MAKALAH PERILAKU DALAM ORGANISASI

PERILAKU DALAM ORGANISASI

Pembahasan kali ini berfokus pada bagaimana sistem pengendalian manajemen

mempengaruhi perilaku manusia. Pada dasarnya, sistem pengendalian manajemen

dikatakan baik jika mampu mempengaruhi perilaku individu sehingga antara tujuan dari

masing-masing individu dengan tujuan organisasi dapat tercapai, artinya bahwa ada

keselarasan dalam pencapaian tujuan. Berikut ini akan dijelaskan beberapa hal terkait

dengan materi mengenai perilaku dalam organisasi berdasarkan literatur yang kami

baca.

A. Keselarasan Tujuan

Seperti yang telah dijelaskan diatas bahwa antara individu-individu yang ada

dalam sebuah organisasi dengan organisasi itu sendiri, memiliki tujuan masing-masing.

Maka, dalam hal ini sistem pengendalian manajemen bertujuan untuk memastikan

bahwa tingkat keselarasan tujuan (goal congruence) telah tercapai dengan maksimal.

Dalam proses yang selaras dengan tujuan, manusia diarahkan untuk mengambil

tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga

merupakan kepentingan perusahaan. Dengan adanya sistem pengendalian yang

memadai maka tindakan melawan kepentingan organisasi yang dilakukan oleh individu,

dapat diminimalisir atau bahkan dihilangkan.

Untuk mengevaluasi praktek pengendalian manajemen, ada dua pertanyaan

penting yang harus diajukan yaitu:

Tindakan apa yang memotivasi orang untuk bertindak demi kepentingan diri

mereka sendiri?

Apakah tindakan-tindakan ini sesuai dengan kepentingan organisasi

tersebut?

B. Faktor-faktor Informal yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan

Berikut ini adalah faktor-faktor informal yang memainkan peranan kunci dalam

rangka meraih keselarasan dengan tujuan perusahaan:

1. Faktor-faktor Eksternal

Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang

diharapkan di dalam maskarakat, dimana organisasi menjadi bagiannya. Norma

ini mencakup sikap yang biasanya disebut dengan etos kerja, yang diwujudkan

melalui loyalitas karyawan terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan juga

kebanggan yang dimiliki oleh karyawan dalam menjalankan tugasnya. Sikap

dan norma di masing-masing wilayah, kota, industri, dan Negara, saling berbeda

satu sama lain. Mereka memiliki pandangan dan penilaian tersendiri terhadap

sikap dan norma.

2. Faktor-faktor Internal

a. Budaya

Budaya meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-

norma perilaku seta asumsi-asumsi yang secara implisit diterima dan yang

secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi. Norma-norma

budaya ini sangat penting karena dapat menjelaskan mengapa dua

perusahaan dengan sistem pengendalian manajemen formal yang sama,

bervariasi dalam hal pengendalian aktual. Budaya organisasional sangat

dipengaruhi oleh personalitas dan kebijakan CEO, serta personalitas dan

kebijakan para manajer pada tingkat yang lebih rendah di area-area yang

menjadi tanggung jawab mereka.

b. Gaya Manajemen

Sebuah institusi adalah perpanjangan bayangan seseorang, artinya sikap-

sikap bawahan biasanya cenderung meniru apa yang dilakukan oleh

atasannya.

c. Organisasi Informal

Dalam menjalani proses pengendalian manajemen, manajer tak hanya

berhubungan dengan manajer divisi lain dalam sebuah organisasi namun

manajer juga perlu menjalin hubungan dengan organisasi informal yang

berada di luar organisasi.

d. Persepsi dan Komunikasi

Untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi, para manajer operasional harus

mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang harus dilakukan untuk

mencapai tujuan tersebut. Dalam hal inilah persepsi dan komunikasi

dibutuhkan, mengingat bahwa sebuah organisasi merupakan entitas yang

kompleks dengan berbagai persepsi yang berbeda untuk masing-masing

individu yang ada dalam organisasi tersebut. Dan komunikasi yang efektif

bertujuan untuk memperoleh keselarasan dari pebedaan persepsi tersebut

demi tercapainya tujuan organisasi.

C. Sistem Pengendalian Formal

1. Sistem Pengendalian Manajemen

2. Aturan-aturan

Aturan merupakan seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instruksi

dan pengendalian, termasuk di dalamnya adalah instruksi-instruksi jabatan,

pembagian kerja, prosedut standar operasi, panduan-panduan, dan tuntutan-

tuntutan etis. Aturan-aturan bisa bersifat dari yang sangat remeh hingga

aturan yang sangat penting, semua aturan biasanya bersifat jangka panjang.

Beberapa aturan bisa diposisikan sebagai pedoman kerja dimana para

anggota organisasi diizinkan, dan bahkan diharapkan, untuk tidak

menyimpang dari pedoman-pedoman tersebut. Namun, pada kenyataanya

anggota organisasi diperbolehkan menyimpang dari aturan tersebut untuk

situasi yang khusus atau ketika mereka menilai bahwa penyimpangan

tersebut akan berakibat baik bagi organisasi. Dengan catatan hal itu

dilakukan atas otoritas yang lebih tinggi. Terdapat beberapa jenis aturan

yaitu:

Pengendalian Fisik

Manual

Pengamanan Sistem

Sistem Pengendalian Tugas

Berikut merupakan rangkaian proses pengendalian secara formal yang

ditunjukkan melalui grafik:

D. Jenis-Jenis Organisasi

The formal Control ProcessExhibit 2-1

Goals andstrategies

Strategicplanning

BudgetingResponsibility

centerperformance

Rules

Reportactual versus

plan

Wasperformancesatisfactory?

Otherinformation

Revise Revise Correctiveaction

Measurement

Feedback

Communication

Yes

No

Strategi perusahaan akan berpengaruh pada struktur organisasinya.

Jenis struktur inilah yang akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian

organisasi. Secara umum, jenis-jenis organisasi dikelompokkan menjadi tiga

jenis, yaitu:

1. Struktur Fungsional

Di dalamnya, setiap manajer bertanggung jawab atas fungsi-fungsi

yang terspesialisasi sepeerti produksi atau pemasaran.

Keuntungan terpenting dalam struktur organisasi fungsional adalah

efisiensi. Seorang manajer yang memiliki pengetahuan khusus untuk

mengambil keputusan yang berkaitan dengan fungsi spesifik akan lebih

menguntungkan dibandingkan dengan manajer umum yang kurang memiliki

pengetahuan di bidang fungsional.

Akan tetapi, struktur fungsional ini memiliki kelemahan, yaitu:

a. Dalam sebuah organisasi fungsional terdapat ketidakjelasan dalam

menentukan efektivitas manajer fungsional secara terpisah karena tiap-

tiap fungsi memberikan kontribusi pada hasil akhir.

b. Jika organisasi terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu

fungsi, yang melapor ke manajer pada tingkat yang lebih tinggi, maka

perselisihan antarpara manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya dapat

diselesaikan di tingkat atas. Upaya-upaya penyelesaian melalui

berbagai tingkat organisasi dan kemudian mengkomunikasikan

keputusan yang diambil, ke tingkat di bawahnya. Pada akhirnya untuk

menyelesaikan perselisihan ini akan menyita banyak waktu dan

menimbulkan rasa frustasi.

c. Struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah

perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam.

Organisasi fungsional cenderung mengkotak-kotakkan tiap fungsi yang

dimiliki sehingga menghambat adanya koordinasi lintas fungsi di bidang-

bidang seperti pengembangan produk baru. Permasalahan ini dapat diatasi

dengan rotasi bidang lintas fungsi dan penghargaan berdasarkan kerjasama

tim.

Gambar: Organisasi Fungsional

2. Struktur Unit Bisnis

Di dalamnya para unit manajer bertanggung jawab atas aktivitas-

aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian

yang semi-independen dari perusahaan.

Struktur unit bisnis dibuat untuk mengatasi kelemahan yang dimiliki

organisasi fungsional. Suatu unit bisnis, atau yang biasa disebut divisi

bertanggung jawab terhadap seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan

pemasaran sebuah produk. Unit bisnis bertanggung jawab untuk melakukan

perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang terpisah.

Kinerja unit bisnis tersebut diukur dengan profitabilitas dari unit

bisnis tersebut. Hal ini merupakan kriteria yang valid karena pada dasarnya

laba merupakan pencerminan dari aktivitas pemasaran dan produksi.

Meskipun unit bisnis memiliki kewenangan yang luas dalam

mengatur kinerja unit bisnisnya, kantor pusat tetap memiliki hak prerogatif.

Kantor pusat menetapkan kebijakan-kebijakan yang harus ditaati tiap-tiap

unit bisnis. Tiap-tiap unit bisnis harus mengajukan anggarannya untuk

disetujui oleh kantor pusat terlebih dahulu. Kantor pusat inilah sebagai

pengendali agar unit-unit bisnis tersebut tidak beroperasi seperti perusahaan

yang terpisah.

Keuntungan bentuk perusahaan unit bisnis ini adalah:

Pimpinan Puncak

Manajer Produksi

Manajer Pabrik 1

Manajer Pabrik 2

Manajer Pabrik 3

Manajer Pemasaran

Manajer Daerah A

Manajer Daerah B

Manajer Daerah C

a. Struktur ini menjadi pelatihan manajemen secara umum. Manajer dalam

unit bisnis dituntut untuk bisa menunjukkan semangat kewirausahaan

yang sama dengan yang dimiliki CEO dalam perusahaan independen.

b. Unit bisnis lebih dekat dengan pasar dari produk-produknya

dibandingkan dengan kantor pusat, sehingga keputusan-keputusan

produksi dan pemasaran yang baik akan lebih cepat diambil oleh

manajer unit bisnis dibandingkan dengan kantor pusat.

Kerugian dari unit bisnis adalah:

a. Kemungkinan masing-masing staf unit bisnis menduplikasi sejumlah

pekerjaan yang dalam organisasi fungsional dikerjakan di kantor pusat.

Masing-masing unit memiliki kesulitan dalam memperoleh para

spesialis yang terampil dalam suatu bidang tertentu dalam unit

bisnisnya. Permasalahan ini dapat diatasi dengan melengkapai unit

bisnis dengan keahlian fungsional tertentu secara terpusat.

b. Kemungkinan terjadinya perselisihan di antara unit-unit bisnis yang

mendorong terjadinya pelanggaran piagam unit bisnis lainnya.

Gambar: Organisasi Unit Bisnis

3. Struktur Matriks

Di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab

ganda. Struktur organisasi ini merupakan kombinasi antara struktur

Pimpinan Puncak

Manjer unit bisnis X

Manajer Pabrik

Manajer Pemasara

n

Manajer unit Bisnis Y

Manajer Pabrik

Manajer Pemasara

n

Manajer Unit Bisnis Z

Manajer Pabrik

Manajer Pemasara

n

Pimpinan Puncak

Staff

Manajer Fungsi A

Manajer Fungsi B

Manajer Fungsi B

Manajer Projek X

Manajer Projek Y

Manajer projek Z

organisasi fungsional dan unit bisnis, yang ditujukan untuk memanfaatkan

keunggulan dari masing-masing struktur organisasi. Struktur organisasi

membentuk beberpa fungsi organisasi yang bertanggung jawab untuk

membantu beberapa unit bisnis yang dilakukan. Sehingga struktur ini dapat

memanfaatkan efisiensi setiap fungsi organisasi dan keputusan setiap unit

bisnis dapat dilakukan dengan sesuai dan cepat oleh masing-masing unit

bisnis.

Kelebihan Struktur Organisasi Matriks:

a. Mampu mencapai tingkat koordinasi yang diperlukan untuk

menjawab tuntutan “ganda” lingkungan.

b. Dapat memanfaatkan karyawan secara fleksibel.

c. Sesuai untuk pengambilan keputusan yang sifatnya rumit serta

lingkungan yang tidak stabil.

d. Sangat sesuai untuk organisasi ukuran sedang.

Kekurangan Struktur Organisasi Matriks:

a. Adanya wewenang ganda menyebabkan munculnya kebingungan.

b. Menghabiskan banyak waktu untuk koordinasi.

c. Hanya bisa berjalan jika hubungan bersifat kolegial bukan vertikal.

Gambar: Organisasi Struktur Matriks

E. Kontroler

Kontroler adalah individu yang bertanggung jawab untuk merancang dan

mengoperasikan Sistem Pengendalian Manajemen. Kegiatan kontroler meliputi:

1. Merancang dan menjalankan sistem informasi dan pengendalian

2. Membuat laporan dan pelaporan keuangan bagi pihak eksternal

3. Menyajikan dan menganalisa laporan kinerja, menginterpretasikan laporan

pada manajer, analisa program dan anggaran dari berbagai segmen yang ada

dalam organisasi dan mengkonsolidasikan menjadi anggaran organisasi

secara keseluruhan

4. Melakukan supervise pengendalian internal dan prosedur pengendalian

akuntansi untuk meyakinkan keabsahan informasi, membuat sistem

keamanan asset dan informasi serta menjalankan pemeriksaan operasional

5. Mengembangkan SDM kontroler organisasi

Dalam struktur organisasi, kontroler merupakan fungsi Staff. Meskipun

kontroler bertanggung jawab untuk merancang dan menjalankan system untuk

memperoleh informasi, pemakai informasi tersebut adalah manajer yang ada

dalam struktur. Kontroler bertanggung jawab menetapkan dan menganalisa

pengukur pengendalian dan memberkan rekomendasi tindakan yang harus

dilakukan. Tugas yang lainnya adalah memonitor pengeluaran yang dilakukan

oleh pimpinan puncak, melalui sistem akuntansi. Kontroler tidak melakukan

pengambilan keputusan manajemen, pertanggungjawaban keputusan ada pada

manajer. Keputusan yang dilakukan kontroler adalah mengenai implementasi

kebijakan yang ditetapkan manajer. Kontroler juga mempunyai peran penting

dalam menetapkan program yang akan dijalankan beserta anggaran.

K ontroler Unit Bisnis

Kontroler unit bisnis mempunyai dua pimpinan, yaitu corporate

controller yang bertanggung jawab pada sistem pengendalian secara

keseluruhan dalam organisasi dan disisi lain dia juga mempunyai tanggung

jawab pada manajer unit bisnis yang dibantunya. Pada beberapa organisasi

controller divisi melaporkan tugasnya pada manajer unit bisnis dan

hubungannya dengan corporate controller tidak langsung. Ada juga organisasi

yang menetapkan controller divisi melaporkan tugasnya pada corporate

controller.

Corporate Controller

Controller Unit Bisnis

Manajer Unit Bisnis

Corporate Controller

Controller Unit Bisnis

Manajer Unit Bisnis

Ada kelemahan yang ditunjukkan pada masing-masing hubungan:

1. Jika kontroler unit bisnis berhubungan langusng dengan manajer unit

bisnisnya, maka ada kemungkinan ia tidak memberikan laporan objektif

mengenai anggaran dan kinerja uhnit bisnis kepada manajer senior.

2. Jika kontroler berhubungan langsung dengan kontroler korporat, maka unit

bisnis akan memeperlakuakannya sebagai “mata-mata dari kantor pusat”,

sehingga akan tercipta ketidakpercayaan unit bisnis kepada kontroler.

KASUS 3-2

NUCOR CORPORATION

Pada bulan Januari 1999, dalam sebuah kudeta di ruang dewan pimpinan, Ken

Inverson, pimpinan Nucor, dipaksa mengundurkan diri. Pada bulan Juni 1999,

penggantinya, John Cornetti, juga diturunkan dari kekuasaannya. Dewan kemudian

memilih seorang pria berusia 68 Tahun, David Aycock, sebagai ketua, eksekutif utama,

dan presiden Nucor.

Yang menjadi permasalahan adalah arahan strategi perusahaan dalam jangka

panjang. Dewan menginginkan perubahan fundamental dalam strategi perusahaan

Nucor yang ditolak oleh Inverson dan Cornetty. Sejumlah industry dan kecenderungan-

kecenderungan lainnya menyebabkan dewan perusahaan mempertimbangkan untuk

meninjau kembali strategi perusahaan.

a. Permintaan terhadap baja di AS secara keseluruhan hanya meningkat kurang

dari 1,5% per tahun.

b. Pangsa pasar yang dapat di ambil alih oleh Nucor dari perusahaan-

perusahaan kecil lainnya sangatlah terbatas.

c. Banyak perusahaan meniru ide-ide yang selama ini dimiliki oleh perusahaan

kecil.

Karena adanya fenomena-fenomena di atas menyebabkan impor baja yang berbiaya

rendah berhasil menembus pasar Amerika Serikat pada tahun 1999. Dalam konteks ini,

akhirnya dewam mengusulkan sejumlah strategi, yaitu :

1. Melakukan akuisisi

2. Masuk ke pasaran global

3. Membangun tanur tinggi

4. Diversifikasi produk untuk masuk ke wilayah-wilayah di luar cabang produksi

baja.

5. Menambah lapisan-lapisan baru organisasi

6. Mengubah komposisi dewan perusahaan.

Pertanyaan :

1. Apakah anda setuju bahwa Nucor harus melaksanakan perubahan yang

mendasar agar selamat dan berhasil pada abad ke-21? Bagaimana Anda

mengevaluasi pergantian dalam strateginya secara spesifik?

2. Dapatkah Nucor mempertahankan sistem pengendalian dan budayanya yang

unik di bawah arahan strategi yang baru?

3. Maukah Anda bekerja di Nucor di bawah kepemimpinan David Aycock?

Jawaban :

1. Kami setuju bahwa Nucor harus melaksanakan perubahan yang mendasar pada

perusahaannya. Menurut kami, pada dasarnya strategi, lingkungan organisasi,

dan efektivitas serta efisiensi aktivitas sebuah organisasi bisa berubah sesuai

dengan keadaan dan masalah yang terjadi. Dalam hal ini Nucor harus

mempertimbangkan apa yang sedang terjadi sekarang dan apa yang mungkin

terjadi di masa depan dalam lingkungan organisasi. Jadi merupakan keputusan

yang bijak apabila pimpinan Nucor yaitu David Aycock menerima usulan para

dewan.

Perubahan-perubahan yang terjadi:

a. Melakukan akuisisi. Bermula dari akhir tahun 1998, manajemen Nucor

memutuskan untuk membeli pabrik yang sudah ada dibandingkan membuat

baru, dan mulai mencari kemungkinan mengenai akuisisi, mengingat pabrik

dapat dibeli dengan harga yang murah, hanya membeli peralatan yang

diperlukan, dan dijalankan dengan biaya yang bersaing atau bahkan lebih

murah. Nucor memilih cara populer untuk tumbuh yaitu dengan melakukan

akuisisi. Menurut Aycock dengan anjloknya harga baja pada tahun 1999, dia

percaya bahwa perusahaan bisa memperoleh harga yang pantas dan bisa

mendapatkan sejumlah perusahaan untuk di akuisisi, termasuk di antaranya

adalah Gallatin Steel di Kentucky. Sampai saat ini Nucor berhasil

mengakuisisi beberapa perusahaan seperti Auburn Steel, Birmingham Steel,

ITEC steel, Steel and Connecticut Marion Steel Corporation, David J.Joseph

Co dan Harris Steel.

b. Ekspansi Global. Baja tidak lagi sekedar komoditi untuk pasar lokal dan

produk harus bersifat global. Pertumbuhan Nucor di masa depan akan

tergantung dari kemampuannya menerobos pasaran Amerika Latin dan Asia

dengan menggandeng mitra-mitra lokal dengan cara joint venture. Saat ini

Nucor bekerja sama dengan Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) untuk

menciptakan dan menjalankan proyek yang ramah lingkungan. Nucor tidak

menggunakan pohon eucalyptus sebagai bahan bakar untuk membuat batu

bara, karena akan merusak lingkungan. Namun, Nucor menggunakan

teknologi HIsmelt untuk proses pembuatan besi dengan kualitas yang tinggi

yang sudah dikembangkan selama 10 tahun oleh Rio Tinto Group. Nucor

dapat menggunakan teknologi ini karena memiliki 25% dari kepemilikan

perusahaan. Selain itu baru-baru ini Nucor berencana melakukan joint

venture dengan Duferco Swiss Group untuk memproduksi baja batangan di

Italia.

c. Membangun tanur-tanur tinggi. Tanur-tanur tinggi dapat mengatasi

kelemahan-kelemahan yang nantinya akan bersifat membahayakan begitu

perusahaan-perusahaan mulai tumbuh. Sebuah tanur tinggi dapat

menghilangkan ketergantungan pada pasar, logam-logam sisa yang tidak

stabil. Nucor juga menginvestasikan pembuatan pabrik baru. Pada tahun

2006, Nucor menyatakan untuk mendirikan fasilitas baru untuk

menghasilkan sistem bangunan yang terbuat dari besi di Brigham City, Utah.

Pabrik ini memberikan kapasitas 45ribu ton, mempekerjakan lebih dari 200

orang, dan biayanya sebesar $27 juta. Pada tahun yang sama, Nucor juga

menyatakan untuk membangun pabrik besi di Memphis, Tennessee, untuk

memproduksi besi potongan dengan kualitas khusus. Biaya untuk pabrik ini

diperkirakan $230 juta, mempekerjakan lebih dari 200 orang, dan

berkapasitas 850 ribu ton per tahun.

d. Diversifikasi produk di luar baja. Menurut Aycock basis perusahaan dapat

diperluas di luar sektor baja wilayah-wilayah manufaktur lainnya di mana

model Nucor akan bekerja.

e. Jajaran baru di level manajemen. Besarnya perusahaan, cukup

menjelaskan bahwa atasan tidak bisa mengetahui semua yang terjadi. Setiap

eksekutif tingkat tinggi harus membawahi tidak lebih dari tujuh orang

manajer pabrik yang memberikan laporan. Artinya adalah untuk mengurangi

kekeliruan-kekeliruan dan memonitor biayanya. Tetapi walaupun Nucor

menambah jajaran baru di level manajemen Nucor tetap mempertahankan

manajemen yang terdesentralisasi namun tidak murni desentralisasi, yang

membuat karyawan mampu membuat kualitas tanpa kompromi, pelayanan

responsif dan harga yang kompetitif.

f. Merekrut orang-orang di luar perusahaan. Merekrut orang-orang di luar

perusahaan pada November 1999, para direktur yang berasal dari luar

perusahaan berjumlah sekitar dua pertiga dari jumlah angota dewan Nucor.

2. Mungkin dengan adanya akuisisi, jajaran baru di level manajemen serta adanya

recruitment orang-orang luar ke dalam perusahaan akan membuat suatu situasi

yang tidak nyaman . Karyawan merasa terancam karena perubahan radikal

dalam budaya organisasi. Perubahan demografi di tempat kerja juga

menimbulkan kegelisahan bagi beberapa anggota yang termasuk “angkatan tua”.

Namun, ketakutan akan masalah tersebut tidak akan terjadi, ketika perusahaan

dapat mendirikan sebuah forum untuk membantu individu agar mau menerima

perubahan dalam organisasi. Ketika hal tersebut dapat dicapai, maka kami yakin

bahwa Nucor mampu mempertahankan sistem pengendalian dan budayanya

yang unik di bawah arahan strategi yang baru.

3. Ketika ditanya apakah kami mau bekerja di bawah pimpinan David Aycock,

jawaban kami “YA”. Kami beralasan bahwa Aycock merupakan CEO yang

baik, memiliki strategi-strategi untuk Nucor dalam menghadapi persaingan.

Tidak hanya itu, Aycock pun memiliki inovasi dan ide-ide baru dalam

mengembangkan strategi tersebut yang akan membuat Nucor terus maju. Dan

saat ini Nucor dapat terus maju dan berkembang berkat ide Aycock yang

mendukung akuisisi serta perubahan lainnya di bawah kepemimpinannya.

MAKALAH

PERILAKU DALAM ORGANISASI

Disusun untuk memenuhi tugas Sistem Pengendalian Manajemen

Oleh :

MARISA NAILA R. (0810230097)

MEGA YULITA (0810230099)

NOERACHMANIAH H. (0810230113)

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

2011