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First
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15 Auf schmalem Grad – Krisenkommunikation im Social Web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239Von Daniel Streuber und Thomas Zimmerling, Jack Wolfskin
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Inhalt | XV
29 Fit für Social Media? Mitarbeitertraining beim UNO-Entwicklungsprogramm. . . . . . . . . . 423Von Silke von Brockhausen, UNDP (Entwicklungsprogramm der Vereinten Nationen)
Kapitel 4 4Social Media international – von lokaler Markterprobung zum globalen Roll-Out
Von Susanne Liedtkebonprix
Zusammenfassung: Wie baut man die Social-Media-Aktivitäteneines international agierenden Modehändlers auf? Wonach priori-siert man Länder, Kanäle und Maßnahmen? Wie stellt man denBetrieb sicher? Und was sind nach 2,5 Jahren internationalemSocial-Media-Management die größten Learnings? Antworten aufdiese Fragen finden Sie in diesem Kapitel.
Erste Schritte ins Social Web: Kundenbewertungenbonprix hat Ende 2010 mit der Umsetzung der Social-Media-Strate-gie begonnen. Lange zuvor – nämlich 2006 – wurden allerdingsbereits erste Erfahrungen mit Social Media gemacht. Nur hatte mandas damals noch nicht so genannt. Damals wurde die Möglichkeiteingeführt, dass Kunden die Produkte im Onlineshop bewertenkonnten. Die Kundenbewertungen wurden über die Jahre nicht nurinternational ausgerollt, sondern auch immer weiter differenziert.Heute erreichen bonprix jeden Monat Kundenbewertungen imsechsstelligen Bereich. Sie sind für einen E-Commerce-Händler eineder stärksten Möglichkeiten, Social Commerce zum gegenseitigenNutzen von Kunden und Unternehmen zu betreiben. Die Einfüh-rung des öffentlich sichtbaren Rückkanals hat auch bedeutet, dasssich die Organisation damit vertraut machen konnte, nicht alles,
In diesem Kapitel:
• Erste Schritte ins Social Web: Kundenbewertungen
• Strategie: Communities, Commerce, Content
• Es bleibt spannend!
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was über sie gesprochen wird, kontrollieren zu können. NegativeBewertungen wurden und werden ja ebenso veröffentlicht wie dieüberwiegend positiven Bewertungen. Außerdem wird bei den kriti-schen Bewertungen eine Stellungnahme der verantwortlichen Ein-käufer veröffentlicht. Diese positiven Erfahrungen mit öffentlichsichtbaren Kundeninteraktionen bildeten eine gute Grundlage, umEnde 2010 die Social-Media-Aktivitäten zu starten. Der Formulie-rung der Social-Media-Strategie ging eine Phase des Zuhörens vor-aus: Wer spricht wo wie über unsere Marke oder unsere Wettbe-werber? Wo halten sich unsere überwiegend weiblichen Kunden imSocial Web auf? Welche Kommunikationsregeln gelten im SocialWeb? Welche Unterschiede hinsichtlich der Affinität zu SocialMedia gibt es in unseren – überwiegend europäischen – Märkten?
Strategie: Communities, Commerce, ContentBei der Formulierung der Social-Media-Strategie haben wir unsdann auf drei strategische Handlungsfelder konzentriert: Commu-nities, Commerce, Content. Das bedeutete erstens, dass wir dortpräsent sein wollten, wo unsere Kundinnen sich bereits aufhielten(Communities).
Wir wollten unseren Webshop mit einem »Social Layer« versehen,der uns zusätzliche Möglichkeiten der Personalisierung als Mehr-wert für unsere Kunden geben sollte (Commerce).
Außerdem haben wir die zunehmende Bedeutung von relevantemContent auf unseren eigenen Seiten, aber auch auf externen Seitenfür uns als Modehändler erkannt und wollen diesen für die Kundenerschließen (Content).
Alle drei Handlungsfelder gleichzeitig zu bestreiten, wäre jedochohne Hinzunahme vieler externer Ressourcen nicht machbar gewe-sen und hätte ggf. die Organisation überfordert. Von daher habenwir uns Ende 2010 zunächst auf das Erschließen der Communitiesfokussiert. Unsere Kundinnen waren ja bereits lange vor uns imSocial Web unterwegs, am meisten auf Facebook. Nur in Russlandund der Ukraine war und ist (!) VKontakte beliebter, in den Nieder-landen wurde (!) Hyves bevorzugt und in Polen Nasza-klasa. Wirhatten uns dennoch entschieden, zunächst in allen Ländern jeweilseine Facebook-Seite einzurichten und Teams für den Betrieb der Sei-ten zu schulen. Wir entschieden uns auch, in allen Ländern gleich-zeitig zu beginnen – dies allerdings mit entsprechender Steuerungdurch ein zentrales Social-Media-Management. Die in den jeweili-
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gen Ländern gemachten Erfahrungen konnten so jeweils wieder indas Social-Media-Team hineingetragen werden. Erfolge konntenund können bis heute schnell multipliziert werden. Man hätte sichdamals auch zunächst auf einige Kernmärkte konzentrieren können.
Doch hätten wir dann vor folgender Frage gestanden: Beginnen wir inden Social-Media-affinen Märkten (wie Schweden, der Türkei, Russ-land und Brasilien) oder aber in den für den Unternehmenserfolgwichtigsten Märkten (wie Deutschland, Frankreich und Russland)?Der Vorteil davon, in allen Märkten gleichzeitig zu beginnen, war,dass innerhalb der Organisation ein breites Know-how für SocialMedia erworben werden konnte. Demgegenüber stand und steht derNachteil, dass wir in der Spitze schon hätten weiter sein können. Wirhatten aber auch definiert, dass bestimmte Kanäle wie YouTube,Flickr, später noch Pinterest und Instagram international gemanagtwerden sollten. Das heißt, hier sollte es keine lokalen Präsenzen geben– auch damit die jeweiligen Community-Manager sich zunächst vollund ganz auf die relevanteste Community fokussieren konnten.
Learning Nr. 1: Fokussierung ist zwingend notwendigBei den vielen Möglichkeiten, die Social Media bietet, ist die Identi-fizierung und Priorisierung der strategischen Handlungsfelder voreinem Tätigwerden zwingend notwendig. Ansonsten verliert mansich leicht in den Weiten des Social Webs ohne Relevanz für dasGeschäft. In Russland haben wir beispielsweise – obwohl wir wuss-ten, dass die Platzhirsche VKontakte und Odnoklassniki reichwei-tenstärkere Netzwerke sind – zunächst den Aufbau einer Commu-nity auf Facebook vorgezogen. Der zentrale Aufbau der damals 16Facebook-Seiten mit dem entsprechenden Betrieb ließ den paralle-len Aufbau anderer, lokaler Communities bei gegebenen Ressourcennicht zu. Erst ein paar Monate später, nachdem der Betrieb der Face-book-Seiten eine gewisse Routine erreicht hatte, haben wir für dieUkraine und für Russland jeweils eine eigene Gruppe auf VKontakteaufgebaut. Mit den Erfahrungen, die sie auf Facebook gemacht hat-ten, konnten nun die Kundenservice-Mitarbeiterinnen direkt profes-sionell auf Fan-Anfragen reagieren. Das Reagieren im öffentlichenRaum war inzwischen weitestgehend gelernt, nur ein paar Funktio-nalitäten bei VKontakte waren neu. Wir sind in Russland bis heutenicht auf Odnoklassniki, einfach um uns auf das für unsere Kundin-nen relevanteste Netzwerk fokussieren zu können. Wir haben denAnspruch, bei Präsenz in einem weiteren Netzwerk auch entspre-
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chend anderen Content zu liefern. Doch dazu war es damals noch zufrüh, und heute erscheint es uns nicht mehr zwingend notwendig,auf einem dritten Netzwerk vertreten zu sein. Die russische VKon-takte-Gruppe ist international unsere größte Community. Sie istzugleich die größte Gruppe der Top10 E-Commerce-Händler inRussland. Täglich erreichen uns dort Hunderte von Kommentarenund sehr viele Fotos von Fans. Wer einmal Muße hat, dem empfehleich, sich die vielen Fotos der bonprix-Fans anzuschauen (http://vk.com/bonprixru). Sie geben auch einen interessanten Einblick in dasLeben der Frauen in Russland.
Learning Nr. 2: Act GlocalWir hatten von Anfang an definiert, dass die Social-Media-Aktivitä-ten global gemanagt und lokal umgesetzt werden sollten. Dazuwurde die Position des Social-Media-Verantwortlichen geschaffen,um die Maßnahmen aufzubauen, zu steuern und die Länderaktivitä-ten zu orchestrieren. Diese Position wurde von mir besetzt. Außer-dem setzten wir auf das Know-how einer auf Social Media speziali-sierten Agentur. Das Community-Management der Länder miteinem Hauptverantwortlichen für das Marketing und ihm zur Seitestehenden Kollegen für den Kundenservice sollte in-house besetztwerden. Zum einen war es uns wichtig, das Social-Media-Know-how innerhalb der Organisation aufzubauen und sehr nah an denFans zu sein; zum anderen ist in-house das Wissen um die Markebonprix und unsere Geschäftsprozesse bereits vorhanden und mussnicht erst an einen Dienstleister weitergegeben werden. Ein mögli-cher Nachteil ist, dass es ggf. länger dauert, bis alles reibungslosläuft. Öffentlich Dialoge zu führen, in Echtzeit zu agieren und zureagieren musste erst gelernt werden. Arbeits- und Bereitschaftszei-ten mussten neu definiert werden. Der Vorteil ist, dass unsere Com-munity-Manager ihren jeweiligen Markt mit den Kundinnen sowiedie geplanten Marketing-Maßnahmen sehr genau kennen. Auch istdas Social-Media-Wissen nun breit in der Organisation vorhanden.Wir sind unabhängiger von einem Dienstleister, und wir könnenunsere Social-Media-Agentur für andere Zwecke nutzen.
Es gibt am Markt genügend erfolgreiche Beispiele sowohl für die In-house-Bearbeitung als auch für die Vergabe an einen Dienstleister(in-house: bonprix, Stylefruits, Tchibo, und auch Nike hat geradeentschieden, die Tätigkeiten in-house zu betreuen1; extern: kinder
nutella Deutschland durch TLGG2, Mercedes Deutschland durchElbkind3). In jedem Fall ist es wichtig, dass die Community-Mana-ger eng mit dem zentralen Social-Media-Team zusammenarbeitenund sehr kurze Kommunikationswege nutzen, unabhängig davon,wo und in welchem Bereich der tatsächliche Arbeitsplatz ist.
»Act glocal« bedeutet für uns bei bonprix, dass bestimmte Aufga-ben wie Social-Media-Strategie, Technologie, Infrastruktur, Ana-lytics und bestimmter Content zentral bearbeitet werden. Immerdort, wo aber lokales Know-how gefragt ist, gilt, dass der lokaleCommunity-Manager die Aufgaben besser lösen kann.
Der Community-Manager hat das Ohr am Markt, er weiß, was dieMenschen gerade am meisten beschäftigt und wie beispielsweiseauch das Wetter in dem jeweiligen Land ist. Er kennt die Bräuche,Feiertage und – auf das Geschäft bezogen – lokale Produktvorlie-ben. Er hat den Kontakt zum Kundenservice des Marktes undtauscht sich regelmäßig aus. Der enge Austausch zwischen Com-munity-Manager und den Mitarbeitern im Kundenservice im jewei-ligen Markt ist einer der Erfolgsfaktoren für gutes Community-Management.
Das klingt profan, bedeutet aber in der Umsetzung, dass neue Kom-munikationswege zu einzelnen Kundenservice-Mitarbeitern, die esvorher so nicht gab, erst einmal aufgebaut und gepflegt werdenmüssen. Das sollte so weit gehen, dass als Prävention für Krisenauch Handy-Nummern im Team ausgetauscht werden oder alter-nativ WhatsApp- oder Facebook-Gruppen gegründet werden, umschnell auch außerhalb der normalen Bürozeiten miteinander kom-munizieren zu können.
Ist ein Community-Manager nicht vor Ort im jeweiligen Markt, son-dern arbeitet er oder sie von der Unternehmenszentrale aus, so sollteeine enge Beziehung zum Land bestehen. Die in dem Markt gespro-chene Sprache sollte Muttersprache sein, und sie sollte tatsächlichgesprochen und geschrieben werden. Letzteres gilt auch für Überset-zer. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass Übersetzer, die schonlange nicht mehr in dem jeweiligen Land leben, die tatsächlichgesprochene Sprache mit all ihren Feinheiten nicht mehr sprechen.Für die Fans kann so mancher Post zwar grammatikalisch korrektund verständlich sein, aber trotzdem hölzern wirken. Hier kann dasim Land tätige Kundencenter wichtiges Feedback geben. Wir holen
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uns häufig auch für das richtige Wording der Posts Feedback vonden Mitarbeitern im Kundencenter. Die Mitarbeiter dort sind amnächsten dran an den Kunden und können am besten antizipieren,wie die eine oder andere Wortwahl bei den Fans ankommt.
Heute haben wir in den meisten Märkten speziell für Social Mediaausgebildete Kundenservice-Mitarbeiter. Einige von ihnen habenunter den Fans bereits eine eigene Fanbase: So erhalten Sanne undBritta von der deutschen bonprix-Facebook-Seite immer mal wie-der Post von Fans, die einfach nur mal »Danke« sagen wollen fürden guten Service. Wie wichtig im Community-Management sehrgut ausgebildete Kundenservice-Mitarbeiter sind, hat uns auchnoch einmal ein Beschwerdefall auf der schwedischen Facebook-Seite von bonprix aufgezeigt. Dort hatte ein Fankommentar inwenigen Tagen eine ungeahnte Viralität erreicht und zu weiterenBeschwerden geführt. Dieser Case wird heute zu Trainingszweckender Community-Manager und Mitarbeiter im Kundenserviceimmer mal wieder herangezogen. Er zeigt auf, mit welcher Wuchteine Marke von einer Social-Media-Welle getroffen werden kann.
Abbildung 4-1Postkarte eines Fans an das
Facebook-Team vonbonprix Deutschland
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Learning Nr. 3: Feiert die UnterschiedeIn den ersten Monaten haben wir viel verschiedenen Post-Contentausprobiert. Und natürlich haben auch wir gelernt, dass Posts umsobesser funktionieren, je näher sie am Alltag der Fans sind. Das istnicht immer im Sinne der Marke, weil es austauschbar ist; wir lassenaber trotzdem auf unseren Seiten einen geringen Anteil von 10%sogenannter »Alltagsposts« zu. Diese greifen die Fußball-Europa-meisterschaft ebenso auf wie das Wetter, und natürlich sollte auchWeihnachten nicht fehlen. Grundsätzlich arbeiten wir so oft wiemöglich nach dem COPE-Prinzip: create once, publish everywhere.Das heißt, Posts werden von einem zentralen Redaktionsteambeschlossen, übersetzt bzw. noch von den Community-Managernadaptiert und dann zu für die Länder jeweils optimalen Zeitpunktenveröffentlicht.
Im guten Glauben, alles mal eben so multiplizieren zu können,hatte ich im ersten Jahr den Community-Managern beispielsweiseals Post für Weihnachten ein Bild von einem Weihnachtsmann, wieman ihn in Deutschland kennt, zur Verfügung gestellt. Sehr schnellkam dann unterschiedlichstes Feedback: Die türkische Kolleginklärte mich auf, dass Weihnachten in der Türkei nicht gefeiert wird;die niederländische Kollegin mahnte zur Eile und erzählte mir, dassder Nikolaus in den Niederlanden viel wichtiger sei als der Weih-nachtsmann und dass sie eiligst ein Bild mit Möhren und Nüssenbräuchte; die für Russland Verantwortliche verlangte nach einemBild von einem Weihnachtsmann mit blauem Mantel und einemSchneeflöckchen an seiner Seite, und die schwedische Kolleginerzählte, dass bei ihnen Tomte Tummetott die Geschenke bringenwürde ... alle anderen waren aber zufrieden.
Multiplikation von Content ist auf den Facebook-Seiten grundsätz-lich möglich, allerdings eben nicht immer oder nicht immer 1:1.Und hier liegt auch die Chance der Social-Media-Auftritte: Wäh-rend die Webshops für alle Länder stark auf Multiplikation setzen,können wir auf unseren lokalen Facebook-Seiten viel stärker auf diekulturellen Unterschiede eingehen. Das heißt, wir sprechen in allenLändern zu 80% über unsere Mode, aber welche Styles die Com-munity-Manager dann genau promoten, bleibt weitestgehend ihnenüberlassen. Auch sind die Zeiten, zu denen die Communitiesjeweils am aktivsten sind, unterschiedlich. In Schweden erkennenwir abends um neun die größte Aktivität, während sie in Italienschon ab nachmittags drei Uhr auf dem gleichen Niveau bis zum
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Abend bleibt. In den Niederlanden wäre ein Post abends um 18:00Uhr vergebene Liebesmüh:Ganz Holland scheint um diese Uhrzeitbeim Abendbrot zu sitzen. Und ein »Guten Morgen«-Post wäre inRussland relativ schwierig zu platzieren: Als ich der verantwortli-chen Community-Managerin vorschlug, doch auch mal einenGuten-Morgen-Gruß an die Fans zu schicken, fragte sie nur: »Sus-anne, wann soll ich das machen? Unsere Fans leben in 8 verschiede-nen Zeitzonen!«
»Feiert die Unterschiede« heißt auch, dass 17 Community-Manage-rinnen mit unterschiedlichen Nationalitäten mehr Ideenvielfaltbedeuten. Hätten wir hier auf rein zentralen Content gesetzt, wäremanche gute Idee für einen Post nicht veröffentlicht worden undhätte nie für andere Märkte multipliziert werden können.
Learning Nr. 4: Multiplikation ist machbarWir hatten zentral die Vorgabe gemacht, dass – wann immer einLink zu einem unserer Webshops gepostet würde – Links mit einemTracking-Parameter versehen und gekürzt werden sollten. ZuBeginn hatten wir zu diesem Zweck Excel-Tabellen für jeden Marktangelegt und den Community-Managern mit an die Hand gegeben.Der Prozess, den Parameter in den Link zu integrieren und den Linkzu kürzen, gestaltete sich für den Arbeitsalltag eines Community-Managers als viel zu zeitaufwendig. Heute haben wir ein Cloud-basiertes Tool, das nach Eingabe eines lokalen Links mit nur einemKlick einen gekürzten, trackbaren Link herausgibt, der die lokalenTracking-Parameter integriert hat. Dieses Tool wird sowohl vonCommunity-Managern wie von Kundenservice-Mitarbeitern glei-chermaßen gerne genutzt, weil es einfach bedienbar und der Vorteilder Nutzung schnell ersichtlich ist. So können wir heute täglich für17 Länder die durch Posts generierten Umsätze ausweisen. Das hilftuns zu erkennen, welche Post-Inhalte für unsere Fans so relevantsind, dass sie sogar zum Kauf führen. Pro Post sind das in einigenLändern heute schon vierstellige Beträge.
Ebenso haben wir für alle Community-Manager ein Analytics Tooleingeführt, das ihnen übersichtlich die darüber hinaus relevantenKPIs ihrer bonprix-Facebook-Seite im Vergleich zum Wettbewerbaufzeigt. Dazu zählen Fans, Fan-Wachstum, Interaktionen, Res-ponse-Zeiten und Response-Quoten. Hier haben wir kein eigenesTool gebaut, sondern uns am Markt bedient.
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Abbildung 4-2Social Media Analytics Tool mit den bonprix-Facebook-Seiten im Überblick
Social Media Analytics ToolWichtig war uns ein Cloud-basiertes Tool mit einfach zu bedienenderOberfläche, schnellen Vergleichen zwischen verschiedenen Facebook-Seiten und ansprechender Visualisierung. Hilfreich war und ist auchlokaler Support durch den Tool-Anbieter sowie Tutorials auf Englisch,sodass Rückfragen schnell und kompetent beantwortet werden kön-nen. Auch sollten Aktualisierungen der Facebook Insights schnell imTool integriert worden sein (beispielsweise die Anzeige lokaler Fans,die Ende 2012 eingeführt wurde). Ein eigens durch den Tool-Anbieteraggregierter Score-Wert, den viele Tools mitliefern, hatte für uns beider Auswahl allerdings keine Relevanz. Wünschenswert wäre noch dieIntegration der Umsatzzahlen gewesen, so wie es im Online-Marketinggängige Praxis ist.
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Es empfiehlt sich, dem Community-Manager-Team wiederholt dieMöglichkeiten aufzuzeigen, die ein solches Tool bietet. Ansonstenbleiben sie rein den Power-Usern vorbehalten, und die Erkenntnissekönnen nicht hinreichend schnell zur Optimierung genutzt werden.Alternativ könnte ein Power-User zentral Reports ziehen, analysie-ren und dem Team zur Verfügung stellen.
Zur Steigerung der Reichweite testeten wir verschiedene Maßnah-men. Da waren zum einen Facebook Sponsored Stories, die Bewer-bung der Facebook-Seite im Newsletter sowie der Einsatz von Apps.
Die bei Weitem günstigste und erfolgreichste Maßnahme war undbleibt der Newsletter. Das Layout wurde zunächst für Deutschlanderstellt und dann für 16 Länder in insgesamt 12 Sprachen adaptiert.
Facebook-Ads erzielten je nach Land ganz unterschiedliche Ergeb-nisse. Sie halfen, die Reichweite zu steigern. Ein internationaler Ver-gleich der Performance hinkt jedoch, weil die Kosten pro neugewonnenem Fan je nach Land ganz unterschiedlich ausfallen. Siehängen ab
• vom bestehenden Fan-Bestand (Sponsored Stories gehen anFreunde der Fans; die durchschnittliche Anzahl der Freundepro Fan variiert stark je nach Land),
• von dem Werbedruck, der insgesamt auf der Zielgruppe aufFacebook »lastet« und
• von der Facebook-Penetration im jeweiligen Land.
Gute Erfolge zur Steigerung der Interaktionen haben wir mit Appserzielt. Hierzu hatten wir drei Anbieter von White Label Apps imTest. Das Modell, Apps nicht individuell bauen zu lassen, sonderneinfach zu kopieren, zu adaptieren und dann zu multiplizieren, fin-den wir gerade für unser Geschäftsmodell sehr passend. Allerdingshaben sich hier auch die Grenzen der Multiplikation gezeigt. Mankann eine App auswählen und gestalten, dann die Übersetzungsele-mente übersetzen lassen und die App in 16 Ländern live stellen.Was aber noch vorab getan werden muss, ist:
• 16 Teams ins Boot zu holen,
• die Gewinnspielrichtlinien juristisch prüfen zu lassen (in Län-dern wie Belgien oder Schweden sind an Gewinnspiele Bedin-gungen geknüpft, sodass dort oft viele Gewinnspiele gar nichtumgesetzt werden können) und
• beim Betrieb unterstützend zur Verfügung zu stehen, sofern estechnische Probleme oder viele Rückfragen von Fans gibt.
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Das heißt, der Aufwand ist enorm und nur mit entsprechenden Res-sourcen machbar.
Learning Nr. 5: Das Potenzial von Social Media sollte in der Organisation immer wieder kommuniziert werden. Das Team, das die Social-Media-Strategie erarbeitet hat, hat späterauch maßgeblich die Umsetzung bewirkt. Doch zunächst musstedie Strategie in die Organisation hineingetragen werden. Dazugehörten der Vertrieb international, das Marketing, die PR, derRetail sowie der Kundenservice. Das Social-Media-Team selbst istbei bonprix im E-Commerce angesiedelt. Ein Erfolgsfaktor war undist, dass die Geschäftsführung voll und ganz hinter der Social-Media-Strategie stand und steht. Denn zu Beginn der Aktivitäten istalles, was mit Social Media zu tun hat, noch spannend. Wird dieStrategie einmal ausgerollt, wird sehr schnell deutlich, dass dieAktivitäten Ressourcen binden – monetär und personell. Und sostanden und stehen die Social-Media-Aktivitäten immer auch inKonkurrenz zu anderen Maßnahmen. Das heißt, man braucht dieRückendeckung der Entscheider und einen damit verbundenen»Welpenschutz«. Außerdem bleibt das Kernteam auch nach derVerabschiedung der Social-Media-Strategie gefordert, für dasThema im oberen und mittleren Management zu werben.
Lego schickt sein Management sogar zur Social-Media-Nachhilfe4.Das kann Sinn machen, denn nicht in jedem Unternehmen istSocial-Media-Wissen in den Management-Etagen ausreichend vor-handen. Viele Manager haben nach wie vor kein aktives Facebook-Profil oder sind sonst in den sozialen Medien unterwegs. Hier ist esbesonders wichtig, die Bedeutung und Funktionsweise von SocialMedia in Zahlen und in Praxisbeispielen aufzuzeigen.
Wichtig ist auch die Bereitschaft zur engen Zusammenarbeit mitangrenzenden Bereichen. Kaum ein anderes Thema ist derartschnittstellenintensiv wie Social Media. Je besser hier die Zusam-menarbeit ist, umso besser kann Social Media für das Unternehmengenutzt werden. Auch dafür hilft dann wieder ein breites Verständ-nis für das Thema. Das heißt, ein guter Social-Media-Manager ist
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gleichzeitig auch ein permanenter Werber für das Thema innerhalbder Organisation.
Learning Nr. 6: Automatisierung hat GrenzenKundenrezensionen konnten wir noch relativ unproblematisch inweiteren Märkten einführen. Dafür musste »nur« die Technologieeingesetzt werden und mussten Mitarbeiterinnen im Kundenservicegeschult werden. Mit Social Media verhält sich das etwas anders.Hier steht nicht die Technologie, sondern hier stehen die Menschenim Mittelpunkt – und zwar die Fans genauso wie diejenigen, die fürden täglichen Betrieb sorgen. Social Media ist noch ein relativ jun-ger Kommunikationskanal. Hier ist eine hohe Dynamik bei Plattfor-men, Technologie und dem gegeben, was gerade »angesagt« ist.Das heißt, bei allem, was man an Neuem einführt, muss manbeachten, dass es Zeit braucht, Menschen inhaltlich abzuholen.Das gilt insbesondere dann, wenn Social Media nur eines von vielenThemen ist, die im jeweiligen Markt betrieben werden. Für dieInformationsübermittlung, aber auch für das Lernen muss entspre-chend Zeit eingeräumt werden. Außerdem muss auch an die natür-liche Fluktuation und damit an das Einarbeiten neuer Mitarbeitergedacht werden. Hierzu sollte es von Anfang an Schulungsunterla-gen geben, die sowohl Toolbasiert als auch im persönlichenGespräch sowie in Trainings durchgegangen werden.
Es bleibt spannend!Alles zusammen genommen war und ist es eine spannende Erfah-rung, Social Media in einem Unternehmen in dieser Größenord-nung international einzuführen, zu betreiben und weiter voranzu-bringen. Hätten wir im Nachhinein etwas anders gemacht? Heutedenke ich, wie konnten wir das mit im Verhältnis so wenigen Res-sourcen und so wenig externer Unterstützung durch eine Agenturmachen? Und dann freue ich mich wieder über den breiten Kennt-nisstand um Social Media im Unternehmen, den wir nur dadurcherreicht haben, dass wir sehr viel selber gemacht haben. Jetzt ist dieOrganisation dafür bereit, die Social-Media-Aktivitäten auf dienächste Stufe zu heben. Das bedeutet zum einen eine Optimierungder Posts, aber auch die Erweiterung des Webshops um eine Integ-ration des Social Graph und einen stärkeren Fokus auf EarnedMedia. Es bleibt spannend.
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Zur Autorin
Susanne Liedtke war von 2010 bis 2013 Social Media MarketingManagerin von bonprix, wo sie zusammen mit Michael Klar dieSocial-Media-Aktivitäten aufgebaut und weiterentwickelt hat.
Über bonprix
bonprix ist einer der führenden Anbieter aktueller Mode inDeutschland und Europa. Als Tochterunternehmen der OttoGroup wurde bonprix 1986 gegründet und hat seinen Sitz in Ham-burg. Mit mehr als 2.200 Mitarbeitern ist das Unternehmen welt-weit in insgesamt 27 Ländern aktiv. Mit über 1,2 Milliarden EuroUmsatz im Jahr 2012 ist bonprix eines der umsatzstärksten Unter-nehmen der Otto-Gruppe. bonprix zählt zu den Top-10-Versand-händlern in Deutschland und verfügt über einen der zehn meistbe-suchten deutschen Online-Shops.
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