Seminar 105.03.2015Management comparat
Definiii i concepteR.N Farmer afirm c managementul comparat
reprezint studiul i analiza managementului n diferite medii i
raiunile pentru care ntreprinderile obin rezultate diferite n
diferite ri.William Newman afirm c managementul comparat se ocup cu
studiul similaritilor i diferenelor din practica managerial , local
din diferitele ri . Ragu Nath afirm c managementul comparat n sens
larg se concentreaz asupra similaritiilor i diferenelor dintre
sistemele de management i de afaceri din diferite contexte Ovidiu
Nicolaescu afirm c managementul comparat este tiina care studiaz
procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n
contexte culturale , naionale diferite , axndu-se asupra
identificrii i analizei , asemnrilor i deosebirilor manageriale n
vederea favorizrii transferului internaional de know-how i a
creterii funcionalitii , eficacitii i eficienei organizaiei .Edwin
Miller afirm c managementul comparat cuprinde studiul fenomenelor
de management ntre ri sau culturi prin concentrare asupra detectrii
,identificrii ,clasificrii , msurrii i interpretrii similaritilor i
deosebirilor privind procesele , conceptele i tehnicile de
management . Fcnd o sintez a definiiilor disciplinei de management
comparat putem s afirmm c acesta :1. Se refer la contexte culturale
deosebite 2. Se refer la studiul similaritilor i deosebirilor n
ceea ce privete conceptele , procesele i tehnicile de management3.
Se refer la cauzele funcionalitii , eficacitii i eficienei diferite
a organizaiilor pentru a le maximiza , pentru a putea s le
maximizeze performanele4. Se refer la favorizarea prin concluziile
obinute a transferului de know-how managerialn concluzie ,
obiectivele managementului comparat sunt 2:1. Decelarea unor metode
i practici eficiente de management i analiza posibilitilor
transplantrilor ntr-un alt context cultural cu ameliorarea
reaciilor de respingere 2. Analiza contextelor culturale pentru a
avea posibilitatea recomandrii unor practici manageriale
convenabile contextului cultural n cauz
Istoricul dezvoltrii managementului comparat
Managementul comparat ncepe s se dezvolte prin studii i
comunicri n deceniul 5 al secolului trecut astfel nct Hanz
Schollhammer n 1972 face primele sinteze ale acestor cercetri i
studii .n 1972 se observ un regres n numrul de cercetri i comunicri
n domeniul managementului comparat pn n anul 1980 cnd n economia
mondial se nregistreaz succese deosebite ale ntreprinderilor i
firmelor din extremul orient (Japonia , Coreea de Sud , Malaezia i
Hong Kong ,) , succese care suscita ntrebri privind practicile i
politicile manageriale aplicate n aceast zon i faptul dac ele sunt
adecvate i pot s fie aplicate i n alte zone culturale.De aici ncolo
, cercetrile i comunicrile de management comparat se multiplic mai
ales n contextul n care apar firmele multinaionale i economia se
globalizeaz . Referitor la obiectivele managementului comparat , o
s inserm prerile a 4 cercettori a managementului comparat i n
funcie de ele o s clasificm colile de gndire a managementului
comparat . :1. William Newman susine c obiectivele managementului
comparat sunt n numr de 3 : - s deceleze din multitudinea de
tehnici manageriale pe cele care sunt universal valabile- s
identifice constrngerile locale din fiecare perimetru naional
studiat pentru a adapta tehnicile universale n acest spaiu- s
asiste la managerii corporaiilor multinaionale n depirea
constrngerilor pentru a facilita nelegerea atitudinilor i
comportamentelor i pentru a-i raionaliza demersurile 2. R.N Farmer
susine urmtoarele obiective ale managementului comparat :- s
analizeze conexiunile management-mediu exogen pentru a remarca
factorii de mediu ce au o influen important n procesele de
management - s analizeze comportamentele specifice n procesele de
management din diferite ri- s stabileasca caracteristici specifice
ale politicilor manageriale care asigur eficiena managementului n
diferite ri- s descopere modaliti de mbuntire a performanelor
economice ce pot fi obinute prin acele tehnici manageriale
Seminar 2 12.03.2015Orientrile dup care s-a dezvoltat cercetarea
n managementul comparat au fost clasificate de ctre diferiii
cercettori n mai multe clase : Una dintre aceste clasificri care
apoi a dat i numele colilor care au urmrit cercetarea diferitelor
aspecte ale managementului n diferite zone a fost cea a lui Raghu
Nath . El consider ca managementul comparat a evoluat dup
urmtoarele 5 orientri :1. Abordarea dezvoltrii economice2.
Abordarea prin prisma mediului3. Abordarea comportamental4.
Abordarea sistemelor deschise5. Abordarea prin prisma culturiin
funcie de aceste orientri s-au putut desprinde 5 coli de studiu al
managementului comparat :1. coala dezvoltrii economice Principalii
si reprezentani : Frederik Harbinson i Chales Mayers .Punctul de
vedere caracteristic acestei coli este convingerea c modul n care
se exercit managementul are un impact decisiv asupra dezvoltrii
economice a zonei n care acesta se practic . Ca urmare , studiile
efectuate de cercettorii ai acestei coli i propun s compare relaia
dintre management i dezvoltarea economic a rii supus cercetrii ,
fiind deci o cercetare cu caracter macroeconomicPrincipalul merit
al acestei coli este acela c ea este prima care a iniiat astfel de
studii comparatiste . Intuind c exist diferene n felul n care se
aplic regulile managementului n diferite ri i c exist o corelaie
ntre acest mod de aplicare i rezultatele economice ale rii
respective . Carenele acestei coli constau n faptul c ele nu
sesizeaz importana culturii organizaiilor n manifestarea
managementului i influena acesteia n felul cum se practic
managementul , specific unor anumite zone geografice . 2. coala
mediului/environmental . Ea se dezvolta n deceniul 6 i 7 al
secolului trecut . Reprezentani : Richard Farmer i Berry Richman .
Caracteristicile abordrii acestei coli este aprecierea mediului
exogen ca factor primordial n realizarea unui management eficient .
Dintre factorii mediului care influeneaz felul cum se practic
managementul , aceast coal ia n consideraie factorii
socio-culturali , factorii juridici , factorii politici , factorii
economici i factorii educaionaliRezultatele investigaiilor acestei
coli reprezint un pas nainte n afirmarea managementului comparat .
n schimb , faptul c pe cercettorii respectivi i intereseaz doar
mediu exogen i nu dau importan lucrurilor care se ntmpl n
interiorul fiecrei organizaii duce la constatri mai puin viabile .
3. coala comportamental sau behaviorist . Este prima dintre coli
care i ndreapt invetigaiile pe fenomenele din interioriul
organizaiilor i felul n care aceste fenomene influeneaz modul n
care se practic managementul . Reprezentani : M. Davis , D.
Naraim,M. Porter , G V Borret , Raghu NathVariabilele de care in
seama cercettorii acestei coli n influenarea practicilor
manageriale sunt credinele , sistemele de valori , atitudinile
specifice , modelele de comportament specifice care se manifest
ntr-o organizaie . n schimb , ei nu sesizeaz n studiile lor c toate
aceste caracteristici reprezint ceea ce se numete un pattern adic o
viziune cultural asupra lumii ratnd astfel o analiz culturalist n
managementul comparat . De fapt , studiile acestei coli se refer
mai mult la managementul american , reducnd astfel eficiena acestor
studii 4. coala sistemelor deschise Apare ulterior colii precedente
.Reprezentani : Anath Nagandhi , S.D.Prasad , Bernard Estafen ,
Rosalie TungPremisa de la care pleac cercetrile acestei coli este
aceea c organizaiile sunt sisteme deschise care reacioneaz la
provocrile i constrngerile mediului exogen prin aceea ca-i modeleaz
structura i resursele pe care le are pentru a putea rspunde adecvat
sus-numitelor provocri.n final , membrii acestei coli construiesc
modele dup care ei consider c trebuie s fie abordat studiul
managementului care se aplic ntr-o anumit entitate economicAceste
modele sunt ghidul de studiu al proceselor manageriale n scopul
comparrii lor.Disfunciile cercetrilor acestei coli sunt aduse de
definirea factorilor care influeneaz procesele manageriale ceea ce
duce la o lips de acuratee a concluziilor , n special omiterea
lurii n consideraie a factorilor culturali.5. coala abordrii prin
prisma culturii Reprezentani: John Child , Lone Kelly , Charles
TriandisPunctul de pornire al cercetrilor acestei coli este acela c
n momentul n care sunt cunoscute caracteristicile culturale ale
unei organizaii i a indivizilor care fac parte din organizaia
respectiv se pot anticipa comportamentele specifice ale acestora n
activitatea n organizaie , ceea ce ofera managerilor informaii
importante pentru a alege o politic managerial adecvat situaiei
culturale constatat Un alt cercettor din aceast coal pe care l
cheam Breslin , identific avantajele pe care le aduce o cercetare
prin prisma culturii , prin aceea c ea poate s explice care este
originea unor practici manageriale n diferitele culturi i cum se
difereniaz acestea n funcie de caracteristicile culturale
Cultura organizaiilor
Pentru a defini cultura organizaiilor ne folosim de cteva
definiii ale unor cercettori din domeniu :Gary Johns definete
cultura organizaiilor ca fiind credinele , valorile i ipotezele
mprtite care exist ntr-o organizaie Geert Hofstede descrie
conceptul de cultur a organizaiilor ca fiind programarea colectiv a
gndirii care distinge membrii unui grup sau o categorie de oameni
de un alt grup . Schein definete cultura organizaiilor ca un
ansamblu de postulate de baz , de valori , de norme , de
artefacturi mprtite , de membrii unei organizaii, pentru ca s le
permit s dea un sens activitii organizaiei , aceste puncte de reper
semnificative s-au dovedit n cazul organizaiei respective ca fiind
suficient de eficente pentru a fi considerate valabile , indicnd
astfel cum trebuie fcut munca , cum trebuie s fie evaluat i cum
trebuie s interacioneze angajaii ntre ei sau cu interlocutorii
importani cum ar fi : clienii , furnizorii , sau ageniile
guvernului.O alt definiie a lui Schein definete cultura
organizaional ca fiind un pattern al asumpiilor de baz pe care un
grup le inventeaz , le descoper sau le dezvolt , pe msur ce nva s-i
rezolve problemele de adaptare extern i de adaptare intern , care
funcioneaz suficient de bine pentru a fi considerate valide i de
aceea sunt transmise noilor membrii ca fiind modul corect de a
percepe , a gndi i a simi n legtura cu problemele organizaieiDin
definiiile enumerate se pot remarca urmatoarele : 1. Demersul de
natur sociologic i antropologic n sintetizarea caracteristicelor
culturii organizaiilor deoarece este vorba de un comportament care
se transmite tuturor membrilor organizaiei . 2. Aceste
comportamente au la baz credine , valori , norme , prezumii ce
programeaz gndirea colectiv a organizaiei .3. Aceast gndire are un
carcter integrator i este modul de a reaciona la mediu al
indivizilor din organizaie
Seminar 3 19.03.2015
Williams , Dobson i Watters afirm c elementele culturale se
stratific pe 3 nivele:1. al credinelor , al convingerilor pe care
le au membrii unei organizaii care de cele mai multe ori nu sunt
contientizate de ei i care acioneaz automat fr ca membrii
organizaiei s-i dea seama c-n aciunile loc in seama de aceste
credine i convingeri 2. al valorilor i al atitudinilor ce le ntlnim
ntr-o organizaie i pe care membrii organizaiei le folosesc atunci
cnd acioneaz ntr-un anumit fel i explic de ce au acionat n acest
fel3. comportamentului individual i de grup perceput ca fiind
semnificativ atunci cnd se observ sistematic aceste
comportamente
Roberts consider c nivelele unei organizaii sunt tot n numr de 3
ns definete altfel cele 3 nivele :
1. Nivelul exterior /suprafa : compus din comportamente ,
sloganuri , documente , toate cu vizibilitate asigurat2. Nivelul
secund este cel alctuit din valori , norme mprtite de membrii
organizaiei i ele se reflect n limbajul i simbolurile organizaiei3.
Nivelul teriar/profund este cel care reunete ipotezele majore
despre activitatea membrilor organizaiei , convingerile acestora
privind nivelul i modul de desfurare a aciunilor , a tuturor
activitilor din organizaieKotter i Haskett relev doar dou nivele
pentru elementele cuturale care caracterizeaz o anumit
organizaie:1. Nivelul valorilor mprtite de membrii organizaiei ce
modeleaz un comportament coelctiv , care este un nivel invizibil i
conservator2. Nivelul normelor de comportament care se transmit
noilor membrii n scopul socializrii acestora , nivel vizibil i
recunoscut att de membrii organizaiei ct i de cei care intr n
relaie cu organizaia respectiv
Aceast stratificare diferitelor nivele prin care se manifest
elementele culturale a unei organizaii au dus la imginarea unui
model a culturii organizaiilor de ctre Fons Tropenntars i Rino
Schneider n sensul c i cultura organizaiilor are i diferite
nveliuri care se ntreprind ntre ele rmnnd un singur nveli
exteriorPornind de la afirmaia lui Edward Sapin , care relev c ,
cultura este o ficiune statistic care inglobeaz un sistem de
comportamente , putem ajunge concluzia c elementele care constituie
cultura unei organizaii vin din 3 zone diferite : cultura mediuliu
n care activeaz o organizaie , fie c este vorba de o naiune sau o
comunitate mai mare i care se numete cultur extern sau naional
cultura intrinsec , ncorporat sau organizaional subculturile
diferitelor grupuri sociale ce alctuiesc o organizaie sau grupuri
profesionale au anumite caracteristici culturale deosebite de
celelalte datorit unor interese comune , uneori antagonice cu alte
grupuri dintr-o ntreprindere.
Primele caracteristici culturale pe care le analizm i care se
sintetizeaz n ceea ce se numete dimensiune cultural sunt cele ale
lui E. T. Hall :E.T. Hall susine faptul c , cultura este defapt
mediul n care triete fiecare individ i una dintre funciile culturii
este s furnizeze indiviziilor un ecran protector , selectiv ntre el
i lume , protejndu-i n acest fel sistemul nervos de o suprancrcare
informaional , dar n acelai timp , s-l ajute s decodifice mesajele
semenilor si prin asigurarea unor semnificaii acestor mesaje.n
transmiterea unor informaii , semnificaia acestora este condiionat
de urmtoarele : comunicarea n sine (informaia brut) contextul
intern dat de experiena trecut i rspunsurile deja programate ale
receptorului contextul extern al mediului n care individul i
desfoar activitatea i care este mediul dimensiunilor culturale ale
acestui mediu.Din acest punct de vedere , E.T. Hall are urmtoarele
2 grupe de dimensiuni culturale :1. High context culture conin
culturi naionale bazate pe o comunicare cu un context ridicat . n
aceste culturi , partea de informaie codificat prin limbaj conine
doar o mic parte din informaia care se dorete a fi transmis ,
majoritatea informaiei fiind cuprins n contextul fizic n care se
transmite informaia(gesturi , timbrul vocii sau n alte stereotipuri
dinamice)2. Low context culture sunt culturile bazate pe o
comunicare n context sczut , unde informaiile sunt comunicate
explicit , folosindu-se doar codurile date de limbaj .Din a doua
categorie fac parte culturile de origine germanic , sau anglo saxon
.Tot E. T. Hall mai difereniaz culturile i din punctul de vedere al
organizrii timpului n 2 categorii : 1. Monochronic time Acest tip
apreciaz timpul ca fiind ceva liniar , segmentat n evenimente ,
fiecare eveniment avnd timpul lui propriu cnd se manifest .
Secvenializarea timpului permite ca fiecare lucru s se execute
planificat la timpul potrivit , cu posibilitatea de a se stabili
prioritiAcest fel de a judeca prin secvenialzarea proceselor
tehnologice i cognitive au putut s permit industrializarea .Aceast
secvenializare a timpului poate s reduc creativitatea indivizilor
din cauza ritmului n care trebuie s se execute operaiile , ns fr un
astfel de fel de a judeca lucrurile , industrializarea nu e
posibil2. Polychronic time Culturile polychronic time sunt
caracterizate prin aceea c indivizii se implic n mai multe
evenimente sau activiti simultan . n aceste culturi , timpul
prezent este sacralizat(sfnt) , la timpul prezent se rezolva toate
problemele teoretic prin tranzacii sau negocieri , ns realizarea
practic a activitilor nu mai este urmrit n timp .n aceste culturi
nu este apreciat delegarea autoritii , fiecare individ cutnd s
coordoneze ct mai multe activiti fr ns a le controla n timp ,
alternd astfel eficacitatea i eficiena aciunilor . Sarcinile sunt
prezentate foarte detaliat , dar programarea executrii este lsat la
latitudinea fiecrui individ care primete o sarcin , activitatea
acestuia n timp nefiind controlat .
Culturile monochronic time se manifest mai ales n rile
occidentale industrializate , n timp ce culturile polychronic time
se manifest n rile mediteraneene i din Orientul Apropiat .
Dimensiunile culturale ale lui Geert Hofstede reprezint rezultate
statistice ale interpretrii onor chestionare completate de 116 000
de angajai ai firmei IBM n 20 de limbi . Numrul mare al acestor
chestionare face ca rezultatele studiului s fie foarte relevante ,
aducnd informaii importante despre felul n care se judec lucrurile
n diferite naiuni . Studiul a relevat 4 grupe de dimensiuni
culturale dihotomice , ulterior adugndu-se a 5-a grup ntr-un studiu
efectuat cu Michael Bond asupra studenilor strini n studii n
Statele Unite . Cele 5 grupe de dimensiuni culturale sunt
urmatoarele : 1. Distana fa de putere : mare sau mic2.
Individualism versus colectivism3. Masculinitate versus
feminitate4. Evitarea incertitudinii : intens sau redus5.
Orientarea pe perioad : lung sau scurt
Seminar 4 26.03.2015
Distana fa de putere
Distana fa de putere reflect inegalitile ntre oameni ntr-o
societate i acceptul oamenilor de a aproba aceast inegalitate .
Efectul distanei fa de putere se vizualizeaz/simte prin distana
emoional care separ pe efi de subordonai . n urma cercetrilor s-a
stabilit c distana fa de putere comport urmtoarele aspecte : 1.
Angoasa angajailor n ceea ce privete exprimarea dezacordului fa de
efi . 2. Se refer la percepia stilului decizional al efilor 3.
Preferina membrilor unei organizaii fa de un anumit stil decizional
al efilor . Geert Hofstede a stabilit regulile unui punctaj i
modalitile n care aceast distan fa de putere s fie materializate
prin puncte i n urma studiului su , pentru 53 de state, a stabilit
punctajul distanei fa de putere pe care l-a numit PDI(Power
Distance Index) . Acest punctaj variaz ntre Malaezia care are
punctaj 104 puncte i Austria care are 11 puncte .n culturile cu
distan mare de putere angajailor le este team s fie n dezacord cu
efii . efii se manifest ca nite autocrai sau au o atitudine
paternalist , iar n organizaii nu e apreciat un manager consultativ
care s dezvolte un management participativ , aceti efi fiind acuzai
de dorina de manipulare a subalternilor .n extrema cealalt , n
organizaiile n care se manifest o distan mic fa e putere , prerile
efilor sunt analizate i criticate direct i este apreciat stilul
managerial participativ n care managerii i consulta subalternii i
iau decizii doar dup aceast consultare .n concluzie , distana fa de
putere exprim msura n care salariaii sunt de acord s aib o putere
mai mic sau mai mare i ateapt ca puterea s fie inegal distribuit n
organizaie . Studiile au mai relevat urmtoarele : 1. indicii mari
de distan fa de putere sunt legai de sfera de limbaj a urmailor
unor state intens centralizate . Astfel , urmaii Imperiului
Roman(rile latine) , ct i urmaii Imperiului Chinez au o distan mare
fa de putere datorit faptului c urmaii lor i-au format o astfel de
concepie n statele foarte centralizate respective2. latitudinile
superioare sunt caracterizate de indici mici de distan fa de putere
datorit gradului ridicat de dificultate a asigurrii traiului n
aceste zone i a necesitii interdependenei ntre membrii
comunitilor3. Veniturile mari se coreleaz cu indici mici ai
distanei fa de putere
Individualism / Colectivism aceast dimensiune se refer la
puterea grupurilor i nu are nici o conotaie politicn societile
individualiste , legturile dintre indivizi sunt haotice i se ateapt
ca fiecare individ s-i poarte singur de grij sau de familia sa .n
contrast , n societile colectiviste oamenii sunt integrai n grupuri
puternice (clanuri) , strnse , care i protejeaz pe acetia pe tot
timpul vieii n schimbul loialitii lor fa de grup . i n aces caz ,
Hofstede a stabilit nite indici de individualism i din studiile
sale a rezultat c gradul de individualism variaz ntre americani cu
un indice 91 de puncte i Guatemala 6 puncte . Indicii mari de
individualism au relevat caracteristici culturale cum ar fi :
nevoia de libertate mare n alegerea locului de munc nevoia de
opiune pentru activiti care asigur posibilitatea realizrii
personale nevoia de a avea un timp liber ce s poat s-l dedice
habitudinilor/obiceiurilor personale i ale familiei . La polul opus
, n societile colectiviste s-au remarcat urmtoarele caracteristici
culturale :1. nevoia unor condiii fizice bune la locul de munc i
necesitatea de a se simi bine n mijlocul colectivului n care
activeaz 2. nevoia de calificare i de obinere a unor abiliti n aa
fel nct fiecare individ s poat s rspund ct mai bine la necesitile
colectivului din care face parte i s se poat afirma n aceast
colectivitate .Comunitile cu cultur extern colectivist cultiv
armonia , lipsa de confruntare direct cu alte persoane din
colectivul respectiv , cuvntul NU fiind folosit foarte rar . n
aceste colectiviti colectiviste se practic ceea ce se numete RUINE
atunci cnd un membru al colectivitii ncalc regulile clanului
respectiv , producnd ruinea ntregului grup . De asemeni , individul
respectiv i pierde obrazul , ceea ce semnific ncetarea ndeplinirii
condiiilor impuse de statutul colectivitii i pierderea aprecierii
celorlali membrii ai clanului i eliminarea lui . n opoziie cu
aceasta , n societile individualiste se cultiv respectul de sine n
locul obrazului i vinovia n momentul n care are greeli de
comportament n locul ruinii . Individualismul presupune o relaie de
sincronism economic i psihic ntre angajai i patroni , n timp ce
colectivismul accentueaz o relaie de ordin moral ntre patron i
subaltern . Drept urmare , managementul care se practic n societile
individualiste este un management al indivizilor , n timp ce
managementul care se practic n societile colectiviste este un
management al grupurilor .n general , se consider c originea
societilor individualiste se gsete n vechile triburi de vntori i
culegtori , n timp ce originea societilor colectiviste se gsete n
vechile triburi de agricultori .
Masculinitatea i Feminitatea aceast dimensiune i are rdcinile
conceptuale n rolurile diferite pe care i le-au asumat n cursul
istoriei femeile i brbaii . Rolurile pe care i le-au asumat brbaii
au ncurajat hotrrea i competiia , ele desfurndu-se n general n
exteriorul familiei . n schimb , rolurile asumate de femei s-au
desfurat n intimitatea familiei ,dezvoltnd preocuparea pentru
familie , pentru rude i asigurarea unei bune convieuiri pentru
acetia . Studiul lui Hofstede a putut releva caracteristici
masculine i caracteristici feminine la diferite colectiviti
naionale . Astfel , el a remarcat c exist culturi masculine i care
sunt caracterizate de urmrirea ctigurilor mari , urmrirea ocuprii
unei anumite poziii sociale . n aceste societi se manifest nevoia
de apreciere , stim . Este apreciat competiia care stimuleaz i
satisface autorealizarea .Pentru culturile feminine se manifest
nevoia de relaii bune , de cooperare cu superiorii , i cu ceilali
membrii ai colectivitii . Exist nevoia asigurrii siguranei
serviciului , iar indivizii caut s-i construiasc o sfer de via n
care s poat s convieuiasc armonios cu semenii lor i cu familia lor
.Gradul n care o societate este individualist sau colectivist a
fost relevat de ctre Hofstede , toi prin nite indicatori , iar pe
scara dat de aceti indicatori , cel mai mare punctaj a fost
stabilit pentru Japonia , indice de 95 i Austria 79 .Pentru extrema
opus , Norvegia cu 8 puncte i Suedia cu 5 puncte . n comunitile
masculine exist o preferin pentru soluiile radicale n momentul
existenei unui conflict n favoarea indivizilor mai puternici .n
societile feminine , rezolvarea problemelor se face prin negociere
i prin compromis . La fel n societile individualiste , familiile
cultiv copiilor ambiia , spiritul de competiie , arogana ,
solicitnd rezultate recompensate echitabil faa de societile
feminine care i orienteaz copii spre modestie i solidaritate
.Culturile masculine i feminine creeaz tipuri diferite de eroi .
Daca eroii culturilor masculine sunt agresivi i decii , culturile
feminine apreciaz eroii consensuali .Se pare c la originea
societilor feminine stau ocupaiile de navigator i ocupaiile
comerciale , astfel membrii ligii hanseatica din care faceau parte
oraele de pe malul Mrii Nordului i a Mrii Baltice , ct i naiunea
portughez i ntr-o oarecare msur cea spaniol . Necesitatea
consensului n comer n relaiile comerciale a fcut ca naiunile
respective s capete caracteristici culturale feminine . La fel
dimensiuni culturale feminine au aprut n zonele geografice n care
condiiile de via nu sunt prielnice i apare necesitatea cooperrii
dintre indivizi . Evitarea incertitudinii intens sau slab Cel care
a pus baza cercetrilor acestei dimensiuni culturale au fost : James
March .Acesta afirm c esena incertitudinii este o experien
subiectiv personal , un sentiment care este dobndit sau invat .
Acest sentiment este transmis prin instituiile de baz a societii
cum ar fi : familia , coala sau statul i duc la modele colective de
comportament
Seminar 5 02.04.2015
Analiznd interviurile i chestionarele celor 116 000 de subieci ,
Hofstede a realizat un clasament pentru un indice de evitare a
incertitudinii (UAI) i care n acest clasament a variat ntre 112
puncte pentru Grecia i 8 puncte pentru Singapore , ntre ele fiind
clasificare 53 de naiuni .ntrebrile la care s-a rspuns n
respectivul studiu din punctul de vedere al evitrii incertitudinii
, au fost : stresul datorat locului de munc supunerea la regulile
organizaiei chiar dac aceste reguli contravin intereselor proprii
sau par c ele contravin chiar i intereselor organizaiei procentul
celor ce vor s activeze ntr-o organizaie o perioad ndelungatSe
observ din cele prezetnate pn acum c ceea ce definete evitarea
incertitudinii este msura n care membrii unei culturi se simt
ameninati de situaii incerte sau necunoscute Cele mai mari punctaje
pentru aceast dimensiune au fost realizate n rile latine ale
Americii i Europei , dar i n Japonia , n Coreea de Sud i n rile de
limb german . n schimb , punctajele mici s-au nregistrat pentru
rile anglo-saxone i pentru statele din Orientul Apropiat . Se
observ de asemeni c , clasamentele pentru evitarea incertitudinii
dau valori foarte asemntoare cu clasamentele care indic anxietatea
unui popor . Trebuie s precizm ca evitarea incertitudinii nu este
acelai lucru cu evitarea riscului.Incertitudinea area un caracter
difuz/holistic i ei nu i se poate ataa o anumit probabilitate ,
reducerea incertitudinii fiind defapt o reducere de ambiguitate i
nu ocolirea unui eveniment riscant.Culturile externe cu o pronunat
dorin de evitare a incertitudinii sunt caracterizate de reguli i
reglementri n numr foarte mare care ncearc s controleze toate
comportamentele , mediile sunt foarte bine structurate sub aspectul
statusului (ierarhiei) , sunt valorificate precizia i
punctualitatea i nu este tolerat abaterea de la norme .Se pare c
evitarea intens a incertitudinii la popoarele latine are ca i cauz
limba vorbit de aceste popoare care este urmaa a limbii latine ,
iar Imperiul Roman a dezvoltat un sistem administrativ foarte
strict cu coduri i legi foarte exacte , societii romane fiindu-i
proprie guvernarea legii . Aceast referire la reguli stricte pentru
viaa social a fcut ca rile respective s aib popoare care resimt
necesitatea unor reguli n toate demersurile pe care le au .
Orientarea pe termen lung n raport cu orientarea pe termen scurt
a judecilor
Michael BondS-a stabilit un indice de orientare pe termen lung
(LTO) . la polul orientrii pe termen lung , valorile care sunt mai
pregnante pentru poporul respectiv sunt urmtoarele : perseverena ,
cumptarea , organizarea relaiilor prin statut i supravegherea
funcionrii acesteia , deinerea sentimentului de ruine . Campionii
acestei dimensiuni culturale sunt China , Hong Kong , Taiwan , i
Japonia i Coreea de Sud . La polul opus al acestei orientri pe
termen scurt s-au detaat urmtoarele valori :1. Sigurana personala i
stabilitatea2. Respectul pentru tradiie3. Reciprocitatea la
saluturi/favoruri/cadouri/S-au detaat prin punctaje mici LTO rile
anglo-saxone dar i Nigeria i Filipine .Principala caracteristic a
culturilor orientate pe termen lung este cumptarea , valoare care
are implicaii serioare n management . La fel , perseverana este o
valoare ce caracterizeaz demersurile managerilor cu aceast cultur
ct i respectarea statusului/ierarhiei n organizaiile respective .
Pentru culturile cu o orientare pe termen scurt , se remarc
sigurana personal i stabilitatea , ceea ce duce la o mai mic
apreciere a asumrii riscurilor .
Managementul american
Cultura extern a organizaiilor americaneCeea ce caracterizeaz
managementul american este i faptul c acest concept de management a
fost dezvoltat n special de cercettori americani i mai mult dect
att , cultura organizaiilor a fost obiect de cercetare prima dat
pentru firmele americane . Acest lucru al primordialitii
cercetrilor culturii organizaiilor americane a fcut ca unul din
cercettorii americani , R. Linton , s afirme c managementul
american beneficiaz de o cultur construit n comparaie cu
managementul european , care caut s-i defineasc cultura real a
organizaiilor n care se exercit managementn primul rnd , n
managementul american se manifest foarte pronunat ca i dimensiune
cultural individualismul . Aceasta nseamn ca interesele individuale
a unui membru a unei organizaii domin interesele de grup i c
societatea american aprob raionamentele ce aduc o astfel de
atitudine . Consecinele rezid ntr-o mare libertate de aciune ,
ncurajarea iniiativei , n economie individul fiind considerat
principalul artizan al succeselor n economie .n cultura american ,
indivizii consider ca aciunile lor sunt determinate de credinele pe
care le au i c ei sunt ndreptii s urmreasc realizarea material a
acestor credine i mai mult dect att , c aceste credine sunt valori
ce trebuie s fie recunoscute universal i implicit mprtite.Familiile
n societatea american consider c scopul educaiei copiilor este ca
acetia s se descurce singuri ca atunci cnd prsesc casa printeasc s
se separe din toate punctele de vedere de familie .Americanii
consider c trebuie s dispun de un timp personal pe care s-l
foloseasc aa cum doresc . Aspiraia lor este s poat opta pentru
munca pe care doresc s o presteze i n general s-i poat tranzaciona
recompensa pe care o primesc pentru munca pe care o presteaz.n
concluzie , americanii pun un accent deosebit pe autorespect
corolar al acestei atitudini i comportament individualist . Mai
mult , individualismul americanilor are consecin n aspiraia
americanilor pentru competiie , pentru confruntare .Ei sunt educai
de mici s fac fa conflictelor . Americanii sunt obinuii s-i
administreze banii proprii nc de mici copii pentru diferitele munci
care le execut nc din frageda tineree .i comunicaraea n mediile
americane sufer influena individualismului . Datorita acestei
caracteristici , informaiile trebuie s fie foarte explicite ,
maifestndu-se redundana n comunicare . La fel , contractele
comerciale americane sunt din aceast cauz foarte stufoaste i
negocierile foarte ndelungate
Seminar 6 16.04.2015
Individualismul culturii americane poate s fie observat n
comunicarea care se realizeaz att n viaa cotidian dar i n
comunicarea managerial . Din acest punct de vedere , comunicarea n
managementul american este o comunicare digital n sensul c ea se
face prin limbaj i mai puin prin limbajul corpului . Ea este
redundant n sensul c dorind s fie ct mai explicit se folosesc
foarte multe sinonime.Individualismul american se manifest i n
felul care se desfoar procesele decizionale . Managerii americani
doresc i se implic personal n luarea tuturor deciziilor care n de
domeniul n care activeaz . Ei i impun convingerile i n general nu
sunt partizanii unui management colegial , dorind s-i asume att
riscurile dar i eventualele succese .n acest fel , managerii
americani caut s fie ct mai eficieni , ceea ce nu nseamn c
managementul are i un caracter participativ , doar decizia fiind
personal. Individualismul se manifest i n procesul de angajare .
Managerii americani angajeaz indivizi i nu membrii ai unor grupuri
sau familii . Relaiile de familie nu sunt agreate n firmele
americane i de multe ori , atunci cnd 2 angajai se cstoresc , unul
din ei trebuie s plece din companie .Ca urmare , managerii
americani sunt manageri ai indivizilor cu care i tranzacioneaz
diferitele aspecte ale postului pe care acetia le ocup .nsi
conceptul de personalitate are o conotaie individualist pentru
americani , astfel c , n baza cercetrilor acestor personaliti a
americanilor s-au putut construi teoriile motivaionale care se
aplic i au relevan mai ales n firmele americane .n consecina,
teoriile motivaionale ale lui Maslow , Hertzberg , Altderfer se
aplic mai ales n managementul americanA doua dimensiune cultural
care intervine n practicarea managementului american este distana
mic fa de putere .n firmele americane , i n general n societatea
american exist un consens pentru diminuarea inegalitilor dintre
indivizi, pe baza asigurrii egalitii anselor , dar i a ncurajrii i
recompensrii celor valoroi care au rezultate concrete n afirmarea
firmei n orice domeniu de activitate.Urmare a acestei
caracteristici culturale , organizarea firmelor americane este
orizontalizat n sensul c se ncearc s se reduc ct mai mult numrul
nivelelor ierarhice . Principalul lucru din punctul de vedere al
organizrii , pentru membrii unei organizaii americane , const n
faptul c el particip la preluarea , la transmiterea sau rezolvarea
unor sarcini i i d tot interesul ca procesele s se desfoare nchegat
i fr distorsiuni .Datorit acestei caracteristici culturale , n
organizaiile americane se folosete foarte des delegarea de competen
i responsabilizarea tuturor membrilor organizaiei , chiar i a celor
tineri din punct de vedere al vechimii n organizaia respectiv .
Relaiile dintre diferitele trepte ierarhice , ntr-o organizaie
american , au un caracter de colaborare , de asisten i mai puin de
coerciie .Pentru americani , distana mic fa de putere se contureaz
nc din copilrie , fiind asociat cu individualismul . n acest sens ,
copii sunt educai s se descurce ct mai repede singuri , sub toate
aspectele (i a celui material) i li se permite s-i contrazic prinii
nvnd s spun NU foarte devreme .Ca urmare , acest proces continu i n
coli , unde comunicarea este liber i este ncurajat iniiativa
elevilor i a independenei lor n gndire .n firmele americane se
continu acest proces prin depersonalizarea funciilor , prin
egalitatea anselor i printr-o apreciere relativ sczut a
simbolurilor de status .Datorit distanei mici fa de putere , n
firmele i n societatea american puterea trebuie s fie
instituionalizat , n sensul c trebuie s existe legi i reglementri
care s stabileasc limitele n care o anumit funcie i poate manifesta
puterea . Acest lucru se manifest i n stilul de management
participativ care se practic n firmele americane . O alt
caracteristic a managementului american , urmare a distanei mici fa
de putere , este faptul c relaia dintre stat , angajai i patroni
este foarte lax , neexistnd constrngeri mai ales din partea
statului .Aceast face c nu exist legislaie pentru perioada de
ncercare a noilor angajai , nu este impus o perioad normat pentru
preavizele de liceniere i n general licenierea este foarte facil fa
de situaia din statele europene . Nu exist legislaie pentru
concedii . Toate aceste lucruri se tranzacioneaz individual ntre
manager i fiecare membru al organizaiei respective . Societatea
american este o societate masculin . Ca urmare , credina de baz a
americanilor este c toate aciunile trebuie s fie ndreptate nspre
obinerea de ct mai multe bunuri i recunoaterea unui statut social n
funcie de bunurile acumulate.Persoanele apreciate n societatea
american sunt cele care au reuit n via s acumuleze ct mai multe
valori.Masculinitatea societii americane se manifest nc din
copilrie , astfel eroii ndrgii ai copiilor : Rambo , Batman ,
Superman , care sunt indivizi justiiari , dar duri i predispui
competiiei . n coala tinerilor americani li se cere s se remarce ,
eecul fiind dezonorant . Tot o manifestare a masculinitii societii
americane este faptul c populaia poate s posede arme de foc i ca
urmare , atacurile cu mna armat sunt destul de dese , chiar i n
colile universitile americane .Specificul cultural al americanilor
este acela c trebuie s trieti ca s munceti , dar mai ales c din
munca respectiv trebuie s reueti in via , ambiia fiind una din
caracteristicile tinerilor americani . Ca urmare , n practica
mangementului american , mbogirea muncii apare ca un factor
motivant , el fiind pentru nevoia de realizare a americanilor . Tot
datorita caracterului masculin al culturii americane , managerilor
li se cere s fie autoritari i s urmreasc realizarea deciziilor pe
care le iau , chiar i atunci cnd practic un management participativ
. La fel , n mangementul american , principalul obiectiv al unei
firme se concentreaz pe obinerea profitului , avndu-se o preocupare
redus pentru mediul ambiant .Urmtoarea dimensiune cultural a
americanilor este gradul de evitare al incertitudinii medie .
Indicele de evitare a incertitudinii stabilit de Hofstede pentru
americani este de 46 de puncte fa de extreme : Grecia 112 puncte i
Singapore 8 puncte . Acest lucru se materializeaz prin acordarea
unei atenii accentuate asupra msurilor ce pot diminua riscurile
legate de viitor cum ar fi planificarea , normarea , formalizarea
procedurilor , dar este n acelai timp rspndit credina printre
americani c viitorul nu poate s fie esenial influenat, de unde i o
larg rspndire a superstiiilor .Manifestarea acestei dimensiuni se
rsfrnge asupra felului n care americanii i construiesc concepia
despre calitile pe care trebuie s le aib un manager . Ei consider
ca managerul nu trebuie s fie atottiutor i s nlture orice
ambiguitate din mintea subalternilor i nu trebuie s dea rspunsuri
precise la orice fel de ntrebri a subordonailor . n schimb ,
trebuie s urmreasc perseverent rezolvarea tuturor problemelor pe
care le are organizaia .
Seminar 7 23.04.2015
Aa cum am vzut la celelalte dimensiuni culturale i n cazul
evitrii medii a incertitudinii aceast dimensiune cultural este
implementat americanilor din copilrie . Astfel , conceptele de
periculos , murdar , poluat au o semnificaie mult mai uoar , ceea
ce d un anumit sentiment al relativitii . Ca urmare , situaiile
ambigue sunt tolerate mai uor nc din copilrie . Pentru managerii
americani acest lucru ceeaz posibilitatea creativitii ,
originalitii i a abordrii fr prejudeci . n acest sens , managerii
americani pun mult pre pe strategia pe care consider c ar trebui s
stea la baza activitilor firmei fiindc fixarea unei strategii
nseamn folosirea intuiiei deci o atmosfer care s permit subiu i de
asemenea se consider c nu exist soluii infailibile . Atunci cnd se
combin caracteristicile individualitii americanilor cu cele ale
masculinitilor i cu cele ale evitrii incertitudinii ->
comportamente specifice pe care le au managerii n activitatea lor ,
adic nevoia de realizare . Att pentru manageri americani ct i
pentru restul membrilor unei organizai aceast nevoie de organizare
poate s fie folosit n motivarea personalului pentru realizarea
diferitelor obiective . Ca urmare a evitrii medii a incertitudinii
, americanii nu sunt partizani regulilor n numr mare , ei fiind
adepii unui numr mic de norme dar care s fie respectate de toi
membrii comunitilor .
Orientarea pe termen scurt n judecata americanilorCaracterizeaz
nu doar poporul american ci i popoarele occidentale . N. Americanii
sunt nclinai spre risip fa de asociai care sunt mai zgrcii . n
acest sens putem meniona ca n 1988 acumulrile familiilor americane
reprezint doar 3% din PIB fa de 12 % ct reprezint acumulrile
familiilor japoneze . Ca urmare a acestor acumulri mici ctigurile
americanilor fac posibil o activitate comercial intens cu a
societii de consum pronunat i bineneles cu perspective de
dezvoltare a diferitelor industrii foarte bune .Modul de gndire al
americanilor din punct de vedere al orientrii pe termen scurt este
analitic care are calitatea de a ncuraja cercetarea i
industrializarea, ns are influene mai puin benefice asupra
managementului deoarece managementului i este necesar o gndire
sintetic urmrind mpletirea intereselor ceea ce presupune o sintez a
intereselor .O alt caracteristic cultural este aceea c au o cultur
monochronic-time ceea ce nseamn c ei secvenializeaz procesele de
realizare fiecare eveniment avnd propriul su timp de execuie .
Acest fel de a gndi nlesnete industrializarea n sensul programrii
proceselor astfel nct rezultatul s fie optim att din punct de
vedere al costurilor ct i din punct de vedere al timpului de
realizare . O alt valoare pe care o au americanii este presiunea
social pentru a ine pas cu pas tinereea . Acest lucru aduce un
dinamism pronunat n toate aciunile manageriale ncurajnd mobilitatea
afacerilor i exploatarea oportunitilor . O alt valoare a
americanilor care are rezonan n management este pornirea spre
profit care reprezint mecanismul cel mai important de control al
modului n care se desfoar activ ntr-o firm . O firm care nu produce
profit este sortit falimentului deoarece o s fie lipsit de acionari
.Cu toate c americanii nu apreciaz un numr mare de reglementri i ca
urmare nici intervenia statului n afaceri , cu toate acestea n
economia american statul i asum anumite roluri minime pentru a
putea feri indivizi i comunitile de efectele negative .Intervenia
statului american se face n urmtoarele modaliti :1. Constituirea de
agenii guvernamentale comisia federal pentru comer- comisia de
securitate a schimburilor- administraia pentru alimente i
medicamenteCare asigur c practicile agenilor economici s nu produc
prejudicii pieei libere i calitii produselor .2. Guvernul i asum
reglementarea comerului cu alte state respectnd ns acordurile
GATTStatul american mai intervine n protecia consumatorilor n
reglementrile privind sntatea i nvmntul . Preedintele american
poate s influeneze economia prin recomandri legislative care
trebuie s fie admiseOricum administraia american este foarte
descentralizat , multe din perogativele administrative fiind
atribuite guvernatorilor federali sau efilor unei comuniti .
Rolurile asumate i aptitudinile solicitate managerilor N.
americaniHenry Mintzberg a realizat un studiu prin intervievarea i
rspunderea managerilor la ntrebrile unui chestionar iar sinteza
acestui studiu a artat c rolurile care i le asum mangerii americani
pot fi cuprinse n 3 grupe din care se desprind mai multe roluri .
1. Grupa rolurilor interpersonale2. Grupa rolurilor informaionale3.
Grupa rolurilor decizionale1.Grupa rolurilor interpersonale se
refer la relaiile pe care le ntreine managerul cu membrii
organizaiei conduse de el . n aceast grup se disting 3 roluri
interpersonale : a. Rolul de reprezentare prin acesta managerul
consider i i asum autoritatea formal asupra ntregii firme
considernd c el este exponentul intereselor organizaiei i asumndu-i
responsabilitatea tuturor organizaiei .b. Rol de leader prin acest
rol asumat managerii americani trebuie s realizeze sinergia ntre
realizarea obiectivelor organizaiei i satisfacerea nevoilor
membrilor organizaiei . c. Rolul de contactor de persoane n acest
rol managerul ntreine o reea de relaii i contacte cu mediul exogen
n scopul de a obine avantaje pentru firma lui . 2. Grupa rolurilor
informaionale - aceast grup presupune c managerul trebuie s fie
principala persoan care culege informaii din mediul exterior i le
desimineaz n interiorul organizaiei , mediatiznd n special
informaiile pe care le consider importante pentru organizaia sa .a.
monitor n acest rol managerul trebuie s urmreasc toate informaiile
din exterior i interior i pe care le folosete n luarea
deciziilor
Seminar 8 30.04.2015
Disimulatorul de informaii este rolul pe care i-l asum managerii
americani i care solicit difuzarea n organizaie a tuturor
informaiilor din interior i din exteriorul organizaiei i pe care
managerul le consider importante pentru buna desfurare a proceselor
manageriale i pentru atingerea obiectivelor organizaiei .Purttor de
cuvnt prin acest rol , managerii americani susin interesele
organizaiei prin furnizarea de informaii despre organizaie att
comunitilor ct i autoritilor publice
3. Grupa rolurilor decizionale aceast grup are 4 roluri
distincte care au legtur cu luarea deciziilor n organizaie . Primul
rol decizional pe care managerii americani consider c trebuie s-l
ndeplineasc este cel de ntreprinztor . El este cel care
administreaz afacerea n aa fel nct firma s obin un avantaj
concurenial pe piaa n care ea activeaz . Al doilea rol decizional
este cel de administrator ar disfuncionalitilor . Acest rol
presupune c managerul este acela care trebuie s ia decizii n cazul
constatrii unor deficiene n desfurarea programelor planificate n
vederea realizrii obiectivelor firmelor . Al treilea rol decizional
este acela de alocator de resurse . Acest rol const n a distribui
judicios resursele firmei i anume : resursele financiare ,
resursele materiale , resursele umane i eventual echipamentele i
utilajele. Aceast distribuie trebuie s pstreze armonia dintre
diferitele sectoare care intervin n realizarea obiectivelor
organizaiei .Ultimul rol decizional este cel de negociator n sensul
c managerul este cel care este chemat s negocieze cu subalternii
lui , resursele pe care acetia le vor primi i obiectivele pe care
acetia trebuie s le realizeze . Cyntia Pavett i Alon Law au studiat
importana pe care o acord managerii diferitelor roluri pe care ei
trebuie s le joace n viaa organizaiei i au descoperit urmtoarele :
punctajul cel mai mare l-a obinut rolul de alocator de resurse . Al
doilea rol ca importan pe care managerii americani consider c
trebuie s l joace este cel de lider , care este ntr-un anumit sens
tot rol de alocator de resurse , doar c nu se refer la resursele
materiale ci la resursele umane . Prin acest rol , managerii
americani exercitndu-l , i motiveaz subalternii astfel nct
obiectivele organizaiei s fie realizate .Prin lider se realizeaz
motivarea subalternilor i bineneles are importan n realizarea
acestui rol i compentena , inteligena i carisma liderului . Al
treilea rol prioritar al mangerilor americani este cel de
disiminator de informaii . El se consider ndrituit s aleag
informaiile ce trebuiesc s fie luate n considerare de angajai , i s
urmreasc efectul acestor informaii n buna desfurare a proceselor
.Al patrulea rol este de administrator al disfuncionalitilor . Este
tot un rol de alocator de resurse deoarece disfuncionalitile pot s
fie ndeprtate doar prin alocarea de noi resurse materiale sau
eventual umane . Urmtoarele roluri n prioritile managerului
american sunt cele de ntreprinztor , monitor , expert tehnic ,
contactor de persoane , cel de reprezentare , cel de purttor de
cuvnt i cel de negociator .Aceast masculinitate face ca ei s se
considere n permanent competiie .
Abilitile pe care trebuie s le aib un manager american ca s-i
poat ndeplini acele roluriDin punctul de vedere al abilitilor pe
care trebuie s le stpneasc managerii americani pentru a putea s
satisfac rolurile pe care i le asum n conducerea unor organizaii ,
avem urmtoarea clasificare a acestor abiliti : Abilitatea de
comunicare verbal i n scris . Datorit faptului c n cazul
americanilor avem o cultur laocontext , comunicarea se face n
proporie de 75% , folosindu-se codul limbajului . Flexibilitate
comportamental - prin aceast abilitate managerii trebuie s conving
i s ia decizii indiferent de condiiile i de contextul n care sunt
pui s fac acest lucru . Deoarece cultura american are o distan mic
fa de putere , managerii trebuie s se atepte ca s fie contrazii de
ctre subalterni i totui s conving de pertinena deciziilor lor i s
urmreasc realizarea acestor decizii . Aptitudinea de a-i asculta pe
ceilali i stpnirea de sine . Managerii americani sunt ajutai din
acest punct de vedere de faptul c n cultura american evitarea
incertitudinii este medie i ca urmare , americanii sunt mai puin
stresai n apariia unor situaii complexe care s le solicite rbdarea
i luarea de decizii n condiii de stres .
De o mai mic importan sunt considerate abilitile conceptuale ,
abilitile tehnice i abilitile politice .Se remarc urmtoarele : 1.
simul afacerii 2. ctigarea primilor bani nc din adolescen3.
finanarea personal a studiilor dintr-o ocupaie paralel 4. diploma
universitar este considerat o investiie i un punct de plecare
indispensabil completat printr-o pregtire n afaceri (MBA , MMM
)Managerul american muncete mult , ctig bine i caut mereu
oportuniti personale de majorare a ctigurilor . Odat ce managerii
obin o situaie economic prosper , valorile lor se deplaseaz spre
nevoia de provocare , spre nevoia unei munci semnificative , spre
nevoia de respect i de stim .Managerii americani se preocup de
salarii , premii , dividende , sume speciale pentru stimulare ,
aciuni ale firmei pe care o conduc , astfel nct ctigurile lor
variaz ntre 380 000 de dolari pe an i 35,4 mil de dolari pe an .
Veniturile managerilor americani cresc cu mrimea companiei pe care
o conduc , cu performanele obinute de companie , cu riscurile care
trebuie s i le asume compania , i cu amplasarea ei (Cele amplasate
n centru oraului aduc salarii mai mari . Paradoxal , se constat
micorarea veniturilor obinute de manageri odat cu timpul n care ei
au deinut funcia de manager n aceeai firm . Opiuni strategice ale
firmelor americane
1. Climat favorabil pentru evoluia ntreprinderilor mici Din cele
4,8 mil de firme americane n anul 1995 , 95% erau firme mici care
aveau sub 100 de angajai , iar din cele 700 000 nou aprute n acel
an , 99% erau firme mici . Caracteristicile acestor firme sunt
urmtoarele: management asigurat de proprietarii firmelor capital
investit de o persoan sau un grup mic de persoane activiti ce
deservesc mai ales interese personale numrul de personal este mic ,
de obicei sub 100 de persoane . Tot de la 1995 , vnzrile pe care le
realizau aceste firme mici reprezentau 42% din vnzri i n ele erau
ocupat 47% din fora de munc american . Avantajele acestor firme
mici sunt :adaptabilitatea foarte mare la nevoile comunitilor ,
administrarea uoar a lor i competitivitatea ridicat n domenii n
care inovaiile nu sunt foarte costisitoare .Defapt , foarte multe
concerne mari americane au avut la baz astfel de firme mici , cum
ar fi : Microsoft , Polaroid , McDonalds , Apple INC ., Kodak . 2.
A doua opiune strategic este plasarea firmelor n zone rurale .Dac
la nceputul dezvoltrii economiei americane amplasarea firmelor se
fcea n centrele urbane mari , ncepnd cu anul 1982 , o bun parte din
firme au migrat spre zona rural . Avantajele zonei rurale americane
pentru amplasarea firmelor sunt urmtoarele : for de munc mai ieftin
i mai stabil stimulente financiare i faciliti acordate de
autoritile locale absena sindicatelor etica muncii superioar n
comunitile rurale n comparaie cu cele urbane
Seminar 9 07.05.2015
Globalizarea activitilor industriale i comerciale
Acest fenomen a nceput odat cu realizarea tratatelor de la
Bretton Woods i a acordului Gatt . Acordul de la Bretton Woods n
1944 a creat Fondul Monetar Internaional FMI i banca mondial .
Rolul acestora n economia mondial este acela de supraveghere a
ratelor de schimb , a valutelor diferitelor ri , ct i cu mprumuturi
n scopul investiional . Aceasta a fcut ca diferite regiuni s se
poat dezvolta din punct de vedere economic , tendina fiind
apropierea economic ntre diferitele state i ca urmare ,
intensificarea posibilitilor comerciale . Acordul Gatt a
reglementat politicile comerciale ale diferitelor state , reducnd
tarifele vamale ct i politicile de dumping i prin asta fluidiznd
schimburile comerciale .Aceste dou acorduri au fost iniiate i
susinute de Statele Unite ale Americii i au fost folosite de
asemeni n dinamizarea economiei americane .Dac la nceputul acestor
acorduri , Statele Unite reprezenta principala putere economic de
pe glob , n 1940 avnd 42% din totalul vnzrilor , n ultimul deceniu
al secolului trecut aceast cifr s-a redus la 22% . Cu toate acestea
, americanii rmn principala for economic a lumii i unul din polul
creativitii tehnologice i n afaceri
Orientarea spre informatizare i robotizarea ntreprinderilor
Tendina general n economia american este aceea de reducere
permanent a personalului implicat nemijlocit n producie sau
servicii i nlocuirea lui cu roboi industriali , cu sisteme
informatice care ns necesit experi n programarea i ntreinerea
acestora . Este semnificativ c n anul 1965 , pentru prima dat
numrul muncitorilor a ajuns egal cu cel al experilor n informatic ,
iar n urmtorii 20 de ani numrul muncitorilor s-a redus , ei
reprezentnd astzi 12% din totalul angajailor .La fel este
semnificativ c n deceniul 9 al secolului trecut , n Statele Unite
funcionau deja 100 000 de roboi industriali . Folosirea roboilor i
a sistemelor informatice a dus la productiviti foarte ridicate i
posibilitatea de a obine profituri ridicate pentru capitalurile
investite .Stilul i metode manageriale utilizate n economia
american . Stilul managementului american este un stil participativ
datorat distanei mici fa de putere care i caracterizeaz pe
americani . Const n consultarea angajailor n vederea lurii
deciziilor , acest lucru avnd avantajul motivrii tuturor angajailor
n realizarea obiectivelor trasate de decizie . La fel , datorit
individualismului manifestat n cultura american se produce o
separare pronunat ntre activitile de conducere i cele productive .
Nu n ultimul rnd se produc mutaii i n administrarea informaiilor ,
acestea ajungnd doar la cei interesai de informaiile respective ,
ele nedisipndu-se ntre toi membrii unei organizaii , mrind n acest
fel pertinena deciziilor . Din punct de vedere al metodelor
manageriale folosite de americani se remarc urmtoarele metode :
Metode prin obiective (MBO) este creaia lui Peter Druker .Prin
aceast metod managementul stabilete programe de realizare a
obiectivelor organizaiei desfurate n timp care vizeaz n special
performanele economice ale firmelor pe care firma dar i subunitile
sale (prin subobiectivele care trebuie s se realizeze) duc la
realizarea obiectivelor finale ale firmei respective . Metoda MBO
presupune i fixarea de obiective pentru fiecare angajat ct i
urmrirea realizrii acestor obiective . Aceste obiective se refer la
dezvoltarea personal a fiecrui angajat . Metoda MBO presupune
cicluri cuprinznd urmtoarele etape :1. Prima etap const n
stabilirea obiectivelor de ctre fiecare ef pentru fiecare
subordonat . Aceste obiective preciznd i performana de producie pe
care trebuie s le ating angajatul respectiv dar i obiectivele de
dezvoltare personal , profesional , pe care trebuie s le parcurg
acesta2. Se fac ntlniri periodice de monitorizare a performanelor
pariale n realizarea obiectivelor fiecrui subordonat 3. Evaluarea
final stabilete gradul de realizare a obiectivelor un accent
deosebit pe diagnosticarea cauzelor care au determinat succesul sau
eecul n realizarea acestor obiective . Aceste cicluri se repet
anual i duc n final la mrirea productivitii atunci cnd toi care au
funcii manageriale n firm se implic serios n folosirea acestei
metode . A doua metod managerial folosit pe americani este
managementul prin proiecte .Prin proiect , din acest punct de
vedere se nelege un scop de realizat prin combinarea resurselor de
care dispune un manager (resurse financiare , resurse materiale i
resurse umane) . n interiorul unor constrngeri aduse de
specificaiile tehnice , de termenele n care trebuie realizat
proiectul i de costurile n care acesta e ncadrat . Aplicarea
acestei metode are urmtoarele caracteristici :1. Proiectul se refer
ntotdeauna la operaii care sunt unice i nu se mai repet ca urmare
programarea i organizarea proiectului trebuie s o foarte mare
acuratee fiindc nu mai exist prilejul .2. Operaiile care se refer
la realizarea de proiecte . Au termene de realizare relativ scurte
care nu pot s fie depite i drepturile care se folosesc sisteme de
urmrire n timp . 3. n realizarea proiectelor sunt necesare
colaborarea secvenial sau simultan a experilor , iar n lipsa
acestora ei trebuie s fie angajai din exteriorul firmei .n consecin
, n funcie de numrul de proiecte pe care o anumit firm i propune s
le realizeze , se stabilete i structura firmei respective . Dac
numrul de proiecte este realtiv sczut , atunci de fiecare dat cnd
se realizeaz un proiect , sunt adui n jurul lui toi experii dintr-o
structur a firmei care permite realizarea obiectivelor . n cazul n
care firma este specializat n realizarea de proiecte , configuraia
acesteia va fi una matriceal numit i adocraie , unde n jurul
fiecrui proiect se realizeaz o structur la care particip toi
experii necesari astfel nct configuraia firmei se transversalizeaz
.Pentru conducerea fiecrui proiect este necesar un manager de
proiect care este util s aibe mai mult caliti de gestionar dect s
fie un bun tehnician . Managementul prin bugete . Acesta este un
model de management care ncearc s controleze activitatea productiv
a unei firme prin urmrirea folosirii unui buget care descrie prin
costuri prin activitatea respectiv . Filosofia acestei metode const
n planificarea realizrii obiectivelor pentru o perioad de timp
folosind costuri standard care determin bugetul pentru perioada
respectiv de timp . Orice sistem bugetar comport urmtoarele : 1.
Aspectul contabil i statistic al bugetului i al controlului bugetar
pentru optimizarea folosirii resurselor . 2. Folosirea
managementului prin bugete constituie un sistem de mobilizare
pentru a realiza obiectivele firmei dar n acelai timp ncadrarea n
bugetul programat al realizrii obiectivelor 3. Aceast metod poate
fi folosit pentru sesizarea disfuncionalitilor n derularea
realizrii obiectivelor i posibilitatea de a lua msuri n momentul
respectiv pentru ndeprtarea disfuncionalitilor prin acordarea de
noi resurse 4.Metoda constituie de asemeni un instrument de dialog
permanent ntre responsabili de obiective i subalterni .
Responsabilitatea financiar n cadrul acestei metode se realizeaz
prin organizarea firmei pe centre de responsabilitate .Exist 4
categorii de centre de responsabilitate
Seminar 10 14.05.2015
Responsabilitatea financiar n mangementul prin bugete se
realizeaz prin organizarea firmei n centre de responsabilitate
financiar . Exist mai multe categorii de astfel de centre : 1.
Centrele de costuri care sunt responsabile de furnizare a
prestaiilor sau produselor de care sunt responsabile n termeni de
cantitate , calitate , termene la nite costuri dinainte precizate2.
Centre de cheltuieli discreionare se refer la centrele de
responsabilitate n care nu exist o relaie clar ntre costurile care
le folosete acest centru i rezultatele care le nregistreaz . n
aceste centre intr de obicei serviciile administrative sau
serviciile de ntreinere .Aceste centre sunt totui responsabile de
ncadrarea ntr-un buget anual care se stabilete n funcie de istoria
centrului respectiv 3. Centrele de vnzri sunt responsabile de
volumul de vnzri , avnd un buget de cheltuieli impus dar i un volum
de vnzri care trebuie s l realizeze fr s depeasc sau s micoreze
preurile produselor stabilite de ctre conducerea firmei . 4.
Centrele de profit sunt responsabile de realizarea unei diferene
ntre veniturile ce le realizeaz prin vnzri i costurile cu care
realizeaz cu produsele sau serviciile care le furnizeaz5. Centru de
investiii a crui responsabilitate const n finanarea de investiii
din profiturile realizate , investiii menite s mreasc i mai mult
profiturile Tot n cadrul managementului prin bugete american , avem
o metod particular numit bugetul cu baz 0 . Prin aceast metod se
stabilesc pentru fiecare centru de responsabilitate se stabilesc 4
sau 5 nivele cresctoare ale bugetului , pornind de la un program de
activitate minim cu costuri minime, nivelele urmtoare de buget lund
n considerare programe mai ambiioase .Aceast metod uureaz analiza
ndeplinirii responsabilitilor fiecrui centru de responsabilitate
prin faptul c se compar mai uor realizrile cu programul de lucrri .
6. Managementul pe produs . Prin aceast metod s-a instituit apariia
unui nou gen de manager , i anume a managerului de produs . Acest
manager poart responsabilitarea urmririi fabricrii produsului dar i
a vnzrii acestui produs . Managementul pe produs se instituie doar
atunci cnd vnzarea unui produs are o dinamic pozitiv sau cel puin
vnzrile nu scad . Deoarece principiul acestei metode vine n
contradicie cu unul dintre principiile managementului i anume cu
principiul subsidiaritii i a unitii de comand care spune c fiecare
angajat poate s aib un singur ef . Responsabilitile pe care le
incub postul de manager de proiect sunt urmtoarele : supravegherea
pieii produsului respectiv cu sesizarea nevoilor consumatorilor i a
propunerilor de difereniere a produsului fa de produsele similare
ale concurenilor implementarea elementelor de difereniere la
nivelul seciilor de cercetare i prototipuri urmrirea fabricrii
produsului din punctul de vedere al calitii lui supravegherea
cifrei de afaceri i a rentabilitii economice a produsului cu
eliminarea din fabricaie a produselor care i reduc rentabilitatea
poziionarea produsului prin mijlaoce de publicitateAcest manager de
produs este subordonat direct managerului general , avnd relaii de
colaborare cu managerii de cercetare , producie i vnzri
Managementul integrat al producieiAcesta comport mbinarea a 3
procedee manageriale :1. Tehnolgia de prelucrare avansat2.
Gestiunea stocurilor n timp real(Metoda Just In Time)3.
Managementul calitii totale Prin tehnologia de prelucrare avansat
se nelege introducerea n fabricaie a roboilor i informatizarea
produciei att din punctul de vedere al asistrii proceselor pe
calculator ct i a planificrii acestor procese . Gestiunea
stocurilor n timp real este un procedeu japonez care ns a fost
adaptat de ctre americani n cadrul acestei politici manageriale .
Ea urmrete micorarea costurilor firmei prin micorarea stocurilor de
material sau subansamble . Acest lucru se realizeaz prin sisteme
robotizate de nmagazinare a materiilor prime i a semifabricatelor i
a transportului lor la unitile de prelucrare n ritmurile n care
producia realizeaz produsele sau subprodusele respective . Prin
aceast metod se poate planifica ritmic aprovizionarea mpreun cu
furnizorii de materii prime i n ritmul vnzrii produselor astfel nct
stocurile de materii prime sau subansamble s se reduc pn la
cantitile folosite ntr-o zi de lucru . Managementul calitii totale
a fost imaginat de un cercettor american Fliegenbaum , ns cei care
au aplicat aceast politic managerial au fost tot japonezii .
Managementul calitii totale const n ncercarea sistematic de a obine
mbuntiri continue n calitatea produselor sau serviciilor unei
organizaii . Prin mbuntirea calitii produselor se nelege din
punctul de vedere al acestei politici gradul n care cumprtorul
produsului sau serviciului este satisfcut . Metoda are ca obiectiv
realizarea unei relaii de colaborare continu cu furnizorii ,
mbuntirea proceselor tehnologice , prevenirea erorilor prin
msurtori i evaluri frecvente , instruirea personalului i obinerea n
permanen a informaiilor despre satisfacia nregistrat de cumprtor la
folosirea produsului sau serviciului . Ouchi i Jager au stabilit
mai multe categorii de leadership n funcie de urmtoarele dimensiuni
ale managementului : Durata angajrii Tipul deciziei Gradul de
responsabilitate Viteza evalurilor Specificul controlului
Caracteristicile parcursului carierelor Interesul fa de angajaiDin
acest punct de vedere , leadershipul american este un leadership de
tip A i se caracterizeaz prin urmtoarele : durata angajrii este
relativ scurt .Datorit culturii individualiste i masculine a
americanilor , acetia i negociaz n permanen atribuiile i
retribuiile i n momentul n care consider c au gsit un post mai
avanatajos , pleac la o nou firm . Ei sunt puin interesai de
atmosfera de grup , de realizarea n cadrul unui grup , urmrind
avantajele materiale sau posibilitile unei cariere profesionale .
din punctul de vedere al deciziei americanii apreciaz asumarea de
ctre conductori att a deciziilor ct i a urmrilor acestor decizii ,
tot datorit caracterului individualist al culturii americane gradul
de responsabilitate este n cazul americanilor individual i de
asemeni , sistemele de recompensare trebuie s aib acelai caracter
personalizat viteza evalurilor i promovrilor este mare - urmarea
dorinei de a parveni (caracter masculin al culturii ) la statusuri
superioare sau la retribuii sporite , angajaii americani solicit
evaluri frecvente pentru a putea s-i dovedeasc calitile care i
ndreptesc s solicite promovri . specificul controlului controlul n
organizaiile americane este explicit i formal . Aceasta nseamn c n
executarea controlului se recurge la folosirea normelor i
procedeelor care trebuiesc s fie respectate . La monitorizarea
performanelor planificate , astfel nct ntreg controlul este
formalizat respectnd un anumit normativ . interesul fa de angajai
cnd leadershipul american este un interes segmentat n sensul c
acesta terbuie s aib fa de angajai un caracter personalizat
realizndu-se negocieri i microtranzacii cu fiecare angajat cu ct
reuete s se adreseze fiecrei persoane angajate .
Relaiile organizaiilor americane cu sindicatele
Raporturile de munc i implicit relaiile patronatului cu
sindicatele i cu angajaii sunt reglementate de 4 legi : Aceasta
lege proteja posibilitile muncitorilor de a se organiza n sindicate
i dreptul lor la grev . De asemeni , erau declarate lipsite de
valoare juridic orice fel de contracte individuale ntre patron i
angajai care interzicea celor din urm nscrierea ntr-un sindicat
Legea Wagner (1935) care interzicea discriminarea celor ce desfurau
activiti sindicale Amendamentul Toft-Harley(1947)i care echilibra
drepturile patronatului i a sindicatelor n sensul c interzicea
practicile prin care angajaii trebuiau s se nscrie ntr-un anumit
sindicat , sa participe la activiti sindicale La Guarohe - care
obliga sindicatele s-i nregistreze activitatea financiar , s aib o
anumit structur , regulamente de funcionare i drepturi individuale
ale membrilor si Sindicatele americane pot sa fie repatizate pe
meserii sau pe ramuri economice i exist sindicate la nivel naional
i sindicate la nivel local i eventuale afilieri a sindicatelor
locale cu acele naionale