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noviembre 2008

Núm. 219

www.aem.es

OperacióNy maNteNimieNtO: ¿ObjetivOs cOmpartidOs?

La gestióN iNtegraLdeL cONOcimieNtO apLicada aL maNteNimieNtO de bOmbas ceNtrífugas criOgéNicas

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Puedo aseverar sin ánimo de equívoco, que la Industria Química ha sido en su momento la base, tanto de la fundación, como de inicio de las actividades de la Asociación Española de Mantenimiento. Cuando AEM se fundó en 1977, la mayoría de miembros de las diferentes industrias que se involucraron, tenían vínculos muy estrechos con la Industria Química. Y de una forma u otra, las primeras Jornadas y Congresos organizados es-taban orientados a ofrecer conocimiento en Mantenimiento en este campo de actividad en especial.

Hoy en día ha evolucionado sensiblemente tanto el marco que engloba el Mantenimiento en cuanto a sectores de actividad, como en la misma Industria Química en general. Aunque la base del Mantenimiento sea seguramente idéntica, cada sector tiene su propia idiosincrasia, que se puede apreciar a través de las Jornadas Sectoriales que AEM periódicamente organiza.

Esta evolución, centrándonos en la Industria Química, presenta unos signos de avance de clara tecnificación y muy alta cualificación. No en vano las nuevas tecnologías hacen mella en la estructura del Mantenimiento en dichas empresas. El Conocimiento impera como factor relevante y la sensibilidad, que se hace patente en cada nueva Jornada, hacia la productividad, seguridad y respeto al medio ambiente, debe ser destacada por descontado. Sin olvidar que la Industria Química española genera hoy en día el 10% del PIB del país y más de 500.000 empleos directos y es sin duda uno de los sectores más internacionalizados y de mayor participación en I+D+i.

La misión del equipo de Mantenimiento en la Industria Química es la de conseguir un Mantenimiento eficaz, seguro, rentable, acorde a las necesidades, con proyección de futuro, pensando en engrandecer las compañías y, como no, ya se ha insinuado, armónico en el desempeño de un desarrollo sostenible que no incida en la degradación del medio ambiente. Por descontado que para conseguir este objetivo es preciso que Manteni-miento, dentro de cada organización empresarial, disponga de unos servicios propios y externos altamente cualificados y especializados, capaces de hacer realidad la buena gestión de este servicio.

En las últimas Jornadas sobre Mantenimiento en la Industria Química, en Huelva el pasado junio, se presentaron y debatieron experiencias de elevada relevancia sobre las sinergias entre Operación y Mantenimiento, diferentes enfo-ques de la Gestión del Mantenimiento, la Seguridad y el Medio Ambiente, los Recursos Humanos utilizados, así como diversos temas de actualidad en cuanto a especializaciones que afectan por su normativa reglamentaria a la Industria Química en general. Todo ello supuso una inyección de Conocimiento en la materia, la cual junto con el intercambio de ideas y experiencias, propició que el objetivo propuesto se pudiera alcanzar. Incidiremos una vez más, como resumen, que es preciso participar en estos encuentros y que cualquier aportación que se presente es en be-neficio de todo un colectivo que se dedica al Mantenimiento.

El Mantenimientoen la Industria Química

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noviembre 2008 - 219noviembre 2008 - 219

1. Cordial saludo: El Mantenimiento en la Industria Química

6. Operación y mantenimiento: ¿objetivos compartidos?Fernando J. Álvarez Moure – DIAGNOSTIQA

La mayor o menor relación entre los departamentos de operación y mantenimiento determina el grado de oportuni-dad para que existan sinergias e interferecnias entre ambos. A través de varias situaciones tomadas de casos reales de plantas industriales se discutirá en qué medida el predominio de las primeras sobre las últimas depende de la identi-ficación mútua de los objetivos que ambos departamentos comparten.

17. Gestión integral del conocimiento aplicada al mantenimiento de bombas centrífugas criogénicas

Pedro Cano*, Ion Altuna - *ENAGAS

La gestión del conocimiento implica transferir, compartir y combinar experiencias y buenas prácticas entre todos los actores implicados: operadores, mantenedores y fabricantes. La colaboración en tiempo real mejor notablemente el valor del conocimiento compartido, permitiendo que la transferencia de información propicie consensos a corto plazo. Este artículo desarrolla y aplica de forma práctica este modelo de gestión sobre el caso real de una bomba centrífuga criogéncia de una planta de regasificación.

24. Gestión del mantenimiento basado en el riesgo, factores que influyen en la fiabilidad de equipos dinámicos

Patricia Galiano*, Eduardo Bermejo – *REPSOL YPF

La garantía de duración de los equipos dinámicos en servicio, pasa por la aplicación de unas prácticas correctas de inspección de equipos en servicio y por la realización de estudios de fiabilidad para la identificación de los “bad ac-tors” y de los puntos de mejora. Los factores que condicionan la fiabilidad son: el diseño, el proceso, el equipamiento y los factores humanos. Para conseguir resultados se debe actuar sobre todos ellos desde diferentes partes de las organizaciones. Tan importante es el análisis de las causas raíz, como la ejecución de las recomendaciones, así como realizar posteriormente un seguimiento de las acciones correctivas. Dado que el factor humano interviene y afecta a todos los demás, es muy importante la formación del personal a cargo de los equipos. El objetivo final es aumentar la disponibilidad y reducir el coste para mejorar los resultados económicos de la empresa.

32. Función del mantenimiento en el medio ambienteAntonio A. Domínguez - CEPSA

La legislación vigente y el compromiso de las industrias para reducir y controlar la contaminación de la atmósfera, del agua y del suelo que puedan provocar con su actividad, hace necesario la intervención de mantenimiento para el ase-guramiento de la calidad de los equipos instalados para las mediciones de parámetros en los focos de contaminación además del reacondicionamiento de otros equipos e instalaciones.

42. Mejora continua como piedra clave entre la producción y el mantenimientoFrancisco J. Barahona – AZUCARERA EBRO

A pesar de las evidentes sinergias entre los departamentos de producción y mantenimiento, los ejecutantes de estas tareas se encuentran a veces con más ocasiones de conflicto que de cooperación. La dinámica de mejora continua puede constituir la piedra clave que sustenta la colaboración entre ambas actividades. Aquí se relata la experiencia reciente de Azucarera Ebro en este campo.

50. Hablando de: Unidades de medidaAgustí Tresserra

52. Esta fue la solución 136: MenoresLuis Baldellou

54. Pensando en voz alta: Situación y previsiones del sector de la construcción en Europa Anton M. Checa, Josep R. Fontana – IteC

57. Noticias AEM

60. Noticias y novedades

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MANTENIMIENTOÓrgano oficial de:

ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE MANTENIMIENTO

DirectorPedro Rodríguez Darnés

Comité Técnico

Pilar Almagro Marcos - VERTISUB

Gerardo Álvarez Cuervo - REPSOL YPF

Luis Baldellou Faro

Salvador Carreras Cristina - TALLERES PETIT

Manuel Corretger Rauet - Asociación Española de Mantenimiento

Pedro Paredes Navarro - ROCA SANITARIO

Miquel Pujol Riera - DIRECTOR MANTENIMIENTO HOSPITAL VALL D’HEBRON

Agustí Tresserra Amigó - CEMENTOS MOLINS

PublicidadJavier [email protected]ónSusana Ló[email protected] [email protected]ño y maquetaciónNeus Moliné[email protected]ónMontserrat [email protected]

PUBLICACIONES NACIONALESTÉCNICAS Y EXTRANJERAS, S.A. [email protected] www.puntex.es

Delegación:López de Hoyos, 168 1ºD,ext.Tel. 915 103 460Fax 915 102 25528002 MADRID (España)

Oficina Central:Padilla, 323Tel. 934 462 820Fax 934 462 06408025 BARCELONA (España)

Presidente Ramon Martí[email protected] GeneralYolanda Martí[email protected] de DirecciónAndreu Petchamé[email protected] y VentasElisabeth Martí[email protected]ón y TecnologíaAlberto Martí[email protected]ómico FinancieroÀngela Pallarè[email protected]

La Dirección de la Revista no acepta responsabilidades derivadas de las opiniones o juicios de valor de los trabajos publicados, la cual recaerá exclusivamente sobre sus autores.

Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transforma-ción de esta obra sólo puede ser realizada con la autorización de los titulares de la publicación, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra.

ImpresiónTalleres Gráficos Soler, S. A.Depósito legal: B-42.769-83ISSN-0214-4344

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Operación y Mantenimiento ¿objetivos compartidos?

Fernando J. Álvarez Director GeneralDiagnostiqa Consultoría Técnica, S. LLa Florida –Edificio América II – Porción 7

28023 MadridTel.: 917 081 650Fax: 917 081 643

F.J Álvarez MoureDirector GeneralDiagnóstiqa

IntrOduccIónEn el ámbito laboral, la correcta identifi-

cación y fijación de objetivos a los equipos humanos es sin duda una de las facetas (uno de los procesos) más importantes y más controvertidas. El desempeño en pos de unos objetivos/resultados (y la consecución de los mismos) es y debe ser inherente a cualquier puesto de trabajo, por ello que la expresión cada vez más habitual en proce-sos de selección de personal de “acostum-

La mayor o menor relación entre los Departamentos de Operación y Mantenimiento determina el grado de oportunidad para que existan sinergias e interferencias entre ambos. A través de varias situaciones tomadas de casos reales de plantas industriales se discutirá en qué medida el predominio de las primeras sobre las últimas depende de la identificación mutua de los objetivos que ambos departamentos comparten.

brado a trabajar por objetivos/resultados” no deja de ser un contrasentido… salvo por el hecho de que en la mayor parte de los casos lo que se debe leer es “acostumbrado a condicionar parte de su retribución a la consecución de objetivos/resultados”. Así, se introduce un factor que fomenta o dis-torsiona la relación entre equipos humanos en la medida en que los objetivos deben recoger a un tiempo intereses generales e

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Operación y mantenimiento ¿objetivos compartidos?F.J Álvarez Moure

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intereses específicos, y en ocasiones ambos presentan aparentes –o no tan aparentes- conflictos (un ejemplo sencillo puede ser el cumplimiento presupuestario).

No es el objeto de este artículo abordar este proceso ni mucho menos juzgar las bondades o inconvenientes de las posibles alternativas que cada organización puede establecer en virtud de su naturaleza y de sus necesidades, sino plantear –a través de varias situaciones de éxito o de fallo toma-das de casos reales de plantas químicas y de proceso– una reflexión sobre las claves que pueden haber condicionado el resultado obtenido en relación con objetivos (comu-nes a Operación y Mantenimiento) que en algunos casos pasan inadvertidos.

¿ObJetIvOs?En la documentación (información cor-

porativa) de varias compañías de los sectores de proceso y petroquímico (Información referida en los epígrafes “Misión”, “Valo-res”, “Objetivos estratégicos” y “Manuales de Organización”), encontramos algunos objetivos generales (tabla I) que son pos-teriormente adaptados a las dos funciones consideradas (tabla II).

En general –a nivel funcional– estos objetivos se desarrollan con más detalle y se establecen las primeras interrelacio-nes entre funciones. No obstante, para el propósito de esta exposición no se va a descender más en la particularización de objetivos (dentro de una función se establecen, en algunos casos, objetivos más concretos por equipos o colectivos de trabajo e incluso por persona).

Tabla I

Misión Objetivos estratégicos

Crecimiento Continuidad en la operaciónOptimización de costes

Maximizar valor económico Maximizar valor económico

Calidad Calidad

Seguridad Seguridad

Respeto MA Respeto MA

Respeto al entorno social Respeto al entorno social

Desarrollo del personal Desarrollo del personal

Aceptando los anteriores como los objetivos de las funciones de operación y mantenimiento, podríamos concluir que comparten algunos objetivos, y en mayor medida cuanto menor es la vinculación con las funciones específicas de cada función dentro de la organización. En el caso de los objetivos de calidad, seguridad y respeto al medioambiente además se resumen éstos en el mantenimiento de un indicador: el mantenimiento de la certificación de los sistemas que dan soporte a la forma de trabajar de la organización.

Como se comentó anteriormente, en este planteamiento se advierte con facilidad la

Tabla II

Producción/operación Mantenimiento

Disponibilidad de productosMáximo aprovechamiento de la capacidad

productivaAhorro de energía

Disponibilidad de equipos e instalaciones

Cumplimiento del programa de producciónCumplimiento del presupuesto

Cumplimiento del programa de mantenimientoCumplimiento del presupuesto

Calidad

Mtto Certificación Sistema

Calidad

Mtto Certificación SistemaSeguridad Seguridad

Respeto MA Respeto MA

Promover el desarrollo, capacitación y actualización continua del personal

Promover el desarrollo, capacitación y actualización continua del personal


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existencia de aspectos en competición que pueden dificultar la consecución de algunos de estos objetivos.

ObJetIvOs vs resultadOsUna planta industrial y en general cual-

quier organización cuenta como medios para alcanzar sus propósitos, los medios técnicos, instalaciones, equipos, permisos, patentes, materias primas,.. y personas. Las personas controlan todo lo anterior y por tanto son las que condicionan -en mayor medida- el obtener o no el máximo deseado por la organización. La clave del éxito está -por tanto- en las personas.

El objetivo fundamental de toda organiza-ción es perfeccionar al máximo el conjunto de procesos en los que intervienen las per-sonas: venta, control, decisión, protección, producción, mantenimiento,... para obtener unos resultados: crecimiento, rentabilidad, seguridad, disponibilidad.

Éstos son los resultados, las consecuen-cias deseadas de una forma de trabajar, de una forma de actuar sobre los medios téc-nicos con la máxima precisión y eficiencia, con la máxima calidad. Este es un hecho admitido y no obstante en muchas ocasiones se incide tanto en los resultados esperados que éstos se confunden con el objetivo que los propicia y se dificulta la consecución del resultado que se perseguía. La flecha de un arquero experimenta –desde el instante inmediatamente posterior a ser disparada- la influencia de factores que son ajenos al arquero: la gravedad, la resistencia del aire, el viento… raras veces alcanzará el centro de la diana si apunta directamente a éste.

Las organizaciones refuerzan los men-sajes sobre los resultados perseguidos y toman acciones conducentes a incentivar la consecución de los mismos. Para poder mejorar en este camino, introducen ade-más indicadores cada vez más refinados de medir la evolución de éstos. Este plan-teamiento tiene un riesgo: considerar los

resultados como objetivos en sí mismos y descuidar aspectos que son consus-tanciales con la condición de éxito y que son imprescindibles para que se den las circunstancias adecuadas al éxito, al resul-tado deseado. Estos factores, que marcan la dirección a seguir y en cuya persecución se pueden obtener los resultados apetecidos son objetivos de la organización. Para ésta debe ser tan importante tener claro los resultados a alcanzar como sus objetivos, y sin embargo con frecuencia son poco explícitos, insuficientemente promovidos y poco compartidos. Estos son los objetivos esenciales.

IdentIFIcacIón de ObJetIvOs Caso 1. “Un tiki-tiki”

Mucho se ha escrito sobre la participa-ción de los operadores en la función man-tenimiento desde dos puntos de vista:

• El punto de vista de optimización de cos-tes (“Why include operators in maintenance” by Christer Idhammar. Euromaintenance Journal. January 2008), un reparto más co-herente de actividades en función del coste (o del tiempo) requerido para su ejecución en lugar de atender exclusivamente a la naturaleza de las mismas para determinar quién debe ejecutarlas. Este planteamiento es interesante, por cuanto que propicia la relación entre Operación y Mantenimiento, y por tanto que existan más oportunidades de obtener sinergias (desafortunadamente, también más interferencias si no se ejecuta correctamente).

• El punto de vista de la mejora de la información: En algunos casos el proble-ma no es la reasignación de actividades a ejecutar por cada función, sencillamente porque no hay actividad a reasignar: no se trata de aprovechar la ejecución de una se-rie de tareas para ejecutar otras que por su naturaleza corresponderían a otra función (operación o mantenimiento), sino de apro-vechar la mejor información disponible para ejecutar las actividades propias, y a veces el depositario de esa mejor información está en otra función. Comunicar y compartir esa información proporciona más posibilidades de obtener un mejor resultado, y por tanto es un objetivo esencial. En algunos casos es además la única manera de incrementar esas posibilidades.

“Las funciones de operación y mantenimiento deben ser

conscientes de que en algunos casos son los únicos poseedores de información importante para la mejor ejecución del trabajo de

la otra función”


Planta PetrOquíMIca - unIdad de cracking catalítIcO:“un tIkI-tIkI”

En algunas ocasiones, durante los contro-les rutinarios de la instrumentación próxima, un técnico de operación había escuchado un tintineo leve procedente de una línea de tubería que procedía de la base de una co-lumna de una Unidad de cracking catalítico en lecho fluido (FCCU).

Para mantenimiento, aquella línea tenía una larga historia de intervenciones y mo-dificaciones fruto de sucesivas obras para incrementar la capacidad y prestaciones de la Unidad. En una intervención, años atrás, se había eliminado una válvula y alterado su recorrido para lo que había sido necesario modificar la disposición del soportado.

La conexión de la tubería a la base de la co-lumna se realizaba a través de una pieza en T forjada sin soldadura según las especificacio-nes de diseño del componente. La pieza no se había sustituido desde su origen y estaba calorifugada, por lo que no se reparó en que en montaje se había colocado en lugar de la pieza especificada, otra fabricada mediante soldadura en T de dos tramos de tubería.

En los últimos años, se habían incre-mentado notablemente las dificultades para operar la Unidad FCC con fiabilidad debido a otras modificaciones en la Uni-dad FCC. Esta menor fiabilidad se tradujo en un incremento en el número de ciclos de arranque y parada de la unidad (y de la línea de tubería).

Con una ejecución técnicamente im-pecable se habría evitado la colocación de una pieza diferente a la especificada o al menos se habría evaluado la validez de la configuración alternativa para el propósito a que se destinaba. En cualquier caso las modificaciones realizadas en la Unidad FCC introdujeron un cambio sustancial en las condiciones de operación dinámica de la línea de tubería y de la pieza, condiciones para las que la pieza tendría que haber sido nuevamente evaluada bajo esa ejecución

“Implantación de estrategias de inspección basada en el riesgo como medio de optimizar el coste de intearvenciones de

mantenimiento”


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miento. Así pues, mantenimiento debe evaluar el comportamiento esperado de los equipos en términos de probabilidad de fallo y actuar para reducir o acotar ésta en lo posible.

Como es obvio, las condiciones de ope-ración, son variables críticas en la evalua-ción del comportamiento de los sistemas, y éstas son gobernadas y controladas desde la función de operación. Se da por tanto la circunstancia de que la consecución de un mejor resultado por operación: aprovechar al máximo la capacidad de la instalación, difi-culta la consecución de un mejor resultado por mantenimiento: maximizar la fiabilidad (esto es, minimizar la probabilidad de fallo), lo que a su vez compromete el resultado de operación.

Cada función esgrime argumentos que pueden ser muy sólidos pero que condu-cen a decisiones diferentes. El objetivo de comunicación puede ser que se haya cubierto en la medida en que cada función es conocedora de las razones de la otra. El objetivo a promover, entonces, es el de la negociación ganar-ganar: identificar la se-cuencia de decisiones que proporciona un mejor escenario y que satisface en mayor medida la consecución de los resultados apetecidos. La negociación (ganar-ganar) es otro objetivo esencial.

Existen metodologías concebidas para facilitar estos procesos de negociación por-que implican la toma en consideración de argumentos contrapuestos para determinar la estrategia de trabajo. Una de estas meto-dologías es la Gestión de Vida, que tiene en cuenta por ejemplo los costes de amor-tización que no son inmediatos y que en ocasiones son decisivos en la ponderación de los argumentos esgrimidos por operación y por mantenimiento.

acería - Planta de generacIón: “Muy Mala suerte habríaque tener”

Aprovechando una demostración de un nuevo sistema de inspección visual remota, se decidió inspeccionar una válvula de By-Pass de vapor principal de una central que suministraba fluido eléctrico y vapor de alta calidad a la acería. La superficie interna del cuerpo de la válvula no había sido nunca ins-peccionada visualmente por las dificultades de acceso a este equipo y por eso se estaban buscando tecnologías adecuadas a tal fin.

perfecta. Asimismo la nueva distribución de tensiones y el sistema de soportado tendrían que haber sido analizados para asegurar la integridad del conjunto.

Pese a todas esas cautelas, es difícil prever con total precisión el comportamiento real de un sistema y evaluar todas las posibles circunstancias que pueden afectarle: por definición la fiabilidad es la probabilidad de operación sin fallo bajo unas determinadas condiciones, lo que explícitamente expresa el comportamiento inherentemente esto-cástico de los sistemas de ingeniería. Todas esas medidas podían haber sido tomadas y aún así ser imprescindible la información que Operación podía proporcionar para asegurar el mejor comportamiento.

Probablemente la combinación de un estado tensional anómalo, de un sistema de soportado deficiente y de ciclos de car-ga no previstos que inducían vibraciones en la línea de tubería (y que originaban el ruido advertido por el operador) fueron responsables de que la pieza –de inade-cuado diseño para su función– empezase a fugar durante una maniobra de parada y que posteriormente durante la maniobra de arranque, se declarase un incendio por inflamación del fluido con una fuente de ignición cercana.

La información relativa al ruido que escu-chó el operador, pudo ser clave para evitar el incidente y pudo permitir la detección de problemas latentes (diseño de la pieza, defi-ciencias en el soportado, ciclos de carga mal dimensionados) que esperaban una ocasión para “actuar”.

Las funciones de Operación y Manteni-miento deben ser conscientes de que en algunos casos son los únicos poseedores de información importante para la mejor ejecución del trabajo de la otra función. La comunicación –entendida como compartir información- es un objetivo esencial.

El incidente se tradujo en una indis-ponibilidad prolongada de la Unidad. El perjuicio puede valorarse en términos de los resultados afectados: producción, fiabi-lidad, seguridad.

Caso 2. “MUy Mala sUerte habría

qUe tener”Como se ha comentado, la fiabilidad es la

probabilidad de operación sin fallo, y la fia-bilidad es uno de los resultados del manteni-



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La inspección visual reveló la existencia de una grieta circunferencial en la zona de acuerdo del cuerpo de la válvula que afec-taba el 100% de la circunferencia con una profundidad máxima de 16 mm.

Ante los resultados de la inspección y el riesgo que podía suponer mantenerla en servicio, mantenimiento indicó la necesidad de buscar alternativas de reparación (poco prometedoras) y/o de sustitución. Se hizo una consulta al fabricante original que indicó un plazo mínimo de cinco meses para com-pletar la fabricación, montaje y comisionado del equipo. Si el equipo estuviese disponi-ble, sería factible sustituirlo en un plazo de días con una mínima afección al proceso productivo más determinada por exigencias de seguridad que técnicas.

En ese escenario, Operación no podía cumplir con el programa de producción previsto que afectaba significativamente la operación normal de la acería en términos económicos y técnicos. La grieta era impor-tante pero su detección había sido casual tras muchos años de operación sin problemas y sin más información no se podía afirmar que la grieta se estuviera propagando y por tanto que el riesgo no fuera asumible.

En esta última afirmación se encuentra la clave de la estrategia planteada: estimar el nivel de riesgo correspondiente a cada modo de operación de la válvula para dispo-ner de elementos de juicio que permitiesen gestionar la integridad del componente: la vida residual del componente dañado.

Se identificaron todos los modos de operación posibles y se parametrizaron en términos de presión, temperatura, veloci-dad y tiempo de actuación. Se realizó un estudio Fitness For Service (FFS) con el que se pretendía evaluar la idoneidad para el servicio de esta válvula, considerando que tenía una indicación en forma de grieta que comprometía el 100% del diámetro de la misma y por lo tanto su capacidad resistente se encontraba disminuida.

El objeto de un estudio FFS es evaluar para cada situación operacional (arranques, paradas, cambios de carga, etc.) que expe-rimente el componente (el componente queda caracterizado por las propiedades del material, los posibles mecanismos de fallo presentes: erosión, fatiga, creep, indicacio-nes en forma de grieta, etc., y el histórico de servicio del mismo (registros de operación

y mantenimiento del equipo), la integridad del mismo, esto es, su idoneidad para el servicio.

Concluido el estudio, se estableció que la maniobra más perniciosa era una prueba de válvula que se realizaba mensualmente de acuerdo con el protocolo de pruebas establecido. Asimismo, estableció que el de-fecto todavía no había alcanzado el tamaño crítico aunque progresaba en virtud de un mecanismo de fatiga.

Con los restantes modos de operación, la integridad de la válvula podía asegurarse con un elevado nivel de confianza, lo que se traducía en un nivel de riesgo asumible para Mantenimiento y para la organización. Mantenimiento ofreció por tanto un retraso en el plan de sustitución si Operación podía prescindir o reducir significativamente la fre-cuencia de estas maniobras además de esta-blecer un protocolo especial de inspección para el seguimiento del defecto. Operación revisó sus protocolos y adaptó su plan de producción para prever una pequeña para-da al cabo de seis meses. Una negociación constructiva habilitada mediante la informa-ción necesaria para juzgar la decisión más adecuada globalmente.

Al cabo de seis meses se sustituyó la válvu-la sin incidentes. El único sobrecoste relevan-te no previsto en presupuesto fue el derivado de la adquisición del nuevo equipo.

Las modificaciones en el protocolo de pruebas de Operación se hicieron defi-nitivas, otorgando al nuevo equipo unas condiciones de servicio menos severas sin perder prestaciones.

Caso 3. “inspeCCión basada en

¿qUé riesgo?”Está cada vez más extendida la implan-

tación de estrategias de inspección basada en el riesgo como medio de optimizar el coste de intervenciones de mantenimiento manteniendo o/y mejorando los niveles de fiabilidad de la instalación.

Se ha comentado ya que las condiciones de operación son variables (deberíamos hablar aquí de factores y no de variables, dado que son éstos los que intervienen en el proceso independientemente de que se puedan considerar o no variables a efectos de evaluación) críticas en la evaluación del comportamiento de los sistemas, y éstas son gobernadas y controladas desde la función de


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Las condiciones de proceso consideradas para la línea de alivio térmico (línea de 6” de diámetro nominal construida en acero al carbono que desde la válvula de alivio de pre-sión, retorna al proceso) eran 10 bar, 72ºC para el isobutano con un 0,3% de HF sin agua. Bajo estas condiciones se había evaluado el riesgo de la línea y -de acuerdo con el riesgo evaluado-, no se había prescrito un nivel de inspección exigente sobre la potencial co-rrosión interna de la línea y la formación de capas de subproductos de corrosión.

La modificación de los límites de con-tenido en agua del catalizador propiciaron la progresiva corrosión interna de la línea, corrosión que en algunos puntos de la línea habían llegado incluso a bloquear ésta.

La progresiva corrosión así como la eventual obstrucción de la línea provocó una fuga en la línea de varias toneladas de isobutano que formaron una nube inflama-ble que por fortuna no llegó a inflamarse. Asimismo se vertieron varias decenas de kilogramos de HF.

Como medidas posteriores al inciden-te, se revisaron las evaluaciones de riesgo que sirvieron de soporte para determinar los niveles de inspección y se revisaron los procedimientos de hidrotest y de secado de componentes.

El vertido superó el límite admisible para substancias peligrosas por lo que se calificó como accidente grave de acuerdo con la legislación aplicable.

El incidente se tradujo en una indispo-nibilidad de la Unidad. El perjuicio puede valorarse en términos de los resultados afectados: producción, fiabilidad, seguridad, respeto al medioambiente.

Caso 4. “se jUzgó prUdente”Las paradas programadas son eventos de

máxima relevancia:

• Proporcionan oportunidades únicas para inspeccionar, limpiar, reparar o mo-

Operación. El conocimiento preciso de estas variables es decisivo para la correcta evalua-ción del riesgo asociado a un sistema.

Desgraciadamente con frecuencia, la evaluación de riesgo se inicia identificando todos los posibles factores que pueden intervenir y descartando más tarde –por un ejercicio necesario de simplificación- aque-llos que se consideran invariantes para el análisis de sensibilidad: el error no está en utilizar modelos simplificados, sino en olvi-dar que la validez del modelo depende de las hipótesis consideradas al inicio, entre éstas, la invariabilidad de algunos factores.

En la implantación de este tipo de estrate-gia debe asegurarse que las hipótesis con las que se ha realizado la evaluación y que por tanto resultan en un nivel determinado de inspección (o mantenimiento) se mantienen vigentes. De no ser así, el riesgo evaluado puede no ser representativo del riesgo real y el nivel de inspección ser totalmente inade-cuado (por defecto o por exceso) (fig. 1).

Atendiendo a la criticidad de las condi-ciones de Operación, cualquier alteración de las mismas supone una información de máxima relevancia que operación debe transmitir y discutir con Mantenimiento.

Planta de alquIlacIón: “InsPeccIón basada en¿qué rIesgO?”

Tras unas modificaciones en los sistemas de control de una planta de alquilación, se modificó la ventana operativa de límites de contenido en agua del catalizador con obje-to de aumentar el octanaje del alquilato.

El control de la corrosión exige trabajar por encima de unos límites muy estrictos en la pureza del ácido HF y bajo unos límites también muy severos en el contenido de agua por lo que es necesario identificar el contenido de agua de la corriente de reci-clado del HF para evitar una posible conta-minación que desencadene un mecanismo de degradación en la instalación.

Fig. 1


dificar la mayor parte de los equipos de la planta que permitan asegurar o incrementar la fiabilidad futura de éstos.

• Representan -muy por encima de las demás- la causa más significativa de indis-ponibilidad de la planta

• Introducen condiciones transitorias de Operación que implican un mayor ries-go y someten la planta a desviaciones de los factores de operación respecto de las condiciones normales lo que puede condi-cionar la integridad de los equipos (además del impacto que estas desviaciones puedan tener en los equipos, en numerosas ocasio-nes gran parte de la reparaciones a realizar durante la parada son resultado de los daños causados durante la inspección).

El impacto de las paradas en la fiabilidad

global de la planta (resultado esperado de Mantenimiento) se puede expresar median-te la siguiente expresión:

Analizando cada término, se identifican vías para incrementar la fiabilidad de la planta, si bien pueden ser vías en compe-tición (un incremento del intervalo entre paradas auspiciado por ejemplo por un cambio en la legislación puede redundar en un incremento en el número de paradas no programadas).

La duración de las paradas no programa-das es por tanto un parámetro crítico en la disponibilidad de la planta y éstas generan entornos complejos y de mayor riesgo, riesgo que puede comprometer la planifi-cación de la propia parada, por lo que es imprescindible estudiar con antelación las posibles complicaciones que puedan surgir durante la misma y ubicar al inicio de la misma aquellas intervenciones sobre las que exista mayor incertidumbre o que pue-dan generar retrasos más importantes.

Dentro de esta situación excepcional, cuanto mayor es el grado de incertidumbre mayor es el riesgo de incumplimiento de la programación. Por eso las actuaciones encaminadas a reducir aquella –como compartir información- son especialmente relevantes.

Fiabilidad (%) = 100 * [1 – (duración de paradas no programadas + duración de paradas programadas)/Intervalo entre paradas ]


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• al no documentar la situación del equi-po y no comunicar las mismas al técnico que intervino ese día.

El incidente se tradujo en una pérdida humana ya que el techo aplastó en su caída a un técnico de planta y una prolongada indisponibilidad del componente. El per-juicio puede valorarse en términos de los resultados afectados: producción, fiabili-dad, seguridad.

Caso 5. “lleva así desde sieMpre” El error humano es el primer y destacado

responsable de la inadecuada fiabilidad de los equipos. Diferentes estudios han probado que más del 70% de los fallos de los equipos son autoinducidos. Aunque se cuente con procedimientos adecuados, si no existe una formación y entrenamiento adecuados, el personal de mantenimiento inducirá fallos en los equipos.

Contando con la adecuada formación y entrenamiento, la concentración en la ejecución de las actividades es el objetivo esencial a procurar en el equipo humano. Si las secuencias de trabajo y los protocolos aplicables están bien validados, es posible cubrir las carencias en concentración con una adecuada disciplina, pero si esta va-lidación no es rigurosa o existen factores no previstos que pasan inadvertidos, la disciplina puede ser la forma más eficaz de garantizar el error.

Dentro de las consecuencias perniciosas de la disciplina está la tendencia a relajar la iniciativa humana en general y –dentro de las funciones de operación y mantenimiento- a relajar la iniciativa a hacerse la pregunta clave: ¿porqué? El trabajo del técnico sea de operación o mantenimiento, no termina cuando se recomienda una acción que co-rrige un problema obvio detectado durante una inspección. El técnico debe preguntarse porqué se ha producido el problema.

Cuando estas actitudes fallan en el equipo humano, se abona el terreno para admitir como correctas algunas situaciones o comportamientos por el hecho de haber permanecido inalteradas durante mucho

“El técnico debe preguntarse porqué se ha producido el

problema”

Planta quíMIca - IntercaMbIadOr de calOr: “se Juzgó Prudente”

Un intercambiador de calor de techo flo-tante había sido puesto fuera de servicio y ais-lado del resto de componentes para realizar diversas operaciones de mantenimiento.

La pared interna del intercambiador fue limpiada mediante la aplicación de vapor y limpiadores químicos. El vapor podía ven-tear de forma segura a través de la holgura existente entre el techo flotante y la pared del intercambiador.

Al concluir esta tarea y dado que el techo podía deslizarse libremente arriba y abajo, se juzgó prudente fijar su posición median-te dos pernos de acero. Los técnicos que realizaron esta tarea, eligieron sin saberlo una posición en que la holgura era prácti-camente inexistente.

Tampoco se sabía en la planta que unos años antes, se había sustituido el techo flo-tante con lo que la holgura se había reducido de aproximadamente 1,58 mm a menos de 0,003 mm y por tanto había un ajuste con fricción muy fuerte entre tacho y virola.

Al día siguiente, un operador de la Uni-dad FCC introdujo vapor a 17 kg/cm2 en la cámara del intercambiador con el propósito de calentar la virola y facilitar la separación del techo flotante. El techo disponía de un venteo pero desafortunadamente éste ha-bía sido bloqueado cuando el equipo fue puesto fuera de servicio.

Como resultado del ajuste extremo y del bloqueo del venteo, la presión fue incre-mentándose en el interior del intercambia-dor hasta que al cabo de unos 15 minutos, se alcanzó una presión suficiente como para superar la fricción con la virola, el peso del techo (superior a 300 kg) y la resistencia a tracción de los dos pernos de acero (3,8 kg/cm2 cada uno). El techo flotante fue vio-lentamente proyectado hacia arriba.

Nuevamente se concatenaron diferentes errores:

• al asumir que la holgura era constante y del valor especificado en planos lo que permitiría ventear el vapor con seguridad como en el día anterior,

• al fijar el techo al cuerpo del intercam-biador permitiendo que la presión se incre-mentase hasta que saltó por los aires,

• al no verificar que el venteo del techo estuviese expedito,



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tiempo y para prolongar su continuidad en la creencia de que “dejar todo como estaba” es una forma eficaz de no intro-ducir errores.

Planta quíMIca - relé de cOrte de cIrcuItO PrIMarIO:“lleva así desde sIeMPre”

Durante las obras de excavación de una zanja para tendido de cable eléctrico, se dañó inadvertidamente un cable enterrado de 33kV conectado a una de las dos subesta-ciones que proporcionaban fluido eléctrico a la planta.

Antes de iniciar las obras, el terreno había sido escaneado para determinar la correcta ubicación de la zanja, eligiéndose un trazado que discurriría entre dos grupos de cables.

Días más tarde, un operador del con-tratista que realizaba las obras, observó el cable dañado, pero pensó que el cable estaba descargado y el incidente había sido reportado.

Con posterioridad, se produjo una fuga a tierra en el punto en el que el cable esta-ba dañado, lo que provocó una parada de emergencia de la planta y posteriormente la parada controlada de otras plantas por falta de suministros.

La falta debía haber sido despejada por el interruptor del circuito de 33kV ubicado en la subestación. De haber sido así, la otra subestación habría permanecido conec-tada a la red y el suministro eléctrico a la planta se habría mantenido. Sin embargo, el interruptor no actuó porque el relé de detección estaba inhabilitado mediante dos elementos plásticos que interrumpían las

conexiones entre éste y el transformador de protección.

La hipótesis más probable es que estos elementos plásticos habían sido colocados en el pasado para realizar un ensayo del relé con inyección secundaria. De acuerdo con los registros, este tipo de ensayos se habían realizado tres veces en los últimos quince años y al menos en el más antiguo se habían colocado insertos plásticos por no disponer de los bloques de conexión apropiados. Resulta difícil de creer –no obstante- que la presencia de dichos inser-tos no hubiese sido reportada en ensayos posteriores.

El incidente se tradujo en una parada no programada de la planta y una seria afección a plantas próximas. El perjuicio puede valo-rarse en términos de los resultados afecta-dos: producción, fiabilidad, seguridad.

cOnclusIónRetomando lo comentado al principio, las

funciones de Operación y de Mantenimien-to de una planta industrial son evaluadas en función de unos resultados que pueden resultar tanto más antagónicos cuanto más breve es el periodo de evaluación, pero las organizaciones necesitan buenos resultados también a corto plazo.

Conciliar y aunar los esfuerzos de ambas funciones –y propiciar el mejor resultado glo-bal- de forma sistemática es un ejercicio en el que necesariamente deben estar presentes lo que hemos llamado objetivos esenciales. Sin avanzar hacia ellos pueden obtenerse buenos resultados, pero difícilmente sostenibles y desde luego no serán los mejores.


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Gestión integral del conocimiento aplicada al mantenimientode bombas centrífugas criogénicas

Pedro Cano CastelláServicios Técnicos de PlantaENAGAS, S.A.Apartado 5234

08038 BarcelonaTel.: 932 895 500Fax: 932 234 852

P. Cano Castellá*I. Altuna Urquía**

*Servicios Técnicos de PlantaENAGAS – Planta de Barcelona**Director Técnico AdjuntoTalleres Petit

IntrodUCCIónLa gestión del conocimiento implica

transferir, compartir y combinar experien-cias y buenas prácticas entre todos los acto-res implicados: operadores, mantenedores y fabricantes. La colaboración en tiempo real mejora notablemente el valor del co-nocimiento compartido, permitiendo que la transferencia de información propicie consensos a corto plazo.

En el siguiente texto se desarrolla de forma práctica el modelo de gestión intro-ducido tras la detección de un defecto de diseño en un conjunto de bombas centrífu-gas criogénicas (Gas Natural Licuado GNL). Primero rediseño, desarrollo e implementa-ción en un limitado espacio de tiempo dada la criticidad de los equipos.

Segundo organizar el trabajo en conjunto de tres compañías distintas: operador, fabri-cante y mantenedor. Ello requiere la coordi-nación, así como la gestión del intercambio entre todos ellos, del conocimiento.

PrInCIPIo de fUnCIonAmIento eqUIPo – InstAlACIón

ENAGAS es la empresa líder en trans-porte, regasificación y almacenamiento de gas natural en España y además es el Gestor Técnico del Sistema Gasista. Entre sus activos cuenta con más de 7.600 km de gasoductos de alta presión y tres plantas de regasifica-ción: Barcelona, Cartagena y Huelva, con una capacidad total de emisión de 4.050.000 Nm³/h y una capacidad total de almacena-miento de 1.287.000 m³ de GNL.

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Gestión integral del conocimiento aplicada al mantenimiento de bombas centrífugas criogénicasP. Cano Castellá

La Planta de Barcelona tiene una capa-cidad de emisión de 1.650.000 Nm3/h y está prevista una nueva ampliación para alcanzar los 1.800.000 Nm3/h en una primera fase y hasta 1.950.000 Nm3/h en una posterior.

El gas natural recorre desde el yacimiento de donde se extrae un largo camino hasta los consumidores finales. Su transporte puede realizarse de dos formas diferentes, bien en fase gaseosa a través de los gasoductos, o bien, licuado en buques metaneros.

En fase gaseosa, la cadena de gas se sim-plifica y la licuefacción, el transporte maríti-mo y la regasificación se suprimen. Durante la licuefacción el gas se reduce unas 600 ve-ces en volumen para poder ser transportado en los buques metaneros hasta las plantas de regasificación, donde le devolverán a su estado natural.

Una vez que el GNL se regasifica en las plantas, es decir, se devuelve a su estado ga-seoso a través de un proceso exclusivamente físico, se inyecta en la red de gasoductos.

Las bombas de GNL extraen el gas licuado de los tanques de almacenamiento para su transporte por tubería hasta los vaporizado-res, donde se regasifica.

Características del equipo (fig. 1):

• Fluido: Gas Natural Licuado (GNL)• Presión de aspiración: 8,9 bar

• Presión de impulsión: 82,8 bar• Caudal: 290 m3/h• Temperatura: -159 ºC• Potencia motor: 1.000 kW• Tensión nominal motor: 6.000 V• Intensidad nominal: 35ª a 6KV, 275 Kw.

(275 amp. arranque).

deteCCIón y AnálIsIs del fAlloLa detección de fallo se produce aproxima-

damente a las 900 horas de funcionamiento, durante una inspección rutinaria de manteni-miento predictivo. La progresión del fallo es muy rápida, pues desde la detección incipien-te hasta que se alcanza el nivel de fallo a partir del cual se determina el paro del equipo es relativamente breve, de unas pocas horas.

Dada la naturaleza de los cuatro equipos, se determina la vigilancia de los tres restan-tes y en su caso el paro de los mismos. Ello hace imprescindible, si se desea mantener el nivel de producción del resto de bombas, una intervención urgente para poder deter-minar las causas.

Bajo la supervisión del Director de Inge-niería del fabricante CARTER (EEUU) y de un Técnico Especialista en puestas en marcha (Ja-pón), se procede al desmontaje del equipo en las instalaciones del mantenedor PETIT con la presencia de Técnicos y Responsables del operador ENAGAS. En la figura 2 se presenta el nivel de interrelación entre fabricante, ope-rador y mantenedor y los correspondientes departamentos de éstos.

Se localiza el fallo en rodamiento motor lado impulsores (fig.3). La rotura de la jaula de éste provoca el incorrecto funcionamien-to de los diversos elementos que constituyen el cuerpo intermedio de equilibrio existente entre los impulsores y el motor (ver zona afectada en figura. 4). Diversas partes del rodamiento penetran en el entrehierro que, debido al giro del rotor, son proyectados contra el devanado del estátor, dañando el aislamiento de éste (derivación a masa por corte del muro aislante de un fragmento de pista interior) y también el rotor (fig. 5).

El empuje producido por los 14 rode-tes de la bomba se aplica sobre el disco de equilibrio, generando una fuerza axial superior a la deseada provocando que el rodamiento no trabaje en su posición de diseño, existe también una excesiva diferencia de presión a los dos lados de dicho disco, ambos aspectos producen el

Fig. 1. Extracción de bomba.

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Fig. 2. Relación entre los distintos actores: CARTER – ENAGAS – PETIT.

Fig. 3. Detalle de un fallo de rodamiento.

Fig. 4. Localización de la zona afectada.

incorrecto trabajo del cuerpo intermedio de equilibrio, manifestándose en la rotura del rodamiento, y en la deformación del plato de cierre superior (fig. 5)

Se constata que este efecto es más impor-tante en las bombas que acumulan mayor número de arranques.

Las consecuencias del fallo que afectan al devanado del estátor, a los aros de corto-circuito de la jaula del rotor y al eje, ponen de manifiesto la importancia en la premura de la solución al defecto. Un plazo de entrega de 42 semanas para recambios originales es un lujo imposible.

solUCIón AdoPtAdACon la información adquirida durante el

desmontaje en taller, observaciones de ENA-GAS y de los propios técnicos del fabricante, el departamento de ingeniería de Carter Cryogenics en California (EE.UU) trabaja en el diseño de una solución, que será implemen-tada en el conjunto de la bomba (fig.6).

Los equipos de ENAGAS serán a su vez el banco de pruebas para la validación y mejora de la modificación, por lo que resulta muy importante el feedback que PETIT-ENAGAS proporciona de la efectividad de la modifica-ción. Actualmente hay en el resto de España un total de 12 equipos de estas característi-cas con la misma problemática.

La solución diseñada por Carter consiste en mecanizar el disco de equilibrio y plato espaciador, sustituir plato de cierre roda-mientos y alojamiento, y controlar tolerancias de ajuste en el cuerpo de equilibrio. (fig. 7).

PlAnIfICACIón: retrofIt eqUIPos, PlAntAs AfeCtAdAs

Tras constatar la gravedad de los daños de-rivados, se planifica la modificación de forma continua de todos lo equipos (fig. 8).

En cualquier caso, si el sistema de predic-tivo detectara un aumento en vibración de alguno de los equipos, pasaría a retirarse en primer lugar para su reparación.

En total 12 bombas criogénicas repartidas en las plantas de Barcelona (8) Huelva (3) y otras plantas de regasificación ajenas a Enagas S.A.

Se coordina la extracción, modificación y puesta en marcha de las bombas de modo continuo con la supervisión constante tanto en taller como en planta de un Ingeniero de Diseño del fabricante y de Técnicos de Man-tenimiento Mecánico de Enagas S.A. Fig. 5. Daños provocados en el estátor y en el rotor.

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GestIón ConoCImIento ComPArtIdo

Cuando se habla de Gestión del Conoci-miento son varios los conceptos que surgen, como aprendizaje organizacional, capital Intelectual, activos intangibles... Si bien la gestión del conocimiento organizativo gene-ra valor a partir de la transferencia efectiva existente en la misma organización, más enriquecedora y completa será ésta si cuenta además con el conocimiento específico de terceros como pueden ser el fabricante o el mantenedor.

En el caso que nos ocupa se va más allá, puesto que a efectos prácticos esta gestión del conocimiento traspasa las barreras de la propia organización, creando tres vías de transferencia (fig. 9).

La clave del éxito se encuentra en cómo transferir ese conocimiento entre los dis-tintos actores, se trata en especial que los distintos operarios y especialmente los téc-nicos trabajen de forma conjunta para que el solape sea el modo de aprendizaje.

Tras 28 años de mantenimiento de estas bombas criogénicas de forma íntegra en la Planta de ENAGAS, S.A. en Barcelona, con la participación puntual de diversos proveedores (mantenedores eléctricos, mecánicos, materiales,…) la evolución de las organizaciones, cada vez más tendentes a la subcontratación y externalización de los servicios de mantenimiento, pone de mani-fiesto la necesidad e importancia de estable-cer un sistema que garantice la prevalencia en el procedimiento de mantenimiento de estos equipos singulares de acuerdo con estos nuevos métodos.

Se barajan diversas posibilidades:

• Establecimiento de contratos para la realización por parte de un tercero de las revisiones. En una primera fase con la su-pervisión y participación activa del personal Técnico y de Producción de ENAGAS para preparar y formar al personal de la empresa poseedora del contrato. La idea es que final-mente se realice la revisión de forma íntegra por parte del mantenedor contando tan sólo con la supervisión técnica de ENAGAS.

• Uso de las instalaciones de la planta de ENAGAS, S.A. en Barcelona para continuar con las revisiones, pero contando con per-sonal específico de PETIT (con supervisión ENAGAS) para llevar a cabo las operaciones,

Fig. 8. Planificación retrofit primeros equipos.

Fig. 9. Flujos de conocimiento.

Fig. 6. Feedback g ingeniería fabricante.

Fig. 7. Partes cuerpo equilibrio.

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aprovechando así el conocimiento trasferido de CARTER a PETIT durante las modificacio-nes y el residente en los Técnicos de Man-tenimiento de Planta.

• Externalización completa del man-tenimiento a un mantenedor, con oficio, habituado a trabajar con equipos de ca-racterísticas similares, pero no necesaria-mente especialista en el que nos ocupa, y directamente asesorado por el fabricante del equipo.

Todas ellas se han considerado técnica-mente factibles y están pendientes de la fina-lización de su estudio económico, así como de disponibilidad de los equipos afectados y los plazos de parada por mantenimiento.

Este estudio no sólo se está realizando para las bombas afectadas por esta situación, sino para todos los equipos criogénicos de ENAGAS, S.A. que, sólo en la planta de Bar-celona suman 24 equipos en la actualidad, hasta llegar a los 36 equipos durante los próximos tres años.

estAdo ACtUAl fUnCIonAmIento Desde las intervenciones de modifica-

ción de diseño de componentes del equipo principal del sistema de bombeo secundario no se ha vuelto a intervenir en los equipos estudiados, a excepción de mantenimientos predictivos y/o correctivos en sistemas auxi-liares, que han propiciado el paro parcial de la instalación.

En la tabla I se presentan los datos de disponibilidad del año 2007, así como los del último mes analizado, mayo de 2008.

Durante este periodo se ha hecho un se-guimiento continuado del comportamiento del equipo y del mantenimiento y evolución de su condición, siendo, el que a continua-ción se presenta (fig. 10), una evolución tem-poral de los espectros de vibración a los que periódicamente se somete a los equipos.

Del mismo modo se han rediseñado con el fabricante los repuestos modificados en su diseño tras las intervenciones descritas. Esta situación ha propiciado, tal y como se explica más adelante, la entrada de otros

Tabla I. DaTos DIsponIbIlIDaD

Datos de disponibilidad 2007

Equipo Disponibilidad (%)

Horas en servicio

Horas incidencia

Horas disponible

Horas correctivo

Horas preventivo

P2003A 95,89 5396,27 372,57 2804,69 583,00 0,00

P2003B 100,00 6136,59 0,00 3334,86 0,00 0,00

P2003C 100,00 5907,71 130,18 3418,23 0,00 0,00

P2003D 93,43 5778,35 99,33 2415,31 1177,00 0,00

Datos de disponibilidad. Mayo, 2008

EquipoDisponibilidad

equipo (%)

Disponibilidad preventivo

(%)

Disponibilidad correctivo

(%)

Disponibilidad incidencia

(%)

Tiempo medio intervenciones

(Días)

Horas en

servicio

P2003A 100,00 100,00 100,00 100,00 31,00 621,93

P2003B 99,75 99,75 100,00 100,00 30,96 349,10

P2003C 100,00 100,00 100,00 100,00 31,00 624,86

P2003D 100,00 100,00 100,00 100,00 31,00 636,14

Datos de disponibilidad. Mayo, 2008 (Cont.)

Equipo Horas incidencia

Horas disponible

Horas correctivo

Horas preventivo

MTBF (horas)

MTTR (horas)

Error (días)

P2003A 0,00 122,03 0,00 0,00 743,96 0,00 0,00

P2003B 0,00 393,02 0,00 1,83 742,13 1,83 0,00

P2003C 0,00 119,10 0,00 0,00 743,96 0,00 0,00

P2003D 0,00 107,80 0,00 0,00 743,94 0,00 0,00

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talleres especializados en el conjunto de actores intervinientes en el mantenimiento de este tipo de equipos.

Adicionalmente, en previsión de inter-venciones no previstas se ha llevado a cabo una serie de inversiones y mejoras en los ta-lleres de la Planta de ENAGAS en Barcelona, tales como, la instalación de un puente grúa con doble gancho que permita la rotación de los equipos y la construcción de un foso para el mantenimiento de bombas criogénicas de gran envergadura.

ConClUsIonesPrincipalmente se centran en los siguien-

tes hitos alcanzados:

• Se ha propiciado la creación de un taller homologado por el fabricante en las inme-diaciones de la terminal, que ha servido de embrión para un acuerdo de servicio a largo plazo, solución que se ha encontrado ideal para afrontar puntas de trabajo no atendibles por los medios que ENAGAS dispone en sus centros para el mantenimiento habitual, con-

forme a la disponibilidad de activos frente al factor de utilización estimada.

• La urgencia de la reparación y los plazos de suministro por parte del fabricante de los repuestos necesarios, supuso la autorización por parte del fabricante para la fabricación y/o reparación de algunos repuestos en talleres de mecanizado de reconocido prestigio en el entorno de la instalación in-dustrial. Ello ha llevado a la apertura de una vía consensuada y mutuamente aceptada de fabricación de determinados repuestos en nuestro país (discos de equilibrio, aloja-mientos, espaciadores, etc.) o reparación y verificación de otros (recarga de ejes, veri-ficación y equilibrado de ejes, impulsores, rotores y estatores, etc.), con el consecuente ahorro, directo e indirecto.

• El rediseño de los sistemas de monitori-zación en continuo, junto con las estrategias de mantenimiento por condición ha supues-to un beneficio importante para la instalación en todos sus aspectos; disponibilidad progra-mable del equipo y su consecuente efecto positivo sobre la demanda, ampliación de los periodos medios entre intervenciones y reducción del coste económico.

• El análisis de los resultados de disponi-bilidad de los equipos frente a las horas de incidencia y de mantenimiento invertidas ha revelado una dependencia alta de los sistemas y elementos auxiliares que penaliza el con-junto de la instalación. Por ello se ha iniciado proyectos de extensión del mantenimiento predictivo, por ejemplo, a las válvulas de con-trol asociadas a los equipos principales.

• En el caso de las válvulas el diagnóstico se realiza mediante un software específico desarrollado por Emerson, AMS ValveLink, con el que se consigue realizar una toma de datos del estado de las válvulas inspecciona-das sin necesidad de desmontarlas de la línea de proceso y que al llevarse a cabo en aproxi-madamente 20 minutos puede efectuarse, en algunos casos, sin parar la unidad.

Fig. 10. Evolución espectro. Se advierte cierta tendencia al aumento progresivo (aún así valores reducidos).

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Gestión del mantenimiento basado en el riesgoFactores que influyen en la fiabilidadde equipos dinámicos

Patricia Galiano FernándezREPSOL YPF – PetróleoCtra. Calzada Calatrava, s/n

13500 Puertollano (Ciudad Real)Tel.: 926 419 987Fax: 926 419 103

A lo largo de este trabajo se hace una breve descripción de los distintos ámbitos de actuación de John Crane Ibérica, dentro del amplio campo del Mantenimiento, Fiabilidad y Disponibilidad de Equipos. Se han intentado detallar aquellas actuaciones en las que, después de un largo trabajo en común con Empresas significativas dentro del campo de la Industria de Proceso, generan más valor en su proceso productivo.

P. Galiano Fernández*E. Bermejo Sánchez**

* Ingeniero de Mantenimiento.Refinería de Puertollano Repsol YPF.

** Director Comercial John Crane Ibérica.

AcuErdoS y contrAtoS dE FiABilidAd

Bajo diversas modalidades de acuer-dos o contratos, John Crane Ibérica sigue programas en campo enfocados a la ges-tión de la fiabilidad y la disponibilidad de los equipos rotativos. En general, estos acuerdos contemplan un temario amplio incluyendo diferentes aspectos relaciona-dos, ya sea directa o indirectamente, con la fiabilidad, como:

• Programas de reparaciones• Registros históricos• Incremento del MTBF

• Disponibilidad de equipos• Bad actors• Análisis de causas raíz• Training específico• Análisis de costes• Seguridad/medioambiente, normativas• Estandarización• Programas de actualización• Ingeniería de aplicaciones• Documentación• Comisionados• Consumos de agua y otros fluidos auxi-

liares• Etcétera.

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Gestión del mantenimiento basado en el riesgoP. Galiano Fernández, et al

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Las líneas básicas de actuación se des-prenden de las observaciones in situ y tomas de datos sistemáticas por parte de nuestros Ingenieros de Fiabilidad, en estrecha cola-boración con los responsables de planta. Los compromisos contractuales que pudieran obligar a cualquiera de las partes quedan re-gistrados bajo el correspondiente escrito.

Los dos modelos de acuerdo preexis-tentes, en función de la población de equi-pos a gestionar, se resumen en la tabla I, destacándose solamente los aspectos más fundamentales de los mismos:

• GSA: Gold Service Agreement• RMA: Reliability Management Agree-

ment

El seguimiento de Bad Actors y el Análisis de Causas Raíz (RCA) se realiza de acuerdo a un protocolo predeterminado, identificán-dose entre las posibles alternativas, las accio-

nes a tomar de mayor eficacia, así como las necesidades tecnológicas o de formación. En ciertos casos este análisis puede derivar en la confección de un plan específico para la obtención de una solución prioritaria.

Todas las acciones aceptadas y aproba-das cumplirán normalmente los requisitos definidos en cuanto a coordinación con los planes de tipo general referentes a prevención, paradas o disponibilidad, es-tandarización o actualización, normativas y entorno, etc. (fig. 1)

El cómputo de Tiempo Medio entre Fallos MTBF, así como el mantenimiento de los registros históricos y otras bases de datos, se realizan mediante el soporte del software “Interface”.

MAntEniBilidAdEn particular, se cuida con especial aten-

ción este aspecto fundamental del manteni-miento que permite conseguir importantes

Tabla I

Tipo de acuerdo

Sistemas de saellado

Software de gestión

Asistencia de técnicos en campo

Cómputo de MTBF

Training específico

Sistemas de facturado

GSA • Reparación• Plazos• Población

• Histórico• Bad actors

• Disponible• Tarifa

• Gráfica • Disponible • Tarifa

• Preciario

RMA • Reparación• Stocks de seguridad• Población

• Histórico• Bad actors

• Causas raíz

• Incluida• Reuniones coord• Informes

• Objetivo• Acordado

• Incluido • Mensual

Fig. 1.

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reducciones en los tiempos y costes de las reparaciones. Los programas de estandariza-ción se enfocan principalmente en esta línea de la mantenibilidad, a través de tecnologías y diseños centrados en la agilización de las reparaciones y simplificación de los repues-tos necesarios, favoreciéndose, al mismo tiempo, la disponibilidad de los equipos.

diSPoniBilidAd dE EquiPoSA medida que enriquecemos nuestras

bases de datos, disponiendo de valores his-tóricos de fallos, MTBF, causas raíz, etc., po-demos realizar otros análisis y proyecciones, como presupuestar los objetivos referentes a las disponibilidades deseadas de equipos y unidades. La población de equipos críticos debe recibir una atención diferenciada.

El cálculo de las disponibilidades se ajusta a los criterios de planta, en los hábitos de cómputo, tratamiento de paradas, equipos de sacrificio, etcétera.

En la figura 2 se pueden ver ejemplos de valores de disponibilidades para varios tipos de ítems y de una unidad completa.

inSPEcción BASAdAEn El riESGo (rBi)

La utilización de esta técnica permite el establecimiento de los protocolos de ins-pección en función de los riesgos asociados a la aparición de fallos, consiguiéndose una optimización continua coste/riesgo y facilitando los tratamientos pre bad actor. La

práctica estructurada y metódica de mitigar riesgos y/o sus consecuencias favorece extraordinariamente la optimización de los costes, evitándose las sobreinspecciones y una importante cantidad de tareas innece-sarias o realizadas a destiempo.

Los equipos son organizados de acuerdo a una clásica matriz de riesgo, priorizando los protocolos para las inspecciones en base a ello (figs. 3 y 4).

Fig. 2. Disponibilidad unidad.

Fig. 3.

coStE dEl ciclo dE VidA (lcc)Una última consideración conviene sope-

sar referente al tipo y nivel de información recabada y/o utilizada para tomar la decisión

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Fig. 4. RBI. Inspección equipo de proceso.

sobre uno u otro tipo de sistema de sellado en nuestro equipo de proceso y que puede resultar de gran relevancia a la hora de su posterior entretenimiento. La experiencia de-muestra sobradamente que el coste inicial de un sistema de sellado no es factor indicativo, ni mucho menos garantía, de su posterior com-portamiento económico desde el punto de vista del mantenimiento de sus funciones.

Una practica que dado buenos resulta-dos, con una elevada cantidad de aciertos en los últimos años, ha sido el habituarse a considerar el coste total durante un periodo de entre 3 y 5 años para avalar la decisión sobre el sistema de sellado que resultaría de utilización más económica. Con frecuencia este periodo de cálculo puede incluso re-ducirse (fig. 5).

Sugerimos en consecuencia la utilización de este tipo de análisis al usuario de un siste-ma de sellado, como es costumbre de reali-zar para otros muchos tipos de equipos.

MEjorA dE lA FiABilidAdSe define la fiabilidad como la probabili-

dad de que un equipo o instalación funcione de forma adecuada durante un periodo de tiempo determinado, bajo unas condiciones operativas específicas.

Los factores que condicionan la fiabilidad son: el diseño, los procesos, el equipamiento y los factores humanos (figs. 6 y 7).

Los dos grandes objetivos que se quieren cumplir para conseguir una mejora de la fiabilidad son:

• Obtener una mayor disponibilidad de la instalación, cumpliendo con el plan de Producción. Los factores que inciden en la disponibilidad son los que se pueden ver en al figura 8.

• Lograr el objetivo anterior con los me-nores costes de mantenimiento (fig. 9).

La razón por la que se quiere mejorar es:

• Tener menos costes energéticos, así como de mantenimiento, reduciendo el nú-mero de paradas y de puestas en marcha de los equipos e instalaciones, obteniendo un mejor resultado operativo para la empresa.

• Promover la reducción de riesgos y de emisiones medioambientales.

• Con todo esto, mejorar la calidad de vida de nuestros colaboradores: Fig. 5. Cálculo del coste de ciclo de vida (LCC).

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Fig. 6. Fiabilidad.

Fig. 7 Mejora de la fiabilidad.

Fig. 8. Factores que inciden en la disponibilidad.

Fig. 9. Cuartiles índice de mantenimiento. Fuente: Estudio Salomón 2006.

gManejando un menor volumen de trabajo.

gFomentando un mejor ambiente y or-ganización del trabajo.

gConsiguiendo una mayor satisfacción personal.

gObteniendo una mayor conciliación de la visa personal y profesional.

La metodología de trabajo establecida en este proyecto se ha basado en:

• En primer lugar se ha identificación una oportunidad de mejora.

• Para conseguir una implicación a todos los niveles se debe comunicar el proyecto de mejora a todas las escalas de la Organi-zación.

• La forma de compartir el proyecto entre diferentes departamentos es esta-blecer grupos de trabajo e interés com-partido entre las áreas de Producción y de Mantenimiento EEDD. Estos grupos están integrados por:

gJefe de planta /técnico de operación / operadores jefe.

gTécnico y encargado de Equipos Di-námicos

gTécnico de verificacióngTécnico de procesos.gIngeniero de Mantenimiento.

• Para poder establecer un seguimiento que sea medible se deben definir indica-dores de seguimiento y objetivos a corto y medio plazo:

gNúmero de averías/MTBF (tiempo me-dio entre fallos); MTBF = (nº equipos * nº días del periodo) /(Nº STs).

gObjetivo: reducción del número de averías (10%) en las áreas operativas.

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• Se deben definir funciones del grupo y crear un sistema de seguimiento que nos permita identificar y reconocer los mejores resultados:

gReuniones de carácter trimestral.gAgenda de reuniones definidas con

antelación, preparación de trabajos previos a la reunión.

gRegistro y seguimiento de las acciones derivadas de las reuniones definiendo responsables y plazos de ejecución.

gActas de reunión compartidas para consul-tar conclusiones y acuerdos entre áreas.

gRealizadas reuniones de lanzamiento y trabajo en todas las áreas operativas.

Algunas de las acciones generales que se están realizando:

• Formación:

gAcciones formativas a operadores de campo: mejora continua, alta rotación y pérdida de experiencia.

g Formación en planta por parte del personal de verificación.

• Lubricación:

gRevisión de sistemas de lubricación, actualización de listados de aceites.

gTitularidad en el servicio de turbinas sin lubricación forzada.

• Refrigeración:

gAdecuación de los circuitos de refrige-ración, modificaciones en curso.

gRevisión de purgasgRevisión / implantación limpiezas pe-

riódicas de sistemas de refrigeración.

• Gestión de mantenimiento:

gComprobaciones internas de calidad de preventivo

gMejora en la emisión de las solicitudes de trabajo

gChequeos de mantenimiento de los equipos antes de pararlos para mejorar el diagnóstico;

gPresencia de mantenimiento en pues-tas en marcha de equipos tras repara-ciones importantes

Fig. 10.

gPlan de rotación de equipos adecuado a las rutas de verificación

• Plan de remozamiento de bombas do-sificadoras.

• Importancia de que todas las acciones definidas lleguen a los operadores y oficiales de mantenimiento de forma clara.

• Compresores: problemas de suciedad y válvulas de retención.

• Análisis de averías repetitivas.• Motores: revisión de intensidades.• Aéreos: revisión de poleas.

Para cada equipo, en particular, de los que se ha estudiado que causaban el mayor número de averías se han realizado los si-guientes análisis:

• Coste y número de averías de las bom-bas (fig. 10).

• Acciones derivadas del estudio de ave-ría-causa con sus responsables y el estado en el que se encuentra para su seguimiento (tabla II).

La evolución del MTBF se puede ver en la figura 11, en la que podemos comprobar cómo ha ido aumentando el tiempo entre intervenciones.

ConClusiones• Metodología de trabajo sistemática,

registro histórico de acciones.• Mayor implicación del personal (Pro-

ducción/Mantenimiento) a todos los niveles de la Organización.

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• Posibilidad de compartir experiencias y mejores prácticas.

• Formación del personal de Operación en el mantenimiento primario de equipos dinámicos.

Tabla II. 660G012a/b (GO 60-90 m3/h, 260 OC Pa = 1,5 kG/Cm2, PI = 97,6 kG/Cm2, 4100 rPm)Avería Causa Propuesta Responsable Estado

Fuga por cierres FA/LCA

Daño en cierres al degradarse el aceite de ello por alta Tª + 100 ºC (Tª recomendada 70 ºC) Caudal de aceite suficiente para disipar el calor generado en el cierre y formar película entre caras (desgaste)

Aumentar el caudal del aceite de sello a cierres (de 7 a 20 L/min), sustituyendo las bombas de lubricación (pasar de 57 a 80 L/min)

Verificación GabbionettaProcesos

Pendiente ST 918771 inversión (PV)

Sustitución del los RO’s del circuito para conseguir los caudales y presiones requeridos

Procesos Descartado TP11439 ST 804753 (PA)

Aumentar refrigeración de aceite en sello a cierres

Procesos Descartado

Cambio de aceite Aries 32 por multigrado térmico. Limpieza del circuito y depósito aceite en parada

Operación Ing. Mtto

Pendiente a realizar en parada ST 948259

Limpieza periódico filtros aceite sello

Dinámicos En ejecución

Erosión fondo cajera por desprendimiento casquillo metálico

Mejorar la fijación del casquillo metálico de protección exterior del anillo giratorio o carbón

Verificación Burgmann

Terminada agosto 2006

Mal sellado de cajera de cierre (restos de HC)

Comprobar diámetro en cajera de cierre y juntas de sellado

Dinámicos Verificación

En ejecución

Incorrecta presión en cajera cierre

Comprobar y ajustar la presión de salida de aceite de los cierres en paneles locales durante cambio de bomba, entre 2 y 3 bar por encima de la presión en cajera ce cierres

Operación En ejecución

Fig. 11. MTBF equipos dinámicos. Últimos meses.

• Oportunidad de mejora en años sucesivos, adaptación del plan a otras especialidades.

• Reducción del número de averías.• Mejora de disponibilidad y reducción

de costes.

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Sin título-1 1 16/07/2008 8:24:27

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Función del Mantenimientoen el Medio Ambiente

A.A. Domínguez OlivaresJefe de Planificación y del Taller Central de Electricidad e InstrumentaciónCia. Española de Petróleos – CEPSA

Complejo Petrolífero La RábidaApartado 28921080 Huelva

A.A. Domínguez OlivaresJefe de Planificación y del Taller Central de Electricidad e InstrumentaciónCia. Española de Petróleos – CEPSA

Hoy en día el modelo de empresa no es válido sólo con resultados económicos,

debe complementarse con resultados so-ciales. Éstos resultados sociales han estado, están y estarán cada vez más enfocados en conseguir:

• La calidad de los productos.• La seguridad de sus trabajadores.• La protección del medio ambiente.

Al estar éstos resultados sociales íntima-mente relacionados con los sentimientos de los ciudadanos del entorno, su obtención suele tener un gran valor y una gran reper-cusión, mayores aún cuando la aplicación de buenas prácticas y acciones para cumplir con la reglamentación se realiza de manera

transparente a la sociedad y adelantándose a los plazos marcados por la legislación.

Para hablar de Medio Ambiente en la Refinería “La Rábida” (RLR) debemos hacer referencia a nuestro modelo de gestión global, una apuesta firme por la mejora con-tinua. Hoy el Medio Ambiente en la RLR es una apuesta por gestionar bien la empresa y una apuesta para perdurar en el tiempo.

Nuestra experiencia es que los resul-tados en la sociedad y la percepción que tiene la sociedad de nuestra organización se consiguen con cantidad y transparencia de información:

• Difusión de información: notas de pren-sa, Declaración Medio Ambiental, comunica-ción de incidentes a la Administración, etc.

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Función del Mantenimiento en el Medio AmbienteA.A. Domínguez Olivares

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• Actividades encaminadas a reducir/evitar molestias/daños: buenas prácticas operativas.

• Actividades que contribuyen a preser-vación y mantenimiento de los recursos: minimización residuos, optimización ener-gética, puesta en valor Laguna,…

Como la percepción de la sociedad no es medible y lo que no se mide no se controla, en RLR utilizamos como mediciones (Indi-cadores de rendimiento):

• Certificaciones obtenidas (ISO 14000, EMAS, Etiqueta Doñana 21,)

• Permisos y autorizaciones administra-tivas (AAI)

• Felicitaciones y premios recibidos.

Hasta hace poco tiempo la función de Mantenimiento en relación con el Medio Ambiente se definía con el mantenimiento de los equipos de las plantas de tratamiento de efluentes, el transporte interno de resi-duos provenientes de cambios de cataliza-dores, limpiezas de equipos y el manteni-miento preventivo de los equipos de medida relacionados con el Medio Ambiente y la protección ambiental.

Sin embargo la cada vez más numerosa reglamentación existente encaminada a la prevención de la contaminación de las instalaciones industriales ha hecho que la función de mantenimiento haya tenido que redefinir sus actuaciones en este terreno realizando funciones de mantenimiento re-glamentario y mantenimiento de prevención sobre los equipos que pueden contaminar la atmósfera, el agua y el suelo. En nuestro caso el cambio profundo en las actuaciones de Mantenimiento se ha producido por la aplicación de la Ley 16/2002, de la Norma EN-14181 y del anexo VII del Decreto 503/2004.

Las tres bases medioambientales sobre las que toda industria debe evitar, reducir, medir y controlar la contaminación son:

• Atmósfera. A través de emisiones at-mosféricas. Aplicación de la Ley 16/2002, de la Norma EN-14181 y del anexo VII del Decre-to 503/2004. Interviene Mantenimiento.

• Agua. A través de vertidos hídricos. Aplicación de la Ley 16/2002, de la Norma EN-14181 y del anexo VII del Decreto 503/2004. Interviene Mantenimiento.

• Suelos a través de residuos. Aplicación de la Ley 16/2002.

gResiduos no peligrosos. En nuestro caso interviene Mantenimiento.gResiduos peligrosos. En nuestro caso, a

excepción del traslado interno, no interviene Mantenimiento.

Estos posibles focos de contaminación deben ser controlados y medidos.

Hasta la aplicación de la Ley 16/2002, de la Norma EN-14181 y del anexo VII del Decreto 503/2004 y la concesión AAI en agosto de 2006 las transmisiones de datos a la CMA eran:

• Vía radio• A través de adquisidores propiedad de

la CMA que tomaban datos directamen-te de los analizadores.

• Las medidas eran discretas cuartoho-rarias.

• Sólo estaban afectadas las dos chime-neas principales

gLa de 140 metros - control de periodos cuartohorarios y diezminutarios.gLa de 120 metros – control y cumpli-

miento de media mensual y 48 horas.

• No existían requisitos especiales de control de analizadores. Bastaba un plan de mantenimiento.

• Para el resto de focos los requerimien-tos eran envío mensual de datos diarios.

La concesión de la AAI el 29 de agosto de 2006 trae para RLR las implicaciones si-guientes:

• Nuevos límites de emisiones.• Modificación del esquema de trata-

miento de aguas.• Refuerzo en las comunicaciones con la

Administración.• Nuevos requisitos en chimeneas, tan-

ques, antorchas, sellos de bombas, etc.• Definición de un plan de vigilancia y

control (auditorías, certificaciones ECCMA’s, controles periódicos, monitorización de fo-cos, transmisión y envío de datos mensuales y anuales a la CMA).

• Monitorización de un mayor número de focos de emisiones gaseosas.


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• Envío vía Internet y en tiempo real de los valores medios de cada 10 minutos.

• Envío mensual de las medidas horarias y diarias de todos los focos.

• Cumplimiento del anexo VII del RD 503/2004 y aplicación de los criterios de la UNE 14181.

• Transparencia informativa:

gProtocolo de comunicación incidentes/accidentes al CECEM y a la CMA.gComunicaciones inmediatas, 24 horas,

mensuales y anuales.gIncidentes/accidentes Medioambien-

tales de Nivel A o B se comunican vía fax a la CMA. gConcretando para atmósfera supe-

ración de límites, fallos en la transmisión de datos incluida la parada del sistema, revisión de analizadores, comunicación de alarmas predictivo y actuaciones y paradas de unidades con analizadores que envíen datos a CMA.

Ley 16/2002La Directiva 96/91/CE se crea para la

aplicación del principio de prevención en el funcionamiento de las instalaciones más contaminantes y del control integrado de la contaminación. En ella se establecen medidas para evitar o reducir las emisiones de estas ins-talaciones a la atmósfera, el agua y el suelo.

Para la puesta en marcha de las ins-talaciones, la Directiva 96/91/CE exige la obtención de un permiso en el que se fijan las condiciones ambientales exigidas para la explotación de las instalaciones y estarán especificados los valores límite de emisión de sustancias contaminantes y teniendo en consideración entre otras las características técnicas de la instalación.

Esta Ley 16/2002, de carácter preventivo y de protección del medio ambiente, pretende incorporar al ordenamiento interno español la Directiva 96/91/CE con el objetivo de evitar, reducir y controlar la contaminación de la atmósfera, el agua y el suelo mediante el es-tablecimiento de un sistema de prevención y control integrados de la contaminación, con el fin de alcanzar una elevada protección del medioambiente en su conjunto.

En este sentido el control integrado de la contaminación descansa en la autorización ambiental integrada (AAI), una figura admi-nistrativa que sustituye y aglutina a todas las

autorizaciones de carácter ambiental exigi-bles hasta ese momento. La AAI es la resolu-ción del órgano competente de la Comunidad Autónoma donde se ubique la instalación, en la que se permite a los solos efectos de la protección del medioambiente y de la salud de las personas, explotar la totalidad o parte de una instalación, bajo determinadas condiciones destinadas a garantizar que la misma cumple el objeto y las disposiciones de esta Ley.

En el Anejo 1 de la ley se definen las instalaciones a las que la Ley es aplicable. Se somete a AAI la construcción, montaje, explotación o traslado, así como la modifi-cación sustancial, de las instalaciones en las que se desarrollen alguna de las actividades relacionadas. En nuestro caso son instalacio-nes de combustión con una potencia térmica de combustión superior a 50 MW, refine-rías de petróleo y gas, coquerías e instala-ciones de gasificación y licuefacción.

El Anejo 3 define las principales sustan-cias contaminantes de la atmósfera y de las aguas que se tendrán obligatoriamente en consideración para fijar valores límite de emisión.

El Anejo 4 relaciona aspectos que deben tenerse en cuenta cuando se determinen las mejores técnicas disponibles.

Finalidad de la AAI.

• Establecer las condiciones que garanti-cen el cumplimiento del objeto de la Ley.

• Disponer de un sistema de prevención y control de la contaminación.

En el proyecto básico que se presenta para la solicitud de la AAI deberá aparecer entre otras cosas:

• Fuentes generadoras de las emisiones de la instalación.

• Tipo y cantidad de las emisiones pre-visibles de la instalación al aire, a las aguas y al suelo.

• Tecnología prevista y otras técnicas uti-lizadas para prevenir y evitar las emisiones procedentes de la instalación.

La AAI debe contener:

• Los valores límite de emisiones basadas en las mejores técnicas disponibles que pue-dan ser emitidos por la instalación.



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• Los sistemas y procedimientos para el tratamiento y control para todo tipo de emisiones y residuos, especificando la metodología de medición, su frecuen-cia y los procedimientos para evaluar las mediciones.

NOrMA ISO 14181Esta norma define los procedimientos de

garantía de calidad necesarios para asegu-rar que un Sistema Automático de Medida (SAM), instalado para medir emisiones al aire o a las aguas (analizador), es capaz de cum-plir los requisitos de incertidumbre de los valores establecidos en la reglamentación o legislación nacional.

Para conseguir este aseguramiento define tres Niveles de Garantía de Calidad (NGC1, NGC2 y NGC3) además de un Ensayo Anual de Seguimiento (EAS). Todos deben estar documentados.

• NGC1 – Homologación - Aptitud de un SAM para su función de medida.

• NGC2 – Certificación - Validación del SAM después de su instalación.

• NGC3 – Seguimiento interno - Control del SAM durante su operación en funcio-namiento.

• EAS – Verificación externa – Evaluación del correcto funcionamiento y la validez de la función de calibración.

NGC 1 – Homologación: Este nivel viene desarrollado en la norma ISO 14956 y esta-blece que el fabricante de un analizador de emisiones debe asegurar que cumple con dicha norma, es decir, tiene por objeto ase-gurar la adecuación del método de medida a la incertidumbre requerida.

Este nivel de garantía sólo afecta a Man-tenimiento en el caso de que realice la definición, compra e instalación de nuevos analizadores, será un requisito que deberá estar documentado y que debe suministrarlo el fabricante del analizador.

NGC 2 - Certificación: Este nivel de garantía se desarrolla una vez instalado el analizador, con el objeto de determinar la función de calibración del SAM (p. ej., la curva de correlación extinción-partículas de un opacímetro) por medio de medidas comparativas con el método de referencia, y su variabilidad, así como determinar la conformidad del SAM respecto al grado

de incertidumbre que legalmente se haya establecido para la medida.

Esta certificación será realizada al ins-talarse el equipo y posteriormente con una frecuencia trienal y será llevada a cabo por una ECCMA. Además debe realizarse cuando ocurra un cambio importante en la operación de la planta, o después de un fallo importante en el analizador.

Este procedimiento lo viene desarrollan-do en nuestro caso Mantenimiento junto con una Empresa Colaboradora de la Conse-jería de Medio Ambiente (ECCMA), y se lleva a cabo tomando muestras con una sonda isocinética. Según la norma, debe realizarse con todas las medidas de emisiones (O2, NOx, SO2, etc.), no sólo con las partículas.

NGC 3 – Seguimiento interno: Este nivel de garantía tiene por objeto mantener y demostrar la calidad requerida de los resultados medidos durante la operación normal y consiste en veri-ficaciones quincenales de la precisión y derivas de cero y span de los analizadores, usando ma-teriales de referencia (como botellas de gases patrones o filtros ópticos). La norma dice que debe ser el industrial quien lleve a cabo esta ve-rificación y control. Se asemeja a lo que venimos realizando con el sistema de calidad.

Este nivel de garantía de calidad es el que afecta más a Mantenimiento, comenzando por la confección y/o modificación de los pro-cedimientos de verificación de los equipos de medida, ejecución de esas verificaciones y calibraciones y documentación y archivo de las mismas. Lo que se debe hacer desde Mantenimiento es modificar el procedimien-to del Sistema de Calidad de estos equipos, de forma que contemplen la sistemática de utilización de gráficos de control. También implica aumentar la frecuencia de las verifi-caciones, para obtener un número de datos suficientes para el análisis.

EAS: Este ensayo anual de seguimiento tiene por objeto evaluar el correcto funciona-miento del equipo y la validez de la función de calibración del SAM obtenida en el NGC 2 y debe realizarse por una ECCMA. Este ensayo consta de dos partes:

• Inspección visual del analizador y el sistema de toma de muestra y ajuste cero y span del analizador.

• Contrastación tomando muestras de las emisiones, analizándolas y comparándolas con las medidas de los analizadores.


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Decreto 503/2004

Este Decreto establece determinadas normas para la aplicación de los impuestos sobre emisión de gases a la atmósfera y so-bre vertidos a las aguas litorales regulados por la Ley 18/2003 .

El Decreto 503/2004 permite medir directa-mente en continuo caudales y concentracio-nes (con un analizador de CO2) o bien a través de un cálculo en el que se ven implicados va-rios instrumentos y analizadores (caudales de combustibles, densidad del fuel, gas, etc.).

La aplicación de la reglamentación ante-rior y el control de los focos de contamina-ción pasan por:

• Identificarlos.• Garantizar la bondad de la medida y

control.• Documentar la bondad del sistema. Como se ha dicho anteriormente las

tres bases medioambientales sobre las que toda industria debe evitar, reducir, medir y controlar la contaminación son:

• Atmósfera. A través de emisiones at-mosféricas. Aplicación de la Ley 16/2002, de la Norma EN-14181 y del anexo VII del Decre-to 503/2004. Interviene Mantenimiento.

• Agua. A través de vertidos hídricos. Aplicación de la Ley 16/2002, de la Norma EN-14181 y del anexo VII del Decreto 503/2004. Interviene Mantenimiento.

• Suelos a través de residuos. Aplicación de la Ley 16/2002.

gResiduos No Peligrosos. En nuestro caso interviene Mantenimiento.gResiduos Peligrosos. En nuestro caso, a

excepción del traslado interno, no interviene Mantenimiento.

Vamos a ver cómo actúa Mantenimiento en la aplicación de la reglamentación y le-gislación referenciada.

eMisiones AtMosFéricAsTres categorías:

Focos de emisión de gases

Medida directa. Su mantenimiento y aseguramiento de la calidad está regulado por la norma EN-14181 (NGC1, NGC2, NGC3 y EAS), que a su vez viene impuesta por la

Autorización Ambiental Integrada AAI (Ley 16/2002 publicada en BOE) y el anexo VII del Decreto 503/2004.

En nuestro caso son ocho los focos de emisión y los parámetros a controlar son opacidad (partículas), SO2 y NOX o NO.

Las funciones de Mantenimiento en los analizadores de los focos de emisión afec-tados por la AAI es la siguiente:

• Sobre las instalaciones y condiciones ambientales.

gAsegurar que la instalación de los anali-zadores están acordes a los requisitos de la AAI, de forma que una ECCMA puede pro-ceder a tomar muestras de contrastación sin problemas.gAsegurar que las condiciones ambien-

tales son tenidas en cuenta por la ECCMA cuando realizan certificados NGC2 y cuando realizan anualmente el seguimiento EAS.

• Sobre los Métodos de Ensayo y Calibra-ción. Asegurar que los métodos de ensayo y calibración empleados están conforme a la Norma. Dado que la función de calibración es llevada a cabo por una ECCMA, las cuales están certificadas por ENAC en la Norma UNE-EN ISO 17025, se da por hecho que los métodos de ensayo y calibración emplea-dos están conforme con la norma.

• Sobre los equipos. En el Laboratorio de Metrología se dispone de equipos generales auxiliares para realizar el seguimiento inter-no de los analizadores medioambientales (NGC 3). Dichos equipos están identificados y tienen un Plan de Calibración, para cer-tificarlos periódicamente por laboratorios externos acreditados.

• Sobre la trazabilidad de la Medida. To-dos los equipos de medición usados durante las intervenciones de mantenimiento tanto en el seguimiento interno de la medida, como en intervenciones de correctivos, son equipos calibrados y certificados por labora-torios externos acreditados. La trazabilidad de la medida de los analizadores está asegu-rada, dado que por un lado son ECCMA las que llevan a cabo la función de calibración, y por otro lado para el seguimiento interno (NGC3) se usan materiales de referencia certificados con trazabilidad (botellas de gases) e instrumentos de medida auxiliares pertenecientes al inventario de patrones del



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Laboratorio de Metrología, los cuales son calibrados y certificados periódicamente por laboratorios externos.

• Sobre el aseguramiento de la Calidad de la medida. Con objeto de asegurar la calidad de la medida y siguiendo las indicaciones del Decreto 503/2004, para los analizadores implicados en este procedimiento se sigue la metodología establecida en la norma europea EN 14181 que ya se ha explicado anteriormente.

En resumen las actuaciones en los equi-pos se traduce en:

• Opacímetros gQuincenal

wLimpieza del reflector.wContrastación de la medida (con

patrones ópticos) según procedi-miento NGC3 de EN-14181.

gBimestral wCambio de filtros de soplantes.

gAnual wAjuste de cero y span con patro-

nes ópticoswEnsayo Anual de Seguimiento

(EAS) según EN-14181

• Analizadores de SO2 y NOX

gQuincenal wContrastación de la medida (con

gases patrones) según procedi-miento NGC3 de EN-14181.

gBimestral wCambio de filtros.

gAnual wAjuste de cero y span con gases

de referenciawEnsayo Anual de Seguimiento

(EAS) según EN-14181

control de gases de eFecto invernadero Las emisiones de CO2 se pueden medir

directamente con un analizador de CO2 o bien a través de un cálculo (según decreto 503/2004) en el que se ven implicados varios instrumentos y analizadores (caudales de combustibles, densidad del Fuel Gas, etc.).

Con objeto de proporcionar una guía cla-ra y detallada de las pruebas y calibraciones a realizar en los medidores de caudal y ana-lizadores asociados a la determinación de las emisiones de CO2 y asegurar mediciones fiables dentro de los límites de tolerancia,

Mantenimiento crea un Procedimiento de Calibración y Mantenimiento Preventivo de estos equipos, que es aplicable a 77 medi-dores de caudal y 7 analizadores.

El procedimiento define para cada equipo la periodicidad de la inspección y calibración, y lo que hay que hacer en cada una de ellas.

La mayor parte de los medidores de caudal afectados por este procedimiento son medi-dores de caudal del tipo de presión diferencial con elemento primario de placa orificio y se ha establecido una frecuencia de calibración de cuatro meses. Para el resto de medidores como contadores o medidores por sensores ultrasónicos, la frecuencia de calibración de-pende de sus características de fabricación, de la frecuencia de su uso de su comportamiento metrológico y de sus condiciones de trabajo. Existe un caso especial de equipos en los que, debido al tipo de instalación y a la repercusión en el proceso, las calibraciones se realizan sólo en paradas.

La calibración consiste en, una vez el equipo fuera de servicio, bloqueado, des-presurizado y ajustado el cero se efectúa una secuencia de mediciones en varios puntos de calibración. En el caso de los del tipo de presión diferencial los puntos son el 25, 50, 75 y 90% del rango de medida y la incerti-dumbre admisible se establece en el 1%.

Programa de detección y reParación

de Fugas ldarEl programa LDAR “Leak Detection and

Repair” consiste en la detección de fugas de compuestos orgánicos volátiles, en adelante COV’s, mediante mediciones in situ y posterior reparación de los equipos que presenten fugas mayores a 10.000 ppm. El programa LDAR constituye una Mejora Técnica Disponible (MTD) reconocida por el Ministerio de Medio Ambiente para dis-minuir las emisiones fugitivas de COV’s y las pérdidas de productos (no residuos) que forman parte del proceso de fabricación.

CEPSA Refinería “La Rábida” viene desa-rrollando este programa desde el año 2003, incluyendo cada año 1.700 nuevos equipos en el programa.

La metodología de trabajo que se está siguiendo se basa en la aplicación de la normativa americana “Subpart VV – Stan-dards of Performance for Equipment Leaks of VOC in the Synthetic Organic Chemicals Manufacturing Industry” (octubre 1983), y en


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consecuencia, en la aplicación del Método 21 de la EPA.

Tal y como establece la mencionada nor-mativa, la definición de fuga que se ha toma-do como referencia es 10.000 ppm, es decir, el valor a partir del cual se considera que un equipo fuga es cuando durante la medida in situ de este, siguiendo los procedimientos definidos, el analizador de la medida registra una concentración superior a 10.000 ppm.

Los equipos sometidos a inspecciones han sido: válvulas (manuales y automáticas), bombas, compresores y finales de línea.

FASeS DeL prOgrAMA LDArinventariado

La primera parte del programa ha con-sistido en clasificar las líneas de proceso que son objeto del LDAR. De este modo, mediante la utilización de los planos de las diferentes unidades “P&I”, se han clasificado las líneas en cuatro grupos:

• Tipo 1. Líneas en las que circulan com-puestos líquidos ligeros que contienen más del 10% de VOC’s en peso.

• Tipo 2. Líneas en las que circulan com-puestos gaseosos que contienen más del 10% de VOC’s en peso.

• Tipo 3. Líneas en las que circulan com-puestos líquidos ligeros y/o gaseosos que con-tienen menos del 10% de VOC’s en peso.

• Tipo 4. Líneas en las que circulan com-puestos líquidos pesados que contienen menos del 10% de VOC’s en peso.

Las líneas objeto del programa LDAR son las del tipo 1 y 2, mientras que las líneas de tipo 3 y 4 quedan excluidas.

Seguidamente se han señalado en los planos los elementos a medir, teniendo en cuenta que estos elementos son: bombas, compresores, válvulas manuales y automá-ticas y finales de línea. Las válvulas manuales presentes en líneas menores de 2 pulgadas quedan exentas del programa.

etiquetado

La fase de etiquetado consiste en la colocación, en cada uno de los elementos a medir, de una etiqueta que contiene un número troquelado y que permite asignar un código. A cada elemento señalado en el P&I, se le asigna un número (TAG) y se le coloca una etiqueta.

medidas

Aquellos elementos en los que la con-centración detectada ha sido menor de 10.000 ppm, pasan al historial y deberán ser medidos el año próximo.

En el caso de que las concentraciones medidas superasen las 10.000 ppm, se ha señalizado el equipo en terreno utilizando etiquetas de polietileno, donde se recoge la información de las sucesivas medidas:

Estas etiquetas facilitan al personal de mantenimiento la identificación en terreno de los equipos que presentan fugas y la localización del elemento a reparar, además permite ir anotando en terreno las distintas concentraciones que se obtienen en sucesi-vas reinspecciones. Esta señalización se man-tendrá hasta que el equipo haya sido revisado en reinspecciones posteriores (al menos dos) y se compruebe que la fuga ha sido eliminada, tal y como indica la normativa.

Los elementos que presentan fugas de-ben ser reparados por el departamento de mantenimiento.

Durante la reparación del equipo se ha verificado in situ la eficacia de la misma. Una vez reparado el equipo, se pueden dar las siguientes situaciones:

• El equipo sigue fugando y no puede ser reparado mientras la unidad está en funcionamiento y por lo tanto, la reparación o sustitución del mismo se pospone hasta una parada.

• Si el equipo ha disminuido la fuga (a una concentración menor de 10.000 ppm): se revisará al mes de la reparación (primera reinspección) y de nuevo, al mes siguiente (se-gunda reinspección). A su vez, puede darse el caso que el equipo vuelva a presentar una fuga durante alguna de las reinspecciones:

gSi el equipo presenta una fuga durante la primera reinspección, será reparado de nuevo por mantenimiento y tras la repara-ción (segunda reparación), se llevará a cabo una segunda reinspección.gSi el equipo no presenta fugas durante

la primera reinspección pero sí durante la segunda, será reparado de nuevo (segunda reparación), pero en este caso no será revi-sado hasta el año próximo, ya que ha sido reinspeccionado dos veces.gAdemás de estas situaciones, puede

ocurrir que un elemento que ya ha sido re-



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parado dos veces (segunda reparación) fugue durante la segunda reinspección, y por lo tanto debe ser reparado de nuevo (tercera reparación) aunque no será revisado hasta el año siguiente.

Además de las reparaciones de los equi-pos anteriormente mencionados en nuestro caso mantenimiento está instalando dobles sellos en bombas y dobles sellos en techos flotantes de tanques de crudo, benceno, gasolinas y naftas.

VertIDOS híDrIcOS Además del mantenimiento preventi-

vo y correctivo de los equipos instalados en la planta de tratamiento de efluentes líquidos, mantenimiento interviene en los procedimientos de revisión, verificación y calibración de los analizadores de calidad de agua asociados a un punto de vertido. En nuestro caso se miden pH y el COT. La calidad del agua de los puntos de vertido viene regulada por la AAI.

• TAAC-003 (pH) y TAAT-010 (COT)

gSemanal (antes todos los días del año).wContrastación en dos puntos con

muestras de referencia.wLimpieza de electrodo.

gTrimestral w Ensayo contradictorio sobre

muestra 24 h.wVerificación señal 4-20mA al SCD.

En el principio la revisión del pH-metro se realizaba todos los días del año. Los resul-tados de las revisiones se observaba que no existían desviaciones en las verificaciones del equipo ya que el analizador de pH que tene-mos instalado es bastante fiable y por lo tanto el mantenimiento que se aplicaba era exce-sivo (con el coste anual del mantenimiento del equipo se podía comprar uno nuevo cada dos semanas). Este hecho se comunicó a la Consejería, demostrándolo con los registros y pasó a ser revisado semanalmente.

reSIDuOS y SueLOS Mantenimiento ha intervenido siempre

en la clasificación y el transporte interno de los residuos y en el mantenimiento de los equipos de las plantas de tratamiento de efluentes. Es en la aplicación de la Ley

16/2002, de la Norma EN-14181 y del anexo VII del Decreto 503/2004 donde la interven-ción de mantenimiento cambia de manera importante y se hace más patente.

Existe un procedimiento interno y espe-cífico para cumplir con los requisitos medio-ambientales que se especifican para todas las actividades que se realizan en los Talleres de Mantenimiento de la Refinería “La Rábida”.

INVeNtArIO De ASpectOS MeDIOAMbIeNtALeSDe LOS tALLereS

En el Registro de aspectos ambientales de la Refinería “La Rábida” se consideran los siguientes efectos medioambientales de los Talleres de Mantenimiento que incluyen, residuos peligrosos y no peligrosos, inclui-dos los residuos asimilables a urbanos.

Todos son resultado de las labores de Mantenimiento:

• Aislamientos inertes y aislamientos contaminados

• Escombros no contaminados y escom-bros contaminados.

• Chatarra sin contaminar y chatarra contaminada

• Plástico no contaminado y plástico contaminado

• Basura contaminada.• Envases metálicos contaminados• Aditivos, pinturas, disolventes y colo-

rantes.• Madera• Papel• Residuos urbanos• Amianto.• Baterías• Lámparas• Halones• Residuos informáticos• Tóner• Vidrio• Pilas • Productos residuales.

Los requisitos normativos aplicables a los efectos medioambientales de los Talleres de la Refinería “La Rábida’ incluyen los aplicables a residuos peligrosos y a residuos urbanos.

reSIDuOS peLIgrOSOS • Las referencias normativas pertinentes son

las que se recogen en nuestro procedimiento


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interno específico “Plan de Control Ambiental de la Gestión Interna de Residuos”.

• Es obligación de los Talleres, y entran dentro de su ámbito de responsabilidad como productor de residuos tóxicos y peligrosos, separar adecuadamente y no mezclar los residuos tóxicos y peligrosos evitando particularmente aquellas mezclas que supongan un aumento de la peligro-sidad de los residuos o de la dificultad para su gestión (artículo 21.1.a de la Ley 10/1998).

• No existen obligaciones normativas ni legislación sobre control y registro que afecten directamente a los Talleres, si bien son prácticas explícitamente prohibidas:

• El abandono, vertido o depósito incon-trolado de residuos peligrosos (artículo 12.2 de la Ley 10/1998).

• La entrega, venta o cesión de residuos peligrosos a personas físicas o jurídicas que no posean la debida autorización para la ges-tión de los mismos (artículo 11.1 y artículo 13 de la Ley 10/1998).

• La entrega de residuos peligrosos a un transportista que no reúna los requisitos exigidos por la legislación vigente para el transporte de este tipo de productos (artí-culo 21.3 del Reglamento para la ejecución de la Ley 20/1986).

• Mezclar los residuos peligrosos, particu-larmente aquellas mezclas que supongan un aumento de su peligrosidad o dificulten su gestión (artículo 21.1.a de la Ley 10/1998).

• El almacenamiento temporal superior a seis meses sin autorización para ello (artí-culo 15.3 del Reglamento para la ejecución de la Ley 20/1986).

• La eliminación de todo residuo poten-cialmente reciclable o valorizable en todos los casos posibles (art. 11 de Ley 10/1998).

reSIDuOS urbANOS • Las referencias normativas pertinentes

son las que se recogen en el Plan de Control Ambiental de la Gestión Interna de residuos (PRE-1103).

• Es obligación de los talleres, como productor de residuos urbanos, mantener los residuos en condiciones tales que no produzcan molestias ni supongan ningu-na clase de riesgo hasta tanto pongan los mismos a disposición de la Administración o entidad encargada de la gestión (artículo

5.2 del Reglamento de Residuos de la Co-munidad Autónoma de Andalucía).

• No existen obligaciones normativas sobre control y registro que afecten direc-tamente a los Talleres, si bien son prácticas explícitamente prohibidas:

gQueda prohibido el abandono, vertido o eliminación incontrolada de residuos, y toda mezcla o dilución de residuos que difi-culte su gestión. (art. 12.2 de Ley 10/1998).gTodo residuo potencialmente recicla-

ble o valorizable, deberá ser destinado a estos fines, evitando su eliminación en todos los casos posibles. (art. 11 de Ley 10/1998)gLos poseedores de residuos urbanos

están obligados a entregarlos a las Entidades locales, para su reciclado, valorización o eliminación, en las condiciones que determi-nen las respectivas ordenanzas. Igualmente, previa autorización del Ente local correspon-diente, estos residuos se podrán entregar a un gestor autorizado registrado para su posterior reciclado o valorización (artículo 20.1 de la Ley 10/1998).

Como requisitos para el control interno se adoptan los siguientes medidas:

• Identificación de todas las partidas de residuos que se generan en los talleres para su gestión interna, así como su envasado en la forma prevista en nuestro procedimiento internos.

• Registro de las cantidades, naturaleza y fecha de salida de unidad de aquellos residuos que contempla el procedimiento interno y generados en los talleres.

Para el futuro inminente se plantea:

• Mantener las acciones ya definidas.• Definirlas y mantenerlas en las nuevas

Unidades y Plantas.• Definir nuevas conforme se detecten

oportunidades de mejora.

Como la AAI se concede para un perio-do de ocho años, en los próximos años tenemos una meta cierta de futuro que es alcanzar una nueva AAI incluyendo las nuevas Plantas de ACPDM y Cogeneración 2, además de acometer lo pendiente y com-prometido para mantener nuestros objetivos con la sociedad.


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Mejora continua como piedra clave entre producción y mantenimientoExperiencia de Azucarera Ebro

Francisco Javier Barahona AlonsoResponsable de MantenimientoAzucarera EbroAvda. Manoteras, 46, 4ª planta

Edificio Delta Norte28050 MadridTel.: 917 245 049Fax: 915 230 808

F.J. Barahona AlonsoResponsable de MantenimientoAzucarera Ebro

LA IndustrIA AzucArErAPeculiaridades de la industria azucarera

La industria azucarera presenta una serie de particularidades que la distinguen de otras industrias de proceso. La más signi-ficativa es que la producción es estacional, durando la campaña azucarera entorno a 90 días al año. La actividad principal de las fábricas durante el resto del año consiste

Las relaciones entre Producción y Mantenimiento son un clásico entre los temas de discusión de la industria. La causa de la eventual descoordinación entre estas dos funciones, que tantas sinergias presentan, suele ser el perseguir objetivos parciales contradictorios. La solución está en una nueva manera de afrontar los problemas aprovechando los mismos como un trampolín para la mejora. En este artículo se expone la experiencia de Azucarera Ebro en este campo.

en preparar la instalación para la próxima campaña mediante las tareas de manteni-miento y realizar las inversiones aprobadas en el ejercicio para la mejora de las instala-ciones. En España se dan dos campañas: una de otoño-invierno en Castilla y León y otra de verano, algo más corta, en Andalucía.

La actividad de producción de azúcar se encuentra regulada dentro del marco

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Mejora continua como piedra clave entre producción y mantenimientoF.J. Barahona Alonso

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comunitario por la Organización Común de Mercados (OCM) del azúcar. Según este marco, cada país, y dentro de cada país cada compañía, tiene asignada una cuota de producción que no puede sobrepasar. El eventual azúcar producido fuera de cuota no se puede comercializar dentro de la Europa comunitaria, siendo necesario entonces acudir a los mercados internacionales donde el precio del producto es muy inferior. La OCM fija a su vez el precio que las indus-trias deben pagar a los agricultores por la remolacha que les suministran. El precio del azúcar es libre, pero se encuentra protegido frente a las importaciones extracomunitarias por barreras arancelarias. Esta regulación del mercado permite que tanto los agricultores como las industrias tengan asegurados unos beneficios razonables a la vez que protege al consumidor frente a subidas de precios desmesuradas o desabastecimientos.

Tal y como se indica en el punto anterior, en este negocio participan dos socios: las industrias y los agricultores. La colabora-ción entre ambas partes es fundamental para el sostenimiento de la producción. En España, unos 20.000 agricultores se dedican a esta actividad.

Azucarera Ebro, SLSU es una de las dos compañías que producen azúcar en España. Tiene en la actualidad seis centros producti-vos, cuatro en Castilla y León y dos en Anda-lucía. La capacidad de las fábricas está entre las 8.000 y las 10.000 toneladas de remolacha molturada por día, lo que indica que se trata de una industria pesada que mueve importan-tes cantidades de materiales. En sus centros trabajan más de 900 empleados fijos y más de 500 eventuales durante las campañas.

cambio en la ocmEn la actualidad la industria azucarera

pasa por un profundo proceso de rees-tructuración. Como consecuencia de una demanda presentada contra Europa ante los tribunales de comercio por terceros países, que la acusaban de hundir los precios in-ternacionales mediante las exportaciones de azúcar excedentario, la Unión Europea se ha visto obligada a modificar su OCM con el objetivo de reducir la producción. La OCM se modificó en el año 2006, siendo el principal mecanismo de reducción la desincentivación a la producción mediante la disminución del precio que se le paga a

los agricultores por la remolacha, bajando éste desde 48 a 26 € por tonelada y mediante la concesión de sustanciosas ayudas por el abandono del cultivo.

Las consecuencias de la OCM en España están siendo dramáticas: la producción de azúcar va a disminuir al 50%. Como resultado de esta disminución ya ha desaparecido una de las compañías productoras y han cerrado desde el año 2006 cuatro fábricas. Otras dos fábricas cerrarán en el curso de este año.

Además de la reducción del volumen de negocio, también como resultado de la OCM, se ha desarrollado una agresiva competencia dentro de la Unión Europea por la comercialización del azúcar, lo que ha conducido a una disminución del precio del producto y, por lo tanto, a una importante reducción de márgenes de las empresas pro-ductoras. A estas dificultades se le suman los crecientes costes energéticos, que afectan a todos los entornos industriales.

Azucarera Ebro, desde el año 2000, en previsión de este escenario desfavorable, lanzó un proceso de optimización operati-va que garantizara su futura supervivencia. Estaba claro que la mejora progresiva de los procesos de la empresa no era suficiente y se hacía necesario acometer un salto cualitativo que nos integrara en la división de los más eficientes. Esta transformación debía impli-car a todas las áreas y departamentos de la compañía, y entre ellos al Mantenimiento.

AnáLIsIs dE LA sItuAcIón InIcIALobjetivos del mantenimiento

Como punto de partida a cualquier análisis de un proceso hay que preguntarse cuales son los objetivos buscados. En el caso del mantenimiento, y desde nuestro punto de vista, son dos:

• El incremento de la fiabilidad de las instalaciones

• La disminución del coste de manteni-miento

Si bien el primer objetivo está plenamente asumido por todos los miembros del departa-mento, no pasa lo mismo con el segundo. Lo más corriente es que una disminución de los presupuestos se reciba como una limitación para acometer el mantenimiento necesario y no como una oportunidad de mejorar la competitividad de la compañía.

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causas de las averías

El siguiente punto del análisis fue deter-minar las causas de las averías en nuestras fábricas. Tras un análisis cualitativo determi-namos cuatro causas principales:

• La primera causa se refiere a lo que se suele denominar fallos fortuitos, que en rea-lidad se corresponde con fallos incipientes de los equipos, es decir, fallos que si se hubieran detectado precozmente se hubieran podido evitar o al menos minimizar.

• La segunda causa son los fallos en el mantenimiento efectuado, esto es, cuando se ha realizado el mantenimiento preventivo de la instalación y por no haberlo efectuado adecuadamente ésta se avería.

• La tercera lo constituyen los errores de operación. Muchas de nuestras averías son causadas, bien por la inexperiencia de los operadores, bien por unas condiciones de operación fuera del rango de trabajo de los equipos, lo que acaba provocando que estos fallen.

• Y la cuarta son las instalaciones inade-cuadas, es decir, instalaciones con mate-riales no adecuados a las condiciones de trabajo, o sencillamente, cuyo diseño no se ajusta al que sería necesario para dichas condiciones.

Los dos primeros puntos son responsa-bilidad de Mantenimiento, el segundo de Producción y el tercero de Ingeniería. Como se puede ver, la interrelación de los tres de-partamentos es fundamental para alcanzar los objetivos de un mantenimiento de alta fiabilidad y bajos costes. Cualquier iniciativa de mejora que se limite al exclusivo ámbito del mantenimiento tendrá por tanto un re-sultado parcial.

comParación entre nuestras fábricas

Otro elemento que nos pareció útil para determinar el punto donde nos encontrá-bamos en relación a una situación ideal era realizar una comparación entre cada una de nuestras fábricas. Aprovechando que aca-bábamos de instalar un flamante programa de GMAO nos dedicamos a hacer estudios intentando correlacionar el gasto de man-tenimiento con la complejidad de las insta-laciones, con su capacidad de producción y con su fiabilidad. Para nuestra sorpresa no conseguimos ninguna correlación válida.

Nos encontrábamos sorprendentemente con casos donde fábricas antiguas tenían unas fiabilidades excelentes y con otras más modernas, donde gastábamos canti-dades importantes en mantenimiento, que presentaban unos resultados de fiabilidad claramente mejorables. Nuestra pregun-ta inicial sobre cuál era el gasto ideal en mantenimiento en una fábrica se quedaba sin respuesta.

comParación con otras emPresas azucareras

El siguiente paso fue compararnos con las industrias de nuestro entorno para ver qué podíamos aprender de ellos.

La primera comparación fue con la indus-tria azucarera europea. Este análisis no nos ofreció demasiada luz, ya que sus gastos en mantenimiento eran superiores a los nues-tros para unas fiabilidades equivalentes.

La sorpresa surgió cuando nos cotejamos con la industria azucarera chilena (IANSA). Aprovechando que en esos momentos éra-mos el socio mayoritario de esa industria, ana-lizamos con detalle sus cifras, que en relación al mantenimiento eran las siguientes:

• Coste total del mantenimiento gAE: 23 €/t azúcargIANSA: 6,2 €/t azúcar

• Horas de reparación por fábrica gAE: 45.000 hgIANSA: 30.000 h

• Servicios exteriores y materiales gAE: 1.400.000 €/fábricagIANSA: 200.000 €/fábrica

• Fiabilidad de las instalaciones gEquivalente

Los datos no dejaban lugar a dudas de que eran mucho más eficientes que nosotros en cuanto a la gestión del mantenimiento. Si bien se podía argumentar que el dato del coste total por tonelada de azúcar estaba sesgado por unos salarios más bajos que en España, no pasaba igual con los costes de los materiales, que son mucho más caros en Chile debido a que en gran parte se im-portan desde Europa. Esta información nos ponía de manifiesto que teníamos un amplio margen para la mejora.

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el secreto de iansa¿Y donde está el secreto de nuestros

colegas chilenos para conseguir tan mag-níficos resultados? Pues el principal y más determinante es la motivación e implicación de todos los trabajadores en alcanzar ese ob-jetivo común. Nos sorprendió encontrarnos con empleados cuya visión iba más allá del mero ámbito de su trabajo, que conocían la situación de su sector y de su empresa y que ponían todo su empeño en conseguir, no sólo unos buenos resultados técnicos, sino también económicos. Un sistema de retribu-ción variable por objetivos, aplicado a todos y cada uno de los trabajadores, contribuye a potenciar su motivación.

En el entorno del mantenimiento nos llamó la atención que realizaban un man-tenimiento preventivo extraordinariamente restringido, interviniendo exclusivamente en aquellos equipos que sabían que podían dar problemas. Para minimizar los costes se servían de una planificación muy detallada, lo que les ayudaba a priorizar las necesidades, empleando los recursos disponibles en don-de era más necesario. Durante la intercam-paña se dedicaban masivamente a realizar pruebas de los equipos rotativos, con lo que evitaban averías causadas por la inactividad y les ayudaba a descubrir fallos ocultos.

Estaba claro que la experiencia de IAN-SA nos marcaba la ruta por donde debía-mos avanzar.

EstrAtEgIA ApLIcAdAacciones en el ámbito del mantenimiento

La primera acción que tomamos en el campo del mantenimiento fue ir reduciendo de manera progresiva, año tras año, los pre-supuestos de reparación. Para alcanzar los objetivos perseguidos se animaba a los res-ponsables de mantenimiento de las fábricas (mandos superiores e intermedios) a asumir riesgos razonables en cuanto a eventuales fallos de equipos, haciéndoles saber que la Dirección respaldaba sus decisiones.

Para facilitar la priorización a la hora de aplicar los recursos disponibles se potenció el mantenimiento predictivo, dotándolo de nuevas herramientas, tales como la videos-copia, nuevos ensayos eléctricos, termogra-fías, etcétera.

Los talleres se reorganizaron creando la figura del “preparador”, encargado de planificar las órdenes de trabajo y de la coor-

dinación con los otros talleres, minimizando así los tiempos muertos y mejorando la pro-ductividad. Para muchas tareas de puesta en marcha y pruebas se implementaron “check list”, mejorando la planificación y evitando errores de operación.

Igualmente, se planificaron pruebas ex-haustivas de las instalaciones en intercam-paña, lo que ayudaba a disminuir los fallos por inactividad y a facilitar la detección precoz de averías.

acciones generales: la mejora continua

Apoyados en el compromiso sólido de la alta Dirección y de la mano de Renault Consulting, en el año 2003 iniciamos un plan de mejora continua.

La mejora continua es un proceso basado en una mayor implicación de todo personal con establecimiento de nuevos canales de comunicación e información ascendente y descendente en la organización y a la vez incrementando el compromiso de las per-sonas de base dándoles más autonomía en la ejecución de sus trabajos.

El primer paso de la aplicación del plan consistió en una labor de divulgación masiva, por la cual se informó a todos y cada uno de los trabajadores de la puesta en marcha del nuevo sistema. Seguidamente, en cada centro de tra-bajo se nombró un Responsable de Progreso, al cual se formó adecuadamente y cuya función era dinamizar el proceso de mejora continua en su centro, en coordinación con los Respon-sables de Progreso de otros centros.

Nuestro sistema de mejora continua se apoya en una serie de herramientas que son: las Ideas de Mejora, los Talleres 5S, los Gru-pos de Mejora y el Plan de Orden y Limpieza. Ideas de mejora

Se trata de ideas presentadas por los trabajadores y que pueden tener objetivos muy diversos, tales como el incremento de la fiabilidad, la seguridad, la disminución de costes, etc. Cada idea es analizada y clasifi-cada en función de su aplicabilidad.

En cada ejercicio se destina un presu-puesto para la aplicación de las ideas de mejora. Hasta el momento, y desde la puesta en marcha del sistema en el año 2003/2004, se han recibido 14.800 ideas de mejora, de las cuales se han ejecutado 4.700.

Los Responsables de Progreso de cada centro tienen, entre otras, la función de

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animar a todos los trabajadores a aportar sus ideas. El sistema se incentiva además mediante la concesión de regalos en función de la valía de la idea presentada.

Las ideas presentadas suelen ser de bajo coste de ejecución y alta rentabilidad, ya que normalmente nadie mejor que el propio tra-bajador conoce la forma de mejorar la tarea que realiza. Algunas de las ideas han resulta-do realmente brillantes y han supuesto para la compañía importantes ahorros, muchos de ellos en el ámbito del mantenimiento.

Grupos de mejoraQuizás sea la herramienta que se ha reve-

lado como la más poderosa para conseguir resultados e integrar a personas de depar-tamentos diversos en la tarea de alcanzar un objetivo común.

Los grupos se crean como respuesta a un problema concreto y de trascendencia. Están formados por un piloto que lo conduce y una serie de personas elegidas (entre 4 y 8) en función de su relación con el problema. En la confección del grupo se procura que éste sea interdisciplinar (Mantenimiento, Producción, Ingeniería, etc.) y que incluya a personas de diversos niveles del organi-grama. Se trabaja utilizando una metodo-logía específica que conlleva una etapa de definición del problema, sus causas y una propuesta de soluciones. Las conclusiones se establecen democráticamente, dándose el mismo valor a la opinión de cada uno de los participantes, independientemente de su categoría laboral.

Hasta el momento se han llevado a cabo 190 Grupos de Mejora, que han aportado importantes avances, fundamentalmente en el área de la producción. Los Grupos de Mejora se han afianzado en la Compañía como la mejor herramienta para la solución de problemas y las propuestas de formación de los mismos son tan numerosas que han obligado a implantar un sistema de prioriza-ción para su creación.

Talleres 5SConsisten en planes de acción destina-

dos a mejorar las condiciones de orden y limpieza de una zona concreta de trabajo. Elegida la zona se constituye un equipo de trabajo liderado por un piloto. Hay una primera fase de identificación de anomalías y definición de acciones a tomar. Se distri-

buyen las tareas y los miembros del equipo se ponen a mejorar la zona en cuestión. A continuación se audita la zona para compro-bar que se han llevado a cabo las acciones previstas y se fija una norma que garantice que ésta permanecerá en el futuro en las correctas condiciones.

Los talleres 5S tienen un importante im-pacto en el mantenimiento, ya que las zonas elegidas en numerosas ocasiones están re-lacionadas con esta actividad, por ejemplo, áreas de almacenamiento de material recu-perado, los propios talleres de reparación, etc. Evidentemente, el mantenimiento es mucho más eficaz si se ejecuta en un entor-no limpio y ordenado. Hasta el momento se han efectuado 45 talleres 5S.

Plan de orden y limpieza (POL)Se trata de un procedimiento para man-

tener las fábricas en un estado de máxima higienización. Para ello se divide la fábrica en zonas y se nombra un responsable por cada una de esas zonas. Esta persona se en-cargará de velar por el orden y limpieza de su sector. Cuando el piloto observa una mala práctica, saca una fotografía del punto sucio o desordenado y la coloca en los paneles informativos. Normalmente, el responsable del hecho se apresura a corregirlo de inme-diato. Además, periódicamente se realizan auditorías internas donde se cuantifica el estado de orden y limpieza del centro y se contrasta su evolución.

Durante la campaña se anotan y fotogra-fían los puntos donde se producen derrames o fugas para su corrección inmediata, si es posible, o para solucionarlas durante el pe-riodo de intercampaña.

El resultado de la aplicación del plan a lo largo de los cuatro años que lleva implan-tado ha sido la mejora drástica del aspecto de nuestros centros fabriles. Por otra parte, siendo el orden y la limpieza uno de los pilares de las buenas prácticas del manteni-miento, se puede entender cómo este plan ha contribuido a la incrementar la eficacia de las intervenciones de reparación.

Información a los trabajadoresSin ser una herramienta propia de la

mejora continua, la información a los traba-jadores es una pieza fundamental para aunar el esfuerzo de todos en un objetivo común. Desde la puesta en marcha del sistema se

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ha desplegado un abanico de medidas in-formativas, siendo las más importantes las siguientes:

• Reuniones pre y poscampaña. Se reúne a todos los trabajadores de un centro y se les informa sobre la situación de la compañía, sus objetivos para la campaña y los resulta-dos conseguidos tras su finalización

• Reuniones departamentales al final de la campaña entre los responsables de los de-partamentos y su personal, lo que permite conocer directamente los problemas acae-cidos y las sugerencias de las personas que conducen y mejor conocen los procesos

• Paneles informativos. En todos los cen-tros se dispone de paneles informativos, en algunos por medios audiovisuales, donde se presenta información sobre la marcha del proceso de Mejora Continua y sobre los principales indicadores de funcionamiento del centro (producciones, calidad, inver-siones, etc.).

• Boletines de periodicidad trimestral donde se da cuenta de las novedades y los logros más significativos de la Mejora Continua

• Intranet. Para los trabajadores con acce-so a ordenador se dispone de un apartado dentro de la Intranet de la empresa donde se puede consultar la información relativa a la gestión de todas las ideas y los grupos de mejora

El papel del Departamento de Mante-nimiento en todo el proceso de Mejora Continua ha sido apoyar e implicarse acti-vamente en el desarrollo del sistema. De hecho, la mayor parte de los Responsables de Progreso de las fábricas pertenecen a este departamento. Esta implicación le ha supuesto una alta rentabilidad, ya que se encuentra entre los mayores beneficiarios del proceso. Los logros conseguidos en la parte operacional de muchas unidades de fábrica han hecho que éstas funcionen con mayor regularidad y en condiciones menos extremas, incrementando su fiabilidad y mi-norando su necesidad de mantenimiento.

Y la mejora continúa. El sistema es “víc-tima” de su propia dinámica y sigue evolu-cionando para ajustarse mejor a las parti-cularidades de la compañía e incrementar su eficacia. Actualmente se han modificado los criterios de incentivación de las Ideas

de Mejora para promover la calidad sobre la cantidad. Se está apostando fuerte por el desarrollo de los Grupos de Mejora, visto la alta rentabilidad que ofrecen. En cuanto al POL, se está poniendo en marcha un sistema de auditorías entre centros para evitar que la fuerza de la costumbre pese más que el impulso de perfeccionamiento. La iniciativa más trascendente en marcha, y que ya fun-ciona en una fábrica a modo de piloto, es el desarrollo de las Unidades Autónomas de Producción, que consiste en constituir unidades autogestionadas a las órdenes de un responsable, con una misión y unos objetivos definidos, que gestionan un presu-puesto y unos recursos humanos propios.

rEsuLtAdos oBtEnIdosLos resultados obtenidos hablan por sí

mismos. Los datos presentados tienen en cuenta solamente las fábricas en actividad durante todo el periodo considerado.

En la figura 1 se presenta el gasto anual de mantenimiento en materiales y servicios exteriores. En la figura 2 se presentan las horas propias de mantenimiento gastadas en cada ejercicio. Y en la figura 3 se presenta la evolución de las incidencias por avería de las fábricas, evaluada en base a la cantidad de molienda perdida por cada 100 toneladas de remolacha molturada.

EpíLogoUn análisis superficial del método de

Mejora Continua podría indicar que éste aporta poco a una organización. La realidad es que no hay nada novedoso en aceptar las sugerencias de los empleados, o en que varias personas se reúnan para resolver un problema, o que se organice un zafarrancho para adecentar una zona de la fábrica, o que se plantee una campaña para mantenerla limpia...

Pero cuando todas estas herramientas se ponen en marcha simultáneamente, utilizan-do la metodología adecuada y con el impulso necesario, se convierten en un poderosísimo instrumento de cambio. Nuestra experiencia lo demuestra; los resultados obtenidos y la propia aceptación del sistema por la orga-nización lo confirman. Por supuesto que el despliegue del programa requiere un im-portante esfuerzo; hay que dedicar recursos y, sobre todo, ilusión, pero indudablemente este esfuerzo vale la pena.

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Desde el punto de vista del mantenimien-to, también se pone de manifiesto su utilidad. Estoy convencido que los avances que hubié-ramos conseguido en este campo hubieran sido muy inferiores si nos hubiéramos apo-yado exclusivamente en las herramientas que las metodologías propias del mantenimiento nos proporcionan. Es muy clara la interrela-ción que existe entre Mantenimiento y los

otros departamentos de la empresa, espe-cialmente Producción; no se puede avanzar en uno dejando a los otros atrás.

Como las piedras angulares de un arco de medio punto, cada área de una empresa necesita apoyarse en las otras. La Mejora Continua es la piedra clave que transmite los esfuerzos a través de la organización consi-guiendo que ésta mantenga su solidez.

Fig. 3. Incidencias por averías.

Fig. 1. Gasto de materiales y costes exteriores.

Fig. 2. Gasto en horas de mantenimiento.

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UNIDADES DE MEDIDA

Hablando con precisión aproximada

Creo que existe la prohibición que los quioscos -si están situados cerca de centros escolares- expongan revistas pornográficas en lugares visibles; me parece oportuna la norma y desde aquí pediría que también se prohiba la exposición de determinados periódicos. Imaginen ustedes la desesperación de un profesor que ha destinado horas y horas a la explicación de las unidades de volumen y sus equivalencias, cuando ve aparecer un alumno, periódico en mano, diciéndole: “Tú no sabes nada, mira lo que ponen los papeles”. Y los papeles ponen...

Pero claro está, esta valiosa información aparece en la portada probablemente para captar la atención de los compradores y en el interior del periódico aparecerán los datos correctos. Veamos cómo amplían la noticia en el interior:

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Capten el matiz: En portada nos indican que 30 metros cúbicos equivalen a 500 litros y en el interior aparece que 500 litros equivalen a 30 metros cúbicos, es decir que existe una justa reciprocidad. Esta cantidad, sea en metros cúbicos o en litros, es suficiente para atender las necesidades básicas de aseo y alimentación de una familia; quizá aquí faltaría una unidad de tiempo pero es probable que estas unidades aparezcan en la edición de mañana.

El funcionario que dio la información quiso demostrar que el incremento de precio no sería prácticamente incremento, pero ya que el fin de la rueda de prensa era hablar del incremento, sería mejor adornarlo con datos y lo hizo:

Quizá aquí, ya quiso adelantar el tema que trataría el periódico en su próxima edición e introdujo hábilmente el tema de las unidades de tiempo. Hablar de un consumo de 30 metros cúbicos queda mejor si lo referimos a una unidad de tiempo, pongamos por caso que lo dejamos en 30 metros cúbicos por segundo. Realmente la población capitalina o, para ser más exactos el 65% de ella, es una ávida consumidora de agua. Quizá la cosa queda más clara cuando, para finalizar, el funcionario indica que quienes se verán más afectados por el “reajuste tarifario” serán quienes dispongan de un número considerable de vehículos; será por lo del motor de agua...

MANTENIMIENTO HISTORICO

En Francia, a finales del siglo XVII, en la corte del rey Luis XIV se extendió la costumbre de emplear venenos para resolver algunos asuntos, especialmente entre favoritas. Se levantó una gran alarma entre la nobleza y su entorno, lo que obligó al rey a cerrar el caso de una forma más o menos confusa. Ocho de las mujeres condenadas a prisión perpetua fueron trasladadas al fuerte de Vilafranca de Conflent con la orden dada por Lavois, ministro de la guerra y responsable de las fortalezas, que estas mujeres tenían que ser vigiladas por alguien de la más absoluta confianza, tenían que vivir encadenadas y sin contacto alguno con el exterior.

En 1 717 sólo quedaba con vida Madeleine Gardey Chapelain que estuvo acusada de envenenadora y abortis-ta, autora confesa de organizar una misa negra en beneficio de Madame de Montespan, amante de Luis XIV. Esta señora pasaba sus horas tejiendo y confeccionó un juego de mesa. Pensando en cómo sacarle el máximo partido a su obra de artesanía, ¿saben a quién la regaló?, pues pensó que quien podría darle mejor trato a cambio de tal regalo era el responsable de mantenimiento del fuerte y así lo hizo.

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Luis Baldellou

Caso nº 136: Menores

Cualquiera puede construirse su propia escalera de mano. Y de hecho, todavía algún contra-tista, a veces no tan pequeño, usa escaleras artesanales; alguna muy bien hecha y resistente, de hierro, usada indistintamente sobre tierra (agarre inmejorable) o sobre hormigón (riesgo

de deslizamiento inmediato). Tras la supuesta pelea con el responsable del contratista para que la destruyera, desaparecía por una temporada (presumiblemente la llevaba a otra obra), para acabar presente en otra actividad del proyecto. Al final, no hubo más remedio que sacrificarla, acudiendo a un soldador para que la aplicara el soplete por diversos puntos y enterrarla en el contenedor de chatarra. Nadie preguntó por ella.

Sin embargo, lo normal y más económico es comprarlas, eligiendo entre los diversos modelos y solu-ciones comerciales. Basta con visitar la feria Construmat para darse una idea de lo difícil que es decidirse por una u otra, dada la abundancia. O, por el contrario, dar con lo que uno iba buscando hace tiempo.

Lo mismo podría decirse de porterías de fútbol. Así que, para tener ofertas de las mismas basta entrar en Internet. Una vez compradas, las recibimos con sus Instrucciones de montaje y manteni-miento, que reciben uno de estos dos desprecios: o son archivadas, o son enviadas directamente a la papelera, porque ¿quién no sabe colocar, usar y mantener unas sencillas porterías?

La realidad desmiente esa creencia tan extendida. Lo que el fabricante nos recomienda debería ser tenido en cuenta en todo momento. Basta con recopilar el goteo de los casos que la prensa nos va ofreciendo.

El 23 de marzo de 2004 un niño de 10 años moría al caerle una portería de fútbol, mientras jugaba en el campo municipal de Pino Alto, en Sanlúcar de Barrameda. Según los testigos carecía de anclajes y su peligrosidad había sido denunciada varias veces. Ahora sigue lo de siempre: mientras la Policía Local

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confirmó lo dicho por los testigos, el portavoz del Ayunta-miento negó tener constancia de queja alguna.

La noticia incluía dos aspectos a destacar: a) el dele-gado de Deportes de la Junta de Andalucía en funciones, sanluqueño por más señas, visitó el lugar del siniestro y a la familia; su declaración, con total falta de empatía hacia esta última, fue: “Ha ocurrido porque tenía que ocurrir”; b) en los 10 años últimos este accidente se ha repetido once veces, contando éste: Andalucía (3), Cataluña (2), Castilla y León (2), Asturias (1), Navarra (1), La Rioja (1) y Murcia (1).

Dos días después, el mismo diario incluía la carta de un lector de Madrid, titulada “Otro accidente infantil”

de la que merece entresacarse: profesor con experiencia en escuelas e institutos; la seguridad en las escuelas está lejos de cumplir las mínimas normas; el director del centro aduce falta de recursos económicos, problemas burocráticos o dudas en cuanto a la competencia, del Ayuntamiento o del Centro para solucionar el caso. De su paso por el Colegio Americano de Madrid le quedó claro: “Si al responsable de no haber subsanado la anomalía le pusieran una multa millonaria, como ocurre en EE.UU, penas de cárcel o inhabilitación para cargo público, las cosas serían distintas”.

El 5 de julio de 2005 el accidente y lesión se repiten en el polideportivo municipal de Chiva (Valen-cia): el menor trató de agarrarse al larguero, cayendo de espaldas al suelo y golpeándose en la nuca; la portería de futbito, que no estaba fijada al suelo, cae sobre la cabeza del niño.

Unos meses después, el 30 de octubre, se repite en una pista deportiva de Jaén, siendo la víctima un niño de 8 años. Por lo visto al delegado de Deportes de la Junta no había tenido tiempo, en año y medio aproximadamente, de mandar revisar las porterías de su comunidad.

El 6 de julio de 2007 un niño de la misma edad fallecía en las idénticas circunstancias, pero lejos: en Puerto del Rosario, capital de Fuerteventura. Estaba jugando con otros en el centro cultural de El Charco, en el campamento de verano organizado por el Ayuntamiento por las mañanas, en sustitución del calendario escolar, con objeto de que, cuando ambos padres trabajan, puedan dejar a sus hijos. La portería carecía de anclajes al suelo; no obstante, el Ayuntamiento emitió una nota oficial en la que certifica que las instalaciones de este campamento tienen “todas las garantías de seguridad, ya que los informes previos así lo acreditaban”.

Volvamos a la piel de toro; 18 días después, en la localidad gerundense de L´Estartit un joven francés de 17 años fallece en un campo de fútbol por el mismo motivo que los anteriores.

Acabo. El 13 de mayo de 2008, en el polideportivo municipal Prado Santo Domingo, Alcorcón, un menor de 15 años fallece como los anteriores, al no estar anclada la portería, cuando estaba jugando con otros de su edad.

Por desgracia, vista la actitud de los ir-responsables de estas instalaciones, seguirán ocurriendo estas muertes. Sería interesante haber asistido a los juicios para comprobar si el abogado defensor había esgrimido ante el juez el hecho del incumplimiento de las Instrucciones de Mantenimiento entregadas por el fabricante. Y ver la cara de sorpresa de los acusados ante su existencia: “¿instruc-ciones de qué?”

Recordar, por el mismo método de la prensa, el rosario constante de las muertes de menores en atracciones feriales sería otro aspecto para entristecerse por el insuficiente mantenimiento de las mismas. Y tan fácil de evitar. Como decía el profesor en su carta “salen baratas”.

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Situacióny previSioneS del Sector de la conStrucciónen europa

Situación y previSioneSen europaSe avecinan dos años de crecimiento cero que serán críticos para los mercados europeos de la vivienda

El período transcurrido entre las conferencias Euroconstruct de invierno 2007 y de verano 2008 se ha caracterizado por un evidente empeoramiento del clima macroeconómico global, el cual se está manifestando con mayor virulencia entre las economías avanzadas: los países de la Europa occidental no son una excepción. Como era de esperar, ha habido una revisión a la baja de los escenarios económicos, y que ahora son de un 1,7% de crecimiento para el 2008, un 1,5% para 2009 y un 1,9% para 2010. Más allá de las cifras concretas, particularmente volátiles en el contexto actual, el espíritu de la previsión es el de una crisis de dos años de duración, tras la cual tampoco se espera una recu-peración demasiado clara del ritmo de crecimiento, sino más bien una tímida inflexión de la tendencia.

El sector europeo de la construcción va a salir mal parado de este episodio, puesto que se espera que evolucione a menor ritmo que el global de la economía, cosa que se traduciría en dos años de crecimiento cero: -0,3% en 2008 y +0,2%

en 2009. Sólo cuatro de los diecinueve países del grupo prevén que el estan-camiento continúe también en 2010.

La construcción residencial de nueva planta va a ser el subsector más afectado, puesto que sobre él han con-fluido simultáneamente dos factores –empeoramiento de la economía y una resaca constructiva tras unos años de buenos niveles de actividad– que han amplificado mutuamente el potencial efecto negativo que tenían cada una por separado. Un buen número de países califican las dificultades de financiación como muy severas, y las responsabilizan de constreñir tanto la demanda final como la producción. En aquellos países donde los precios de la vivienda habían experimentado subi-das significativas se está recurriendo a rebajarlos, a pesar de lo cual el mercado sigue sin reaccionar, sea por la escasez de crédito, sea porque existe la sen-sación de que todavía queda margen para futuros descensos de precio. En términos de producción, se espera un descenso del -8% en 2008 y de un -5% en 2009. La perspectiva para el 2010 se puede describir más como el final de la bajada que no como el principio de la recuperación.

El panorama para la edificación no residencial es sensiblemente menos dramático. Este mercado ha sido el que ha experimentado más crecimiento du-rante el 2007 (6,8%) de manera que se espera que conserve algo de inercia para seguir creciendo durante el 2008 (2,5%), sobre todo de la mano de la construcción de oficinas. Los auténticos efectos del mal momento económico y financiero se harán más evidentes en el 2009 y el 2010, frenando particularmente la edificación comercial e industrial, cosa que signifi-cará una virtual parada del crecimiento

A.M. ChecaDirector General del ITeC

J.R. FontanaUnidad de Prospectiva Económica del ITeC

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(0,5% de promedio) en el conjunto del mercado no residencial europeo.

Las previsiones para la rehabilita-ción dibujan un mercado menos sujeto a los vaivenes de la construcción de nueva planta, si bien las expectativas de crecimiento son muy modestas: 1,3% de promedio hasta 2010. Diferentes países disponen ya o están poniendo en marcha mecanismos de apoyo fiscal y financiero a la rehabilitación residencial de pequeña escala, sobre los cuales hay depositadas esperanzas de que contrarresten la disminución del poder adquisitivo de las familias.

Es muy significativo que las previ-siones para la ingeniería civil se hayan mantenido, con muy pocos cambios, en niveles parecidos a los que se habían previsto en el informe Euroconstruct de invierno de 2007, alrededor del 3,5% de incremento anual hasta el 2010. Esto es síntoma de que la mayoría de gobier-nos europeos siguen comprometidos con sus programas de infraestructuras, conscientes de su papel catalizador ya no sólo para el sector de la construcción en particular, sino para la economía de cada país en general. No obstante, este grado de compromiso está amenazado por las dificultades presupuestarias, tanto las propias de los erarios públicos como las que puedan derivarse de la previsible aceleración de los costes de ejecución (tabla I y fig. 1).

Situación y previSioneSen eSpañaDesaparecido el impulso de la vivienda, y debilitado el de la ingeniería civil, la construcción española se queda sin argumentos para continuar creciendo

La economía española está afron-tando el nuevo ciclo sin haber tenido oportunidad de reemplazar su mo-delo económico, cosa que disminuye las posibilidades de una recuperación demasiado clara a corto plazo. Las expectativas de crecimiento econó-mico hasta el 2010 que se han toma-do como base están comprendidas entre el 1,5 al 2%, y contemplan un estancamiento del consumo privado y la inversión.

Fig. 1. Evolución de los distintos subsectores en el mercado europeo (índices de producción a precios cons-tantes, base 2004=100).

* Polonia, Hungría, República Checa y Eslovaca. Fuente ITec -Euroconstruct Junio 2008

Tabla I. PrevIsIones de la evolucIón de la ProduccIón en consTruccIón (cambIo % anual a PrecIos consTanTes)

Previsión 2008 Previsión 2009

Total construcción

ResidencialTotal

construcciónResidencial

Alemania 1,2 –3,5 1,5 0,5

españa –5,9 –18,0 –3,7 –16,0

Francia 1,5 1,3 1,0 –1,6

Italia –2,1 –6,3 –1,9 –8,0

Reino Unido –0,5 –7,4 1,1 –2,0

Países del Este (*)

9,7 8,8 8,1 4,9

Zona Euroconstruct

–0,3 –8,0 0,2 –4,7


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Pensando en voz alta

De manera análoga a lo que suce-de a escala Europea, se espera que el conjunto de los mercados de la cons-trucción en España se comporten por debajo de los ritmos de la economía, y por lo tanto experimentarán un cre-cimiento negativo en el 2008 (-5,9%) y en el 2009 (-3,7%). Se confía que el cambio de signo pueda llegar, aunque tímidamente, en el 2010 (1,4%)

La responsabilidad de semejante revés recae en la edificación de vi-vienda de nueva planta. El descenso de las ventas de inmuebles que en primera instancia vino causado por el empeoramiento de la financiación está generando una bajada de precios que, como tiene perspectivas de acen-tuarse a corto plazo, está disuadiendo aún más a los potenciales comprado-res. La producción de nueva vivienda, debido a la inercia causada por el gran aporte de nuevos proyectos de 2006 y el primer semestre de 2007, no ha podido reaccionar con suficiente ce-leridad y el mercado se ha saturado con un producto que la demanda no quiere o no puede absorber en las condiciones actuales. Por si fuese poco, al stock de vivienda nueva por colocar se está sumando otra fuente de sobresaturación: las viviendas que fueron compradas como inversión durante los años álgidos del ciclo pensando en su venta a medio plazo y que ahora salen a la venta para ali-viar las cargas financieras sobre sus propietarios. Por todo ello, se prevé un severo reajuste del mercado resi-dencial, con descensos de producción en la banda del 15 al 20% durante el 2008 y 2009.

En el capítulo de la edificación no residencial, predominan los sub-mercados en los que va a hacer mella la desaceleración económica: la cons-trucción comercial se va a resentir del descenso del consumo y de la cancela-ción de numerosos proyectos urbanís-

blemente por causa de las elecciones del pasado marzo. Se ha optado por considerar que esta inflexión vaya a ser un episodio pasajero tras el cual se confía asistir en los próximos meses a una recuperación del cre-cimiento. Este impasse se va a notar en la producción del 2008, que se espera crezca sólo un 3,5%, un nivel discreto teniendo en cuenta que el promedio de los últimos cuatro años se ha aproximado al 7%. Del 2009 en adelante se apuesta por una acelera-ción progresiva, (4% en 2009, 5% en 2010) basada en la existencia de nu-merosos planes de infraestructuras a largo plazo que hasta ahora se han ido cumpliendo, pero también teniendo en cuenta la previsible erosión de los recursos públicos disponibles para irlos ejecutando (fig. 2).

ticos, y la construcción industrial va a entrar en una fase de estancamiento. El principal contrapunto positivo conti-núa siendo la construcción de oficinas, que a corto plazo parece conservar su buen comportamiento. En conjunto, los mercados no residenciales aspi-ran a mantener sus actuales niveles de producción, experimentando un virtual crecimiento cero a lo largo del período de previsión.

Finalmente, la ingeniería civil concentra las mayores –si no las únicas– expectativas de crecimiento que le quedan al sector construcción español en los próximos años. A di-ferencia de los últimos años en que este mercado venía experimentando sólidos crecimientos, basados en unos ritmos de licitación crecientes, esta tendencia se ha truncado, presumi-

Fig. 2. Evolución de los distintos subsectores en el mercado español (índices de producción a precios constantes, base 2004=100).


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GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTOBilbao, 12 y 13 de noviembre de 2008

El mantenimiento es una función básica en la empresa, no sólo por la misión encomendada a su propia actividad y que se concreta en la obtención de la más alta disponibilidad del equipamiento con costes asumibles y un alto nivel de seguridad, sino también por la mejora de los beneficios que un buen nivel del mantenimiento reporta como consecuencia de la mejora de la calidad de la producción, derivada del buen estado de los equipos productivos que permiten su utilización a un ritmo y nivel de calidad que sólo unas condiciones de estado idóneas permiten.

Los mandos intermedios son pieza clave para conseguir estos objetivos, por lo que AEM ha programado este seminario, dirigido por Manel Corretger, con el deseo de ayudar a estos técnicos en la siempre difícil tarea de lograr la máxima eficiencia en la labor que la empresa les ha encomendado.

Para ello se propone el siguiente temario:

• El concepto de productividad. Aspectos empre-sariales y personales

• Sistemas de mantenimiento y su aplicación• Sistemas avanzados• La gestión de la mano de obra

• Metodología y planificación• Los stocks y la disponibilidad de recambios• La gestión presupuestaria y de los costes• La seguridad• El control del mantenimiento

MANTENIMIENTO DE BOMBAS CENTRÍFUGAS Barcelona, 19 y 20 de noviembre de 2008

Las características de los procesos productivos, los componentes a mantener y la tecnología aplicable, cons-tituyen condicionantes que afectan a los requerimientos exigibles al Mantenimiento de los equipos.

En los procesos químicos, es necesario garantizar largos períodos de funcionamiento de las instalaciones con los óptimos rendimientos.

La influencia de los costes de mantenimiento en los costes generales de los procesos industriales, tiene un peso muy importante, de aquí la necesidad de luchar por reducirlos, alargando los periodos de funcionamien-to entre fallos, manteniendo y mejorando en lo posible el rendimiento de los equipos, entre ellos las bombas centrífugas, motivo de este seminario.

Si las cuasas que producen los fallos son detectadas y diagnosticadas anticipada y correctamente, el cono-cimiento amplio de los fundamentos del funcionamiento de las bombas centrífugas, conducirá a la toma de decisiones que optimicen el trabajo de reparación, reduciendo tanto el consumo de repuestos, como el tiempo de duración de la reparación.

En éste seminario, dictado por Valentín Mozos, se va a tratar de las cuasas y el origen de los fallos en las bombas centrífugas, aportando las soluciones y acciones más idóneas para su mantenimiento, en base a la experiencia adquirida en el mantenimiento de éste tipo de equipos.

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• Tolerancias de calado para rodamientos

5º CONGRESO ESPAÑOL DE MANTENIMIENTOBilbao, 29 y 30 de septiembre y 1 de octubre de 2009

AEM,AsociAción EspAñolA dE MAntEniMiEnto

lE invitA A pArticipAr En El 5º congrEso EspAñol dE MAntEniMiEnto

AEM, Asociación Española de Mantenimiento, convoca el 5º Con-greso Español de Mantenimiento que tendrá lugar en Bilbao, durante los días 29 y 30 de septiembre y 1 de octubre de 2009 en el Centro de Congresos de Bilbao Exhibition Center.

La finalidad del congreso es resaltar el beneficio y valor que la Excelencia en Mantenimiento aporta a la empresa y a la sociedad.

Para ser expuestas en el Congreso se solicitan conferencias que traten sobre los siguientes temas, en relación con el Mantenimiento Industrial, de Servicios, Edificios e Infraestructuras:

• Estrategias de Mantenimiento• Gestión del Mantenimiento de Activos• I+D+i en Mantenimiento• Gestión del Conocimiento en Mantenimiento• Externalizar el Mantenimiento• Facilities Management y Facility Services• Mejores prácticas en Mantenimiento• Potenciar el Mantenimiento y su capital humano• e-Maintenance• Mejorar la gestión energética y medioambiental

El curso va dirigido a los técnicos responsables del mantenimiento de bombas centrífugas, en la industria en general. Para ello se tratarán temas como:

• Descripción del principio de funcionamiento de las bombas centrífugas y la influencia de sus averías.• Características de las bombas y su influencia en las averías• Breve descripción de los tipos de bombas y sus aplicaciones• Trabajos de mantenimiento en bombas• Desmontaje y montaje de bombas multietapas• Desmontaje y montaje de bombas de barril• Desmontaje y montaje de bombas alta velocidad• Desmontaje y montaje de bombas verticales• Sustitución de empaquetadura• Holguras y tolerancias• Puesta en marcha de las bombas• Recuperación de ejes• Localización de averías• Holguras API para bombas centrífugas• Selección de tipo de ajuste para calado, para rodamientos

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noviembre 2008

La fecha tope para recepción de título, resumen y autor es el 30 de noviembre de 2008. Los autores de las conferencias aceptadas recibirán antes del 30 de enero de 2009 las instrucciones para la

preparación y entrega de los originales de su trabajo. El texto completo deberá obrar en poder de la Secretaría del Congreso antes del 30 de junio de 2009.

ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE MANTENIMIENTOPlaza Doctor Letamendi, 37, 4º 2ª • 08007 BARCELONA

Tel. 93 323 48 82 • Fax: 93 451 11 62e-mail: [email protected] • www.aem.es

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El SEctor InduStrIal EuropEo dE FabrIcacIón dESaprovEcha 13.000 mIllonES dE EuroS En ahorro EnErgétIco

Según BRAMMER, la colocación de motores más eficientes podría reportar un 15% de ahorro de energía, lo cual ahorraría 47,21 millones de toneladas de CO2 anualmente en toda la UE

Recientes estudios, fruto de una investigación rea-lizada por BRAMMER, líder Europeo en distribución de productos industriales orientados al mantenimiento, re-paración y operaciones, los fabricantes europeos están desaprovechando un ahorro energético en sus plantas de producción de unos 13.000 millones de euros.

(Fig 1)

Según la Encuesta BRAMMER sobre ahorro energético en 2008, aunque algunos fabricantes están al tanto de la importancia de realizar ahorros energéticos, y muchos de ellos están efectuando e implementando planes en ese sentido, sólo unos cuantos están investigando el potencial que existe en ahorro de energía.

Datos extraídos de este Estudio revelan que a pesar de que existe un potencial enorme, en cuanto ahorro energético, en productos de transmisión me-cánica, tales como motores eléctricos, rodamientos y correas, muchos fabricantes de la UE, están pasando por alto estas posibilidades inmejorables tanto de ahorro financiero como medioambiental.

En la Encuesta, realizada a más de 330 compañías del sector industrial en 10 países europeos, BRAM-MER ha descubierto que 3/4 partes de los encuesta-dos creen que el ahorro de energía es un asunto muy importante para su empresa, pero sólo un 6% piensa

que ya han hecho todas las reducciones posibles. La mayoría, un 60% están en proceso de planificación o implementación de sistemas de ahorro, pero muy pocos han introducido la compra de productos de transmisión en sus planes, siendo este área donde más ahorro se puede efectuar.

De hecho, los resultados del estudio realizado por BRAMMER sugieren que un 78% de los respon-sables clave están orientados al ahorro de energía en el proceso de producción, pero el 59% no está ni siquiera considerando el cambio en la utilización de motores. Hasta ahora y de acuerdo con “The Car-bon Trust” en el Reino Unido, el 65% del consumo de energía en una planta típica está concentrado solamente en motores.

Según estima BRAMMER, la colocación de moto-res más eficientes podría reportar un ahorro en la energía de hasta un 15% cada vez, lo cual ahorraría a las empresas unos 7.390 millones, o 47,21 millones de toneladas de CO2 (cálculos basados en el Euros-tat para el consumo industrial combinado de gas y electricidad de los 27 estados de la UE y los factores de conversión del carbón DEFRA 2007), anualmente en la Unión Europea.

Estas cifras, que se refieren sólo a motores y a transmisión, es 1,25 veces más alta que el total posi-ble de ahorro anual anticipado por los participantes en el estudio, el cual se estima en 5.960 millones de euros o 43,27 millones de toneladas de CO2. Esto sig-nifica un ahorro potencial en energía de casi 13.000 millones de euros para las compañías fabricantes en Europa, equiparándose a 90,5 toneladas de CO2.

(Fig. 2)

Dentro de la industria, representan un 40,9% del consumo de energía eléctrica, y un 37,2% del de gas na-tural, por parte de los 27 países que componen la Unión Europea (estadísticas Eurostat). Lo cual supondría una enorme contribución a todo el ahorro energético.

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oticias y novedadesnoticias y novedadesnanalizadores de refrigeración testo 556/560 aumenta sus prestaciones

A partir de ahora, los anali-zadores de refrigeración testo 556/560 amplían sus funciones gracias a las nuevas sondas y accesorios conectables: una báscula electrónica, una pinza amperimétrica y una sonda de presión de aceite. Los valores medidos podrán visualizarse simultáneamente a las presiones y temperaturas y podrán almace-narse en el instrumento para más tarde realizar informes o detectar posibles averías.

La báscula digital permite cargar refrigerante de botellas de hasta 80 kg y dispone de un amplio visualizador digital con una resolución de 0,01 kg. Pue-de utilizarse como una báscula independiente o bien como una sonda externa conectada a los analizadores testo 556/560. En este

último caso, la cantidad de refrigerante cargada en el circuito frigorífico puede almacenarse en el instrumento.

La pinza amperimétrica, con doble rango de 0 a 20/200 A, permite ajustar la resolución para obtener una medida más precisa de la inten-sidad consumida del compresor. Este valor conjuntamente con el calor que absorbe el climatizador permite calcular el COP.

La sonda de presión de aceite, permite medir la presión a la que se inyecta el lubricante recuperado del compresor. Con un rango de hasta 15 bar permite medir y almacenar este valor para comprobar el correcto retorno del aceite.

los constructores inVertirÁn 500 millones de euros para la formación en preVención de riesgos laBorales

Según el IV Convenio Colecti-vo General del sector de la cons-trucción, en vigor desde el año 2007, las empresas constructoras catalanas finalizarán el año con una inversión de 500 millones de euros en concepto de formación de los trabajadores en materia de prevención de riesgos laborales.

La normativa obliga a todos los trabajadores del sector a seguir dos ciclos formativos. El primero,

denominado “aula permanente”, tiene una duración de ocho ho-ras y en él se tratan conceptos básicos sobre seguridad y salud y técnicas preventivas elemen-tales sobre riesgos genéricos. El segundo ciclo, de “formación específica”, se imparte en función del puesto de trabajo o del oficio desarrollado y tiene una duración de 20 horas presenciales.

De esta forma, atendiendo al número de horas laborables retribuidas que se destinarán du-rante el año 2008 al seguimiento del ciclo de formación, el Gremio de Constructores de Obras de Barcelona y Comarcas calcula que las empresas catalanas del sector invertirán una media de 1.850 euros para cada uno de los cerca

de 270.000 trabajadores que ha afiliados actualmente al régimen general de la Seguridad Social en Catalunya.

Según los interesados, el nuevo convenio representa un avance muy importante en ma-teria de prevención de riesgos laborales y con él se dispone de un convenio con un horizonte a cinco años con un texto que fija por fin las disposiciones míni-mas en materia de formación en prevención y seguridad laboral. La consecución de una mayor cultura preventiva en este sec-tor pasa necesariamente por la impartición de formación espe-cífica regulada a los trabajadores, con el objetivo de erradicar la siniestralidad laboral.

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mantenimiento

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caBle para roBot lapp kaBel, HecHo a medida para las necesidades del cliente

Un robot trabajando está en constante movimien-to, cumpliendo sus tareas sin quejarse si hace frío o calor, o si está expuesto a agua o agentes químicos. Un robot debe ser capaz de trabajar en duras con-diciones y lo mismo se aplica a los cables usados en ellos. Principalmente en la industria de automoción, los robots son hoy parte indispensable de las líneas de producción.

Con el avance de la automatización, la demanda de cables perfectamente adaptables para los diversos tipos de robots está en constante crecimiento. Es por este motivo, y unido a la ya conocida calidad de los cables ÖLFLEX® ROBOT, que Lapp Kabel también produce cables especiales para robots, desarrollados para usos y aplicaciones muy específicos.

Para el fabricante Dürr, de Stuttgart, Lapp Kabel desarrolló un tipo especial de cables para los robots de pintura, encargados de pintar las carrocerías de los automóviles. Para ello fueron necesarios algunos ajustes referentes a la resistencia a la torsión, obte-nidos después de muchas pruebas en el laboratorio acompañados por el cliente, siguiendo todo muy de cerca.

Los sistemas de pintado de automóviles Dürr utilizan cables que pueden soportar situaciones ex-

tremas de flexión y torsión (+/- 600 º/m en 10 millones de ciclos), son retar-dantes a la llama y resistentes al acei-te de las máquinas. Los conductores están construidos con hilos finos de cobre trenzado, con aislamiento de alta calidad TPE (elastómero termo-plástico). Las cintas de Teflón reducen

la fricción producida en aplicaciones de flexión y torsión. La cubierta de estos cables está construida mediante procesos especiales con poliuretano de alta calidad.

En el caso de los sistemas de pintado de Dürr, existen nueve tipos de cables distintos; desde cables de BUS hasta tubos con cables para los sensores del motor y cables de control preinstalados.

El desafío y la complejidad de los cables especia-les para robots son un hecho que requiere de una solución específica que debe ser desarrollada para cada aplicación. El equipo de investigación y desarro-llo de productos de Lapp Kabel tiene a su disposición un laboratorio de alta tecnología con capacidad para la realización de todo tipo de pruebas y ensayos.

Modernos robots de pintura en la industria de automoción

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ntranSductor dE prESIón abSoluta para oFrEcEr la mÁXIma SEgurIdad dE procESo

HBM, fabricante de equipos y componentes para la medida de magnitudes me-cánicas y pesaje, ha ampliado su familia de transductores de presión absoluta P3 con la nueva serie “Top Class”.

Gracias a su mayor precisión y mejor comporta-miento de la temperatura, el nuevo transductor de presión absoluta Top Class es idóneo para aplicacio-nes que exigen extrema seguridad del proceso.

El modelo P3 Top Class está disponible en un circuito de seis hilos. El elemento térmico integrado

PT100 puede utilizarse como compensación ex-terna. También incorpora dos circuitos sensores adicionales para los valores medidos de tempe-ratura. Ambas variantes de conexión descartan

mermas de precisión que podrían producirse en longitudes de cable mayores.

Además, el suministro del transductor incluye un protocolo de pruebas de doble cara que contiene los valores documentados individualmente, tales

como los valores para la desviación de interpola-ción. Este protocolo de pruebas permite realizar un seguimiento de las correcciones del amplifica-dor de medida y, con ello, aumentar la precisión de la cadena de medición.

Los transductores Top Class se presentan con TEDs integradas (hojas electrónicas de característi-

cas), que el transductor reconoce automáticamente, garantizando así el ahorro de tiempo y seguridad adicional durante la adquisición de datos.

Todos los cables para robot están desarrollados en estrecha colaboración con el cliente para cumplir con sus exigencias referentes a secciones, aplicaciones y adaptación al entorno de sus procesos. El primer paso es producir un prototipo que seguidamente será puesto a prueba en todos y cada una de sus características.

Sin embargo, como proveedor de sistemas, Lapp Kabel tiene mucho más que ofrecer. Además de las man-gueras ready to use que contienen estos cables especia-les para robots, Lapp ofrece también mangueras para aire y agua con sus conectores correspondientes.

Con más de 40.000 productos, el grupo Lapp, con sede en Stuttgart Vaihingen, es uno de los líderes

mundiales en la fabricación de cables para diversos sectores: construcción de instalaciones y maquinaría, automoción, medición, instrumentación y control, e ingeniería eléctrica.

Entre sus marcas conocidas mundialmente están Ölflex®, mangueras flexibles de mando y control, Uni-tronic®, para la transmisión rápida de datos, Hitronic®, cables de fibra óptica, Skintop®, sistemas de prensaes-topas y racores para cables, Silvyn®, sistemas de tubos para la completa protección de cables y mangueras , Fleximark®, sistemas de señalización y etiquetaje, Epic®, conectores industriales y Etherline®, soluciones basadas en sistemas para redes industriales.

cEntral dE dEtEccIón dE IncEndIo mIcroprocESada

Ecomsa Res, S.L., empresa fabricante de equipos para la protección contra sobretensiones permeables, fuentes de alimenta-ción y transformadores, anuncia la centra de detección de incendio G400 de GMB Sistemas Electró-nicos, que tiene dos zonas de señalización y detección.

La central G400, que ha sido fabricada en polietileno ignífugo

con soporte interior metálico, in-corpora un módulo de extinción y posee dos microcontroladores de 8 bit que trabajan en paralelo (función watchdog).

La nueva central se distingue por su fuente de alimentación con entrada auxiliar de baterías

supervisadas; alimentación de 230 VAC, suplementada por con dos baterías de 12 Vcc de 2 a 7 Ah; salida de sirena supervisada; corte de sirena y zumbador; y salida de relé general de alarma, libre de tensión con retardo de 8 segundos y 1, 2 o 3 minutos.

El modelo G400 también dis-pone de indicadores luminosos y acústicos, y ofrece distinción de alarma de detector y pulsador y salida de alarma por zona. Ade-más, puede trabajar con todos los detectores de la serie G de GMB Sistemas Electrónicos.

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nmItSubIShI ElEctrIc complEta la tranSIcIón a una nuEva gEnEracIón

Mitsubishi Electric ha anun-ciado el lanzamiento de las series FR-D700 y FR-E700 que aportan modelos básicos e intermedios a la nueva generación de variado-res de frecuencia de Mitsubishi Electric para aplicaciones de ac-cionamiento en automatización y servicios de planta.

Con una tecnología de con-trol previamente disponible sólo en modelos de series mayores, estos nuevos microvariadores y variadores compactos ofrecen precisión de control de veloci-dad y un elevado par de arran-que. Las numerosas funciones de control, protección y seguridad y una buena selección de diferen-tes modelos hacen de estos va-riadores una excelente elección para una muy amplia gama de aplicaciones y no simplemente para las aplicaciones normales.

Así, los variadores de frecuen-cia FR-D700 están diseñados para aplicaciones de baja y media po-tencia, combinando una excelen-te funcionalidad con un simple funcionamiento en un equipo compacto. Constituyen solucio-nes económicas para muchas tareas normales, especialmente donde haya una limitación dispo-nibilidad de espacio. El sistema de control está basado en la tecno-

Compactos y económicos: los nuevos microvariadores y variadores compactos de control vectorial de Mitsubishi Electric ofrecen una tecnología avanzada a un amplio abanico de aplicaciones con potencias de salida de hasta 15 kW

logía de control de flujo vectorial sin detector con compensación de deslizamiento ya probada y disponible en la serie de varia-dores de mayores potencias. El tipo de control V/f está también disponible.

Por su parte, los modelos de la serie FR-E700 son los suceso-res de la serie de variadores de frecuencia compactos de amplio éxito y excelente versatilidad de Mitsubishi Electric. Con medios de control de velocidad y par mejorados, un funcionamiento simple y una gama completa de equipos de serie incluyendo funciones técnicas, transistor de frenado en todos los modelos a partir de una potencia de salida de 0,4 kW y opciones flexibles

de expansión, estos variadores constituyen la base ideal para so-luciones de accionamiento eco-nómico y configurado a medida con el uso de tecnología avan-zada. La funcionalidad mejorada de esta última generación de sistemas de accionamiento abre nuevos campos de aplicación previamente fuera del alcance de variadores de frecuencia compactos, particularmente en los campos de ingeniería mecá-nica y de plantas. El cambio de esta nueva tecnología avanzada no podría ser más fácil: los siste-mas de control, los bloques de conexión desmontables para el circuito de control y las dimen-siones de instalación son entera-mente compatibles.

hItronIc®, cablES dE FIbra óptIca para la tranSmISIón SEgura dE datoS En oFImÁtIca Y En El ÁrEa InduStrIal

Lapp, empresa germana líder mundial, presenta una nueva gama de cables en fibra óptica para la transmisión segura de información. Los productos se presentan en fibra óptica plástica POF, fibra polimérica PCF o fibra óptica de vidrio, en las versiones Simplex, Duplex e híbrida.

Los cables son muy flexibles para la cadena remolcable de suministro de ener-gía, ofreciendo una transmisión de datos a la velocidad de la luz sin interferencias y protegida contra escuchas.

Hitronic® es una marca del Grupo Lapp registrada en numerosos países y es original sólo de Lapp.

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dot-it lInEar varIo, IlumInacIón con SEncIlloS movImIEntoS

Gracias a su tira flexible de luces LED, DOT-it Linear Vario ilumina justo lo necesario

El nuevo DOT-it Linear Vario se parece mucho a su famoso predecesor pero tiene nuevas funciones como una tira de LED inclinable y un sensor táctil. Con sólo un suave

toque en el pequeño sensor, el DOT-it iluminará de inmediato cualquier rincón oscuro.

La lámpara de LED, sin cables, se ha diseñado para ser no sólo una ayu-da imprescindible en cualquier situación de la vida diaria en la que se

necesite un poco de luz, sino también para realzar el atractivo de su espacio vital, con un manejable y estiloso diseño.

Sin cables, y sobre todo sin necesidad de utilizar martillos o taladros, en un abrir y cerrar de ojos esta lámpara de LED, accionada a pilas y de 10 centímetros de largo, estará colocada en cualquier parte gracias a una parte trasera magnética, adhesiva o de velcro.

Si la comparamos con el conocido DOT-it Linear, la nueva edición de Vario resulta especialmente útil en

situaciones complicadas, cuando todo el mundo tiene las manos ocupadas. Con un sensor táctil sensible, el DOT-it Linear Vario se puede encender y apagar con un suave roce. Con el DOT-it Linear

Vario, los interruptores con mampostería o bajo revoque en cocinas, garajes o talleres forman ya parte del pasado.

La nueva tira flexible de LED del DOT-it Linear Vario garantiza una ilumi-nación óptima de superficies muy diversas. La tira de luz se puede mover y ajustar

verticalmente, según sea necesario, con un solo movimiento. No toda la luz del LED se tiene que dirigir a la misma superficie. Se puede cambiar de delante a atrás, según lo requiera cada situación. El DOT-it Linear Vario está disponible en negro, plata y blanco.

localIzador avanzado dE cablES Y tubErÍaS

3M presenta su localizador avanzado Dynatel 2220M, un equipo que, basado en la plata-forma 2200M, está especialmente indicado para buscar tuberías subterráneas de una forma sen-cilla y precisa. Esta solución de fácil uso posee un robusto di-seño que permite su utilización en condiciones adversas con la máxima precisión.

Al disponer de dos frecuen-cias activas de rastreo (8 y 82 kHz), el Dynatel 220M se puede usar para localizar la mayoría de instalaciones. Además, la mejora en las piezas de inducción de señal ofrece la máxima potencia inyectada en el tubo.

El receptor puede detectar las frecuencias de líneas eléctri-cas (50/60 Hz) y señales de radio (15-30 kHz) para evitar daños. También localiza transmisores re-

motos como sondas y cámaras de inspección de tuberías y cañerías. De esta forma, el operador puede elegir la frecuencia que mejor se adapte a cada situación, ofrecien-do el máximo rendimiento.

El localizador presenta en un gráfico de barras la potencia

de señal y la indicación de la dirección de la tubería o cable, ayudando al operador a distin-guir el conducto buscado en zonas congestionadas. Por lo tanto, es posible leer de forma rápida la profundidad del tubo en los modos de potencia activa y pasiva y sonda.

Gracias a sus funciones y ven-tajas, el modelo 2220 M no sólo es una solución excepcionalmente sencilla e intuitiva, sino que también ofrece la potencia y la sensibilidad necesarias para las aplicaciones más demandadas.

Con este equipo, la división de Track and Trace de 3M se sitúa a la vanguardia de la innovación con el desarrollo de nuevos productos que responden a las necesidades de identificación, localización y gestión de bienes en múltiples industrias.

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mantEnImIEnto

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nEl grupo EmprESarIal EncE rEaFIrma Su compromISo con maXImo® actualIzando a la vErSIón 6.2

Ence es una empresa forestal ibérica y americana transforma-dora integral de maderas. Dentro del macrosector europeo de las industrias basadas en el bosque, Ence desarrolla sus actividades bajo parámetros de sostenibilidad medioambiental y máxima cualifi-cación ecológica de sus produc-tos. Ence es el primer propietario europeo de bosques maderables de eucalipto líder en Europa y segundo suministrador mundial de celulosa de eucalipto.

A finales de la década de los noventa, las fábricas de Ence mantenían sus instalaciones con un soporte informático basado en aplicaciones personalizadas para cada una de las instalacio-nes que dificultaban la gestión global de mantenimiento y el análisis de los gastos originados por las instalaciones.

Se identificaron entonces las necesidades de mejora que fueron el inicio para la búsqueda y selección de una aplicación informática estándar. Tras estu-diar y comparar las diferentes opciones, Ence elige Maximo® a nivel corporativo para la gestión de todos sus activos.

En general, Ence quería agi-lizar la gestión de su manteni-miento y evitar el tratamiento manual de la información. Otros objetivos específicos fueron:

• Mejorar la planificación, re-ducir costes y controlar el gasto para mejorar su competitividad.

• Mejorar los índices de uti-lización de las instalaciones, au-mentando las horas de planta en marcha y reduciendo el número de averías imprevistas.

• Orientando los planes de in-versiones de “Reposición y Mejora” de las instalaciones para optimizar el funcionamiento, el rendimiento y los costes globales.

La implantación de Maximo® en Ence comenzó en el año 2000 y se realizó en dos fases. En la pri-mera se empezaron a utilizar los módulos de ubicación, equipos, órdenes de trabajo, predictivo, preventivo y engrase. En la segun-da fase, se incorporó la gestión de almacenes y compras.

La eliminación del tratamien-to manual de la información ha repercutido positivamente en la calidad y la rapidez del trabajo, eliminando tiempos muertos.

La sencillez de la aplicación ha supuesto una mejora en la planificación de las órdenes de trabajo. La revisión de los planes de mantenimiento preventivo, predictivo y de engrase ha permi-tido optimizar los recursos y re-ducir costes. Al unificar el sistema de codificación de ubicaciones, el análisis de costes describe mejor las desviaciones en cuanto a presupuestación anual e inci-dencias por averías imprevistas. La documentación e información sobre máquinas y equipos está

registrada en el sistema, con fácil y rápido acceso. Con el Almacén de Repuestos se han mejorado los parámetros de medida del almacén y existe seguimiento de los equipos pendientes de repa-ración y los artículos en stock.

Los nuevos objetivos de la compañía y la aparición de una nueva planta ubicada en Urugay, propician la migración a Maxi-mo® 6.2.

Ence persigue un modelo de gestión unificado y homogéneo y con la migración a Maximo® 6.2 se han conseguido sustanciales me-joras en la reducción de costes y agilización y homogenización de procedimientos de información, apoyados en procedimientos de gestión estandarizados.

En el año 2007 se realizó la mi-gración a la nueva versión Maximo® 6,2 de forma escalonada para respe-tar los calendarios de Paradas Anua-les. A principios de 2008 la nueva versión estaba en marcha con un funcionamiento consolidado.

Actualmente Ence, en colabo-ración con Allegro Systems, está planificando un nuevo proyecto corporativo apoyado en Maximo® 6.2 para el diseño e implementa-ción de una codificación común para los Almacenes de las tres fábricas y la optimización de la gestión de compras.

www.allegro-systems.com

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nuEva gEnEracIón dE cIErrES dE John cranE

John Crane, multinacional perteneciente a Smiths Group PLC, y fabricante líder mundial en el diseño y producción de sistemas de sellado de ingeniería, ha diseñado y lanzado al mercado dos nuevos modelos de cierres terciarios que vienen a completar la gama de cierres de la compañía: T93FR y T93HL.

Los nuevos modelos son cierres de los tipos clearance y lift off que conjuntamente con los modelos T-82 y T-83 proveerán una solución completa para todo tipo de aplicaciones.

El modelo T93FR de John Crane ha obtenido un proceso de homologación con diferentes OEM y diferentes usuarios finales tales como GE, BEL, Shell Global Solutions y Statoil, entre otros, que ha permitido el uso del producto en muy diferentes procesos desde su lanzamiento. Consiste en un cierre de separación del tipo clearance o de tolerancia constante, formado por dos carbones concéntricos unidos en un único conjunto que permite el montaje y desmontaje en el compresor independientemente del cierre principal.

Entre las principales características de este equipo destacan las bajas presiones necesarias para hacer funcionar el cierre (0,2 barg); altas velocidades periféricas que son capaces de soportar (<150 m/s), la gran capacidad de absorción de desplazamientos radiales, axiales y vibraciones así como su funcionamiento optimizado con fluidos tales como aire o nitrógenos muy secos (<-60C).

Otra importantísima característica es que los segmentos que conforman las caras se han obtenido me-diante fractura simple de la cara completa original, en lugar de estar mecanizadas, con lo que el encaje es único evitando también problemas debido a malos acabados superficiales.

Las piezas se mantienen perfectamente unidas en todo momento permitiendo que las operaciones de manipulación y medida dimensional se efectúen fácilmente. Por otra parte, esta perfecta unión mantiene constante la tolerancia del anillo en torno al eje del compresor con lo que no existen riesgos de contacto.

Por su parte el modelo T93HL, del tipo lift off cuenta con un diseño equilibrado cuya principal caracte-rística es que en condiciones estáticas se comporta como un cierre de contacto al estilo de la generación T82 y T83, pero al aplicarle un mínimo de rotación se eleva creando una separación y comportándose como el modelo T93FR.

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ManteniMiento - edificios

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ManteniMiento - edificios Maquinaria - industrial

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Maquinaria - industrial ingeniería inforMática

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ingeniería inforMática ingeniería inforMática

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ingeniería inforMática

Works Gestión de Mantenimiento S.A. ha creado la mejor aplicación para la gestión del mantenimiento tal y como se entiende en la actualidad. Mantenimiento = beneficios.

Abismo permite integrar las área de gestión de activos, almacenes y com-pras. Es rápidamente amortizable, de muy fácil implementación y capaz de interrelacionarse con cualquier sistema de gestión corporativo.

Abismo es una aplicación MULTIBASE cliente / servidor de muy fácil manejo, no requiere conocimientos de informática para su uso.

Works Gestión de Mantenimiento, S.A. C/ Av. Industria, 37 - B-12 - Parque Tecnológico de Madrid28760 TRES CANTOS. MADRID Tel.: 902 106 709 - Fax: 902 106 711www.wgm.es - [email protected]

servicios generales

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ServicioS GeneraleS

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ServicioS GeneraleS electricidad, eléctronica ind.

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