Management &Economics: Management &Economics: Die Die Unternehmensorganisation Unternehmensorganisation aus der aus der Managementperspektive Managementperspektive Prof. Dr. Margit Osterloh Prof. Dr. Margit Osterloh Dr. Antoinette Weibel Dr. Antoinette Weibel Dipl Soz.Katja Rost Dipl Soz.Katja Rost Dr. Matthias Benz Dr. Matthias Benz
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Management &Economics: Die Unternehmensorganisation aus der Managementperspektive
Management &Economics: Die Unternehmensorganisation aus der Managementperspektive. Prof. Dr. Margit Osterloh Dr. Antoinette Weibel Dipl Soz.Katja Rost Dr. Matthias Benz. Programm Managementperspektive. Folien zur VL befinden sich auf unserer Homepage: http://www.iou.unizh.ch/orga/. - PowerPoint PPT Presentation
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Management Management &Economics:&Economics:
Die Die Unternehmensorganisation Unternehmensorganisation
aus der aus der ManagementperspektiveManagementperspektiveProf. Dr. Margit OsterlohProf. Dr. Margit Osterloh
Programm Programm ManagementperspektiveManagementperspektive
17.1.0617.1.06 - Einführung: Was unterscheidet die verhaltenswissenschaftliche Managementperspektive der Organisation von der traditionellen ökonomischen Perspektive?
19.1.0619.1.06 - Die Koordinationsaufgabe der Organisation
24.1.0624.1.06 - Die Orientierungsaufgabe der Organisation
31.1.0631.1.06 - Die Motivationsaufgabe der Organisation
2.2.062.2.06 - Die Motivationsaufgabe der Organisation
7.2.067.2.06 - Die Zusammenführung der drei Aufgaben der Organisation am Beispiel McKinsey
Folien zur VL befinden sich auf unserer Homepage: http://www.iou.unizh.ch/orga/ Folien zur VL befinden sich auf unserer Homepage: http://www.iou.unizh.ch/orga/
Selbstverständnis von McKinseySelbstverständnis von McKinsey ““accounting und engineering advisors”accounting und engineering advisors” Top-Management als KlientelTop-Management als Klientel „„one firm policy”one firm policy” ein neuer Auftrag soll nicht nur Gewinn, ein neuer Auftrag soll nicht nur Gewinn,
sondern auch neue Erfahrungen und Prestige sondern auch neue Erfahrungen und Prestige bringenbringen
gut ausgebildete Generalisten können jede Art gut ausgebildete Generalisten können jede Art von Problem durch strukturierte Analyse lösenvon Problem durch strukturierte Analyse lösen
„„client relationship“ consultingclient relationship“ consulting Ab den 60-er Jahren: Expansion ins AuslandAb den 60-er Jahren: Expansion ins Ausland
Eine Dekade der Eine Dekade der Unsicherheit 1970 – 1980 Unsicherheit 1970 – 1980
(1)(1) Probleme zu Beginn der 70-er JahreProbleme zu Beginn der 70-er Jahre ÖlkriseÖlkrise Neue Konkurrenten (BCG; fly in fly out model)Neue Konkurrenten (BCG; fly in fly out model)
Analyse: Analyse: zu wenig Industriekenntnisse und zu wenig zu wenig Industriekenntnisse und zu wenig
Eine Dekade der Eine Dekade der Unsicherheit 1970 – 1980 Unsicherheit 1970 – 1980
(2)(2) Wie implementieren?Wie implementieren? Senior Partners als Directors of TrainingSenior Partners als Directors of Training functional capability groups (Kompetenzzentren)functional capability groups (Kompetenzzentren) clientele industry sectors (Branchengruppen)clientele industry sectors (Branchengruppen) Aufbau einer Wissensinfrastruktur (PDNet, KRD-Aufbau einer Wissensinfrastruktur (PDNet, KRD-
Yellow Pages)Yellow Pages) Ziel: Ziel:
Neben den Kundenbeziehungen (“snowball Neben den Kundenbeziehungen (“snowball throwing”) soll gleichberechtigt die Entwicklung throwing”) soll gleichberechtigt die Entwicklung neuen Wissens treten („snowball making“)neuen Wissens treten („snowball making“)
Den Erfolg managen: Den Erfolg managen: 1980 – 1995 (1)1980 – 1995 (1)
Problem zu Beginn der 80-er Jahre: Problem zu Beginn der 80-er Jahre: Wie kann die rasche Expansion bewältigt werden? Wie kann die rasche Expansion bewältigt werden?
Lösung:Lösung: neuer Ansatz im Wissens-Management: von neuer Ansatz im Wissens-Management: von
„discover-codify-disseminate“ zu „engage-explore-„discover-codify-disseminate“ zu „engage-explore-apply-share“apply-share“
„„I-shaped“ consultants werden stärker „T-shaped“I-shaped“ consultants werden stärker „T-shaped“ Client Service Teams (langfristige Client Service Teams (langfristige
Kundenbeziehungen)Kundenbeziehungen) Einführung von multiplen Karrierewegen: Einführung von multiplen Karrierewegen:
- CSSA (Client Service Support and Administration)-path- CSSA (Client Service Support and Administration)-path
- CSS (Client Service Staff)-path- CSS (Client Service Staff)-path
Ein neuer Managing Ein neuer Managing Director & neue Ideen: Director & neue Ideen:
1995 – heute1995 – heute Ideen, um die Firma Ideen, um die Firma weiterzuentwickeln:weiterzuentwickeln: Practice OlympicsPractice Olympics Initiativen zu „emerging issues“: Initiativen zu „emerging issues“:
Zusammenfassen von funktionalem zu Zusammenfassen von funktionalem zu cross-funktionalem Wissencross-funktionalem Wissen
McKinsey Global Institute: Verbindung McKinsey Global Institute: Verbindung zu Forschung und Universitätenzu Forschung und Universitäten
Rekrutierung:Rekrutierung: Peter nutzt das weltweite Expertennetzwerk von McKinsey Peter nutzt das weltweite Expertennetzwerk von McKinsey
zur Rekrutierung eines Teamszur Rekrutierung eines Teams Interne MA unterstützenInterne MA unterstützen Leader: Senior engagement director aus Boston mit hohem Leader: Senior engagement director aus Boston mit hohem
Spezialwissen in FinanzstudienSpezialwissen in Finanzstudien Team: 3 unerfahrene T-ConsultansTeam: 3 unerfahrene T-Consultans Interne Berater: 5 Spezialisten in unterschiedlichen Interne Berater: 5 Spezialisten in unterschiedlichen
Bereichen von Finanzen bzw. Strategie/ operatives Bereichen von Finanzen bzw. Strategie/ operatives Geschäft Geschäft
Ideensammlung/Fokussierung: Ideensammlung/Fokussierung: Aktive Suche nach verfügbarem internen Wissen (PDNet, Aktive Suche nach verfügbarem internen Wissen (PDNet,
„gelbe Seiten“) „gelbe Seiten“) Interner Workshop mit allen BeteiligtenInterner Workshop mit allen Beteiligten
Ziel: Ziel: Entwicklung eines Kompetenznetzwerkes für Entwicklung eines Kompetenznetzwerkes für
DeregulierungDeregulierung Warwick Bray, Informatiker und Spezialist Warwick Bray, Informatiker und Spezialist
für Deregulierung & Telekommunikationfür Deregulierung & Telekommunikation Problem: Problem:
Telekommunikation sehr technisch, neues Telekommunikation sehr technisch, neues Gebiet, keine existierenden NetzwerkeGebiet, keine existierenden Netzwerke
Aufgabe:Aufgabe: Integration von Spezialistenwissen in industry Integration von Spezialistenwissen in industry
based practices via Personalisierungs- based practices via Personalisierungs- oder/und Kodifikationsstrategieoder/und Kodifikationsstrategie
Warwick Bray & Warwick Bray & European TelecomEuropean Telecom
„„Suchphase“ mit Warwick Bray Suchphase“ mit Warwick Bray dank Eigenengagement profiliert sich dieser zum dank Eigenengagement profiliert sich dieser zum
nachgefragten Expertennachgefragten Experten Aufstellung eines internen Expertenteams um Aufstellung eines internen Expertenteams um
Bray Bray Verbreitung des gesammelten Wissens Verbreitung des gesammelten Wissens Generierung neues WissensGenerierung neues Wissens Aufbau von Reputation nach innen und aussen!Aufbau von Reputation nach innen und aussen!
Etablierung des Technologiebereichs Etablierung des Technologiebereichs Telekommunikation als fester Telekommunikation als fester Industrieschwerpunkt von McKinseyIndustrieschwerpunkt von McKinsey
Aufbau eines Aufbau eines Knowledge-Intranets für Knowledge-Intranets für Mitglieder, Kunden, InteressierteMitglieder, Kunden, Interessierte
Stephan Dull & Business Stephan Dull & Business Marketing CenterMarketing Center
Ziel: Ziel: Spezialistenwissen vermehrt in die Firma Spezialistenwissen vermehrt in die Firma
integrieren (I-shaped consultants)integrieren (I-shaped consultants) Stephen Dull, ein Spezialist für Business-to-Stephen Dull, ein Spezialist für Business-to-
Business MarketingBusiness Marketing Problem: Problem:
„„specialists were regarded as second class specialists were regarded as second class citizens“citizens“
Aufgabe:Aufgabe: Integration/Wertschätzung von Spezialistenwissen Integration/Wertschätzung von Spezialistenwissen
in eine Kultur, die in erster Linie kundenorientiert in eine Kultur, die in erster Linie kundenorientiert ist. Problem der Karriereanreizeist. Problem der Karriereanreize
1.1. Beschreiben und erklären Sie den Wandel der Beschreiben und erklären Sie den Wandel der Organisationsstruktur von McKinsey von der Organisationsstruktur von McKinsey von der Gründung bis heute.Gründung bis heute.
2.2. Warum gibt es bei McKinsey keine Profit Warum gibt es bei McKinsey keine Profit Centers?Centers?
3.3. Warum wendet Mc Kinsey eher eine Warum wendet Mc Kinsey eher eine "Personalisierungsstrategie" als eine "Personalisierungsstrategie" als eine "Kodifizierungsstrategie" im Sinne von Hansen "Kodifizierungsstrategie" im Sinne von Hansen & Nohria (1999) an? & Nohria (1999) an?
4.4. Warum hat McKinsey ein "up-or-out" Warum hat McKinsey ein "up-or-out" Karrieresystem? Karrieresystem?
5.5. Welche anderen Anreizmechanismen setzt Welche anderen Anreizmechanismen setzt McKinsey ein, und weshalb?McKinsey ein, und weshalb?