MANAGEMENT IN KONKURENČNOST SLOVENSKIH PODJETIJold.epf.uni-mb.si/ediplome/pdfs/baskera-metka.pdf · MANAGEMENT IN KONKUREN ... V svetu, kot tudi že pri nas, obstajajo številne

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

MANAGEMENT IN KONKURENČNOST SLOVENSKIH PODJETIJ

Kandidatka: Metka BASKERA Študentka izrednega študija Številka indeksa: 81539899 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: Management Mentor: dr. Duško URŠIČ

Celje, november 2004

2

PREDGOVOR

Podjetja danes delujejo v zelo negotovem času, času, ki prinaša hitre spremembe, katere se lahko zgodijo v trenutku in prav tako hitro mora podjetje nanje odreagirati. Spremembe, ki se dogajajo v okolju, morajo posledično prinesti spremembe tudi v podjetje, katero se na ta način odzove na zunanje okolje, predvsem pa sledi trgu in s tem ostaja konkurenčno ostalim podjetjem. Različna podjetja se na enake premike na trgu odzivajo na različne načine z različnimi pristopi. Tisto podjetje, ki najde izmed vseh najbolj primeren način, s katerim uspešno reorganizira poslovanje in se najhitreje prilagodi zahtevam trga, si pridobi konkurenčno prednost, ki je potrebna za uspešno delovanje, razvoj podjetja, predvsem pa dolgoročni obstanek na trgu. V svetu, kot tudi že pri nas, obstajajo številne metode, katerih se poslužujejo podjetja, da lahko s svojimi proizvodi in storitvami zadovoljujejo vedno zahtevnejše potrošnike. Nekatera podjetja izvajajo reorganizacijo celotnega poslovanja, druga pa vnašajo izboljšave le na nekaterih področjih. Za kaj se posamezno podjetje odloči, je v največji meri odvisno od njenega najvišjega vodstva in celotnega managementa. Usposobljenost le tega, tako na strokovni ravni kot na ravni sposobnosti prilagajanja spremembam, igra odločilno vlogo pri pravilni izbiri ustreznega načina, s katerim bo podjetje sledilo konkurenci ali jo skušalo celo prehiteti. Za izboljšanje celotnega poslovanja se podjetja v zadnjem času vse bolj poslužujejo metode 20 ključev, ki posega na dvajset področij poslovanja. Metodo podjetja uvajajo postopoma, predvidoma pet let. Rezultati metode podjetju prinesejo najvišjo odličnost poslovanja, podjetju uspe, da z manjšim naporom proizvaja kakovostneje, hitreje in ceneje. Metoda 20 ključev izvira iz Japonske in je zato ob njenem uvajanju v prva evropska podjetja na začetku vnašala velik skepticizem. Kasneje se je izkazala kot metoda, ki je primerna za vsako podjetje kjerkoli v svetu. V Sloveniji je začetek uvajanja metode 20 ključev v slovenska podjetja vzpodbudil Razvojni program za pospeševanje konkurenčnosti, katerega je leta 1999 razpisalo Ministrstvo za gospodarstvo. Mnenja podjetij, ki metodo 20 ključev že uvajajo, so različna. Nekatera vidijo prednosti v celotnem sistemu, druga v posameznih ključih. Tudi s posameznimi težavami se srečujejo pri njenem uvajanju. Kljub vsemu pa so si enotna v tem, da so z uvedbo metode v svoje podjetje popolnoma spremenila način dela, miselnost vseh zaposlenih, spremenila se je podoba podjetja kot takega, spremenila se je organizacija dela in odnosi med zaposlenimi. Vsa podjetja pa so si enotna v trditvi, da metoda dvigne raven kakovosti proizvodov in storitev na najvišji nivo, predvsem pa podjetju zagotovi trajen razvoj in najvišjo poslovno odličnost.

3

KAZALO PREDGOVOR............................................................................................................................... 2

1. UVOD......................................................................................................................................... 5

1.1 NAMEN, CILJI IN TRDITVE DIPLOMSKEGA DELA..................................................... 5 1.2 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE............................................................... 6 1.3 UPORABLJENA METODA RAZISKOVANJA ................................................................. 6 1.4 STRUKTURA DIPLOMSKEGA DELA.............................................................................. 7

2. KONKURENČNOST ............................................................................................................... 8

2.1 POJAV KONKURENČNOSTI............................................................................................. 8 2.2. ODZIVI PODJETIJ NA KONKURENČNOST................................................................... 8 2.3 KONKURENČNI POLOŽAJ SLOVENSKIH PODJETIJ ................................................. 10

3. MANAGEMENT V VLOGI NENEHNEGA PRILAGAJANJA SPREMEMBAM ........ 12

3.1 MANAGEMANT V PODJETJU ........................................................................................ 12 3.2 VLOGA MANAGEMENTA IN NJEGOVI PRISTOPI ZA DOSEGANJE KONKURENČNOSTI V SLOVENSKIH PODJETJIH .......................................................... 12

4. POSPEŠEVANJE KONKURENČNOSTI SLOVENSKE INDUSTRIJE......................... 14 5. METODA 20 KLJUČEV ....................................................................................................... 16

5.1 PREDSTAVITEV METODE.............................................................................................. 16 5.2 METODA 20 KLJUČEV V SLOVENSKIH PODJETJIH ................................................. 18 5.3. PREDSTAVITEV POSAMEZNIH KLJUČEV................................................................. 20

5.3.1 KLJUČ 1: ČIŠČENJE IN ORGANIZIRANJE.....................................................21

5.3.2 KLJUČ 2: ORGANIZACIJA SISTEMA IN VODENJE S CILJI........................22

5.3.3 KLJUČ 3: AKTIVNOSTI V DELOVNIH SKUPINAH......................................22

5.3.4 KLJUČ 4: ZMANJŠANJE MEDFAZNIH ZALOG.............................................23

5.3.5 KLJUČ 5: HITRE NASTAVITVE.......................................................................24

5.3.6 KLJUČ 6: VREDNOSTNA ANALIZA DELOVNIH POSTOPKOV.................25

5.3.7 KLJUČ 7: PROIZVODNJA BREZ NADZORA..................................................26

5.3.8 KLJUČ 8: POVEZAVA PROIZVODNIH PROCESOV .....................................26

5.3.9 KLJUČ 9: VZDRŽEVANJE STROJEV IN OPREME........................................27

5.3.10 KLJUČ 10: DISCIPLINA NA DELOVNEM MESTU........................................28

5.3.11 KLJUČ 11: SISTEM ZAGOTAVLJANJA KAKOVOSTI..................................28

5.3.12 KLJUČ 12: ODNOSI Z DOBAVITELJI..............................................................29

5.3.13 KLJUČ 13: ODPRAVLJANJE VSEH IZGUB ....................................................30

5.3.14 KLJUČ 14: SPODBUJANJE ZAPOSLENIH K IZBOLJŠAVAM......................30

5.3.15 KLJUČ 15: ŠIRJENJE USPOSOBLJENOSTI ZAPOSLENIH...........................31

4

5.3.16 KLJUČ 16: PLANIRANJE PROIZVODNJE.......................................................31

5.3.17 KLJUČ 17: NADZOR UČINKOVITOSTI ..........................................................32

5.3.18 KLJUČ 18: RAČUNALNIŠKA PODPORA POSLOVANJU.............................33

5.3.19 KLJUČ 19: VARČEVANJE Z ENERGIJO IN MATERIALI .............................33

5.3.20 KLJUČ 20: OBVLADOVANJE VODILNIH TEHNOLOGIJ.............................34

5.4 POTEK UVAJANJA SISTEMA 20 KLJUČEV V PODJETJE.......................................... 35 6. SKLEP ..................................................................................................................................... 37 7. POVZETEK DIPLOMSKEGA DELA................................................................................. 39

7.1 AN ABSTRACT ................................................................................................................ 40 8. UPORABLJENA LITERATURA IN VIRI.......................................................................... 41 PRILOGE .................................................................................................................................... 44

5

1. UVOD

Vsako podjetje ali druga organizacija ima namen obstoja predvsem v izpolnitvi svojega poslanstva. Spremembe, ki se dogajajo v okolju, in rastoče zahteve kupcev pa podjetje silijo k nenehnemu prilagajanju in spreminjanju. Danes je tako uspešno le tisto podjetje, ki ima najhitrejšo odzivnost na spremembe ter zelo visoko sposobnost prilagajanja, kar pomeni, da je konkurenčno na vseh področjih poslovanja. Konkurenčnost označuje stopnjo, s katero lahko zadovoljujemo zahteve hitro spreminjajočega globalnega trga na način, s katerim ustvarjamo dodano vrednost, državi pa prinaša narodni dohodek, ki zagotavlja kvaliteto življenja. Podjetja uvajajo v svoje poslovanje za prilagajanje neizprosnim pogojem konkurence različne pristope, s katerimi skušajo izboljšati svojo konkurenčno sposobnost. Zaradi velikega števila teh pristopov je vedno težko izbrati pravega, tistega, v katerem podjetje v danih razmerah pri obstoječi organizacijski strukturi vidi idealne rešitve za povečanje kakovosti in konkurenčnosti. Ravno to pa je danes tudi ena najtežjih nalog vrhovnih managerjev v podjetjih. Ti morajo v podjetju neprenehoma težiti k odličnosti poslovanja, maksimalni kakovosti in konkurenčnosti. Manager mora znati s svojim znanjem celovito obvladovati in usklajevati številna nasprotja, ki nastajajo tako v podjetju kot v okolju. Težnja h konkurenčnosti je vodilo za številne inovacije, ki morajo nastajati v podjetju in katere so temelj prihodnosti, zato pa mora biti najvišje vodstvo neomajno predano kakovosti in produktivnosti. Med množico pristopov za izboljševanje konkurenčnosti najdemo sistem celovitega zagotavljanja kakovosti, sistem vitke proizvodnje, proizvodnjo “ravno ob pravem času”, reinženiring poslovnih procesov, standarde ISO, metoda 20 ključev in še nekatere druge. V Sloveniji se podjetja največkrat zadovoljujejo zgolj z uvajanjem enega ali več certifikatov iz serije ISO, kar pa predstavlja le en korak na poti k celoviti kakovosti in poslovni odličnosti (Marolt 1998, 76).

1.1 NAMEN, CILJI IN TRDITVE DIPLOMSKEGA DELA

Osnovni namen diplomskega dela je predstaviti konkurenčnost in njen pomen za podjetja. S poudarkom na podjetjih v Sloveniji želim prikazati načine, katerih se podjetja poslužujejo, da lahko sledijo konkurenci, nuji po biti boljši, cenejši in hitrejši.

Slika prikazuje trikotnik povezav, časa, denarja in kakovosti. Podjetje mora izdelati kakovosten izdelek v čim krajšem času, s čim manj denarja, kar je pogoj, da lahko na trgu dejansko tudi konkurira. Podjetje je torej lahko konkurenčno le, če je izdelek narejen ob pravem času, kupcu ponujen za sprejemljivo ceno, v času pred konkurenco. V zadnjem času pa se na trgu za podjetja pojavlja še nova zahteva, namreč, da se podjetja hitro odzivajo na spremembe. Tako želim odgovoriti tudi na vprašanja, v koliki meri uspeva podjetjem, da sledijo spremembam v okolju , v kolikšnem obsegu so ukrepi in pristopi za prilagajanje in konkuriranje na trgu že utečeni in tudi uspešni v slovenskih podjetjih.

Slika 1: Trikotnik povezav dejavnikov uspeha /26/

6

Obširno bom predstavila metodo 20 ključev, katere se podjetja poslužujejo za doseganje odličnosti poslovanja. Ugotoviti želim, v kolikšnem obsegu je metoda prisotna v slovenskih podjetjih, kako so jo podjetja sprejela in kakšen je odziv na njo, v čem je metoda uspešna in kje so morebitne težave njenega uvajanja. V nalogi bom orisala metodo kot celoto in njene posamezne sklope, torej vsak posamezni ključ. Ugotoviti bom skušala prednosti posameznih ključev, morebitne slabosti, katere ključe podjetja uvajajo najprej in katere kasneje. Ugotoviti želim, koliko časa podjetje potrebuje za uvajanje posameznih ključev, za uvajanje kompletne metode in kolikšen finančni zalogaj predstavlja to uvajanje za podjetje. Cilj diplomske naloge bo predstavljal predstavitev metode 20 ključev kot edinstvenega in praktičnega sistema za dolgoročen uspešen razvoj podjetja, kako z omenjeno metodo prenovimo in omogočimo razvoj podjetja s pomočjo sinergije med posameznimi ključi in učinek medsebojne odvisnosti pri uvajanju sistema 20 ključev. Moja trditev temelji na dejstvu, da se morajo podjetja za svoj konkurenčen položaj na trgu le temu nenehno prilagajati in neprekinjeno slediti spremembam ali jih celo narekovati. Vsako podjetje si za pridobitev svojega konkurenčnega položaja izbere svojo metodo, katero smatra kot najučinkovitejšo. Trdim pa, da je metoda 20 ključev tista, katero že tudi v Sloveniji izbirajo najrazvitejša podjetja in kateri bo sledilo vse več tistih, ki bodo hotela biti konkurenčna tako na slovenskem kot na tujih trgih.

1.2 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE

V diplomski nalogi bom skušala ugotoviti, kakšne posledice ima konkurenčnost za podjetja, ki so prisotna na trgu. Proučila bom njihove načine prilagajanja trgu in skušala odgovoriti na vprašanja: kakšno vlogo ima pri nenehnem prilagajanju trgu management podjetja, v kolikšni meri lahko le ta vpliva na konkurenčen položaj podjetja napram drugim, predvsem pa, kdo v podjetju ima odločilno vlogo pri izbiri metod, katerih se podjetja poslužujejo za dvig konkurenčnih sposobnosti . Pri predstavitvi metode 20 ključev se bom omejila zgolj na slovenska podjetja in skušala prikazati uspešnost uporabljene metode.

1.3 UPORABLJENA METODA RAZISKOVANJA

Kot pomoč pri raziskovanju in analiziranju sem uporabila primarne in sekundarne vire podatkov, ki so objavljeni v knjigah, člankih, revijah, raziskovalnih nalogah, zbornikih, seminarjih, internetu, poslovnih poročilih… Za pomoč pri opredelitvi sklepnega dela pa sem izvedla anketo med slovenskimi podjetji, ki so metodo 20 ključev že uvedla v podjetje ali pa so v fazi uvajanja. S pomočjo te ankete sem želela ugotoviti učinke na poslovanje izbranih podjetij, prednosti in morebitne slabosti metode. Ugotoviti sem želela tudi, ali so stroški, ki so nastali ob uvajanju metode, presegli koristi ali pa so dejansko koristi presegle vse stroške.

7

1.4 STRUKTURA DIPLOMSKEGA DELA

Vse ugotovitve so prikazane v več poglavjih, s čimer je dan celovit pregled nad opredelitvijo konkurenčnosti in potrebnim prilagajanjem podjetij, da lahko sledijo vsem spremembam in metodam, katerih se podjetja poslužujejo za zagotavljanje konkurenčnosti. Prvo poglavje se nanaša na opredelitev namena in ciljev diplomskega dela, podaja njegove predpostavke in omejitve, ter metode dela in raziskovanja. V drugem poglavju sem opredelila konkurenčnost, kdaj se je prvič pojavila, kako se podjetja odzivajo nanjo in kakšen je trenutni konkurenčni položaj slovenskih podjetij. Tretje poglavje predstavlja vlogo managementa v podjetju in pristope, katerih se le ta poslužuje za uspešno poslovanje in doseganje poslovne odličnosti. Razvojni program za pospeševanje konkurenčnosti slovenske industrije Ministrstva za gospodarstvo s sofinanciranjem uvajanja metode 20 ključev v podjetja je prikazan v četrtem poglavju. Peto poglavje je namenjeno podrobni predstavitvi metode 20 ključev in uvajanju metode v slovenska podjetja. Prikazala sem posamezne ključe in pomen vsakega v podjetju, rezultate uvedbe metode v slovenska podjetja in njihove odzive na uvedeno metodo. Zadnje poglavje sestavlja sklep, ki vsebuje spoznanja iz prebrane literature, rezultate izvedene ankete in posamezne ugotovitve.

8

2. KONKURENČNOST

Če hočejo podjetja preživeti v sodobnem svetu, morajo nenehno napredovati in znati tekmovati s sodobno svetovno konkurenco. Konkurenčnost v širšem smislu obravnavamo kot konkurenčnost med državami, v ožjem pa med podjetji in sektorji. Meriti jo je mogoče na različne načine, najpogosteje pa se uporabljajo kazalci kot so tržni delež, rast dohodka in dobiček. Konkurenčna prednost in uspešnost podjetja sta danes pojma, ki sta tesno povezana. Podjetje namreč ne more biti uspešno brez konkurenčne prednosti oz. konkurenčna prednost je nujen pogoj za uspešnost podjetja. O konkurenčni prednosti nekega podjetja pa lahko dejansko govorimo šele takrat, če kupci njegovih proizvodov oz. storitev za isto ceno dobijo več kot drugje (življenska doba, hrup, servis, znamka, embalaža…). Aktivnosti, s katerimi se danes in se bodo v prihodnosti še bolj podjetja prilagajala zahtevam trga in njegovi konkurenčnosti, lahko izrazimo z besedami kot so boljši, cenejši, hitrejši, kjerkoli in kadarkoli, fleksibilen, hitri odzivni čas na spremembe... Pričakovati je vse večjo zaznamovanost podjetij s tekmovalnostjo, globalizacijo, pomembnostjo strateških usmeritev, različnostjo produktov in osredotočenostjo na stranko, vse večjo veljavo uslug in storitev, zahtevo po kvaliteti, prilagodljivosti, napredni tehnologiji, osredotočenost na delovno silo in vpetost v okolje (Rusell, Taylor 1998, 19-21).

2.1 POJAV KONKURENČNOSTI

Če konkurenco obravnavamo dinamično, to je kot proces, potem jo kot konkurenčni boj zasledimo že v 18. stoletju, ko je Smith videl bistvo konkurence predvsem v tekmovanju, v katerem konkurenca prisili dva ponudnika, da prodajata ceneje, kot če bi bil ponudnik en sam (Cambell, Skinner 1976, 361-362). Sicer pa so se največje spremembe v svetovnem gospodarstvu zgodile v osemdesetih letih, ko je na takratni svetovni trg začela prodirati ponudba japonske industrije. Le ta je bila osredotočena na visoko kvaliteto izdelkov, bila je boljša od takratne ponudbe ter imela istočasno nižje cene. S tem se je spremenila miselnost in orientiranost ostalih svetovnih (predvsem ameriških) proizvajalcev h konkurenčnosti. Druge spremembe so povzročile razmere na trgu; globalizacija, ekonomska internacionalizacija, nove tehnologije, prestrukturiranje zaposlenih, spreminjanje trga delovne sile… Zaradi omenjenih strukturnih premikov se je spremenila tudi narava konkurence, ki se je razširila iz konkurence na področju izdelka, inovacij in novih trgov, na konkurenco na področju prilagajanja spremenjenim tržnim razmeram (Bizjak, Petrin 1996, 13). Pri nas bi lahko govorili o porastu konkurenčnosti šele po razpadu socialističnega sistema, saj je bil ta z institucijami družbene lastnine glavna ovira za gospodarsko učinkovitost. Z oblikovanjem novega ekonomskega sistema je tudi pri nas začela naraščati učinkovitost, s tem pa možnost dohitevanja zahodnih gospodarstev. Ekonomski sistem je sicer le določeno okolje za ekonomske osebke, ki so morali znati svoje poslovanje prilagoditi novim tržnim razmeram in zahtevam konkurence (Dimovski et.al. 1996).

2.2. ODZIVI PODJETIJ NA KONKURENČNOST

Podjetja morajo danes za doseganje konkurenčnosti slediti stalnim spremembam, predvsem pa skrbeti za nenehne izboljšave na vseh področjih delovanja. Rezultati tega se kažejo na področju poslovnih procesov, izdelkov oz. storitev, organizacijske ureditve, marketinga, na področju informacijske podpore poslovanju, motiviranja ljudi, načina vodenja…Velik poudarek pa je

9

potreben še posebej na obnašanju ljudi in kulturi podjetja, s čimer je možno zagotoviti celovit nadzor nad kakovostjo, sprotnim reševanjem problemov in zavzetosti vsakega posameznega delavca. Podjetja se danes na konkurenco odzivajo na različne načine, pri čemer se morajo s hkratno naravnanostjo k stalnim in hitrim izboljšavam držati naslednjih pravil (Bizjak, Petrin 1996, 38-39):

1. splošna pravila (spoznati naslednjega in končnega kupca, spoznati konkurenco...) 2. načrtovanje in organiziranje (zmanjšati število operacij, organizirati osredotočene

povezave na proizvod in kupca …) 3. proizvodne operacije (skrajšati pretočni čas, zmanjšati zaloge…) 4. razvoj znanja (kontinuirano izobraževanje, usposabljanje v podjetju, razvijati delo v

timu…) 5. kakovost in reševanje problemov (zagotoviti angažiranje delavcev na delovnem mestu,

zagotoviti reševanje problemov, omogočiti popolno kakovost…) 6. računovodstvo in nadzor (nadzirati vzroke, stroške, zmanjševati število transakcij…) 7. zmogljivost (vzdrževati in izboljšati vire, iskati možnosti za večnamenska delovna mesta,

avtomatizirati postopke…) 8. trženje (tržiti in prodajati znanje in sposobnosti podjetja).

V svetu je poznanih precej načinov in metod, katerih se podjetja poslužujejo kot odziv na konkurenčnost. Podjetja so tako večkrat postavljena v dilemo, kateri pristop bo najboljši, kateri ima največ prednosti in najmanj slabosti. V splošnem pa se podjetja poslužujejo globalnih pristopov, raznih standardov, nagrad za poslovno odličnost, parcialnih metod ter celovitih metod za povečanje konkurenčnih sposobnosti (Polajžer 2001, 77): Načini in metode za dvig konkurenčne sposobnosti:

a) globalni pristopi

1. Sistemi za zagotavljanje/obvladovanje kakovosti (I, QC, QA,)3 2. Celovito obvladovanje kakovosti (TQM) 3. Sistem popolnoma učinkovitega vzdrževanja (TPM) 4. Proizvodnja ravno ob pravem času (JIT) 5. Vitka proizvodnja 6. Reinženiring poslovnih procesov 7. Koncept stalnih izboljšav 8. Kombinacija reinžiniringa in stalnih izboljšav 9. Poslovna odličnost 10. Primerjalna presoja (Benchmarking)

b) standardi 1. Standardi kakovosti ISO (ISO 9001 : 1994, ISO 9000 : 2000…) 2. Ravnanje z okoljem (ISO 14001…) 3. Standardi varnosti za zdravje pri delu (BS 8800, OHSAS 18001…)

10

c) nagrade za poslovno odličnost: 1. Demingova nagrada, Japonska 2. Priznanje za kakovost, ZDA 3. Evropski model poslovne odličnosti 4. Nagrada za kakovost, Velika Britanija 5. Priznanje republike Slovenije za poslovno odličnost

d) parcialne metode za povečanje konkurenčnih sposobnosti podjetij: 1. Uravnotežena karta kazalnikov poslovne odličnosti 2. Prispevna analiza 3. Diagram ribje kosti 4. Analiza možnih napak in posledic – FMEA 5. Deminov krog – PDCA 6. SWOT – analiza prednosti in slabosti, priložnosti in nevarnosti 7. Veriga vrednosti 8. Proizvodnja brez napak

e) celovite metode za povečanje konkurenčnih sposobnosti podjetij:

1. 14 Points of Management: Deming 2. Juran Quality improvement: Juran 3. 20 keys to Workplace Improvement: Kobayashi 4. 16 Principels for World Class Manufacturing: Schonberger 5. The Just in time self test: Fisher 6. Kaizen (Continuous improvement in Kaizen – CIP)

2.3 KONKURENČNI POLOŽAJ SLOVENSKIH PODJETIJ

Podjetje Deloitte & Touche je leta 2002 izvedlo primerjalno študijo konkurenčnega položaja slovenskih in centralnoevropskih proizvodnih podjetij (v nadaljevanju prikazanih kot CVE). Raziskava je pokazala, da obstaja pet ključnih področij, na katerih vodilna svetovna proizvodna podjetja razvijajo konkurenčne prednosti:

- globalizacija kot ključ za rast podjetja, - razumevanje kupcev kot ključna inovativnost, - proizvodna odličnost, ki neposredno vpliva na servisiranje kupcev, - konkurenčna prednost, ki se gradi na partnerstvu, - zasnova organizacije, ki omogoča hitro odzivnost in fleksibilnost.

V primerjavi kritičnih faktorjev uspeha (globalna rast, prilagajanje kupcem, proizvodna odličnost, odnosi z dobavitelji ter kadrovsko področje) je raziskovalni inštitut prišel do ugotovitve, da so slovenska podjetja v primerjavi z regionalnimi konkurenti boljša na skoraj vseh kritičnih področjih, razen na kadrovskem področju in področju globalne rasti. Ugotovitve raziskave prikazuje tudi naslednja slika.

11

Primerjava kritičnih faktorjev uspeha podjetij

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Globalna rast Razumevanjekupcev

Proizvodnaodličnost

Partnerstvo voskrbovalni verigi

KadrovanjeOds

tote

k do

seže

nih

točk

- pr

imer

java

z n

ajbl

jšim

i

CVE

Slovenija

Slika 2: Primerjava kritičnih faktorjev uspeha centralnoevropskih in slovenskih proizvodnih podjetij /34/ Podobne ugotovitve izhajajo tudi iz Analize konkurenčnih prednosti slovenskih podjetij , ki je bila izvedena v obdobju november 2002–marec 2001. Analiza potrjuje, da slovenska podjetja izpostavljajo kot svoje tri največje konkurenčne prednosti kakovost proizvoda in storitev, zanesljivost in zaupanje partnerjev, med svoje največje strateške cilje pa uvrščajo kakovost proizvodov in storitev, rast prodaje, izboljšanje sposobnosti zaposlenih, likvidnost in zanesljivost dobav (Pučko 2002, 191). V primerjavi z multinacionalnimi podjetji v centralnoevropski regiji so slovenska proizvodna podjetja večinoma slabša na področju povezovanja strategij z operativnimi cilji, partnerstvu in razvoju odnosov v oskrbovalni verigi, proizvodni odličnosti s prilagajanjem proizvodnje potrebam kupcev in upravljanju s človeškimi viri, prav tako pa zaostajajo tudi za njihovo produktivnostjo (Deloitte Research 2002).

12

3. MANAGEMENT V VLOGI NENEHNEGA PRILAGAJANJA SPREMEMBAM

3.1 MANAGEMANT V PODJETJU

Managerji so tisti ljudje, ki obvladujejo organizacijo. Najvišjega managerja (direktorja) podjetja postavijo ustanovitelji ali lastniki podjetja z nalogo, da vodi organizacijo tako, da bo učinkovito delovala, in da bo uspešno dosegala zastavljene cilje. Ta nekaj svojega dela prenese na podrejene managerje, ki morajo prav tako obvladovati dele organizacije na način, da delujejo učinkovito in uspešno dosegajo zastavljene cilje. Pri izbiri svojih mangerjev so lastniki oz. ustanovitelji podjetja pozorni predvsem na to, da ima manager primerno strokovno znanje na področju obvladovanja organizacije, znati mora voditi ljudi in biti pošten (etičen, moralen) in imeti ustrezne delovne izkušnje iz preteklosti. Temeljna naloga managerja v podjetju je torej obvladovanje organizacije, kar pomeni, da je manager vsakdo, ki načrtuje, organizira, usmerja in nadzira delovanje. Načrtuje v skladu s postavljenimi smotri, merili in standardi, organizira urejenost ter oskrbo organizacije, usmerja dejavnosti sodelavcev za uspešno doseganje ciljev, ter nadzoruje uspešnost in učinkovitost delovanja sodelavcev in drugih ljudi, delov organizacije in organizacijo v celoti, o čemer tudi poroča lastnikom ali drugim vplivnim udeležencem organizacije.

Slika 3: Štiri temeljne dejavnosti managerja /26/

3.2 VLOGA MANAGEMENTA IN NJEGOVI PRISTOPI ZA DOSEGANJE KONKURENČNOSTI V SLOVENSKIH PODJETJIH

Vloga managementa v podjetju je ključnega pomena pri obvladovanju organizacije v konkurenčnem okolju. Obvladovanje organizacije je predpogoj za načrtovanje, organiziranje, usmerjanje in nadziranje. Značilnosti današnjega okolja, v katerem poslujejo slovenska podjetja, so se v zadnjem desetletju že spremenila v smeri, da se uspešno poslovanje nagradi, neuspešno pa kaznuje. Managerji so tako v tržnem okolju prisiljeni upoštevati nove okoliščine poslovanja, ki od zaposlenih zahtevajo drugačno vedenje kot v preteklosti. To se kaže tudi pri uvajanju in uporabi sodobnih managerskih orodij oz. pristopov za doseganje konkurenčnosti podjetja.

NAČRTUJE DELO SODELAVCEV

NADZIRA DELO SODELAVCEV

ORGANIZIRA DELO SODELAVCEV

USMERJA DELO SODELAVCEV

13

Raziskava, ki so jo opravili na Ekonomski fakulteti v Ljubljani v okviru predmeta Ekonomika in analiza poslovanja podjetja, prikazuje med drugim tudi poznavanje posameznih pristopov oz. metod za izboljševanje konkurenčnih prednosti v slovenskih podjetjih. Podjetja največ uvajajo in uporabljajo koncept stalnih izboljšav poslovanja, celovito obvladovanje kakovosti in bencmarketing, sicer pa v primerjavi s tujimi podjetji uporabljajo sodobna managerska orodja v relativno majhnem obsegu. Raziskava je na osnovi primerjave finančnih kazalnikov tudi pokazala, da v povprečju ustvarijo največji čisti dobiček podjetja, ki že uvajajo ali pa uporabljajo posamezna orodja, iz česar sklepamo, da so uspešna podjetja bolj nagnjena k uvajanju sodobnih managerskih orodij (Tekavčič, Šink 2002, 197-207). Analiza, ki jo je v letu 1996 opravilo Ministerstvo za gospodarske dejavnosti, je pokazala, da slovenski managerji večinoma obvladajo tekoče poslovanje, da pa jim primanjkuje znanja na področju uvajanja sodobnih managerskih metod v podjetju, manjka jim operativno znanje in izkušnje na tem področju. Zato je potrebno spodbujati nenehno izobraževanje managerjev na področju strateškega vodenja, marketinga, outsourcinga, ekološkega managementa, operativnosti odločanja, celovitega obvladovanja kakovosti poslovanja, upravljanja novih tehnologij… V letih, ki so sledila, se je stanje strokovnega znanja managerjev že dosti spremenilo. V sodobnih podjetjih se s pomočjo globalizacije in izobraževanja v tujini slovenski managerji že lahko primerjajo z znanjem uspešnih managerjev drugih vodilnih podjetij v svetu. So pa kljub temu še vedno podjetja, ki ravno zaradi neustreznega znanja managerjev ne najdejo stika z ostalimi konkurenčnimi podjetji in ne znajo poiskati sodobnih pristopov, s katerimi bi lahko izboljšali kakovost poslovanja v podjetju. Odločilno v podjetju je torej ravnanje managementa. Le ta mora v podjetju znati presoditi, kdaj je čas za spremembe in le te znati tudi uvesti v organizacijo. Za uspešnost v managmentu torej ni dovolj le obvladovanje metod in modelov za racionalno presojanje, odločilna je tudi zmožnost za intuitivno odločanje, ki prinaša organizaciji učinkovitost in uspešnost poslovanja. Da pa manager lahko uvede spremembe v podjetje, mora za to znati spremeniti tudi stališče in naravnanost sodelavcev. Le ti se večkrat na spremembe odzivajo negativno, z odporom. Management jih mora smiselno upoštevati in jih v procesu spreminjanja stališč v organizaciji znati tudi pozitivno preoblikovati. Če jim to ne uspe, je vsaka sprememba v podjetju obsojena na propad (Tavčar 1996, 513). Managerji slovenskih podjetij, katera želijo in morajo slediti zahtevnemu svetovnemu trgu, so se v preteklosti že morali odločati o izbiri med sodobnimi svetovnimi metodami, s pomočjo katerih so izvedli celovito prenovo podjetja in samega poslovanja. Metodo 20 ključev so začeli uvajati v tista podjetja, katera so bila izbrana v okviru Razvojnega programa Ministrstva za gospodarstvo. Managerji vidijo prednosti metode 20 ključev tako na ravni najvišjega managementa, kot tudi na ravni srednjega. Najvišji management bo z uvedbo metode v podjetje lažje dosegal dolgoročne strateške cilje, lažje motiviral vse zaposlene, s pomočjo združevanja vseh aktivnosti za izboljšave pa povečal produktivnost in fleksibilnost podjetja. S tem bo povečal zadovoljstvo strank, ustvaril večjo produktivnost in zagotovil dolgoročni uspeh podjetja. Prav tako pa se z metodo delo olajša tudi srednjemu managementu, ki lahko na osnovi boljšega sodelovanja s sodelavci, boljše komunikacije in jasno definirane odgovornosti več časa posveti delu, ki dodaja vrednost, ima več časa za osebno rast, predvsem pa v podjetju poveča učinkovitost. (Program 20 ključev 2000, 16).

14

4. POSPEŠEVANJE KONKURENČNOSTI SLOVENSKE INDUSTRIJE

Ministrstvo za gospodarstvo je v Sloveniji pripravilo v okviru Razvojnega programa za pospeševanje konkurenčnosti osnovo za izvajanje industrijske politike, s čimer naj bi v razmerah globalne konkurence izboljšalo položaj slovenskih podjetij, zmanjšalo ugotovljeno zaostajanje podjetij v produktivnosti, merjeno v bruto dodani vrednosti na zaposlenega (Uvajanje strategij za povečanje produktivnosti, 2003), predvsem pa ohranjalo in razvijalo konkurenčno prednost, zasnovano na visoki dodani vrednosti, kakovosti, inovativnosti in podjetništvu (Dodatek k razpisani dokumentaciji 1999). Razliko v produktivnosti je mogoče zmanjšati z različnimi pristopi in orodji, ki so že uveljavljeni pri dobrih podjetjih v svetu in s pomočjo katerih le ta izboljšujejo proizvodne postopke, načrtovanje, kakovost izdelkov in storitev. Tudi v Sloveniji se že pojavljajo metode, ki ji podjetja uporabljajo za oblikovanje strategij stalnih izboljšav in vzdrževanje konkurenčnih prednosti, zaradi nepopolnega razumevanja in obvladovanja pristopov in orodij pa uvajanje teh navadno obtiči na nizkem nivoju. Izjema so le v Sloveniji na visokem nivoju že uvedeni ISO standardi. Na Ministrstvu za gospodarstvo v okviru Področja podjetniškega sektorja in konkurenčnosti izvajajo politiko podjetništva in konkurenčnosti. Ministrstvo s tem nudi podporo, da Slovenija postane aktivna in uspešna v globalni konkurenci in ohranja ter razvija konkurenčne prednosti, zasnovane na visoki dodani vrednosti, kakovosti, inovativnosti in podjetništvu (Predstavitev programov ministrstva za gospodarstvo 2003). Program podjetništva in konkurenčnosti se izvaja tudi v okviru Razvojnega programa Ministrstva za gospodarstvo za pospeševanje konkurenčnosti slovenske industrije. Usmerjen je v več ukrepov, ki povečujejo konkurenčno sposobnost podjetij (v spodbujanje neopredmetenih investicij, uvajanje strategij stalnih izboljšav in vzdrževanje konkurenčnih sposobnosti slovenskih podjetij, spodbujanje notranjega in zunanjega benchmakinga, spodbujanje povezovanja in internacionalizacije podjetij), (Dodatek k razpisani dokumentaciji, predstavitev projekta in metode 20 ključev 1999). Program tako podpira uresničevanje vizije o Sloveniji kot uspešni mednarodni konkurenčni in dinamični državi s stabilnim gospodarstvom in uspešnim nastopanjem podjetij na mednarodnih trgih. Ministrstvo pomaga pri doseganju ciljev z izvajanjem programov in dodeljevanjem pomoči podjetjem preko javnih razpisov na osnovi ocenjenega projekta podjetja. Eden izmed sklopov Razvojnega programa Ministrstva za gospodarstvo za pospeševanje konkurenčnosti slovenske industrije je tudi javni razpis z naslovom: Spodbujanje uvajanja sistemov stalnih izboljšav po metodi 20 ključev. Od leta 1999 pa do leta 2002 so bili objavljeni štirje razpisi. Prvi je bil izveden leta 2000, v marcu tega leta je tako metodo v svoje podjetje začelo uvajati 12 slovenskih podjetij, novembra 2000 na podlagi drugega razpisa pa še 14 podjetij. V letu 2001 je bilo na podlagi tretjega razpisa izbranih petnajst podjetij, v letu 2002 pa je bil objavljen zadnji četrti razpis. Ministrstvo je na ta način podprlo 53 podjetij, ki so dobila podporo pri začetnem uvajanju metode dvajsetih ključev, vključno z nakupom licence. Metoda je bila izbrana, ker omogoča oblikovanje okolja za konkurenčni prodor podjetja. Je uravnotežen pristop spreminjanja vseh področij delovanja podjetja, ki so ključni za pridobitev konkurenčne prednosti. V javnem razpisu je bilo med drugim tudi zapisano, da je bila metoda izbrana, ker omogoča celovit pristop, merljive rezultate v praksi in učinkovit prenos znanja v podjetja.

15

Podjetja, ki so se prijavila na razpis, so morala izkazati:

- odločnost vodstva za doseganje ciljev, povečanje produktivnosti in pripravljenost, da za uvajanje konceptov, lastno usposabljanje in prenos znanja na druge nameni najmanj 25 % svojega časa;

- pripravljenost vodstva, da vključi vse zaposlene v usposabljanje; - sodelovanje skupine zaposlenih strokovnjakov v podjetju, ki se bodo usposabljali za

uporabo metode in namenili za izvajanje projekta najmanj 50% svojega časa; - lastno financiranje projekta glede na predvidene namene in obseg; - Ministrstvo za gospodarstvo sofinancira pridobitve licenc, svetovalne podpore pri

uvajanju, izobraževanja vodilnih kadrov in vseh zaposlenih v podjetju.

16

5. METODA 20 KLJUČEV

5.1 PREDSTAVITEV METODE

Vlada obdobje neprenehoma spreminjajočih se razmer na trgu. Le tista podjetja, ki so se sposobna s spreminjanjem svoje proizvodnje hitro prilagajati tem razmeram in dobavnim rokom, so lahko v tem času trajno uspešna, kar pa je dejansko tudi temelj za njihovo prenovo in razvoj. Če hočemo spremeniti neko podjetje, se moramo zavedati, kaj je potrebno storiti, poznati moramo naš položaj in določiti področja poslovanja, na katerih je potrebno ukrepati, predvsem pa moramo izboljšave, ki jih želimo uvesti, tudi razumeti. Veliko podjetij se z izboljšavami začne ukvarjati na posameznih področjih oz. uporabijo za to posamezne pristope, ki dejansko omogočijo doseganje boljših rezultatov na teh področjih, vendar pa ne morejo doseči napredka celotnega podjetja. Ker so področja v podjetju med sabo povezana, je za celovito izboljšavo potrebno uvesti metodo, ki bo imela celovit pristop in ki bo posegala na vsa področja poslovanja. Sistem 20 ključev predstavlja celovit sistem, ki ga je na osnovi dolgoletnih izkušenj razvil profesor Iwao Kobayashi iz Japonske. Sistem temelji na vitki proizvodnji (odpraviti odvečne aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti) in se dopolnjuje s sistemom izvajanja izboljšav in izvirnim sistemom ocenjevanja podjetja, ki med seboj povezuje različne metode. Te metode so sicer usmerjene na neko določeno področje poslovanja, a se med sabo dopolnjujejo in tvorijo celovit proces spreminjanja in razvoja podjetja. S povezovanjem metod tako dosežemo velike sinergijske učinke.

Slika 4: Sistemi izboljšav, katere medsebojno povezuje metoda 20 ključev /30/

Avtor je sistem za celovito prenovo in zagotavljanje trajnega razvoja podjetja razdelil na 20 področij – 20 ključev, ki morajo biti v ravnotežju. Ključi so med sabo tesno povezani, kar jim tudi daje edinstveno moč, s katero lahko podjetje pripeljejo do odličnosti svetovnega razreda. V primeru, da bi vsakega izmed ključev uporabili posebej, bi se ključi drug za drugim porušili in s tem tudi vsi visoko zastavljeni cilji.

BPR Business Process Reengineering

BSC Balanced Scorecard

EFQM European Foundation for Quality Management

EPS European Production System

ISO International Organisation for Standardisation

JIT Just-In-Time-Production

CIP Continual Improvement Process

SMED Single Minute Exchange of Dies

TPM Total Production Maintenance

TQM Total Quality Management

17

1. Čiščenje in organiziranje 2. Organizacija sistema/vodenje s cilji 3. Aktivnosti v delovnih skupinah 4. Zmanjšanje medfaznih zalog 5. Zmanjšanje časov nastavitve 6. Vrednostna analiza delovnih postopkov 7. Proizvodnja brez nadzora 8. Povezava proizvodnih procesov 9. Vzdrževanje strojev in opreme 10. Organizacija delovnega časa 11. Sistem zagotavljanja kakovosti 12. Odnosi z dobavitelji 13. Odpravljanje vseh izgub 14. Spodbujanje zaposlenih k izboljšavam 15. Širjenje usposobljenosti zaposlenih 16. Planiranje proizvodnje 17. Nadzor učinkovitosti 18. Računalniška podpora poslovanju 19. Varčevanje z energijo in materiali 20. Obvladovanje vodilnih tehnologij

11 12

16

5

4

8

15

13 10 19

18

17

6

14

7

9 1 20

3 2

Bolje

Hitreje Ceneje

DINAMIZIRANODELOVNO

MESTO

Slika 5: Povezave med ključi /32/ Slika predstavlja sistem dvajsetih ključev, iz katerega je razvidno, da so ključi 1, 2, 3 in 20 nosilni. Ti ključi pospešujejo rast in razvoj ostalih 16 ključev, kateri pa povratno vplivajo na temeljne ključe. Z določenimi ključi želimo dinamizirati delovno mesto, z drugimi zmanjševati stroške, spet tretjih cilj je izboljšanje kakovosti, nekateri ključi prispevajo k izboljšanju toka procesov in zmanjševanju medfaznih zalog in hitrejši dobavi, ključa 18 in 20 pa se nanašata na nove tehnologije. Sam proces prikazuje torej moč 20 ključev, ki podjetjem omogoča izboljševanje delovnih pogojev in vzpostavlja idealne razmere na posameznih delovnih mestih brez nepotrebnih izgub. Podjetje tako deluje v prijetnem okolju in je popolnoma osredotočeno na kupce. Metodo 20 ključev obravnavamo kot kompleksno metodo za uvajanje celovitega sistema stalnih izboljšav v podjetje. Tudi Ministrstvo za gospodarstvo se je za uvajanje te metode v slovenska podjetja odločilo ravno zaradi:

- celovitega pristopa (metoda povečuje produktivnost in izboljšuje kakovost in stroškovno učinkovitost na vseh ključnih področjih poslovanja),

- kompatibilnosti metode z ostalimi, v Sloveniji že uveljavljenimi pristopi ("benchmarking", ISO 9000, "just-in-time"…),

- merljivosti rezultatov – metoda je uspešno uveljavljena že po vsem svetu, - učinkovitega prenosa znanja v podjetje – metoda namreč zagotavlja celovit program

usposabljanja na vseh ravneh podjetja. (Dodatek k razpisni dokumentaciji: Predstavitev projekta in metode 20 ključev 1999).

V podjetju, ki metodo 20 ključev uvede v svoje poslovanje, se izboljšajo delovni pogoji, delo postane lažje, poveča se usposobljenost vseh zaposlenih, varnost na delovnem mestu, poveča se motivacija, saj delavci čutijo svoj prispevek k uspehu podjetja, bolj razumejo samo podjetje in

18

vse dejavnosti, ki se izvajajo v njem, poveča se pretok informacij, nenazadnje pa se poveča tudi celotna produktivnost.

5.2 METODA 20 KLJUČEV V SLOVENSKIH PODJETJIH

Metoda se je v Sloveniji prvič pojavila leta 1992, ko so jo v okviru raziskovalne naloge začela uvajati nekatera lesarska podjetja. Množično pa se je sistem v podjetja začel uvajati po razpisu Razvojnega programa Ministrstva za gospodarstvo v letu 1999 (Gider 2003, 2). Vanj so se vključila podjetja, ki so bila sposobna hitrega učenja in uvajanja novosti v poslovanje, in ki so želela:

- hitro doseči zastavljene strateške cilje; - povečati produktivnost in izboljšati fleksibilnost; - povečati zadovoljstvo strank in tržni delež s tem, da postanejo hitrejša, boljša, cenejša; - odpraviti aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti; - povečati motivacijo zaposlenih; - izboljševati konkurenčnost, dobičkonosnost in dolgoročno uspešnost.

Leta 2001 je bila v mesecu novembru prava slovenska konferenca 20 ključev. Na tej konferenci so podjetja, ki so se vključila v projekt uvajanja izboljšav po metodi 20 ključev, predstavila prve rezultate in ugotovitve. Podjetje Sava se je s prilagajanjem trgu in prestrukturiranjem programov ukvarjalo že v preteklosti. Po uporabi različnih metod (ISO 9001, standarde VDA6,1 IN EAQF, projektnega managementa, evropskega modela odličnost) je v metodi 20 ključev našlo rešitev za vse pomanjkljivosti prejšnjih metod in njihovo nadgradnjo. Emil Vizovšek je potrdil, da je metoda primerna za celovito obvladovanje sprememb na vseh nivojih, ker so v proces sprememb vključeni vsi zaposleni (Vizovšek 2001, 21). V podjetju Elkroj so z izvajanjem 20 ključev izboljšali produktivnost v proizvodnji za 11,4%. Na tej osnovi dosegajo planske cilje brez dodatnega vloženega dela. Za 18,6% so izboljšali odzivni čas od naročila do dobave kupcu, z boljšo informiranostjo pa so za 20% zmanjšali odsotnost z dela (bolniške ipd). Z uvajanjem ključev so pričeli postopoma. Z uvedbo ključa 1 (čiščenje in organiziranja), ki jim je uspel brez dodatnih finančnih sredstev, so dosegli večjo motiviranost delavcev za izboljšave in zadovoljstvo zaposlenih zaradi lažjega dela in urejenega delovnega mesta. Z metodologijo vodenja s cilji (ključ 2) jim je uspelo postaviti jasne in merljive cilje, na osnovi katerih se je povečalo zanimanje za doseganje rezultatov tudi tistih najbolj pasivnih delavcev. S ključem 3 (aktivnosti delovnih skupin) uspešno uresničujejo zastavljene cilje v okviru skupin in izvajajo ter nagrajujejo tudi inovativno dejavnost. V okviru ključa 9 (vzdrževanje strojev in opreme) so usposobili vsakega zaposlenega, da izvaja tekoče vzdrževanje na stroju, s čimer so za 18% zmanjšali zastoje zaradi popravil strojev. S časovno disciplino ključa 10 se je izboljšalo vzdušje in prisotnost na delovnem mestu. V podjetju so prepričani, da je z združitvijo v timskem delu in metodo 20 ključev vse cilje veliko lažje doseči (Vrtačnik, 28-32).

19

Mnenja nekaterih, ki uvajajo metodo 20 ključev »Metoda 20 ključev pomeni stalno in nadzorovano spreminjanje podjetja, ki edino omogoča preživetje in napredek v današnjem svetu hitrih sprememb. Zajema 20 področij izboljšav, ki so potrebne za povečanje produktivnosti in zadovoljstva vseh interesnih skupin v podjetju (kupcev, dobaviteljev, zaposlenih, lastnikov in skupnosti) ter ohranitev in izboljšanje naravnega okolja.« (Noč 2001, 42)

Janka Noč, SŽ Acroni, d. o. o., Jesenice »Metoda 20 ključev je orodje, s katerim vzpostavljamo popolnejši organizacijski sistem, ki nam bo omogočil prehod v vitko proizvodnjo in manjše serije, prilagojene individualnim naročnikom. Najpomembnejša rezultata sta 1,5 milijona tolarjev prihrankov pri proizvodnji ter 30-odstotno zmanjšanje skupnih zalog. Slabost metode je po mojem mnenju ta, da ne ponuja orodij za vzpostavitev uspešnega sistema trženja.« (Turk 2003, 4)

Marinka Tement, vodja projekta v Zaščiti Ptuj

»Največja prednost metode 20 ključev je v tem, da je podjetje razdeljeno na delovne skupine, ki delujejo po načelu dobavitelj – kupec, s čimer skrbijo za boljše komuniciranje in tekmovalnost. V našem podjetju sta se izboljšali urejenost in čistoča, povečala se je tudi motivacija zaposlenih, največje prihranke pa opažamo ob uvajanju ključa planiranje in zaloge. Slabost metode je v tem, da ne daje več generalnih rešitev.« (Turk 2003, 15)

Iztok Stanonik, direktor Polycoma Škofja Loka

»Pomembno je, da so vključeni vsi zaposleni, še prav posebej mora idejo podpirati vodstvo zaposlenih. Skupina mora biti osnovna celica, iz katere izhajajo posamezni akcijski načtri za izboljšave. Dobro učinkuje tudi zdrava tekmovalnost med skupinami, saj je dober motivator aktivnosti.« (Kukovič 2001, 45).

Mag. Zofija Kukovič, Esotech d. d.

»V podjetju opažamo, da je metoda prinesla veliko pozitivnih učinkov: povečana motivacija zaposlenih, izboljšana komunikacija, jasno postavljeni cilji in dejavnosti za doseganje le teh… Ker verjamemo, da je »20 ključev« dober pristop za izboljšanje poslovanja, bomo tudi v prihodnje nadaljevali z dejavnostmi po tej metodi.« (Žlabravec 2002, 19)

Vera Žlabravec, Predilnica Litija d. d.

Z metodo so podjetja v splošnem zadovoljna, opozarjajo pa tudi na nekatere njene slabosti. G. Stanislav Hrast, ki se je ukvarjal z uvajanjem metode v podjetje Delo tiskarne d. d., opozarja na naslednje probleme kot so strah zaposlenih pred spreminjanjem, pomanjkanje znanja na določenih področjih, oteženo finančno ovrednotenje posameznih aktivnosti, nezaupanje v uspeh metode 20 ključev. Zato pa se je potrebno na uvajanje metode dobro pripraviti, uvajati jo je potrebno postopoma na sistematičen in obvladljiv način. Predvsem je pomembno, da so v metodo vključeni vsi zaposleni, najpomembneje pa je da jo podpira vodstvo podjetja. Skupina mora biti osnovna celica, iz katere izhajajo posamezni akcijski načrti za izboljšave, in biti

20

homogeno oblikovana. Drobnim izboljšavam je potrebno posvetiti posebno pozornost in poskušati izkoristiti ves potencial zaposlenih (Kukovič 2001, 45).

5.3. PREDSTAVITEV POSAMEZNIH KLJUČEV

Sledi predstavitev značilnosti ozirama ciljev posameznih ključev in aktivnosti podjetja v okviru posameznega ključa, ki so potrebne, da podjetje doseže najvišji – 5. nivo odličnosti svetovnega razreda. S pet nivojskim mednarodnim sistemom za ocenjevanje, ki je enak za vsa podjetja vseh branž povsod po svetu, ocenjujemo posamezne ključe, ki so uvedeni v podjetje, s čimer dobimo skupno število točk:

- najmanjše število točk (20)..…1. nivo - najboljše na svetu (100)………5. nivo.

Na osnovi tega ocenjevanja lahko hitro ocenimo, na katerem nivoju se nahaja naše podjetje pri posameznem ključu. Za čimbolj realno oceno v ocenjevanje vključimo čimveč zaposlenih (Priročnik za svetovalce 20 ključev 2000, 4).

Slika 6: Pet nivojski sistem ocenjevanja in primerjanje /30/ Osnova za uspeh projekta 20 ključev je učenje metode na osnovi PDCA (Plan-Do-Check-Act) ciklusa. Ta ciklus izvajamo ob uvajanju posameznih ključev v podjetje. Tako je potrebno pred pričetkom izvajanja aktivnosti za uvedbo določenega ključa najprej zbrati vse potrebne informacije o procesu in na osnovi obstoječega stanja načrtovati potrebne aktivnosti. Sledi izpeljava načrta in obveščanje o spremembah vseh ljudi, ki morajo za njih vedeti. Preverjanje pomeni primerjavo dejanskega stanja z načrtovanim in ugotavljanje, ali smo dosegli zastavljeno. Ukrepanje sledi na osnovi prejšnje analize in sicer ponovno načrtovanje, če stanje ni zadovoljivo, in analiza vzrokov za neuspeh ter standardizacija novega procesa, če je rezultat zadovoljiv.

Najnižji nivo nasvetu

Najboljši nasvetu

54321

21

Slika 7: PDCA – ciklus vsakega ključa /32/

5.3.1 KLJUČ 1: ČIŠČENJE IN ORGANIZIRANJE

Bistvo ključa 1 je lajšanje dela v proizvodnji kot tudi v pisarnah. Napredek, ki ga dosežemo pri prvem ključu, ima pozitivne učinke na celotni sistem 20 ključev. Ker se ključi med seboj podpirajo, dosežemo z napredovanjem pri drugih ključih tudi napredek pri prvem. Sistem 20 ključev se tako začne in konča s ključem 1. Čiščenje in organiziranje predstavlja temelj večanja produktivnosti. Temeljno sporočilo ključa 1 je "4S za olajšanje dela". 4S izvirajo iz japonskih besed: • Seiri: identificirajmo in odstranimo vse nepotrebne stvari (nepotrebne so vse tiste, ki jih nismo uporabljali več mesecev), • Seiton: organizirajmo stvari, • Seiso: počistimo, • Seiketsu: vzdržujmo red in čistočo, tako da napišemo preproste delovne postopke. Z uvajanjem ključa 1 očistimo in organiziramo tako proizvodnjo kot vse pisarniške prostore. Vsi predmeti, material, orodje kot tudi pisarniški material, dokumentacija… so pospravljeni na označenih in oštevilčenih policah in predalih.

Slika 8: Vsak delavec najde v trenutku potrebno Slika 9: Pospravljen predal po uvedbi ključa 1 /32/ orodje /32/

Očiščeni in prebarvani so stroji, stene, vsa oprema. Material je shranjen v posebnih vozičkih, ki stojijo na točno določenih mestih. Označene so transportne poti. Ker nam čistoča in red prideta v navado, le to dosegamo sproti. Prvi ključ nam postane samoumeven, s čimer pa smo tudi

NAČRTUJ

PREVERI

UKREPAJ NAREDI

22

neposredno povečali produktivnost; skoraj povsem smo odpravili napake in reklamacije, skrajšali smo dobavni čas in si ustvarili več prostora na delovnih površinah. S tem smo pri ključu 1 dosegli 5. nivo. Ključ 1 je osnova vsem ostalim19 ključem, s čimer bo vsak proces postal boljši, hitrejši in cenejši.

5.3.2 KLJUČ 2: ORGANIZACIJA SISTEMA IN VODENJE S CILJI

V skupnosti kot je podjetje lahko cilj, ki smo si ga zadali, dosežemo le tako, da njegovo smer določimo skupaj s soglasjem vseh zaposlenih. S tem dosežemo, da cilj postane cilj vseh in mu zato vsi lažje sledimo. Kakršnimkoli spremembam se lahko prilagajamo le s kombinacijo vodenja od zgoraj navzdol in od spodaj navzgor vsled česar moramo vsaj enkrat letno organizirati srečanje vodstva podjetja z zaposlenimi. Vsebina in naloga ključa 2 je v obvladovanju procesov, iskanju, določanju in doseganju ciljev. Ključ je postavljen v levi spodnji kot, kar predstavlja sidro celotnega sistema. Na poti do petega nivoja ključa 2 je potrebno najprej sestaviti organigram podjetja, s čimer natančno opišemo vsebine dela vsakega delovnega mesta. Zaposleni lahko razvijajo dobre ideje le z dobro definicijo delovnih področij. Zgraditi je potrebno hierarhijo od spodaj navzgor, postaviti delovne skupine in oblikovati organizacijo podjetja. Cilje podjetja razstavimo na specifične nižje ravni in jih prikažemo vizualno, da jih vidijo vsi zaposleni. Nadzorniki spremljajo njihovo doseganje, delavce pa spodbujajo k sodelovanju snovanja načrtov za izboljšave. Vsak oddelek in sektor izvajata redne ocene delovnih mest. Organiziramo redne večnivojske sestanke, na katerih analiziramo delo in oblikujemo načrte za naslednje obdobje. Vsi zaposleni morajo razumeti kako deluje sistem 20 ključev.

Slika 10: Karta ključa 2 na petem nivoju /31/

5.3.3 KLJUČ 3: AKTIVNOSTI V DELOVNIH SKUPINAH

Ključ 3 je eden izmed štirih temeljev sistema 20 ključev in hkrati tudi gonilna sila promocije 20 ključev v organizaciji. Velike izboljšave se običajno dogajajo na nivoju celotnega podjetja, majhne izboljšave, ki zadevajo posamezna delovna mesta, pa lahko v največji meri prispevajo delovne skupine. Usklajenost ciljev vodstva in ciljev zaposlenih okrepi aktivnosti delovnih skupin ter podvoji število njihovih predlogov za izboljšave.

Ob doseženem petem nivoju ključa 2 so cilji podjetja usklajeni s cilji zaposlenih, vsi zaposleni so prepričani, da lahko s pomočjo sistema 20 ključev dosežejo srednjeročne in dolgoročne cilje. Sistem 20 ključev izvajamo tako v celotnem podjetju, hčerinskih podjetjih kot tudi pri dobaviteljih. Do polletnega večnivojskega sestanka podjetje doseže več kot 80 odstotkov zastavljenih ciljev, do sestanka ob koncu poslovnega leta pa vse.

23

Na drugem nivoju ključa 3 v podjetju vzpostavimo sistem zbiranja koristnih predlogov, oblikujemo delovne skupine in vzpodbujamo tekmovalnost med delavci dajanju predlogov. Za napredovanje v tretji nivo ključa 3 postanejo vsi zaposleni v operativi člani majhnih delovnih skupin, ki si same zastavljajo cilje in jih s pomočjo truda in znanja vsakega zaposlenega skušajo tudi uresničevati. Delovne skupine imajo redne kratke sestanke, ki večkrat potekajo kar stoje. Ko smo s ključem 3 že na četrtem nivoju, so cilji vseh hierarhičnih ravni v podjetju vsebolj usklajeni. Vodstvo podjetja pomaga skupinam pri doseganju zastavljenih ciljev, kar krepi samozavest skupin. Peti nivo izžareva motivacijo delovnih skupin. Njihove aktivnosti potekajo redno, letno obdela vsaka delovna skupina vsaj šest tem možnih izboljšav, vsak zaposleni pa mesečno poda vsaj pet predlogov za izboljšave. Cilji podjetja so popolnoma zliti s cilji delovnih skupin. Člani teh skupin iščejo vedno nove izzive in se radi družijo tudi v prostem času.

5.3.4 KLJUČ 4: ZMANJŠANJE MEDFAZNIH ZALOG

V ključu 4 je naveden postopek, kako zmanjševati visoke medfazne zaloge, katere so nezaželene tako zaradi finančnih kot kopice ostalih negativnih učinkov. Z uvajanjem imenovanega ključa se pokažejo številne težave in odvečne aktivnosti v proizvodnem procesu, z njihovo identifikacijo in odpravljanjem pa postane pretok obdelovalcev veliko bolj učinkovit. Naslednja slika prikazuje tipične izgube in probleme, ki nastanejo zaradi visokih medfaznih zalog.

Povečanjemedfaznihzalog

Prekinitev

Pomanjkanje

Gibanje

Ponovno deloTransport

StroškikapitalaZastarelost

Upravljanje s prostorom

Odpošiljanje

Iskanje

Slika 11: Izgube, ki nastajajo zaradi visokih medfaznih zalog /31/

Z zmanjševanjem zalog vedno pričnemo postopoma, najprej na t. i. pilotnem mestu, da v podjetju ne nastane nezaželena zmešnjava. V vsakem obratu skušamo zmanjšati zaloge vsaj na enem takšnem mestu. Za zmanjševanje zalog v celotnem podjetju je potrebno pripraviti program zmanjševanja, ki ga bodo razumeli vsi zaposleni, s čimer bomo povečali tudi njihovo pripravljenost za sodelovanje. Pri zmanjševanju zalog je potrebno upoštevati tudi druge ključe, da izvajamo sistem stalnih izboljšav celostno. Če smo v podjetje uspešno uvedli ključ 2, in smo se lotili ukrepov za doseganje usklajenih ciljev zaposlenih in vodstva, potem se bodo pričele zmanjševati najprej medfazne zaloge, nato pa tudi zaloge na izdajnih mestih skladišč. Pomembno je, da postane proizvodni proces tekoč, da

24

skušamo odpraviti vsako izgubo, predvsem pa, da skrčimo čimveč proizvodnih operacij. Proizvajati skušamo čim manjše serije. Da lahko pri ključu 4 dosežemo peti nivo, moramo uvesti vseh ostalih 19 ključev do četrtega nivoja. Vzpostaviti moramo proizvodni sistem, s katerim bomo lahko proizvedli točno tisto, kar je potrebno takrat, ko je treba. Na petem nivoju bo močno zmanjšano število medfaznih zalog, s čimer bomo trajno zmanjšali tudi število vseh zalog v podjetju. Vsi oddelki, hčerinska podjetja in dobavitelji bodo delovali kot ekipa, podjetje bo lahko vedno ustreglo željam kupcev. Zmanjšal se bo čas dobave, močno pa povečalo zadovoljstvo strank.

5.3.5 KLJUČ 5: HITRE NASTAVITVE

Ključnega pomena za čim večjo prilagodljivost in osredotočenost na kupca je predvsem skrajšanje pretočnih časov, kar pa lahko dosežemo z veliko fleksibilnostjo, odzivnostjo podjetja na zahteve kupcev ter s skrajševanjem časov nastavitev na delovnem mestu. Tako je dosežen temeljni cilj ključa pet, ko nobena nastavitev v proizvodnji (menjavo strojnih in rezalnih orodij, vpenjal ali metod proizvajanja glede sprememb pri specifikacijah) ni daljša od 10 minut, hkrati pa je tudi v vseh pisarnah možen dostop do katerekoli informacije v manj kot 1 minuti. Uvajanje ključa pet poteka v tesni povezavi z ostalimi ključi predvsem pa na osnovi spreminjanja načina razmišljanja zaposlenih in prilagajanja postopkov in orodij lažjim, hitrejšim in enostavnejšim nastavitvam (uporabljamo specialna orodja, uvajamo standardne postopke – SOP, uporabimo matice, ki jih pritrdimo le z enim obratom…). Na samem začetku v podjetju izberemo pilotni stroj, na katerem se skrajševanja časa nastavitve najprej loti ekipa, nato pa primer predstavi ostalim zaposlenim. Kasneje na ta način v podjetju začutimo vnemo, ko se vsi zaposleni v okviru delovnih skupin lotijo skrajševanja nastavitvenih časov na svojih strojih, v pisarnah pa pripravljajo dokumente za hitri dostop do informacij. Na ta način vsi razmišljajo ciljno in omogočijo uvajanje ostalih ključev. Skupine, katerim so hitre nastavitve že uspele, nudijo pomoč tistim, ki nekoliko zaostajajo. Vsi zaposleni morajo razumeti, kaj za podjetje pomeni hitra nastavitev. Za napredovanje v peti nivo morajo biti vsi ostali ključi na tretjem nivoju, skupine v podjetju pa morajo razviti postopek, v katerem nastavitev strojev za katerikoli izdelek traja manj kot deset minut.

Slika 12: Na četrtem nivoju ključa 5 je menjavo orodja možno izvesti v manj kot desetih minutah

Cilj petega ključa je popolnoma dosežen, ko vse nastavitve izvedemo v desetih minutah, ko le te postanejo enostavne, ko proizvodnje posameznih naročil ne združujemo več v eno veliko serijo. Vsako nastavitev stroja lahko opravi delavec brez strokovnjaka in brez napak, po nastavitvi pa ne proizvede niti enega neuporabnega izdelka.

25

5.3.6 KLJUČ 6: VREDNOSTNA ANALIZA DELOVNIH POSTOPKOV

S ključem 6 lahko povečamo produktivnost in znižamo stroške. Vrednostna analiza delovnih postopkov je metoda, s katero analiziramo vlogo posameznih delovnih korakov in obravnava sistem stalnih izboljšav na področju izkoriščenosti delavca in stroja ter možnosti zmanjševanja delovnega vložka na delovnem mestu. Da napredujemo s ključem šest v naslednji nivo, moramo napredovati tudi pri ostalih 19 ključih, saj bi sicer zavirali celovit proces razvoja podjetja. Na sliki 9 je prikazan postopek za izboljšavo procesov v petih korakih

- identifikacija in dokumentiranje procesa - analiza aktivnosti v procesu - razvoj načrta izboljšav - izboljšava procesa - standardizacija novega procesa

K ora k 1

Ide n tific ira jte in do k um e ntira jte p ro c es

K ora k 2An a liz ira jte a k tiv nos ti v

p roc e s u

K ora k 3R a z v ijte

nač r t iz bo ljša vK o ra k 4

Iz bo ljša jte p roc e s

K ora k 5 S ta nda rd iz ira jte

no v i p ro c e s D ia gra m p ote k a a k tiv nos tiD ia gra m p ote k a p roc e s ovF iz ičn i d ia gra m po te k a

Č a s ov n o jih ov re dno tite Ide n tific ira jte iz gu be in p rob lem a tičn a pod r. D ia gra m č lov e k -s tro j

L is t z a iz b o ljš a n jeop e ra c ijN ač r t z a iz bo ljš a n jeop e ra c ij5 Z2 K

P re v e rite P re preč ite n a z a do v a n je R e z u lta ti iz bo ljš a n ih o pe ra c ij

U p ora ba te hn ik2 0 k ljučev

Slika 13. Splošni postopek za izboljšavo procesov /31/ Pomembno je, da v celotnem postopku sodelujejo tako nadzornik kot tudi delavci v proizvodnji. Za uspešno uvedbo ključa 6 je v podjetju potreben dodaten razvoj in uporaba orodij in tehnik s prenosom znanja. Na prvem nivoju uvajanja ključa 6 se v podjetju po vzpodbujanju k izboljšavam pojavljajo spontane ideje in posamezni predlogi za izboljšave na delovnem mestu, ki pa med seboj niso povezane. Za napredovanje na drugi nivo moramo zato pristopiti k sistematičnemu pristopu za doseganje stalnih izboljšav. Ta pristop vsebuje dve metodi, in sicer metodo za naštevanje vseh problemov in metodo 5K1Z (tu se sprašujemo kdo, kje, kaj, kako, kdaj in zakaj). Pripravili bomo tabelo za izboljšanje procesov, v kateri bomo delo razstavili na smiselne enote in merili porabljen čas. Pomembno je, da delavcem metode pravilno predstavimo, in da po merjenju časov za posamezna opravila tega ne razumejo kot težje doseganje normativov, temveč lajšanje dela. Tako bomo v podjetju ustvarili vzdušje, v katerem bo do izboljšav prihajalo samodejno. Prve konkretne rezultate dosežemo na tretjem nivoju, ko zaposleni iz problema znajo izluščiti bistvo in se lotijo ukrepov za odpravo le-tega. Pri svojem delu ugotavljajo dodano vrednost in skušajo odpraviti tisto, ki povzroča izgubo. Ukrepov za izboljšave se lotijo samostojno. Uporaba tabele za izboljšanje procesov postane stalna praksa. Ko nam v podjetju uspe zmanjšati število

26

nepotrebnih korakov za polovico, ko izkoreninimo izgube, in ko za polovico povečamo tudi produktivnost, pri ključu šest dosežemo četrti nivo. Da lahko skrajšamo čas in podvojimo produktivnost tudi pri novih izdelkih, moramo v podjetje s povezavo z razvojnimi oddelki uvesti nove tehnologije, nove materiale in avtomatizirati proizvodnjo, s čimer bomo lahko proizvajali raznolike izdelke v majhnih količinah, pri ključu 6 pa bomo dosegli peti nivo.

5.3.7 KLJUČ 7: PROIZVODNJA BREZ NADZORA

Cilj ključa 7 je proizvodnja brez napak in brez človeškega nadzora. Koncept proizvodnje brez nadzora omogoča zaposlenim, da upravljajo več strojev istočasno, hkrati pa jim ni potrebno nadzorovati strojev, ki so v fazi delovanja. Takšen koncept lahko vpeljemo v tovarne, ki imajo stroje z dolgim proizvodnim ciklom. Delavci pri tem ne izgubljajo delovnih mest, temveč se posvečajo tistim aktivnostim, ki dodajajo vrednost celotnemu sistemu. Zelo pomembno pri ključu sedem je, da vsi zaposleni spoznajo, da je vsak stroj sposoben delovati brez nadzora, predvsem pa, da je vsak nadzor izguba. Za udejanjanje tega je potrebno stroje izboljšati tako, da bodo sposobni zanesljivo delovati brez nadzora, kar pa spet dosežemo s koristnimi predlogi oziroma izboljšavami zaposlenih. Prav tako se ključ 7 uvaja tudi v pisarne z začetkom uvedbe »standardov na eni strani«. Vzpostavitev proizvodnje brez nadzora pričnemo z vzpostavitvijo nenadzorovane enociklične proizvodnje med odmorom ali malico na enem stroju. Najprej poskušamo doseči samodejni izklop stroja, ko zmanjka materiala. Ko osvojimo znanje samodejnega delovanja stroja, lahko na to pripravimo tudi vse druge stroje. Stroji najprej brez nadzora delujejo med odmori, kasneje pa jih skušamo prilagoditi na delo in samostojni izklop za en cikel še po končani izmeni. Pri tem moramo poskrbeti za samodejno odstranjevanje odpadkov in umazanije, ki jih pri delu ustvarijo stroji. Ta ključ je v najtesnejši povezavi s ključem 1 »Čiščenje in organiziranje« in ključem 10 »Disciplina na delovnem mestu«. Za napredovanje v peti nivo ključa 7 lahko vsi stroji obratujejo brez nadzora vsaj en delovni cikel, proizvajajo brez napak, in le kakovostne izdelke. Delavci upravljajo več strojev hkrati. V pisarni so navodila napisana na eni strani, kar omogoča možnost, da postopke opravljajo različni ljudje. Stroji in oprema so izkoriščeni več kot 95%.

5.3.8 KLJUČ 8: POVEZAVA PROIZVODNIH PROCESOV

Da bi v podjetju vzpostavili hiter in tekoč potek procesov, bi morali ustvariti optimalen nivo zalog med procesi, učinkovito komunikacijo ter sodelovanje med zaporednimi procesi navzgor in navzdol. Bistvo ključa 8 je tako v »interni trgovini«. Sodelavci naslednjega oddelka morajo postati kupci predhodnega in obratno. S tem postanejo količine materiala med posameznimi oddelki (procesi) pregledne. V režijskih službah pa omogočimo boljši pretok podatkov s pomočjo t. i. akvarijskimi sestanki (mnenja in predloge drugega oddelka poslušamo molče). Zaposleni v vseh oddelkih morajo spoznati, da je gladek pretok materiala in informacij med posameznimi oddelki zelo pomemben. Na stičiščih proizvodnih oddelkov uredimo predajna

27

skladišča, na katerih so razobešena skladiščna pravila, ki določajo urejenost le teh. Ta skladišča morajo biti urejena tako, da se vedno najde vse, kar se potrebuje. Na kontrolni deski se beležijo datumi dobave, prevzema, nujna naročila… Za popoln uspeh ključa 8 je dolgoročno potrebno izboljšati še kapacitete, odpraviti posamezna skladišča in s tem omogočiti še bolj tekoč pretok materiala kar pa lahko dosežemo z medsebojnim združevanjem posameznih procesov.

5.3.9 KLJUČ 9: VZDRŽEVANJE STROJEV IN OPREME

Če želimo preprečiti okvare in zastoje na strojih, moramo preprečiti pojavljanje treh najpogostejših dejanj:

- nepravilno čiščenje strojev - nepravilno mazanje strojev - nepravilno uporabo strojev.

Slika 14: Karta ključa 9 na tretjem nivoju /12 Za izvajanje ključa 9 v proizvodnji najprej izberemo nekaj strojev, jih označimo z napisom TPM in za njih razvijemo kontrolne listke. Operaterji, ki so že dovolj usposobljeni, dnevno preverjajo svoje stroje, vzdrževalci pa jih pregledujejo in na njih izvajajo redna vzdrževalna dela. Za vsak stroj je določena odgovorna oseba, katere ime je napisano na stroju. Za napredovanje v tretji nivo ključa 9 pri preventivnih vzdrževalnih ukrepih že sodelujejo vsi zaposleni. Ko pride na stroju do okvare, poskušamo zanjo poiskati vzrok in ukrepe, da preprečimo ponovno okvaro. Aktivnosti na področju celovitega vzdrževanja postanejo predmet pogovorov delovnih skupin. Na osnovi dnevnikov strojev zanje pripravimo potrošni material in rezervne dele, katere hranimo v posebnih skladiščih. Stroje redno mažemo in na predvidene dneve zamenjujemo določene dele. Na 4. nivoju se lotimo metode inovativnega vzdrževanja, na osnovi katere posamezne težave včasih rešimo tudi s spremembo konstrukcije stroja, kar pa je ključna točka 5. ključa hitrih nastavitev. S tem stroju zagotovimo potrebno natančnost in posledično preprečevanje napak pri izdelavi oz. proizvodnji izdelkov. Povečamo čas delovanja strojev in preprečimo kratkotrajne motnje. Za doseženi peti nivo ključa 9 moramo pri ostalih ključih doseči vsaj četrti nivo. V podjetju imamo demonstracijski prostor za predstavitev tehnik, idej in trikov inovativnega vzdrževanja. Operaterje, ki uvedejo določene izboljšave, javno nagradimo. Sistem stalnih izboljšav in inovativno vzdrževanje smo prevzeli na vseh strojih. Vsi stroji so dobro negovani, večina zaposlenih pozna trike in tehnike inovativnega vzdrževanja, dejanski čas delovanja strojev pa presega 95%.

Z učenjem sistema celovitega vzdrževanja strojev in opreme (TPM – Total Productive Maintenance), spoznamo, kako pomembno je redno vzdrževanje in oskrbovanje še preden se pojavijo okvare.

28

5.3.10 KLJUČ 10: DISCIPLINA NA DELOVNEM MESTU

Cilj ključa 10 je urejenost, ustvarjanje pozitivne atmosfere in visoka pripadnost delovnem mestu. Uspešno uvajanje tega ključa vodi k povečani motivaciji in navdušenju zaposlenih, kar se kaže v prijaznih in pozitivno usmerjenih ljudeh in delovanju vodstva in delavcev kot uspešne ekipe. Za napredovanje ključa 10 po posameznih nivojih v podjetju je zelo pomemben način vodenja. Dobro vodenje namreč pomeni transparentnost, spoštovanje podrejenih in enakovrednost vseh zaposlenih. Vodstveni delavci morajo upoštevati potrebe in želje zaposlenih, s čimer se lahko vzpostavi visoka stopnja morale, pripadnosti in učinkovitosti v podjetju. Disciplino v podjetju je možno vzpostaviti šele takrat, ko so managerji in delavci dovolj izobraženi in motivirani, ko se izboljšata kultura podjetja in delovna etika.

Slika 15: Sestanek ob začetku delovnega dne zaposlene pripravi na delo /12/

5.3.11 KLJUČ 11: SISTEM ZAGOTAVLJANJA KAKOVOSTI

Ključ 11 uvrščamo med pomembnejše ključe. Za njegovo uvajanje moramo postaviti temelje sistema 20 ključev, ker ima ključ 11 poudarek na temah kot so: odpravljanje zastojev na strojih, skrajševanje časov nastavitev, oblikovanje komisij za kakovost… Cilj ključa 11 je torej proizvodnja brez nekakovostnih izdelkov oz. proizvodnja brez napak. Ko se v delavcih vkorenini zavest, da svoje izdelke »prodajajo« delavcem naslednjega procesa, jim bodo želeli posredovati le kakovostne izdelke. Napake bodo zato želeli odpravljati sproti. Vodstvo usposobi delavce za presojo kakovosti izdelka, s čimer lahko sami presojajo, ali so proizvedeni izdelki kakovostni ali ne. Ključ 11 tu doseže 3. nivo. Za nadaljnje odpravljanje napak uvedemo ukrepe, ki že na začetku preprečijo proizvajanje nekakovostnih izdelkov. Primer takšnega ukrepa so enostavne naprave, ki preprečujejo napake, kar zagotavlja sistem Poka-Yoke. V sistem so zajete vse tiste naprave, ki so skonstruirane na način, da preprečujejo napake, s čimer lahko delavci na nekem stroju postanejo bolj brezskrbni, saj je s tem zagotovljena natančnost izdelave izdelka. Ta sistem nam omogoča zmanjšanje nekakovostnih izdelkov na minimalno količino in skoraj povsem odpraviti reklamacije zunanjih kupcev.

Ključ 10 je dosegel svoje cilje, ko ob zvočnem signalu delavci že opravljajo svoje delo in so pred tem že imeli jutranji sestanek. Delo, ki prinaša vrednost, opravljajo do signala za končanje dela in šele nato pripravijo načrt dela za naslednji dan. S pomočjo sistema stalnih izboljšav ni več napornih opravil, delo opravljamo enakomerno in prijetno. Vsi zaposleni se zavedajo pomembnosti samodiscipline in upravljanja s časom. Z vsemi ostalimi ključi smo dosegli nivo 4.

29

Slika 16: Metoda Poka- Yoke (Kako zagotoviti lepo nalaganje zatičev) /32/ Peti nivo ključa 11 pomeni, da je vrednost stopnje odpadka padla pod 0,1%, da ni več reklamacij s strani kupcev, da se močno poveča produktivnost, zmanjšajo pa se proizvodni stroški.

5.3.12 KLJUČ 12: ODNOSI Z DOBAVITELJI

Odnosi z dobavitelji imajo velik vpliv na kakovost, pretočni čas in na stroške. Če dobavitelji dobavljajo blago slabe kakovosti in pri tem še zamujajo, lahko to povzroči v podjetju slabo kakovost izdelkov in velike stroške. Zato moramo z dobavitelji ustvariti dobre odnose, mu posredovati nova znanja in pomagati razvijati njegove lastne sposobnosti, izboljšamo njegovo poznavanje našega končnega izdelka in s tem povečamo možnost zniževanja stroškov. Podjetje, ki se ne ukvarja s kompleksnimi izboljšavami v podjetju, pri dobaviteljih blago le kupuje, kakovost dobavljenega blaga preverja ob prevzemu, če kakovost ni zadostna, blago vrne in stalno baranta za ceno. Vse to v podjetju povzroča dodatne stroške. Z uvajanjem metode 20 ključev, predvsem pa ključa 12, začnemo dobavitelja obravnavati kot interni prehodni proces v našem podjetju. Posredujemo mu enaka navodila in pomoč kot zaposlenim. Ko se znajde v tehničnih težavah, se dobavitelj lahko zanese na pomoč odjemalca. Na tretjem nivoju se dobavitelj in odjemalec srečujeta na rednih sestankih na osnovi katerih začne dobavitelj tudi v svoje podjetje uvajati industrijski inženiring in tabele za izboljšanje procesov. Kupec ob vsakem novem izdelku k dobavitelju pošlje strokovnjake, ki začnejo v dobaviteljev proces po odkritih možnostih za izboljšave le te takoj uvajati. Dobavitelj lahko tako izboljša kakovost, zanesljivost procesov in zniža stroške. Na četrtem nivoju steče proces za uvajanje metode 20 ključev tudi pri dobavitelju. V podjetju oblikujemo skupino za sodelovanje, ki nudi pomoč vsem dobaviteljem pri uvajanju sistema 20 ključev in napredovanje po posameznih nivojih. Z doseženim petim nivojem, ko so tudi dobavitelji že dosegli skupno 70 točk pri uvajanju metode 20 ključev, so s tem postali fleksibilnejši in lahko na podlagi znižanja stroškov in večje produktivnosti tudi znižujejo svoje cene.

PRED IZBOLJŠAVO PO IZBOLJŠAVI

30

5.3.13 KLJUČ 13: ODPRAVLJANJE VSEH IZGUB

Izguba so vse aktivnosti, ki ne ustvarjajo vrednosti in povzročajo le dodatni napor. Pri začetnih korakih ključa 13 je potrebno v delavcih vzbuditi zavest, da začnejo sami ocenjevati svoje delo in odpravljati potratne aktivnosti (prevažanje medfaznih zalog, nadziranje avtomatskih strojev, hoja naokoli, iskanje orodja…). V podjetju zato najprej izdelamo karto zakladov, na kateri jasno označimo nahajališča izgub (zaklade), katere je potrebno najprej odpraviti (izkopati). Delovne skupine izvajajo tudi vzorčenje aktivnosti, ko iz naključno vzetih vzorcev ugotavljajo stanje v proizvodnji in iščejo izgube. Karto obesimo na vidno mesto, kar v zaposlenih vzpodbudi tekmovalnost za povečanje produktivnega delovnega časa hkrati pa jemljejo iskanje zakladov kot igro. Na rednih delovnih sestankih skupine poročajo trenutno stanje in se dogovarjajo o predvidenih ukrepih. Vsi uspehi ključa 13 so prav tako močno povezani z dosežki pri ostalih ključih (s ključem 1 – čiščenje in organiziranje, ključem 4 – zmanjševanje medfaznih zalog, ključem 7 – proizvodnja brez nadzora…), zato moramo tudi vse aktivnosti ostalih ključev usmeriti v povečanje produktivnega delovnega časa. Na četrtem nivoju ključa 13 se urejenost delovnih mest stalno izboljšuje, zaposleni so vsestransko usposobljeni, zato lahko delavce razporedimo na različna delovna mesta, kjer lahko takoj pričnejo z delom, ne da bi s sabo nosili orodje, pri tem pa ne povzročijo nikakršnih izgub zaradi neenakomerne razporeditve dela. Tudi v pisarnah so nam takoj na razpolago vsi podatki. Na petem nivoju dosežemo vsaj 95% izkoriščenost dela. Delavci se zavedajo, da so zaradi izboljšav produktivnejši in so ponosni na svoje rezultate. Delo postane lažje.

5.3.14 KLJUČ 14: SPODBUJANJE ZAPOSLENIH K IZBOLJŠAVAM

Predpogoj za uvajanje ključa 14 je napredovanje pri ključih 1, 2, 3, 10, 11, 15, 18 in 20, kar pa pomeni, da se uvajanj tega ključa na smemo lotiti prehitro. Bistvo ključa 14 je, da naredimo delovno mesto enostavnejše, bolj pregledno predvsem pa, da v podjetju vzpodbujamo izboljšave. Najboljše izboljšave so tiste, ki jih delavci, v katerih se je pojavila ideja, tudi uresničijo z lastnimi rokami. V ta namen postavimo delavnico za izboljšave, v kateri naj delavci izboljšave uresničujejo med kratkimi prekinitvami dela, odmori ali kadar imajo čas. Pri zaposlenih tako vzpodbudimo zanimanje za pridobivanje novega znanja, kar hkrati ugodno vpliva na ključ 15 – širjenje usposobljenosti zaposlenih. Delavcem je v teh delavnicah na voljo vsa potrebna oprema, imeti pa morajo možnost posebnih orodij in material naročiti tudi pri specializiranih dobaviteljih. Za širjenje znanja zaposlenih v posebnih vitrinah razstavimo komponente in dele, ki nam lahko pri izboljšavah zelo koristijo. Delavce izobražujemo tudi na področju mikroelektronike in senzorike. Na petem nivoju ključa 14 imajo delavci vsa potrebna znanja, da lahko s pomočjo mikroelektronike izdelajo enostavne robote ali pa zanj pripravijo načrt. Takšne stroje hitro obvladajo pri delu, saj so bili narejeni po njihovem načrtu.

31

5.3.15 KLJUČ 15: ŠIRJENJE USPOSOBLJENOSTI ZAPOSLENIH

Širjenje usposobljenosti zaposlenih koristi tako organizaciji (večja fleksibilnost, odpravljanje izgub, kvaliteta) kot tudi zaposlenim, ki postanejo bolj koristni in opravljajo delo z večjim veseljem. Delavci so sposobni delati ne le na svojem delovnem mestu temveč tudi na drugih področjih. Z usposabljanjem pričnemo postopoma. Na delovnih sestankih pripravimo načrt usposabljanja, katerega bomo izvajali med delovnim časom. Pripravimo matriko veščin, na kateri bodo označene sposobnosti posameznih delavcev, in jo obesimo na vidno mesto. S tem delavce motiviramo k pridobivanju novega znanja. Znotraj delovnih skupin zna vsak član opravljati vse operacije. Vzporedno z rednim usposabljanjem pa v okviru ključa 15 prilagajamo stroje in naprave na enostavno upravljanje, tako da se lahko delavci usposabljajo tudi za dela na strojih zunaj njihove skupine. Istočasno se delavci s pomočjo standarda na eni strani usposabljajo v pisarnah.

Slika 17: Razstave idej delavcev in tekmovanje /32/

5.3.16 KLJUČ 16: PLANIRANJE PROIZVODNJE

Od celotnega sistema načrtovanja in upravljanja proizvodnje je odvisno, ali bomo kupcu (notranjemu – naslednji oddelek (proces) ali zunanjemu) storitev lahko pripravili in jo predali. Da so v proizvodnji tudi delavci seznanjeni z naročili in o tem, kaj je nujno in kaj ne, pripravimo tabelo načrta izdelave naročil, katero obesimo na vidno mesto in na kateri je naveden datum pričetka in datum končanja naročila. Sledi priprava načrta izdelave naročila, na osnovi katerega delavci točno vedo, koliko in kaj je potrebno opraviti dnevno. Za napredovanje na četrti nivo pri ključu 16 je potrebno pri ostalih ključih doseči vsaj tretji nivo. Tu se včasih še lahko pojavi okvara in nekateri oddelki za izpolnitev naročil še vedno delajo nadure. Za popoln uspeh ključa 16 je torej potrebna popolna usklajenost in povezanost.

Tudi s pomočjo drugih ključev so se delovni pogoji v podjetju znatno izboljšali. Ne glede na to, kateri delavec pride na določeno delovno mesto, lahko z delom prične takoj in proizvaja izdelke brez napak. V podjetju je dovolj ljudi, ki obvladajo posamezne delovne operacije in katere lahko razporedimo tako, da bodo proizvodne kapacitete izkoriščene. S tem lahko zagotovimo nemoteno proizvodno, katera se je sposobna prilagajati vsem spremembam, ki so posledice želje kupcev in razmer na trgu.

32

Ključ 16: Matrika 20 ključev Ključ 1 • Potek proizvodnje po planu z uporabo kontrolne table in razporeditev medfaznih zalog na vnaprej določenih področjih

♦ Vizualizacija stanja proizvodnje na osnovi razdelitve in označitve področij skladiščenja in z odpravo odvečnih enot Ključ 2 ♦ Izboljšanje pravočasnosti dobav na osnovi izravnave operacij z uporabo kontrolne table ipd.

♦ Zagotoviti pravočasno dobavo s poudarjanjem pomembnosti dobavnih rokov. Ključ 3 ♦ Vključitev vseh zaposlenih pri izboljšanju pravočasnosti dobave.

♦ Ugotoviti in izvesti aktivnosti za dosego pravočasne dobave. Ključ 4 • Izravnati proizvodnje z odpravo neenakomernih količin, ki so posledica proizvodnje v serijah.

♦ Postaviti osnove za izravnavo proizvodnje. Ključ 5 • Na kontrolni tabli razločno prikazati naslednjo nalogo za zunanjo nastavitev.

♦ Stabilizirati proizvodnjo majnih serij Ključ 6 • Izogniti se zmanjšanju proizvodnje z jasnimi navodili za delo.

♦ Zmanjšati pretočni čas s Kaizen procesom in omogočiti proizvodnjo nujnih naročil. Ključ 7 ♦ Odpraviti izgube s pomočjo vizualnih kontrolnih plošč.

♦ Razporediti delo med delom strojev brez nadzora. Ključ 8 • Kontrolirati materiale z uporabo kontrolnih plošč.

♦ Izboljšati natančnost podatkov na kontrolnih tablah z ustreznim nadzorom stičnih točk med procesi. Ključ 9 • Izvajati periodična vzdrževanja opreme za izboljšanje zanesljivosti opreme.

♦ Izboljšati natančnost podatkov z odpravo okvar opreme. Ključ 10 • Uporabiti navodila za delo z obsegom največ ene strani zaradi zmanjšanja diskusij med potekom procesa.

♦ Zagotoviti dosego plana s preprečevanjem odsotnosti zaposlenih brez nadzora in prezgodnejšega odhoda. Ključ 11 • Stabilizirati potek operacij z dnevnim spremljanjem na sestankih za kontrolo proizvodnje.

♦ Izogniti se primankljaju zaradi napak. Ključ 12 • Izravnati notranje operacije in postaviti pogoje za izravnavo dela pri dobaviteljih.

♦ Izobraziti dobavitelje za uporabo vizualnih kontrolnih plošč. Ključ 13 • Izravnati delo z uporabo nadzornih plošč in s tem odpraviti izgube zaradi čakanja.

♦ Odpraviti odvečne premike. Ključ 14 • Poenostaviti sistem za nadzor proizvodnje in s tem omogočiti zaposlenim hiter vpogled na potek proizvodnje.

♦ Pregledati in racionalizirati nadzorne table in jih narediti uporabnikom prijazne. Ključ 15 • Izobraziti nadzornike proizvodnje za razčlnelitev proizvodnje.

♦ Zagotoviti pravočasno dobavo z izobrazbo zaposlenih. Ključ 17 • S planiranjem in nadzorom dela delavcev izboljšati učinkovitost.

♦ Izobesiti diagrame za prikaz poteka dela in izboljšanje motivacije. Ključ 18 • Uporabit računalnike za hitrejšo obdelavo podatkov, ki se uporabljajo za nadzor proizvodnje.

♦ Izboljšati in povečati hitrost kontrole proizvodnje s POP. Ključ 19 • S pravočasno dobavo zmanjšati zaloge in s s tem shraniti energijo.

♦ Izogibati se prekomerni proizvodnji in s tem varčevati z energijo in materialom. Ključ 20 • Pri vpeljavi novega sistema nadzora proizvodnje uporabiti znanje in izkušnje starega sistema nadzora.

♦ Vpeljati in izboljšati metode nadzora proizvodnje z uporabo osebnih računalnikov. • aktivnosti ključa 16, ki podpirajo ostale ključe, ♦ aktivnosti drugih ključev, ki pripomorejo k napredovanju pri ključu 16.

Tabela 1: Aktivnosti ostalih ključev, ki pripomorejo k napredovanju ključa 16 /30/

5.3.17 KLJUČ 17: NADZOR UČINKOVITOSTI

S sistemom upravljanja učinkovitosti motiviramo zaposlene, ker podpira njihove cilje in interese. V podjetju moramo ocenjevati učinkovitost, da vemo, kako se giblje produktivnost. Z grafi, ki so dostopni vsem delavcem, določimo številčne cilje. Doseganje ciljev spremljamo in označujemo tako, da lahko vsak vidi svoj prispevek k skupni realizaciji. Na grafu dnevno in mesečno spremljamo doseganje ciljev delovnih skupin na področju učinkovitosti. Redno tudi računamo zasedenost posameznih delovnih operacij in na osnovi izračunov planiramo proizvodnjo na dnevni, tedenski in mesečni ravni.

33

Za vsako delovno operacijo določimo standardni čas, s pomočjo katerega lahko izračunavamo stopnjo izkoriščenosti, potrebno število ljudi, učinkovitost…, rezultate pa vnašamo v graf vsak dan sproti. Tako je jasno vidno vsakršno zmanjšanje učinkovitosti, ko je potrebno ukrepati. Cilji ključa 17 so doseženi, ko načrtovano učinkovitost redno uresničujemo, ko je zasedenost strojev in delovnih operacij enakomerna, ko delo poteka sistematično in ga lahko planiramo po posameznih strojih. Vsi zaposleni so motivirani za dosego načrtovane učinkovitosti in se zavedajo potrebnega napredovanja tudi pri ostalih 19 ključih za izpolnitev nadzora učinkovitosti. Proizvodni plan je redno izpolnjen.

5.3.18 KLJUČ 18: RAČUNALNIŠKA PODPORA POSLOVANJU

Na prvem nivoju ključa 18 smo takrat, ko v podjetju še ne razmišljamo o prednostih in možnostih, ki nam jih nudijo računalniki. Za napredovanje pri uvajanju tega ključa je zato potrebno spremeniti najprej miselnost vseh zaposlenih in nato pripraviti akcijske načrte. Postopno uvajamo v proizvodnjo računalniško in numerično krmiljene stroje, ki zaposlenim omogočajo upravljanje več strojev hkrati. Avtomatiziramo tudi pisarne. Obdelava materialov in podatkov lahko sedaj poteka tudi ponoči. Na drugem nivoju z lokalnim omrežjem (LAN – Local Area Network) povežemo avtomatizirano pisarno in tovarno, ki nam omogoči, da podatke zajemamo neposredno iz proizvodnje. Pogoj za uvedbo takšne integrirane avtomatizacijske pisarne je napredek pri drugih 19 ključih. V omrežje povežemo tudi sisteme za interni nadzor kakovosti in avtomatizirane stroje. Podatki so na voljo vsem v vsakem trenutku. Zaradi elektronske izmenjave podatkov papirja ne uporabljamo več. Vse napake v proizvodnji so znane v trenutku in zato lahko takoj ukrepamo. V podjetje vgradimo stalno usposabljanje, kar poleg uvedbe informacijskih tehnologij omogoča vzpostavitev strateškega informacijskega sistema (SIS).

Slika 18: Računalniške enote v proizvodnji /32/

5.3.19 KLJUČ 19: VARČEVANJE Z ENERGIJO IN MATERIALI

Temeljni pomen ključa 19 je v tem, da lahko z varčevanjem z energijo in materiali ter boljšim izkoristkom materiala znižamo veliko stroškov v celotnem sistemu. Vsem zaposlenim je zato najprej potrebno predstaviti posamezne stroške in delež vsakega v celotnem podjetju. Dobiti morajo sliko o vplivih varčevanja na končni poslovni rezultat. Zaposleni iz vsakega oddelka mora spoznati svoje stroške in jih razumeti. Stroške energije in materiala številčno ovrednotimo

Z uvedbo ključa 18 nam je ob doseženem petem nivoju uspelo, da pridobivamo tekoče informacije in vse potrebne podatke prodajnih zastopstev predvsem pa potrebe in zahteve kupcev. V vseh razvojnih oddelkih vse podatke sproti obdelujejo in s tem omogočijo proizvodnjo atraktivnega blaga, ki se dobro prodaja.

34

in jih objavimo. Varčevanje pričnemo propagirati, s čimer okrepimo zavest za varčevanje. Znanje o varčevanju vse bolj poglabljamo in začnemo najprej z uvedbo manjših ukrepov. Stroje prilagajamo varčevalnim ukrepom in uvajamo izboljšave. Postavimo si cilje in se sistematično lotimo njihovega uresničevanja. Na četrtem nivoju se lotimo večjih investicij, ki nam bodo koristile pri varčevanju (izolacije peči, na strojih izvajamo konstrukcijske izboljšave…). Poleg varčevanja z energijo, se lotimo tudi varčevanja z materialom – povečamo njegov izkoristek, zmanjšamo količino izdelkov z napako… Ko podjetje doseže peti nivo ključa 19, razvija svoje tehnologije, ki so varčne z energijo in materialom, in daje velik poudarek na recikliranju odpadkov. Vsi zaposleni se zavedajo, da so možnosti za varčevanje z energijo neomejene, in da je potrebno neprekinjeno iskati načine, da bo poraba energije čim manjša in izkoriščenost materiala največja.

5.3.20 KLJUČ 20: OBVLADOVANJE VODILNIH TEHNOLOGIJ

V diagramu povezav med ključi predstavlja ključ 20 zgornje desno sidro. Ključa 20 ne ocenjujemo tako kot ostale ključe, temveč primerjamo podjetje s konkurenco in ugotavljamo, kako hitro lahko sprejme nove tehnologije in jih zna tudi izkoristiti. Na ta način ključ napreduje po posameznih nivojih. Na samem začetku uvajanja metode 20 ključev podjetje še ne zanima konkurenca, temveč verjame le v svojo obstoječo tehnologijo. Ko pa se zave, da zaostaja za konkurenco, se pojavljajo prvi pozitivni rezultati tudi pri ključu 20. Razvijajoče se podjetje na tretjem nivoju obiskuje sejme in analizira konkurenčne izdelke. Primerja svojo tehnologijo s tehnologijo konkurence in v podjetju usposablja zaposlene ter jih seznanja z razvojem. Na četrtem nivoju ključa 20 je podjetje sposobno hitreje od konkurence razvijati lastno tehnologijo in vpeljati nove tehnologije. Z doseženim petim nivojem podjetje neprekinjeno sledi novim tehnologijam in znanju. Lastno znanje je na samem svetovnem vrhu v panogi, s katerim vedno prehiteva konkurenco kot tudi z uvajanjem novih tehnologij.

Slika 19: Peti nivo ključa 20 /30/

Sistem 20 ključev je primeren za vsa podjetja, kot tudi za vsa področja poslovanja. Ob ustrezni kombinaciji ključev lahko najdemo recept za boljšo, hitrejšo, cenejšo in udobnejšo proizvajanje kakovostnih izdelkov. Tesna povezanost posameznih ključev omogoča izdelavo konkretnega načrta prenove podjetja, s čimer lahko močno povečamo produktivnost, zmanjšamo dobavne roke in pritožbe kupcev .

35

5.4 POTEK UVAJANJA SISTEMA 20 KLJUČEV V PODJETJE

Uvajanje metode 20 ključev se v podjetju lotimo na sistematičen in dobro načrtovan način. Delavci se običajno branijo velikih sprememb, zato je potrebno metodo dobro predstaviti vsem zaposlenim, da ne naletimo na morebiten splošen odpor. Delavci morajo spoznati prednosti metode, predvsem pa dejstvo, da bodo metodo uvajali vsi s preprostimi praktičnimi in razumljivimi orodji in bo zato uspeh odvisen prav od vsakega posameznika. Načrt uvajanja sistem 20 ključev zajema 5 stopenj oz. obdobje petih let kot so prikazane na sliki 11.

Napredovanje Napredovanje iningloblja uporaba globlja uporaba

Uvajanje metodeUvajanje metode

Priprave Priprave ininizobraževanjeizobraževanje

Stopnja 11. leto

Stopnja 55. leto

Stopnja 22. leto

Stopnja 33. leto

Stopnja 44. leto

Institucionalizacija Institucionalizacija inin stabilizacija stabilizacija

2020ključevključev

Težišče: vzdrževanje dobregadelovanja, podvojitevproduktivnosti, potegovanjeza bronasto medaljo

Težišče: razumevanje insprejemanje metode,uvajanje na omejenihdelih podjetja

Težišče: Doseganje rezultatovz bolj intenzivnim uvajanjemmetode, tudi v režiji

Težišče:Doseganje rezultatovs sinergijo med ključi

Rast Rast ininekspanzijaekspanzija

Težišče: Potegovanje zanesporno vodstvo na trgu,srebrno in zlato medaljo; povečevanje produktivnosti

Slika 20: Uvajanje metode 20 ključev v petih stopnjah /30/ STOPNJA 1 – 1. leto : Priprava in izobraževanje Prva stopnja temelji na predstavitvi metode zaposlenim in začetnem ocenjevanju podjetja. Vzpostaviti je potrebno učinkovito organizacijsko strukturo za uvajanje metode in cilje uvajanja. Ker je vrstni red uvajanja ključev v vsakem podjetju različen, so tudi različni tisti prioritetni ključi, katere uvedemo v podjetje najprej. STOPNJA 2 – 2. leto: Uvajanje metode Izobraževanje o ključih se nadaljuje. Pripravi se načrt integriranega uvajanja sistema v podjetja in prične z uvajanjem. Zaposleni na tej stopnji že razumejo moč 20 ključev in prednosti le teh za njih in za podjetje. Izvede se ponovno ocenjevanje in pregleda napredek. Zagotavlja se integracija vseh ključev. STOPNJA 3 – 3. leto: Napredovanje in globlja uporaba Vsi ključi so uvedeni in se nahajajo na različnih nivojih. Delavci zato nadaljujejo z izobraževanjem in si na osnovi ponovnega ocenjevanja in analizi opravljenega dela postavljajo še ambicioznejše cilje.

36

STOPNJA 4 – 4. leto: Institucionalizacija in stabilizacija Vsi ključi postanejo del integralne organizacijske kulture. Delo vseh v podjetju temelji na doseganju nenehnih izboljšav in pridobivanju novega znanja. Produktivnost se je podvojila, napake so se zmanjšale za 80% in za 50% medfazne zaloge, izboljšale so se storitve za stranke. Podjetje hoče še naprej. STOPNJA 5 – 5. leto: Rast in ekspanzija Zadnja peta stopnja predstavlja stalno vzpenjajoč se proces neprestanih izboljšav in učenja. Podjetje želi doseči vodilno vlogo v panogi. Zeleno luč za začetek uvajanja metode 20 ključev da vodja projekta, običajno generalni direktor, s predstavitvijo metode, vzroki za njeno uvajanje in osnovnimi cilji uvajanja. Vodstvo podjetja mora nadalje zagotoviti usposabljanje za vse zaposlene, ustrezne vire, predvsem pa, da bodo cilji in metode poznani vsem udeležencem podjetja. Njegova naloga je tudi, da vse rezultate sproti spremlja in jih javno objavlja ter nagrajuje uspehe. Že pred začetkom uvajanja je potrebno oblikovati ustrezno organizacijsko strukturo (vodjo projekta, strokovnjake za ključe, vodje uvajanja ključev ter zunanje svetovalce) in planirati večnivojske sestanke. Prvi takšen sestanek planiramo pred pričetkom uvajanja metode, naslednji pa si sledijo v polletnih oziroma letnih razmikih. Namen teh sestankov je v spremljanju uvajanja osnovne politike podjetja in celovitega načrta aktivnosti, ocenjevanje uspešnosti, po potrebi sprememba celovitega programa in motiviranje zaposlenih za nadaljnje aktivnosti (Orodja za uvajanje 20 ključev, 2000). Uvajanje metode 20 ključev v podjetje bo uspešno le, če bomo imeli ob uvajanju:

- dolgoročno zavezanost, podporo in razumevanje vodstva, - dobro organizacijo projekta 20 ključev in dobro razdeljeno odgovornost, - ustrezno vodenje projekta, - redno organizirane večnivojske sestanke, - za vsak ključ pripravljen načrt in PDCA ciklus, - pripravljen celovit načrt aktivnosti, ki se bodo hkrati skladale z osnovno politiko podjetja, - usklajeno vodenje od zgoraj navzdol in od spodaj navzgor, - pripravljen načrt sprotnega merjenja, pregledovanja in spremljanja vseh aktivnosti

(Priročnik za svetovalce 20 ključev 2000, 30). Uvajanje metode zahteva redno mesečno in šestmesečno spremljanje in pregledovanje napredka, ugotavljanje uspehov posameznikov in skupin. Vsak uspeh je v podjetju potrebno zaznati, posamezniku ali delovni skupini zanj izraziti priznanje ali ga ustrezno nagraditi, predvsem pa uspehe znati tudi proslaviti.

37

6. SKLEP

Podjetja se v današnjem času, v katerem se dogajajo hitre in nepredvidljive spremembe le tem prilagajajo na različen načine. V poslovanje uvajajo razne metode, s katerimi skušajo slediti konkurenčnim podjetjem na trgu ali jih celo prehitevati, predvsem pa razvijati čim boljše odnose do svojih kupcev z zaznavanjem njihovih potreb in želja, ter jih v najkrajšem času tudi uresničiti. Podjetja, katerim je uspelo najti prave metode s pomočjo katerih lahko hitro prilagajajo in spreminjajo svoje poslovanje, so danes vodilna v panogi, na domačem trgu in celo na svetovnem. Osrednjo vlogo v vodenju in prilagajanju podjetij ima nedvomno management podjetja. Dobra strokovna usposobljenost managerjev, znanje, občutek za vodenje, zaznavanje sprememb tako v podjetju kot v okolju, tveganje, poznavanje in presojanje sodobnih metod za izboljševanje poslovanja, predvsem pa sposobnost uvajanja le teh v podjetje, igra odločilno vlogo pri pridobivanju konkurenčnih prednosti podjetja. Manager, ki zna izkoristiti priložnosti ob pravem času, bo lahko pripeljal podjetje v pravem trenutku na pravo mesto. Velika priložnost za slovenska podjetja je bil leta 1999 razpisani Razvojni program Ministrstva za gospodarstvo, s katerim je le to podprlo uvajanje metode celovitih izboljšav v podjetja – metode 20 ključev. Managerji, ki so znali izkoristiti to priložnost in katerih podjetja so bila na osnovi prijave tudi izbrana, so danes s svojim podjetjem med vodilnimi v Sloveniji, nekatera pa konkurirajo tudi na svetovnem tržišču. Z metodo 20 ključev prof. Kobayashija podjetjem uspe izboljšati poslovanje na 20 področjih poslovanja, s čimer bi lahko trdili, da gre za prenovo in izboljšave celotnega poslovanja. Podjetja s posameznimi ključi očistijo in organizirajo vsako delovno mesto, aktivnosti začnejo izvajati v delovnih skupinah, katere si na osnovi ciljev podjetja postavljajo svoje cilje. V celotnem podjetju se sistematično organizira delovni čas. S postopnim uvajanjem proizvodnje brez nadzora, organiziranim vzdrževanjem strojev in opreme, temeljitim povezovanjem z dobavitelji, neprekinjenim usposabljanjem in izobraževanjem zaposlenih ter s sistemom zagotavljanja kakovosti podjetju uspe doseči velike izboljšave na področju kakovosti. Temeljnega pomena pri pridobivanju konkurenčnih prednosti za podjetje predstavlja zmanjševanje stroškov. Le to jim uspe, ko odpravijo večino izgub, začnejo zaposlene vzpodbujati k internim izboljšavam, vpeljejo vrednostno analizo vseh delovnih postopkov in nadzor učinkovitosti, predvsem pa uvedejo varčevanje z energijo in materiali na vsakem koraku. S hitrimi nastavitvami strojev, zmanjševanjem medfaznih zalog, povezovanju proizvodnih procesov in temeljitim planiranjem proizvodnje se bo v podjetju izboljšal celotni tok procesov. V današnjem globalizacijskem trendu je še posebej pomembno, da podjetja v poslovanje uvedejo celovito računalniško podporo in skušajo slediti in obvladovati svetovno – vodilne tehnologije. Metoda 20 ključev tako ne omogoča le trenutnih izboljšav, temveč so podjetja, ki so metodo začela uvajati v podjetje, dosegala trajen razvoj in napredek. Gre za neprekinjen proces iskanja novega, boljšega, hitrejšega, cenejšega… V okviru diplomskega dela sem s krajšo anketo med slovenskimi podjetji želela ugotoviti, ali je metoda 20 ključev resnično tako uspešna in učinkovita, kot jo navaja literatura. Zato sem anketo poslala 25 podjetjem, ki so sprejela metodo 20 ključev za prenovo celotnega poslovanja. Podjetjem sem zagotovila popolno anonimnost, vendar mi je odgovor kljub temu poslalo le 14 podjetij. V nadaljevanju navajam nekaj strnjenih ugotovitev le te.

38

Med podjetji, ki uvajajo metodo 20 ključev, prevladujejo proizvodna, velika podjetja. Pred uvedbo 20 ključev so v podjetje v največjem obsegu uvajala ISO standarde, podjetja pa so omenjala tudi metode TQM (Celovito obvladovanje kakovost), JIT (Sistem »ravno ob pravem času«), vitko proizvodnjo. Na osnovi tega lahko sklepam, da v Sloveniji na splošno ne prevladujejo raznoliki pristopi za revidiranje poslovanja. Podjetja se poslužujejo preverjenih in izkušenih prijemov, ki so na voljo tudi v številnih literaturah. Vsa podjetja so sicer pritrdilno odgovorila na vprašanje, ali so z uvajanjem metode 20 ključev pridobila tudi znanje o drugih pristopih k izboljšavam v podjetju. Nadalje me je zanimalo samo uvajanje metode v podjetje in uvajanje posameznih ključev. Kot ključe, ki podjetja vidijo kot najpomembnejše za njihovo dejavnost, podjetja navajajo ključe 1, 2, 3, sledijo pa jim ključi 4, 5, 6 in 12. Ključi 1, 2 in 3 so tudi tisti ključi, katere so podjetja kot prve uvedla v svojo organizacijo. Za ključ, ki je najpomembnejši pri uresničevanju strateških ciljev, so podjetja v največjem obsegu izbrala ključ 2, sledila pa sta mu ključa 3 in 20. Podjetja se strinjajo, da z uvedbo posameznih ključev osvojijo pričakovane rezultate. Uvajanje metode za podjetje predstavlja velike finančne stroške. Ali so koristi metode tolikšne, da presegajo vse stroške uvajanja, je bilo naslednje zastavljeno vprašanje v anketi. Večina podjetij je odgovoru pritrdilo. Nazadnje so me zanimale še prednosti metode, kot jih vidijo podjetja sama, in pomanjkljivosti oz. morebitne slabosti. Med težavami uvajanja metode podjetja med drugim navajajo začetno pomanjkljivo podporo vodstva, premajhno usposobljenost vodij skupin, velik odpor predvsem starejših delavcev, nezaupanje v metodo, premalo primerov iz prakse zato tudi uvajanje metode in postopki večkrat niso povsem jasni, pomanjkljiva je tudi razpoložljivost svetovalcev in tudi njihovo pomanjkljivo znanje. Kot slabosti metode podjetja navajajo zelo visoke finančne vložke, predvsem pa so mnenja, da vsi ključi niso primerni za vsa podjetja, da metoda zahteva predolgo obdobje uvajanja in preveč časa za študij… Podjetja so kot bistveno prednost navedla celovitost metode. Navajajo še praktičnost, razumljivost, nenehno naravnanost k stalnim spremembam in izboljšavam. Podjetja zatrjujejo tudi, da metoda pokriva področje celotnega podjetja in vse zaposlene. Zaposleni čutijo svoj delež k napredku podjetja, so motivirani in pripravljeni na nenehno izobraževanje. Metoda odpravlja napake, v podjetje vnaša red in preglednost, vzpodbuja timsko delo. Z metodo so podjetja dosegla bistveno povečanje produktivnosti, izboljšala so kvaliteto svojih proizvodov, predvsem pa dosegla želeno odličnost poslovanja. Uvedba metode 20 ključev je torej že »ukorninjena« tudi v Sloveniji. Za doseganje pomembnih konkurenčnih prednosti tako doma kot v svetu so jo v največji meri izbrala velika slovenska podjetja, ki se zavedajo, da bodo le z neprekinjenim razvojem podjetja in izobraževanjem vseh zaposlenih lahko sledila zahtevnemu tako domačemu kot tujemu kupcu. Trg danes postavlja veliko ceno in zahteva visoko plačilo, da sprejme podjetje v svojo sredino. Podjetja, katera pa hočejo preživeti, morajo sprejeti zahtevane pogoje, morajo rasti in se razvijati, kar pa nenazadnje koristi tako podjetju kot vsem zaposlenim.

39

7. POVZETEK DIPLOMSKEGA DELA

Temeljni cilj diplomskega dela je bil v predstavitvi današnjega okolja, sprememb in vedno večjih in zahtevnejših potreb kupcev. Podjetja se morajo na spremembe odzivati v najkrajšem času, s čimer lahko sledijo konkurenci ali pa jo skušajo celo prehiteti. Spremembam morajo prilagajati poslovanje, organizacijo, proizvodne procese, nenazadnje pa tudi delavce, ki se vedno bolj izpopolnjujejo in izobražujejo. Podjetja, ki znajo med množico pristopov za izboljšanje poslovanja poiskati tistega, ki bo podjetju omogočil hitro, čim cenejšo in najkvalitetnejšo proizvodnjo, si bodo lahko priborila svoj položaj na trgu, s katerim bodo uspešno konkurirala ostalim podjetjem, predvsem pa v največji meri zadovoljevala spreminjajoče se potrebe kupcev. Kako uspešno se podjetje lahko prilagaja trgu, je odvisno tudi od managementa, ki vodi in usmerja celotno poslovanje v podjetju. Dobri managerji morajo znati dobro načrtovati in organizirati poslovni proces, usmerjati zaposlene in njihovo delo tudi ustrezno nadzirati, morajo se kontinuirano izobraževati, slediti sodobnim svetovnim pristopom in novim tehnologijam, jih uvajati v podjetje, predvsem pa v to usmerjati in uvajati tudi vse zaposlene v podjetju. Zaradi vse večjih zahtevnih tržnih razmer je tudi Slovenija morala pristopiti k sodobnim pristopom in uvajanju odličnosti poslovanja v domača podjetja. Ministrstvo za gospodarstvo je z razpisanim Razvojnim programom za pospeševanje konkurenčnosti leta 1999 vzpodbudilo precej slovenskih podjetjih, da so se odločila za celovito prenovo poslovanja po takrat še neznani metodi 20 ključev. Podjetja, ki metodo, katera je danes tudi v Sloveniji že dokaj uveljavljena, uvajajo že četrto leto, dosegajo vidne rezultate tako na svetovnem kot domačem trgu. Metoda 20 ključev omogoča prenovo poslovanja na dvajsetih področjih poslovnega procesa. Združuje precej metod, ki so jih podjetja že uvedla v svoj poslovni sistem in jih nadgrajuje. Samo uvajanje metode v podjetje zahteva sistematični pristop, podporo najvišjega vodstva, predvsem pa pripravljenost vseh zaposlenih, da aktivno sodelujejo v prenovi poslovanja po metodi 20 ključev. S pomočjo metode v splošnem izboljšamo delovna mesta zaposlenih, kvaliteto proizvodov in storitev, zmanjšujemo stroške, izboljšamo tok procesov in v podjetje uvajamo nove tehnologije. Metoda 20 ključev sicer zahteva precej visoke finančne stroške, podjetja navajajo tudi nekaj drugih slabosti, katere pa so še vedno manjše od koristi, ki jih podjetje z uvedbo metode dobi – podjetje se pridruži najboljšim.

40

7.1 AN ABSTRACT

The basic principle of this thesis was to demonstrate the modern environment, the changes and the customers' needs which are increasingly becoming bigger and more demanding. Companies have to respond to these factors in the shortest amount of time which helps them to be able to meet competition or even come ahead of it. Furthermore, business activities, company's organisation, production procedures and the employees who are more and more educated have to adjust to the changes. The companies which can among numerous attitudes to business improvement choose the one which enables them the fastest, cheapest and the most qualitative production, will be able to establish their market position. In this way they will be competing successfully with other companies but, above all, they will satisfy the changing needs of the customers. The extent of how successful a company is in adapting to the market, depends on the management which runs and directs all business activities in the company. Good managers have to plan and organise the business procedure well, have to direct the employees and properly control their work, have to educate themselves continuously, have to follow the latest global attitudes and new technologies by introducing them into the company and in particular have to acquaint all the employees in the company with these issues. The growing demand of the market conditions has forced Slovenia to join the modern trends and introduce perfect business running in national companies. The Ministry of Economics advertised the Developmental programme for fostering competition in 1999 which encouraged many Slovenian companies to decide on a holistic business process reengineering by means of the method of 20 keys. The companies which have been using this nowadays well established method in Slovenia for four years are achieving visible results both on the international and home markets. The method of 20 keys enables business process reengineering in twenty areas of the business process. It comprises many methods which have already been introduced in the business system by the companies and are later on being upgraded. This method demands from the company a systematic approach, support from the highest leadership and, above all, the readiness of all the employees to be actively involved in the business process reeingineering by the method of 20 keys. In general this method improves the worplaces of the employees, the quality of the products and services, cuts down on expenses, improves the flow of processes and introduces new technologies in the company. This method calls for rather heavy financial expenses and according to the companies brings some other disadvantages which are still negligable regarding the advantages. Despite the drawbacks, the company profits from the introduction of this method since it joins the best.

41

8. UPORABLJENA LITERATURA IN VIRI

/1/ Bengt Sandkull. 1996. Lean production: the myth which changes the world? The politics of mangement knowledge. London: SAGE Publications.

/2/ Bertrand Kate O`Neal Charles. 1991. Developing a wining J.I.T. marketing strategy: the industrial marketer`s quide. New Jersey: Prentice Hall.

/3/ Bizjak Franc, Petrin Tea. 1996. Uspešno vodenje podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik

/4/ Bizjak Igor, Peter Dolinar. 1999. Od kakovosti k poslovni odličnosti. Najboljši pristopi za uspeh: 8. letna konferenca. Bernardin: Slovensko združenje za kakovost.

/5/ Čater Tomaž. 2003. Konkurenčna prednost podjetja: Za kaj v resnici sploh gre. Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta Maribor in Društvo Ekonomistov Maribor.

/6/ Čuš Franci. 1997. Analiza konkurenčnih prednosti. Maribor: Fakulteta za strojništvo. /7/ Dimovski Vlado, Dragonja Metod, Perdan Aleksander, Zager Miran, Holešek Jože, Kos

Marko, Lokar Alessio. 1996. Strategija povečanja konkurenčne sposobnosti slovenske industrije. Ljubljana: Ministrstvo za gospodarske dejavnosti

/8/ Gatiss Gordon. 1996. Total Quality Management – A Total Quality aproach. London: Casell: Institute for supervision and Management.

/9/ Gider Franc, Tavčar Denis. 2001. 20 ključev: Metoda za povečanje konkurenčnosti podjetij. Gozd Martuljak: Zbornik referatov prve slovenske konference 20 ključev. Ljubljana, Deloitte $ Touche.

/10/ Hrast Stanislav. 2001. Izkušnje pri uvajanju metode 20 ključev v podjetju Ljubljana: Deloitte $ Touche.

/11/ Klanšek Lučka. 2001. Nektar in 20 ključev. Ljubljana: Deloitte $ Touche. /12/ Kobayashi Iwao. 2003. 20 ključev. Ljubljana: Lisac&Lisac /13/ Kobayashi Iwao.1995. 20 keys to Workplace improvement. Portland: Productivity press /14/ Kukovičič Zofija. 2001. Uvajanje 20 ključev v Esotechu. Ljubljana: Deloitte $ Touche. /15/ Makoter Jože. 2001. Časovni okvir uvajanja metode v povezavi z izkušnjami slovenskih

podjetij. Ljubljana: Deloitte $ Touche. /16/ Marolt Janez. 2001. Standardi ISO 9000 in upravljanje celovite kakovosti. Skupna

odgovornost – skupen uspeh. Bernardin: Slovensko združenje za kakovost. /17/ Nosan Maja. 2001. 20 ključev v svetu in v Sloveniji. Ljubljana: Deloitte $ Touche. /18/ Petrin Tea, Dimitrovič Tanja. 2000. Povečanje konkurenčne sposobnosti slovenskih

podjetij. Ljubljana: Ministerstvo za gospodarske dejavnosti. /19/ Pivka Marjan, Uršič Duško. 1999. ISO 9000 in konkurenčnost podjetij – slovenske

izkušnje. Maribor: Management Forum /20/ Polajžer Ivan. 2001. Nabor razpoložljivih pristopov k povečanju konkurenčnih

sposobnosti podjetij. Predani kakovosti tudi v novem stoletju. Bernardin: Slovensko združenje za kakovost.

/21/ Pučko Danijel. 2002. Analiza konkurenčnih prednosti slovenskih podjetij. Ljubljana: Častnik finance

/22/ Rihar Marjan. 2001. Kako učinkoviteje uvajati metodo 20 ključev v slovenska podjetja. Predani kakovosti tudi v novem stoletju. Bernardin: Slovensko združenje za kakovost

/23/ Starčič Sašo. 1994. Čas za produktivnost. Ljubljana: Gospodarski vestnik. /24/ Šink Darja, Tekavčič Metka. 2002. Uporaba sodobnih managerskih orodij v slovenskih

podjetjih in njihov vpliv na uspešnost poslovanja: rezultati empirične raziskave. Primerjajmo se z najboljšimi. Ljubljana: Častnik Finance.

/25/ Tavčar I. Mitja. 2002. Strateški management. Koper: Visoka šola za management

42

/26/ Tavčar I. Mitja. 1996. Razsežnosti managementa. Ljubljana: Tangram /27/ Tekavčič Metka, Šink Darja. 2002. Uporaba sodobnih managerskih orodij v slovenskih

podjetjih in njihov vpliv na uspešnost poslovanja: Rezultati empirične raziskave. Ljubljana: Častnik Finance.

/28/ Vizovšek Emil. 2001. Na poti poslovne odličnosti. Ljubljana: Deloitte & Touche /29/ Vrtačnik Marija. 2001. Ciljno vodenje s pomočjo metodologije 20 ključev. Ljubljana:

Deloitte $ Touche. /30/ CD-ROM: 20 Key;, Priročnik za svetovalce 2000 /31/ CD-ROM: 20 Keys; Priročnik za ključe 2000 /32/ CD-ROM: 20 Keys, Predstavitev ključev 2000 /33/ Deloitte. (2004) Deloitte in Slovenia [online]

http://www.deloitte.com/dtt/home/0,2334,sid%253D10307,00.html [27.4.2004] /34/ Edith Balázs (2001). Interview with Mark Walton, Managing Partner, Manufacturing

Group at Deloitte & Touche [online] American Chamber of Commerce . Available: /35/ http://www.amcham.hu/BusinessHungary/16-06/articles/16-06_22.asp [4.5.2004] /36/ Gider Franc. (2001). Novosti 20 ključev. Glas gospodarstva, [online]. Dostopno na:

http://www.20keys.net/slo/clanki/glas_gospod_marec_2001.htm [24.5.2004] /37/ Kačič Matej, (8.10.2002). Naj podjetje 20 ključev leta 2002 je skupina Gorenje, Finance,

[online]. Dostopno na: http://www.20keys.net/slo/clanki/ostali/Finance%208-10-02.doc [16.5. 2004]

/38/ Makoter Jože. (2001). Vez med stroški, kakovostjo in časom imenovana 20 ključev, Bilten združenja manager, Deloitte & Touche, [online]. Dostopno na: http://www.20keys.net/slo/clanki/bilten_manager.htm [18.5.2004]

/39/ Marfman Andrej, Luka Podlogar (2000), Prednosti dvajsetih ključev, Delovno okolje naj bo tako urejeno, kot je naš dom [online]. Manager. Dostopno na: http://www.20keys.net/

/40/ Republika Slovenija, Ministrstvo za gospodarstvo (2003). Uvajanje strategij za povečanje produktivnosti [online]. Dostopno na: http://www.mg-rs.si/ministrstvo/index.php [17.6.2004]

/41/ Republika Slovenija, Ministrstvo za gospodarstvo (2003). Analiza javnih razpisov področja za razvoj podjetniškega sektorja in konkurenčnosti ministrstva za gospodarstvo. [online]. Dostopno na: http://www.mg-rs.si/rezultati_razpisov/index.php [24.5.2004]

/42/ Republika Slovenija, Ministrstvo za gospodarstvo (2001). Politika podjetništva in konkurenčnosti Slovenije [online]. Dostopno na:

/43/ http://www.mg-rs.si/datoteke/publikacije/predstavitev_pk_slo.pdf [17.5.2004] /44/ Republika Slovenija, Ministrstvo za gospodarstvo (2001) Dodatek k razpisani

dokumentaciji, Predstavitev projekta in metode 20. ključev [online]. Deloitte & Touche. Dostopno na: http://www.20keys.net/ [2.4.2004]

/45/ Turk Dunja. (2003). Z 20 ključi zadovoljna tudi manjša podjetja, Slabosti naših podjetij so odnosi z dobavitelji, povezovanje strategije z operativnimi cilji, prilagajanje potrebam kupcev in kadrovanje; možne izboljšave prinaša metoda 20 ključev, Finance [online]. Dostopno na:

/46/ http://www.20keys.net/slo/clanki/ostali/Finance%20januar%2003.doc [12.5.2004] /47/ Žlabravec Vera. (2002). Sistem stalnih izboljšav po metodi 20 ključev v Predilnici Litija

[online]. Dostopno na: http://www.tekstilec.itt-drustvo.si/Izvl_1_2_2002c.htm [26.5.2004]

43

KAZALO SLIK Slika 1: Trikotnik povezav dejavnikov uspeha /26/....................................................................... 5 Slika 2: Primerjava kritičnih faktorjev uspeha centralnoevropskih in slovenskih proizvodnih

podjetij /34/ ............................................................................................................................ 11 Slika 3: Štiri temeljne dejavnosti managerja /26/ ......................................................................... 12 Slika 4: Sistemi izboljšav, katere medsebojno povezuje metoda 20 ključev /30/ ........................ 16 Slika 5: Pvezave med ključi /32/................................................................................................... 17 Slika 6: Pet nivojski sistem ocenjevanja in primerjanje /30/ ........................................................ 20 Slika 7: PDCA - ciklus vsakega ključa /32/.................................................................................. 21 Slika 8: Vsak delavec najde v trenutku potrebno Slika 9: Pospravljen predal po uvedbi

ključa 1 /32/............................................................................................................................ 21 Slika 10: Karta ključa 2 na petem nivoju /31/.............................................................................. 22 Slika 11: Izgube, ki nastajajo zaradi visokih medfaznih zalog /31/.............................................. 23 Slika 12: Na četrtem nivoju ključa 5 je menjavo orodja možno izvesti v manj kot desetih minutah

................................................................................................................................................ 24 Slika 13. Splošni pstopek za izboljšavo procesov /31/ ................................................................. 25 Slika 14: Karta ključa 9 na tretjem nivoju /12 .............................................................................. 27 Slika 15: Sestanek ob začetku delovnega dne zaposlene pripravi na delo /12/ ............................ 28 Slika 16: Metoda Poka- Yoke (Kako zagotoviti lepo nalaganje zatičev) /32/ .............................. 29 Slika 17: Razstave idej delavcev in tekmovanje /32/.................................................................... 31 Slika 18: Računalniške enote v proizvodnji.................................................................................. 33 Slika 19: Peti nivo ključa 20 ......................................................................................................... 34 Slika 20: Uvajanje metode 20 ključev v petih stopnjah /30/ ........................................................ 35 KAZALO TABEL Tabela 1: Aktivnosti ostalih ključev, ki pripomorejo k napredovanju ključa 16 /30/................. 32

44

PRILOGE

SEZNAM OKRAJŠAV

Okrajšava Angleški pomen Slovenski pomen

BPR Business Process Reengineering Reinžiniring poslovnih procesov BSC Balanced Scorecard Uravnotežena karta kazalnikov

poslovne odličnosti CIP Continual Improvement Process Sistem stalnih izboljšav po metodi

Kaizen EFQM European Foundation for Quality

Management Evropski model poslovne odličnosti

EPS European Production System Evropski sistem proizvodnje ISO International Organisation for

Standardisation Mednarodne organizacija za standarde

JIT Just-In-Time-Production Ravno ob pravem času PDCA Plan-Do-Check-Act Planiraj – naredi – preveri – ukrepaj SMED Single Minute Exchange of Dies Tehnologija hitrih menjav orodij TPM Total Production Maintenance Sistem popolno učinkovitega

vzdrževanja TQM Total Quality Management Sistem celovite kakovosti

45

ANKETA 1. Prosim vas, da navedete obliko podjetja ter potrdite, ali je podjetje proizvodno ali storitveno: - velikost podjetja: VELIKO SREDNJE MAJHNO - proizvodno podjetje: DA NE 2. Katere metode za izboljšanje kakovosti in poslovanja ste že poznali oziroma uvajali v vašem podjetju pred uvedbo metode 20 ključev? _________________________________________________________________________ 3. Ali ste z uvajanjem metode 20 ključev v podjetju pridobili znanje tudi o drugih pristopih k izboljšavam v podjetju?

DA NE 4. Katere ključe v metodi navajate kot najbolj smiselne ključe glede na specifičnost vašega podjetja? ___________________________________________________________________________ 5. Katere ključe ste v vašem podjetju kot prioritetne ključe za uvajanje izbrali najprej? ___________________________________________________________________________ 6. Prosim vas, navedite ključe, ki so po vašem mnenju najpomembnejši za doseganje dolgoročnih strateških ciljev podjetja. ___________________________________________________________________________

8. Ali uvajanje posameznih ključev prinese pričakovane rezultate? __________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 7. Kaj menite o stroških uvajanja metode 20 ključev? Ali stroški presegajo koristi, katere ste pridobili z uvajanjem metode, so enaki koristim, ali pa so koristi večje od dejanskih stroškov?

a) stroški presegajo korist b) stroški so enaki koristim c) koristi metode so večje od stroškov

46

9. Navedite nekaj bistvenih prednosti, ki jih vidite vi v metodi 20 ključev? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 10. Ali po vašem mnenju obstajajo slabosti, na katere ste morda naleteli pri uvajanju metode in pri sami metodi? Težave pri uvajanju: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Slabosti metode: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

47

UNIVERZA V MARIBORU Ekonomsko-poslovna fakulteta

IZJAVA

Kandidatka METKA BASKERA, študijski program: MANEGEMENT izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela, ki sem ga napisala pod mentorstvom dr. DUŠKOTA URŠIČ in uspešno zagovarjala 25.11.2004. Zagotavljam, da je besedilo diplomskega dela v tiskani in elektronski obliki istovetno in brez virusov. Ekonomsko-poslovni fakulteti dovolim objavo diplomskega dela v elektronski obliki na spletnih straneh knjižnice. Hkrati dovoljujem, da ga lahko bralci uporabijo za svoje izobraževalne in raziskovalne namene s povzemanjem posameznih misli, idej, konceptov oziroma delov teksta iz diplomskega dela ob upoštevanju avtorstva in korektnem citiranju. V Celju, dne 29.11.2004 Podpis:_______________________