Analiza diagnostic a
Logo-ul echipei (fiecare echip i alege un logo)
Numele echipei (fiecare echip i alege un nume )AFS
Membrii echipei (n ordine alfabetic):1. Crisan Adrian
specializarea AATCS2.Pop Flaviu specializarea AATCS3. Sirb Simona
specializarea AATCS (Regula general este de 3 membri n echip. n
situaii excepionale se accept mai puine persoane n echip)
Antetul firmei se vor trece obligatoriu urmtoarele
informaii:
denumirea firmei: Sc Multirol prodcom impex Srl adresa:
str:Ciocarliei nr 47 telefon: 0264 413 940 pagin web:
http://www.paradis.ro Analiza diagnostic a managementului
resurselor umane
la Hotel Paradis DOMENIUL DE ACTIVITATE- 5510 Hoteluri si alte
facilitati de cazare similareCuprinsI.Sursele folosite pentru
culegerea informaiilor/datelorpg.
II.Resursele umane ale organizaiei i funciunea de resurse
umanepg.
2.1.Resursele umane ale organizaieipg.
2.2.Organizarea funciunii de resurse umanepg.
2.3.Departamentul de resurse umane partener strategic al
organizaieipg.
2.3.1.Analiza interaciunii funciunii de resurse umane cu
celelalte funciuni ale organizaieipg
2.3.2.
2.3.3. Obiective i strategii de resurse umane
Rolul departamentului de resurse umane pg.
pg.
III.Asigurarea cu resurse umanepg.
3.1.Planificarea resurselor umanepg.
3.2.Recrutarea, selecia i integrarea resurselor umanepg.
IV.Proiectarea, analiza i reproiectarea posturilorpg.
V.Evaluarea performanelor resurselor umanepg.
VI.Instruirea i dezvoltarea resurselor umanepg.
VII.Motivare i recompensarepg.
7.1.Motivarea resurselor umanepg.
7.2.Recompensarea resurselor umanepg.
VIII.Analiza rezultatelor MRUpg.
8.1.Absenteismulpg.
8.2.Fluctuaia resurselor umanepg.
8.3.Analiza corelaiilor de echilibru i eficienpg.
8.3.1.Indicatori sinteticipg.
8.3.2.Corelaii de eficienpg.
IX.Analiza pieei forei de munc din perspectiva
angajatoruluipg.
X.Concluzii i recomandripg.
10.1.Concluzii (puncte forte/slabe)pg.
10.2.Recomandripg.
XI.Dificulti ntmpinatepg.
Bibliografiepg.
Anexe
Not: 1. Elaborarea acestui proiect va avea la baz:
a). Rspunsurile primite la Chestionarul de analiz a
managementului resurselor umane n organizaiile din Romnia, din
partea managerului de resurse umane/responsabilului cu activitile
de resurse umane din cadrul companiei. Chestionarul anexat acestui
proiect este un suport pentru a putea s completai i s interpretai
informaiile primite ct mai complet i corect.
b). Interviu cu managerul de resurse umane sau persoana
responsabil cu activitile de resurse umane.
c). Suportul de curs Managementul strategic al resurselor umane
ca baz teoretic i alte lucrri din domeniu (cri, articole).
2. Este important ca informaiile cuprinse n acest proiect s fie
reale. n cazul n care unele dintre informaii lipsesc, se va
specifica motivul lipsei acestora.
3. n completarea acestui proiect NU se vor include ad literam
informaii teoretice preluate din suporturile de curs. Scopul
proiectului este de a exersa i dezvolta abilitile de analiz critic
i interpretare a unei situaii reale cu privire la activitile de
resurse umane din cadrul organizaiei.
4. Toate informaiile solicitate se vor completa cu date reale
din cadrul organizaiilor analizate.
5. Autorii i asum autenticitatea i originalitatea lucrrii.
6. Informaiile prezentate cu italic reprezint sugestii sau
ntrebri la care trebuie s rspundei n cadrul respectivului
subcapitol pentru a putea completa i analiza ct mai complet
aspectele cerute.
7. Macheta proiectului se completeaz, nu se modific (cu excepia
structurii personalului pe categorii socio-profesionale - Tab. 2.1.
care se adapteaz la situaia concret din firm). Toate
cerinele/sugestiile existente n machet trebuie s ramn n forma
aceasta, inclusiv sugestiile scrise cu italic.
8. Macheta proiectului mpreun cu anexele cerute se pred (conform
calendarului din Modalitatea de evaluare) n format listat i pe CD
profesorului titular de curs. Nu se iau n considerare proiectele
care nu au ca anex cel puin chestionarul completat, semnat i
tampilat.
I. Sursele folosite pentru culegerea informaiilor (maxim
pagin)
Pentru culegerea informaiilor necesare analizei diagnostic se va
apela la:
aplicarea chestionarului anexat la nivelul managerului de
resurse umane, respectiv persoanei responsabile cu activitile de
resurse umane din cadrul organizaiei (chestionarul semnat de ctre
persoana care l-a completat i tampilat cu tampila firmei se va
anexa la proiect (Anexa 1)
realizarea unor interviuri semi-structurate la nivelul
managerului de resurse umane i/sau managementului organizaiei
(ntrebrile din cadrul interviului i notiele n ciorn ale
masteranzilor care au ajutat la realizarea proiectului se vor anexa
la proiect (Anexa 2) studierea unor documente de eviden i
analiz
observarea direct
discuii informale cu managerii i cu ali membri ai
organizaiei
studierea pieei locale de for de munc (ANOFM, INSSE, etc)Se vor
specifica:
materialele utilizate ca suport teoreticSuport de curs MRU
Suport de curs MSRU funcia persoanei care a completat
chestionarulManager sales&marketing numrul i funcia persoanelor
cu care s-au realizat interviurile i discuiile1 persona- Manager
sales&marketing
documentele analizateFia postului
Interviu-metoda de selectie timpul i modalitatea n care s-a
realizat observarea directNu a fost permisa observarea directa in
organizatie,dar persoana de contact a raspuns promt la informatile
solicitate de noi,astfel incat am reusit sa facem o parere despre
situatia oragnizatie. n situaia n care masterandul a studiat
aspecte ale pieei forei de munc naionale sau locale, sursa
informaiilor
http://www.listafirme.ro/II. Resursele umane ale organizaiei i
funciunea de resurse umane
2.1. Resursele umane ale organizaiei
Tab.2.1. Structura personalului pe categorii socio-profesionale
(nr.)INDICATORI
AN 2013% din totalAN 2014% din total
Total angajai, din care:4310048100
1. Muncitori2660,462960,41
- direct productivi2353,482756,25
- indirect productivi36,9724,16
2.Personal de execuie tehnic, economic, administrativ, juridic,
etc. 818,60918,75
- personal economic36,9736,25
- personal administrativ511,62510,41
- alii (specificai care)
3.Personal de conducere36,9736,25
4. efi de echip, birou, project manageri, etc.
613,95714,58
Specificai care sunt poziiile considerate a fi de conducere.
Manager general,manager sales&marketing Tab. 2.2. Structura
angajailor dup vechimea n munc i n cadrul organizaiei (nr)
INDICATORIAN2013AN2014
Vechimea n munc
Personal de conducere33
- mai puin de 5 ani
- ntre 5 i 10 ani22
- ntre 10 i 30 ani11
- peste 30 ani
efi de echip, birou, project manageri, etc.67
- mai puin de 5 ani1
- ntre 5 i 10 ani33
- ntre 10 i 30 ani44
- peste 30 de ani
Personal de execuie tehnic, economic, administrativ, juridic,
etc.89
- mai puin de 5 ani23
- ntre 5 i 10 ani43
- ntre 10 i 30 ani23
- peste 30 ani
Muncitori2629
- mai puin de 5 ani710
- ntre 5 i 10 ani1717
- ntre 10 i 30 ani22
- peste 30 ani
Vechimea n organizaie
Personal de conducere33
- mai puin de 5 ani11
- ntre 5 i 10 ani22
- ntre 10 i 30 ani
- peste 30 ani
efi de echip, birou, project manageri, etc.67
- mai puin de 5 ani33
- ntre 5 i 10 ani23
- ntre 10 i 30 ani11
- peste 30 ani
Personal de execuie tehnic, economic, administrativ, juridic,
etc.89
- mai puin de 5 ani45
- ntre 5 i 10 ani33
- ntre 10 i 30 ani11
- peste 30 ani
Muncitori2629
- mai puin de 5 ani1418
- ntre 5 i 10 ani109
- ntre 10 i 30 ani22
- peste 30 ani
Vechimea medie total (ani)9.248.80
Vechimea medie n organizaie (ani)6.105.72
Se vor interpreta datele din tabel.
Se observ c personalul de conducere are continuitate iar n
ultimii 10 ani numrul lor a crescut de la o singur persoan la 3.
Media vechimii n munc a personalului de conducere este de 5-10
ani.
n organizaie sunt 7 efi de echip care au subordonai dar nu sunt
n poziia de a conduce. Acetia au peste 5 ani vechime n munc, cu o
singur excepie.
Personalul de execuie a crescut n ultimul an cu un angajat.
Aproape toi efii de echip cu o singur excepie au cel puin 5 ani
vechime n munc.
Numrul muncitorilor a crescut n ultimul an de la 26 la 29. ntre
5-10 ani nainte numrul lor era acelai. Aadar majoritatea
muncitorilor au o vechime de 5-10 ani n munc.
n ce privete vechimea n organizaie personalul din conducere are
maximum 10 ani vechime.
efii de echip au maximum 10 ani vechime n organizaie cu o singur
excepie.
Personalul de execuie are mai puin de 5 ani vechime n organizaie
n cea mai mare parte a sa.
Majoritatea muncitorilor au o vechime mai mic de 5 ani n
organizaieSe va prezenta modul n care au fost calculai cei doi
indicatori: vechimea medie total i vechimea medie n organizaie.
Vechimea medie totala:
Anul 2013:
2.5(2+7)+7.5(2+3+4+17)+20(1+4+2+2)=22.5+195+180=397.5/43=9.24 Anul
2014:
2.5(1+3+10)+7.5(2+3+3+17)+20(1+4+3+2)=35+187.5+200/48=8.80
Vechimea medie in organizatie:
Anul
2013:2.5(1+3+4+14)+7.5(2+2+3+10)+20(1+1+2)=55+127.5+80=262.5/43=6.10Anul
2014: 2.5(1+3+5+18)+7.5(2+3+3+9)+20(1+1+2)=67.5+127.5+80=5.72
Tab. 2.3. Structura angajailor pe vrste i sexe (nr.)
INDICATORIAN 2013AN 2014
Structura pe sexe
Personal de conducere33
- femei11
- brbai22
efi de echip, birou, project manageri67
- femei44
- brbai23
Personal de execuie tehnic, economic, administrativ, juridic,
etc.89
- femei55
- brbai34
Muncitori2629
- femei2426
- brbai23
TOTAL4348
Structura pe vrste
Personal de conducere33
- sub 25 ani
- ntre 25 i 35 ani11
- ntre 35 i 45 ani21
- ntre 45 i 55 ani1
- peste 55 ani
efi de echip, birou, project manageri67
- sub 25 ani
- ntre 25 i 35 ani22
- ntre 35 i 45 ani33
- ntre 45 i 55 ani12
- peste 55 ani
Personal de execuie tehnic, economic, administrativ, juridic,
etc.89
- sub 25 ani12
- ntre 25 i 35 ani44
- ntre 35 i 45 ani33
- ntre 45 i 55 ani
- peste 55 ani
Muncitori2629
- sub 25 ani54
- ntre 25 i 35 ani1418
- ntre 35 i 45 ani54
- ntre 45 i 55 ani23
- peste 55 ani
TOTAL
Se vor interpreta datele din tabel.n personalul de conducere
majoritari sunt brbaii. Pe de alt parte, majoritatea efilor de
echip sunt femei. i n personalul de execuie numrul femeilor este
mai mare att n 2013 ct i n 2014. ntr-o majoritate covritoare n
ambii ani muncitorii au fost femei.
Observaia principal este c dei organizaia pare nclinat spre
femei 2 din 3 posturi de conducere aparin brbailor.
n 2013 personalul de conducere avea ntre 25-45 de ani iar n anul
urmtor ntre 25-55 de ani. Majoritatea efilor de echip au ntre 25-45
de ani.
Personalul de execuie are o vrst cuprins ntre 25-45 de ani.
Remarcm apariia personalului sub 25 de ani. n ambii ani majoritatea
muncitorilor au vrsta cuprins ntre 25-35 de ani.
Per total mare parte din personal este ntre 25-45 de ani Tab.
2.4. Structura personalului n funcie de nivelul studiilor (nr.)- n
anul curent Structura personalului Nivelul de studii
studii mediistudii superioare masterStudii doctorale
Personal de conducere21
efi de echip, birou, project manageri25
Personal executiv tehnic, economic, administrativ, juridic,
etc.234
Muncitori1847
Se vor interpreta datele din tabel.ntregul personal de conducere
are cel puin studii superioare.
Toi efii de echip au cel puin studii superioare. Observm c
majoritatea au absolvit nivelul de master n comparaie cu personalul
de conducere.
Personalul executiv are cel puin studii medii ns cei care au
studii superioare sunt mai muli dect cei cu studii medii.
Marea majoritate a muncitorilor au studii medii dar aici gsim
mai mult personal cu studii superioare dect n orice
departament.
2.2. Organizarea funciunii de resurse umaneLa acest punct,
prezentai la anexe organigrama organizaiei (Anexa 3) i organigrama
departamentului de resurse umane n cazul n care exist o astfel de
organigram (Anexa 4)
2.2.1. Resursele umane din cadrul departamentului de resurse
umaneCompletai informaiile cerute n tabelul de mai jos:
Tab. 2.5. Resursele umane din cadrul departamentului de resurse
umane
Ocupaie/funcie Profesie
Departamentul de resurse umane are un numr de- persoane.
Departamentul de resurse umane are
denumirea.....-...................
2.2.2. Activiti de resurse umane
a). Enumerai activitile aferente departamentului de resurse
umane din cadrul organizaiei i numrul de persoane responsabile de
realizarea acestora Tab. 2.6. Activiti aferente departamentului de
resurse umane Activiti de resurse umaneNr. de persoane responsabile
din cadrul departamentului de RU
b). Specificai n tabelul de mai jos care sunt poziiile (n afara
departamentului de resurse umane) dac este cazul - care au atribuii
specifice managementului resurselor umane, sau sunt implicate n
anumite activiti de resurse umane.
Organizaia nu are un departament de resurse umane, dar de
angajai se ocup manager sales&marketing, care de profesie este
jurnalist.
Tab. 2.7. Activiti de resurse umane
Activiti de resurse umaneFuncia/poziia persoanelor
responsabile/implicate din afara departamentului de RU
angajari personalManager sales
& marketing
intocmire si transmitere ITM :contracte, acte aditionale,
decizii de desfacereManager sales
& marketing
2.3. Departamentul de resurse umane partener strategic al
organizaiei2.3.1. Analiza interaciunii funciunii de resurse umane
cu celelalte funciuni ale organizaiei (max. 1/2 pag.)Se vor
evidenia punctual n maxim 1/2 pagin problemele tipice cu care se
confrunt departamentul de resurse umane n interaciunea cu celelalte
departamente.Responsabilul pentru resurse umane este mangerul
sales&marketing, cruia i sunt aduse la cunotin planificarea
produciei i programele de activitate, dar doar uneori cunoate din
timp (minim 1 an) schimrile tehnologiei sau ale procedurilor de
fabricaie, previziunile evoluiei volumului de activitate, intenia
de lansare de noi produse/servcii i nu este permanent la curent cu
informaiile financiare( resurse, cheltuieli) din cadrul
organizaiei. De asemenea unori cunoate din timp( minim 1 an)
abandonarea unor tipuri de activiti.
Lund la cunotin toate aceste informaii mangerul
sales&marketing nu este ntotdeauna pregtit pentru a aciona
rapid la orice schimbare, i nu poate planifica resursa uman
necesar.2.3.2. Obiective i strategii de resurse umane (max. 1 pag.)
Specificai obiectivele globale ale organizaiei i orizontul de timp
pentru care au fost stabilite Obiective Orizontul de timp
Cresterea gradului de ocupare 3
luni...............................................
...........................................
.............................................
...........................................
Precizai dac exist o strategie clar pentru ndeplinirea acestor
obiective i explicai pe scurt n ce const aceasta (n cazul n care
firma nu consider c este o informaie confidenial)
Din chestionar rezulta ca nu se cunoaste daca exista acesta
strategie. Specificai obiectivele de resurse umane i orizontul de
timp pentru care au fost stabilite aceste obiectiveObiective de
resurse umane Orizontul de timp
................................................
...........................................
...............................................
...........................................
.............................................
...........................................Nu se cunosc obiectivele
de resurse umane. Precizai dac exist o strategie/strategii de
resurse umane pentru ndeplinirea acestor obiective i explicai pe
scurt n ce const aceasta (n cazul n care firma nu consider c este o
informaie confidenial)
Oraganizatia nu detine o strategie de resurse umane pentru
indeplinirea obictivelor
Explicai implicarea managerului de resurse umane n aspectele
menionate mai sus (stabilirea obiectivelor globale, a stategiei
firmei, a obiectivelor de resurse umane, a strategiilor de resurse
umane)Din chestionar rezult c responsabilul de resurse umane este
implicat n stabilirea strategiei organizaiei, de asemenea el este
cel care le stabilete obiectivele mpreun cu ceilali manageri ai
organizaiei.
In opnia noastra raspunsurile sunt contrare deoarece in
chestionar spune ca nu cunoaste strategia pentru indeplinirea
obictivelor insa participa la stabilirea acesteia,credem insa ca nu
a vrut sa furnizeze aceasta informatie cu privire la
strategie.2.3.3. Rolul departamentului de resurse umane (max. 2
pag.)Se va evidenia i argumenta rolul departamentului de resurse
umane i implicit al funciunii de resurse umane n cadrul
organizaiei. n aceast organizaie se practic mai degrab un
management de personal, managementul resurselor umane sau
managementul strategic al resurselor umane?Argumentai!!Acest punct
se completeaz la final, dup ce a fost completat toat macheta
proiectului. a). Rolul departamentului de resurse umane i a
managerului de resurse umane n cadrul organizaieiRolul
responsabilului de resurse umane n cadrul organizaiei este acela de
consultant intern privind activitiile de resurse umane, avocatul
angajailor i a angajatorilor. Departamentul de HR are rolul de a-si
expune punctul de vedere cu privire la adoptarea deciziilor
manageriale importante, joaca rolul de expert operational, este
avocatul angajatilor si al angajatorilor si astfel are si un rol de
mediere intre cele 2 parti si de aducere a lor la consens sau
armonizarea deciziilor managerialeb). Management de
personal/mananagementul resurselor umane/management strategic al
resurselor umane; Argumentai. In urma rezultatelor chestionarului
deducem ca organizatia foloseste o combinatie ntre managementul de
personal i managementul de resurse umane. Argumentele pentru
managementul resurselor umane sunt urmtoarele: Fiecare activitate
se interconditioneaza si trebuie sa faca parte din ansamblu
procesului de management al oamenilor. Principiul fundamental in
salarizare este in functie de rezultatele obtinute si se bazeaza pe
evaluarea performatelor
Activitatea de evaluare a performantelor este ft importanta in
ceea ce priveste deciziile de promovare, salarizare Incorporeaza
activitati de personal (recrutare, selectare, training,
)Argumentele pentru managementul de personal sunt: Angajatii sunt
abordati in mod global Angajatii nu sunt stimulati sa aiba
initiativa obiectivele sunt stabilite de managerul generalPentru
calcularea salariului responsabilul se bazeaz att pe evaluare
muncii depuse ct i pe evaluarea rezultatelor obinute, ceea ce nsean
c folosesc att managementul personalului ct i managementul
resurselor umne. Din aceste argumente rezult c organizaia folosete
un management de resurse umane cu nite reminescene din managementul
personalului
Astfel trebuie sa existe o grija permanenta pentru
agajatii,acestia,ca raspuns la grija ce li se acorda,dovedesc
eficaitate atunci cand nevoile lor sunt satisfacute.Managementul
resurselor umane are rolul de a modela oamenii si activitatea
acestora astfel incat sa se obtina maximum de
performanta.Fianalitatea activitatii mangementului de resurse umane
consta in a face ce angajatii asa cum isi doreste organizatia dar
si face organizatia asa cu isi doresc angajatii,astfel incat
aceasta sa isi atinga obiectivele.Managementul de personal
considera ca asigurarea unui numar adecvat si o calitate
corespunzatoare a angajatiilor este mult mai importanta decat
implicarea in rezolvarea problemelor personale ale oamenilor.
Resursele umane sunt singurele resurse capabile sa produca si sa
reproduca toate celelalte resurse aflate la dispozitia unei
oragnizatii.
3.1. Planificarea resurselor umane (max. 1 pag.).
3.1.1. Se va explica pe scurt modalitatea n care se realizeaz
planificarea resurselor umane n cadrul organizaiei i principalele
elemente luate n calcul pentru realizarea acesteia.Pe baza
rezultatelor obtinute cu ajutorul chestionarului se observa ca
organizatia identifica si analizeaza necesarul de resurse umane
doar la nevoie, in functie de modificarile volumului de activitate
si incearca sa rezolve deficitul sau surplusul de resure umane pe
masura ce apar.
Deasemenea in cadrul organizatieie orizontul de timp pentru care
se face planificarea resuselor umane este unul foarte scurt, de
pana la cateva luni. Din punctul meu de vedere aceasta planificare
ar trebuii sa se faca pe termen lung pentru a avea tot timpul la
dispozitie anagajati pregatiti.
3.1.2. Se va exemplifica schematic (n form grafic) sau prin
calcule planificarea resurselor umane n cadrul organizaiei
specificndu-se i orizontul de timp pentru care s-a realizat aceast
planificare.Organizatia nu detine o astfel de forma grafica.3.1.3.
Specificai numrul de posturi vacante n cadrul organizaiei (pe
categorii de posturi) n ultimii 2 ani (pe fiecare an n parte).
Tab. 3.1. Numr posturi vacante
Numr de posturi vacante/AnAN 2013AN 2014
Personal de conducere21
efi de echip, birou, project manageri, etc.32
Personal executiv tehnic, economic, administrativ, juridic,
etc.23
Muncitori1414
Total 21 20Calculai procentul posturilor vacante raportat la
numrul de angajai din fiecare an pentru anul
2013:(21*100)/43=48,83%
pentru anul 2014:(20*100)/48=41.66%
Comparai numrul posturilor vacante cu fluctuaia resurselor
umane.
Interpretai datele obinute
.
3.1.4. Se va enumera funcia/poziia persoanelor care realizeaz
planificarea resurselor umane n cadrul organizaiei
Manager general si sefii departementelor sunt cei care
realizeaza planificarea resurselor umane.3.2. Recrutarea selecia i
integrarea resurselor umane (maxim 2 pag.)Se vor specifica n maxim
dou pagini: 3.2.1. Politica de recrutare i selecie
Politica este una restrictiva, adica inlocuri limitate la
plecarile din organizatie. In general organizatia nu are o
preferinta anume in ceea ce priveste recrutarea candidatilor pentru
un post vacant, adica pot fi selectati atat tineri absolventi, cat
si profesionisti experimentati.
3.2.2. Sursele i metodele de recrutare
Sursele preferate de organizatie sunt cele care provin din
interiorul organizatieie, adica suresele interne.
Metodele de recrutare adoptate de organizatie sunt publicitatea,
postarea anuntului pe diferite site-uti specializate on-line,
apelarea la Agentia judeteana de ocupare a fortei de munca si
candidaturi directe.
Aceste 2 raspunsuri sunt contrare deoarece metodele de recrutare
sunt specifice surselor externe.3.2.3. Etapele seleciei resurselor
umane
In general etapele selectiei resureslor umane sunt evaluarea
CV-urilor si a scrisorilor de intentie, interviul, testarea si
examenul medical.
3.2.4. Modalitatea de integrare a noilor angajai
Dupa ce se realizeaza angajarea propriu-zisa, noilor angajati li
se va face o prezentarea generala a organizatiei, vor face
cunostinta cu echipa sau compartimentul din care vor face parte, li
se vor furniza atar fisa postului pe care urmeaza sa il ocupe, cat
si Regulamentul intern al organizatiei, iar intr-un final li se vor
face cunbostinta cu seful ierarhic direct de unde li se va prezenta
asteptarile pe care le are de la ei.
3.2.5. Se va specifica cine are responsabilitatea/ este implicat
n realizarea acestor activiti n cadrul organizaiei (recrutarea,
selecie, integrare).
Manager sales&marketingIV. Proiectarea, analiza i
reproiectarea posturilor (maxim 1 pag.)
4.1. Proiectarea posturilor:4.1.1. Se va analiza o fi de post
din cadrul organizaiei (preferabil pentru personal executiv tehnic,
economic, administrativ, juridic, etc. din punct de vedere al
structurii acesteia (fia de post se va pune la Anexa 5), specificnd
deficienele sesizate. Nu contine elementele de indentificarea a
postului si specificatia postului.4.1.2. Se va reface fia postului
respectiv completnd/corectnd deficienele sesizate n fia original
(fia postului refcut se va pune la Anexa 6). Se vor specifica
modificrile/ completrile aduse fiei iniiale.
.S-au adus completari referitoare la toate elementele de
indentificarea a postului(denumirea postului,cod
COR,departament,nivelul postului etc) dar si referitoare la
specificatile postului (nivelul studiilor,experienta,calitati si
aptitudini necesare)4.1.3. Se va analiza fia postului dup Modelul
caracteristicilor postului ( Hackman i
Oldham) i se va prezenta opinia personal.
.4.2. Analiza i reproiectarea posturilor
Se va detalia n maxim pagin : Cnd se realizeaz analizele de post
i n ce scop; cnd s-a realizat ultima analiz a unui post/mai multor
posturiAnalizele de post se realizeaz trimestrial,acestea avnd ca
scop principal mbuntirea desfurrii activitii. Ultima analiz a unui
post a avut loc n a doua parte a anului trecut( luna decembrie,
2014).
Care sunt metodele de analiz a posturilor
Metoda de analiza a postului folosita de organizatie este
interviul. Avnd n vedere rspunsul primit, putem s concluzionm c
analiza posturilor nu se face n modul cel mai eficient. Pentru a
realiza analiza n mod eficient este necesar de asemenea folosirea
unui chestioanar. Cnd se reproiecteaz posturile, n ce scop i care
au fost tehnicile de reproiectare a posturilor
Posturile organizaiei sunt reproiectate/ modificate, acestea
fiind analizate anual i se modific atunci cnd se observ o diferen
ntre sarcinile trecute n fia de post i sarcinile efectiv
ndeplinite, fie c angajatul este suprasolicitat, fie ndeplinete o
mic parte din responsabiliti.
Organizatia foloseste ca tehnica de reproiectare a postului si
anume largirea postului.
Decizia de reproiectare a unui post se ia n funcie de
Decizia de reproiectare a unui post se face n funcie de nevoile
actuale ale organizaiei Cnd s-a realizat ultima reproiectare de
post i n ce scop n cadrul oranizaiei ultima reproiectare s- a
desfurat n anul 2014, cu scopul de a crete randamentul
angajatului.
Se va specifica cine are responsabilitatea/este implicat n
realizarea acestor activiti n cadrul organizaiei.Responsabilitatea
realizarii acestor activitati ii revine responsabilului de resurse
umane.V. Evaluarea performanelor profesionale (max. 1 pag. i
1/2)
Se va detalia n maxim o pagin i jumtate modalitatea de evaluare
a performanelor angajailor rspunzndu-se concret la urmtoarele :
care sunt obiectivele evaluriiObiectivele organizatiei sunt
urmatoarele: de a corecta probleme aparutelal nivelul organizatiei
si/sau in performata angajatilor; de a stabilii recompensele
materiale ale angajatilor.
dac evaluarea este formal sau/i informal
Evaluarea este una informala deoarece managarul discuta
problemele pe care le intampina angajatii din subordine si modul in
care acestea pot fi rezolvate.
care sunt metodele de evaluare (se vor pune la Anexa 7
chestionarele de evaluare n cazul n care firma nu consider c sunt
confideniale)
Metodele de evaluare sunt listele de control. Organizatia nu are
chestionare de evaluare a angajatilor.
care este frecvena evalurilor
Evaluarea se realizeaza o data pe trimestru.
cine realizeaz evaluarea performanelor
Managerul/seful ierarhic direct este cel care realizeaza
evaluarea.
dac se specific criteriile i standardele de performan pe
categorii de posturi; precizai unde sunt specificate acestea (ex.
fia postului, contractul individual de munc, regulamentul
intern)
Criteriile si standardele de performanta sunt trecute in fisa
postului si regulamentul intern.
In fisa postului furnizata nu sunt trecute aceste criterii asa
cum au declarat la acest raspuns. exemplificai cel puin pentru o
categorie de posturi criteriile/standardele de performan
Departamentul de Mk- este evaluat n funcie de urmtoarele criterii
de performan: puctualitate, abiliti tehnice, interes pentru
mbuntirea activitii proprii, lucru n echip etc.
cum se reflect rezultatele evalurilor n sistemul de
recompensare/sancionare a angajailor
In cadrul oragnizatie rezultate evalurilor sunt esentiale in
decizile de promovare si salarizare.
se va specifica cine are responsabilitatea/este implicat n
realizarea acestor activiti n cadrul organizaiei.
Responsabilitatea o au sefii de departamente.VI. Instruirea i
dezvoltarea resurselor umane (maxim 1/2 pag.)
Se va detalia n maxim pagin modalitatea de instruire i
perfecionare a angajailor din cadrul organizaiei, insistnd pe
urmtoarele aspecte:
Tipul programelor de pregtire oferite angajailor (pregtire
specific pentru a fi mai productivi la locul de munc sau/i att
pregtire specific locului de munc ocupat ct i programe de pregtire
pentru dezvoltare i avansare n carier)Responsabilul pentru resursa
uman afirm c n organizaie ambele programe de instruire sunt
folosite, att pregtire specific pentru a fi mai productivi la locul
de munc ct i programe de pregtire pentru dezvoltare i avansare n
carier. Totodat consider instruire i perfecionarea resurselor umane
ca fiind o investiie strategic. Totui noi credem c nu pun un accent
prea mare pe dezvoltarea angajailor, deoarece planificarea carierei
profesionale a angajailor nu face parte din obiectivele evalurii
performanelor n organizaie.
dac se apeleaz la instruire la locul de munc sau n afara locului
de munc
Instruirea la locul de munca se face in interirul
organizatiei.
cnd a avut loc ultimul program de instruire pentru angajai
Luna Ianuraie 2015 pentru angajatii departamentului de Front
Desk
se va specifica cine are responsabilitatea/ este implicat n
stabilirea necesitii programelor de instruire pentru angajai,
alegerii tipului de training, a formatorilor, etc).
Programele de instruire i perfecionare a angajailor este
stabilit de responsabilul de resurse umane si de sefii
departamentelor.
VII. Motivare i recompensare (max. 3 pag. i 1/2)
7.1. Motivarea resurselor umane
Se va detalia n maxim o pagin i jumtate preocuparea managerilor
organizaiei privind motivarea angajailor, specificnd dac:
managerii cunosc gradul de satisfacie al angajailor i motivaia
lor pentru munc n cadrul organizaiei (dac da, care este sursa
acestor informaii)Responsabilul de resurse umane afirm c cunoate
partial gradul de satisfacie a angajailor. Aceste informaii sunt
obinute informal prin discuii cu acetia managerii cunosc nevoile
angajailor i care este sursa acestor informaii
. De asemenea i n ceea ce privete nevoile angajailor acestea
sunt cunoscute partial i obinute informal prin discuii cu
angajaii.
Considerm c gradul de satisfacie al angajailor i nevoile acetia
nu ar trebui s se obin doar informal, deoarece nu este o evaluare
eficient, angajaii putnd avea rezerve n exprimarea realelor nevoi
i/ sau a gradului de satisfacie. De aceea noi recomandm i folosirea
unei chestionar anonim n cadrul organizaiei. care sunt tehnicile de
motivare a angajailor organizaiei
Ca i tehnic de motivare acetia folosesc salariul ca
motivator.
7.2. Recompensarea resurselor umane
Se va detalia sistemul de recompense din cadrul organizaiei, pe
categorii, conform tabelelor de mai jos (Tab. 7.1. i Tab. 7.2.). Se
vor specifica doar tipul recompenselor primite de angajai (prin DA,
dac exist tipul respectiv i prin NU dac nu exist), nu sumele
respective.
Tab. 7.1. Recompense directe n anul curent Recompense Categorii
de angajai
Personal de conducereefi de echip, birou, project manageri,
etc.Personal executiv tehnic, economic, administrativ, juridic,
etc. Muncitori
Salariu de baz/de ncadrareDaDaDa
Da
Salariu de meritNuNu
Nu
Nu
Adaos de acordNuNu
Nu
Nu
Premii pentru realizri deosebiteNuNuNu
Nu
Spor de vechimeNuNu
Nu
Nu
Spor de fidelitateNuNu
Nu
Nu
Spor de confidenialitateNuNu
Nu
Nu
Spor pentru condiii de munc periculoaseNuNu
Nu
Nu
Spor pentru condiii de munc nocive sau vtmtoareNuNu
Nu
Nu
Spor pentru condiii grele de muncNuNu
Nu
Nu
Spor pentru condiii penibile de muncNuNu
Nu
Nu
Spor pentru orele suplimentareDa
DaDa
Da
Spor pentru lucrul n timpul nopiiNuNu
Nu
Da
Spor pentru munca prestat n zilele libere i n zilele de srbtori
legaleDa
Da
Da Da
Alte sporuri (specificai care)Nu
Nu
Nu
Nu
Comentai datele din tabel. n ceea ce privete recompensele toi
angajaii primesc pe lng salariul de baz spor pentru munca prestat n
zilele libere i n zilele de srbtori legale si spor pentru ore
suplimentare.Totodata am remarcat faptul ca doar muncitorii primesc
spor pentru lucru in timpul noptii. Tab. 7.2. Recompense indirecte
(beneficii opionale)- n anul anterior Recompense Categorii de
angajai
Personal de conducereefi de echip, birou, project manageri,
etc.Personal executiv tehnic, economic, administrativ, juridic,
etc. Muncitori
Prime de vacannunununu
Prime speciale (cu ocazia unor srbtori religioase sau a unor
zile festive)dadadada
Participare la profitnunununu
Cumprare de aciuninunununu
Discounturi sau gratuiti la produsele/serviciile
firmeinunununu
Concediu de formare profesional fr platnunununu
Concediu de formare profesional cu platnunununu
Plata transportului ctre i de la serviciunununuda
Mese gratuitedadadada
Consultan juridic sau financiar gratuit nunununu
Main spre folosindanununu
Telefon mobil spre folosindadanunu
Reduceri la bilete de odihn i tratamentnunununu
Altele (specificai care)
Comentai datele din tabel.
n tabelul de mai sus am observat faptul c angajaii primesc prime
speciale cu ocazia srbtorilor si mese gratuite. Personalul de
conducere i TESA primesc main spre folosin, n schimb muncitorii
nu,insa muncitorilor li se deconteaza plata transportului catre si
de la serviciu. Iar personalul de conducere mai primete i telefon
mobil spre folosin.
VIII Analiza rezultatelor MRU
Se vor specifica i calcula n tabelele de mai jos (Tab. 8.1.,
Tab. 8.2.) datele referitoare la absenteismul angajailor n ultimii
2 ani consecutivi). 8.1. Absenteismul Tab. 8.1. Rata absenteismului
(%)
Categorii Zile absen
AN n-1
Total zile munc disponibile AN n-1Rata
ANn-1Zile absen
AN n
Total zile munc disponibile AN nRata AN n
Rata general
Zile absenangajai/total zile munc disponibile
angajai124365-(52*2)-14-22.5=224.5224.5*43=
9,653.5 0.01214210,8720.013
Rata pentru muncitori
Zile absen muncitori/ total zile munc disponibile
muncitori815,8370.013646,5680.009
Rata pentru personal executiv tehnic, economic, administrativ,
juridic, etc.
Zile absen personal executiv tehnic, economic, administrativ,
juridic, etc./ total zile munc disponibile personal executiv
tehnic, economic, administrativ, juridic,
etc.211,7960.011432,038.50.021
Rata pentru personal de conducere
Zile absen personal de conducere/ total zile munc disponibile
personal de conducere12673.50.01723679.50.033
Rata pentru efi de echip, birou, project manageri
Zile absen efi de echip, birou, project manageri, etc./ total
zile munc disponibile efi de echip, birou, project manageri,
etc.101,3470.007121,585.50.007
Tab. 8.2. Absenteism n valoare absolut i pe cauze
Numr zile pe cauzeAN n-1% din totalAN n% din total
Boal5443.54%3726.05%
Accidente de munc00%00%
Maternitate4838.70%8761.26%
Concediu de studii pltit00%0
Concediu fr plat2217.74%1812.67%
Evenimente familiale deosebite ( deces n familie, cstorie,
natere)00%00%
nvoiri (Absene motivate)00%00%
Absene nemotivate00%00%
ntreruperi ale lucrului neimputabile salariatului (lips comenzi,
materii prime, etc.)00%00%
Zile de grev00%00%
TOTAL124142
Comentai datele din tabele. In urma calculelor efectuate in cele
doua tabele rezulta acelasi numar de absenteism. Am remarcat faptul
ca nu exista cauze anormale pentru absenteismului care sa fie
cauzate de accidente in munca sau absente nemotivate,absenteismul
fiind cauzat de boala,maternitate sau concedii fara plata. In
primul an absenteismul principal sa datorata cauzelor pe baza de
boala,iar in amul urmator absenteismul cauzat de maternitate este
predominat.In cazul concediilor fara plata numarul este mic in
ambele cazuri.8.2. Fluctuaia resurselor umane
Se vor specifica i calcula n tabelele de mai jos (Tab. 8.3.,
Tab. 8.4.) datele referitoare la fluctuaia angajailor n ultimii 2
ani consecutivi).
Tab. 8.3. Rata fluctuaiei (%)
CategoriiPlecri voluntareAN Efectiv mediu de personal
AN n-1Rata AN n-1Plecri voluntare
AN nEfectiv mediu de personal AN nRata
AN n
Rata general
Plecri voluntare ale angajailor/ Efectiv mediu de personal
24%27%
Rata pentru personal tehnic, economic, administrativ, juridic,
etc.
Plecri voluntare personal tehnic, economic, administrativ etc. /
Efectiv mediu de personal tehnic, economic etc.18%14%
Rata pentru personalul de conducere
Plecri voluntare personal de conducere/Efectiv mediu personal de
conducere5%9%
Nu s-au putut efectua calcule pe baza acestor rezultate
furnizate,deoarece nu ni s-a furnizat modul lor de calcul. Tab.
8.4. Fluctuaia n valoare absolut i pe cauze
Numr persoane, pe cauzeAN n-1% din totalAN n% din total
Salariu nesatisfctor
Coninutul muncii
Nenelegeri cu superiorii ierarhici
Mutarea domiciliului
Altele (specificai)
8.3. Analiza corelaiilor de echilibru i eficien 8.3.1.
Indicatori sintetici
Se vor calcula i interpreta cei doi indicatori n doi ani
consecutivi
Indicatori sintetici
INDICATORIAN 2013AN 2014Diferene
Cifra de afaceri (CA), lei 4 040 181 4 460 730420,549
Numr mediu de angajai
35383
Productivitatea medie anual115,433117,3871,954
Cheltuieli de natur salarial
Cheltuieli salariale la 1000 lei cifr de afaceri
Productivitatea valoric: (lei/angajat)
unde: CA = cifra de afaceri
Nma = numr mediu de angajai
Cheltuieli salariale la 1000 lei cifr de afaceri
unde:= cheltuieli salariale la 1000 lei cifr de afaceri CHS =
cheltuieli de natur salarial, adic veniturile lunare brute ale
angajailor
CA = cifra de afaceri
8.3.2. Corelaii de eficienSe vor calcula i interpreta corelaiile
de eficien n cei doi ani consecutivi Corelaia global ntre dinamica
cifrei de afaceri, numrului de angajai i productivitii muncii
Corelaia specific dintre dinamica productivitii muncii i cea a
salariului mediu
Corelaia specific dintre dinamica cifrei de afaceri, a fondului
de salarii i a numrului de angajai
Corelaia global ntre dinamica cifrei de afaceri, numrului de
angajai i productivitii muncii
indicatorul de efect: ICA (indicele cifrei de afaceri)
=4 460 730/4 040181*100=110,40%Unde: ICA = indicele modificrii
cifrei de afaceri de la anul anterior la anul curent
CAn = cifra de afaceri n anul curent
CAn-1= cifra de afaceri n anul anterior indicatorul de efort: IN
(indicele numrului de angajai)
=38/35*100=108,57%
Unde: =indicele modificrii numrului mediu de angajai de la anul
anterior la anul
curent
Nn= numr mediu de angajai n anul curent Nn-1=numr mediu de
angajai n anul anteriorIW indicatorul de eficien: IW (indicele
productivitii muncii)
=117,387/115,433*100=101,69%
Unde: =indicele modificrii productivitii muncii de la anul
anterior la anul
curent
=productivitatea muncii n anul curent
=productivitatea muncii n anul anteriorDin calculele efectuate
rezult o corelaie de rang 3: situaie n care IN>100%( adic n
perioada planificat nu se modific numrul angajailor), IW>100%(
ceea ce nseamn c crete productivitatea muncii), ICA>100%( crete
cifra de afaceri).Corelaia specific dintre dinamica productivitii
muncii i cea a salariului mediu
Indicele productivitii muncii
=101.69% Unde: Wn =productivitatea muncii n anul curent
Wn-1=productivitatea muncii n anul anteriorIndicele salariului
mediu
Unde: Smn =salariul mediu n anul curent ;
Smn-1 =salariul mediu n anul anterior.
Corelaia specific dintre dinamica cifrei de afaceri, a fondului
de salarii i a numrului de angajai
Indicele cifrei de afaceri (ICA)
=110.40%
Unde: CAn = cifra de afaceri n anul curent
CAn-1= cifra de afaceri n anul anterior
Indicele fondului de salarii (IFs)
Unde: Fsn = fondul de salarii n anul curent;
Fsn-1 = fondul de salarii n anul anterior.
Indicele numrului de angajai (IN)
=108.57% Unde: Nn= numr de angajai n anul curent
Nn-1=numr de angajai n anul anterior
IX. Analiza pieei forei de munc din perspectiva
managerului/responsabilului de resurse umane
Se va rspunde punctual la aspectele:
Dac angajatorul i poate procura uor resursele umane necesare
activitii sale
. Angajatorul i procur relativ uor resursele umane deoarece
acestea sunt cutate cu precdere n interiorul organizaiei. Mai mult,
candidaii pentru posturile libere caut locurile de munc n domeniu
din proprie iniiativ Dac se confrunt cu dificulti pentru gsirea
anumitor categorii socio-profesionale, specificnd concret care sunt
acesteDificultile pentru gsirea anumitor categorii
socio-profesionale exist avnd n vedere c managerul planific
resursele umane pe termen foarte scurt de doar cteva luni.
n cazul n care organizaia se confrunt cu dificulti n gsirea
anumitor categorii socio-profesionale, care este strategia adoptat
n aceast situaie?
n acest caz respondentul nu cunoate strategia stabilit de
organizaie. Organizaia nu are obiective declarate cu termene limit
n ce privete resursele umane.
Dac managerul de resurse umane cunoate numeric fora de munc
(persoanele angajate i cele care sunt n cutarea unui loc de munc )
din zona respectiv.
Managerul nu cunoate numeric fora de munc din zon. Recrutarile
sale sunt restrictive. Mai mult, nu exist o eviden a angajailor
propriei organizaii n funcie de studiile lor.
Dac managerul de resurse umane cunoate rata omajului din zona
respectiv i evoluia omajului
Managerul nu cunoate rata omajului din zon sau evoluia sa.
Motivaia este aceea c organizaia nu duce lips de resursa uman
momentan.
Dac managerul de resurse umane cunoate care sunt principalele
meserii i profesii solicitate pe plan local.
Managerul nu cunoate profesiile solicitate pe plan local. Pentru
nceput cunoate relativ nevoile i gradul de satisfacie al propriilor
angajai.
X. Concluzii i recomandri
Se vor puncta concluziile la care ai ajuns n urma analizei i se
vor face recomandri privind activitile specifice managementului
resurselor umane.
10.1. Concluzii (puncte forte/slabe)
Nr. crt. Puncte slabeCauze principale Efecte
1.Lipsa departamentului de resurse umaneMrimea firmeiExist
posibilitatea ca responsabilii de resurse umane s nu acorde
suficient atenie activitilor ce in de resurse umane
Analiza posturilor este realizat ineficientNu folosesc
chestionarNu cunosc cu exactitate dac angajaii pot s- i ndeplineasc
sarcinile i responsabilitile
Muncitorii nu sunt inclui n procesul de instruireDoar conducerea
contribuie la luarea decizieiDoar conducerea contribuie la luarea
deciziei
Nr. crt. Puncte forte Efecte
Au programe de training pentru angajaiCrete nivelul de pregtire
al angajailor
Sefii de departamente sunt implicati in activitati importante
specifice HRCunosc foarte bine toate informaiile legate de firm
Organizatia realizeaza in mod constant evaluari fata de proprii
angajatiSe poate observa care din ei sunt eficienti si care nu.
10.2. Recomandri
Recomandarea Resurse necesare Efecte
S foloseasc feed- back- ul de 360oChestionar de evaluareO mai
bun evaluare a performanelor
Completarea fiei postului cu codul COR si celelalte informatii
legate de identificarea postuluiO fi de post mai complet
Crearea departamentului de resurse umaneCrearea de noi posturi
in oragnizatieEficienta functionarii activitatii de resurse umane
cat si rezolvarea unor probleme legate de organizarea activitatilor
HR
XI. Dificulti ntmpinate
Se vor meniona punctual problemele pe care le-ai ntmpinat n
timpul realizrii acestui studiu de caz.
Am inceput sa realizam proiectul in cadrul altei firme,insa
informatile furnizate au fost incomplete,aceasta nu a detinut date
pe anul 2013 iar acestul lucru ne creea dificultati in realizarea
proiectul
Bibliografie:
Se va ntocmi lista bibliografic complet cuprinznd crile,
revistele, paginile web i alte documente consultate.
Anexe
Se vor pune i se vor numerota anexele cerute.Anexa
1-ChestioanarulAnexa2-Intrebari suplimentare
Anexa3-Fisa postului
Anexa 4-Fisa postului recompletata
Anexa 5-Metoda de evaluare Cte alte poziii exist n organizaie
care nu sunt de conducere dar au subordonai ( efi de echip, birou,
project manager, etc.)
Zilele de absen cuprind zilele corespunztoare concediilor
medicale n caz de boal, accidente de munc i boli profesionale,
concediu de maternitate, concediu de studii pltit, concediu fr
plat, zile libere pentru evenimente familiale deosebite (cstoria
salariatului, naterea sau cstoria unui copil, decesul soului, soiei
sau al unei rude de pn la gradul II al salariatului), absene
motivate i absene nemotivate, ntreruperi ale lucrului neimputabile
salariatului (lips de materii prime, comenzi, etc.), greve.
Total zile de munc disponibile= total zile calendaristice din
care se scad zilele de repaus sptmnal (smbta i duminica), zilele de
srbtori legale, concediile de odihn (calculate ca medie, numr mediu
de zile de concediu de odihn).
Plecri voluntare = transfer la cerere, demisie, lichidare cu
acordul prilor
Efectiv mediu de personal= media aritmetic simpl a efectivului
salariailor din fiecare lun (persoanele cu contract individual de
munc/raport de serviciu pe durat determinat sau nedeterminat,
inclusiv lucrtorii sezonieri, managerul sau administratorul), nu
doar cei prezeni la munc n perioada respectiv. Se poate calcula
efectivul mediu i astfel: se adun angajaii din luna ianuarie cu
angajaii din ultima zi a lunii decembrie a anului respectiv i se
mparte la 2.
In cazul n care organizaia nu are informaiile aferente acestui
tabel (deoarece nu intervieveaz/chestioneaz angajaii la plecarea
din organizaie), se va specifica acest lucru i nu se va completa
tabelul.
Organizaia nu a deinut informaii referitoare la cauzele
fluctuaiei.
Numrul mediu de angajai reprezint media aritmetic simpl rezultat
din suma efectivelor lunare de salariai prezeni la munc inclusiv
zilele de srbtori legale i de repaus sptmnal mprit la cele 12 luni
din an. n efectivul lunar al salariailor luat n calculul numrului
mediu se cuprind i salariaii aflai n incapacitate temporar de lucru
(concediu medical) pe perioada cnd acetia sunt pltii din fondul de
salarii, i cei aflai n concediu de odihn. Nu se cuprind: salariaii
aflai n concedii fr plat, n grev, detaai de lucru n strintate, n
maternitate,etc. n zilele de repaus sptmnal, srbtori legale i alte
zile nelucrtoare se ia n calcul ca efectiv zilnic numrul
salariailor din ziua precedent, mai puin cei al cror contract a
ncetat n aceast zi.
Salariaii care nu sunt angajai cu norm ntreag se includ n numrul
mediu, proporional cu timpul de lucru prevzut n contractul de munc
(de ex. cel care lucreaz jumtate de norm se ia n calculul
efectivului zilnic cu 0,5 n loc de valoarea 1).
Salariul mediu brut = veniturile brute ale angajailor raportate
la numrul mediu de angajai din anul respectiv
PAGE 32
_1296241754.unknown
_1296259328.unknown
_1296644503.unknown
_1296644538.unknown
_1296598860.unknown
_1296242282.unknown
_1296259327.unknown
_1296242437.unknown
_1296241951.unknown
_1296240041.unknown
_1131711086.unknown
_1296239629.unknown
_1296239741.unknown
_1131710982.unknown