März 2010, Private Equity • Buyouts • M&A VentureCapital ... fileInterimsmanager sind Brückenbauer VentureCapital Magazin Private Equity • Buyouts • M&A VentureCapital Magazin

Interimsmanagersind Brückenbauer

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inPrivate Equity • Buyouts • M&A

VentureCapitalMagazin

3 März 2010, 12,50 Euro

www.vc-magazin.de

Das Magazin für Investoren und Entrepreneure

„Wettbewerbsintensitätnach wie vor hoch“Interview mit Dr. Martina Ecker,Jefferies und Marc Thiery, DPE

Leveraged Buyoutsin SchieflageÜbernehmen Fremdkapitalgeberdie Kontrolle?

Direktvermarktererfindet sich neuPallhuber: Refokussierungauf das Kerngeschäft

Mit fremder Hilfe aus der Krise

Interimsmanagersind Brückenbauer

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DD = Drug Discovery · DS = Diagnostic Services · I = Instruments · IT-S = IT-Services · S = Services · VC = Venture Capital Stand: Januar 2010

VentureCapital Magazin 3/2010 3www.vc-magazin.de

Editorial

Zwischen Demut und „back to normal“

Liebe Leserinnen und Leser,

nach der Champagnerlaune in denJahren 2006/07 laboriert die PrivateEquity-Branche seit 2008 an einemKater. Als die Finanzinvestoren da-mals noch zu gut einem Viertel anallen M&A-Transaktionen beteiligtwaren, haben sie ihre schuldengehe-belten Deals teuer mit billigen Kre -diten bezahlt. Weil viele der über-nommenen Unternehmen Zins undTilgung nicht mehr bedienen können,müssen schon jetzt gut 20 Mrd. EURan Schulden refinanziert werden, sodie Unternehmensberatung Deloittein einer aktuellen Studie. Im Jahr2014 soll die Summe der zu refinan-zierenden Kredite ihren Höhepunktmit 120 Mrd. EUR erreichen.

Eigentlich sollte dieser Umstand dieAkteure zum Nachdenken anregen,ob das Geschäftsmodell des Leve -raged Buyouts zukunftsfähig ist. Aufder diesjährigen SuperReturn,Europas größter Private Equity-Kon-ferenz, fand Thomas Pütter, Chair-man von Allianz Capital Partners undEx-Vorstand des deutschen Branchen-verbandes BVK, jedenfalls klareWorte: „Es wäre sehr gefährlich, jetztkeine Lehren aus der Krise zu ziehen.“Die Strategie, seine Bank zu verkla-gen, wird er damit wahrscheinlichnicht gemeint haben. Guy Hands,Kopf von Terra Firma und seit Kur-zem Bewohner der steuerfreund -lichen Kanalinsel Guernsey, hat sichzu diesem Schritt entschlossen, weildie Citigroup den Preis für die Über-nahme der renommierten Platten -firma EMI (u.a. Beatles und RollingStones) hochgetrieben habe. Warumer trotzdem zugeschlagen hat, bleibt

offen. Auf jeden Fall beschädigt er da-mit sein Image weiter und auch dasAnsehen der Branche.

Ansonsten war die SuperReturn (sieheBericht S. 20–21) von Zweckopti -mismus gekennzeichnet – und einergewissen Demut. Denn seit demUntergang der amerikanischen Häus-lebauer sieht sich die Private Equity-Branche einem schwierigen Finanzie-rungsumfeld ausgesetzt: Die Bankentolerieren nur noch moderate Ver-schuldungsgrade, und da strategischeInvestoren bis zu 25% höhere Bewer-tungen ansetzen können, ist der Anteilder Finanzinvestoren am M&A-Ge-schehen auf einen einstelligenProzent satz zusammengeschrumpft.Dazu passt, dass jüngst in einer Um-frage 70% der Teilnehmer der An -sicht waren, die Nachwirkungen seiennoch viele Jahre zu spüren oder dieBranche habe sich für immer ver -ändert (siehe Grafik des Monats, S. 6).

Bei einigen (Mega-)Buyout-Häusernscheint die Katerstimmung aber mitt-lerweile verflogen: Der Private Equity-Gigant Blackstone wird nach zweiein-halb Jahren Sendepause ab Herbst2010 wieder am Standort Deutsch-land vertreten sein. Die ersten Mil -liarden-Deals wie die Übernahmevon Pets at Home in Großbritannienoder hierzulande Springer Science +Business Media wurden schon ge-schlossen (siehe Artikel S. 24–25).Den größten Kabelnetzbetreiber desLandes, Kabel Deutschland, wollenverschiedene Gruppen von Finanzin-vestoren ger ne übernehmen – unddafür bis zu 5,2 Mrd. EUR lockerma-

chen. Bei einem erwarteten operati-ven Gewinn vor Zinsen, Steuern undAbschreibungen (EBITDA) von 570bis 650 Mio. EUR entspricht das einemMultiple zwischen acht und neun.Aktuell strebt Verkäufer Providenceaber offiziell einen Börsengang anund will die Mehrheit der Anteile be-halten. Ei nen noch heißeren Rittwollen die Investoren fahren, die esauf SAT, die Hörgeräte-Sparte vonSiemens, abgesehen haben: Der kol-portierte Kaufpreis von mindestens2 Mrd. EUR wäre ein Multiple von 13auf den für 2010 prognostiziertenEBITDA. Angesichts solcher Zahlenscheint die Warnung Thomas Püttersals frommer Wunsch zu verhallen.

Eine interessante Lektüre wünschtIhnen

[email protected]

Editorial

Torsten Paßmann, Redakteur

4 www.vc-magazin.de

Inha

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VentureCapital Magazin 3/2010

3 EditorialZwischen Demut und „back to normal“

Auslese

6 Statistiken, Top-News und Tendenzen

Titelthema

12 Interimsmanager sind BrückenbauerMit fremder Hilfe aus der Krise

Märkte & Zahlen

18 Vis-à-vis„Wettbewerbsintensität und Bewertungsniveau sind nachwie vor hoch“Interview mit Dr. Martina Ecker,Jefferies, und Marc Thiery,Deutsche Private Equity

20 Zweckoptimismus oder Hoffnungsschimmer?SuperReturn 2010 zieht 1.200Private Equity-Spezialistennach Berlin

22 Menschen & MacherDr. Frank GollandTeil 40 der Serie

24 Zaghafte Zuversicht am Buyout-MarktPrivate Equity kommt langsamaus der Deckung

26 Executive Talk„Der Konzentrationsprozessnimmt zu“Interview mit Axel Bree, Geschäftsführer der Bree Collection GmbH & Co. KG

Early Stage & Expansion

28 Treffpunkt für Gründer und InvestorenFrühjahrsforum 2010 findet in Dresden statt

29 VC-Kolumne vonDr. Hendrik Brandis, EarlybirdDie Meister der Start-upsSerienunternehmer stehen bei Venture-Investoren hochim Kurs

30 Volle IPO-Pipeline in den USALockt der angekündigte Tesla-Börsengang Unternehmen undInvestoren aus der Defensive?

32 Zwischen Talfahrt und AufbruchDas vierte Quartal und das Jahr 2009 aus Venture Capital-Sicht

34 Faszination für die BruchstellenInterimsmanager helfen auf Zeit

Mittelstand/Buyouts

36 Leveraged Buyouts in SchieflageÜbernehmen Fremdkapital -geber die Kontrolle?

38 „Dem Eigenkapitalgeber sind wirtschaftlich oftmals die Hände gebunden“Interview mit Oliver Kuschel,TriFinance GmbH

12 Interimsmanager sind Brückenbauer


Es war nur ein Aspekt, aber der entschei-

dende, der aus einer Softwareschmiede

und einem Schnapsbrenner Schicksals-

genossen machte: Beide standen 2008

kurz vor dem Aus. Mit etwas Glück in

Bezug auf den Markt und Hilfe von

außen gelang beiden aber auch die

Trendwende. Ein wesentlicher Erfolgs -

faktor sind dabei Interimsmanager, die bei

unpopulären Maßnahmen auf falsche

Rücksichtnahme verzichten können.

18 „Wettbewerbsintensität undBewertungsniveau sind nachwie vor hoch“Interview mit Dr. Martina Ecker, Jefferies, und Marc Thiery, DPE

Am Rande der diesjährigen SuperRe-

turn im Intercontinental Hotel Berlin

sprach Mathias Renz, Redakteur des

VentureCapital Magazins, mit Dr. Mar-

tina Ecker, Cleantech-Expertin bei der

Investmentbank Jefferies, und Marc

Thiery, Managing Partner bei Deutsche

Private Equity, im Vis-à-vis-Interview

über abwartende Buyout-Investoren,

restriktive Banken und nach wie vor

hohe Multiples.

VentureCapital Magazin 3/2010 5www.vc-magazin.de

Inhalt

48 „Dem Münchner Biotech-Clusterfehlte in der Vergangenheit derFokus“Interview mit Prof. Dr. HorstDomdey, BioM Biotech ClusterDevelopment GmbH

50 Feuerwehrmänner im InsolvenzfallInterimsmanager als TroubleshooterDr. Michael Bormann, bdp Ven -t uris Management Consultants

52 Case StudyDirektvermarkter von Weinenerfindet sich praktisch neuPallhuber GmbH & Co. KG:Refokussierung auf das Kern-geschäft

54 „Smart Money ist ein Märchen“Interview mit Christine Stumpf,Serial Entrepreneur

55 Elevator Pitch– ABI – Agentur für Bauinformationen GmbH– CoboCards GmbH i. Gr.

0%20%

40%60%

80%

hoch

eher hoch

eher niedrig

niedrig

yio

32

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33

56

11

x Limit

39

3411

16

m EBITDA

43

3011

16

52 Direktvermarkter von Weinenerfindet sich praktisch neu

Pallhuber: Refokussierung auf das Kerngeschäft

Die Pallhuber GmbH & Co. KG ist bekannt

als führender Direktvermarkter ausge-

wählter lokaler und internationaler süßer

und edelsüßer Weine und hat als solcher

bereits Eingang in einen Sketch von Lo-

riot gefunden. Nachdem das in Lange n -

lonsheim ansässige Unternehmen von

1999 bis 2006 zur australischen Fos-

ters-Gruppe gehörte, hat sich Pallhuber

seit der Herauslösung aus dem Kon-

zernverbund praktisch neu erfunden.

36 Leveraged Buyouts in Schieflage

Übernehmen Fremdkapital -geber die Kontrolle?

Um im Zuge eines Buyouts die prozen-

tuale Rendite auf das eingesetzte Eigen-

kapital zu hebeln, setzen Private Equity-

Häuser regelmäßig auf Fremdkapital. So

übertrafen sich Banken und andere Markt -

akteure mit Angeboten für die Fremdfinan -

zierung von Unternehmensübernahmen.

Viele der seinerzeit gekauften Firmen

konnten die Wachstumspläne in der an-

schließenden Rezession jedoch nicht er-

füllen und kämpfen nun ums Überleben.

40 M&A-Kolumne vonDr. Michael Drill, Lincoln International Buyouts im Jahr 2010Private Equity: Silberstreif amHorizont im deutschen MidCap-Markt?

Private Equity-Dachfonds

42 „Trotz guter Chancen keineNachfrage“Interview mit Dr. Oliver Moos-mayer, HCI Capital AG

43 Dachfonds-News

44 FondsportraitEnergie, Transport und LogistikHannover Leasing InfrastrukturInvest 2

45 Mut machen und weiterkämpfenVGF Summit 2010 in Frankfurt

Entrepreneurship

46 Entrepreneurship-Flash

Datenbank

56 Deal-Monitor

62 EventsVeranstaltungen für VCs,Gründer und Dienstleister

63 Zitat des Monats

63 Ausblick/Impressum

64 Stellenmarkt

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Aus

lese


Private Equity-Regulierung Grafik des Monats

Zahl des MonatsRanking des Monats

Neues aus BrüsselVon Dörte Höppner, Geschäftsführerin des BVK

Der Entwurf zur AIFM-Richtlinie bleibt umstritten: Bis21. Januar konnten die Mitglieder des ECON-Ausschussesdes EU-Parlaments Änderungsvorschläge zum Reportdes AIFM-Berichterstatters Jean-Paul Gauzès einreichen.Mehr als 2.000 Änderungen stehen für einen neuen Rekordim Bereich der Finanzdienstleistungen! Dies zeigt, wie kon -trovers die AIFM-Richtlinie im Parlament diskutiert wirdund wie verbesserungsbedürftig der Kommissionsentwurfist. Es ist davon auszugehen, dass unter den Änderungs-vorschlägen etliche sind, die im Sinne unserer Branchefür eine sachgerechte und verhältnismäßige Regulierungstehen. Aktuell werden die Änderungen geordnet undsortiert, voraussichtlich Ende Februar veröffentlicht, undplanmäßig soll das EU-Parlament im April darüber ab-stimmen. Die AIFM-Berichterstatterin im JURI-Ausschuss,Evelyn Regner, legte zudem einen ersten Entwurf vor,der sich mit den gesellschaftsrechtlichen Aspekten derRichtlinie befasst. Änderungsvorschläge konnten bis23. Februar eingereicht werden.

Investoren schätzen stabile Geschäftsmodelle

Aktuell stehen die Branchen Pharma/Healthcare, Dienst-leistungen und Nahrungsmittel im Fokus der Finanzinves-toren. Die Segmente Automotive und Bau halten sie fürweniger stabile Geschäftsmodelle. Das ist eine der zentralenAussagen des ersten Private Equity-Panels 2010, welchesu.a. von der Kanzlei CMS Hasche Sigle aufgelegt wird.An der Umfrage haben sich die Manager von 47 hiesigenPrivate Equity-Fonds beteiligt.

40,8 Jahre

Deutschlands Hightech-Gründer werden immer älter:Seit 1995, als das Durchschnittsalter bei 37,2 Jahren lag,stieg es bis zum Jahr 2008 auf 40,8 Jahre an. Aktuell istweniger als ein Viertel der Gründer im Hochtechnologie-bereich jünger als 32 Jahre. Zu diesem Ergebnis kommtdie Studie „High-Tech-Gründungen in Deutschland – derMythos des jungen High-Tech-Gründers“, die gemeinsamvom Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung(ZEW) in Mannheim und Microsoft erstellt wurde. Darü-ber hinaus kommen die Autoren zu dem Schluss, dass dieZahl der Unternehmensgründungen aufgrund des demo-grafischen Wandels kontinuierlich abnehmen wird, solltesich an den Bedingungen für Gründer nichts ändern.Auch die zunehmende Neigung von Älteren, sich selbst-ständig zu machen, könne diesen Abwärtstrend nichtkompensieren.

Nur eine Minderheit ist optimistisch

Über 500 Private Equity-Experten, die insgesamt einenQuer schnitt nach Größe und regionaler Verteilung derFondsgesellschaften bilden, beteiligten sich zwischenNovember und Januar an der Erhebung von PrivateEquity News.

70,2%

Die Nachwirkungen sind viele Jahre zu spüren/

die Branche hat sich für immer

verändert

Es wird keinen Unterschied zum letzten Jahr geben

Innerhalb von 12 Monaten wird es weitergehen wie üblich

20,9%

8,9%

Wie stark wird die Kreditklemme die Private Equity-Industrie 2010 beeinflussen?

Quelle: Private Equity News

Stabile Geschäftsmodelle im Fokus (Auswahl)

Branche Bewertung (10 = sehr attraktiv, 1 = unattraktiv)

Pharma 6,98

Dienstleistungen 6,74

Nahrungsmittel 6,38

erneuerbare Energien 6,02

Elektronik 5,94

Software/IT 5,47

Maschinenbau 5,45

Telekommunikation 5,19

Automotive 4,23

Bau 3,59

Quelle: Private Equity-Panel 2010

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Die III. Generation

Aus

lese

VC Magazin: Washat den Ausschlaggegeben, mit derVenture Capital Ini -tiative einen Dach -fonds für öster-reichische Ven -ture Capital-Fondsaufzulegen?Stein: Da die rea-lisierten Renditender Vintage-Jahre1999 bis 2001 all-gemein unter den Erwartungen derGeldgeber geblieben sind, fällt esbesonders Venture Capital-Fondsschwer, neue Investorengelder zuakquirieren. Das trifft auch Teamsmit gutem Track Record. Aus staatli-cher Sicht wollen wir diesen Um-stand ändern, weil Venture Capital-

Österreich wird Dachfonds-Investor

Christian Stein

Unter dem Label „Venture CapitalInitiative“ will Österreichs Förder-bank austria wirtschaftsservice(AWS) jetzt als Dachfonds-Inves-tor auftreten. Seit Anfang Februarwerden Bewerbungen entgegen-genommen, Einreichungen sindbis Ende Mai möglich. Die Initiativerichtet sich an Venture Capital-Fonds mit regionalem Schwer-punkt in Österreich, die for-schungs- und technologieorien-tierte Unternehmen in der Grün-dungs- und ersten Wachstums-phase finanzieren. Das seitens deraws insgesamt für Beteiligungenzur Verfügung stehende Kapitalbeläuft sich auf 15 Mio. EUR.

Smart Investor 3/2010• Titelstory: Unabhängigkeit bei

Vermögensberatern und -verwaltern

• Persönlichkeiten: Ralph Acampora

und Felix Zulauf im Gespräch

• Japan: Aktienmarkt

vor dem Comeback

• Schweizer Ansichten: Rückblick

zur ZfU-Kapitalanlegertagung

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CRACK-UP-BOOM:Warum es weiter gehtund mit welchen Aktien

INTERVIEWS:Von A wie Acamporabis Z wie Zulauf

JAPAN:Sonnenaufgangim fernen Osten?

UnabhängigkeitBei Vermögensverwaltern & -beratern

UnabhängigkeitBei Vermögensverwaltern & -beratern

GoingPublic Magazin 3/2010

• Finanzierung im Profifußball:

Schießt Geld doch Tore?

• Designated Sponsoring:

die Jahresbilanz

• Compliance Panel:

Die Bilanzpolizei kommt

• Finanzmarktregulierung: USA, Großbri-

tannien und Deutschland im Vergleich?

Mehr unter www.goingpublic.de

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3März 2010 / 5,00 €

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Magazin

GoingPublicDas Kapitalmarktmagazin

Pflichtblatt an allen deutschen Wertpapierbörsen

COMPLIANCE PANELZweistufiges DPR-Prüf-verfahren setzt sich durch

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DESIGNATED SPONSORINGGewinner, Verlierer &Newcomer 2009

Kapitalmarkt im Abseits?

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Woraus können Gründer lernen, umihre Erfolgschancen noch zu verbes -sern? Was sind die Kernperspektiveneines Investors? Welche Chancenund Risiken können bei der Gewin-nung von Kandidaten aus der Indus -trie auftreten? Diesen und weiterenFragen will Steinbach & Partner ineiner aktuellen Studie nachgehen,bei der das VentureCapital Magazinals Medienpartner agiert. In den Mo -na ten Februar und März werdenjeweils 150 Gründer, Investoren undMitarbeiter von Start-ups bzw. Ven -ture Capital-finanzierten Wachs-tums unternehmen befragt. Die Ver-öf fentlichung der Ergebnisse soll vo -raussichtlich Anfang Mai erfolgen.

Erfolgsfaktoren fürGründungen

Crosslinks

8 www.vc-magazin.deVentureCapital Magazin 3/2010

+++ Frankfurt – Die Deutsche Beteiligungs AG(DBAG) hat das Geschäftsjahr 2008/2009 miteinem Konzernjahresüberschuss von 19,6Mio. EUR gegenüber einem Konzernergebnisvon minus 51,1 Mio. EUR im vorvergangenenGeschäftsjahr abgeschlossen. +++ Grünwald– Die KGAL GmbH & Co. KG konnte im Ge-schäftsjahr 2009 Eigenkapital in Höhe von460,2 Mio. EUR platzieren. Die AnlageklassePrivate Equity erzielte dabei 2,2 Mio. EUR.+++ Berlin – Die Geschäftsführerin des BVK,Dörte Höppner, wurde als Repräsentantinder Private Equity-Branche in Deutschlandvon der Bundesministerin für Bildung undForschung in den Beraterkreis „Forschungs-union Wirtschaft-Wissenschaft“ berufen.+++ Antwerpen – In den ersten neun Mona -ten des laufenden Geschäftsjahres hat derpaneuropäische Investor Gimv 123,9 Mio.EUR ausgegeben, davon 8,3 Mio. EUR (bzw.7%) in Deutschland. +++ Berlin – Mit einerneuen Corporate Identity als „eventurecatCorpo rate Finance Advisors“ positioniertsich die Corporate Finance-Beratung neu.Der mittlerweile erweiterte Kundenkreis unddie Beratungsangebote insbesondere füretablierte Unternehmen sollen so berück-sichtigt werden.

Newsticker

Auslese

Nachgefragt bei Christian Stein, Leiter Eigenkapitalfinanzierung bei AWS austria wirtschaftsservice

Fonds vor allem Hochtechnologiefinanzieren und Technologiefirmendynamisch wachsen. Und das wie-derum hat positive Auswirkungenauf die ganze Volkswirtschaft.

VC Magazin: Die öffentliche Handin Österreich agiert erstmals aufdiesem Feld. Haben Sie sich an einemVorbild orientiert?Stein: Gute Anregungen kamendurch das Enterprise CapitalFunds-Programm aus England, dasallerdings strengere Vorgaben machtund einen Förderhintergrund hat.Wir dagegen agieren zu Marktkon-ditionen. Historisches Vorbild istdas israelische Yozma-Programm.Abgesehen davon haben wir bereitszehn Jahre Erfahrungen gesammelt:Von 1996 bis 2005 hat AWS ein Garan -

tieprogramm verwaltet, mit dem Be -teiligungen an Venture Capital-Fondsabgesichert wurden. Insgesamt wur -den hierbei 1,6 Mrd. EUR aufgebracht.

VC Magazin: Welche Kriterien legenSie bei der Auswahl der Fonds an? Stein: Ein Mindestmaß an Bezug zuÖsterreich in der Höhe des von unsinvestierten Kapitals ist das formaleK.-o.-Kriterium. Je höher die Summeliegt, desto besser wird aber dasRating. Ein Schwerpunkt bei derPrüfung liegt auf der Qualität desFondsmanagements. Dabei erhaltenauch sogenannte First-Timer eineChance. Der Fokus des Fonds sollteauf der Gründungs- und Wachs-tumsphase liegen, und bei denFondsstrukturen achten wir aufTransparenz. Außerdem muss es

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VC Magazin: Wie viele Fonds kön-nen Geld erhalten und wie vieleStart-ups können voraussichtlichvon Ihrem Kapital profitieren?Stein: Die Venture Capital Initiativeist aktuell als Pilotprojekt ausge-legt, soll aber bei Erfolg jährlich einenUmfang von maximal 15 Mio. EURinvestieren. Da wir zwischen 10 und30% der Fondsanteile halten wol-len, wird es wohl auf drei Fondshinauslaufen, die jeweils ca. 5 Mio.EUR erhalten. Wenn die Zielfondsdann eine Mindestgröße von 30Mio. EUR haben, werden erfah-rungsgemäß rund 30 Hightech-Unternehmen finanziert.

Der neue Internetauftritt „Fuel forthe real economy“ (www.realeco-nomyfuel.eu) soll als Plattform fürdie Debatte um Private Equity dienenund eine sachliche Diskussion überdie Rolle, die diese Anlageklasse in

Europa spielt, anregen. Darüber hi-naus will die Website mit Nachrich-ten aus Private Equity- und VentureCapital-Häusern, Beratungsunterneh -men und anderen branchennahenQuellen stets aktuelle Informationen

zur Verfügung stellen. Die Websiteist Teil einer Informationskampagneder European Private Equity andVenture Capital Association (EVCA),des europäischen Branchen-Dach-verbandes.

Website über „Treibstoff für die Realwirtschaft“

Nachdem vom zweiten zum drittenQuartal 2009 sowohl die Anzahl derfinanzierten Unternehmen als auchdas zur Verfügung gestellte GrowthCapital zunahm, folgte im viertenQuartal 2009 ein deutlicher Rück-gang. Bei den Transaktionen wurde

ein Rückgang um 15% von 114 auf 97verzeichnet, das investierte Kapitalsank um 35% von 1,64 Mrd. EUR auf1,07 Mrd. EUR. Der Löwenanteil ent-fiel dabei auf das spanische Unter-nehmen Cortefiel, welches 9% dieserSumme bzw. 100 Mio. EUR erhielt.Zu den größten europäischen Wachs -tumsfinanzierungen gehört auchdas deutsche Biotech-UnternehmenProbiodrug, welches 36 Mio. EUReinsammeln konnte. Mit der Co-Fi-nanzierung des französischen Unter-nehmens TravelHorizon verewigtesich auch der Münchner InvestorWellington in der Liste der größtenTransaktionen des vierten Quartals.

10 www.vc-magazin.deVentureCapital Magazin 3/2010

Aus

lese

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Einladung zum Venture Capital Stammtisch:

Wann Mittwoch, 3. März 2010, 12.15 UhrWo Kaufmanns Casino München e.V.

Odeonsplatz 6, 80539 München

Wir bitten um frühzeitige Anmeldung unter:

Venture Capital Club e.V.c/o White & Case LLP, Ginetta Schwinn,

Maximilianstraße 35, 80539 MünchenTelefon: 0 89/20 60 43 505 • Fax. 0 89/20 60 43 510

E-Mail: [email protected]

Vorschau: Der nächste Venture Capital Stammtischfindet am 21. April 2010 um 12.15 Uhr

an gleicher Stelle statt.

Venture Capital Club e.V.

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Veranstaltung: Thementag “Insolvenz – neue Chance für Unter-nehmen und Investoren”

Ort: Taylor Wessing, Benrather Str. 15, 40213 Düsseldorf

Datum: 25. März 2010

Uhrzeit: 16.00 Uhr bis ca. 19.15 Uhr

Inhaltliche Schwerpunkte: Experten werden den Teilnehmerndie in einer Insolvenz liegen den Chancen aus verschiedenenBlickwinkeln näher bringen. Dabei werden sowohl die beson-deren Un ter stüt zungsmaßnahmen des Insolvenzverfahrens füreine erfolgreiche Sanierung als auch die Besonderheiten einesin vielen Fällen sehr attraktiven Unternehmenskaufs aus der Insolvenz beleuchtet. Die Vorträge werden die theoretischenGrundlagen skizzieren und wertvolle Hinweise für die tatsäch -liche Umsetzung in der Praxis liefern.

Informationen und Anmeldung unter: www.private-equity-forum.de • [email protected] Tel.: 0211-641 62 68 • Fax: 0211-641 62 77

Für Mitglieder ist die Veranstaltung kostenfrei – Nichtmitgliederzahlen einen Beitrag von 90 Euro. Ein Abendessen ist inbegriffen.

Über fünfzigmal muss in Europaderzeit ein Schuldenberg von über200 Mio. EUR restrukturiert wer-den. Und dies sei lediglich dieSpitze des Eisbergs der LeveragedBuyouts der Jahre 2005 bis 2007,kommentiert die Unternehmens-beratung Deloitte in einer aktuel-len Studie. In vier Jahren sei dieSpitze des Schuldenbergs er-reicht, wenn rund 120 Mrd. EURrefinanziert werden müssen.

Schuldenberg steigt weiter

140

Mrd

. EUR

120

100

80

60

40

20

02009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Schulden europäischer LBO-Transaktionen

Quelle: Standard & Poor’s, nach Deloitte

Europäische Wachstumsfinanzierungen im vierten Quartal 2009Unternehmen Summe in

Mio. EURLand Investoren

Cortefiel 100 Spanien CVC Capital Partners, PAI Partners,Permira Advisers

Stahl Holding 60 Niederlande Wendel Investissement

Hilding Anders 59 Schweden Candover

Electrawinds 40 Belgien Dexia Group, Gimv

Probiodrug 36 Deutschland u.a. BB Biotech, Biogen Idec New Ven-tures, CFH Corporate Finance Holding

Premier Asset Management 25 Großbritannien Electra Partners

TravelHorizon 20 Frankreich u.a. Wellington Partners, CIC

Quelle: unquote”/Private Equity Insight

Europäisches Growth Capital im Abschwung

Growth Capital-Investitionen in Europa Zeitraum Anzahl der

TransaktionenInv. Kapital in Mrd. EUR

Q1 2009 91 1,198

Q2 2009 109 0,94

Q3 2009 114 1,646

Q4 2009 97 1,073

Summe 411 4,857

Quelle: unquote”/Private Equity Insight

Munich Network – Netzwerk München e.V.Prinzregentenstraße 18 | D-80538 München | Tel: +49-89-630253-0 | Fax: +49-89-630253-10 | [email protected] | munichnetwork.com

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Uto Baader, Vorsitzender des Vorstands der Baader Bank AGJonathan Blake, Senior Partner, SJ Berwin LLPUli W. Fricke, Chairman Elect, European Venture Capital Association, Triangle Venture Capital Group Management GmbH

Dr. Willibert Schleuter, ehem. Leiter Entwicklung Elektrik/Elektronik, Audi AG

Dr. Reinhard J. Ambros, Novartis Venture FundsDr. Hendrik Brandis, Earlybird Venture Capital GmbH & Co. KGThomas Doppelberger, Fraunhofer Venture GruppeAlois Flatz, zouk ventures ltdStefan Gabriel, 3M New Ventures (angefragt)Andy Goldstein, LMU Entrepreneurship Center (angefragt) Ken Hawk, Ubidyne GmbH (angefragt)Harald Maehrle, Mummert & Company Corporate Finance GmbHUlrich Mahr, Max-Planck-Innovation GmbHKurt Müller, Target Partners und Mitglied des Vorstands des BVKPhilippe Roesch, Auda (Deutschland) GmbHDr. Peter Ruile, Ascenion GmbHDr. Hansjörg Sage, Gimv (angefragt)Prof. Dr. Klaus Sailer, Strascheg Center for Entrepreneurship GmbHHans-Joachim Schreiber, Peters, Schönberger & Partner GbRDr. Helmut M. Schühsler, TVM Capital GmbHMarkus Wandt, RWE Innogy GmbHHeiko Wunderlich, Peters, Schönberger & Partner GbR

Moderation:Curt J. Winnen, Munich Network m

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Donnerstag, 18. März 2010Konferenzzentrum der Hanns-Seidel-StiftungLazarettstr. 33, München

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Medienpartner:

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Interimsmanager sind Brückenbauer


Es war nur ein Aspekt, aber der entscheidende, der aus ei-ner damals vier Jahre alten Softwareschmiede und einem250 Jahre alten Schnapsbrenner Schicksalsgenossen machte:Beide standen 2008 kurz vor dem Aus. Mit etwas Glück inBezug auf den Markt bzw. Hilfe von außen gelang beidenaber auch die Trendwende. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor –das zeigen auch andere Beispiele – können dabei Interims-manager sein, die bei unpopulären Maßnahmen auf falscheRücksichtnahme verzichten können.

Start-up beliefert MobilfunkgigantenMit gerade einmal 25.000 EUR Eigenkapital gründetenMichael Schade und Christian Lohr ihre Firma FishlabsEntertainment. Damit setzten sie eine Berg- und Tal-fahrt in Gang, die ihnen zuerst Wachstum und zahlrei-che Preise bescherte, sie aber auch an den Rand desRuins führte. Aber der Reihe nach: Im Jahr 2004 legtendie beiden Entrepreneure in Hamburg los, um Handy -spiele zu produzieren. Schnell machten sie sich einenNamen als Anbieter innovativer und qualitativ hoch-wertiger Games für Han dys von Sony Ericsson und Nokia.Den weltweiten Vertrieb übernahmen die Betreiber derMobilfunknetze wie T-Mobile, O2, E-Plus oder Vodafone.Einige Zeit später stiegen im Jahr 2007 der Venture Ca-pital-Geber Neuhaus Partners und vier private Inves -toren aus Hamburg und Frankfurt beim Shootingstarvon der Waterkant ein. Mit dem Geld sollte das geplanteWachstum finanziert werden, um die Spiele künftig mit

neuen Geschäftsmodellen auch direkt über die eigeneWebsite zu vertreiben.

Ruinöses Geschäftsmodell2008 räumte die mittlerweile 30 Mitarbeiter beschäftigendeGesellschaft mit Spielen wie Galaxy on Fire, Rally MasterPro oder Gladiator weltweit alle wichtigen Preise derBranche ab. Trotzdem blieb der betriebswirtschaftlicheErfolg aus: Die Entwicklung und Programmierung ver-schlangen zunehmend mehr Geld und Zeit, um sie für dieverschiedenen Handymodelle umzusetzen, viele Spielewurden außerdem massenhaft über das Internet illegalkopiert, und die Erträge flossen so spärlich wie spät. Min-destens 50% des Endkundenpreises blieben bei den Mo-bilfunk-Riesen hängen, weitere 25% griffen sich Zwischen-händler. Oft mussten die Spiele-Entwickler über ein hal-bes Jahr auf ihr Geld warten. Das führte bei Fishlabs fastzum Kollaps. „Ende 2008 ging bei uns beinahe das Lichtaus“, erinnert sich Michael Schade. Die Liquidität war auf-gebraucht. Schade: „Wir haben einfach zu spät erkannt,dass uns das Geschäftsmodell mit den Netzwerkbetrei-bern in den Ruin treibt.“

Apple als „weißer Ritter“Mit Kurzarbeit half sich das Unternehmer-Duo über dieZeit. Die Rettung kam aus den USA: Mit dem Siegeszug desiPhone von Apple wurde die am Boden liegende Szene derSpiele-Entwickler wiederbelebt. Der Geniestreich von Ste-ve Jobs: Er kombinierte ein einziges, sehr leistungsfähiges

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Forderungen zeitgemäß managen

Spielraum schreibt man mit F.

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Handy mit einem nahtlos integrierten Shop. In diesem„App Store“ stehen mittlerweile mehr als 140.000 „Apps“zum Download bereit. Smartphone-Besitzer können hieraus Programmen wie einer Navigationssoftware für Fuß-gänger, einer Musikerkennungssoftware oder Handyspie-len wählen, deren Preise meist im niedrigen einstelligenEurobereich liegen. 70% der Summe erhält der Entwickler,nur 30% der US-Konzern, der auch noch das Inkasso inüber 80 Ländern übernimmt, denn bezahlt wird ganz ein-fach per Kreditkarte. Dieses Modell spült Unternehmenwie Fishlabs regelmäßig Geld in die Kassen. „Im App Storemachen wir an einem Tag so viel Umsatz wie sonst überalle Netzwerkbetreiber im Monat“, erläutert der Fishlabs-Gründer. „Außerdem zahlt Apple innerhalb von 20 Tagennach Ende jeden Monats. Ohne zu übertreiben: Wir könn-ten für Apple jeden Tag eine Kerze anzünden.“

Klare Linie statt StrategiewechselVenture Capital-Geber und die Private Equity-Investorenhatten Ende 2008 nicht so recht daran geglaubt, dassFishlabs den Turnaround schaffen würde. Sie hatten demManagement empfohlen, die bisherigen Spiele künftig alsBrowsergames mobil anzubieten. Browsergames erlaubendie gleichzeitige Teilnahme von mehreren Hundert -tausend Spielern weltweit, die gegeneinander antreten.

Schade: „So etwas auf mobile Gerätezu transportieren, barg erheblichetechnische und auch konzeptionelleProbleme. Deswegen sind wir unse-rer Linie treu geblieben und habendann Glück gehabt, dass Apple mitdem iPhone eine Revolution ge-schafft hat, die uns den Durchbruchermöglichte.“ Inzwischen wurdenGames „made by Fishlabs“ schon 21Millionen Mal von iPhone-Nutzernheruntergeladen. Darüber freuensich auch die Investoren. Dr. Gott-

fried Neuhaus: „Das iPhone ist nur der Anfang. WeitereSmartphones und das neue iPad von Apple werden eben-falls die Nutzung von Applikationen wie mobilen Spielen inverblüffender Qualität ermöglichen.“ Der Markt ist riesig:Schon jetzt gibt es gut 300 Millionen leistungsfähigeSmartphones, und das Wachstum ist rasant. Davon istauch Schade überzeugt. Neben Software für das iPhoneliefert Fishlabs in diesem Jahr seine Spiele auch direkt anSony Ericsson und andere Hersteller, die auf deren Gerätenvorinstalliert werden. „Jetzt macht es sich bezahlt, dasswir auf Qualität und eine flexible Technologie gesetzt haben,die die verschiedenen Geräte weitgehend automatischunterstützt“, freut sich Schade.

Kapitalgeber mit BranchenkenntnisDrittes Standbein der Erfinder von Handyspielen, die für2010 einen Umsatz von rund 2 Mio. EUR anpeilen, sindAuftragsarbeiten für Unternehmen wie VW und Barclaycard.„Viele Markenartikler schichten ihre Werbeetats auf Mobile-Auftritte um. Denn hier lassen sich leicht Millionen von �

Dr. Gottfried Neuhaus,Neuhaus Partners

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Endkunden erreichen, mit denen Marken über die reineWerbebotschaft hinaus viel intensiver kommunizierenkönnen“, sagt Schade. Anderen Jungunternehmen rät dergebürtige Hamburger zu starken und kompetenten Part-nern: „Man muss bei der Wahl seiner Eigenkapitalgeberdarauf achten, dass diese sich in der Branche ihrer Port-foliofirma auskennen und in der Not nicht nach jedemStrohhalm greifen, sondern auf die Expertise des Manage-ments vertrauen.“ Dr. Gottfried Neuhaus, selbst früherein erfolgreicher Hightech-Unternehmer („DeutschlandsModem-Papst“), bestätigt diese Einschätzung: „Vor allemin schwierigen Phasen hilft neben frischem Kapital Ruheund Besonnenheit. Ein Investor muss einer Company, dieums Überleben kämpft, mit noch mehr Rat und Tat zurSeite stehen als in guten Zeiten. Unternehmer durch unddurch ist man aber erst dann, wenn man schon mal in denAbgrund geschaut und das Problem selbst gelöst hat.“

Alt wird wieder jung und spritzigExterne Hilfe können aber auch Unternehmen brauchen,die auf eine Tradition von 250 Jahren zurückblicken. Sostand die 1758 gegründete und an der Börse notierte Be-rentzen-Gruppe AG, einer der bekanntesten deutschenSpirituosenhersteller, tief im Morast, als 2008 die Rettungin letzter Sekunde kam: Die Münchener Beteiligungsge-sellschaft Aurelius, spezialisiert auf Umbruchsituationen,übernahm das niedersächsische Unternehmen mehrheit-lich und verordnete dem Patienten ein hartes Restruk turie -rungsprogramm. Der Sanierungsplan, den ein von Aureliuszusammengestelltes Team von Experten umsetzte, bestandaus vier wesentlichen Maßnahmen: Personalabbau, Kom-plexitätsabbau, Sachkostensenkung und Strukturanpas-sungen. Die sich rapide verschlechternde Ertrags- und Liqui -ditätslage wurde stabilisiert, mit den Banken über eineNeustrukturierung der Unternehmensfinanzierung ver-handelt, Betriebsabläufe gestrafft, Zuständigkeiten geklärt,vier strategische Geschäftsbereiche geschaffen und einkomplett neuer Marktauftritt eingeführt – jung, spritzigund mit dem Slogan „Berentzen, immer schön höflich“.

Die Konsequenzen: Das Berentzen-Manage ment wurde verschlankt, dieArbeitsplätze von rund 200 Vollzeit-kräften gestrichen, die Produktpaletteum 35% reduziert und nicht profitableStandorte geschlossen. „Das hat er-hebliche Optimierungspotenziale inder gesamten Supply Chain freige-setzt“, erläutert Stefan Blaschak, Vor-standsvorsitzender von Berentzen.Das Working Capital konnte um einDrittel gesenkt werden. Nach seinerÜberzeugung hatte der Apfelkorn-

Riese es jahrelang versäumt, die Chancen seiner großenMarkenstärke und Bekanntheit zu nutzen: „Ein zerstritte-ner familiärer Gesellschafterkreis führte zu unklaren undhäufig wechselnden Führungsstrukturen, sodass auchdie für das operative Tagesgeschäft wichtige zweite Füh-rungsebene immer mehr an Loyalität aufgab.“

„Enge operative Begleitung“Die durchgeführten Maßnahmen griffen: Rasch kam es zueiner Einsparung von rund 19 Mio. EUR sowie einer Ent-lastung von 10% der Sachkosten. Unterstützt durch dieverbesserte Finanzierung, neue Bankbeziehungen und dieZuführung von frischem Kapital durch Aurelius gelang„die Rettung aus der akuten Notlage“, wie Dr. Dirk Markus,Vorstandsvorsitzender von Aurelius,sagt. Mit einer neuen Auslands -strategie, der Konzentration in derGastronomie auf die Kernproduktedes Traditionsunternehmens und eini -gen Produktinnovationen schafftenBerentzen und die Restrukturie-rungs experten aus München 2009endgültig den Turnaround. Nach denvorläufigen Zahlen erwirtschafteteBerentzen im vergangenen Jahr einposi tives Betriebsergebnis von 7,3Mio. EUR. Am Hauptsitz in Haselünnein Niedersachsen ist man mit dem Großaktionär Aureliusglücklich. Stefan Blaschak lobt, dass die Münchener „inden anfänglich schweren Monaten verbindlich und mitvoller Unterstützung zu Berentzen gestanden haben“. FürAurelius’ Chef Markus gibt es einen Punkt, der für einenerfolgreichen Turnaround entscheidend sei: „Eine engeoperative Begleitung durch den Gesellschafter, der finan-ziell stark und stabil sein muss.“

IT für Mittelstand und KonzerneEin weiteres Beispiel einer erfolgreichen Sanierung ist dieheutige nextevolution AG, die vor zehn Jahren aus derInsolvenz der Popnet AG hervorging. Privatinvestor GerdNicklisch, Gründer und Geschäftsführer der Impala Consul -ting GmbH, stellte die Bereiche IT-Beratung, SAP Consultingund ECM (FileNet – Archivierung/Workflow) neu auf. „Wirwaren nun in der Lage, den gesamten Lebens zyklus vonKundenlösungen zu begleiten“, erinnert sich Nicklisch.Das Angebot richtet sich auch heute noch sowohl an mit-telständische Unternehmen als auch an Großunternehmen,die auf ihre spezifischen Anforderungen und die eigenenBesonderheiten besonderen Wert legen, wie Nicklischerläutert: „Sie erwarten deshalb individuelle Lösungen,auch wenn sie betriebswirtschaftliche Standardsoftwareeinsetzen wollen.“ Nach anfänglichen Erfolgen musste dererfahrene Unternehmer noch einmal nachjustieren, Mit-arbeiter entlassen und sich schließlich nach Betrügerei-en des Managements von seiner Füh rungs crew trennen.Nach der erfolgreichen Sanierung und mit überdurch-schnittlichem Umsatz- und Ergebniswachstum suchteNicklisch ein neues Managementteam. Gemeinsam brach-ten sie nextevolution 2006 an die Börse. Vor drei Jahrenkonnte Nicklisch das sanierte Unternehmen verkaufen.

Einsatzbereitschaft und EinsichtMit Impala konzentriert sich Nicklisch, der sich einen gutenRuf als Finanzierer und Sparringspartner erworben hat,heute darauf, jungen Unternehmen, die auf den ersten

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Stefan Blaschak, Berentzen

Dr. Dirk Markus, Aurelius

VentureCapital MagazinSponsoring-Partner 2010

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Metern ins Straucheln geraten sind, wieder auf die Beinezu helfen und zu zeigen, wie sie Geld verdienen können:„Viele Unternehmer sind technisch gut aufgestellt, ihnenfehlt es aber häufig an Vertriebs- und Organisations -wissen.“ Von ihnen erwartet er die Einsicht, dass sienicht alles allein machen können, sowie ein Höchstmaß anEinsatzbereitschaft und Engagement. Mit Nachdruck inder Stimme fährt er fort: „Gerade in Gründungszeitenkommt es darauf an, dass alle gemeinsam konzentriert aneinem Strang ziehen. Erfolg ist in der Regel das Ergebnisharter Arbeit!“

Spezialisten an Rhein und IsarZu den renommierten Restrukturierern im deutschspra-chigen Raum zählt auch die Kölner Firma Dr. Grasberger& Partner. „Wir helfen aber auch vor der Krise“, betontDr. Helmut Grasberger. Der Turnaround-Spezialist vomRhein führt einige Kriterien auf, die seiner Ansicht nachfür eine erfolgreiche Sanierung unabdingbar sind: eineklare Hierarchie, keine Vermischung von Alt-Geschäfts-führer und -Gesellschafter mit dem Sanierer, die Kon -zentration der Entscheidungswege auf eine Person, einGrob-Konzept für ein halbes Jahr mit „harten“ Maßnahmenund einer „Feinsteuerung“ danach, schnellstmöglicheKostenanpassungen. Wichtig sei die Einigung mit allenBeteiligten über ihre Sanierungsbeiträge, Banken bei-spielsweise müssten verzichten, stunden oder die Zinsensenken, Kreditoren ebenfalls Teilverzichte akzeptieren.Zu den angesehenen Adressen gehört auch AlixPartnersaus München. Das Unternehmen mit weltweit rund 950Mitarbeitern hat nach eigenen Angaben seit 1981 an über1.500 Projekten mitgewirkt. AlixPartners setze dabei aus-schließlich auf kleine Teams seniorer Führungskräfte ausIndustrie und Beratung, die jahrelang selbst operativeErfahrung oder Projekterfahrung in der operativen oderfinanziellen Restrukturierung gesammelt haben. Bei Bedarfübernehmen die Experten auch als InterimsmanagerVerantwortung für die Umsetzung der erforderlichenMaßnahmen – so beispielsweise bei dem zweitgrößtendeutschen Fernsehkabelnetzbetreiber ish, wo Mitarbeitervon AlixPartners in der Sanierungsphase als Vorstands-vorsitzender, Finanzvorstand oder Chief RestructuringOfficer fungiert haben.

Neutraler Blick und kühler KopfApropos Interimsmanager: Häufig verbinden VentureCapital-Gesellschaften oder Private Equity-Geber ihrfinan zielles Engagement mit der Vorgabe, dass ein externer

Manager auf Zeit ins angeschlageneUnternehmen kommt. Thorsten Be-cker, Geschäftsführer der Hambur-ger Firma Management Angels, dieUnternehmern die Suche nach Füh-rungskräften auf Zeit, den Qualifika-tions-Check und die Vorauswahlabnimmt: „Change-Projekte erfordernErfahrungen und Qualifikationen, diein ruhigeren Zeiten nicht gefragt sind.Ist die Krisensituation da, muss zeit-

nah und auf den Punkt richtig entschieden werden, ohnedabei das tägliche Geschäft zu vernachlässigen.“ Inte-rimsmanager agieren aus seiner Sicht als Schlechtwetter-lotsen, die keine eigenen Ambitionen hegen und mit neu-tralem Blick bewerten. „Sie sind es gewohnt, auch unlieb-same Projekte zu stemmen, für die es im Anschluss keineLorbeeren gibt. Und das ist gerade bei Restrukturierun-gen das A und O“, ergänzt er. Ein gutes Beispiel sei dieArbeit von Herwig Bertelmann beim Bochumer Postkar-ten-Produzenten Perleberg, der 2008 in Zahlungsschwie-rigkeiten geriet. Die Düsseldorfer Beteiligungsgesell-schaft Corest entschied sich zum Einstieg und installierteBertelmann als Feuerwehrmann. Innerhalb von nur vierWochen sollte er die Weichen neu stellen. „Es ging darum,das Geschäftsmodell auf Herz und Nieren zu prüfen, dasVertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen und das Leckim Unternehmensschiffsrumpf zu schließen, das für dieIlliquidität verantwortlich war“, beschreibt Bertelmannseine Aufgabe. Er vollzog unpopuläre Personalmaß -nahmen, änderte im Bereich Verpackung und LogistikGrundlegendes und führte Perleberg zurück zum Erfolg.Der Ex-Geschäftsführer auf Zeit: „Die Brandphase warheiß. Als externer Manager hatte ich aber den kühlenKopf, der notwendig war.“

Fazit:Umbruchsituationen, bei denen Hilfe von außen geholtwerden muss, können jede Firma treffen – vom jungenStart-up bis zum traditionsreichen Familienunternehmen.Auch die Gründe, warum ein Interimsmanager als Feuer-wehrmann aushelfen muss, sind vielfältig. Um heil ausder Krise zu kommen, sind dabei klare Regeln zu befolgen:Alt-Gesellschafter bzw. -Manager müssen sich entwederzurückziehen oder die nötige Einsicht mitbringen, Hilfeauch anzunehmen, die Manager auf Zeit müssen nüchternalle Optionen abwägen und im Ernstfall auch unpopuläreEntscheidungen mutig umsetzen.

Jürgen [email protected]

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Thorsten Becker, Management Angels

Neue Märkte erschließen, Gefahren meiden, schnelle und oft tiefgreifende Entscheidun -gen fällen: Den Interimsmanagern kommt als „Schlechtwetterlotsen“ vielfach existenzielleBedeutung für die betreuten Unternehmen zu.

austria wirtschaftsservice

Die Venture-Capital-Initiative richtet sich an Früh-

phasen-Fonds mit Fokus auf der Finanzierung von

forschungs- und technologieorientierten Unterneh-

men in der Gründungs- und ersten Wachstumsphase

mit regionalem Schwerpunkt in Österreich.

Die aws (Austria Wirtschaftsservice GmbH) beteiligt

sich zu marktüblichen Konditionen an im Fund-

raising befindlichen Fonds bestehender oder neuer

Managementteams in Form von Minderheitsbe-

teiligungen zwischen 10% und 30% des Fonds-

volumens. Das seitens der aws insgesamt für Beteili-

gungen zur Verfügung stehende Kapital beläuft sich

auf EUR 15 Mio.

Die Auswahl geeigneter Bewerber erfolgt nach

internationalen Prüfungsstandards mit Unterstützung

eines Expertenbeirats.

Wesentliche Auswahlkriterien bei der Bewertung

von Bewerbungen sind:

· unabhängiges, erfahrenes Fondsmanagement

· »Österreich-Bezug« (Ausmaß des für Investments in österreichische Unternehmen vorgesehenen

Anteils des Fondsvolumens)

· branchenübliche Fondsstruktur (Rechtsform, Laufzeit, Transparenz, Entgeltstruktur),

vorzugsweise mit Sitz in Österreich

· Mindest-Fondsvolumen von EUR 30 Mio. (inkl. aws-Beteiligung)

Einreichungen können ab sofort bis 31. Mai 2010

erfolgen. Aussagekräftige Unterlagen werden unter

der Bezeichnung »Venture-Capital-Initiative«

an die Austria Wirtschaftsservice GmbH,

Ungargasse 37, 1030 Wien, erbeten.

Für Rückfragen steht Ihnen folgendes Team zur Verfügung:

Mag. Jürgen Natter [email protected] | +43 (1) 501 75-316

Mag. Claudia Hofinger [email protected] | +43 (1) 501 75-362

Mag. Sabine Schröger [email protected] | +43 (1) 501 75-217

Mag. Wolfgang Sendner [email protected] | +43 (1) 501 75-319

Einladung zur Einreichung von Bewerbungenim Rahmen der Venture-Capital-Initiative

Weiterführende Informationen

zur Venture-Capital-Initiative

finden Sie auf

www.awsg.at/VCI

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„Wettbewerbsintensität und Bewertungsniveau sind nach wie vor hoch“

Interview mit Dr. Martina Ecker, Jefferies, und Marc Thiery, Deutsche Private Equity

Am Rande der diesjährigen Super-Return im Intercontinental HotelBerlin sprach Mathias Renz vomVentureCapital Magazin mit Dr.Martina Ecker von der Investment-bank Jefferies und Marc Thiery vonDeutsche Private Equity im Vis-à-vis-Interview über abwartende Buyout-Investoren, restriktive Banken undnach wie vor hohe Multiples.

VC Magazin: Frau Dr. Ecker, wie ha-ben sich die Anforderungen an eineInvestmentbank in den letzten Jah-ren verändert? Ecker: Das lässt sich nur schwerverallgemeinern. Wenn ich auf un-sere Erfolgskriterien blicke, würdeich sagen, dass es heute sehr wich-tig ist, nach Sektoren aufgestellt zusein, und zwar mit einem interna-tionalen Team. Wer z.B. an Strategenverkaufen möchte – derzeit sind wir in einem Prozess mitAsiaten, Amerikanern und Europäern –, benötigt unbe-dingt eine internationale Plattform und entsprechendspezialisierte Experten. Zudem ist es gerade bei größerenTransaktionen hilfreich, eine integrierte Bank zu sein undnicht nur ein M&A-Beratungshaus. Darüber hinaus giltes, flexibel zu sein und je nach Ablauf einer Transaktiondie komplette Palette – vom einfachen Verkauf bis hinzum IPO – durchführen zu können. Gerade hier wird sichkünftig die Spreu vom Weizen trennen.

VC Magazin: Und wie haben sich die Anforderungen anein Private Equity-Haus verändert, Herr Thiery?Thiery: Private Equity-Häuser müssen zwangsläufig mitweniger Fremdkapital auskommen. Daher müssen sichAusrichtung und Fokus der Fonds ändern. Es gilt heutemehr denn je, echte Wachstumsunternehmen zu iden -tifizieren. Gerade Limited Partner haben derzeit wenigInteresse, die nächste Welle an Deals mit hohem Leveragezu finanzieren. Daher spielen inzwischen Fähigkeiten deroperativen Begleitung von Unternehmen die ausschlag-gebende Rolle.

VC Magazin: Man sagt, die besten Investments würdenin Krisenzeiten eingegangen. Warum sind Private Equity-

Investments dann im letzten Jahr so stark zurückge -gangen?Ecker: Weil 2009 einfach ein sehr schwieriges Jahr war, indem alle Arten von Transaktionen zurückgegangen sind.Es war phasenweise gar nicht mehr abzuschätzen, wel-ches Geschäftsmodell überhaupt noch funktioniert.Thiery: In der sehr unsicheren ersten Jahreshälfte woll-ten wir nicht finanzieren, in der zweiten Jahreshälftewollte niemand unser Geld. Zu Jahresbeginn stellte dieErtragslage der Unternehmen, die wir uns angesehen ha-ben, keine kalkulierbare Basis dar, weil die Umsätze starkeingebrochen waren. Anschließend waren die Verkäuferzu verunsichert.

VC Magazin: Welche Rolle spielten die Banken?Ecker: Auch die Banken mussten diesen Anpassungs -prozess vollziehen und hatten dabei ebenso das Problem,in einer derart unsicheren Phase die Rentabilität und dieSchlüssigkeit von Geschäftsmodellen zu bewerten unddarauf basierend Fremdkapital zu geben.Thiery: Insgesamt haben die Banken das Eigenkapital pro -blem der Unternehmen in Grenzen gehalten, indem sie beiRefinanzierungen von Mittelständlern keinen hohen Druckausgeübt haben. Ich hatte den Eindruck, dass mit Stundun -gen und Moratorien relativ großzügig verfahren und vieles

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Vis-à-vis

In angenehmer Umgebung: Marc Thiery, Deutsche Private Equity, und Dr. Martina Ecker, Jefferies, im Interview mitMathias Renz vom VentureCapital Magazin (re.)


ausgesessen wurde. Bei einem stärkeren Druck wäre sichereine wesentlich höhere Zahl von Insolvenzen die Folge ge-wesen und auch eine höhere Nachfrage nach Eigenkapital.

VC Magazin: Wie hat sich das Verhältnis zwischen Bankenund Private Equity-Häusern verändert?Ecker: Hier hat sich die Welt in den letzten Jahren einmalkomplett gedreht. Vor nicht allzu langer Zeit wurdenFremdkapitalpakete zugesagt, die höher als der Kaufpreiswaren. Das hat damals völlig falsche Signale gesandt.Zwischenzeitlich war es dann nahezu unmöglich, Fremd-kapital zu bekommen, heute ist dies wieder in begrenz-tem Maße möglich. Allerdings beobachte ich – selbst beikleinen Transaktionen – eine Fremdkapitalvergabe fastausschließlich in Konsortien, weil der Syndizierungs-markt noch nicht wieder funktioniert.Thiery: In unserem Bereich, dem kleineren Mittel -stand, haben wir bei Transaktionsvolumina von rund20 Mio. EUR kein Problem, Fremdkapital zu bekommen.In dieser Größenordnung gibt es bei Wachstumsfinan -zierungen nach wie vor günstige Möglichkeiten bei denKreditins tituten, die noch Geld haben, also bei Sparkassen,Volksbanken etc.Ecker: Meiner Meinung nach wird es ab ca. 30 Mio. EURschwierig. Ich weiß von einem Prozess, bei dem u.a. mitFinanzinvestoren über einen dreistelligen Verkaufspreisgesprochen wird. Eine Adresse hat beschlossen, „AllEquity“ einzusetzen. Ein anderer Bieter hat mit 42 Bankengesprochen und acht Commitment Letter an das Angebotgehängt, um ein Multiple auf EBITDA von 2,5 darzustellen.Ich glaube, das illustriert anschaulich, dass der Marktnoch schwierig und die Bandbreite groß ist. Thiery: Ich denke, dass auch einige Banken ihre eigenenBilanzen noch in Ordnung bekommen müssen.Ecker: Auf der anderen Seite habe ich gehört, dass dieCitigroup schon wieder Finanzierungsschecks in Mil -liardenhöhe schreibt und dass bei Siemens Hörgeräte an-geblich das 14-fache EBITDA aufgerufen ist. Hierzusollte man jedoch wissen, dass dieses Multiple ein HighYield-Kapitalmarktprodukt beinhaltet, das nach anderenRegeln funktioniert und keine Sanierung der Bank bilanzbeinhaltet. Und das Multiple besagt auch nicht, dass essich bei Hörgeräten um einen wirklich stark wachsendenMarkt handelt.

VC Magazin: Wie würden Sie den Wettbewerb im Mid -market-Segment aktuell einschätzen?Thiery: Ich habe den Eindruck, dass die Wettbewerbs -intensität nach wie vor hoch und dass deutlich zu viel Kapi -tal vorhanden ist. Viele Fonds haben in den letzten Jahrenteuer eingekauft und wollen jetzt – vor dem nächsten Fund -raising – unbedingt noch ein paar gute Deals machen. Ecker: Ich kann das nur unterstreichen. Letztes Jahr hatman auf dieser Konferenz gemunkelt, welche AdressenProbleme bekommen und wer aus dem Markt ausschei-den könnte. Das ist bislang nicht eingetreten. Somit sindWettbewerbsintensität und Bewertungsniveau nach wievor hoch, und es gibt zu wenige Assets.

Thiery: Man muss hier sicherlich differenzieren zwischenrelativer und absoluter Bewertung. Die Multiples sindnicht zurückgegangen. Stark eingebrochen sind jedochdie Erträge und damit die absoluten Bewertungen. Hierliegt auch das Problem für die Unternehmer, die von einerInvestmentbank vor zwei Jahren vielleicht gesagt bekom-men haben: „Ihr Unternehmen ist 50 Mio. EUR wert“, unddie nicht verstehen wollen, weshalb sie jetzt für deutlichweniger verkaufen sollen. Ecker: Mittelständler denken hier einfach anders. Dassein absoluter Preis aufgrund von Multiplikatoren heuteauch ansatzweise nicht mehr darstellbar ist, können sienur schwer nachvollziehen.

VC Magazin: Nach welchen Branchen besteht die größteNachfrage?Thiery: Nach allem, was stabil ist, wie z.B. Energie oderLebensmittel. Das ist eigentlich ein klassisches Fehlverhal -ten, denn Private Equity-Investoren sollten antizyklischhandeln und Branchen kaufen, in denen es nicht läuft. Sogilt Automotive aktuell als toxische Branche. Wenn manInvestoren erklärt, dass man einen Automotive-Dealplant, schießt man sich beim Fundraising ins Abseits. Folg -lich traut sich leider kaum ein Investor an Automotive,und das ist schade für die deutsche Volkswirtschaft.

VC Magazin: Sehen Sie Large Buyout-Häuser, die heuteeine Liga tiefer investieren?Thiery: Ich sehe schon, dass einige große Häuser kleinereTransaktionen anschauen. Aber ich denke, dass größereFonds hier grundsätzliche Probleme bei der Akzeptanzhaben, weil sie in anderen Größen denken und den Umgangund die Zusammenarbeit mit Familienunternehmern undkleineren Mittelständlern nicht gewohnt sind.

VC Magazin: Wie würden Sie die Stimmung auf der dies-jährigen SuperReturn beschreiben?Ecker: Zweckoptimismus … und das meine ich nichtzwangsweise negativ. Die Unsicherheit ist nach wie vorvorhanden, auch wenn ich mir eigentlich sicher bin, dasswir die tiefste Talsohle bereits gesehen haben.Thiery: Das sehe ich ähnlich. Ich finde es zudem schade,dass die Diskussion nach wie vor von den großen Fondsgeführt wird.

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Zu den Gesprächspartnern

Dr. Martina Ecker ist Managing Director und Clean-tech-Expertin in der Frankfurter Niederlassung der in-ternational tätigen Investmentbank Jefferies. MarcThiery ist Gründungspartner und geschäftsführenderGesellschafter der in München ansässigen DPE Deut-sche Private Equity GmbH, die, ausgestattet mit einemFondsvermögen von 250 Mio. EUR, in kleine und mit-telgroße mittelständische Unternehmen investiert.

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Zweckoptimismus oder Hoffnungsschimmer?

SuperReturn 2010 zieht 1.200 Private Equity-Spezialisten nach Berlin

Die einen sahen einen deutlichen Hoffnungsschimmer amHorizont, andere nannten es Zweckoptimismus. Auchwenn die Stimmung im Vergleich zum Vorjahr deutlichentspannter war, hinter vorgehaltener Hand wurden allzuopti mistische Szenarien klar in Frage gestellt. Zu turbu-lent waren die letzten 36 Monate für die Manager vonBuyout-Fonds. Nach renditestarken Jahren und fulmi -nanten Erfolgen im Fund raising 2006/2007 ist seit Mitte2008 Ernüchterung eingekehrt und die einstige Euphorieangesichts der fragilen Wirtschaftslage einer gewissenDemut gewichen.

Fremdkapitalknappheit„Wir sind mit zahlreichen Herausforderungen konfron-tiert, es wäre sehr gefährlich, jetzt keine Lehren aus derKrise zu ziehen“, sagt Thomas Pütter, Chairman von AllianzCapital Partners und einstiger Vorstandsvorsitzender desBundesverbands Deutscher Kapitalbeteiligungsgesell-schaften (BVK). „Unsere größte Herausforderung ist derenorme Refinanzierungsbedarf für unsere Portfoliofir-men“, so Pütter weiter.

Die Pflege des eigenen Portfolios stand bei vielen Fondsin den letzten zwölf Monaten ganz oben auf der Prioritä-tenliste. Starke Umsatzeinbußen und unklare Zu -kunftsaussichten brachten die Unternehmenswerte unddamit auch die Investoren unter Druck. Erschwerend hin-zu kam die restriktive Kreditvergabepolitik der Banken.„Selbst bei kleinen Tranchen um die 20 Mio. EUR sehenBanken unter Risikogesichtspunkten heute gerne einzweites oder drittes Kreditinstitut“, berichtet Axel Eich-meyer von der Frankfurter ECM Equity Capital Manage-ment. Aktuell sieht er nur noch acht bis zehn Banken, dieFremdkapital für Transaktionsvolumina unter 100 Mio. EURzur Verfügung stellen. Auch der von ECM verwaltete Eigen -kapitalfonds German Equity Partners III ist im vergangenenJahr aufgrund der „schwer kalkulierbaren Zukunfts -aussich ten und des dafür zu hohen Bewertungsniveaus“keine Neuengagements eingegangen. Für 2010 hoffe manjedoch, wieder ein bis zwei Beteiligungen zeichnen zukönnen, auch wenn Eichmeyer auf der Angebotsseitenoch kei ne signifikante Verbesserung sieht: „Es sind zuwenige interes sante Zielunternehmen auf dem Markt. Die

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Nachgefragt bei Jan-Dominik Remmen, Director Financial Advisory Services, Deloitte AG, Zürich

VC Magazin: Wie empfanden Sie dieStim mung auf der SuperReturn 2010?Remmen: Im Vergleich zum vergan -gen en Jahr war mehr Optimismusspür bar, die Unsicherheit ist aber nochda. Transaktionen sind wieder ver-mehrt auf der Agenda. Dazu beigetra-gen hat sicherlich auch ein generellbesseres M&A-Umfeld durch die Rück -kehr der strate gischen Käufer. Unter-schätzen sollte man die jüngste Volati -lität an den Kapitalmärkten nicht. Erste Auswirkungen aufdie Platzierbarkeit von IPOs und Bonds sind feststellbar.

VC Magazin: Welche Trends und Themen sind Ihnensignifikant in Erinnerung geblieben?Remmen: Die Zeiten von Multiple Arbitrage sind wohlvorbei. Im Fokus wird in den nächsten zwei bis drei Jahreninsbesondere die Unternehmenswertsteigerung durch

nachhaltige operative Effizienzsteigerungen, stringenteCorporate Governance und die Realisierung von Skalen-effekten im Portfolio liegen.

VC Magazin: Sehen Sie neue Spieler und Trends im Be-reich der Unternehmensfinanzierung?Remmen: Hinsichtlich der Finanzierung wird das Pendelvon den General Partnern zu den Limited Partnernschwenken. Dies bedeutet zum einen höhere Transparenzund zum anderen aktivere Einflussnahme auf die Invest-ments. Darüber hinaus wird eine Konsolidierung unterden Private Equity-Unternehmen erwartet. Neue Kapital-geber könnten in die Bresche springen: sich im Familien-besitz befindende Industrieholdings und (Multi-) FamilyOffices, die es vorziehen, sich direkt am Eigenkapi tal undnicht mehr über einen Private Equity-Fonds zu be teiligen.Akquisitionsfinanzierungen bspw. über Banken und Pen -sionskassen, die bisher nicht direkt auf dem Radar waren,sind wieder denkbar.

Jan-Dominik Remmen

hohe Liquidität der Fonds hat die Multiples und damitauch das Preis niveau hoch gehalten, viele Unternehmengehen zudem an Strategen, die oftmals das bessere Paketbieten können.“

Starke InvestitionszurückhaltungDie Investitionszahlen beweisen, dass die Branche dasoft als hohe Kunst gepriesene antizyklische Investi -tionsverhalten in den letzten zwölf Monaten nicht anden Tag legte. „Der M&A-Markt ist um circa 70% einge-

brochen. Wenn Sie bedenken, dassder Private Equity-Anteil am M&A-Markt 2006/2007 bei 24% lag und2009 nur noch bei 3–4%, so verdeut-licht dies das Ausmaß des Rück-gangs im Private Equity-Sektor“,rechnet Thilo Sautter, Managing Di-rector von Investcorp Private Equi-ty in London, vor und ergänzt: „DasKapital für Investments wäre vor-handen, doch die Konkurrenzsitua-tion ist groß, und die für 2009 prog-nos tizierten Great Buying Opportu-

nities haben gefehlt.“ Zudem fehlten durch die Zurück-haltung der Banken bei der Kreditvergabe die Re -finanzierungsmöglichkeiten.

Neue Exzesse?Dies könnte sich laut Guy Hands in ein paar Monatenbald wieder ändern: „Banken werden ohne Zweifel wiederloslegen mit der Vergabe von Krediten“, so der Chef vonTerra Firma. Insidern zufolge gingen manche Banken beigroßen Transaktionen schon wieder mit ziemlich aggres-siven Konditionen in den Markt, gerade bei großenTransaktionen, so ein Besucher, der nicht genannt wer-

den wollte. Schon werden wieder erste Exzesse befürch-tet, wie etwa beim von vielen Rednern erwähnten Ver-kauf der Siemens Hörgeräte-Sparte SAT. Der kolportierteKaufpreis von mindestens 2 Mrd. EUR würde bei einemfür 2010 prognostizierten operativen Gewinn von 170Mio. EUR dem 13-fachen EBITDA ent sprechen. Rund dieHälfte, also 1 Mrd. EUR, dürfte durch Banken finanziertwerden. Permira, Bain Capital, Cinven, ein Konsortiumaus KKR und Hellman & Friedman sowie der australischeHörgerätehersteller Cochlear werden derzeit als hei -ßeste Kandidaten für den Erwerb der Siemens-Tochtergehandelt.

1.200 Besucher – KKR und Blackstone fehlenRund 1.200 Besucher registrierten sich für die Super -Return 2010, womit das Niveau des Vorjahres erreichtwurde. Einige Stammgäste der Vorjahre fehlten jedoch.So glänzten die einstigen Wortführeraus den Häusern Blackstone undKKR wie schon 2009 erneut durchAbwesenheit. Auch in einigen Vorträ-gen herrschte auf der vier Tage an-dauernden Veranstaltung große Lee-re, während in den Nebenräumen,Foyers und Cafés des Berliner Inter-continental Hotels kräftig Networ-king betrieben wurde. Für vieleTeilnehmer der eigentliche Haupt-grund, den Weg in die Hauptstadtanzutreten. So auch für ECM-PartnerEichmeyer. „Für uns ist das hier sehr effizient. Wir könnenan einem Ort sowohl Investoren pflege betreiben als auchneue Investoren und Partner treffen.“

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Dr. Frank Golland

Teil 40 der Serie: Köpfe der deutschsprachigenPrivate Equity-Szene

Am 2. Februar gab Jürgen Fitschen, Vorstandsmitglied derDeutsche Bank AG, bekannt, dass die Verwaltung des 300 Mio.EUR schweren „Mittelstandsfonds für Deutschland“ andie Frankfurter M Cap Finance GmbH übertragen wird. FürDr. Frank Golland, der die M Cap Finance Deutsche Mezza-nine Fonds im Jahr 2003 initiierte und gemeinsam mitDietmar Westermann Anfang 2004 gründete, war dies einganz besonderer Tag. Immerhin ist der heute 44-Jährige seit18 Jahren eng mit dem Thema Mittelstandsfinanzierung ver -bunden, insbesondere mit Mezzanine-Finanzierungen.

Akademische Jahre und BerufsstartAufgewachsen in Düsseldorf, startete er 1992 seine beruf-liche Laufbahn beim Wirtschaftsprüfer und anschließendbei der BdW, der Beteiligungsgesellschaft der DresdnerBank AG in Frankfurt. Nach dem Abitur hatte er eineBanklehre und ein BWL-Studium in Köln, Los Angeles undRotterdam absolviert sowie berufsbegleitend bei derWirtschaftsprüfungsgesellschaft Warth & Klein zu einemSteuerthema promoviert und dort im Bereich der Unter-nehmensbewertung gearbeitet.

WestLB und investmentorientierte Beteiligungen 1996 wechselte er in den Geschäftsbereich Equity Invest-ments der WestLB, wo er als Direktor zahlreiche Betei -ligungs- und Mezzanine-Projekte verantwortete. Zudemleitete er als Geschäftsführer die BeteiligungstochterWestLB, Equity & Mezzanine Solutions, die zu den ers -ten bankeigenen Providern für Mezzanine-Produkte imdeutschen Mittelstand zählt. „Das war eine spannendeZeit, immerhin waren es auch die goldenen Zeiten desdamals auflebenden Börsensegments Neuer Markt, beidem man interessante Mezzanine Bridge-Finanzierungeneingehen konnte “, erinnert sich Golland.

„Exkurs“ bei KPMGNach gut fünf Jahren folgte ein „Exkurs“, wie Golland esnennt. Er wechselte als Partner und Head of Private Equi-ty zu KPMG Corporate Finance nach Frankfurt. In seinAufgabengebiet fiel dabei die Beratung von mittelständi-schen Unternehmen in Finanzierungsthemen wie Equity,Mezzanine und Debt. Darüber hinaus begleitete er in die-ser Funktion mittlere und größere Buyout-Transaktionen.

Der fortwährende Reiz der SelbstständigkeitTrotz guter Position mit entsprechend umfangreichemLeistungspaket lockte die Selbstständigkeit. „Bereits seitlängerer Zeit hatte ich eine Marktlücke im Mezzanine-

Bereich in Deutschland gesehen“, sagt Golland. 2004grün de te er gemeinsam mit Dietmar Westermann die M CapFinance. Als Ankerinvestor fungierte die Sachsen LB.„Seither sind wir der einzige unabhängige Mezzanine-Fonds in Deutschland. Mit unseren parallel aufgelegtenFonds 1 und 2 haben wir eine Investitionsreichweitevon 167,5 Mio. EUR“, erklärt Golland, dessen Vehikel u.a.Mezzanine-Kapital für Jack Wolfskin, Schneider, Czewound Proleit bereitstellen.

Hockeyspieler und KämpfernaturMit dem neuen 300 Mio. EUR schweren „Mittelstandsfonds“,dessen kommuniziertes Zielvolumen bei 500 Mio. EURliegt, spielen Golland und sein heute achtköpfiges Teamweiter auf Sieg. Und der Startschuss ist bereits gefallen.Erste Auszahlungen an Unternehmen stehen im zweitenQuartal an. „Die Kapitalvergabe hängt beispielsweise vonder Bonität, dem Verschuldungsgrad und dem Geschäfts-modell der Firma ab“, betont Golland, der in seiner Freizeitviel reist, Ski fährt und gerne Sport treibt. Heute in ersterLinie zum Ausgleich und um in Bewegung zu bleiben,früher auch als Leistungssportler im Hockey. Gut mög-lich, dass aus dieser Zeit auch sein Lebensmotto rührt:„Das Unmögliche möglich machen.“

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Menschen & Macher

Seit August 2007 werden im Rahmen dieser Serie promi-nente Dealmacher vorgestellt. Unter den bisher portrai-tierten Köpfen befinden sich neben „Branchendinos“ wieGustav Egger (Deutsche Beteiligungs AG) auch Buyout-Manager wie Steve Koltes (CVC Capital Partners) undThomas Pütter (Allianz Capital Partners) sowie Aufstei-ger der jüngeren Generation wie Marc Samwer (EuropeanFounders Fund) und Christian Angermayer (ABL-Gruppe).

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Katja Sauerbrey


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Termine Ansprechpartner

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Zaghafte Zuversicht am Buyout-Markt

Private Equity kommt langsam aus der Deckung

In der Private Equity-Branche wächst langsam wieder dieZuversicht. Nach den sehr schwachen Jahren 2008 und 2009könnte 2010 die Wende nach oben bringen. Umfragen unterBeteiligungsgesellschaften sowie die tatsächlichen Aktivitätenin den vergangenen Monaten zeigen, dass es am Markt fürMehrheitsbeteiligungen durch Finanzinvestoren (Buyouts)schon wieder aufwärts geht. Der schwierigere Zugang zuFremdkapital hat allerdings die Bedingungen deutlich ver-ändert.

84% Volumeneinbruch in zwei Jahren„Es geht weiter – aber anders als bisher“, titelte kürzlichdas Wirtschaftsprüfungs- und BeratungsunternehmenDeloitte eine Studie über aktuelle Entwicklungen in derPrivate Equity-Branche. Die auf den ersten Blick etwasdiffus klingende Botschaft trifft aber den Kern: Nach derKrisenphase scheint sich die Branche nun aus ihrer sehrdefensiven Haltung zu befreien. Zugleich geht es abernicht so weiter wie zuvor, sondern unter verändertenSpielregeln, insbesondere geschuldet der restriktiverenKreditvergabe der Banken. Die Zephyr-M&A-Statistik desBureau van Dijk zeigt, wie dramatisch insbesondere imVolumen (Transaktionswert) die Private Equity-Aktivitätenweltweit eingebrochen sind. Von 894 Mrd. USD 2007 auf323 Mrd. USD 2008 und auf 147 Mrd. USD 2009. Seit demBoomjahr 2007 bedeutet das einen Rückgang um 84%. Beider Anzahl der veröffentlichten Deals war der Absturz we -niger steil: Von 5.440 im Jahr 2007 auf 4.790 im Jahr 2008und auf zuletzt 2.970. Ein Minus von 45% binnen zwei Jahren.

Knappe Kredite als ProblemDer sich abzeichnende Aufschwung kommt also aus einemtiefen Tal. Während sich der wirtschaftliche Hintergrundmit der verbesserten Auftrags- und Ertragslage vielerUnternehmen deutlich aufgehellt hat, ist an der „Kredit-front“ noch recht wenig Entspannung zu spüren. DieMehrheit der Private Equity-Fondsmanager (72%) siehtder erwähnten Deloitte-Umfrage zufolge die restriktiveKreditvergabe der Banken als ernstes Problem. AndereBefragungen zeigen, dass hier im Laufe des Jahres eineleichte Belebung der Kreditvergabe erwartet wird, aberweiterhin zu schlechteren Konditionen als vor der Krise.Als Konsequenz wird sich deshalb der Trend fortsetzen,dass mehr Eigenkapital eingesetzt werden muss. Heutesind bei Buyouts rund 50% Eigenkapitalanteil üblich. EineRenaissance der Leveraged Buyouts mit nur 25% oder

noch weniger Eigenkapitaleinsatz ist nicht zu sehen. Viel-mehr rechnet etwa jeder zweite Fondsmanager verstärktmit „Club Deals“, bei denen mehrere Finanzinvestoren einKonsortium bilden, wie eine Umfrage der Wirtschaftsprü-fungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers ergab.

Eigenkapital ist TrumpfKnappe Kredite, die anhaltende Notwendigkeit zur Pflegeder bestehenden Portfolios und Unsicherheit über dieStabilität des Konjunkturaufschwungs lassen Fondsmana -ger heute genauer denn je hinschauen, bevor sie neu inves -tieren. Wertschöpfung durch operative Kompetenz stattextreme Kredithebel lautet das Motto. Zahlen des Euro-päischen Branchenverbands EVCA zeigen, wie stark sichdie Finanzierungsstruktur verändert hat: Lag von 2004 bis2007 der durchschnittliche Fremdkapitalanteil von PrivateEquity-Buyouts noch bei 57% für Deals über 100 Mio. EURTransaktionswert, so lag er 2009 im Durchschnitt nur nochbei 36%. Da Mezzanine-Kapital ebenfalls krisenbedingt starkzurückging, wurde die Lücke mit Eigenkapital gefüllt. Zu-nehmend haben Buyout-Manager vereinzelt auch größereDeals komplett mit Eigenkapital finanziert.

Gutes Schlussquartal 2009Neben der Besserung des wirtschaftlichen Umfelds lässtdas sehr schwache 2009er Ausgangsniveau nun eine Bele-bung des Buyout-Geschäfts erwarten. Erste Signale gab esbereits Ende des letzten Jahres: In den Monaten Oktober

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Volumen der Private Equity-Transaktionen

Monat Zahl der Transaktionen

Wert (in Mio. USD)

01/2010 292 11.058

12/2009 327 18.851

11/2009 270 15.346

10/2009 266 21.657

09/2009 247 13.212

08/2009 141 4.986

07/2009 216 15.946

06/2009 251 6.509

05/2009 231 15.183

04/2009 275 2.858

03/2009 278 21.087

02/2009 253 6.010

01/2009 285 7.507

Quelle: Zephyr Monthly M&A Report


bis Dezember lag der addierte Transaktionswert neuerDeals mit rund 56 Mrd. USD etwa so hoch wie in den ge-samten sechs Monaten zuvor, wie die Zahlen der Zephyr-Datenbank zeigen. Im Januar 2010 gab es allerdings wieder

einen kleinen Rückschlag, das Volumen lag mit 11 Mrd. USDunter dem vom Dezember, aber über dem vom Januar2009. Die Schwankungen bei der Deal-Anzahl waren weni-ger stark – meist lag die Zahl seit September bei etwa 250bis 320 pro Monat.

KKR besonders aktivDer Top-Deal im Private Equity-Segment im Januar wardie angekündigte Übernahme der britischen Zoohandels-kette Pets at Home durch die US-Gesellschaft KohlbergKravis Roberts (KKR) für rund 1,5 Mrd. USD, die abernoch nicht abgeschlossen ist. An dem deutschen Fami -lienunternehmen Rudolf Wild, einem der weltweit größtenAnbieter natürlicher Zusatzstoffe für Lebensmittel, betei-ligt sich KKR zunächst nur mit einer Minderheit von 35%.Top-Deal im Dezember war der inzwischen vollzogeneBuyout von Springer Science+Business Media durch dieschwedische EQT und die GIC, eine Beteiligungsgesell-schaft des Stadtstaats Singapur, für rund 3,4 Mrd. USD.Auch der Kauf des Freizeitparkbetreibers Busch Enter-tainment durch Blackstone für 2,7 Mrd. USD trug dazubei, dass das vierte Quartal 2009 das stärkste seit demdritten Quartal 2008 war. Branchenseitig wurde in denvergangenen Monaten am meisten investiert in Medien,Einzel- und Großhandel sowie Dienstleistungen.

Gesundheitsbranche im BlickfeldAngesichts der drastischen Schwankungen in der Krisehalten Private Equity-Häuser verstärkt nach Unternehmenaus Branchen Ausschau, die relativ konjunkturresistentsind. So ist es kein Wunder, dass Healthcare in der Gunstder Investoren nach vorne gerückt ist, wie eine weitereDeloitte-Umfrage ergab. 70% der Befragten können sichdemnach ein Investment in diesen Bereich vorstellen,

„wobei deutsche Unternehmen weit oben auf demWunschzettel stehen“. Die Wachstumsperspektiven für dieBranche basieren insbesondere auf der demografischenEntwicklung der meisten Industrieländer. Abgesehen von

Branchenbetrachtungen le-gen Buyout-Manager ver-stärkt auf einen niedrigenVerschuldungsgrad desZielunternehmens Wert.

USA und UK an der SpitzeGeografisch gesehen schei-nen die klassischen Buyout-Märkte USA und Großbri-tannien am schnellsten ausder Krise herauszufinden.Sie lagen nach Transak -tionswerten in den vergan-genen Monaten klar vorne.Auch stark wachsendeSchwellenländer wie China,Indien und Brasilien erholensich überdurchschnittlich

schnell. Deutschland kann sich aufgrund seiner mittel-ständischen Prägung mit vielen kleinen und mittlerenZielunternehmen nur bei der Zahl der Transaktionenunter den ersten Zehn platzieren. Ein weiterer Trend:Transnationale Firmenübernahmen sind im Verhältnis zurein nationalen Deals zurückgegangen – in Krisenzeitenwird eben weniger in fremden Gewässern gefischt, Inves-toren konzentrieren sich auf die Heimatmärkte.

Multiples wieder etwas höherIn Deutschland zeigt die leichte Aufwärtsbewegung beiMultiples und Kaufpreisen seit Oktober eine Besserungder Lage an. Michael Keller, Teilhaberdes M&A-BeratungsunternehmensKlein & Coll., sieht allerdings Finanz-investoren, die nicht komplett oderweit überwiegend mit Eigenkapitalfinanzieren, weiterhin in der Defensive.Selbst mit 60% Eigenkapital sei eshäufig schwierig, die restlichen 40%Fremdkapital von der Bank zu be-kommen. Schon bei kleinen Beträgenvon rund 10 Mio. EUR Fremdkapitalseien die Buyout-Fonds oft auf „ClubDeals“ der Banken angewiesen. „Icherwarte auch 2010 nicht, dass sich die Zurückhaltung derBanken auflöst“, erklärt Keller. „Insofern werden strategi-sche Käufer auch in diesem Jahr eindeutig das Übernah-megeschäft in Deutschland dominieren.“ Darüber wird esauf dem EVCA Investors‘ Forum am 10./11. März in Genfsicher einen regen Austausch geben.

Bernd [email protected]

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Michael Keller, Klein & Coll.

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Transaktionen nach Anzahl und Wert

Quelle: Zephyr Monthly M&A Report

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„Der Konzentrationsprozess nimmt zu“

Interview mit Axel Bree, Geschäftsführer der Bree Collection GmbH & Co. KG

Mit 8.000 Mark Bargeld in der Tasche gründet Wolf PeterBree 1970 die Bree Collection. Er arbeitet als Designer, Ein-und Verkäufer und Markenstratege. So führt er das Unter-nehmen für Taschen in den Erfolg. Im März 1996 stirbt erplötzlich. Sein Sohn Axel Bree übernimmt gemeinsam mitdem Bruder die Nachfolge. Wie er aus dem Schatten seinesVaters trat, welche Rolle Private Equity im Taschenmarktspielt und warum er als Kind gegen seinen Bruder im Ringboxte, erläutert Axel Bree im Interview mit Georg von Stein.

VC Magazin: Wie schätzen Sie Größe und Chancen desMarktes für Taschen ein?Bree: Der Taschenmarkt ist fast unbegrenzt. Schon dieUrvölker haben ihre Taschen und Beutel aus Leder gefer-tigt. Taschen werden immer gebraucht, vom Portemon-naie bis hin zum Gepäck. Taschen gibt es in allen Segmen-ten, von Luxus über Premium bis hin zum Preiswertseg-ment. Bree spielt im Taschenmarkt international zwar eineuntergeordnete Rolle, in Deutschland hingegen sind wirdie Premiummarke mit den meisten eigenen Shops. Unseregrößten Wettbewerber sind Mandarina Duck, Longchamp,Coccinelle und Furla. Allerdings sind Mandarina Duckund Coccinelle angeschlagen, da ihr Eigentümer, die Ma-riella Burani Gruppe, in finanziellen Schwierigkeiten steckt.Prada, Gucci, Louis Vuitton hingegen sehe ich nicht alsdirekte Wettbewerber, da diese im Luxussegment agierenund einen anderen Kunden ansprechen.

VC Magazin: Was sind die Herausforderungen des Taschen -marktes?Bree: Der Markt ist extrem gewachsen, da Sie Taschenheute in fast jedem Laden bekommen, von der Buchhand-lung bis zum Strumpfladen, vom Drogeriemarkt bis zumLuxusshop. Auch viele Textilmarken bieten mittlerweileTaschen an. Als reiner Taschenanbieter profilieren wiruns über eigene Shops mit sehr gut geschultem Personalund laden die Marke weiter emotional auf, z.B. durcheine Kooperation mit Germany's Next Topmodel, Image-kampagnen in Modemagazinen oder die Teilnahme an derFashion Week in Berlin. Und permanent verbessern wirdie Tasche an sich, durch viele gestalterische Ideen, neueFunktionalitäten und Verbesserungen bei Material undVerarbeitung. Wir haben ca. 1.200 Produkte und wechselnalle sechs Monate ca. 300 bis 400 Produkte aus.

VC Magazin: Was ist ein Beispiel für eine Innovation beiTaschen?

Bree: Das geht von der üppigen Ausstattung, z.B. derSchlüsselschlange oder der Beleuchtung in der Tasche,bis hin zu den Materialien, wie z.B. Kautschuk mit langerLebensdauer, Filz, LKW-Planen oder extrem leichtes, ro-bustes Nylon. Dann gestalten wir immer wieder neueLooks, z.B. aus der Bionik die Tetraeder-Form der Jubi -läumstasche, die jetzt zum 40-jährigen Firmenjubiläumerscheinen wird.

VC Magazin: Was sind kommende Trends bei Taschen?Bree: Der Mann wird modischer. Glücklicherweise. MitAccessoires kann er sich abheben. Männer kaufen mehrTaschen. Man sieht Männer vermehrt im Straßenbild, dieDIN-A3-Shopper mit Henkel hochkant tragen.

VC Magazin: Welche Rolle spielen Private Equity-Unter-nehmen in Ihrer Branche? Bree: Große Spieler wie EQT sind mehr im Textilbereichtätig. Im Wesentlichen ist es in unserem Bereich in Italiendie Mariella Burani Gruppe, die sich Premiummarkenzusammengekauft hat, u.a. auch Mandarina Duck undCoccinelle. Die VF Corporation hat bei AllroundgepäckEastpack und Kipling erworben. Doughty Hanson hatden Reisegepäckhersteller Tumi 2004 gekauft. Dann derFall Goldpfeil, das seit Ende der 80er als große deutscheLederwarenmarke mehrfach verkauft wurde, zuletzt andie Egana Goldpfeil Holding. Der Unternehmer, Herr See-berger, ist dann 2007 gestorben. Goldpfeil spielt in

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Executive Talk

Axel Bree: „Wir haben in unserer Unternehmensphilosophie Unabhängigkeit als Ziel.“


Deutschland im Premiumsegment keine Rolle mehr imMarkt. Der Konzentrationsprozess nimmt insgesamt zu.

VC Magazin: Ist Private Equity für Sie keine Finanzie-rungsoption?Bree: Wir hatten Private Equity als Finanzierungsquellegeprüft und uns entschieden, mit Darlehen über unsereHausbanken zu arbeiten. Wir haben in unserer Unterneh-mensphilosophie Unabhängigkeit als Ziel. Deshalb setzenwir auf eine hohe Eigenkapitalquote, die bei uns über40% liegt. Auch ein Börsengang ist kein Thema. Wir sindFamilienunternehmer und entwickeln das Unternehmenfür die nächste Generation. Wir haben be-reits eine Nachfolgeregelung in den Gesell-schafterverträgen.

VC Magazin: Als Ihr Vater unerwartet starb,haben die Unternehmer im Beirat, MichaelFrenzel von TUI, Fritz Hahne von Wilkhahnund der Süßwarenunternehmer Axel Leysief-fer, Sie an die Nachfolge herangeführt. Washaben Sie aus dieser Zeit gelernt in punctoNachfolge eines Familienunternehmens?Bree: Mein Vater als typischer Gründerun-ternehmer hatte das Unternehmen ganz aufsich zugeschnitten, vom Kapital bis zur ope-rativen Führung. Plötzlich waren mein Bru-der und ich gefragt. Er war 24 Jahre alt undam Ende seines Studiums und ich 28 Jahre altund gerade in meinem allerersten Job nachdem Studium. Um uns an die Unternehmens-leitung heranzuführen, haben wir deshalb mitdem Beirat ein Programm entwickelt. Dazu haben wir fürvier Jahre einen familienfremden Manager geholt. In derZeit habe ich gelernt, es geht um viel Kommunikation,Teambildung, Klarheit schaffen und deutliche Ziele for-mulieren. Der neue Geschäftsführer hat das auf meinenVater zugeschnittene Unternehmen auf eine breitere Ba-sis gestellt und schrittweise die Verantwortungen dorthingeschoben, wo sie operativ hingehören. Nun gab es einFührungsteam. Wir haben uns darüber hinaus beratenlassen von einer Unternehmerberaterin aus Düsseldorf.

VC Magazin: Um welche Themen ging es da?Bree: Welche Fallgruben und Probleme kann es geben?Erst mal mit einem übermächtigen Schatten unseresVaters, dem damals viele Kunden, viele Mitarbeiter nach-trauerten und uns mit ihm maßen. Aber ich b

März 2010, Private Equity • Buyouts • M&A VentureCapital ... fileInterimsmanager sind Brückenbauer VentureCapital Magazin Private Equity • Buyouts • M&A VentureCapital Magazin

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