makalah Strategy and the Master BUDGET

A budget is a detailed plan for the acquisition and use of financial and other resources over a

specified period of time—typically a fiscal year. A budget includes both financial and

nonfinancial aspects of planned operations and projects. The budget for a period is both a

guideline for operations and a projection of the operating results for the budgeted period. The

process of preparing a budget is called budgeting.

Budget preparations allow management time to work out any problems the organization

might face in the coming periods. This extra time enables the organization to minimize the

adverse effects that anticipated problems could have on operations. Completion of a budget

for all units of an organization facilitates the coordination of activities across departments and

other organizational units. The budget also can help managers identify current and potential

bottlenecks in operations. Critical resources can then be acquired to ease any bottlenecks and

prevent such bottlenecks from becoming obstacles to attaining budgetary goals.

A budget also serves as a communication device through which top management defines its

plans and goals for the period so that other managers and employees have access to this

information. The operating plan of a budget allows each division to know what it needs to do

to satisfy the needs of other divisions. The manufacturing division knows, for example, that it

needs to complete the production of so many units of a given product before a certain date if

the marketing division schedules the delivery of that product to customers for various dates.

Budgets prescribe what performance the organization expects of all divisions and all

employees for the period.

A budget can also be a motivating device. With the expected activities and operating results

clearly delineated in the budget, employees know what is expected of them; this in turn

motivates employees to work to attain the budgeted goals. To enhance the role of the budget

as a motivating device, many organizations have employees participate in the budgeting

process, thus helping employees embrace the budget as their own.

Importance of Strategy in Budgeting

A firm’s strategy is the path it chooses for attaining its long-term goals and mission. The

importance of strategy in planning and budgeting cannot be overemphasized strategy. A

budget should start with a careful review and study of the organization’s strategic plan. The

objective is to build a budget to achieve the organization’s strategic goals and objectives. By

not relying on its strategic plan, an organization very likely would not be able to fully utilize

its strengths and take full advantage of opportunities. Ignoring the strategic plan can result in

not adequately funding the projects and initiatives that are critical to achieving results aside

from the daily operations of taking and fulfilling sales orders.

Formulation of Strategy

The success stories of many organizations are stories of good strategy formulation and

execution. Formulation of strategy starts with analyzing external factors and assessing

internal capabilities. Examining external factors surrounding an organization, such as the

economy, politics, regulations, society, environment, and competition, helps the organization

to identify opportunities, limitations, and threats. Opportunities available during a booming

economy can be substantially different from those available in other times. Political situations

and regulations often define the best course of action for firms and organizations. Assessing

internal capabilities of the organization (e.g., strength and capability of management;

structure, morale, and organizational culture) can help the organization recognize its

strengths, weaknesses, and competitive advantages.

Strategic Goals and Long-Term Objectives

An organization expresses its strategic goals and long-term objectives in its capital and

master budgets. Strategy provides the framework within which a long-range plan is

developed. The organization’s long-range plan identifies required actions over a 5- to 10-

year period to attain the firm’s strategic goal(s). The strategic goals and objectives of the

organization are, ultimately, accomplished through a focused set of initiatives and projects.

Put another way, it is this set of initiatives and projects that creates value for the organization.

As such, it is important that the organization’s annual budgeting process give prominence to a

particular class of capital-budgeting expenditures: strategic budget expenditures, including

those related to sustainability.

Short-Term Objectives and the Master Budget

Short-term objectives are goals for the coming period, which can be a month, a quarter, a

year, or any length of time desired by the organization for planning purposes. An

organization determines short-term objectives for the budget period based on strategic goals,

long-term objectives and plans, operating results of past periods, and expected future

operating and environmental factors including economic, industry, and marketing conditions.

These objectives serve as the basis for preparing the master budget for a period

The Budgeting Process

The process usually includes the formation of a budget committee; determination of the

budget period; specification of budget guidelines; preparation of the initial budget proposal;

budget negotiation, review, and approval; and budget revision. The budget committee

oversees all budget matters and often is the highest authority in an organization for all matters

related to the budget. The committee sets and approves the overall budget goals for all major

business units, coordinates budget preparation, resolves conflicts and differences that may

arise during budget preparation, approves the final budget, monitors operations as the year

unfolds, and reviews the operating results at the end of the period.

A budget usually is prepared for a set time, most commonly for the fiscal year with subperiod

budgets for each of the constituent quarters or months. Synchronizing the budget period with

the organization’s fiscal period for external financial reporting eases budget preparation and

facilitates comparisons and reconciliation of actual results with the budgeted amounts. In a

traditional budgeting process the budget committee is responsible for providing initial budget

guidelines that set the tone for the budget and govern its preparation. The committee issues

budget guidelines after careful considerations on the general outlook of the economy and the

market; the organization’s strategic goals, long-term plan, strategic projects, and expected

operating result of the current period; specific corporate decisions or policies such as

mandates for downsizing, reengineering, pollution control, and special promotions; and short-

term objectives.

As budget units complete their budgets within the units, the budgets go through successively

higher levels of the organization until they reach the top level and the combined unit budgets

become the organization’s budget. The budget committee reviews the budget for consistency

with the budget guidelines, attainment of the desired short-term goals and strategic objectives

of the organization. The budget committee gives final approval, and the CEO then approves

the entire budget and submits it to the board of directors.

No budget is ever cast in stone. As operations unveil, newly learned internal factors or

external situations may make it necessary to revise the budget. Procedures for budget

revisions vary among organizations. For organizations that allow budget revisions only under

special circumstances, obtaining approval to modify a budget can be difficult. Not all events,

however, unfold as predicted in a budget. Strictly implementing a budget as prescribed, even

when the actual events differ significantly from those expected, certainly is not a desirable

behavior. In such cases, managers should be encouraged not to rely on the budget as the

absolute guideline in operations.

Comprehensive Budgeting Example: Kerry Window Systems, Inc. (KWS)

KWS is a manufacturer of aluminum window frames and storm window frames. Kerry’s

product is sold to a glass manufacturer that inserts the glass panes and then sells the

completed windows to retailers. KWS sells an upscale window, made in strong aluminum,

which is priced somewhat higher than the vinyl windows sold by competitors. In fact, Kerry’s

prices are similar to high-end wooden windows. To compete in this portion of the market,

KWS stresses manufacturing quality and offers the final customer a comprehensive warranty

against defects. Many view KWS as having among the best windows available.

The result of these economic forces is that KWS is growing very fast. Another factor

affecting KWS is that the business is very seasonal, as the building and remodeling season is

limited to those months with good weather. KWS’s manufacturing process is year-round, but

its sales are seasonal. As the company grows, this means negative cash flows at certain times

of the year. KWS management is particularly concerned about maintaining its product lines,

and this must be done in a business environment in which available credit is hard to find, a

consequence of the mortgage loan losses at many financial institutions in recent years. The

owners of this business will use a comprehensive budgeting system to facilitate planning and

decision making for KWS. A discussion of the five steps the company will take follows.

The Five Steps of Strategic Decision Making for Kerry Window Systems, Inc.

1. Determine the strategic issues surrounding the problem

KWS operates in an industry that is very competitive and seasonal. Cash-flow

management is a common issue in the industry, particularly for fast-growing

companies.

2. Identify the alternative actions.

The company can raise financing through additional short- or long-term debt, or

the sale of stock.

3. Obtain information and conduct analyses of the alternatives.

The company’s stock price has remained steady in the prior several months,

reflecting in part the market’s overall concern for the industry and uncertainty

about the degree of success that will be achieved by KWS’s recent growth.

4. Based on strategy and analysis, choose and implement the desired alternative

With accurate budgets, the company thinks it will be able to more effectively

project cash needs and have a plan in place for providing the needed financing

when necessary. Comprehensive and carefully prepared financial plans and cash

budgets are great tools to have in approaching a bank for financing.

5. Provide an ongoing evaluation of the effectiveness of implementation in step

4. As the company matures and its growth rate slows, and as conditions in the

banking industry improve, the focus on financing can shift to other issues, such as

advancing and protecting the company’s competitive position in the market,

improving profitability, and developing effective management and control

systems.

Sales Budget

The sales budget has three components: forecasted sales volume, forecasted sales mix, and

budgeted selling prices. The starting point in preparing a sales budget is the sales forecast. An

inaccurate sales forecast can render the entire budget a futile exercise and, when inaccurate,

can impose costly expenses to the firm as well as to its suppliers. The following factors

should be considered in sales forecasting:

• Current sales levels and sales trends of the past few years.

• General economic and industry conditions.

• Competitors’ actions and operating plans.

• Pricing policies.

• Credit policies.

• Advertising and promotional activities.

• Unfilled back orders.

Manufacturing Budgets

Production Budget

A production budget shows planned production for a given period. For manufacturers,

planned production in a given period depends on budgeted sales, the desired units of finished

goods ending inventory, and the units of finished goods beginning inventory.

Direct Materials Usage Budget and Direct Materials Purchases Budget

The information in the production budget becomes the basis for preparing several

manufacturing-related budgets. One is the direct materials usage budget which shows the

amount and budgeted cost of direct materials required for production.

A direct materials purchases budget shows the amount of direct materials, such as raw

materials or component parts, to be purchased during the period (in both units and cost) to

meet the production and ending materials inventory requirements.

Direct Labor Budget

To prepare the direct labor budget, Kerry would take information from its production budget.

Each firm needs a requisite number of employees with the required skills to carry out

production activity, as budgeted. The direct labor budget enables the personnel department to

plan for hiring and repositioning of employees. A good labor budget helps the firm avoid

emergency hiring, prevent labor shortages, and reduce or eliminate the need to lay off

workers.

Some firms have stable employment policies or labor contracts that prevent them from hiring

and laying off employees in direct proportion to their production needs. A direct labor budget

enables the firm to identify circumstances when it can either reschedule production or plan

temporary employee reassignments to perform other tasks. Manufacturing cells common to

many firms that adopt new manufacturing technologies often use the direct labor budget to

plan for maintenance, minor repairs, installation, testing, learning and growth, or other

activities.

Direct Labor Budget

To prepare the direct labor budget, Kerry would take information from its production budget.

Each firm needs a requisite number of employees with the required skills to carry out

production activity, as budgeted. The direct labor budget enables the personnel department to

plan for hiring and repositioning of employees. A good labor budget helps the firm avoid

emergency hiring, prevent labor shortages, and reduce or eliminate the need to lay off

workers.

Some firms have stable employment policies or labor contracts that prevent them from hiring

and laying off employees in direct proportion to their production needs. A direct labor budget

enables the firm to identify circumstances when it can either reschedule production or plan

temporary employee reassignments to perform other tasks. Manufacturing cells common to

many firms that adopt new manufacturing technologies often use the direct labor budget to

plan for maintenance, minor repairs, installation, testing, learning and growth, or other

activities.

Factory Overhead Budget

A factory overhead budget includes all production costs other than direct materials and direct

labor. Some firms, such as Kerry, separate factory overhead into variable and fixed costs.

Cost of Goods Manufactured and Sold Budget

The cost of goods manufactured and the cost of goods sold budgets are then prepared.

Information from the cost of goods manufactured and cost of goods sold budgets for a period

appear in two other budgets for the same period. The budgeted income statement uses the

cost of goods sold figure to determine the gross margin for the period, and the balance sheet

includes the finished goods ending inventory in total assets.

Merchandise Purchases Budget

A merchandising firm does not have a production budget; instead, it prepares a merchandise

purchases budget. A firm’s merchandise purchases budget shows the amount of

merchandise it needs to purchase during the period. The basic format of a merchandise

purchases budget is the same as the production budget.

Selling and General Administrative Expense Budget

The selling and general administrative expense budget is then prepared. Many selling and

general administrative expenditures are the result of sales and marketing activities and

programs. Firms are known to reduce or eliminate selling and administrative expenses to

increase operating income for the period.

Cash Receipts (Collections) Budget

The cash receipts budget provides details regarding anticipated collections of cash from

operations for an upcoming period. Cash receipts from investing and financing activities are

shown elsewhere on the cash budget. Kerry has three different sources of cash receipts from

operations: (1) cash sales, (2) bank credit-card sales, and (3) collection of credit sales (i.e.,

sales made by the company on “open account”).

Cash Budget

A cash budget brings together the cash effects of all budgeted activities. A cash budget

depicts the firm’s cash position during the budget period. By preparing a cash budget,

management can take steps to ensure having sufficient cash on hand to carry out the planned

activities, allow sufficient time to arrange for additional financing that may be needed during

the budget period (and thus avoid high costs of emergency borrowing), and plan for

investments of excess cash on hand to earn the highest possible return.

A cash budget generally includes three major sections: (1) net cash flows from operating

activities; (2) net cash flows from investing activities; and (3) net cash flows from financing

activities. The cash budget can thus be prepared to parallel the statement of cash flows that is

prepared for financial-reporting purposes. This statement (and related budget) provides

information about how the company generated cash

Budgeted Income Statement

The budgeted (pro forma) income statement describes the expected net income for an

upcoming period. In the event that the budgeted income for the period falls short of the

prespecified goal, management can investigate, during the budget-negotiation process,

actions to improve operating results. Once the budgeted income statement has been approved,

it can be used as the benchmark against which the performance of the period is evaluated.

Budgeted Balance Sheet

The last step in a budget-preparation cycle usually is to prepare the budgeted (pro forma)

balance sheet. The starting point in preparing a budgeted balance sheet is the expected

financial position at the beginning of the budget period The budgeted balance sheet

incorporates the effects of all operations and cash flows during the budget period and shows

projected balances at the end of the budget period.

UNCERTAINTY AND THE BUDGETING PROCESS

validitas laporan secara langsung dipengaruhi oleh akurasi the forecasted data yang akan

masuk ke component budgets. Data tersebut, karena merupakan forecasts data, sehingga

terdapat berbagai tingkat ketidakpastian. Spreadsheet software (seperti Excel) dapat

digunakan untuk menangani ketidakpastian terkait dengan proses penyusunan anggaran.

Perangkat lunak ini dapat digunakan untuk melakukan what-if analysis and sensitivity

analysis. Program perangkat lunak penganggaran dan perencanaan yang paling terintegrasi

meliputi module on sensitivity analysis oleh karena itu memungkinkan para manajer untuk

mengevaluasi alternative budgetary plans and scenarios.

What-If Analysis

Maksud dari what-if analysis adalah untuk memeriksa bagaimana perubahan pada satu atau

lebih budgetary items mempengaruhi variabel lain atau budget of interest. Misalnya,

manajemen Kerry mungkin menggunakan Excel untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan

berikut:

Apa dampak yang dihasilkan pada cash flow or operating income, jika manajemen

mampu meningkatkan harga jual produk sebesar 8% sementara faktor lain tetap konstan?

Apa yang menjadi net effect on operating profit jika Kerry terlibat dalam satu tahun

kampanye promosi produk yang akan meningkatkan penjualan sebesar 20%?

Asumsikan Kerry dapat berinvestasi dalam teknologi manufaktur baru. Jika biaya tenaga

kerja langsung sebagai hasil dari investasi ini, adalah untuk mengurangi sebesar 8%, apa

yang akan menjadi dampak bersih dari pendapatan operasional jangka pendek

perusahaan?

Apa yang menjadi dampak pendapatan operasional dari 7% kenaikan biaya bahan baku

disertai dengan peningkatan persentase yang sepadan pada harga jual per unit?

Apa yang menjadi the cash-flow impact of investing dalam program untuk menilai

persediaan keuangan yang lebih baik bagi pelanggan potensial jika investasi ini

dikurangi estimasi bad-debt expense sebesar 50%?

Contoh melakukan what-if analysis untuk Kerry disajikan pada Exhibit 10.18. Dalam contoh

sederhana ini analisis merespon pertanyaan berikut: Apa yang menjadi dampak jadwal

produksi setiap bulan dalam kuartal jika targeted level of ending inventory mengalami

penurunan dari 30% menjadi 20% dari proyeksi penjualan bulan berikutnya. Seperti dapat

dilihat, budgeted production levels untuk Kerry are relatif tidak positif terhadap perubahan

the targeted level of ending inventory.

Sensitivity Analysis

Software, seperti Excel, dapat digunakan untuk memberikan informasi mengenai sensitivity

of the pro forma financial statements untuk berbagai asumsi yang dibuat dalam penyusunan

component budgets. faktanya, yang satu dapat memikirkan sensitivity analysis sebagai

sebuah tool (or method) sehingga budget planners digunakan untuk menentukan sejauh mana

perubahan nilai memperkirakan satu atau lebih budgetary inputs mempengaruhi individual

budgets dan the set of pro forma financial statements dihasilkan sebagai bagian dari the

master budgeting process.

Contoh sensitivity analysis untuk Kerry disediakan pada Exhibit 10.19. Manajemen

perusahaan tidak yakin mengenai the level of sales demand and product selling price.

Disamping itu, best-guess estimate (Exhibit 10.5) digunakan untuk menyiapkan the master

budget, manajemen memunculkan dari marketing manager mengenai estimasi high-end

(optimistic) and low-end (pessimistic) untuk sales volume (in units) and selling price per unit.

High-end and low-end estimated selling prices per unit sebesar $35 and $25, sementara high-

end and low-end estimates of sales volume sebesar 17,500 and 22,500. Exhibit 10.19

memberikan estimated net operating income for a single month, April 2010, untuk Kerry

terdapat 9 skenario yang berbeda (yaitu, combinations of selling price and sales volume).

Perhatikan bahwa dalam analisis ini semua budgetary inputs lainnya (e.g., total fixed costs

and variable cost per unit) tetap konstan.

Salah satu keuntungan utama dari melakukan sensitivity analysis adalah kemampuan untuk

mengisolasi risiko terkait dengan komponen tertentu dari operation dan untuk

mengembangkan contingency plans dalam menangani risiko tersebut. Hingga, the output

variable of interest (operating income, for example) merupakan sesuatu yang sensitif terhadap

perubahan pada input factors (misalnya, volume penjualan), manajemen perlu tahu hal ini.

Kemampuan untuk mengisolasi faktor-faktor penting adalah the primary planning benefit

dalam melakukan analisis sensitivitas sebagai bagian dari the master budgeting process.

Dalam kasus ini (exhibit 10.19), kita melihat significant sensitivity of budgeted net operating

income sebagai fungsi dari sales volume and selling price. Faktanya, jika the realized selling

price dapat diatur tidak lebih tinggi dari $25 per unit, analisis kami menunjukkan bahwa

hampir tidak mungkin dengan current cost structure untuk Kerry dalam mendapatkan

keuntungan. Situasi ini akan mendorong manajer untuk mengembangkan rencana darurat

untuk menghadapi situasi yang kurang menguntungkan ini. Kerry bisa melengkapi analysis

reported pada exhibit 10.19 dengan mengembangkan skenario alternatif untuk salah satu

anggaran yang disajikan sebelumnya dalam bab ini.

Integrated Budgeting and Planning Software

Integrated budgeting and planning software programs meliputi strategic planning, budgeting,

rolling financial forecasts, management reporting, and financial consolidations ke dalam satu

paket. The online architecture sebagian besar program ini memberikan kemudahan untuk

melibatkan lebih banyak orang dalam budgeting process, memberikan umpan balik instan ke

pengguna, dan memungkinkan constant updates of budgets dalam menanggapi perubahan

situasi.. Kemampuan the online budgeting-planning memfasilitasi komunikasi dan

memungkinkan perusahaan untuk menggunakan top-down and bottom-up budgeting

approaches.

A computer-based budgeting and planning system juga memfasilitasi analisis sensitivitas.

Executives dapat mengemukakan what-if questions, yang mudah ditangani oleh software

program. Sebagai contoh, seorang manager dapat menggunakan integrated planning software

untuk menguji perubahan asumsi strategis dan skenario anggaran yang berbeda, seperti

sebuah rencana baru perekrutan, jadwal penetapan harga baru, perubahan dalam biaya bahan,

10% penurunan penjualan dikarenakan lebih tinggi daripada pengangguran di daerah,

dipotong 5% pemotongan biaya perjalanan di seluruh bagian, atau program insentif tambahan

bagi high performers. Manajer kemudian dapat melihat dampak dari perubahan tersebut

terhadap laba operasi, arus kas, posisi keuangan, dan sebagainya.

BUDGETING IN SERVICE COMPANIES

Service companies memiliki operating characteristics, operating environments, and

considerations yang berbeda dibandingkan dengan perusahaan manufacturing dan

merchandising. Bagian ini membahas perhatian khusus pada budgeting for service

companies.

Budgeting in Service Industries

Serupa dengan budgeting for manufacturing or merchandising firms, budgeting for service

firms terdiri dari an integrated set of plans untuk periode yang akan datang. Perbedaannya

adalah terletak pada tidak adanya anggaran produksi atau pembelian barang dagangan dan

anggaran tambahan mereka. A service organization mencapai tujuan yang telah dianggarkan

dan memenuhi misinya melalui penyediaan layanan. Oleh karena itu, titik fokus penting

dalam penganggaran adalah perencanaan personil. Sebuah perusahaan jasa harus memastikan

bahwa ia memiliki personel dengan keterampilan yang tepat untuk melakukan layanan yang

dibutuhkan untuk the budgeted service revenue.

Sebagai contoh, AccuTax, Inc, menyediakan layanan pajak untuk perusahaan kecil dan

individu. Diharapkan untuk memiliki pendapatan berikut dalam mempersiapkan

pengembalian pajak pada akhir tahun 31 Agustus 2010:

Perusahaan memiliki 2 partners, 8 senior consultants, and 20 consultants. Rata-rata, setiap

partner bekerja 50 jam seminggu dan dibayar $250,000 setahun. Senior consultants and

consultants diharapkan bekerja 40 jam seminggu dan dibayar, masing-masing $90,000 dan

$60,000 setahun. Kompensasi tahunan untuk mendukung staff sebesar $40,000 per full-time

equivalent. Jumlah staf pendukung bervariasi sesuai ukuran perusahaan. Secara umum, satu

staf dibutuhkan untuk setiap 2 partner, satu staf untuk setiap 4 senior consultants, dan satu

staf untuk setiap 10 consultants. Setelah memungkinkan untuk liburan, sakit, dan pendidikan

terus menerus seminggu dalam setahun, tersedia pekerjaan dengan klien sebanyak 40 minggu

untuk masing-masing partner, 45 minggu untuk setiap senior consultant, dan 48 minggu

untuk setiap consultant. Semua partners dan senior consultants merupakan full-time

employees. Perusahaan mengestimasi waktu yang dibutuhkan staf untuk setiap jam yang

dihabiskan dalam menyelesaikan pengembalian pajak:

General and administrative expenses diestimasikan sebesar $150,000 per tahun, ditambah

10% dari total gaji. The firm charges $250 per jam untuk business returns, $100 per jam

untuk individual returns dengan tax matters yang rumit, dan $50 per jam untuk simple

individual tax returns. pendapatan yang dianggarkan dan total jam untuk masing-masing

returns pada tahun menfatang adalah sebagai berikut:

Tabel berikut menunjukkan staff requirements untuk the budgeted revenue:

Anggaran menunjukkan bahwa AccuTax memiliki staf yang cukup untuk mendukung

kegiatan yang diharapkan. Dengan asumsi pada AccuTax plans tidak ada perubahan personil

dan mempertahankan staf pada level yang sama, budgeted operating income akan mencapai

$808,000, seperti yang ditunjukkan pada Exhibit 10.20.

ALTERNATIVE BUDGETING APPROACHES

Selama bertahun-tahun, pendekatan alternatif telah diusulkan untuk memfasilitasi budget

preparation dan improve operations. Ketika digunakan dengan benar, approaches—zero base,

activity-based, timedriven activity-based, and kaizen budgeting - improve budget

effectiveness.

Zero-Base Budgeting (ZBB)

Zero-base budgeting (ZBB) memerlukan manajer untuk mempersiapkan anggaran setiap

periode dari zero base. A typical budgeting process secara bertahap in nature dalam arti

bahwa hal itu dimulai dengan current budget. Proses ini mengasumsikan bahwa sebagian

besar, jika tidak semua, current activities and functions akan berlanjut ke budget period.

Fokus utama dalam typical budgeting process adalah mengenai perubahan atas current

operating budget.

Sebaliknya, ZBB memungkinkan tidak adanya kegiatan atau fungsi untuk dimasukkan dalam

anggaran kecuali manajer dapat membenarkan kebutuhan mereka. ZBB membutuhkan tim

anggaran untuk melakukan review mendalam dari semua item anggaran. Seperti budgeting

process mendorong manajer untuk menyadari kegiatan atau fungsi yang telah habis

manfaatnya atau telah membuang-buang sumber daya.

Jumlah pekerjaan dan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan a true ZBB untuk semua

aspek operasi dari suatu organisasi dapat monumental. Sebuah organisasi mungkin

menemukannya hampir mustahil untuk melihat dan memeriksa semua kegiatan dari tingkat

zero budget setiap tahun. Sebagai alternatif, organisasi dapat menjadwalkan ZBB berkala

atau melakukan ZBB untuk divisi yang berbeda setiap tahun. Sebagai contoh, departemen

jalan raya dari pemerintah negara bisa mengadopsi perputaran lima tahun proses ZBB. Semua

divisi dari departemen akan dikenakan kajian mendalam dari kegiatan mereka setiap tahun

kelima, tidak setiap tahun sebagai true ZBB requires, dengan proses yang diterapkan untuk

divisi yang berbeda setiap tahun.

Activity-Based Budgeting (ABB)

Activity-based budgeting (ABB) merupakan perluasan dari activity-based costing (ABC).

ABB dimulai dengan budgeted output and segregates costs required untuk budgeted output

dalam homogeneous activity cost pools seperti unit, batch, product-sustaining, customer-

sustaining, and facilitysustaining activity pools. Traditional budgeting and ABB secara

konseptual sangat berbeda. Bagi sebagian besar organisasi, anggaran berkisar pada chart of

accounts structure. Sebagai konsekuensinya, biaya yang dianggarkan pada departemen

menggunakan descriptive accounts (gaji, depresiasi, pemasaran, dll). ABB mencoba untuk

mengisi kekosongan informasi dengan berfokus pada kegiatan dan sumber daya terkait yang

diperlukan untuk memenuhi tingkat proyeksi permintaan pelanggan.

ABB dimulai dengan budgeting activity requirements untuk periode anggaran mendatang.

Kemudian budgets the cost of resources dibutuhkan untuk melakukan serangkaian budgeted

activity. Sebagai contoh, manajemen dapat budget intelligently untuk sumber daya tambahan

di daerah tertentu atau dapat merencanakan untuk menggunakan kembali sumber daya dari

satu daerah dari organisasi lain.

Kepentingan tertentu untuk kebanyakan organisasi saat ini adalah anggaran untuk tenaga

kerja (headcount). Bagaimana memotong biaya organisasi atau manage its human capital

ketika semua orang tampaknya sepenuhnya bekerja? Karyawan yang terlibat dalam value-

added activities, dan karyawan yang performing non-value-added activities? Peluang apa

yang ada untuk re-deploying people to activities dengan organisasi value-added and

strategically aligned? Penerapan ABB memungkinkan organisasi untuk mengatasi isu-isu

penting.

Satu hal yang penting dari produk yang menggunakan ABB planning approach adalah bahwa

manajer yang biasanya bukan akuntan, mendapat anggaran untuk area yang menjadi

tanggung jawabnya, bahwa manajer ini memahami. Pemberdayaan ini pada gilirannya,

menyebabkan perkiraan yang lebih akurat dan akhirnya untuk stricter cost control and to

tighter strategic alignment.

Perusahaan perlu meninjau secara berkala kesesuaian activity cost pools and accuracy of its

activity costs. Entah faktor operasi internal atau eksternal yang relevan mungkin telah

berubah dan diberikan data dari current ABC system kurang akurat atau tidak relevan.

Exhibit 10.21 menggambarkan suatu ABB untuk the factory overhead budget dari kuartal

yang berakhir pada 30 Juni 2010, untuk Kerry Window Systems, Inc. Selain data yang

digunakan pada Exhibit 10.10 , ABB menggunakan data yang diberikan dalam Part A dari

Exhibit 10.21.

Hasil dari activity-based costing by Kerry menunjukkan bahwa factory overhead cost

bervariasi dengan hours of semi skilled labor ($ 0,60 per jam), hours of skilled labor ($ 0.20

per jam), machine-hours ($3.20 per hour), number of batches ($1,700 per batch), and number

of products ($5,000). Selain itu, terdapat $ 50.000 facility-level cost per month. Perusahaan

memiliki ukuran bets standar 2.500 unit dan mengharapkan untuk beroperasi 6.650, 8.220,

dan 10.510 jam mesin, masing-masing pada bulan April, Mei, dan Juni. Dimulai dengan lima

produk pada bulan April, Kerry berencana untuk memperkenalkan satu produk tambahan

setiap bulan.

Exhibit 10.22 kontras dengan traditional budgeting and ABB. Seperti disebutkan di atas,

perusahaan dengan sistem biaya tradisional biasanya menyiapkan anggaran untuk unit

departemen seperti pemotongan, perakitan, dan finishing menggunakan driver berbasis

volume, seperti Kerry melakukan untuk anggaran yang ditampilkan pada exhibit 10.10.

Perhatikan bahwa anggaran tradisional Kerry untuk April adalah $ 113.600 dibandingkan

dengan $ 119.320 di bawah ABB. Agregasi biaya sumber daya ke dalam unit-unit fungsional

mengaburkan hubungan antara konsumsi sumber daya dan output dan keputusan yang rumit

tentang perencanaan sumber daya. Akibatnya, sistem biaya tradisional menekankan alokasi

biaya tidak langsung untuk produk melalui ukuran berdasarkan volume rata-rata luas dan

disederhanakan, seperti jam kerja, mesin-jam, unit bahan yang digunakan, atau unit output.

Alokasi tersebut umumnya tidak mewakili tuntutan sumber daya (atau konsumsi sumber

daya) dari output dan pelanggan organisasi. Tentu saja, beberapa sumber daya datang dalam

discontinuous amounts. Sebagai contoh, tidak mungkin untuk menyewa satu sepertiga dari

seseorang. Dengan demikian, langkah terakhir dalam ABB adalah untuk manajer dalam

memutuskan apakah untuk round up (dan dikenakan beberapa idle-capacity costs) atau untuk

round down (yang dapat mempengaruhi tingkat layanan pelanggan).

ABB memfasilitasi perbaikan secara terus-menerus. Proses penyusunan budget under ABB

menyoroti peluang untuk pengurangan biaya dan penghapusan wasteful activities. ABB

memfasilitasi identifikasi high-value-added activities and reduction atau elimination of

lowvalue-added activities.

Time-Driven Activity-Based Budgeting

Time-driven activity-based costing (TDABC) telah diusulkan sebagai alternatif untuk

traditional ABC. Untuk membangun manajemen sistem TDABC perlu menyediakan dua

perkiraan untuk setiap proses departemen atau bisnis: (1) biaya total dan jumlah sumber daya

yang disediakan untuk periode, dan (2) jumlah kapasitas sumber daya, diukur dalam waktu,

yang dikonsumsi oleh organization’s cost objects (produk, layanan, dan pelanggan).

Dalam tahap pertama dari dua tahap proses TDABC, mengkalkulasikan cost rates. Misalnya,

untuk activity didefinisikan sebagai packaging activity, kami akan membagi biaya sumber

daya yang disediakan untuk kegiatan ini (tenaga kerja, sistem, dll) dengan jumlah sumber

daya yang disediakan, diukur dalam waktu (misalnya, menit). Pada tahap dua, biaya tersebut

kemudian dialokasikan ke objek biaya dengan mengalikan estimasi tarif biaya (misalnya, $ 2

per menit) dengan persyaratan waktu dari objek biaya (misalnya, 4.0 menit untuk paket

standar).

Time-driven activity-based budgeting (TDABB) adalah metode penyusunan anggaran yang

digunakan dalam hubungannya dengan TDABC. Seperti activity-based budgeting (ABB),

time-driven activity-based budgeting works backwards dari yang diperkirakan sales volume

(and mix) untuk menghitung pengeluaran sumber daya dalam cara mudah yang diperlukan

untuk mendukung produksi dan rencana penjualan. Artinya, organisasi harus memperkirakan

kebutuhan sumber daya di setiap proses dan departemen jika perkiraan produksi dan

penjualan untuk periode mendatang harus direalisasikan. Untuk menghasilkan perkiraan ini,

time equations untuk setiap kegiatan utama atau proses dapat digunakan untuk memperluas

pendekatan dasar yang dijelaskan di atas. Semua detail ini dapat disediakan oleh the

organization’s enterprise resource planning (ERP) system. Singkatnya, model TDABC dapat

digunakan untuk merampingkan, dan karena itu secara signifikan mengurangi biaya,

activitybased budgeting (ABB) processes. Sistem yang dihasilkan memungkinkan manajer

untuk lebih akurat merencanakan tingkat kapasitas yang diperlukan untuk mencapai short-

term profit goals.

Resources Capacity Planning

Dalam sistem ABC dan TDABC, kita menghitung cost-driver rates (misalnya, the cost to ship

an item, and the cost to process a customer order). Angka terbaik didefinisikan dengan

membagi biaya sumber daya yang dianggarkan oleh kapasitas praktis dengan sumber daya

yang disediakan untuk setiap kegiatan atau proses. Penggunaan level of capacity ini

memungkinkan kita untuk memperkirakan biaya kapasitas yang tidak terpakai pada akhir

setiap periode untuk setiap kegiatan atau proses. Perkiraan ini didefinisikan sebagai

perbedaan antara total biaya sumber daya yang disediakan dan biaya sumber daya yang

digunakan (atau perencanaan yang akan digunakan) selama periode, di mana yang terakhir ini

didefinisikan sebagai produk dari activity-cost rate (berdasarkan kapasitas praktis) dan unit

kegiatan aktual yang digunakan (atau direncanakan untuk digunakan) selama periode

tersebut.

Sebuah pertanyaan muncul seperti what the appropriate treatment of unused capacity costs

should be?. Biaya tersebut tidak boleh ditugaskan untuk melayani pelanggan atau produk

yang dihasilkan selama periode tersebut. Untuk melakukannya akan melebih-lebihkan

tuntutan sumber dari objek biaya tersebut. Sebaliknya, biaya ini harus diserahkan ke tingkat

(lini produk, departemen, atau diberikan manajer) dalam organisasi dimana keputusan untuk

memperoleh kapasitas itu dibuat. Sebagai contoh, jika kelebihan kapasitas diakuisisi untuk

memenuhi tuntutan diantisipasi dari pelanggan tertentu atau segmen pasar, maka biaya

kapasitas yang tidak terpakai, seperti lump-sum amount, harus ditugaskan untuk segmen ini.

Manfaat utama dari pelaporan biaya kapasitas yang tidak terpakai untuk setiap kegiatan atau

sumber daya adalah bahwa informasi ini dapat digunakan untuk mengelola permintaan dan

pasokan kapasitas dalam organisasi. Sebagai contoh, jika kelebihan kapasitas diidentifikasi

selama proses penganggaran, maka manajemen dapat mengambil langkah-langkah untuk

mengurangi pengeluaran di daerah-daerah atau untuk menemukan penggunaan alternatif

untuk kapasitas yang tersedia.

Kaizen (Continuous Improvement) Budgeting

Kaizen budgeting adalah pendekatan anggaran yang menggabungkan perbaikan secara terus-

menerus sesuai dengan target yang diharapkan dalam anggaran. A kaizen budgeting approach

menyesuaikan tuntutan sumber daya yang diperlukan berdasarkan targeted efficiency and

productivity gains. Dengan demikian, itu adalah pelengkap yang sangat baik untuk traditional

and activity-based budgeting systems.

A kaizen budgeting mempromosikan keterlibatan aktif dalam mereformasi atau mengubah

praktik. Penurunan biaya dalam anggaran kaizen adalah hasil dari melakukan kegiatan yang

sama lebih efisien dan dengan kualitas yang lebih tinggi; itu bukan hasil dari penghapusan

sewenang-wenang kegiatan atau komponen.

Kaizen budgeting tidak terbatas pada perbaikan internal. Beberapa perusahaan mengharapkan

dan menuntut perbaikan terus menerus dari pemasok mereka dan secara eksplisit

memasukkan efek konsekuen dalam budgeted production cost and manufacturing schedules.

Misalnya, Citizen Watch menuntut bahwa suppliers decrease costs minimal 3% per tahun dan

termasuk penurunan ini dalam anggaran sendiri. Pemasok menjaga any cost savings lebih

dari 3%.

BEHAVIORAL ISSUES IN BUDGETING

Anggaran dapat berhasil hanya jika mereka yang bertanggung jawab dalam pelaksanaannya

dapat mewujudkannya. Untuk mendorong budgeting process management yang sukses harus

mempertimbangkan sejumlah masalah perilaku, seperti dibahas di bawah.

Budgetary Slack

Budgetary slack, or padding the budget, adalah the practice of managers knowingly termasuk

pengeluaran dengan jumlah yang lebih tinggi (atau pendapatan dengan jumlah yang lebih

rendah) dalam anggaran dimana mereka yang benar-benar percaya akan terjadi. Ketika

jumlah the actual cost (atau pendapatan) yang diwujudkan dibandingkan dengan "budgeted"

figures, menunjukkan successful effort adalah indicated. Manajer sering membenarkan

praktek-praktek seperti asuransi terhadap kejadian di masa depan yang tidak pasti. Setelah

semua, tidak ada yang tahu persis bagaimana masa depan akan terungkap. Budgetary slack,

bagaimanapun, wastes resources and could lead employees untuk melakukan half-hearted

efforts untuk memenuhi atau melampaui anggaran.

Goal Congruence

Goal congruence adalah istilah yang mengacu pada tingkat konsistensi antara tujuan

perusahaan, subunit, dan karyawannya. Secara umum, tujuan suatu perusahaan harus

sekonsisten mungkin dengan tujuan karyawannya. Sebuah anggaran tanpa pertimbangan

untuk keselarasan tujuan tidak mungkin untuk mencapai hasil yang paling diinginkan. Sebuah

anggaran yang sejalan tujuan perusahaan dengan karyawan memiliki kesempatan yang lebih

baik untuk mewujudkan operasi yang sukses dan mencapai hasil yang diinginkan. Seperti

dibahas di bawah, setidaknya ada tiga faktor utama yang mempengaruhi the level of goal

congruence achieved: (1) sejauh mana karyawan berpartisipasi dalam proses penganggaran;

(2) tingkat kesulitan yang tertanam dalam anggaran; dan (3) apakah dan bagaimana

kompensasi terkait dengan kinerja yang dianggarkan.

Authoritative or Participative Budgeting?

Proses penganggaran dapat berupa top down atau bottom up. Dalam proses penganggaran

top-down, manajemen puncak mempersiapkan anggaran untuk seluruh organisasi, termasuk

untuk operasi-tingkat yang lebih rendah. Proses ini sering disebut sebagai authoritative

budgeting. A participative budgeting process, di sisi lain adalah pendekatan bottom-up yang

melibatkan orang-orang yang terkena dampak anggaran, termasuk karyawan tingkat bawah,

dalam the budget-preparation process.

Authoritative budgeting memberikan decision-making control yang lebih baik dibandingkan

dengan participative budgeting. Top management sets the overall goals untuk periode

anggaran dan persiapan suatu anggaran untuk operating personnel dalam mencapai tujuan.

An authoritative budget, bagaimanapun, sering tidak memiliki komitmen ("buy-in") dari

lower-level managers and employees responsible untuk melaksanakannya.

A participative budget adalah perangkat komunikasi yang baik. Proses penyusunan anggaran

sering memberikan top management pemahaman yang lebih baik dari masalah karyawan

yang mereka hadapi dan memberikan karyawan pemahaman yang lebih baik dari dilema

penawaran top management. A participative budget juga lebih mungkin dalam mendapatkan

komitmen karyawan untuk memenuhi tujuan anggaran. Tanpa kontrol yang baik,

bagaimanapun, a participative budget dapat menyebabkan easy budget targets or targets not

in compliance dengan strategi keseluruhan organisasi.

An effective budgeting process sering menggabungkan pendekatan anggaran top-down dan

bottom-up. Divisi mempersiapkan anggaran awal mereka berdasarkan pedoman anggaran

yang dikeluarkan oleh panitia anggaran perusahaan. Manajer memeriksa dan membuat saran

untuk anggaran yang diusulkan sebelum mengirimnya kembali ke divisi untuk revisi.

Anggaran akhir biasanya tercapai setelah beberapa putaran perundingan. Untuk alasan ini, ini

umumnya disebut sebagai negotiated budgeting process.

Difficulty Level of the Budget Target

Target anggaran yang mudah dicapai kemungkinan gagal untuk mendorong karyawan dalam

memberikan upaya terbaik mereka. Target anggaran yang sangat sulit untuk bisa dicapai,

bagaimanapun, mencoba menghalangi manajer untuk mencapainya. Exhibit 10.23

menggambarkan temuan penelitian tentang hubungan antara tingkat usaha dan tingkat

kesulitan target anggaran karyawan. Idealnya, target anggaran harus menantang namun dapat

dicapai. Tapi apa target anggaran yang menantang dan dapat dicapai?

Penelitian oleh Merchant dan Manzoni menunjukkan bahwa " highly achievable target" yaitu,

salah satu yang dapat dicapai oleh sebagian besar manajer 80-90% dari waktu, menyajikan

cukup baik di sebagian besar organisasi, terutama jika disertai dengan imbalan ekstra untuk

performa yang melebihi target. Menurut Merchant (1990), keuntungan menggunakan target

tersebut meliputi:

1. Meningkatkan komitmen manajer untuk mencapai target anggaran

2. Menjaga kepercayaan manajer dalam anggaran.

3. Penurunan biaya pengendalian organisasi.

4. Mengurangi risiko mengenai keterlibatan manajer dalam praktek-praktek "manajemen

laba" yang berbahaya atau pelanggaran standar etika perusahaan.

5. Memungkinkan manajer yang efektif dan efisien dalam fleksibilitas operasi yang lebih

besar.

6. Meningkatkan prediktabilitas laba atau hasil operasi.

7. Meningkatkan kegunaan anggaran sebagai perencanaan dan alat koordinasi.

Linkage of Compensation and Budgeted Performance

The Traditional Model adalah bahwa kompensasi tersebut setidaknya merupakan sebagian

fungsi dari perbedaan antara kinerja aktual (penjualan, laba usaha, laba bersih, dll) dan

kinerja yang dianggarkan untuk periode anggaran yang diberikan, biasanya satu tahun. Tipe

compensation plan kadang-kadang disebut sebagai fixed performance contract karena actual

performance dibandingkan dengan fixed (budgeted) target.

Penggunaan model tradisional ini memiliki konsekuensi disfungsional. Artinya, significant

incentive (and ethical) masalah muncul ketika kompensasi terkait dengan fixed-performance

target. Misalnya, seperti sistem reward yang memberikan insentif bagi manajer untuk

mengirimkan informasi bias dalam anggaran mereka. Selain itu, penggunaan fixed targets

diperkuat oleh motivasi insentif beberapa manajer untuk mempermainkan ukuran kinerja,

yaitu, untuk mengambil tindakan yang membuat indikator kinerja terlihat lebih baik tetapi

tidak meningkatkan nilai perusahaan. Akhirnya, sebagian orang akan berpendapat bahwa

penggunaan fixed budget targets tidak adil terhadap rewards managers ketika kinerja aktual

dipengaruhi oleh faktor-faktor, seperti kondisi ekonomi makro, yang berada di luar kendali

atau pengaruh manajer. Singkatnya, kritikus dari conventional fixed-performance model

terkait dengan kompensasi berpendapat bahwa proses ini pada dasarnya cacat. Setidaknya

dua alternatif telah diusulkan sebagai cara untuk mengatasi masalah ini: penggunaan rencana

kompensasi linear dan penggunaan perkiraan bergulir yang dikombinasikan dengan indikator

kinerja relatif.

Use of Linear Compensation Plans

Pada dasarnya, pilihan ini akan memutuskan hubungan antara anggaran dan kompensasi

manajerial. Sebagai gantinya, kompensasi insentif akan didasarkan pada rencana kompensasi

linear. Strategi ini memiliki dua karakteristik: (1) managerial reward adalah independen dari

target yang dianggarkan, dan (2) managerial reward adalah fungsi linear dari kinerja aktual:

semakin besar kinerja, semakin besar penghargaan manajerial (baik moneter dan

nonmoneter). Dengan kata lain, sistem insentif ini memberikan penghargaan kepada

seseorang atas apa yang mereka lakukan, bukan untuk apa yang mereka lakukan relatif

terhadap apa yang mereka katakan bisa mereka lakukan. Namun, dari sudut pandang praktis

strategi ini mungkin sulit untuk dilaksanakan dikarenakan penggunaan target yang

dianggarkan dalam menentukan imbalan manajerial.

Use of Rolling Forecasts and Relative Performance Results

Ketidaksenangan terhadap praktik penganggaran saat ini dicontohkan oleh sekelompok yang

disebut sebagai the Beyond Budgeting Roundtable (BBRT—see:www.bbrt.org dan

www.project.bbrt.org). Alih-alih kontrak kinerja tetap, BBRT merekomendasikan

penggunaan relative performance (improvement) contracts and rolling financial forecasts.

Relative performance (or relative improvement) contracts pada dasarnya merupakan reward

managers mengenai bagaimana performa relatif unit bisnis mereka untuk beberapa kinerja

benchmark yang tepat, bukan fixed budget target. Sebagai contoh, sebuah operating unit or

division kemungkinan dievaluasi atas dasar return on investment (ROI) untuk period relative

to the market or to best-in-class performance. Perubahan insentif, setidaknya secara

konseptual, menghindari banyak konsekuensi disfungsional terkait dengan traditional

budgeting systems. Unit dan manajer termotivasi untuk mencapai ke tingkat tertinggi mereka

karena kompensasi/reward mereka terkait dengan bagaimana mereka tampil relatif terhadap

prespecified (eksternal atau internal) benchmark. Pada dasarnya, ini merupakan desentralisasi

radikal dan ketergantungan yang signifikan pada self-regulation. Employees and operating

managers dalam model ini diberikan otoritas keputusan yang signifikan dan diminta untuk

menggunakan penilaian terbaik mereka sendiri untuk mencapai hasil yang lebih unggul, tanpa

dibatasi oleh rencana yang akan diwujudkan dalam anggaran.

Selain digunakan untuk relative performance contracts, the BBRT model calls digunakan

untuk rolling financial forecasts daripada the annual master budget. Perkiraan ini diperbarui

secara berkala, misalnya setiap triwulan, untuk memberikan perencanaan konstan (misalnya,

lima kuartal ke depan). Dari catatan khusus adalah fakta bahwa these forecasts dipisahkan

dari evaluasi kinerja dan kontrol. Mereka disiapkan untuk satu set kecil key performance

indicators (misalnya, arus kas, penjualan, dan jumlah pesanan pelanggan) dan berfungsi

sebagai high-level view dari kinerja masa depan. Penggunaannya dirancang untuk

memungkinkan karyawan untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan (termasuk

ancaman kompetitif) dan untuk mencapai level of radical decentralization yang dibayangkan

oleh BBRT.