Management and Organization

1

− Management philosophies and organization forms change over time to meet new needs

− Some ideas and practices from the past are still relevant and applicable to management today

Management and Organization

2

Organisatieconcepten zijn een min of meer coherent geheel van voorschriften en richtlijnen over organiseren en leidinggeven, en waaraan een bepaald label gehecht is.

Kenmerken van Organisatieconcepten- Belofte van prestatieverbetering- Een aantrekkelijk label- Praktijkvoorbeelden- Inhoud is interpretatief levensvatbaar

Voorbeelden: BSC, TQM, INK-model, Coachend leiderschap

Organisatieconcepten

3

Why studying the history of organization and management

− Provides a context or environment− Develops an understanding of societal impact− Achieves strategic thinking− Improves conceptual skills− Social, political, and economic forces have influenced

organizations and the practice of management

4

Forces Influencing Organizations and Management

Social Forces - values, needs, and standards of behavior

Political Forces - influence of political and legal institutions on people & organizations

Economic Forces - forces that affect the availability, production & distribution of society’s resources among competing users

5

Management Perspectives Over Time

6

Systems View of Organizations

Profits/losses

Em ployeesatisfaction

Products/services

R awm ateria l

resources Inform ationresources

F inancia lresources

H um anresources

Feedback

O rganization O utputsInputs

Environm ent

Transform ationProcess

M anagem ent/productiontechnology

Environm ent

7

Contingency View of Management

UniversalistView

Case View “Every situationis unique”

“There isone best way”

Contingency View

O rganizational phenom ens exist in logical patternsM anagers d ivice and apply s im ilar responses to com m on type of problem s

8

Match

De “match” is de “passende” relatie, d.w.z. een

zodanige invulling en hantering van de

managementinstrumenten door gebruik van de

beschikbare managementvariabelen dat binnen de

randvoorwaarden van de situatie, gestelde

doelen/aanvaardbare resultaten kunnen worden

gerealiseerd/verkregen.

9

1965

M anagem ent contro l n iet to t w ein ig gerealiseerd. Eerste poging tot oplossing M .L.H .G .S . m islukt

topmanager

m anagers- hogere- m idden- lagere

bedrijfs-organisatiem edewerkers

Spanningen in organisaties (1)

10

Spanningen in organisaties (2)1970

topmanager

m anagers- hogere- m idden- lagere

bedrijfs-organisatiem edew erkers

vrijhe idzelfstandigheid

vastestructuren

flexib ilite it, reactie-snelheid innovativ ite it

Tw eede poging to t op lossing: w erkstructurering(verbetering w erkom standigheden)

Aanvankelijk gering succes, la ter m eer

11

Controllerstypologie (Traas/Sathe)

1. Involved controller• sterke nadruk op managementondersteuning en besluitvorming• weinig nadruk op rapportering en controle

2. Independent controller • sterke nadruk op rapportering en controle • objectief en onafhankelijk • weinig nadruk op managementondersteuning en besluitvorming

3. Split controller• sterke nadruk op de twee verantwoordelijkheidsgebieden:

managementonder-steuning / besluitvorming en op rapportering / controle• voor elke verantwoordelijkheid een aparte controller

4. Strong controller• sterke nadruk op de twee verantwoordelijkheidsgebieden: managementondersteu-

ning / besluitvorming en op rapportering / controle (integrale verantwoordelijkheid)• beide verantwoordelijkheden toegekend aan één persoon

12

Controllerstypologie ‘Riedijk’

− Corporate Policeman• Sterke nadruk op overzicht en toezicht• Vastleggen regels en procedures• Administratieve en controlerende rol• Retrospectieve blik

− Business Advocate• Sterke nadruk op beslissingsondersteunende rol• Brede blik op het functioneren van het bedrijf• Prospectieve blik

− Financieel Adviseur• Financieel-economische expertise staat voorop• Beslissingsondersteunende rol• Houdt het midden tussen de corporate policeman en business advocate