicare vertical ascendent se stabilete ntre subordonai i
manageri,
Comunicare orizontal se realizeaz ntre posturi sau compartimente
situate la acelai nivel ierarhic.
Comunicare oblic apare ntre posturi i compartimente situate la
niveluri ierarhice diferiteC. Dup modul de transmitere
Comunicare verbal Comunicarea non-verbal Comunicarea n scris.
Enumeram documentele de baz n comunicarea organizaional. Nota de
serviciu este o comunicare intern scurt, referitoare la un fapt
particular Procesul verbal consemneaz o relaie precis, scris de o
persoan calificat i autorizat n acest sens, pentru a fi citit n
public Darea de seam Raportul este o comunicare mai complex, care
cuprinde analiza unor fapte sau a unei situaii, cu scopul de a
orienta un for superior spre o anumit decizie sau aciune Noiuni de
Feedback. Stilurile de comunicare: stil direct, vorbaret, sincer,
organizat28. Elementele i etapele procesului de comunicare. Cile de
circulaie a informaiei n interiorul unei organizaii.Procesul de
comunicare se deruleaz prin intermediul urmtoarelor componente:
emitor, mesaj, canal, receptor.
Emitorul,este persoana care iniiaz comunicare.
Mesajul reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor
spre receptorCanalul este calea de transmitere a informaiei,care
este strns legat de mesaj.
Receptorul este persoana sau grupul de persoane care beneficiaz
de mesajul informaional.n timpul schimbului de informaie
expeditorul i destinatarul trec prin cteva etape:
1. Lansarea ideii;
2. Codarea i alegerea cii de transmitere;
3. Transmiterea;
4. Decodareatransmiterea simbolurilor expeditorului n rndurile
destinatarului.
1. Lansarea ideii un efort de gndire, chibzuire, de pregtire a
comunicrii.
2. Codarea i alegerea cii de transmitere pn a transmite ideea
spre subaltern ea e cifrat cu ajutorul cuvintelor, intonaiei,
gesturilor ideea se transform n comunicare.
3. Transmiterea micarea informaiei de la conductor la
subalterni
4. Recepionarea i decodarea - destinatarul, primind informaia, o
descifreaz cu ajutorul efortului de gndire, vizual, (audio), n caz
dac informaia primit nu necesit o reacie de rspuns, procesul de
comunicare ia sfrit.
Caile de circulatie a informatiei in interiorul organizatiei:
Comunicare verbal Comunicarea non-verbal Comunicarea n scris.
Enumeram documentele de baz n comunicarea organizaional. Nota de
serviciu este o comunicare intern scurt, referitoare la un fapt
particular Procesul verbal consemneaz o relaie precis, scris de o
persoan calificat i autorizat n acest sens, pentru a fi citit n
public Darea de seam
Raportul este o comunicare mai complex, care cuprinde analiza
unor fapte sau a unei situaii, cu scopul de a orienta un for
superior spre o anumit decizie sau aciune Noiuni de Feedback. 29.
Bariere ce in de comunicarea interpersonal. Eficiena comunicrii
interpersonale.Cauzele care genereaz bariere sunt legate de emitor,
de receptor, de mesaj, de canalul de comunicare, precum i de
contextul n care se desfoar procesul de comunicare.n opinia
majoritii specialitilor, cele mai semnificative bariere n
comunicare se refer la:
a) bariere care in de emitor:
folosirea necorespunztoare a unor elemente ale comunicrii (tonul
folosit, gesturi, expresia feei, poziia corpului etc.);
incapacitatea emitorului de a-i stpni emoiile n transmiterea
mesajului informaional;
folosirea unor cuvinte care au sensuri diferite pentru diferite
persoane;
prezentarea incorect a mesajului prin adoptarea unei modaliti
nepotrivite de transmitere
nesigurana asupra coninutului mesajului,
camuflarea atunci cnd cel care transmite mesajul vrea n mod
intenionat ca acesta s fie ambiguu i reuete s favorizeze
interpretarea eronat a mesajului.b) bariere de recepie: stereotipie
tendina de a auzi numai anumite lucruri
ignorarea informaiilor care sunt n dezacord cu ceea ce se
cunoate deja
evaluarea subiectiv de ctre receptor a unui mesaj care este
transmis obiectiv;
recepionarea aceluiai mesaj n moduri diferite
c). bariere care in de context: perceperea diferit a mesajelor n
funcie de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului
a) bariere mixte: diferenierea insuficient a mesajelor
importante transmise sau primite de cele cu semnificaie redus sau
nul.
n calitate de bariere se mai ntlnesc: perceperea, semantica,
schimbul informaiei neverbale, comunicarea invers necalitativ,
capaciti de a recepiona, a asculta.
Caracteristicile necesare unei bune comunicri sunt:
-Claritatea n exprimarea ideilor -Acurateea
exprimrii-Sinceritatea
-Relaxarea
-Calitile vocale -nlimea i intensitatea vocii;-Volumul vocii
-Dicia i accentul -Viteza i ritmul vorbirii -Folosirea pauzelor 30.
Bariere ce in de comunicarea organizaional. Modele comunicrii
eficiente n organizaie.Barierele organizatorice pot fi:
1. Denaturarea informaiei.
ncercarea de a presta informaia dor de ef
Frica subalternilor de pedeaps
din cauze obiective multe niveluri de conducere ;
subiective nu convine unei persoane, unui grup de persoane;
ncercrile de a da informaia dorit de ef;
frica subalternilor de a fi pedepsii pentru greeli.
2. Suprancrcarea informaionala, conductorul nu este n stare s
primeasc toat informaia, e nevoie de o selectare3. Structura
organizatoric neeficient. multe niveluri, cooperare i coordonare
slab, nefolosirea principiilor de delegare.n calitate de ci de
perfectare a comunicrii organizatorice pot fi menionate urmtoarele
modele:1. Reglarea cu fluxurile informaionale. Conductorii trebuie
s poat selecta informaia util i importan.
2. Aciuni de conducere. Meninerea contactelor formale cu
subordonaii. 3. Introducerea i utilizarea sistemelor de legturi
inverse. 4. Sisteme de colecie a propunerilor. Se pot forma prin
stabilirea n interiorul organizaiei a unor urne pentru propuneri
anonim 5. Buletine informative.
6. Tehnologie informativ modern.
7. Perfectarea sistemei de recepionare a propunerilor i
reclamaiilor angajailor.
8. Utilizarea legturilor telefonice directe i speciale.
9. Folosirea potei electronice.
10.Organizarea video a conferinelor, edinelor31. Procesul
decizional: caracteristici generale. Clasificarea
deciziilor.Decizia este:
proces creativ, ce implic persoane ce vor reaciona pozitiv sau
negativ la ea;
Deosebim doua forme ale deciziei manageriale:
Actul decizional Procesul decizional consta ntr-un ansamblu de
etape prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si
evalueaza decizia manageriala
Clasificarea deciziilor:
Deciziile programate sunt decizii repetitive i de rutin
Deciziile neprogramate sunt deciziile luate n condiii nestabilite
sau n situaii unice.
Deciziile strategice sau neprogramate (neprogramabile) ale cror
principale caracteristicii sunt: luate la nivelul conducerii
superioare, asigurnd viziunea de ansamblu i viitorul
Deciziile tactice sau programate (programabile), de execuie sau
operative,care prin se ndeplinesc cele strategice..
Decizii n condiii de certitudine.
Decizii n condiii de risc.
Decizii n condiii de incertitudine
decizii unipersonale
decizii de grup
Dupa coninutul funciei deciziile se clasifica n:
Decizii de planificare
Decizii organizaionale Decizii de coordonare Decizii de
control
Deciziile mai pot fi: Intuitiv Logic Raional 32. Decizia
raional. Etapele rezolvrii raionale a problemei. Decizia rationala-
are la baza utilizarea unui algoritm care permite luarea unei
decizii optimeEtapele de rezolvarea rationala a problemei:
Sesizarea problemei
Clarificarea si analiza problemei
Definirea obiectivelor, identificarea si determinarea
criteriilor
Generarea de solutii alternative
Evaluarea solutiilor
Selectarea solutiei optime
Planificarea actiunii
Comunicarea deciziei si motivarea ei
Actiunea propriu-zisa
Monitorizarea, controlul,revizuirea
Toate necesita existenta informatiei.
33. Caracteristica factorilor ce influeneaz procesul de luare a
deciziilor.Factori care influeneaz asupra procesului de adoptare a
deciziei sunt: factori interni;
factori externi.
1.Factori interni (tehnici, economici, sociali):
-Factorul decident reprezentat de calitatile, cunostintele si
capacitatile individuale ale persoanelor sau ale grupului antrenate
in luarea deciziei;
-Motivarea
-Responsabilitatea
-Volumul informatilor aflate la dispozitia factorilor decidenti
care se refera atat la fenomene cunoscute, cat si la unele
necunoscute
-Mediul intern reprezentat de nivelul si complexitatea
elementelor de dotare materiala a unitatilor, influenta continua
exercitata de revolutia tehnico-stiintifica, nivelul de pregatire
al personalului, stadiul la care au ajuns mijloacele de informare,
climatul de munca.
B.Factori externi (tehnici, economici, sociali)
-Sensul si ritmul de dezvoltare a ramurii sau domeniului de
activitate;
-Informatiile referitoare la valorificarea cercetarilor tehnice,
economice si sociale;
-Restrictiile cu character functional, de structura, dimensiune
si cele cu character normative-legislativ;
-Cadrul de relatii reprezentat de ansamblul controlat al
relatiilor cu alte organisme.34. Modele de luare a deciziilor.
Model prezentarea sistemului, obiectului sau a unei idei printr-o
form deosebit de original, care ns pstreaz cele mai principale
particulariti, caracteristici ale originalului.
Se cunosc cteva tipuri de modele: Fizic- reprezentarea
obiectului studiat cu ajutorul diferitor scheme Analogic- spre
deosebire de cel fizic nu are o forma ca obiectul studiat, dar are
caracteristici identice cu cele reflectate; Matematic(simbolic)-
pentru caracterizarea sistemei prin diferite formule: y=X+m35.
Metode de luare a deciziilor i eficiena lor aplicativ.Metode de
adoptare a deciziei:
1. matricea decizional (de plat)
2. arborele decizional
Matricea de plat - este una din metodele teoriei statistice ale
deciziilor. Plata prezint o recompens bneasc sau un folos, ce este
ca consecin a unei situaii concrete n raport cu circumstanele
concrete. Dac ele ar fi aranjate n form de matri, am obine matri de
pli.
Matricea de plat poate fi utilizat cnd:
exist cteva alternative (limitate) i e necesar de a selecta una
din ele;
sunt condiii nedeterminate, consecinele deciziei nu pot fi
cunoscute la sigur;
rezultatele deciziei luate (eficiena ei) depind de alternativa
selectat i evenimentele reale.
Arborii decizionali sunt o modalitate de a evidenia probleme de
acest gen, caracterizate de interaciunea dintre incertitudine i
decizii de tipul ori/ori.
Ei reprezint anatomia unor puncte de decizie secvenial, ale crei
implicaii pot fi gsite la nivelul ramurilor arborelui. Astfel,
consecinele deciziilor viitoare pot fi urmrite n sens retrograd,
pentru a evalua influena lor asupra deciziei prezente
Stadiile construirii unui arbore decizional sunt:
1. listarea deciziilor i a incertitudinilor n ordine
cronologic;
2. construirea arborelui cu punctele sau nodurile decizionale i
nodurile opionale
3. atribuirea de costuri, beneficii i probabiliti diferitelor
ramuri;
4.analizarea arborelui prin metoda rostogolirii napoi, prin
identificarea costurilor i beneficiilor 36. Reguli de luare a
deciziilor. Specificul lurii deciziilor n grup.Adoptarea deciziilor
este un proces contradictoriu. Exist patru reguli de baz de luare a
deciziei
1. Optimist. Alege opiunea care poate da rezultatele cele mai
bune (regula maximax).
2. Pesimist. Alege opiunea cu cea mai mare valoare a
rezultatului cei mai puin posibil (regula maximin sau maximax
cost.).
3. Costul de oportunitate.
4. Valoarea ateapt. Alege opiunea n concordan cu probabilitatea
estimat de apariie a unei anumite situaii.
Decizia in grupLuarea in colectiv a deciziilor antreneaza si
afecteaza de cele mai multe ori actiunile si interesele unei
anumite colectivitati.
In afara acestor elemente si factori, deciziile mai sunt
influentate si de nivelul mai inalt de pregatire si experienta a
conducatorului, care are in acest fel, acces la un numar insemnat
de surse de informare, ceea ce mareste numarul factorilor care
trebuie luati in considerare, ingreunand procesul individual de
luare a deciziilor.
Lipsa unei colaborari permanente, a unei consultari pe tot
parcursul elaborarii unei decizii, va determina un sentiment de
frustrare la colaboratori si va face greu de realizat decizia
respective..
Luarea deciziilor prin cooperare creaza conditii de dezvoltare a
spiritului de echipa, de crestere a cunostintei si
responsabilitatii lucratorilor.
Variante de luare a deciziei in grup: - prin lipsa de raspuns
Prin regula autoritatii Prin regula minoritatii Prin regula
majoritatii Prin consens37. Managerul n sistemul ocrotirii sntii.
Caracteristica general a modelului calificat a medicului manager.
Trsturile lui personal-profesionale.Modelul unui medic-manager
poate fi definit prin parametrii:
Un bun profesionist in conducerea tuturor verigilor a asistentei
medicale Un bun practician si teoritician al sistemului
Capabil de a elabora si pune scopuri, a compune proiecte
Capabil de a lua decizii manageriale si de a putea asigura
indeplinirea hotaririlor adoptate
Capabil sa lucreze cu informatia
Bun cunoscator al computerului
Capabil sa construiasca relatii bune cu personale , excluzind
abuzul de serviciu
Trasaturile personal-profesionale:
Pregatirea multilaterala , competenta inalta , eruditia
Initiativa, ingineziotate, capacitatea de a risca, gindire
logica ,
Rationalism,actiuni adecvate
Abordarea critica si analitica a situatiei
Abilitatea de a comunica cu subalternii, de a asigura o
atmosfera moral- psihologica buna in colectiv
Capabil sa creeze conditii pentru dezvoltarea personalitatii
subalternilor
Memorie buna , dinamica
Abilitati pedagogice
38. Noiunea de organizaie. Organizaii formale i neformale.
Avantaje i dezavantaje.Organizatie este un sistem complex, deschis
i dinamic ce ncorporeaz resursele umane, materiale, financiare
etc., alctuite dintr-o diversitate de elemente, prin combinarea
crora se realizeaz obiectivul activitii. Structura formala este
planificata si publica, iar cea neformala este neplanificata si
implicitaOrganizatia formala:-este reprezentat de structura
oficiala a organizatiei
- are organizatii in care activitatile a 2 sau mai multor
persoane sunt coordonate in mod constient spre un obiectiv dat.
- are zona clara de libertate de actiune
-persoanele din cadrul acestei organizatii comunica intre ele si
au vointa de a actiona.
Organizatia neformala:-este reprezentata de relatii personale
neoficiale, ce se stabilesc intre membrii organizatiei si care
influenteaza eficacitatea a organizatiei.
-apare spontan in urma unor acticvitati de grup, fara un scop
comun constientizat.
-grupurile se desfac, se incheaga si dezvolta relatii
interpersonale.
39. Noiunea de putere i influen. Puterea conductorului. Puterea
subalternului. Influena reprezint comportamentul diferit al unui
individ, care efectueaz schimbri n comportamentul, relaiile,
senzaiile etc. altui individ.
Pentru a face leadership-ul i influena mai efectiv, managerul
trebuie s utilizeze puterea.Puterea reprezint relaiile de
subordonare i dirijare, n care voina i aciunile unor persoane domin
asupra voinei i aciunile altor persoanePuterea conducatorului
Posibilitile de a avea putere sunt oferite de:
1. Postul ocupat.
2. Necesitatea de a da sau explica ordine,3. Autoritatea
formal.
4. Competena profesional.
5. Greelile comise de subalterni.
6. Dreptul de a stimula i de a pedepsi.
7. Capaciti, caliti, aptitudini personale etc.
Exist dou tipuri mari de putere:
1. Puterea natural, utilizat n familie, societate, dup interese
(putere fireasc natural).
2. Puterea impus - for extern n comuniti, asociaii, armat,
etc.
Puterea subalternilor. Conducatorii depind de subalterni n aa
aspecte ca: necesitatea n informaii pentru luarea deciziilor, unele
relaii neformale cu angajaii din alte subdiviziuni, ceia ce ar fi
convenabil pentru conductori
Puterea subalternilor poate fi:
Informaional (subalternul deine anumite informaii importante
pentru manager). Tehnologic-funcional (subalternul poate munci la
un nivel de productivitate mai jos, ceea ce afecteaz rezultatele
finale sau poate dispune de anumite competene deosebite de care are
nevoie managerul). Organizatoric (subalternul poate dispune de
capaciti de lider, organizatorice i are autoritate n faa grupului).
Bazat pe relaiile formale i neformale (subalternul are relaii
formale sau neformale de rudenie sau prietenie cu anumite persoane
).40. Formele principale de putere i influen i caracterizarea
lor.Formele de putere1. Puterea bazat pe constrngere. Influena prin
fric.
2. Puterea bazat pe recompens. Influena prin stimulare.
3. Puterea legal. Influena prin tradiie.
4. Puterea exemplului propriu. Influena cu ajutorul
carismei.
5. Puterea de expert. Influena prin credin raional. Puterea
bazat pe impunere, constrngere, asociat influenei prin fric.
n cazul acestei forme subalternul se supune conductorului,
permite de a fi influenat, deoarece i este fric c ultimul ar putea
s-l lipseasc de ceva foarte important pentru el, spre exemplu:
eliberarea din funcie, retrogradarea, micorarea salariului etc.
Puterea bazat pe recompens. Influena prin stimulare
n cazul acestei forme subalternul se supune conductorului,
permite de a fi influenat, deoarece crede c conductorul dispune de
posibiliti de a-i satisface necesitile Puterea bazat lege. Influena
prin tradiie
n cazul acestei forme, subalternul se supune conductorului
deoarece crede c conductorul are dreptul de a da ordine, iar el are
obligaiunea de a le executa. Aceasta este cea mai rspndit form de
putere.
Puterea exemplului propriu. Influena prin carism
n cazul acestei forme, subalternul se las influenat deoarece
vede n liderul su un exemplu demn de urmat..
Carisma - este puterea construit nu cu ajutorul logicii, sau
tradiiilor, dar pe baza puternicilor caliti i posibiliti ale
liderului.
Puterea de expert. Influena prin speran raional
n cazul acestei forme, subalternul se supune conductorului
deoarece l consider expert n problema dat. O astfel de putere
exercit medicii asupra pacienilor. Pacienii respect ntru-totul
prescripiile medicului, deoarece consider c el cunoate cel mai bine
problema lui.
41. Dezavantajele formelor de putere n management. Forme de
putereDezavantajele.
1. Forare, team. E foarte scump, controlul e costisitor.
Frica le impune subalternilor s denatureze informaia.
Frica i imobilizeaz pe subalterni.
Frica nu poate aduce o productivitate maxim.
Este de scurt durat.
l monteaz pe subaltern mpotriva efului.
Subalternul se gndete la rzbunare.
2. Stimulare. Managerul apreciaz foarte dificil nevoile i
cerinele subalternilor.
Resurse limitate.
3. Cunotine. E foarte limitat, o poate utiliza un numr redus de
manageri.
Nu sunt folosite pe deplin cunotinele specialitilor.
E foarte greu de obinut i foarte uor de pierdut.
Subalternii devin nite mecanisme
4. Etalon. 0 pot folosi numai persoanele carismatice.
5. Tradiional. Nu este acceptat de angajaii tineri!
mpiedic dezvoltarea organizaiei.
42. Noiunea de lider vis--vis de noiunea de conductor. Calitile
liderului autentic.Liderul este o persoan care conduce cu un grup
fiind recunoscut de el i avnd confidena acestuia.Liderul autentic
este liderul oficial investit cu autoritate i n acelai timp este
recunoscut i de grup. El ntrunete att caracteristicile unui lider
formal ct i a unui lider informal. Liderii formali conduc grupuri
formale. Liderii formali sunt investii oficial cu autoritate, iar
grupurile formale se constituie pe baz de acte.
Liderii informali sunt neoficiali i conduc grupuri informale,
grupurile de interese i grupurile de prietenie.Un manager este
ntotdeauna un lider formal, deseori un lider autentic i niciodat
doar informal. Ideal ar fi ca orice conductor s fie lider
autentic.Calitatile liderului autentic 1. Viziune- gandire ampla,
vigilenta, clara si constanta preocupare pentru perspectiva.2.
Realism- deschidere spre economie, mediu, concurenta.3. Etica-
munca in echipa, probitate morala si profesionala, angajament,
atasament 4. Curaj- acceptarea si asumarea riscului,
responsabilitate, educatie5. Atasament6. Charisma7. Pasiune
Diferene ntre management i leadership, ntre manageri i
lideriManagement
Leadership
Direcionare:
Planificarea / bugetareaCrearea viziunilor i strategilor
Structurare:
Organizarea / coordonarea
Conducerea / controlul
Crearea legturilor
Crearea, mprtirea culturii i valorilor
Ajutorarea altora pentru a-i promova
Reducerea limitelor grupurilor
Focalizarea asupra personalului
Relaii:
Focalizarea asupra obiectivelor
Producerea / vnzarea produselor, acordarea serviciilor
Se bazeaz pe puterea ce o deine, puterea de sus
Activitate: asemeni unui ef
Susinerea discipolilor
Se bazeaz pe puteri proprii, puterea de jos
Rol de antrenor, dascl
Caliti personale:
ManagerulDistanat emoional
Psiholog
Convingtor
Conformist
Perspicacitate n cadrul organizaieiLiderul
Legtur emoional puternic
Deschis pentru idei noi
Asculttor
Nonconformist
Perspicacitate fa de sine
Rezultate:Meninerea stabilitiiCreeaz schimbri, de obicei
schimbri radicale
43. Funciile liderului: caracteristicile principale ale lor.
Tipurile de lider.Funciile liderului depinde de tipul
liderului:Daca liderul este un lider formal atunci el indeplineste
mai mult functiile unui manager
Daca liderul e neformal el va indeplini functii induse de
motivarea sa.
Conform uneia dintre abordri, cele mai importante tipuri de
lider sunt:
Liderul carismatic dobndete influena prin personalitatea sa
Liderul tradiional poziia este asigurat prin natere
Liderul de situaie influena poate fi simit numai la locul
potrivit i n momentul potrivit Liderul numit influena deriv direct
din poziia sa, tip de conducere birocratic, Liderul funcional
asigur poziia prin ceea ce face i nu prin ceea ce este
Conform altei abordri exist lideri: formali, informali i
autentici.
Liderii formali conduc grupuri formale , care sunt grupuri de
munc oficiale cu rol de comand i de aciune.
Liderii informali sunt neoficiali i conduc grupuri informale,
care se constituie pentru a satisface anumite nevoi sociale ale
salariailor Liderii autentici sunt lideri oficial investii cu
autoritate i n acelai timp sunt recunoscui i de grup.
44. Caracteristica stilurilor de conducere. Sursele autoritii n
grup.Stilul de conducere reprezinta o maniera obisnuita de
comportare a conducatorului cu subalternii cu scopul de a influenta
asupra lor si ai indemna spre atingerea scopurilor organizatiei.
Stilurile pot fi de doua tipuri : autocratic si liberal.Stilul
autocratic se caracterizeaza printr-un grad inal de putere
individuala a conducatorului care determina toate strategiile
grupului; imputernicirile nu se delega.
Stilul liberal se caracterizeaza prin participarea minimala a
conducatorului.Colectivul dispune de o libertate deplina de a lua
decizii.Stilul democrat se caracterizeaza prin impartirea puterii
si participarea subalternilor la conducere. Responsabilitatea nu se
concentreaza dar se repartizeaza
45. Abordri privind conflictul n organizaie. Noiunea de
conflict. Tipurile de conflict.Conflictul reprezint o nenelegere, o
ciocnire de interese, un dezacord puternic, un antagonism, o ceart
acut, o discuie violent.
Exista trei tipuri de abordare :
- abordarea tradiional consider conflictul ca fiind disfuncional
prin
definiie.In consecin,la nivel atitudinal,se adopta o poziie
negativ fata de orice tip de conflict. - abordarea relatiilor umane
- conflictul nu este perceput numai ca un proces negativ ci si ca
unul pozitiv,functional,desigur intre anumite limite. - abordarea
interacionist considera conflictul nu numai inevitabil ci si
necesar ce poate favoriza inovarea si schimbarea. Tipuri de
conflict: Conflictul funcional apare ca o confruntare de idei ntre
pri sau persoane, care se finalizeaz cu soluii pentru creterea
performanelor organizaiei. Fiind favorabil schimbrilor din
organizaie, conflictul funcional este util i apreciat ca o tensiune
creatoare i dinamizatoare a energiilor individuale.
Conflictul disfuncional mpiedic realizarea obiectivelor
organizaiei i a membrilor ei.
n timp ce conflictele funcionale sunt motivante, generatoare de
idei favorabile nnoirii i schimbrii, conflictele disfuncionale
conduc la o risip de timp i energie, rareori posibil de msurat.46.
Cauzele conflictelor n organizaie. Consecinele funcionale i
disfuncionale.Sursele conflictului organizaional
1. Schimbarea. Reorganizrile i schimbarea dimensiunii
organizaiei pot provoca haos, ameninnd securitatea locului de munc
a fiecruia. Schimbarea n interiorul organizaiei sigur provoac
conflictul.
2. Scopurile i obiectivele contradictorii. De obicei aceasta
este rezultatul unei comunicri i planificri insuficiente. Scopurile
i obiectivele unui departament pot fi contradictorii cu cele ale
altui departament. 3. Resursele limitate. Resurse limitate poate fi
practic orice: criz de lucrtori, lips de spaiu, neajunsuri
financiare, echipament nvechit 4. Efectul domino. Efectul domino
este rezultatul unei planificri insuficiente i a unor imperfeciuni
n comunicare. 5. Deosebirea ce are la baza maniera de comportament
si experienta de munca.
Conflictul n organizaii se prezint prin cteva modaliti:
Dispute.
CompetiieIneficien/lips a productivitii
Reinerea cunotinelorDelimitat prin prisma efectelor asupra
organizaiei, n general i a performanelor ei n special, conflictul
poate fi funcional sau disfuncional .
Consecinte funcional -pozitiveConsecintel disfuncional
negative.
47. Dirijarea cu situaia de conflict. Metodele de soluionare a
conflictului. Managementul conflictelor este procesul de
planificare pentru evitarea conflictelor, ori de cte ori este
posibil, i de organizare pentru rezolvarea conflictelor ct mai
rapid i cu ct mai puine efecte negative, de ndat ce conflictele au
aprut. Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane
evideniaz numeroase strategii de soluionare a situaiilor
conflictuale.
Pentru a rezolva diferite situaii conflictuale, trebuie s adopte
cele mai adecvate strategii de soluionare a conflictelor
organizaionale, ca de exemplu:
strategia orientat spre evitare;
strategia orientat spre acomodare (adaptare);
strategia orientat spre competiie;
strategia orientat spre compromis;
strategia orientat spre colaborare.
Strategia orientat spre evitare se caracterizeaz prin faptul c,
dei prile aflate n conflict recunosc existena acestuia, nu doresc s
se confrunte
Strategia orientat spre acomodare presupune meninerea relaiilor
interpersonale cu orice pre, fr a ine cont prea mult de obiectivele
proprii ale prilor implicate. Strategia orientat spre competiie
Aceast strategie tinde s maximizeze impunerea interesului propriu i
s minimizeze cooperarea.
Strategia orientat spre compromis reprezint acel tip de
management al conflictelor care combin, n doze medii, impunerea
interesului propriu cu cooperarea sau satisfacerea nevoilor
celorlali. Strategia orientat spre colaborare constituie acea
modalitate de abordare a conflictelor care maximizeaz att impunerea
interesului, sau a punctului de vedere propriu, ct i cooperarea sau
satisfacerea nevoilor celorlali. 48. Noiunea de schimbare n
interiorul unei organizaii. Strategiile de schimbare.Referitor la
organizaii schimbare nseamn introducerea noilor metode i
tehnologii, cu scopul de a modifica lucrul organizaiei n
conformitate cu necesitile schimbtorii ale pieii i a profita de
posibilitile de dezvoltare actuale.
Managementul schimbrii este un proces structurat, obiectivul
cruia este de a planifica i a introduce schimbri n conformitate cu
parametrii tehnici, economici i sociali ai organizaiei.Strategiile
de schimbare: Strategia bazata pe abordarea rationala a schimbarii-
se bazeaza pe elaborarea unui plan a schimbarii, pe comunicarea
informatiilor catre cei implicati si folosirea stimulentelor in
functie de rezultatele obtinute de participanti.
Strategia normativa cu rol de reeducare- se bazeaza pe
redefinirea si reinterpretarea normelor a valorilor existente ,
precum si prin initierea unui ansamblu de activitati care sa duca
la dezvoltarea increderii in aceasta.
Srategia coerectiva- se bazeaza pe exercitarea puterii de catre
manager si prin aplicarea de sanctiuni pentru cei care nu se
conformeaza Strategia de schimbare prin adaptare la mediu- se
bazeaza pe efectuarea unei succesiuni de schimbari organizationale
ca raspuns la mutatiile ce intervin in mediul de afaceri
49. Dirijarea cu schimbrile. Etapele procesului de conducere
efectiv cu schimbrile.50.Abordrile fa de procesul de schimbare.
Abordarea empirico-raional; Abordarea normativ-educativ; Abordarea
coercitiv; Abordarea consensual.Abordarea
empirico-raionalPostulatul de baz al acestui demers susine c
oamenii sunt fiine raionale care sprijin schimbrile dac li se
demonstreaz bine argumentat necesitatea acestora. Cele mai
cunoscute exemple de asemenea aciuni sunt reprezentate de campanii
de sensibilizare, conferine, cursuri de formare.Abordarea
normativ-educativPostulatul de baz afirm: comportamentul individual
este condiionat mai ales de normele socio-culturale, atitudini i
valori. Ca o consecin, pentru a realiza schimbri, trebuie iniiat
educaia indivizilor pentru deprinderea de noi valori, norme i
atitudini, punndu-se accentul pe implicarea personal i lucrul n
grupuri restrnse numeric.Abordarea coercitivPostulatul de baz a
acestei abordri, persoanele care au puterea de decizie trebuie s
decid, iar cele ce aveau putere-trebuie s accepte schimbarea.
Abordarea consensualAceast abordare postuleaz c oamenii doresc s
coopereze i, dac sunt fcui s participe la proces, vor face tot
posibilul pentru reuita schimbrii dorite i de ei i la care au
participat efectiv. 51.Fenomenul opunerii rezistenei la schimbri.
Cauzele. Metodele de micorare sau nlturare a rezistenei.Schimbarea
n organizaie ntotdeauna este nsoit de rezisten. Nectnd la faptul c
rezistena organizaional este inevitabil n cazul implementrii
schimbrii ea nu trebuie privit din punct de vedere exclusiv
negativ.Rezistena organizaional este reacia sistemului social al
organizaie la influen, deci poate fi privit ca feed-back, i atunci
ea trebuie diagnosticat, neleas i folosit.
Realizarea managementului schimbrii este unul din rolurile
majore pe care le poate avea un manager ntr-o organizaie. Fiecare
individ parcurge acest ciclu ntr-un mod particular, n funcie de o
serie de factori, precum natura schimbrii, personalitatea
individual, experiena i abilitatea de a adopta noul comportament
solicitat de schimbare.
Oamenii opun rezisten chiar i atunci cnd din start au o
atitudine pozitiv fa de schimbare .Cel mai demonstrativ exemplu
este cstoria.
Dac am vizualiza cele mai rspndite cauze ale rezistenei atunci
vom primi 2 mari grupe de bariere: organizaionale i
interpersonale.
Rezistena se poate manifesta prin mai multe tipuri de reacie
posibile.
Indiferena prin:
apatie,
lips de interes,
contribuie minim n implementarea schimbrii.
Rezistena pasiv prin:
refuzul de a nva,
proteste,
lucru doar la ordin.
Demonstrarea incompetenei
Rezistena activ prin:
munc minim,
ncetinirea procesului,
comiterea de erori intenionate,
sabotaj, negareRezistena poate fi situaional(ce se manifest
ntr-un caz concret) i cronic (atunci cnd orice propunere este
ntlnit cu rezisten)Vom analiza cteva forme de rezisten:
Indiferena o form interesant de rezisten atunci cnd absena
cointeresrii din partea angajailor se reflect negativ asupra muncii
lor.
Demonstrarea incompetenei o form de rezisten pasiv a crei cauze
servete stresul
Negare atunci cnd angajaii neag scopul i necesitatea schimbrii i
respectiv ignor orice propunere din partea managerului. 52.Stresul
n organizaie. Cauzele stresului n organizaie. Metodele folosite
pentru diminuarea stresului la serviciu.Stresul reprezint reaciile
adverse psihologice i fizice care apar la oameni ca urmare a
faptului c nu reuesc s fac fa cerinelor care li se impun.
n principiu exist dou forme de stres
stresul negativ, duntor, distrugtor: stresul pozitiv,
vitalizant, favorabil vieii:
Cauzele stresului Organizatorice apar din cauza ca unii
lucratori sunt prea incarcati cu lucrul si sunt obligati sa faca
mai mult decit sunt in stare Conflictul rolului(functiei
indeplinite) conducatorul are cerinte contradictorii(subalternul
trebuie sa execute mai multe functii simultan) Functie neclara-
subalternul nu stie care este rolul lui si ce conducatorul doreste
de la dinsul Indeplinirea unui lucru care nui permite lucratorului
sa-si manifeste din plincapacitatile sale Conditii nesatisfacatoare
de munca Viata personala a fiecarui omTehnici de prevenire i metode
de lupt cu stresulMetode de reducere a nivelului de stres:
Recunoaterea stresului i manifestarea rezistenei.
Comunicarea deschis despre situaia stresant.
Abandonarea situaiei stresante sau a persoanei stresante.
Discuia cu un prieten apropiat sau un necunoscut.
Jocul cu copiii sau animalele.
Glumele.
Ocupaia preferat.
Efortul fizic.
Meditaia.
Vrsarea nervilor pe un obiect etc.
Ce pot face angajatorii pentru a-i ajuta pe angajaii care sufer
de stres: S modifice responsabilitile acelei persoane S-i ofere mai
multe responsabiliti de a-i dezvolta autonomia la locul de
munc.
S discute cu persoana despre problemele ei de serviciu dar i
personale.
S le ofere trainingul potrivit.
In msura posibilitilor, s le ofere un program flexibil.
S opreasc orice aciuni de intimidare sau de hruire.
S mbunteasc condiiile de munc.
S ofere consiliere.
S creeze condiii pentru asigurarea confortului i altele.