MANAJEMEN TALENTADisusun untuk memenuhi tugas mata kuliah PSDM
dengan dosen pengampu:Harlina Nurtjahjanti, S. Psi, M. Si
Disusun Oleh : Sakina BelladinaM2A009085Terendienta
Pinem15010110120004Devi Triana P.S15010110120015Mahsunah Ariyanti
15010110120025Dewi Innayatun15010110130098
FAKULTAS PSIKOLOGIUNIVERSITAS DIPONEGOROSEMARANG2013
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, karena
berkat rahmat dan karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan makalah
dengan judul Manajemen Talenta.Makalah ini disusun secara khusus
sebagai tugas mata kuliah Psikologi Konseling. Penulis menyadari
makalah ini dapat terselesaikan dengan baik berkat bantuan berbagai
pihak. Oleh sebab itu penulis mengucapkan terimakasih kepada
seluruh pihak yang telah membantu dalam proses pembuatan makalah
ini hingga dapat selesai dengan baik.Akhirnya, penulis menyadari
bahwa pembuatan makalah ini masih jauh dari sempurna baik segi
materi maupun penulisannya. Walaupun penulis telah berupaya untuk
membuat makalah ini dengan sebaik-baiknya. Penulis sangat
mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun.Semoga
makalah ini dapat bermanfaat dan menambah pengetahuan kita.
Semarang, 18 Maret 2013
Tim Penulis
DAFTAR ISI
Judul........................................................................
iKata
Pengantar........................................................................
iiDaftar
Isi................................................................
iiiBAB I : PENDAHULUAN 10. Latar
Belakang............................................................
10. Rumusan
Masalah............................................................
20. Tujuan
Penulisan............................................................
2
BAB II : PEMBAHASAN 3A. Definisi manajemen talenta 3B. Sejarah
dari manajemen talenta 4C. Karakteristik dari manajemen talenta 7D.
Manfaat dari Manajemen Talenta 8E. Tahap-tahap dalam manajemen
talenta 9
BAB III : PEMBAHASAN 11BAB IV : PENUTUP.... 15DAFTAR
PUSTAKA........................................................................
17
LAMPIRAN................................................................................................
18A.
Kasus....................................................................................
19B. Analisis
Kasus........................................................................
23
BAB IPENDAHULUANA. Latar BelakangTidak jarang manajemen puncak
merasa kecewa ketika beberapa manajer yang diangkatnya ternyata
baru diketahui termasuk kurang memiliki kemampuan yang diharapkan.
Kinerja mereka tidak jarang di bawah standar yang ditetapkan
perusahaan. Kalau begitu manajer itu bukanlah orang tepat, dengan
jabatan dan waktu yang tidak tepat yang ditempatkan manajemen
puncak. Dengan kata lain manajer tersebut kurang memiliki talenta
(bakat ; kualitas yang diinginkan dan bernilai) dalam mengemban
tugas dan tanggung jawabnya. Berarti pula ada hal yang keliru dalam
penerapan sistem manajemen talenta. Yakni suatu sistem strategis
yang terstruktur dan terencana dengan terpadu dimulai dari proses
rekrutmen, memelihara sampai mengembangkan karyawan yang bertalenta
atau proses perekrutan, pengembangan dan retensi pada karyawan
secara terpadu dalam jangka panjang.Berbagai penelitian membuktian
bahwa dari 80% keberhasilan bisnis sebanyak 20% disumbangkan oleh
karyawannya. Karyawan adalah aset dan unsur investasi efektif
perusahaan. Dengan demikian talenta mereka seharusnya dikelola dan
dikembangkan. Lewat sistem manajemen talenta, perusahaan akan mampu
mengurangi biaya kesalahan-kesalahan karena rekrutmen dan
pengembangan sumberdaya manusia yang tidak tepat, menghemat waktu,
dan mengurangi deviasi kinerja. Dengan kata lain diperolehnya
karyawan yang memiliki kemampuan melaksanakan tugasnya dengan baik.
Selain itu SMT berarti adanya perbaikan proses pekerjaan yang
dicerminkan dengan perbaikan sistem informasi manajemen dan
penerapan pengembangan SDM yang efektif. Dalam hal ini karyawan
akan siap dengan menerima tanggung jawab yang lebih besar. Dan
manfaat berikutnya yakni adanya terobosan talenta dan bisnis berupa
pemberdayaan tugas-tugas baru yang lebih menantang. Karyawan akan
siap untuk menerima wewenang baru tersebut.Dalam prakteknya,
keberhasilan suatu perusahaan tidak selalu datang dari sistem
sumberdaya manusia. Perusahaan harus secara lebih spesifik
menerapkan SMT agar berpengaruh terhdap performa bisnis yang
maksimum. Karena itu dalam sistem ini perusahaan perlu melakukan
pealtihan, manajemen kinerja berbasis pengembangan, prekrutan
karyawan berbasis kompetensi stratejik, perencanaan
ketenagaakerjaan berbasis kompetensi dan ketrampilan, pengembangan
kepemimpinan, dan menciptakan tujuan perusahaan dan karyawan sesuai
dengan tujuan bisnis stratejik.Dalam keadaan pasar yang sangat
kental dengan ciri-ciri persaingan maka SMT tak bisa ditawar-tawar
lagi. Dengan SMT manajemen puncak harus tetap fokus pada
pengembangan produktifitas manajer dan karyawan. Sistem ini
seharusnya mampu mengidentifikasi dan mengembangkan SDM manajer dan
karyawan, mengenali dan memelihara pemimpin masa depan, dan
mengidentifikasi mengapa ada manajer dan karyawan yang keluar dari
perusahaan. Managemen talenta merupakan sesuatu yang penting karena
menyangkut kontinuitas perkembangan perusahaan di masa mendatang.
Organisasi yang ingin sukses hendaknya mengetahui persis talenta
seperti apa yang dibutuhkan untuk posisi-posisi penting dalam
sebuah perusahaan.Salah satu hal yang penting untuk diperhatikan
adalah kesejahteraan karyawan. Untuk mencegah terjadinya tindakan
karyawan yang tidak diinginkan, adalah tugas manajemen perusahaan
untuk memenuhi tuntutan karyawan dengan memberikan kesejahteraan
yang adil dan bijaksana. Hal tersebut dilakukan demi mencapai
kesejahteraan karyawan dan perusahaan.
B. Rumusan Masalah1. Bagaimana definisi dari manajemen
talenta?2. Bagaimana sejarah dari manajemen talenta?3. Apa saja
karakteristik dari manajemen talenta?4. Apa manfaat dari manajemen
talenta?5. Bagaimana tahap-tahap dalam manajemen talenta?
C. Tujuan PenulisanMakalah ini disusun untuk mengetahui :1.
Definisi manajemen talenta2. Sejarah dari manajemen talenta3.
Karakteristik dari manajemen talenta4. Manfaat dari Manajemen
Talenta5. Tahap-tahap dalam manajemen talentaBAB IITEORI
A. Definisi Manajemen TalentaManajemen talenta telah
didefinisikan dengan berbagai uraian dalam beberapa versi. Di
antaranya adalah sebagai berikut: 1. Identifikasi, pengembangan dan
manajemen talenta yaitu jumlah, tipe dan kualitas para karyawan
yang akan mencapai sasaran operasional strategis perusahaan secara
efektif. Fokusnya adalah pada pentingnya melakukan identifikasi
terhadap portfolio talenta yang optimal, dengan menghitung dampak
investasi pada kemampuan perusahaan untuk mencapai sasaran
strategik dan operasional yang sesuai atau melebihi dari yang
diharapkan. (Ruse, dkk dalam Berger, dkk 2004, 231).2. An
integrated set of corporate initiatives aimed at improving the
calibre, availability and flexible utilization of exceptionally
capable (high potential) employee who can have a disproportionate
impact on business performance (Smilansky, 2006).
Kedua definisi di atas menyatakan bahwa manajemen talenta pada
dasarnya adalah gabungan inisiatif yang dilakukan perusahaan untuk
menciptakan keunggulan bisnisnya dengan mengoptimalisasikan
karyawan bertalentanya. Kuncinya adalah pada proses
mengidentifikasi, mengembangkan, dan mempertahankan karyawan
bertalentanya untuk dapat terus menciptakan keunggulan bisnis bagi
perusahaan, (Hyacintha Susanti Yahya, 2009).Istilah manajemen
talenta bermaksud memaksimalkan kinerja sumber daya manusia dan
organisasi dalam pencapaian potensi terbaiknya menghadapi tantangan
bisnis. (Amy, 2007; Parminder, 2009; Boudreau dan Peter., 2007;
Berger and Berger; 2003; Michaels et al. 2001; Bill and Marcus,
2007; Sparrow et.al. 2004).Strategi manajemen talenta pada
perusahaan seharusnya disesuaikan dengan visi, tujuan, dan strategi
perusahaan, agar SDM perusahaan dapat secara dinamis pula
menyesuaikan strategi bersaing menghadapi perubahan lingkungan
bisnis. (Carol, 2004; Jyotsna, 2007). Saat ini perkembangan
manajemen talenta sendiri meningkat pesat.Konsep Talent Based Human
Resouce Management (TBHRM) perlahan tapi pasti dinilai banyak
praktisi sebagai konsep yang lebih lengkap dan menyeluruh.
Manajemen talenta dapat meningkatkan produktivitas dan kepuasan
kerja karyawan dalam mencapai business performance yang diharapkan
(Taleo, 2006; Michiel and Jan, 2005; Ian, 2007; Rakesh and Jyotsna,
2009).
B. Sejarah Manajemen TalentaManajemen talenta pertama kali
diperkenalkan oleh McKinsey and Company pada pertengahan 1990-an.
Lorenzo (2005) menjelaskan manajemen talenta adalah pengelolaan
sumber daya manusia dengan menarik, mengembangkan dan
mempertahankan SDM secara terintegrasi sehingga dapat memastikan
bahwa the right people with the right skills are in the right place
dalam proses pencapaian kinerja organisasi (Michaels et al. 2001;
Berger and Berger, 2003; Sparrow et al. 2004; Bouderau and Ramstad,
2007; Bill and Marcus, 2007). Menurutnya faktor yang mempengaruhi
manajemen talenta : 1. Strategi mempertahankan SDMSalah satu contoh
strategi mempertahankan Sumber Daya Manusia adalah dengan
mengandalkan teori-teori motivasi. Teori pertama yang bisa
dijadikan acuan adalah teori motivator-hygiene (M-H) nya Frederick
Herzberg. Teori M-H sebenarnya berujung pada kepuasan kerja, namun
penelitian menunjukkan hubungan yang positif antara kepuasan kerja
dan turnover SDM serta antara kepuasan kerja dan komitmen SDM. Pada
intinya, teori M-H justru kurang sependapat dengan pemberian balas
jasa tinggi macam strategi golden handcuff karena balas jasa tinggi
hanya mampu menghilangkan ketidakpuasan kerja dan tidak mampu
mendatangkan kepuasan kerja (balas jasa hanyalah faktor hygiene,
bukan motivator).Untuk mendatangkan kepuasan kerja, Herzberg
menyarankan agar perusahaan melakukan job enrichment, yaitu suatu
upaya menciptakan pekerjaan dengan tantangan, tanggung jawab dan
otonomi yang lebih besar. Itulah yang dilakukan oleh Bill Gates
yang mendelegasikan sebagian kekuasaannya ke Ballmer agar Ballmer
tidak kabur (di samping balas jasa yang menggiurkan), hal ini yang
disebut dengan nilai kepercayaan sebagai bagian dari komitmen.
Seperti kita ketahui akhirnya Ballmer terbukti tetap bertahan di
Microsoft dan bahkan kemudian dipromosikan menggantikan Gates.
Teori kedua adalah teori Scientific Management (SM) nya Frederick
Taylor. Banyak yang mengatakan bahwa teori tersebut sudah usang
karena menyarankan spesialisasi pekerjaan. Tapi kenyataannya teori
SM masih mampu mencegah eksodus para pengemudi truk pengirim
paketnya UPS. Para pengemudi ini dapat dikatakan merupakan ujung
tombak UPS sebab merekalah yang mengambil dan mengantarkan paket
dari/ke tangan konsumen. Mempersiapkan individu untuk menjadi
pengemudi yang handal (menguasai rute-rute pengiriman paket)
membutuhkan waktu berbulan-bulan lamanya. Turnover pengemudi yang
relatif tinggi jelas merugikan UPS sehingga memaksa manajemen
perusahaan untuk meneliti sebab musabab hengkangya mereka. Dari
situ diketahui bahwa ternyata beban kerja pengemudi terlalu besar
karena mencakup bongkar muat paket di terminal/depo. Kegiatan
bongkar muat ini yang kemudian dialihkan ke sekelompok karyawan
lain. Dengan kata lain, UPS mempersempit cakupan (men-spesialisasi)
kerja para pengemudi menjadi hanya mengemudi dan
mengambil/mengantar paket yang memang merupakan fungsi pokok
mereka. Hasilnya, semakin sedikit pengemudi UPS yang pindah ke
perusahaan lain.
2. Strategi Pemeliharaan SDMSaat ini banyak perusahaan yang
memiliki banyak karyawan namun mereka tidak memiliki kemampuan
untuk bekerja sesuai dengan pekerjaannya. Hal ini karena perusahaan
salah dalam memilih atau merekrut karyawan. Pihak perusahaan hanya
asal-asalan saja dalam merekrut karyawan padahal perusahaan perlu
SDM yang baik agar bisa berkembang. Disinilah peran manajemen
talenta dibutuhkan untuk menyiapkan karyawan yang sesuai dengan
tujuan perusahaan (the right people with the right skills are in
the right place). Sehingga perlu bagi perusahaan untuk memilih
karyawan yang bertalenta sesuai dengan kebutuhan perusahaan untuk
dapat dikembangkan secara optimal oleh perusahaan.David (2007)
mengatakan bahwa dewasa ini organisasi menghadapi kompleksitas
pengelolaan SDM dalam membangun organisasi global yang efektif.
Satu alternative adalah dengan menyediakan SDM dengan kemampuan
strategis, memiliki wawasan dan pengalaman global dan keterampilan
yang dibutuhkan untuk menjadi strategic partner dan efektif untuk
bisnis masa dating, (Sharon, 2007; Fiona, 2007; Don et al. 2007;
Kathy, 2006; Anonymous, 2006; John, 2005; Margaret, 2001).
3. Strategis PelatihanSalah satu fungsi manajemen talenta adalah
training and development artinya bahwa untuk mendapatkan tenaga
kerja yang bersumber daya manusia yang baik dan tepat sangat perlu
pelatihan dan pengembangan. Hal ini sebagai upaya untuk
mempersiapkan para tenaga kerja untuk menghadapi tugas pekerjaan
jabatan yang dianggap belum menguasainya. Management thought yang
dikemukakan Taylor, bahwa tenaga kerja membutuhkan latihan kerja
yang tepat. Teori ini sangat tepat untuk rnenghindari kemungkinan
terburuk dalam kemampuan dan tanggung jawab bekerja, sehingga dalam
menyelesaikan tugas jabatan lebih efektif dan efisien sesuai dengan
aturan yang telah ditetapkan. Karena itu sangat penting untuk kita
kaji mengenai tentang pengembangan sumber daya manusia melalui
latihan dan pengembangan.4. Keberadaan SDM dalam
OrganisasiKeberadaan sumber daya manusia dalam suatu organisasi
merupakan aset yang berharga bagi organisasi itu sendiri.
Keberhasilan suatu organisasi ditentukan dari kualitas orang-orang
yang berada di dalamnya. SDM akan bekerja secara optimal jika
organisasi dapat mendukung kemajuan karir mereka dengan melihat apa
sebenarnya kompetensi mereka. Manajemen talenta sangat penting bagi
perusahaan yang memposisikan karyawannya sebagai asset perusahaan.
Karyawan berusaha bekerja untuk atasan terbaik sedangkan organisasi
berusaha untuk menjadi perusahaan terbaik untuk tempat bekerja.
Untuk mewujudkan tujuan ini, penting memperoleh, memotivasi,
terlibat dan mengembangkan talenta terbaik.
5. Keinginan SDM untuk Tetap Bekerja di OrganisasiPerpindahan
karyawan yang tinggi akan menimbulkan dampak negatif bagi
perusahaan, seperti menciptakan ketidakstabilan kondisi tenaga
kerja dan peningkatan biaya sumber daya manusia. Hal ini dapat
menjadikan organisasi tidak efektif karena perusahaan dapat
kehilangan karyawan yang berpengalaman dan akan memerlukan waktu
untuk dapat melatih karyawan baru. Tingkat perpindahan karyawan
yang tinggi memberikan dampak negative bagi suatu organisasi atau
perusahaan. Sehingga manajemen talenta disini berfungsi untuk
mempertahankan karyawan yang sudah ada untuk tetap berada di
perusahaan dengan mengembangkan potensi dan memperhatikan kepuasan
kerja karyawan.6. Penerimaan kinerja organisasi.Konsep kinerja
(Performance) dapat didefinisikan sebagai sebuah pencapaian hasil
atau degree of accomplishtment (Rue dan byars, 1981 dalam Keban
1995). Hal ini berarti bahwa, kinerja suatu organisasi itu dapat
dilihat dari tingkatan sejauh mana organisasi dapat mencapai tujuan
yang didasarkan pada tujuan yang sudah ditetapkan sebelumnya. Dalam
hal ini manajemen talenta akan dipandang berhasil apabila hasil
evaluasi menunjukkan bahwa kinerja organisasi suatu perusahaan
dapat mencapai tujuan yang sebelumnya ditetapkan oleh perusahaan.
Sehingga optimalisasi kinerja organisasi disini dapat mencapai
tujuan dan memberikan keuntungan perusahaan
C. KarakteristikBeberapa karakteristik perusahaan yang berhasil
mengelola talenta adalah :1. Memiliki development mindset.
Perusahaan yang berhasil mengelola program manajemen talenta
mengembangkan pola pikir pengembangan. Yaitu suatu pola pikir yang
mengutamakan pengembangan pribadi-pribadi pegawai yang ada di dalam
perusahaan.2. Mengimplentasikan performance culture. Perusahaan
yang berhasil mengelola program manajemen talenta memiliki,
menghayati, dan mengimplentasikan budaya kinerja tinggi (high
performance culture). Ini adalah suatu situasi ketika perusahaan
senantiasa berusaha menemukan indikator kinerja setiap posisi,
menjadikannya sebagai dasar untuk menilai keberhasilan seseorang
serta sebagai alat ukur dalam memberikan kompensasi pada setiap
orang. 3. Memiliki executive sponsorship. Perusahaan yang berhasil
mengelola manajemen talenta selalu memiliki executive puncak, board
of director, atau pemimpin senior yang menjadi sponsor atau
pendukung utama pengembangan pegawai-pegawai berpotensi tertinggi.
4. Menerapkan Good HR Information System. Perusahaan yang berhasil
mengelola manajemen talenta ditandai dengan adanya infrastruktur,
investasi, dan sistem informasi SDM yang akurat.
D. Manfaat
Dari berbagai penelitian terbukti dari 80% keberhasilan bisnis
sebanyak 20% disumbangkan oleh karyawannya. Karyawan adalah aset
dan unsur investasi efektif perusahaan. Dengan demikian talenta
mereka seharusnya dikelola dan dikembangkan. Lewat sistem manajemen
talenta, perusahaan akan mampu mengurangi biaya kesalahan-kesalahan
karena rekrutmen dan pengembangan sumberdaya manusia yang tidak
tepat, menghemat waktu, dan mengurangi deviasi kinerja. Dengan kata
lain diperolehnya karyawan yang memiliki kemampuan melaksanakan
tugasnya dengan baik. Selain itu, manajemen talenta berarti adanya
perbaikan proses pekerjaan yang dicerminkan dengan perbaikan sistem
informasi manajemen dan penerapan pengembangan SDM yang efektif.
Dalam hal ini karyawan akan siap dengan menerima tanggung jawab
yang lebih besar. Dan manfaat berikutnya yakni adanya terobosan
talenta dan bisnis berupa pemberdayaan tugas-tugas baru yang lebih
menantang. Karyawan akan siap untuk menerima wewenang baru
tersebut, (Mangkuprawira, 2011).
Dalam prakteknya, keberhasilan suatu perusahaan tidak selalu
datang dari sistem sumberdaya manusia. Perusahaan harus secara
lebih spesifik menerapkan manajemen talenta agar berpengaruh
terhdap performa bisnis yang maksimum. Karena itu dalam sistem ini
perusahaan perlu melakukan pealtihan, manajemen kinerja berbasis
pengembangan, prekrutan karyawan berbasis kompetensi stratejik,
perencanaan ketenagaakerjaan berbasis kompetensi dan ketrampilan,
pengembangan kepemimpinan, dan menciptakan tujuan perusahaan dan
karyawan sesuai dengan tujuan bisnis stratejik, (Mangkuprawira,
2011).
E. Tahap-tahap dalam Manajemen TalentaTalent management biasanya
meliputi tiga proses :1. Proses pengembangan dan penguatan
kompetensi karyawan baru pada saat awal masuk ke perusahaan.Talent
management pada tahapan ini meliputi meliputi seleksi sumber daya
dari perusahaan, bagaimana cara-cara kreatif yang bisa dilakukan
untuk dapat menampung sumber daya manusia yang berkualitas dan
memiliki kompetensi di banyak hal. Proses pengembangan juga bisa
dibantu langsung oleh pihak perusahaan melalui berbagai kegiatan
pelatihan dan pembekalan menyangkut kompetensi sumber daya manusia
yang baru diterima di perusahaan. Penyaringan sumber daya manusia
yang berkualitas dari awal bisa dilakukan salah satunya dengan cara
memberikan iming-iming imbalan gaji yang besar. Dengan cara ini
diharapkan mampu menarik perhatian pihak-pihak sumber daya manusia
yang lebih berkompeten.2. Upaya memelihara serta mengembangkan
sumber daya manusia yang memang sudah ada di perusahaan.Sumber daya
manusia yang sudah ada di perusahan perlu terus dikembangkan dan
diarahkan agar mampu terus meningkat kualitasnya. Pengembangan
sumber daya manusia perusahaan menjadi salah satu tanggung jawab
perusahaan. Banyak cara yang bisa terus dilakukan untuk
meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang sudah ada,
diantaranya dengan memberi pembekalan pelatihan, melakukan evaluasi
kinerja dan arah dan cara-cara kreatif lain yang biasanya dilakukan
oleh pihak perusahaan.3. Upaya mencari dan menarik sumber daya
manusia yang memiliki kompetensi yang baik, komitmen serta karakter
kerja yang baik bagi perusahaan.Untuk menjaga kualitas sumber daya
manusia sebuah perusahaan, maka perlu dilakukan upaya untuk
mencari, meningkatkan atau juga merekrut karyawan baru yang
memiliki kompetensi terbaik untuk bisa bekerja di sebuah
perusahaan. Komitmen dan karakter kerja yang baik dari seorang
karyawan biasanya bisa diperoleh dari stok sumber daya manusia atau
karyawan lama perusahaan yang biasanya sudah cukup paham dengan
kondisi perusahaan.Salah satu tujuan dari Talent Management (TM)
adalah untuk membangun blok bangunan sehingga manajer dan sumber
daya manusia dapat menemukan talenta individu dan menempatkan
mereka di mana bisnis dan individu akan lebih bermanfaat (Alstom,
2009).Manajemen karir berusaha untuk membuat pertandingan terbaik
antara aspirasi pribadi dan tujuan karyawan dan kebutuhan bisnis
dan kelompok. Karyawan, manajer, dan profesional HR didorong untuk
bekerja sama untuk mengidentifikasi karir bergerak baik ke atas
maupun lateral dengan keterampilan mengevaluasi, kebutuhan pribadi
dan profesional, serta kebutuhan bisnis.Filosofi di balik siklus
manajemen pengembangan karir adalah (Alstom dalam Mihelic dan
Plankar, 2010) :1. Alur kinerja individu untuk departemen / unit
usaha / wilayah / fungsi tujuan agar setiap individu memahami
dengan jelas sumbangan khusus yang di buat bagi keberhasilan
perusahaan secara keseluruhan.2. Pastikan bahwa Individu memiliki
kesempatan untuk mengembangkan talenta dan kemajuan dalam karir
mereka untuk yang terbaik dari kemampuan mereka dan sesuai dengan
aspirasi mereka.3. Pastikan penghargaan mengenali kinerja individu
dan tingkat kontribusi.Siklus tersebut dapat kita lihat pada gambar
di bawah ini :
BAB IIIPEMBAHASAN
Manajemen sumber daya manusia (human resources management)
adalah rangkaian aktifitas organisasi yang diarahkan untuk menarik,
mengembangkan, dan mempertahankan tenaga kerja yang efektif.
Manajemen sumber daya manusia diperlukan dalam konteks lingkungan
yang kompleks dan terus berubah, (Griffin, 2002).Human resources
management menganggap bahwa manusia sebagai sumber daya (yang dapat
terhabiskan), sedangkan talent management justru menganggap manusia
sebagai suatu aset yang perlu dikelola agar terus berkembang.
Perbedaan cara pandang ini amat mendasar sehingga akan mempengaruhi
bagaimana suatu organisasi mengelola manusianya (Lance,
2009).Dahulu, sumber daya manusia berpusat pada manajemen
kompetensi. Kompetensi didefinisikan (Mitrani et.al, 1992; Spencer
and Spencer, 1993; dalam buku Pfeffer, 2002) sebagai karakteristik
yang mendasari seseorang dan berkaitan dengan efektivitas kinerja
individu dalam pekerjaannya (an underlying characteristics of an
individual which is causally related to criterion-referenced
effective and or superior performance in a job or situation).Lynne
Morton (Morton, 2004), seorang thought leader, memberi makna talent
yaitu individuals who have the capability to make a siginificant
difference to the current and future performance of the
organization. Kata kuncinya adalah memiliki kapabilitas untuk
meningkatkan kinerja organisasi. Dengan demikian sebuah organisasi
perlu mampu mengidentifikasi individu yang sesuai dengan makna
tersebut. Apakah seluruh individu memiliki kapabilitas, mungkin
saja, namun individu yang mampu menggunakan kapabilitasnya untuk
meningkatkan kinerja organisasi secara signifikan tentunya tidak
seluruhnya. Dengan menggunakan pareto law, kita dapat mengatakan
bahwa terdapat sekitar 20 persen dari seluruh individu yang mampu
meningkatkan 80 persen kinerja organisasi secara signifikan.Dave
Ulrich (1997), seorang Guru di bidang HR, memaknai talent dengan
suatu persamaan yaitu talent = competence x commitment x
contribution. Masing-masing faktor merupakan pengali dan bukan
merupakan substitusi. Ulrich mempertajam makna talent yang
disampaikan oleh Lynne Morton. Seorang individu dapat dikatakan
sebagai talent apabila kapabel melaksanakan suatu tugas, mau
mengerjakan tugas tersebut dan juga menghasilkan sesuatu dari
pelaksanaan tugas tersebut. Hal ini yang sedikit membedakan
pemahaman talent oleh Ulrich dengan Lynne (Morton, 2004).Dalam
pengelolaan talenta, umumnya organisasi menggunakan prinsip hire,
develop and retain the best people. Untuk itu, dengan menggunakan
formula Ulrich, organisasi harus memahami kompetensi yang perlu
dimiliki oleh organisasi untuk memastikan pelaksanaan tugas dapat
dilakukan dengan lancar. Untuk itu organisasi perlu memiliki profil
kompetensi dari keseluruhan individu. Berdasarkan profil tersebut,
organisasi dapat memutuskan perlu tidaknya melakukan pengembangan
dari individu yang dimilikinya, atau perlu melakukan rekrutmen
(secara permanen atau temporer) agar kebutuhan kompetensi
terpenuhi. Di sisi lain, organisasi juga perlu berani mengganti
individu yang dinilai kurang kompeten, dengan yang lebih kompeten.
Hal terakhir yang perlu dilakukan oleh organisasi adalah memelihara
dan mempertahankan individu yang dimiliki agar kebutuhan kompetensi
untuk mendukung pelaksanaan tugas terpenuhi (Morton, 2004).
Problematika pengelolaan talenta tentunya tidak berhenti pada
proses di atas saja, tetapi seperti yang dijelaskan dalam formula
Ulrich, organisasi perlu memastikan individu ini memiliki komitmen
dan memberikan kontrbusi kepada pelaksanaan tugas. Untuk memastikan
individu lebih berkomitmen, umumnya hal-hal yang perlu diperhatikan
oleh organisasi adalah mewujudkan :1. Kejelasan visi organisasi,
yang akan memberikan arahan kepada individu mengenai destinasi
pelaksanaan tugas.2. Kesempatan, baik kesempatan untuk berkembang
mau belajar.3. Pemberian insentif, yakni pemberian penghargaan yang
adil dan kompetitif atas tugas yang telah diselesaikan.4.
Kesempatan melihat hasil kerja atau dampak dari pelaksanaan tugas
yang dilakukan.5. Lingkungan kerja yang kondusif baik dari rekan
kerja maupun pimpinan.6. Saluran komunikasi yang memberikan
informasi mengenai apa yang sedang berlangsung dan mengapa.7.
Fleksibilitas untuk menyampaikan dan memilih tugas yang akan
dilaksanakan.
Perwujudan hal di atas akan meningkatkan engagement dari talenta
yang dimiliki oleh organisasi yang berdampak pada produktivitas
individu dan kinerja organisasi secara keseluruhan, baik jangka
pendek maupun jangka panjang.Hal terakhir dalam formula adalah
memastikan kontribusi individu pada organisasi (Morton, 2004).
Seorang individu dapat saja memiliki kompetensi yang cukup, dan
memiliki komitmen yang kuat namun kemudian tetap merasa tidak puas
dan meninggalkan suatu organisasi karena merasa kebutuhan untuk
berkontribusinya tidak terpenuhi. Hal penting yang perlu dilakukan
organisasi justru berupaya memahami kebutuhan untuk berkontribusi
dan kemudian memberikan kesempatan kepada individu untuk
melaksanakan tugas tertentu sehingga dapat berkontribusi kepada
organisasi sesuai dengan harapannya. Berdasarkan riset yang
dilakukan oleh Ulrich dan istrinya Wendy, seorang psikolog
terkemuka, menjelaskan bahwa terdapat tujuh pertanyaan yang perlu
diketahui oleh organisasi yang biasanya mempengaruhi tingkat
kontribusi individu, yaitu:1. Siapakah saya? Apakah identitas saya
sudah sesuai dengan reputasi organisasi?2. Kemana arah perjalanan
karir saya dan mengapa? Bagaimana organisasi akan membantu individu
mencapai tujuan karirnya?3. Dengan siapakah saya bekerja? Apakah
organisasi membangun lingkungan kerja yang kondusif sehingga
seorang individu merasa nyaman?4. Berapa banyak saya mempraktekkan
disiplin dan spiritual? Bagaimana organisasi menghargai hal-hal
seperti kerendahan hati, pemberian penghargaan, ruang untuk
melakukan kesalahan, dan lain-lain?5. Tantangan seperti apa yang
saya inginkan? Bagaimana organisasi membantu individu untuk
memperoleh tugas yang menantang, namun mudah dan enjoy untuk
dilaksanakan?6. Sejauh mana fasilitas yang saya dapatkan? Bagaimana
organisasi membantu individu untuk menjaga kesehatan, mendapatkan
ruang kerja yang memadai dan memenuhi kebutuhan finansial?7. Apa
yang menjadi sumber kebahagiaan saya? Bagaimana organisasi membantu
individu untuk menikmati pelaksanaan tugas.Apabila organisasi
melalui pimpinan membantu individu untuk menjawab pertanyaan di
atas melalui pelaksanaan tugasnya, maka individu tersebut akan
merasa terpenuhi dan akan berkontribusi secara optimal. Dimensi
dari pengelolan manusia pada suatu organisasi tidak berhenti pada
masalah kompetensi dan komitmen saja, tetapi organisasi juga perlu
memberikan ruang kepada setiap individu untuk berkontribusi dalam
pelaksanaan tugasnya. Hal mendasar yang penting dalam pengelolaan
talenta adalah kemampuan organisasi untuk memiliki profil
kompetensi dan kemudian memenuhi kebutuhan kompetensi tersebut,
memberikan infrastruktur pelaksanaan tugas yang meningkatkan
komitmen individu dan yang terakhir
BAB IVPENUTUP
Manajemen talenta bermanfaat bagi perusahaan agar mampu
mengurangi biaya kesalahan-kesalahan karena rekrutmen dan
pengembangan sumberdaya manusia yang tidak tepat, menghemat waktu,
dan mengurangi deviasi kinerja. Dengan kata lain adalah untuk
memperoleh karyawan yang memiliki kemampuan melaksanakan tugasnya
dengan baik. Selain itu managemen talenta berarti adanya perbaikan
proses pekerjaan yang dicerminkan dengan perbaikan sistem informasi
manajemen dan penerapan pengembangan SDM yang efektif
(Mangkuprawira, 2010).
Manfaat berikutnya yakni adanya terobosan talenta dan bisnis
berupa pemberdayaan tugas-tugas baru yang lebih menantang. Karyawan
akan siap untuk menerima wewenang baru tersebut. Dalam prakteknya,
keberhasilan suatu perusahaan tidak selalu datang dari sistem
sumberdaya manusia. Perusahaan harus secara lebih spesifik
menerapkan managemen talenta agar berpengaruh terhadap performa
bisnis yang maksimum. Perusahaan perlu melakukan pelatihan,
manajemen kinerja berbasis pengembangan, perekrutan karyawan
berbasis kompetensi strategik, perencanaan ketenagakerjaan berbasis
kompetensi dan ketrampilan, pengembangan kepemimpinan, dan
menciptakan tujuan perusahaan dan karyawan sesuai dengan tujuan
bisnis strategic (Mangkuprawira, 2001).
Manajemen talenta sangat penting bagi perusahaan yang
memposisikan karyawannya sebagai aset perusahaan. Karyawan berusaha
bekerja untuk atasan terbaik sedangkan organisasi berusaha untuk
menjadi perusahaan terbaik untuk tempat bekerja. Untuk mewujudkan
tujuan ini, penting memperoleh, memotivasi, terlibat dan
mengembangkan talenta terbaik.
Manajemen talenta karyawan di perusahaan harus berjalan secara
efektif, di mana salah satu hal yang penting untuk diperhatikan
adalah kesejahteraan karyawan. Karyawan adalah modal utama bagi
setiap perusahaan. Tanpa adanya sumber daya manusia, perusahaan
tidak akan bisa berjalan. Demikian juga karyawan tidak dapat
menunjang kesejahteraan hidupnya tanpa adanya perusahaan sebagai
tempat mencari nafkah sekaligus implementasi dari disiplin ilmu
yang mereka miliki.
Pemberian kesejahteraan karyawan sangat berarti dan bermanfaat
bagi perusahaan dan karyawan. Program kesejahteraan karyawan sangat
penting demi terwujudnya tujuan perusahaan, tetapi program
kesejahteraan karyawan harus disusun berdasarkan peraturan yang
ada, berdasarkan asas keadilan dan kelayakan, dan berpedoman pada
kemampuan perusahaan. Hal tersebut bertujuan untuk mendorong
produktifitas serta ketenangan kerja pada perusahaan. Dorongan
semangat kerja salah satunya adalah kesejahteraan bagi karyawan,
dan pada akhirnya tujuan dan harapan dari perusahaan dapat
terwujud.
Orang ingin bekerja untuk perusahaan yang membayar kompensasi
yang adil, hidup dan kerja dengan dukungan program keseimbangan,
memberikan kesempatan untuk belajar dan tumbuh, memberi mereka
perasaan afiliasi dengan perusahaan dan menawarkan mereka pekerjaan
yang berarti.
DAFTAR PUSTAKA
Amir, Tengku. (2012). Manajemen Talenta dan Pelatihan
Keberagaman SDM Perusahaan.
http://amirtengku.wordpress.com/2012/06/11/manajemen-talenta-dan-pelatihan-keberagaman-sdm-perusahaan/.
(Diunduh pada tanggal 9 April 2013)Desiningrum, D. R. (2012).
Artikel Dipublikasikan di Proceeding.
http://dinieratridesiningrum.blogspot.com/2012/02/artikel-dipublikasikan-di-proceeding.html.
(Di unduh pada tanggal 9 April 2013)Griffin, R. W. 2002. Manajemen
Jilid 1 Edisi 7. Jakarta : ErlanggaMangkuprawira, S. (2011). Sistem
Manajemen Talenta.
http://ronawajah.wordpress.com/2011/07/03/sistem-manajemen-talenta-3/.
(Diunduh pada tanggal 11 Maret 2013).Pela, D. A. & Afifah I.
2011. Talent Manajemen Mengembangkan SDM untuk Mencapai Perubahan
dan Kinerja Prima. Jakarta : Gramedia Pustaka UtamaPfeffer,
Jeffrey. dkk. 2002. Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia
Edisi ke 2. Yogyakarta : Amara Books.Ramly, A. T. (2012). Peran
Profesional SDM Sebagai Agen Perubahan Organisasi Dalam Proses
PembelajaranKolaboratif. http://amirtengku.wordpress.com/. (Diunduh
pada tanggal 10 Maret 2012).Wajah, Rona. (2010). Sistem Manajemen
Talenta.
http://ronawajah.wordpress.com/2010/12/26/sistem-manajemen-talenta-2/.
(Diunduh pada tanggal 9 April 2013)Yahya, H. S. (2009). Tinjauan
Terhadap Sistem dan Praktek Implementasi Pengembangan Eksekutif
Bertalenta - Studi Kasus pada Jenjang Direktur PT X. Jurnal FE
UI.
LAMPIRAN
Didemo Karyawan Sendiri, Apa Kata Manajemen Indosat?Achmad
Rouzni Noor II - detikinetKamis, 18/10/2012 14:18 WIBBrowser anda
tidak mendukung iFrame
Suasana demo karyawan Indosat (rou/inet)Jakarta - Manajemen
Indosat memberikan tanggapan terkait aksi demo ratusan karyawannya
yang memenuhi pelataran kantor pusat Indosat di Jl. Medan Merdeka
Barat, Jakarta, Kamis (18/10/2012).
Tanggapan manajemen disampaikan langsung oleh Division Head of
Public Relation Indosat, Adrian Prasanto, yang ditemui detikINET di
tempat kejadian demo berlangsung.
"Terkait dengan kegiatan aksi yang dilakukan karyawan anggota
serikat pekerja indosat pada hari ini, kami menghargai masukan dan
aspirasi yang disampaikan," kata dia.
"Kami juga mengajak seluruh karyawan Indosat untuk terus
berkontribusi dan berkarya untuk kemajuan perusahaan," lanjut pria
yang akrab disapa Pras tersebut.
Dari orasi yang disampaikan, Serikat Pekerja menyatakan
keprihatinannya akibat sistem rekrutmen yang tidak transparan,
banyaknya karyawan asing yang masuk tanpa dilihat kompetensinya,
termasuk juga sistem remunerasi yang dianggap tidak fair.
Dari demo itu juga disampaikan, orang lama Indosat dengan orang
baru punya standar yang berbeda. Banyaknya konsultan asing yang
dipakai juga dikeluhkan sebagai pemborosan.
"Orang-orang asing ini hanya mendikte kita. Mereka harus tahu
kalau orang lokal juga mampu dan punya power," kata Ketua Serikat
Pekerja Indosat Yoan Hardi dalam orasinya.
Menanggapi aspirasi yang disampaikan oleh karyawan anggota
serikat pekerja Indosat, Pras mengaku menghargai serta menghormati
sepenuhnya masukan dan aspirasi yang disampaikan.
"Indosat telah menerapkan sistem rekrutmen dan penempatan
karyawan yang memberikan kesempatan bagi personal yang memiliki
kompetensi dan mendukung kebutuhan perusahaan," pungkasnya.
Ratusan karyawan yang menggunakan atribut serikat pekerja
Indosat menggunakan topi berwarna kuning, turun memenuhi halaman
gedung kantor pusat Indosat.
Mereka bersatu menyuarakan keprihatinannya akan sejumlah masalah
di tubuh perusahaan telekomunikasi BUMN yang mayoritas sahamnya
kini dikuasai Qatar Telecom tersebut.
Menurut pantauan detikINET dari halaman gedung kantor pusat
Indosat, ada sekitar 300 karyawan pria dan wanita yang mengelilingi
gedung untuk mendengarkan orasi dari Serikat Pekerja Indosat.
Demo yang berlangsung sejak pukul 12.30 siang ini berlangsung
tertib dan damai. Hingga pukul 14.00, demo masih terus berlangsung
di halaman gedung Indosat.
http://inet.detik.com/read/2012/10/18/140957/2066043/328/didemo-karyawan-sendiri-apa-kata-manajemen-indosat
Dirut Baru Indosat Turun Tangan Tenangkan Karyawan yang
DemoAchmad Rouzni Noor II - detikinetKamis, 18/10/2012 14:53
WIBBrowser anda tidak mendukung iFrame
Alexander Rusli di tengah demo (rou/inet)Jakarta - Demonstrasi
yang dilakukan ratusan karyawan Indosat 'sukses' membuat sang Dirut
& CEO baru Alexander Rusli turun tangan. Alex pun sampai
menyampaikan 'orasi' tandingan untuk menenangkan massa.
Dengan berbatik coklat tangan panjang Alex terlihat menyampaikan
pemikirannya di hadapan sekitar 300 karyawan Indosat yang demo. Tak
lupa, ia juga mengenakan topi seperti yang dipakai peserta
demo.
"Saya janji akan memperjuangkan orang lokal lebih baik lagi.
Fight kita bukan di sini, fight kita di luar," ujar Alex, di tengah
demo yang berlangsung di halaman gedung kantor pusat Indosat di Jl.
Medan Merdeka Barat, Jakarta, Kamis (18/10/2012).
Alex sendiri sejatinya baru efektif memegang pucuk pimpinan di
Indosat per 1 November 2012, setelah menggantikan Harry Sasongko.
Keputusan pergantian nakhoda ini telah diambil dalam Rapat Umum
Pemegang Saham Luar Biasa (RUPSLB) yang dipimpin oleh Seikh Abdulah
Mohammed Al-Thani, Komisaris Utama Indosat dari Qatar Telecom, pada
17 September 2012 lalu.
Alex bukan orang baru di Indosat, sebelumnya ia menjabat sebagai
Komisaris Independen Indosat sejak 2010. Ia juga pernah menjadi
Komisaris di sejumlah perusahaan setelah menjabat sebagai staf ahli
di era Sofyan Djalil menjabat sebagai Menkominfo dan Menteri Negara
BUMN.
Selain perubahan posisi Dirut, susunan Dewan Komisaris juga
terjadi sedikit penambahan dengan masuknya Rudiantara sebagai
Komisaris Independen, efektif per 1 November 2012. Rudiantara
sendiri bukan orang baru di dunia telekomunikasi. Ia telah lama
malang melintang menempati posisi puncak di Telkomsel dan XL.
( ash / ash )
Tetap update informasi di manapun dengan http://m.detik.com dari
browser ponsel anda!
http://inet.detik.com/read/2012/10/18/144749/2066098/328/dirut-baru-indosat-turun-tangan-tenangkan-karyawan-yang-demo
ANALISIS KASUS
Pada kasus di atas, karyawan Indosat melakukan demo karena
keprihatinan mereka atas sistem rekruitmen yang tidak transparan,
banyaknya karyawan asing yang masuk tanpa dilihat kompetensinya,
serta sistem remunerasi yang tidak fair. Selain itu, terdapat
perbedaan standar antara karyawan lama dengan karyawan baru.
Banyaknya konsultan asing juga dianggap sebagai pemborosan, di mana
pihak asing dianggap mendikte karyawan lokal. Apalagi sebagian
besar saham Indosat saat ini dikuasai oleh Qatar Telecom.Hal
tersebut menunjukkan bahwa Indosat belum menerapkan prinsip
manajemen talenta dengan baik. Manajemen talenta pada dasarnya
adalah gabungan inisiatif yang dilakukan perusahaan untuk
menciptakan keunggulan bisnisnya dengan mengoptimalisasikan
karyawan bertalentanya. Kuncinya adalah pada proses
mengidentifikasi, mengembangkan, dan mempertahankan karyawan
bertalentanya untuk dapat terus menciptakan keunggulan bisnis bagi
perusahaan, (Hyacintha Susanti Yahya, 2009). Manajemen talenta
dapat meningkatkan produktivitas dan kepuasan kerja karyawan dalam
mencapai business performance yang diharapkan (Taleo, 2006; Michiel
and Jan, 2005; Ian, 2007; Rakesh and Jyotsna, 2009). Namun tidak
demikian halnya dengan kasus yang terjadi pada Indosat. Telah
disebutkan di atas bahwa terdapat perbedaan standar antara karyawan
lama dengan karyawan baru, selain itu juga adanya perekrutan
karyawan dan konsultan asing yang dianggap sebagai pemborosan tanpa
dilihat kompetensinya.Hal tersebut menunjukkan bahwa Indosat tidak
mengoptimalisasikan karyawan bertalentanya, maupun mengembangkan
talenta karyawannya untuk dapat terus menciptakan keunggulan bagi
perusahaan. hal ini mengakibatkan ketidakpuasan kerja pada
karyawan, sehingga mereka melakukan demo.Selain itu, terdapat
beberapa kriteria perusahaan yang berhasil mengelola talenta, di
mana hal tersebut belum mampu dicapai oleh Indosat. Kriteria
tersebut antara lain sebagai berikut:1. Memiliki development
mindset. Perusahaan yang berhasil mengelola program manajemen
talenta mengembangkan pola pikir pengembangan. Yaitu suatu pola
pikir yang mengutamakan pengembangan pribadi-pribadi pegawai yang
ada di dalam perusahaan. Namun berdasarkan kasus di atas, Indosat
lebih memilih untuk merekrut karyawan dan konsultan asing tanpa
mengembangkan talenta dan potensi yang dimiliki oleh karyawan
lokal.2. Mengimplentasikan performance culture. Perusahaan yang
berhasil mengelola program manajemen talenta memiliki, menghayati,
dan mengimplentasikan budaya kinerja tinggi (high performance
culture). Ini adalah suatu situasi ketika perusahaan senantiasa
berusaha menemukan indikator kinerja setiap posisi, menjadikannya
sebagai dasar untuk menilai keberhasilan seseorang serta sebagai
alat ukur dalam memberikan kompensasi pada setiap orang. Namun
menurut Ketua Serikat Pekerja dalam kasus di atas, terdapat
perbedaan standar antara karyawan asing dengan karyawan lokal.
Artinya tidak ada indikator yang jelas dalam menilai kinerja maupun
memberikan kompensasi pada setiap orang. Selain itu, terdapat
sistem remunerasi yang tidak adil.3. Menerapkan Good HR Information
System. Perusahaan yang berhasil mengelola manajemen talenta
ditandai dengan adanya infrastruktur, investasi, dan sistem
informasi SDM yang akurat. Hal tersebut tidak dijumpai pada sistem
rekruitmen Indosat, yang dianggap tidak transparan.