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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA ISRAEL
ESCUELA DE POSTGRADOS
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, MENCIÓN: GESTIÓN POR
RESULTADOS
(Aprobado por: RPC-SO-19-No.302-2016-CES)
TRABAJO DE TITULACIÓN EN OPCIÓN AL GRADO DE MAGISTER
Título:
“Propuesta de Planificación Estratégica para el Cuerpo de
Bomberos del Distrito
Metropolitano de Quito”.
Autor/a:
Diego Viterbo Almeida Narváez.
Tutor/a:
PHD. Grissel Pérez.
Quito-Ecuador
2018
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DEDICATORIA
Dedico la presente tesis de maestría Dios y mi familia que
siempre han estado
guiando mis pasos, cuidándome y dándome las fuerzas para
continuar.
Quiero igualmente dedicar éste trabajo investigativo a todos
aquellos camaradas y
amigos portadores de la “Casaca Roja”, para lo cual espero y
aspiro éste sea un trabajo de
aporte provechoso para el engrandecimiento y crecimiento
institucional, de una de las
instituciones más importantes y queridas de la capital, el
Cuerpo de Bomberos del Distrito
Metropolitano Quito.
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“La estrategia es una mercancía, la ejecución un arte".
Peter Drucker.
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Resumen
El Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito es una
institución con
74 años de servicio. El Distrito Metropolitano de Quito está
compuesto por 32 parroquias
en el contexto urbano y 33 en lo rurales. Los servicios de
emergencia en la capital al pasar
del tiempo son más evaluados y observados, manejando estándares
de calidad cada día más
altos y de mayor exigencia tanto en el orden operativo como
administrativo. De esta
manera, el objetivo del presente trabajo investigativo es
elaborar un plan estratégico para el
Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito, que
permita planificar el
desarrollo y crecimiento de la institución para un horizonte de
4 años. Está basado en un
análisis interno en el que la encuesta, los resultados
analizados y la conceptualización de
las estrategias designan el modelo fundamental que llevará a
definir los puntos claves para
que este documento sirva de verdadera utilidad dentro la de
institución. La misión del
Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito es muy
delicada, ya que consiste
en salvar vidas humanas, de manera que, es de vital importancia
trabajar en sus ejes
fundamentales principalmente humanos para dar a la comunidad un
servicio confiable y de
calidad que esté acorde a los requerimientos de una sociedad que
avanza y crece
aceleradamente con el pasar de los años.
Palabras clave: Misión, Dirección, Estrategia, Visión,
Comunidad.
Abstract
Quito Fire Department constitutes an institutional structure
with in 74 years of
experience. Quito, it composed by 32 townships and 33 rural
towships. The emergency
services in Quito over time are more evaluated and observed,
handling increasingly higher
quality standards and higher demands in operational and
administrative order. In fact, the
objective of this investigation is develop an strategic plan to
the Fire Department that allow
to plan the development and growth for the next 4 years. Its
based on an internal analysis
using a poll, analyzed results and the conceptualization of the
strategies that designates the
fundamental model that will lead to define the key points. The
main purpose of this
document is to serves as a true utility tool for the
institution. The Fire Department task
demands a lot of care because of consist in saving human lives,
so its very important to
work on its fundamental axis like human resources to offer a
reliable and quality service to
the community. In accordance to the society demands, advances
and growth over the years.
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Índice
Introducción
........................................................................................................................
1
Capítulo I
............................................................................................................................
6
Marco teórico
......................................................................................................................
6
1.1.- Contextualización espacio temporal del problema
.................................................. 6
1.1.1.- Marco legal
........................................................................................................
9
1.2.- Cuerpo teórico conceptual
.....................................................................................
12
1.2.1.- Planificación estratégica
..................................................................................
12
1.2.2.- Planificación estratégica del sector público
..................................................... 13
1.2.3.- Modelo de planificación estratégica
................................................................
14
1.3.- Análisis del entorno
................................................................................................
16
1.3.1.- Análisis del Macro Ambiente
..........................................................................
17
1.3.2.-Análisis del Microambiente
..............................................................................
18
1.4.- Gestión por resultados (GPR)
.................................................................................
20
Capítulo II.
........................................................................................................................
23
Marco metodológico
.........................................................................................................
23
2.1.- Tipo de investigación
..............................................................................................
23
2.2.- Nivel de la investigación
.........................................................................................
23
2.3.- Herramientas a utilizar
...........................................................................................
23
2.3.1.- La encuesta
......................................................................................................
24
2.3.2.- Cuestionario
....................................................................................................
24
2.3.3.- La entrevista
....................................................................................................
24
2.4.- Población y Muestra
...............................................................................................
28
2.5.- Análisis e interpretación de resultados
..................................................................
29
Capítulo III
.......................................................................................................................
37
Propuesta...........................................................................................................................
37
-
3.1.- Diagnóstico estratégico
..........................................................................................
37
3.1.1.- Análisis del entorno
.............................................................................................
37
3.1.1.1.- Análisis del macro ambiente
.........................................................................
37
3.1.1.2- Análisis del microambiente
...........................................................................
38
3.2.- Valores institucionales
............................................................................................
40
3.3.- Análisis
FODA..........................................................................................................
44
3.5.-Indicadores de desempeño
.....................................................................................
46
3.6.- Identificación de riesgos del Cuerpo de Bomberos Quito
....................................... 51
3.6.1.- Mapa relacional de procesos del
CBDMQ....................................................... 52
3.7.- Proyectos, actividades y procedimientos
...............................................................
52
Conclusiones
.....................................................................................................................
57
Recomendaciones
..............................................................................................................
59
Bibliografía
.......................................................................................................................
60
Índice de tablas
Tabla 1. Área a la que pertenece.
........................................................................................
30
Tabla 2. Resultados pregunta 1.
..........................................................................................
30
Tabla 3.Pregunta 2
..............................................................................................................
31
Tabla 4. Pregunta 3
.............................................................................................................
32
Tabla 5.Pregunta 4
..............................................................................................................
33
Tabla 6. Pregunta 5
.............................................................................................................
34
Tabla 7.Pregunta 6
..............................................................................................................
35
Tabla 8. FODA institucional.
..............................................................................................
44
-
Tabla 9.Indicadores propuestos.
.........................................................................................
46
Tabla 10. Tabla de indicadores del CBDMQ.
.....................................................................
49
Tabla 11.Análisis Físico 3.1
...............................................................................................
50
Tabla 12. Mapa relacional de objetivos estratégicos.
.......................................................... 52
Tabla 13.Matriz de marco lógico.
.......................................................................................
54
Tabla 14.Matriz de marco lógico. (continuación)
...............................................................
55
Tabla 15.Proyectos, actividades y procedimientos.
............................................................ 56
Índice de figuras.
Figura 1. Presupuesto general CBDMQ
...............................................................................
7
Figura 2.Numérico del personal CBDMQ
............................................................................
7
Figura 3.Helicóptero del CBDMQ
..........................................................................................
8
Figura 4.Modelo de planificación estratégica.
....................................................................
16
Figura 5.La gestión por resultados.
.....................................................................................
21
Figura 6. Área a la que pertenece el personal.
....................................................................
30
Figura 7. Pregunta 1.
..........................................................................................................
31
Figura 8. Pregunta 2
...........................................................................................................
32
Figura 9. Pregunta 3
...........................................................................................................
33
Figura 10.Pregunta 4
..........................................................................................................
34
Figura 11. Pregunta 5
.........................................................................................................
35
Figura 12.Pregunta 6
..........................................................................................................
36
Figura 13. Árbol diagnóstico del CBDMQ.
........................................................................
39
-
Figura 14. Cadena de valor del CBDMQ.
...........................................................................
42
Figura 15.Organigrama del CBDMQ.
................................................................................
43
Figura 16. Objetivos estratégicos manual del CEPAL.
....................................................... 45
-
1
Introducción
Pese a que las instituciones de emergencia han trabajado “hombro
a hombro” con
los contextos comunitarios en asuntos de prevención de
emergencias y desastres, todavía
en la actualidad no se le ha dado al tema la verdadera
importancia del caso.
La sociedad y el Distrito de Quito crece de una manera acelerada
es por ello muy
importante, que los planes y estrategias de prevención y
capacitación se vayan
modificando conforme a los nuevos requerimientos de una
sociedad, donde los problemas
van creciendo en magnitud y complejidad.
Esta indudable limitación de conocimiento o adiestramiento en
temas de prevención
al personal dentro de las estructuras institucionales públicas y
del sector privado ha
conllevado a detrimentos irremediables tanto humanos como
materiales, que con un buen
adiestramiento y planificación se podría evitar muchas
desgracias.
Toda institución sea pública o privada requiere siempre un
ambiente laboral
agradable que garantice su crecimiento, como también su estancia
en la entidad, dentro de
un ambiente de disciplina y respeto a las leyes que la rigen,
sobretodo en las instituciones
uniformadas como el Cuerpo de Bomberos del Distrito
Metropolitano de Quito (CBDMQ).
Es importante entonces generar una planificación que involucre
mejorar las
condiciones del cliente tanto externo como interno, al hablar
del cliente externo al mejorar
los tiempos de emergencia y calidad en el servicio y al hablar
de cliente interno al
prepararlo, capacitarlo y adecuar que su ambiente laboral y
profesional sea el más óptimo
para su mejor desenvolvimiento diario. En este sentido, se
define el siguiente problema de
investigación:
¿Cómo lograr que el Cuerpo de Bomberos del Distrito
Metropolitano de Quito,
diversifique y brinde un mejor servicio en la atención de
emergencias?
Partiendo de esta problemática y con la pregunta científica
señalada el objetivo
general es el siguiente: “Elaborar un plan estratégico para el
Cuerpo de Bomberos del
Distrito Metropolitano de Quito que permita planificar el
desarrollo y crecimiento de la
institución para un horizonte de 4 años”.
Para lograr alcanzar este objetivo general, se plantean los
siguientes objetivos
específicos:
-
2
Fundamentar a nivel teórico la propuesta, empleando elementos
técnicos y
científicos que servirán de base para el desarrollo de éste
trabajo investigativo.
Realizar un análisis situacional de la institución mediante el
estudio de su
entorno, lo cual permitirá elaborar un diagnóstico que
identifique las condiciones
reales en que se desvuelve la organización.
Formular estrategias corporativas de desarrollo empleando la
información
compilada a fin de establecer los recursos y objetivos de la
organización a corto
y largo plazo en el marco de oportunidades dentro de su ámbito
de
competitividad.
La investigación está enmarcada en la complacencia del cliente
(la comunidad), la
tarea tan delicada de salvaguardar vidas y preservar bienes
demanda procesos óptimos
enfocados en la eficacia y eficiencia al momento de atender
emergencias, esta tan
importante tarea que realiza el Cuerpo de Bomberos de Distrito
Metropolitano de Quito
debe estar acompañada de una sólida imagen institucional
capacitación de su personal y
tecnología avanzada y no solamente eso, el Cuerpo de Bomberos
del Distrito
Metropolitano de Quito (CBDMQ), ha trabajado de manera muy
efectiva en lograr una
imagen corporativa sólida dentro de la sociedad. La ciudadanía
está más clara sobre las
funciones y tareas que efectúa el bombero metropolitano, como
así también la importancia
de su función dentro de la sociedad.
La ciudadanía en general debe estar clara en la importancia de
generar prevención,
no hacerlo simplemente como un acto obligatorio o de
cumplimiento a las ordenanzas
municipales como otorgación de permisos de funcionamiento,
Licencia única para el
ejercicio de actividades (LUAE), sino entender que la prevención
comienza desde los
propios hogares debemos igualar o superar a las sociedades de
“Primer mundo” donde la
prevención es rigurosa.
Alrededor de la justificación del presente trabajo y como
antecedente se puede
citar que en los últimos diez años ha existido tragedias muy
importantes en el país: El
incendio en la discoteca Factory (19 de abril del 2008), el
terremoto del 16 de Abril del
2016, los incendios boscosos del año 2012 y 2015 desastres que
han costado la vida de
muchas personas, lo cual hace reflexionar que resulta
significativo el establecer nuevas
estrategias de capacitación y prevención en la comunidad, como
también revisar y
reformar protocolos de atención de sucesos emergentes que
fortalezcan a la institución en
-
3
su accionar operativo o de respuesta, pero no solamente lo
externo debe ser causal de
preocupación o atención, se debe también realizar propuestas
claras sobre cómo mejorar la
situación y el ambiente laboral del (cliente interno) dentro de
la institución, el cómo se va a
optimizar los procesos de selección de aspirantes que a simple
vista son un poco
deficientes, en el sentido de que el personal que ingresa muchas
veces no posee la mística
o vocación de servicio a la comunidad las personas que
generalmente entran en las filas lo
realiza únicamente por una oportunidad laboral. (Cuerpo de
Bomberos Quito, 2018)
La identidad corporativa o amor a la institución es parte
fundamental que debe ser
revisada ya que muchos miembros lo único que esperan es que la
institución les otorgue
ventajas y derechos más no buscan otorgar un valor agregado a la
institución, la cual está
sumida en un ambiente de conformidad y muchas veces mediocridad
en el que el servidor
solamente espera que la institución gestione todo y obtener
únicamente derechos mas no
obligaciones.
La organización ha venido trabajando arduamente en el aspecto de
la calidad del
servicio es así como el Cuerpo de Bomberos del Distrito
Metropolitano de Quito, cuenta
hoy con una certificación ISO-9001 a la calidad, es fundamental
y necesario dejar de
pensar que solo las empresas privadas deben generar calidad o un
valor agregado dentro
del servicio o producto que generan o comercializan, viene a ser
prácticamente obligatorio
y mandatorio, que las instituciones del sector público públicas
adopten mecanismos de
competitividad y mejora que permitan dar un mejor servicio al
cliente más importante que
existe el estado.
Dentro del análisis hay que enfocarse también en el aspecto
administrativo
sugiriendo mejoras o propuestas que nos permitan avanzar como
institución, tal como lo
indica la mención de maestría que es la de gestión por
resultados.
Siguiendo con el aspecto interno, toda institución tiene como
base o sustento al
recurso humano para realizar sus fines y alcanzar objetivos.
Dentro del cuerpo de
bomberos se debe revisar o replantear los procesos de selección
en los cuales es muy
importante intervengan comités de selección externos e
imparciales los cuales impidan
cualquier tipo de injerencia al momento de determinar que el
aspirante es idóneo o no
idóneo para ingresar en las filas bomberiles.
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4
Es muy importante que los procesos de formación sean bien
realizados y que el
personal que ingrese a las filas sean personas que de verdad
tengan una mística de servicio
y verdadera vocación profesional.
La institución no posee problemas de alta rotación de personal,
al contrario, a veces
ingresan personas que luego de recibir un nombramiento laboral
son personas difíciles de
cambiar o de influir de manera positiva para que su actitud sea
positiva y generen valor
agregado a la institución.
Continuando con el manejo del recurso humano y una estrategia
que debe ser muy
tomada en cuenta, es que al bombero recién formado o graduado no
se lo debe dejar solo es
muy importante su especialización y perfeccionamiento, es vital
implementar un verdadero
programa de especialización y entrenamiento constante a lo largo
de su carrera profesional,
pero sobretodo en sus primeros años de servicio ya que el factor
de edad y físico es muy
importante en las tareas reales de socorro. El bombero recién
graduado es aquel que
atiende las emergencias de modo directo y recibe las órdenes de
ejecución del personal que
está a su mando, es netamente operativo y reactivo en su
labor.
Esta planificación nombrada en el párrafo anterior está muy
apegada con un plan
carrera, es muy importante marcar el “camino de partida y de
llegada”, que todo el
personal tenga claro que su carrera está claramente delimitada y
las condiciones que debe
atravesar para conseguir un ascenso, por ejemplo, o para llegar
a una jefatura, se requiere
entonces de manera urgente reglamentar éstos aspectos.
El presente trabajo investigativo en términos generales estará
estructurado de la
manera siguiente:
En la introducción se ha destacado la situación problemática,
objeto de estudio,
análisis previos, objetivo general, específicos, pregunta
científica y en sí las razones por las
cuales conviene realizar la investigación.
Dentro del marco teórico se tratará sobre la contextualización
del problema y como
se lo ha abordado, los factores macro y micro en sí, las
concepciones teóricas del objeto de
estudio como los conceptos claves del mismo, referencias y
autores claves para la
investigación. Dentro del marco metodológico constará el enfoque
metodológico de la
investigación, la población, unidades de estudio y muestra,
técnicas y formas de
procesamiento de la información.
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5
Para la propuesta constarán los fundamentos de la misma,
valoración en sus
diferentes variables y ejecución del caso que se estudia.
Posterior a ello se presentan las
conclusiones y recomendaciones, en las primeras constarán los
principales hallazgos de la
investigación relacionados con los objetivos generales y
específicos y finalmente las
recomendaciones se enfocarán en los aspectos que se deben
profundizar en futuras
investigaciones y la divulgación o presentación respectiva de
resultados.
Al llegar a las conclusiones el trabajo sintetizará e
interpretará de manera final,
todos los datos, los cuales fueron recolectados en la
investigación. Se hará referencia a la
experiencia adquirida del proyecto como también enfatizar sobre
los resultados prácticos
del mismo, para finalmente en las recomendaciones elevar las
mismas sobre la base de las
conclusiones, para que sean implementados lo más pronto
posible.
-
6
Capítulo I
Marco teórico
1.1.- Contextualización espacio temporal del problema
La (Constitución de la República del Ecuador, 2008) de acuerdo
con sus pautas
indica o garantiza que:
El estado protegerá a las personas, colectividades y la
naturaleza de los efectos negativos
de los desastres de origen natural o antrópico mediante la
prevención ante el riesgo, la
atenuación de catástrofes, la recuperación y mejora de los
contextos sociales, económicos y
climáticos, con el objetivo de disminuir el estado de
exposición. (p.9)
Dentro de la misma norma o carta magna se nombra la creación del
sistema
descentralizado de gestión de inseguridades el mismo que a su
vez está conformado por
unidades de gestión de todas las entidades, tanto del sector
privado como el público y en
los ámbitos locales, nacionales y regionales.
El Estado es el principal fiador de los derechos básicos y
dentro las diligencias
principales o responsabilidades que tiene el mismo, está el de
cuidar y proteger a sus
ciudadanos en lo concerniente a riesgos y desastres dentro de su
zona o soberanía, pero no
solamente después de sucedido el evento, sino también su tarea
está dada desde la
prevención y mitigación de posibles o futuros desastres, es un
trabajo netamente social el
cuál debe ser difundido y trabajado de modo permanente, la
prevención la hace todos y
cada uno de los habitantes dentro de un territorio nacional.
En los últimos diez años el Cuerpo de Bomberos del Distrito
Metropolitano de
Quito (CBDMQ), ha tenido un avance muy importante en lo
referente a protagonismo e
importancia dentro de las acciones de contestación a sucesos
emergentes en el Distrito y un
desarrollo total en capacitación, incremento de personal y
equipamiento.
Con la finalidad de hacer frente a las actividades que realiza
la institución se tiene
que en el año 2007el presupuesto referencial era de 10.000.000
de dólares, hoy esta cifra se
ha quintuplicado a 50.000.000 de dólares. Esto ha llevado a que
la institución inicie un
verdadero proceso de modernización y tecnificación el cuál se ha
visto reflejado por la
calidad de servicio en todos y cada uno de sus procesos sean
éstos operativos o
administrativos como se detalla en la figura 1.
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7
Figura 1. Presupuesto general CBDMQ
Fuente: Elaboración del autor
En el Cuerpo de Bomberos Quito, dentro de su crecimiento al 2018
posee 23
estaciones a lo largo del Distrito Metropolitano, algo que hace
unos años era técnicamente
imposible de pensar. A inicios del milenio en la capital de los
ecuatorianos se contaba
apenas con cinco cuarteles y aproximadamente 200 efectivos entre
personal operativo y
administrativo, lo que nos demuestra que el crecimiento
sostenido ha sido constante, hoy el
CBDMQ cuenta con más de 1200 efectivos como se muestra en la
figura 2.
Figura 2.Numérico del personal CBDMQ
Fuente: Elaboración del autor
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8
La institución cuenta con tecnología de punta en todas sus áreas
de cobertura:
ofensiva a inflamaciones, salvamento y asistencia, atención
prehospitalaria, materiales
peligrosos y la recién creada dirección de operaciones áreas,
que se encarga de dar apoyo y
atención a las unidades que se encuentran trabajando en
tierra.
Figura 3.Helicóptero del CBDMQ
A finales del año 2016 el CBDMQ hizo la adquisición de su primer
helicóptero,
marcando un hito en lo referente al equipamiento de los Cuerpos
de Bomberos con alcance
nacional, ésta aeronave cumple una misión fundamental en el
apoyo de las actividades en
tierra, tanto en Incendio forestales como y transporte de
pacientes en sucesos médicos
emergentes.
Todo esto se relaciona con la labor administrativa, es
importante especificar que dentro del
CBDMQ existe un binomio de funcionarios claramente identificado:
el personal operativo
que es el de oficiales y tropa (funcionarios con grado
jerárquico) y el personal
administrador (funcionarios civiles sin grado), en esta última
área la automatización de
procesos internos en tareas de Gestión Pública ha sido uno de
los avances más importantes
que se han llevado a cabo en la contemporaneidad, trámites como
solicitudes de inspección
por parte de los ciudadanos y Gestión Administrativa interna en
general, marcan un
elemento de mucha valía en la agilidad con la cual tanto el
cliente interno como externo
puede acceder a una asistencia más fácil y eficiente.
La certificación de calidad obtenida en el año 2016 ISO
9001:2008 marcó un hito
en la transformación estructural Operativa- Administrativa de la
institución. (Cuerpo de
Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito, 2017).
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9
1.1.1.- Marco legal
Como toda institución de orden público el Cuerpo de Bomberos del
Distrito
Metropolitano de Quito posee su sustento legal en las sucesivas
leyes: Constitución de la
República del Ecuador, Código Orgánico de Organización
Territorial, Autonomía y
Descentralización (COOTAD), la legislación de defensa contra
incendios, y el recién
creado Código Orgánico de las Entidades de Seguridad Ciudadana y
Orden
Público(COOESCOP) como sustento para toda actividad y
lineamiento en la adopción de
providencias institucionales.
La Constitución de la República del Ecuador (Registro Oficial,
2011) indica lo
siguiente:
Art.241.- "Lo planificación garantizará el ordenamiento
territorial y será obligatorio en
todos los gobiernos autónomos descentralizados".
Artículo 275, menciona lo siguiente: "El régimen de desarrollo
es el conjunto organizado,
sostenible y dinámico de los sistemas económicos, políticos,
socio' culturales y
ambientales, que garantizan la realización del buen vivir, del
Sumak Kawsay. El Estado
planificará el desarrollo del país para garantizar el ejercicio
de los derechos, la consecución
de los objetivos del régimen de desarrollo y los principios
consagrados en la constitución.
La planificación propiciará la equidad social y territorial,
promoverá la concertación, y será
participativa, descentralizada, desconcentrada y transparente'
El buen vivir requerirá que
los individuos, comunidades, poblaciones y ciudadanías gocen
positivamente de sus
derechos, y practiquen compromisos en el contexto de la
interculturalidad, de la obediencia
a sus variedades, y de la armonía solidaria con la naturaleza.
(p.32)
Antes de la creación del COOESCOP, la ley de defensa contra
incendios era la ley
que más se apegaba y más detallaba las actividades y normativas
que rigen a los Cuerpos
de Bomberos a Nivel país. Habla sobre: La organización,
personal, contravenciones,
recursos económicos y disposiciones generales. (Registro
Oficial, 2013).
En el año 2017 la Asamblea Nacional aprobó una ley que
prácticamente dejó a un
lado a la ley de defensa contra Incendios, cuyo texto original
fue publicado el 17 de mayo
de 1979.Luego de un análisis y modificaciones de varios meses,
el 16 de junio del 2017
entró en aprobación el Código Orgánico de las Entidades de
Seguridad Ciudadana y Orden
Público, en el cuál se realizan varias modificaciones
trascendentales de orden
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10
administrativo y operativo para las entidades complementarias de
seguridad como lo son:
Cuerpos de Bomberos, Agencias Municipales de tránsito, Policía
Metropolitana, Aduana y
Guías penitenciarios, instituciones que a lo largo de muchos
años no se habían actualizado
y reorganizado en correspondencia a sus realidades
institucionales dentro de un Marco
Real que en verdad refleje sus verdaderas necesidades.
El código orgánico de las entidades de seguridad ciudadana y
orden público
(COOESCOP), modifica y reestructura áreas tales como:
principios, fines, características,
aspectos de carrera, niveles de gestión, competencias,
evaluación, capacitación.
Formación, especialización y plan carrera dentro de los
establecimientos de orden público.
(Registro Oficial, 2017).
Esta ley va a traer cambios esenciales y positivos dentro del
CBDMQ, ya que por
muchos años la institución se basó en una Ley poco ajustada a la
realidad actual, que
presentaba muchos vacíos de orden administrativo, los cuales no
permitían un verdadero
avance organizacional.
Dentro del Plan Nacional de Desarrollo, para el período
2017-2021, el cual se
organiza en tres Ejes Programáticos y nueve Objetivos Nacionales
de Desarrollo, sobre la
base de la sustentabilidad ambiental y el desarrollo
territorial. En la estrategia territorial
nacional se encuentra un aspecto que incluye a la labor de la
gestión de riesgos que indica;
lineamientos territoriales para la cohesión territorial con
sustentabilidad ambiental y
gestión de riesgos. (Secretaría Nacional de Planificación y
Desarrollo , 2017).
Claramente es el ámbito en el cual las entidades de socorro y
prevención como los
Cuerpos de Bomberos de la nación están involucradas. Aunque el
Cuerpo de Bomberos del
Distrito Metropolitano de Quito es una entidad netamente
adscrita al municipio, pero se
relaciona a un ente nacional que es la Secretaría Nacional de
Gestión de Riesgos quien
dicta las políticas generales y coordinaciones del caso al
suscitarse una emergencias o
catástrofe de carácter macro. Por qué es importante nombrar lo
anterior ya que todos los
lineamientos principales provienen del gobierno central y de su
secretaría nacional de
gestión de inseguridades y por ende las futuras políticas que
conformarán los planes
operativos anuales y planificación en general de los cuerpos de
bomberos de la nación.
Como todo ente perteneciente a un Gobierno Autónomo
Descentralizado posee
correspondencia directa con el Plan de organización territorial,
el Distrito Metropolitano de
Quito (DMQ) es un territorio altamente vulnerable a desastres
por la alta exposición a
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11
amenazas de origen natural (volcánicas, sísmicas,
hidroclimáticas, geomorfológicas) y
antrópico (tecnológicas, incendios), en la existencia de altas
densidades de población, alta
concentración de recursos y servicios, poca preparación de los
pobladores para enfrentar
calamidades, en las debilidades institucionales, las
dificultades de accesibilidad, entre
otros.
Respecto a las potenciales amenazas, prácticamente todo el
territorio metropolitano
está expuesto a algún tipo de peligro. Espacialmente, el casco
urbano es el más vulnerable
por su alta exposición a varias amenazas naturales y antrópicas
(entre 2 a 3 tipo de
amenazas) de nivel elevado de peligro, en especial los sectores
situados al oeste del actual
aeropuerto (parroquias La Concepción y Cochapamba), el centro
histórico y sus
alrededores (especialmente San Juan y La Libertad). En
superficie, aproximadamente el
72% del territorio metropolitano presenta condiciones de
susceptibilidad (topografía,
naturaleza de los terrenos, sistemas de drenaje, ocupación del
suelo propicia a la erosión,
entre otras) a movimientos en masa. (Municipio de Quito.,
2012).
En lo referido al componente mundial para el año 2015, la
Asamblea General de las
Naciones Unidas acogió la “Agenda para el desarrollo 2030”, que
incluye temas de
desarrollo direccionado a personas, planeta y prosperidad, ésta
propuesta es la que debe
regir los planes de desarrollo estratégico hasta el año 2030,
los países involucrados se
comprometieron a buscar y hacer alianzas para beneficiar a los
sectores más pobres del
planeta. Los 17 objetivos que componen ésta agenda se elaboraron
en más de dos años para
lo cual se utilizaron consultas, interacciones con las sociedad
civil y negociaciones entre
las diferentes naciones (ONU, 2018).
Por otra parte cabe recalcar que los Objetivos de Desarrollo
Sostenible (ODS), que
promueven las Naciones Unidas, están relacionados con el que
hacer y la misión que
realiza el CBDMQ dado que en el Objetivo 16 que se refiere a paz
justicia e instituciones
sólidas, se establece que sin paz, sin estabilidad, derechos
humanos y sin gobernabilidad
basada en un estado de derecho, simplemente es imposible
alcanzar un desarrollo
sostenible, esto dado principalmente a que, en ciertas regiones
del mundo se presentan
niveles muy altos de inseguridad. Es aquí donde los bomberos a
nivel mundial entran en
acción, en tareas referentes a salvar vidas y proteger bienes
que se ven amenazados de
manera directa cuando un acto terrorista por ejemplo o
situaciones de orden natural
amenazan la paz y seguridad de los habitantes de una nación. Por
ello, instituciones como
-
12
los bomberos a nivel mundial se vuelven cada día más importantes
y es necesario entonces
laborar de modo efectivo en su profesionalización y
equipamiento.
Otro objetivo alineado a la misión institucional del CBDMQ, es
el objetivo número
11 que indica “Lograr que las ciudades y los asentamientos
humanos sean inclusivos,
seguros, resilientes y sostenibles” (ONU, 2018), los
asentamientos especialmente en zonas
seguras, son de mucha importancia para evitar a futuro
desgracias humanas como:
desbordamientos de ríos, deslaves, derrumbes, estructuras
colapsadas, por ello un adecuado
ordenamiento y planificación en los diseños urbanísticos a
partir del protagonismo de los
administraciones locales y autoridades competentes, es de suma
importancia para mitigar
de alguna manera eventos adversos donde la vida y los recursos
ciudadanos se vean
amenazados.
1.2.- Cuerpo teórico conceptual
1.2.1.- Planificación estratégica
La planificación estratégica no es más que un proceso de
evaluación sistemática de
la naturaleza de un negocio u organización, el cuál define de
manera eficaz los objetivos a
largo plazo, identificando metas y perspectivas cuantitativas,
desplegando habilidades para
conseguir dichos objetivos y delimitando recursos para llevar a
cabo dichas estrategias, es
conjuntamente una herramienta factible de análisis, estudio,
meditación y útil en la toma de
decisiones de carácter colectivo, en correspondencia al quehacer
presente y la vía que
corresponde transitar en el futuro las organizaciones y
entidades, para ajustarse a las
transformaciones y a las peticiones que les asigna el ambiente y
conseguir el mayor
resultado de eficacia y calidad de sus tributos. (Orión &
Candia, 2015).
Tomando en cuenta el criterio de los clásicos se debe sin lugar
a duda citar el aporte
de (Fred R David, planificación estratégica,2008) que
refiere:
La administración estratégica está definida como el arte y la
ciencia de conformar, efectuar
y valorar providencias multifuncionales que le consientan a una
entidad para alcanzar sus
objetivos. Como la misma enunciación involucra, la
administración estratégica se encauza
en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la
contabilidad, la elaboración y
las instrucciones, las acciones de exploración y progreso, así
como los sistemas
-
13
informatizados de información, para conseguir el triunfo de la
estructura organizacional.
(p.37)
Con planificación se consigue: establecer la orientación a
alcanzar por la
organización y sus unidades de negocio, examinar, estudiar y
contender sobre las disímiles
opciones posibles, la planificación suministra la posterior toma
de decisiones, supone
beneficios ascendentes y riesgos mínimos.
Todo proceso de organización estratégica en correspondencia con
(Armijos,2012)
se establece en tres elementos como son: primero, estudio
situacional de la compañía o
entidad, revisando principalmente el macro y micro ambiente en
todos sus componentes
para de ésta manera tener una visión periférica o general de
donde se va a trabajar.
Segundo, expectativas de la proyección a largo plazo, es decir,
trazado de objetivos y
metas a corto, mediano y largo plazo.
Un tercer aspecto se refiere a determinar las estrategias para
cumplir los objetivos,
esto significa, diseñar las maniobras requeridas y suficientes
para promover beneficios
competitivos y asegurar posicionamiento. Además, es importante
nombrar que existen
determinados componentes que se requieren impedir cuando se
efectúa una programación
táctica, los cuales son: Cuando se destina tiempo excesivo a la
caracterización de la
organización o entidad, instaurar objetivos que no sean
medibles, tener una verdadera
negligencia en el examen del mercado y competitividad, la falta
de proporción del
cronograma y monto del plan estratégico, la recolección
inadecuada de información,
desconocimiento de la naturaleza efectiva de la dificultad,
incapacidad de conseguir el
objetivo querido, entre otros. (Armijo, 2012)
En fin, resulta ineludible señalar la importancia de la
planificación estratégica para
la obtención de las proyecciones y objetivos que se diseñen en
la organización de una
manera eficaz.
1.2.2.- Planificación estratégica del sector público
En la actualidad es imposible encerrar a la planificación
estratégica como un
método único, ya que podemos encontrar varias variantes según lo
indica, (Mintzberg,
2012). Hay que primero comenzar con un análisis situacional del
sector público tanto en su
-
14
funcionamiento como en su entorno y medioambiente, al obtener
ésta radiografía, se
determinará qué es lo que genera la institución.
Posteriormente, se debe realizar un FODA institucional
(Fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas), analizar su misión, visión y valores
institucionales, objetivos
estratégicos como también los productos estratégicos. Es
necesario hacer lo anterior para
saber exactamente cuál es la esencia de la organización y poder
determinar si tiene o no un
horizonte claro dentro del servicio social que es la base de las
instituciones que se
encuentran al servicio del estado, para luego tomar las
decisiones necesarias para lograr un
nivel superior en la consecución de los objetivos. (De la
Fuente, 2012).
En décadas anteriores la administración del sector público
ecuatoriano funcionaba
de manera aislada dentro de cada uno de sus aspectos, de manera
que no se busca trabajar
de mañera articulada entre todos y cada uno de los entes que
conformaban el aparataje
estatal público. Es aquí donde la misión de la Senplades
(Secretaría Nacional de
Planificación y Desarrollo), desempeña un rol esencial al emitir
directrices técnicas para
poder instruir a las entidades a la consecución de su visión y
objetivos. La Senplades tiene
dentro de sus principales actividades el orientar la inversión
pública, diseñar políticas para
articular las perspectivas sectoriales y territoriales, sobre la
base de los objetivos
legitimados a nivel nacional, además de promover una reforma
sostenida y democrática del
estado ecuatoriano con participación ciudadana (SENPLADES,
2018).
El CBDMQ al ser una institución adscrita al ilustre Municipio de
Quito, basa su
planificación en un Plan Operativo Anual el cual previamente es
presentado en el
Directorio Institucional y en el Consejo Metropolitano en pleno,
luego es observado,
revisado y aprobado para ponerlo en marcha el año siguiente, es
importante conocer que
todo aumento de personal, salarial, adquisiciones de equipos y
herramientas es el
Directorio presidido por el Alcalde Metropolitano o su delegado
el único autorizado en
aprobarlos y esta actividad se la realiza de manera anual.
1.2.3.- Modelo de planificación estratégica
De manera general, resulta obligatorio instaurar la
trascendencia que posee una
organización y lo que ésta proyecta, tanto la visión y misión,
así también las metas y
objetivos, ya sean estos a corto, mediano o largo plazo, pues
estos orientarán los esfuerzos
de la organización y establecerán la ruta que esta corresponderá
seguir para fortalecerlos.
-
15
En este aspecto se considera un patrón de gestión estratégica
como un instrumento
administrativo empleado para la obtención eficaz y segura de
estos objetivos y metas.
José Ramón Betancourt (2012) en su argumento de Gestión
Estratégica navegando
hacia el cuarto paradigma, concreta la gestión estratégica como
el arte y/o el referente
científico para predecir y gerenciar de manera participativa la
trasformación con la
finalidad de instituir persistentemente estrategias que admitan
asegurar el futuro del
negocio. (P.117). Dicho de otra manera, el modelo de gestión
estratégica se estima como
un instrumento manejado por las áreas gerenciales o
administrativas de una estructura
organizacional para promover beneficios competitivos articulando
habilidades que
consientan el desempeño de metas y objetivos, perfeccionando los
recursos de la
organización y acomodándolos de manera eficaz al medio en que
esta maniobre.
Un sistema de gestión estratégica se concibe como un proceso
lógico que
desempeña varias fases, dentro de las que resulta ineludible
insistir en la conceptualización
de la visión y misión, un estudio interno y externo de la
organización que puede
concretarse como el examen diagnóstico de la misma, definición
de la problemática o
varias dificultades de la entidad, la organización de destrezas,
la delimitación de planes y
montos de inversión de los mismos.
Se puede precisar a la visión como la pretensión asequible a la
que la organización
procura obtener en un lapso de tiempo establecido. Por otra
parte, la misión, implica
elementos afines con el fruto, los procesos fructíferos,
segmentos de mercado y la
perspectiva bajo la cual se manipula la compañía. (Espinosa,
2013)
El análisis situacional alcanza esencialmente un estudio interno
de potencialidades
y debilidades de la estructura organizacional, del mismo modo
como un estudio de ciertos
componentes externos como amenazas y oportunidades. Este tipo de
estudio o análisis se
denomina FODA o DAFO.
La estructuración de maniobras incluye instituir medios de
acción para dirigir y
promover las instrucciones de la empresa. Estas estrategias
resaltan el acatamiento de la
misión y objetivos de la entidad, asegurando el aprovechamiento
de las oportunidades y
fortalezas, contrarrestando amenazas y buscando alternativas
para las debilidades.
La definición de la dificultad hace alusión a las limitaciones
de la entidad o
métodos que se requieren reorientar. Los planes se consiguen
precisar como nuevas rutas
de acción en las que puede ofrecer determinada solución o
invertir en dicho aspecto en el
-
16
contexto de la organización. De acuerdo con los montos
presupuestarios, es posible referir
que se relacionan a la petición de capitales que requiere cada
proyecto nuevo. (Velásquez,
2017)
Figura 4.Modelo de planificación estratégica.
Fuente: Elaboración del autor
La ilustración es la base de la planificación estratégica, en un
inicio ésta se basa en
las metas institucionales como la visión y la misión, para luego
de realizar un análisis
general del entorno tanto interno como externo, generar
estrategias las cuales siempre
deben estar en armonía o sin deslindarse del presupuesto ya que
éste último dará las pautas
entre lo que se puede y no se puede implementar, para así
obtener los fines buscados como
producto final.
1.3.- Análisis del entorno
De una manera práctica es posible conceptualizar al contexto
laboral como a todos
los componentes que de una u otra manera están asociados con la
maniobra de la
organización, de modo que, todos aquellos aspectos externos que
inciden en el
funcionamiento presente y futuro de la entidad. Es posible
referir que un buen análisis del
entorno garantiza que la empresa logre un posicionamiento
efectivo, genera buenos
resultados, y desafíe las posibles trasnformaciones que se
pueden suscitar en los mercados
de un modo más eficaz. (Campos, SD).
El análisis del medio percibe un rol esencial en la idea de la
Planeación Estratégica,
pues este compone la réplica de la empresa a su medio ambiente
presente y futuro, "con la
finalidad de admitir que el negocio maniobre con un máximo de
coherencia y un
-
17
minúsculo margen de roces en las situaciones inconstantes de un
mundo inseguro". (Perez,
2016).
Existen tres formas elementales de examinar el medio de un
negocio que según
(Alvarado y Barba Abad, 2016), se resume de la siguiente
manera:
Análisis ad-hoc. -Este tipo de estudio se lo efectúa en un curso
corto de tiempo,
habitualmente radica en efectuar análisis o estudios
ocasionales, y su aplicación
corrientemente se produce cuando la estructura organizacional
emprende a advertir
desequilibrio dentro de sus aristas de mercado.
Análisis regular. -El examen habitual de ambiente radica en
todos los estudios planificados
de entorno. Este tipo de análisis formalmente lo ejercen las
asociaciones una anual.
Análisis continuo. -Se lo conoce igualmente como Método de
Aprendizaje Continuo. Se
programa en asociaciones u estructuras empresariales que acopian
fichas de sus segmentos
de mercado de manera continua y constantemente, accediendo a las
empresas producir
beneficios competitivos, predecir posibles transformaciones
dentro de sus segmentos e
indudablemente formar habilidades que les admitan enfrentar de
manera más eficaz esos
cambios. (p.131)
La mayor parte de los especialistas perciben que en el dinámico
entorno en el que
se desenvuelven los negocios en la contemporaneidad, el método
óptimo es el análisis
perenne. Ello accede a la compañía proceder velozmente, tomar
primacía de las
oportunidades antes que los contendientes y así manifestarse
ante las amenazas del entorno
antes de que se haya derivado un perjuicio importante.
1.3.1.- Análisis del Macro Ambiente
El análisis del macro ambiente está relacionado con el estudio
de las fuerzas
ambientales, su naturaleza e incidencia, que a nivel macro
influyen en el
perfeccionamiento de las diligencias de la organización,
concibiéndose como fuerzas
macro ambientales aquellas de carácter económico, político,
social, cultural, demográfico,
jurídico, ecológico y tecnológico.
Dentro de los principales factores que analiza el macro
ambiente, se pueden mencionar los
siguientes:
-
18
Entorno Social. - Confluyen factores como: influencias
sociológicas como por
ejemplo (conflictos armados o guerras), transformaciones que se
provocan en la
sociedad(fenómenos naturales),Propensiones de conducta(modas
o
tendencias),configuraciones de desarrollo social(embargo
económico a cuba), entre otros.
Entorno Político.- Entran en análisis aspectos tales como:
estabilidad e inseguridad
político, deuda del gobierno nacional o internacional, pérdida
superávit presupuestario,
nivel de impuestos corporativos y particulares, aranceles de
importación, restricciones a la
exportación, situación política a nivel nacional y regional y su
incidencia en el desarrollo
de la organización, descripción y análisis de las políticas
corporativas del estado y sus
Instituciones, que de un u otro modo tienen que ver con las
diligencias de la empresa, un
análisis de las corporaciones y grupos de coacción, que
intervienen o median activamente
en las acciones de la organización.
Entorno Tecnológico. - Hace referencia a la tecnología que
maneja la organización
y aquella tecnología disponible en los mercados internacionales.
Como este componente
puede optimizar la producción de la compañía.
Estos factores son de suma importancia y de directa relación en
la misión
institucional, especialmente en el Cuerpo de Bomberos Quito, ya
que consiste en una
institución netamente de ayuda social, que está directamente
direccionada por la parte
política, la cual tiene como una de sus funciones el aprobar el
presupuesto, reglamentos,
estatutos que influyen de manera directa en la parte operativa
de la institución. La parte
social se relaciona de manera directa ya que cualquier suceso
antrópico o natural que se
genere en el distrito tiene una directa afectación en la
operatividad y administración del
CBDMQ (etapa de emergencia), sin dejar de nombrar al aspecto
tecnológico que es de
importancia esencial para que las acciones se ejecuten de la
mejor manera y dar a la
comunidad un servicio pertinente y de calidad.
1.3.2.-Análisis del Microambiente
Es el entorno que hace referencia a todos aquellos grupos de
interés o factores que
influyen o actúan de manera directa dentro de la organización,
también conocido como
entorno específico. Dentro de éstos grupos es usual encontrar
los proveedores,
instituciones financieras la competencia y otros más, éstos en
sí influyen de manera directa
en la actividad.
-
19
Con éste análisis nosotros podemos definir con el tiempo o
contestar preguntas
como: ¿Tamaño de mercado que se enmarca nuestra actividad, ¿Cuál
es la perspectiva
futura?, ¿Cuántos competidores y de que magnitud existen?, ¿Qué
nichos de mercado no
han sido cubiertos aún? (Sánchez, 2018)
La actividad de la institución está enmarcada a brindar servicio
a los 2.239.291
habitantes del Distrito de Quito y se prevé un aumento a
2.723.665 para el año 2020.
(INEC, 2010). Dentro del distrito existen instituciones que
realizan tareas similares o
complementarias, cuando suceden siniestros en general como:
policía nacional, cruz roja
ecuatoriana, policía Metropolitana, COE metropolitano, El Cuerpo
de Bomberos del
Distrito Metropolitano de Quito, ha tratado de hacer presencia
en todas y cada una de las
parroquias rurales y urbanas de la ciudad, aunque todavía
existen sectores como Chávez
pamba que no han sido cubiertos con una época que se encuentre
más cercana para revestir
las obligaciones del sector. Hoy el cuerpo de bomberos cuenta
con 23 estaciones
difundidas a lo largo y ancho de la localidad.
Visión, misión, objetivos
La visión y misión institucionales, vienen a ser el ADN de una
organización, o en
otras palabras su esencia o identidad corporativa, identificando
cada uno de éstos términos
se puede definir lo siguiente:
Visión. – Está referido a lo que la organización pretende fundar
u obtener, la
imagen futura de la organización como quiere “llegar o ser
vista”. La visión es establecida
por el individuo representante de administrar o conducir la
organización, y quien tiene que
estimar e incluir en su análisis muchas de las pretensiones de
los elementos que forman
parte de la organización, tanto internos como externos. La
visión se efectúa estableciendo
una “imagen ideal del proyecto” y situándola por escrito, con el
objetivo de establecer la
ilusión (compartida por todos los que tomen parte en la
decisión) de un futuro para la
empresa. (Florido, 2017).
Misión. - Es la proyección de ser de la organización, el impulso
por el cual
coexiste. Así mismo es la determinación de la/las ocupaciones
cardinales que la empresa
va a cumplir en un entorno fijo para obtener tal misión.
(Florido, 2017).
Objetivo. – Desde una apreciación elemental, la palabra
(objetivo) se asocia a todo
tipo de finalidades, metas, valores u orientaciones hacia los
que se dirige el dinamismo
empresarial.
-
20
En sentido estricto y puntual, al hablar de objetivo nos
referimos a ese resultado que
está previsto conseguir en un plazo de tiempo determinado. En el
terreno empresarial
podría considerarse como el estado futuro deseado en la empresa
o en algunos de los
elementos que la componen. (Florido, 2017).
Se deben generar escenarios considerando las variables del Macro
Y Microambiente
ya que van a definir de manera más acertada hacia dónde va la
organización.
Estructura Administrativa Organizacional.
Desde que, en 1855, Daniel McCallum delineara el primer
organigrama para establecer y
hacer más claros los roles y compromisos de los trabajadores del
sistema ferroviario de
Eriey Nueva York, el avance de las estructuras organizativas de
las corporaciones ha sido
atroz y sus delineaciones organizativas han sabido adecuarse a
los nuevos periodos sin
mayores dificultades. (Gómez, 2017, p.45)
Visto desde otro punto de vista la estructura administrativa
viene a ser un esquema
formal que representa las comunicaciones, relaciones
procedimientos y toma de decisión
que marca el camino entre un grupo de personas para la
consecución de objetivos
organizacionales. Tiene como objetivo la realización de dos
misiones o actividades
fundamentales:
1.- La división de trabajo para la ejecución de labores y
objetivos.
2.- Concretar la coordinación de esas actividades.
Las unidades administrativas en otras palabras están creadas
para la delegación del
control administrativo sobre grupos y recursos y de ésta manera
completar las tareas de
manera eficiente. (Universidad Interamericana para el
Desarrollo, 2016).
1.4.- Gestión por resultados (GPR)
Conforme la política actual demanda que todos los procesos
públicos se los realicen
con agilidad y efectividad. Este elemento constituye la temática
central de la maestría
cursante, de modo que se debe poner en práctica u orientar el
esfuerzo investigativo para
que siga el lineamiento de la Gestión por resultados y aplicar
los conceptos a casos o
situaciones concretas.
Una de las dificultades que posee el sector público es
indispensablemente la falta de
una línea de carrera oficial que admita a los servidores ser más
profesionales, eficaces y
enérgicos en sus labores. Habitualmente, los puntos claves son
asignados por “Personal de
-
21
confidencia”, muchas veces no competente para el lugar o sin
tener el perfil apropiado para
tomarlo. Este arbitraje muchas veces restringe el progreso del
personal de carrera que a
veces ven malogradas sus justas pretensiones. (Cevallos,
2016)
Del mismo modo se debe reflexionar en la gestión por resultados,
algunos
instrumentos que los trabajadores pueden esgrimir. La primera es
el empleo de las nuevos
métodos de la información, el uso de la tecnología, no solo
ayuda a los procesos del
perfeccionamiento de la organización, sino muchas veces, mitiga
posibles sucesos de
corrupción, que se han institucionalizado en la dirección del
sector público (Monge, 2014)
Otro elemento que la gestión por resultados contribuye en la
formación del servidor
es la capacitación continua, de emplearse esta política, el
servidor público existiría retos
sistemáticos, exigiéndole de un modo a habilitarse en varios
aspectos asociados con la
naturaleza del trabajo. Un jefe más instruido será un guía
competente y un subordinado
idóneo será asimismo un trabajador más eficaz.
Figura 5.La gestión por resultados.
Fuente: Elaboración del autor
Todos y cada uno de los dispositivos citados en la ilustración
anterior, tienen
vinculación estrecha en el compromiso institucional (Compromiso
por resultados), el cual
no conseguiría cristalizarse si uno de éstos no está el par de
la situación o alineado a la
misión y objetivos corporativos, es por ello importante una
verdadera conformidad entre
los elementos que componen el trabajo por resultados.
-
22
Se puede referir que la gestión por resultados es el estímulo
más representativo para
que el servidor sea más profesional, eficaz, enérgico y ético.
Pero no directamente hay
favores particulares, sino como resultado de ello, la
institución conseguirá sus objetivos en
los términos determinados como resultado del adiestramiento del
dirigente; será más
competidor en los disímiles mercados donde maniobra, a través de
los nuevos
conocimientos de sus obreros; y será una entidad actual que
cumpla con los patrones
mundiales de progreso social y ambiental, como resultado de la
aplicación de superiores
políticas públicas.
El presente trabajo investigativo también cuenta con el sustento
en estudios previos
realizados como son: El informe de gestión realizado por el
Cuerpo de Bomberos Quito en
el año 2016, Plan estratégico institucional del Cuerpo de
Bomberos del Distrito
Metropolitano de Quito año 2015-2019, Manual de planificación
Planificación estratégica
de la CEPAL, Planificación estratégica de la Policía Nacional
del Ecuador año 2017-2021,
Plan estratégico EPMAPS 2015-2019 y el diagnóstico estratégico
del Ilustre Municipio de
Quito años 2014, entre otros.
1.5.- Matriz de marco lógico.
Dentro de la matriz de marco lógico podemos presentar los fines,
propósitos,
productos y actividades de un proyecto o planificación a futuro,
en síntesis es una
herramienta muy útil que nos sirve para diseñar de manera
esquemática y organizada el
diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Dentro de una
presentación de un proyecto es
de vital importancia ya que tenemos el desarrollo del mismo de
manera sintetizada ya que
dentro es ésta matriz tenemos el resumen, indicadores, medios de
verificación y supuestos.
-
23
Capítulo II.
Marco metodológico
2.1.- Tipo de investigación
El presente trabajo investigativo, tiene como meta tomar un
análisis interno más
que externo institucional, es por ello que la metodología se
basará en los tres niveles de
análisis los cuales son:
Exploratorio.
Descriptivo y
Explicativo.
Como táctica general de la investigación se adoptará técnica
mixta ya que el
análisis documental estará muy de la mano con el análisis de
testimonios (Entrevistas,
encuestas, conversatorios), en diferentes niveles puesto que se
trata de un proceso de
disposición interna de tal manera se debe recurrir a los
orígenes de los problemas que
generan muchas veces inestabilidad o malestar dentro de los
integrantes que trabajan en el
Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito.
El proceso se lo realizará de manera rigurosa de tal forma que
permita la
adquisición del conocimiento institucional, al ser general se
optará por realizarlo de
manera que cubra todos los niveles desde el área operativa
tropa, que comprende los
grados de (Bomberos, Cabos. Sargentos, Subofciales y Subofciales
Mayores) y la
Oficialidad que comprende lo grados de (Subteniente, teniente,
Capitán, Mayor, Teniente
Coronel y Coronel) que es el grado más alto que puede ostentar
un oficial. Dentro del
ámbito administrativo se debe analizar cada una de los las
Direcciones, de ésta manera se
obtendrá un estudio general de la institución tomando en cuenta
el aspecto administrativo y
operativo.
2.2.- Nivel de la investigación
De acuerdo a la naturaleza de la investigación, este estudio
reúne las características
de un estudio descriptivo, explicativo y correlacionado.
2.3.- Herramientas a utilizar
-
24
2.3.1.- La encuesta
Es un estudio observacional el cuál el investigador no modifica
el entorno ni
controla el proceso que está en observación. Al ser un proyecto
personal sin financiamiento
es significativo que se tome en cuenta sus ventajas como el bajo
costo, información más
exacta, rapidez en la obtención de resultados, nos permite
obtener información de casi
cualquier tipo de población, nos permita un análisis
estadístico.
2.3.2.- Cuestionario
La diferencia fundamental entre encuesta y cuestionario, está en
que la encuesta
agrega datos específicos a los datos generados por la encuesta
para poder realizar estudios
estadísticos posteriores. Cuestionario no es más que el conjunto
de preguntas utilizadas
para la recopilación de información de una persona.
(QuestionPro, 2018).
Dentro del cuestionario tenemos preguntas cerradas, abiertas y
mixtas, dirigidas al
grupo de personas que conforman el estudio o una parte de ellas,
siempre y cuando éste
último sea representativo. Las preguntas abiertas son todas
aquellas que no tienen
respuestas delimitadas al momento de responder, su objetivo
primordial es obtener
respuestas detalladas o de mayor profundidad. El cuestionario
cerrado en cambio recoge
respuestas rápidas y concretas, por tal motivo las preguntas
deben ser efectuadas de tal
manera que su respuesta sea de manera precisa. Finalmente, lo
cuestionarios mixtos son la
combinación de preguntas abiertas y cerradas, cualquiera sea el
tipo de preguntas que
escojamos éstas deben ser bien delimitadas, para que la
información genere una verdadera
utilidad al momento de tabular las respuestas y sacar
conclusiones. (UDLA, 2018).
2.3.3.- La entrevista
Después de la encuesta la entrevista ocupa un lugar
preponderante para la recogida
de datos puesto que es muy utilizada el momento de efectuar una
investigación. La
entrevista es un proceso comunicativo que generalmente se lo
realiza entre dos personas,
por el simple hecho de comunicarse, en cuya acción se obtiene
información de la otra. La
entrevista es una comunicación formal que tienen una
intencionalidad en la que se reflejan
de lanera implícita los objetivos de la investigación.
Como todo método de investigación cualitativa, la entrevista nos
ayuda a investigar
una hipótesis. Una entrevista es exitosa en tanto que el
entrevistador se informa a
-
25
conciencia en todo lo referente al entrevistado, con preguntas
como: ¿Quién es?, ¿Qué
aspira?, ¿Qué ha hecho? y ¿Qué pretende? (Labmedios, 2016).
Según (Morga Rodriguez, 2012) al definir a la entrevista y hacer
énfasis en su
diferencia fundamental con la comunicación lo hace de la
siguiente manera:
Cuando dos personas se ven envueltas en un satisfactorio
intercambio de ideas, disfrutando
de uno de los más grandes placeres de la vida, indudablemente
hay comunicación, pero esta
conversación no puede considerarse como una entrevista, ya que
su propósito consiste en la
obtención de placer por medio del juego verbal con otra persona,
y es en esto mismo donde
radica su recompensa. La entrevista exige mucho más que el mero
intercambio verbal y la
mera interacción personal: la entrevista debe satisfacer la
necesidad de llegar a una mutua
ilustración; el intercambio verbal es solamente un vehículo para
alcanzar tal meta. (p.63)
El extraer u obtener como resultante una mutua ilustración, es
el factor esencial que
hace la diferencia entre la entrevista y la simple comunicación,
es por ello que resulta ser
una actividad que debe ser realizada con profesionalismo y
sobretodo planificación previa.
La entrevista en el contexto general consta de las siguientes
partes:
Título. - Que es el nombre específico, de lo que contiene como
idea principal.
Introducción. - En ésta parte se informa al lector o la
audiencia el qué?, ¿quién?,
¿dónde?, ¿cuándo?, cómo? y por qué?, del aspecto más relevante
de la entrevista.
Cuerpo o núcleo. - Es el conjunto de párrafos o respuestas que
contienen las ideas y
conocimientos principales del entrevistado y motivo de
entrevista.
Desenlace. - Conclusiones de la entrevista sumado a
recomendaciones de la
misma, en la cual se puede establecer un desenlace o un futuro
encuentro complementario,
en el cuál se sustentarán aspectos que no fueron tomados en
cuenta en la entrevista
original.
En la institución se realizaron dos entrevistas claves para éste
estudio, la una al
señor director de siniestros Capitán Esteban Cárdenas y la otra
al jefe comando de
incidentes sur-valles Teniente Jeferson Mera, entrevista
realizada al Tnte. JefersonMera
transcripción textual:
¿Cuál es la importancia de la planificación estratégica del
CBDMQ?
-
26
“Dentro del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de
Quito, la
planificación estratégica es indispensable para su desarrollo
enfocado a la mejora continua,
enmarcado principalmente en perspectivas operacionales dentro de
procesos agregadores
de valor y habilitantes de apoyo, destacando el mejoramiento
operativo a través de
adquisición de flota vehicular, adquisición de equipos
normalizados y tecnológicos para
atención de emergencias con efectividad y minimización del
riesgo, además la
infraestructura en estaciones que cumplan estándares de diseño y
espacio. De igual manera
se enfoca en mantener estándares eficientes administrativos con
diseños de gestión,
enfocados en tecnología y diseño de procesos automatizados y
manuales que agilitan la
administración pública con fluidez de adquisiciones resaltando
una gran diferencia a la
década anterior de la institución, especialmente en el
cumplimiento de indicadores de
ejecución presupuestaria. Con estos antecedentes podemos
demarcar que el Cuerpo de
Bomberos Quito al igual que todas las instituciones de carácter
público, necesitan
desarrollarse en la estrategia global con enfoques sinérgicos
internos e interinstitucionales,
que se acoplen a la visión institucional y a la constitución que
actualmente se enmarca en
el plan nacional del buen vivir, ya sea estos a corto mediano o
largo plazo. Desde mi
apreciación personal creo que dentro de la planificación
estratégica actual y luego del
despliegue de mejora continua mantenido hasta hoy en la
institución, su estrategia debería
manejarse dentro de las perspectivas básicas constructivistas en
los mapas estratégicos
como son: capacitación o aprendizaje, mejoramiento de procesos,
desarrollo financiero y
satisfacción al cliente. Es importante conocer que la eficiencia
de las organizaciones se
desarrollan a partir el talento humano efectivo, no obstante el
cuerpo de bomberos es una
institución atípica que sus pilares se sustentan a través del
profesionalismo intelectual,
conocimiento técnico y experiencia en campo de sus bomberos, por
lo que este punto
álgido debería retomar su importancia para fundamentar sus
perfiles por competencias
asociados al orgánico estructural utilizado en la actualidad por
la institución. En función al
desarrollo de aprendizaje surgirán nuevos procesos de mejora en
atenciones operativas
beneficiando al cliente y acoplándose a la gestión adquisitiva,
administrativa y tecnológica
en servicio de la comunidad”.
¿Dentro de la Cadena de Valor que tu modificarías o
desarrollarías de mejor
manera?
-
27
“Creo que primero la cadena de valor debería acoplarse
íntegramente a la nueva
estructura que denota el COESCOP (Código Orgánico de Entidades
de Seguridad
Ciudadana y Orden Público) y establecerle dentro del reglamento
por procesos; sin
embargo en la estructura mantenida en el reglamento oficial
emitido el viernes 24 de julio
de 2015 en la Resolución No. 020-D-CBDMQ-2015 puedo manifestar
que, el modelo de
cadena de valor mantiene un diseño organizacional muy aceptable
demarcando las
actividades de formación y especialización como las más
representativas y bases de
desarrollo para la institución; sin embrago considero que la
segunda actividad que debería
mantener secuencia en la importancia es la gestión de
operaciones como una gestión
general operativa y bajo ella detallar actividades claves de
atención de emergencias que
realiza la institución como son la gestión de atención de
Incendios, gestión de atención de
rescates, gestión de atención de emergencias prehospitalarias,
gestión de atención de
emergencias relacionadas con materiales peligrosos, gestión de
atención de emergencias
enmarcadas en amenazas geológicas especialmente por condiciones
hidrometeorológicas.
La gestión de prevención de incendios debería manejarse sola y
la ingeniería del fuego
debería pertenecer a la gestión de atención de incendios dentro
de la Gestión General de
operaciones y dentro del mapa de procesos mantener un vínculo
muy estrecho la gestión
preventiva con la gestión de atención de incendios. La gestión
de Central de emergencias
debería manejarse como gestión comunicacional e incluir a sala
de Comando estableciendo
como vinculo las operaciones de Comando de Incidentes entre las
actividades de campo y
la comunicación e información requirente in situ. Las Gestiones
enfocadas en niveles
habilitantes de apoyo, asesores, ejecutivos y directivos deberán
mantener la misma lógica
de desarrollo, ya que son los complementos para la funcionalidad
en el Cuerpo de
Bomberos Quito”.
Encuesta realizada al señor Capitán Esteban Cárdenas director de
operaciones del
CBDMQ.
¿Cuál es la importancia de la planificación estratégica del
CBDMQ?
“La planificación estratégica es importante para determinar el
crecimiento
programado en todos los ejes como por ejemplo: incorporación de
personal, renovación de
equipos y parque automotor, proyección presupuestaria, entre
otros. Con esto podemos
-
28
generar proyectos sustentados a largo plazo que permitan generar
una administración
planificada en un horizonte de tiempo que tenga como eje
principal el sostenimiento de
políticas de ciudad”.
¿Dentro de la Cadena de Valor que tu modificarías o
desarrollarías de mejor
manera?
“Con las reformas realizadas, la cadena de valor responde a un
eje operativo y
jerárquico que permite homologar las políticas organizacionales
y sobre todo que
mantengan un solo direccionamiento dispuesto en las leyes
vigentes. Por el momento no
generaría cambios en la cadena de valor”.
Se puede constatar o verificar que en ambos casos coincide el
criterio u opinión de
que la planificación estratégica es primordial para poder
planificar a mediano y largo
plazo, la incorporación de recursos y proyectos que permiten a
la institución crecer y
enfrentar los nuevos retos que la sociedad así lo requiere. Es
una herramienta muy útil para
poder determinar con anticipación lo que se va a realizar a
futuro y de ésta manera tener
una mejor organización en cuanto a recursos y medios que vamos a
utilizar, optimizando
de ésta manera nuestro presupuesto y convirtiéndonos en una
organización más eficaz y
eficiente.
De la misma manera en ambas opiniones prevalece que la cadena de
valor debe
estar enfocada al aspecto principal de la misión institucional
que es “salvar vidas y
proteger bienes”, por tal motivo el aspecto operativo es el que
más importancia debe tener
dentro del accionar de la institución, una vez más resalta que
la institución debe dar mayor
énfasis en mejorar sus procesos de formación y especialización
para poder seguir creciendo
y enfrentando los problemas que se generan de una sociedad cada
vez más grande y
diversa como lo es la ciudadanía que habita en el distrito
metropolitano de Quito.
2.4.- Población y Muestra
Una vez que se definen las variables de estudio debe
instituirse, cuál será la
población a indagar. En ciertos casos se trabaja con toda una
población que es el conjunto
compuesto por todos los aspectos a estudiar, el cual puede
denominarse conjunto
completo.
-
29
Hay que investigar una muestra que no le dé predilección a
ninguna de los
caracteres a estudiar, la muestra tiene que ser lo más
heterogénea posible, pensando
siempre que sea una representación en pequeño de toda la
población. Por lo tanto, un
muestreo reside en tomar una parte de un conjunto, estudiar una
de sus peculiaridades y
tratar de analizar sí con precaución se puede extender los
resultados y terminaciones a todo
el análisis de estudio.
En el caso del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de
Quito el universo
poblacional está conformado por 1050 trabajadores que
corresponden al Cuerpo de
Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito, por lo que es
preciso aplicar el cálculo de la
muestra utilizando la fórmula siguiente:
Dónde:
Tamaño de la población 1050
Nivel de confianza (95%) 1,96
Probabilidad de éxito 0,50
Probabilidad de fracaso 0,50
Margen de error (5%) 0,05
Tamaño de la muestra ?
Por lo tanto, al aplicar la fórmula se obtiene:
En total se deben realizar 281 encuestas o cuestionarios cuyos
resultados se deben
obtener del universo poblacional.
La elección de la muestra resulta significativo para que los
resultados que se
generan de la extracción de ella se puedan generalizar a toda la
población, Cuando ésta se
la realiza a pocos individuos es poco costosa, pero se requiere
tener en cuenta que estén
tomados en cuenta todos los estratos de la investigación como
también de preferencia
diferentes lugares geográficos. (CEDEC, 2018).
2.5.- Análisis e interpretación de resultados
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30
Los resultados de la aplicación de la encuesta dirigida al
personal operativo y
administrativo del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano
de Quito, se muestra en
el epígrafe siguiente. La encuesta aplicada se demuestra en el
Anexo 1.
Tabla 1. Área a la que pertenece.
ALTERNATIVAS TABULACIÓN PORCENTAJE (%)
Administrativa 30 11%
Operativa 251 89%
TOTAL 281 100%
Fuente: Elaboración del autor
Figura 6. Área a la que pertenece el personal.
Fuente: Elaboración del autor
Análisis:
Como se aprecia en la tabla y figura anterior, la mayoría de los
trabajadores
pertenecen a área operativa, por consiguiente, los resultados
derivados estarían reflejando
el contexto actual de los trabajadores de línea que mantienen
una directa relación con la
actividad principal de la institución.
Pregunta 1. ¿Considera usted que se aplícala Misión de su
institución por parte de los
trabajadores que lo conforman?
Tabla 2. Resultados pregunta 1.
ALTERNATIVAS TABULACIÓN PORCENTAJE (%)
-
31
Siempre 95 34%
Casi siempre 105 37%
Casi nunca 51 18%
Nunca 30 11%
TOTAL 281 100%
Fuente: Elaboración del autor
Figura 7. Pregunta 1.
Fuente: Elaboración del autor
Análisis:
Estos resultados demuestran que a nivel general existe el
compromiso por parte de
los bomberos y directivos en cumplir con las actividades que
promueve la misión
institucional.
Pregunta 2. ¿Su jefe inmediato incentiva al cumplimiento de las
políticas y normas
organizacionales de la institución?
Tabla 3.Pregunta 2
ALTERNATIVAS TABULACIÓN PORCENTAJE (%)
Siempre 79 28%
Casi siempre 98 35%
-
32
Casi nunca 59 21%
Nunca 45 16%
TOTAL 281 100%
Fuente: Elaboración del autor
Figura 8. Pregunta 2
Fuente: Elaboración del autor
Análisis:
Esto significaría que al menos 3 cada 5 trabajadores de la
institución buscan
cumplir con las políticas organizacionales de acuerdo a lo que
disponga su jefe inmediato
Pregunta 3. ¿Existe una excelente comunicación y confianza con
su jefe inmediato
para el cumplimiento de sus funciones laborales?
Tabla 4. Pregunta 3
ALTERNATIVAS TABULACIÓN PORCENTAJE (%)
Siempre 60 21%
Casi siempre 105 37%
Casi nunca 75 27%
Nunca 41 15%
TOTAL 281 100%
Fuente: Elaboración del autor
-
33
Figura 9. Pregunta 3
Fuente: Elaboración del autor
Análisis:
En base a estos resultados significaría que aproximadamente 3 de
cada 5
colaboradores de la institución apoyan a que se promueva un
ambiente de familiaridad lo
cual beneficia para el cumplimiento de sus funciones que les han
sido encomendadas.
Pregunta 4. ¿Usted reconoce con claridad sus actividades
laborales diarias que
permitan el cumplimiento del objetivo de su puesto de
trabajo?
Tabla 5.Pregunta 4
ALTERNATIVAS TABULACIÓN PORCENTAJE (%)
Siempre 50 12,96%
Casi siempre 154 40,20%
Casi nunca 128 33,22%
Nunca 52 13,62%
TOTAL 384 100,00%
Fuente: Elaboración del autor
-
34
Figura 10.Pregunta 4
Fuente: Elaboración del autor
Análisis:
Esto en realidad determina que cerca de la mistad de
trabajadores de la institución
saben con exactitud los funciones que se deberían cumplir dentro
de su puesto de trabajo,
por lo que sería fundamental que se especifiquen las acciones
que se encuentran en la
Descripción de Puestos con mayor claridad
Pregunta 5. ¿Existe una amplia participación cuando se realizan
trabajos en equipo
con sus compañeros?
Tabla 6. Pregunta 5
ALTERNATIVAS TABULACIÓN PORCENTAJE (%)
Siempre 98 35%
Casi siempre 110 39%
Casi nunca 45 16%
Nunca 28 10%
TOTAL 281 100%
Fuente: Elaboración del autor
-
35
Figura 11. Pregunta 5
Fuente: Elaboración del autor
Análisis:
Esto significaría que al menos 7 de cada 10 trabajadores se
sienten satisfechos al
desarrollar actividades en grupo, esta cifra si bien es cierto
es alta resulta fundamental que
se deba mejorarla pues en el Cuerpo de Bomberos de Quito se
deberá siempre mantener
una coordinación conjunta entre todos sus participantes.
Pregunta 6. ¿Se mantienen excelentes relaciones interpersonales
que permitan
mejorar el ambiente organizacional con sus compañeros de
trabajo?
Tabla 7.Pregunta 6
ALTERNATIVAS TABULACIÓN PORCENTAJE (%)
Siempre 40 14,23%
Casi siempre 80 28,47%
Casi nunca 88 31,32%
Nunca 73 25,98%
TOTAL 281 100,00%
Fuente: Elaboración del autor
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36
Figura 12.Pregunta 6
Fuente: Elaboración del autor
Análisis:
Con estos resultados, se estarían demostrando que más de la
mitad de colaboradores
del Cuerpo de Bomberos de Quito solo comparten tareas similares
cuando las condiciones
laborales así lo exigen, pero no se mantiene una relación de
confianza y comunicación
dentro de un mediano y largo plazo, por lo que podría verse
afectado el clima de la
organización.
-
37
Capítulo III
Propuesta
3.1.- Diagnóstico estratégico
En el presente proyecto se analizará los componentes externos e
internos que
afectan o inciden dentro del Cuerpo de Bomberos del Distrito
Metropolitano de Quito.
3.1.1.- Análisis del entorno
3.1.1.1.- Análisis del macro ambiente
El análisis del macro ambiente se basa en el estudio de las
fuerzas ambientales su
influencia y naturaleza que a nivel macro intervienen en el
perfeccionamiento de la
organización estas son de índole social, político, tecnológico
como principales en éste
estudio.
Social
Dentro del aspecto social el CBDMQ, se desenvuelve en el
distrito metropolitano
de Quito una ciudad con matiz mestizo esto desde tiempos
coloniales existiendo otras razas
como la negra, indígena y extrajeras ya que la población quiteña
cada vez se incrementa
debido a la migración y establecimiento de residentes de todo el
mundo. En definitiva,
Quito se puede definir como una ciudad diversa y cosmopolita. El
carácter del quiteño es
una síntesis del ecuatoriano común siendo de modo general una
persona muy afable,
correcta, amistoso y sobretodo humana.
En el año 2020 se espera que Quito sea el cantón más poblado del
país con una
población estimada de 2.781.641 habitantes, en la actualidad
posee 2.644.145 habitantes
ocupando el segundo después de Guayaquil. De ésta cantidad el
51.7% de la población son
mujeres y el 48.3 % son hombres. (INEC, 2018)
Político
Dentro del aspecto político a partir del mes del 1 de Diciembre
de 1999 la
institución pasó a formar del municipio de Quito, dentro del
segundo funciona la secretaría
metropolitana de seguridad que es el entre coordinador entre las
instituciones de seguridad
complementaria como lo es: bomberos, policía metropolitana,
agencia metropolitana de
tránsito, el CBDMQ goza de autonomía administrativa, operativa y
financiera siendo una
institución de derecho público con personería jurídica en base a
su propia ley adscrita al
municipio de Quito.
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38
El cuerpo de bomberos debido a su presupuesto, ha despertado
muchas veces
ambiciones políticas que han generado retraso en proyectos u
obstáculos en los mismos,
eso ha sido un factor negativo frecuente dentro de la
institución, que ha variado de
intensidad dependiendo de la administración de turno.
Tecnológico
En el