Lv giải pháp quản lý marketing nhằm phát triển thị phần sản phẩm khí ôxy tại công ty cổ phần khí công nghiệp việt nam

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BẢNG, BIỂU ĐỒ

TÓM TẮT LUẬN VĂN

LỜI NÓI ĐẦU..............................................................................................1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ MARKETING TRONG

PHÁT TRIỂN THỊ PHẦN CỦA DOANH NGHIỆP............3

1.1. Thị trường và thị phần của doanh nghiệp........................................3

1.1.1. Các khái niệm.............................................................................3

1.1.2. Các chỉ số xác định thị trường và thị phần của doanh nghiệp....7

1.1.3. Sự cần thiết của tăng thị phần trong doanh nghiệp....................9

1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến thị phần của doanh nghiệp..................11

1.2. Quản lý marketing với phát triển thị phần sản phẩm của doanh nghiệp19

1.1.1. Khái niệm quản lý marketing...................................................19

1.1.2. Mục tiêu của quản lý marketing...............................................20

1.1.3. Nội dung của quản lý marketing nhằm phát triển thị phần sản

phẩm của doanh nghiệp......................................................................20

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ MARKETING

NHẰM PHÁT TRIỂN THỊ PHẦN SẢN PHẨM KHÍ Ô

XY TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KHÍ CÔNG NGHIỆP VIỆT

NAM.....................................................................................25

2.1. Sơ lược về Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam..............25

2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam25

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam29

2.2. Thực trạng thị phần sản phẩm khí ô xy của Công ty Cổ phần Khí

công nghiệp Việt Nam............................................................................33

2.2.1. Cung - cầu khí ô xy trong khu vực...........................................33

2.2.2. Một số đối thủ cạnh tranh chính của Công ty Cổ phần Khí công

nghiệp Việt Nam trong cung cấp khí ô xy..........................................38

2.2.3. Thực trạng phát triển thị phần khi ô xy của Công ty Cổ phần

Khí công nghiệp Việt Nam.................................................................44

2.3. Thực trạng quản lý marketing nhằm phát triển thị phần khí ô xy của

Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam........................................49

2.3.1. Nghiên cứu và dự báo thị trường..............................................49

2.3.2. Thiết lập mục tiêu.....................................................................49

2.3.3. Xây dựng các kế hoạch Marketing...........................................51

2.3.4. Tổ chức thực hiện các kế hoạch Marketing..............................55

2.3.5. Kiểm tra sự thực hiện kế hoạch................................................57

2.4. Đánh giá quản lý marketing nhằm phát triển thị phần khí ô xy tại

Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam........................................58

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN QUẢN LÝ MARKETING NHẰM PHÁT

TRIỂN THỊ PHẦN SẢN PHẨM KHÍ ÔXY CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN KHÍ CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM............61

3.1. Phương hướng hoàn thiện quản lý marketing nhằm phát triển thị

phần khí ô xy của Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam...........61

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản lý marketing nhằm phát triển thị

phần sản phẩm khí ô xy tại Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam61

3.2.1. Nâng cao hiệu quả hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường62

3.2.2. Xác định mục tiêu chiến lược cho phát triển thị phần sản phẩm khí ô xy65

3.2.3. Hoàn thiện các chính sách marketing.......................................67

3.2.4. Hoàn thiện tổ chức bộ phận marketing.....................................74

3.2.5. Thường xuyên đánh giá việc thực hiện các chính sách marketing,

điều chỉnh kịp thời các sai sót.............................................................76

3.3. Điều kiện thực hiện giải pháp........................................................77

KẾT LUẬN................................................................................................79

TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................80

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BẢNG, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ

Sơ đồ 1.1. Kết cấu thị trường của Doanh nghiệp.......................................................4

Sơ đồ 2.1. Quy trình sản xuất khí............................................................................27

Sơ đồ 2.2 : Quy trình sản xuất thiết bị áp lực...........................................................27

Sơ đồ 2.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam...........30

Sơ đồ 2.4. Kênh phân phối sản phẩm khí ô xy.........................................................55

Sơ đồ 2.5. Sơ đồ hoạt động thị trường, marketing sản phẩm của Công ty Cổ phần

Khí công nghiệp Việt Nam......................................................................56

Sơ đồ 3.1. Mô hình đề xuất tổ chức bộ phận Marketing của Công ty...........................75

Hình

Hình 1.1. Đường cong kinh nghiệm và đường cong lợi nhuận.................................10

Hình 1.2. Phần thị trường của Doanh nghiệp............................................................18

Bảng

Bảng 2.1.Tình hình cơ cấu vốn qua các năm 2004 - 2008.......................................28

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam.................31

Bảng 2.3. Bảng quỹ tiền lương Công ty cổ phần Khí Công Nghiệp Việt Nam..............33

Bảng 2.4. Nhu cầu khí ô xy trong khu vực từ năm 2004 - 2009...............................34

Bảng 2.5. Khả năng cung cấp khí ô xy trong khu vực từ năm 2004 -2009..............36

Bảng 2.6: Thị phần sản phẩm khí ô xy của Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt

Nam và các đối thủ cạnh tranh................................................................38

Bảng 2.7. Số lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cổ Phần Khí công nghiệp Việt

Nam từ năm 2004 – 2008........................................................................44

Bảng 2.8. Doanh thu thuần từ tiêu thụ khí ô xy của Công ty Cổ Phần Khí công

nghiệp Việt Nam từ năm 2004 – 2008....................................................45

Bảng 2.9. Tỷ lệ chiếm lĩnh thị phần..........................................................................47

Bảng 2.10. Bảng tỉ lệ lợi nhuận thu được từ bán khí ô xy so với tổng lợi nhuận của

Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam..........................................48

Bảng 2.11. Mục tiêu sản lượng của Công ty Cổ phần khí công nghiệp Việt Nam các

năm 2004 – 2008.....................................................................................49

Bảng 2.12. Quy cách sản phẩm Ô xy công nghiệp...................................................52

Bảng 2.13. Quy cách sản phẩm Ô xy y tế.................................................................52

Bảng 2.14. Chi tiết giá sản phẩm ô xy của Công ty qua một số năm.......................53

Bảng 2.15 Chi tiết giá bình quân sản phẩm ô xy của đối thủ cạnh tranh qua một số

năm tương ứng.........................................................................................54

Bảng 3.1. Mục tiêu sản lượng đặt ra từ 2009 đến 2011...........................................65

Biểu đồ

Biểu đồ 2.1: Nhu cầu khí ô xy trong khu vực từ năm 2004 - 2009..........................34

Biểu đồ 2.2. Khả năng cung cấp khí ô xy trong khu vực từ năm 2004 -2009..........36

Biểu đồ 2.3: Thị phần sản phẩm khí ô xy của Công ty Cổ phần Khí công nghiệp

Việt Nam và các đối thủ cạnh tranh........................................................39

LỜI NÓI ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Cơ chế thị trường và quá trình hội nhập ở nước ta hiện nay đã mở ra cho

các doanh nghiệp những thuận lợi và không ít những khó khăn. Trước một

môi trường cạnh tranh đầy biến động thì mỗi Doanh nghiệp phải xây dựng

được cho mình một vị thế nhất định để tồn tại và phát triển. Vì vậy, quản lý

đối với hoạt động marketing của doanh nghiệp cũng không nằm ngoài mục

đích giữ vững và phát triển thị trường tiêu thụ, tăng lợi nhuận của công ty. Đó

là mục tiêu cơ bản hàng đầu của bất cứ doanh nghiệp nào, quy trình

marketing tốt là yếu tố quyết định số lượng tiêu thụ sản phẩm, thị phần sản

phẩm, uy tín của doanh nghiệp. Điều này được thể hiện qua hiệu quả sản xuất

kinh doanh của một Doanh nghiệp, vị thế và khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp đó trên thị trường.

Công ty Cổ phần khí công nghiệp Việt Nam, tiền thân là Nhà máy dưỡng

khí Yên Viên, là đơn vị đầu ngành trong lĩnh vực sản xuất khí Công nghiệp,

tuy nhiên, cũng không tránh khỏi sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường.

Trước những tình thế khó khăn đó, cần thiết lãnh đạo Công ty và các cán bộ

công nhân viên công ty cần nỗ lực hết sức, bằng nhiều biện pháp trong quá

trình quản lý marketing của mình để giữ vững và phát triển thị phần khí công

nghiệp tại công ty. Là một cán bộ của Công ty, tôi cũng không nằm ngoài

những mong muốn đó.

Đó là lý do tôi lựa chọn đề tài:

"Giải pháp quản lý marketing nhằm phát triển thị phần sản phẩm khí

ôxy tại Công ty Cổ Phần Khí Công Nghiệp Việt Nam"

1

Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu lý luận chung về thị trường, thị phần, quản lý

Marketing làm cơ sở cho việc nghiên cứu, đánh giá thực trạng về thị phần khí

Ô xy của Công ty Cổ phần khí Công Nghiệp Việt Nam. Từ đó, đưa ra một số

giải pháp quản lý marketing chủ yếu nhằm giữ vững thị trường và mở rộng thị

phần tiêu thụ khí ô xy tại Công ty.

2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công ty Cổ phần Khí Công Nghiệp Việt Nam

- Ph¹m vi kh«ng gian nghiªn cøu: Hoạt động quản lý marketing,

kinh doanh của C«ng ty Cæ phÇn KhÝ C«ng NghiÖp ViÖt Nam

trong ph¹m vi nghiªn cøu lµ khu vùc tõ NghÖ An trë ra phÝa

B¾c ViÖt Nam.

- Ph¹m vi thêi gian nghiªn cøu: từ năm 1999 - thời điểm cổ phần

hóa công ty tới nay.

3. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu dựa trên cơ sở phương pháp luận của chủ nghĩa duy

vật biện chứng, lấy kinh tế chính trị Mác – Lênin và các thành tựu kinh tế học

hiện đại làm cơ sở lý luận; lấy các số liệu thực tiễn, trên cơ sở thống kê, tổng

hợp, phân tích, so sánh để làm sáng tỏ bản chất của những nội dung nghiên cứu.

4. Những đóng góp của luận văn

Luận văn đưa ra những nhận xét, đánh giá đúng về vai trò của quản lý

marketing trong Công ty, từ đó đánh giá được vị thế, thị phần và khả năng

cạnh tranh của sản phẩm khí Ô xy trên thị trường. Trên cơ sở đó đưa những

giải pháp quản lý marketing thiết thực để giữ vững và phát triển thị phần tiêu

thụ sản phẩm khí công nghiệp, đặc biệt là sản phẩm khí Ô xy của Công ty Cổ

phần Khí Công Nghiệp Việt Nam.

5. Nội dung nghiên cứu

2

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận và các Phụ lục, Luận văn được chia thành

03 chương, nội dung cụ thể như sau:

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ MARKETING TRONG

PHÁT TRIỂN THỊ PHẦN CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. THỊ TRƯỜNG VÀ THỊ PHẦN CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1. Các khái niệm

1.1.1.1. Thị trường của doanh nghiệp

Kể từ khi nước ta thực hiện chính sách chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế

quản lý kế hoạch sang nền kinh tế thị trường, nước ta đã có những bước

chuyển biến đáng kể. Nền kinh tế không ngừng tăng trưởng với tốc độ khá

cao và cùng với nó là nhu cầu của người tiêu dùng cũng tăng lên và có nhiều

thay đổi. Nó tạo lên một môi trường kinh doanh hấp dẫn cho các doanh

nghiệp tham gia vào. Tuy nhiên thị trường là một thực thể khách quan, nó tồn

tại ngoài ý muốn của bất kì Doanh nghiệp nào và nó vận hành theo đúng quy

luật nội tại vốn có của nó. Do đó, để thành công trong hoạt động kinh doanh

hay để nắm bắt được những cơ hội thị trường thì Doanh nghiệp phải nghiên

cứu, hiểu biết thị trường về mặt lý luận và phát triển nó trong thực tiễn một

cách khách quan. Đó là vấn đề phức tạp cho những nhà quản lý Doanh nghiệp

để có định hướng đúng đắn và thành công trong kinh doanh.

Cùng với sự phát triển của các hình thái kinh tế xã hội, các nhà kinh tế

học đã đưa ra rất nhiều những khái niệm về thị trường khác nhau, Ở đây,

chúng ta có thể hiểu thị trường theo hai quan điểm tiêu biểu sau:

Theo C.Mác: hàng hoá sản xuất ra không phải để riêng cho nhà sản xuất

tiêu dùng mà nó phải được đem bán và nơi bán là thị trường. Nhưng chúng ta

3

không nên quan niệm thị trường đơn thuần như là một cái chợ, một cửa

hàng… mà “Thị trường là tổng số nhu cầu về một loại hàng hoá, là nơi thực

hiện giá trị của hàng hoá và là nơi diễn ra các hoạt động mua bán trao đổi

hàng hoá. Ttrong đó giá cả hàng hoá do thị trường quyết định và hàng hoá có

thể là để tiêu dùng hoặc là đầu vào của quá trình sản xuất khác”. Thị trường

tồn tại hai yếu tố đó là cung và cầu. Điểm mà người mua đại diện cho cầu và

người bán đại diện cho cung gặp nhau gọi là thị trường. Ở đây người mua và

người bán đều bình đẳng trong trao đổi. Số lượng người mua phản ánh quy

mô và trạng thái thị trường, việc xác định yếu tố khối lượng, giá cả.

Theo quan điểm Marketing thì “Thị trường bao gồm tất cả những khách

hàng có nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi

để thoả mãn nhu cầu hay mong muốn đó.”

Nhu cầu con người là yếu tố sinh lý, nó tồn tại khách quan và chúng ta

không thể tạo ra được mà chỉ có thể tác động để khơi dậy nhu cầu của họ.

Mong muốn là một dạng cụ thể của nhu cầu, có kèm theo yếu tố văn hoá xã

hội cụ thể nào đó mà chúng ta có thể tạo ra mong muốn cho con người.

Cầu thị trường được tạo thành bởi hai yếu tố đó là con người có nhu cầu

và mong muốn kết hợp với khả năng thanh toán cho nhu cầu đó. Đánh giá

mức độ hấp dẫn của thị trường là xem xét yếu tố nhu cầu và khả năng thanh

toán của thị trường đó như thế nào để có những quyết sách phù hợp với tình

hình thị trường.

Ta có thể khái quát kết cấu thị trường của Doanh nghiệp qua sơ đồ sau:

4

Tổng nhu cầu thị trường: tổng dân số

Thị trường tiềm ẩn

Thị trường hiện có

Thị trường được phục vụ

Thị trường đủ tiêu chuẩn

Thị trường xâm nhập

Sơ đồ 1.1. Kết cấu thị trường của Doanh nghiệp

+ Thị trường tiềm ẩn: là tập hợp những khách hàng tự công nhận có mức

độ quan tâm đến một mặt hàng nhất định của thị trường.

+ Thị trường hiện có: là tập hợp những khách hàng có sự quan tâm, có

khả năng thanh toán hay có thu nhập và có khả năng tiếp cận đến một sản

phẩm cụ thể của thị trường.

+ Thị trường đủ tiêu chuẩn: là thị trường hiện có nhưng nó có đủ tiêu

chuẩn để tiêu thụ một sản phẩm.

+ Thị trường được phục vụ: là thị trường mục tiêu có đủ tiêu chuẩn mà

công ty quyết định chọn để đạt mục đích của mình.

+ Thị trường xâm nhập: là thị trường tương ứng với số lượng khách hàng

đã mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Nó bằng một tỷ lệ phần trăm nhất

định nào đó của thị trường mục tiêu (Thị trường mục tiêu là thị trường bao

gồm các khách hàng có cùng nhu cầu hoặc mong muốn mà công ty có khả

năng đáp ứng, đồng thời có thể tạo ra ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh và

đạt được các mục tiêu đã định).

Như vậy thị trường là môi trường kinh doanh của Doanh nghiệp, các

quyết định của họ trên thị trường phụ thuộc rất lớn vào việc nắm bắt, đo

lường, thích ứng và khai thác thị trường. Nếu như Doanh nghiệp đo lường

chính xác, thích ứng nhanh với các điều kiện của thị trường thì có thể khai

thác được các cơ hội thị trường tốt nhất và có thể né tránh đựơc các thách

thức từ phía thị trường đưa lại. Do đó thế lực hay vị thế của doanh nghiệp trên

thị trường sẽ càng lớn và vững chắc. Ngược lại nếu việc đo lường không

chính xác và việc thích ứng không hợp lý sẽ dẫn đến những tồn đọng trong

kinh doanh, không tận dụng được triệt để cơ hội thị trường hoặc thậm chí còn

5

phải đối mặt với những thách thức khôn lường và có thể sẽ phải chịu những

tổn thất nặng nề.

Thị trường và khách hàng là hai khái niệm đồng nhất theo quan điểm

Marketing. Nhu cầu và mong muốn của con người là vô cùng đa dạng, phong

phú thậm chí cùng một nhu cầu nhưng có thể có thể có sự khác biệt đáng kể

về mong muốn và phương thức thoả mãn nhu cầu. Trong khi đó năng lực của

công ty thì có hạn không thể cùng một lúc thoả mãn tất cả các yêu cầu của

khách hàng mà có thể đạt hiệu quả cao. Cho nên việc lựa chọn một phần nào

đó phù hợp với năng lực và có sở truờng của công ty là một quyết định hết

sức quan trọng.

1.1.1.2. Thị phần của doanh nghiệp

Có rất nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm thị phần của doanh

nghiệp. Trên phương diện Marketing thì thị phần là một trong những thông số

kinh doanh được quan tâm nhiều nhất trong hoạt động Marketing của một

doanh nghiệp, đó là tăng tối đa sản lượng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ tiêu

thụ, thoả mãn nhu cầu thị trường thông qua việc thu hút khách hàng, chiếm

lĩnh và phát triển thị trường. Khối lượng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ bán ra

trên thị trường là một trong những mặt cơ bản quyết định đến sự tồn tại và

phát triển của doanh nghiệp. Do vậy các hoạt động Marketing chủ yếu là

nhằm nâng cao thị phần của công ty mình.

Trên phương diện chiến lược thì thị phần luôn là căn cứ cơ bản để xác

định cũng như đánh giá sức mạnh, sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Căn cứ

vào thị phần có thể xác định được vị thế của doanh nghiệp, doanh nghiệp đang

ở vị trí nào trên thị trường. Mỗi công ty có thể đánh giá được thành tích của

mình so với toàn ngành cũng như đối thủ cạnh tranh. Qua đó mỗi doanh nghiệp

sẽ có những chiến lược cụ thể, hợp lý để bảo vệ hay tăng thị phần của mình.

Như vậy, một cách khái quát nhất có thể hiểu: Thị phần là phần thị

6

trường doanh nghiệp đã chiếm giữ được và phục vụ, nó là tỷ lệ phần trăm thị

trường mà doanh nghiệp nắm giữ trên tổng dung lượng thị trường.

1.1.2. Các chỉ số xác định thị trường và thị phần của doanh nghiệp

Thị trường và thị phần của sản phẩm của các doanh nghiệp là kết quả của

việc thực hiện các biện pháp Marketing trên, thực hiện các kế hoạch đã đề ra,

tuy nhiên, nó cần phải cho chỉ tiêu đánh giá, có đơn vị đo lường cụ thể để so

sánh, mới thực chất đánh giá được việc thực hiện phát triển thị phần sản phẩm

như thế nào, dưới đây chúng tôi xin đưa ra 03 chỉ tiêu để là cơ sở đánh giá

mức độ phát triển thị phần sản phẩm và ảnh hưởng cả nó:

1.1.2.1. Số lượng sản phẩm tiêu thụ

Số lượng sản phẩm là con số tuyệt đối, số chai ô xy mà Công ty bán

được qua các năm, dựa trên số liệu đánh giá sự phát triển, tăng trưởng của

công ty đối với sản phẩm này so với các năm trước. Tuy nhiên, nó mới chỉ

đánh giá về sự tăng trưởng của Công ty, về vị trí của công ty trên thị trường,

khả năng bao phủ thị trường của nó chưa được thể hiện, vì thế, ta cần phải

đánh giá qua tỉ lệ sản phẩm tiêu thụ trong thị trường khu vực để thấy được sự

phát triển hay không của sản phẩm.

1.1.2.2. Thị phần sản phẩm trên thị trường

Tỉ lệ sản phẩm Công ty tiêu thụ so với tổng số lượng sản phẩm tiêu thụ

trên thị trường khu vực, nó còn được gọi là thị phần, là nội dung nghiên cứu

của luận văn. Trong bài nghiên cứu, chúng tôi đi sâu vào phân tích theo các

công thức của cách tính thị phần tuyệt đối, nội dung mà Luận văn đã đề cập ở

phần trên.

Có các loại thị phần và cách xác định như sau:

- Thị phần tuyệt đối

7

Bằng tỷ lệ phần trăm doanh thu hay sản lượng của doanh nghiệp so với

doanh thu hay sản lượng của sản phẩm cùng loại bán trên thị trường.

Tuỳ mục đích nghiên cứu mà có những cách đo thị phần tuyệt đối khác

nhau nhưng có hai cách chủ yếu sau:

Cách 1: Người ta đo thị phần của doanh nghiệp theo thước đo hiện vật,

theo đó :

Sản lượng hàng hoá tiêu thụ của Doanh nghiệp

Thị phần tuyệt đối DN = * 100

Sản lượng hàng hoá tiêu thụ của toàn ngành

Với cách này người ta có thể xác định được thị phần tuyệt đối sản phẩm

mà doanh nghiệp bán được trong tổng số lượng sản phẩm bán ra trên thị

trường. Tuy nhiên nó chưa phản ánh đầy đủ vị thế của doanh nghiệp trên thị

trường. Vì vậy chỉ tiêu này thường được dùng kết hợp với chỉ tiêu thị phần

theo giá trị doanh thu để giúp các doanh nghiệp có thể so sánh và nhìn rõ thế

lực của mình trên thị trường.

Cách 2: Đo thị phần của doanh nghiệp theo thước đo giá trị :

Doanh thu tiêu thụ hàng hoá của DN

Thị phần tuyệt đối DN = * 100

Doanh thu tiêu thụ của toàn thị trường

Khi so sánh thị phần của Doanh nghiệp theo số lượng tiêu thụ và thị

phần Doanh nghiệp theo giá trị, nếu thị phần của doanh nghiệp theo doanh thu

cao hơn thì tức là giá bán ra của doanh nghiệp cao hơn giá bán bình quân của

thị trường và như vậy nó nói lên một phần định vị của khách hàng đối với sản

phẩm của doanh nghiệp. Sản phẩm của doanh nghiệp được bán giá cao trong

khi có thị phần lớn chứng tỏ sản phẩm của Doanh nghiệp được nhiều khách

hàng ưa thích, được đánh giá cao và tin dùng. Điều ngược lại chứng tỏ Doanh

8

nghiệp cần xem xét lại vị thế của mình trên thị trường, có cần nỗ lực nâng cao

vị thế sản phẩm, nâng cao giá bán nhằm mang lại nhiều lợi nhuận hơn cho

Doanh nghiệp hay không?

- Thị phần tương đối

Là tỉ lệ giữa thị phần tuyệt đối của Doanh nghiệp so với thị phần tuyệt

đối của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành

Phần thị trường tuyệt đối của DN

Thị phần tương đối của DN = * 100

Phần thị trường tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh

Thị phần tương đối có thể lớn hơn, nhỏ hơn hoặc bằng 1. Nó nói lên quy

mô cũng như vị thế của Doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh .

Trong luận văn, chúng tôi nghiên cứu thị phần theo hướng thị phần tuyệt

đối là chủ yếu.

1.1.2.3. Tỉ lệ lợi nhuận sản phẩm trong tổng lợi nhuận sau thuế của

Công ty

Để đánh giá được tầm quan trọng của sản phẩm ô xy đối với Công ty, vì

Công ty kinh doanh bao gồm rất nhiều loại sản phẩm khác nhau, dựa trên

đánh giá này, cho chúng ta thấy được tầm quan trọng của sản phẩm khí ô xy

trong chiến lược phát triển sản phẩm của Công ty. Nó là con số thực tế của lợi

nhuận bán khí ô xy so với tổng lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp hoặc là tỉ

lệ phần trăm giữa lợi nhuận sau thuế thu được từ bán khí ô xy so với lợi

nhuận sau thuế chung của Công ty. Trên cơ sở so sánh này, cho thấy được sản

phẩm đóng góp vào lợi nhuận chung của doanh nghiệp là bao nhiêu, tỉ lệ như

thế nào.

1.1.3. Sự cần thiết của tăng thị phần trong doanh nghiệp

Có thể nói rằng mục tiêu cuối cùng của bất kì Doanh nghiệp sản xuất nào

9

khi tham gia kinh doanh đó là lợi nhuận. Mọi hoạt động từ sản xuất đến tiêu

thụ của mọi Doanh nghiệp đều được tính toán để mang lại tối đa lợi nhuận có

thể cũng như giảm thiểu những chi phí không hợp lý. Cả phần thị trường tuyệt

đối và thị trường tương đối đều có ảnh hưởng tích cực đến lợi nhuận và chi

phí. Chi phí bình quân trên một sản phẩm sẽ giảm do tích luỹ kinh nghiệm khi

quy mô sản xuất tăng lên. Như vậy trong cùng một ngành, nếu nhà sản xuất

nào có số lượng sản phẩm và thị phần tương ứng lớn hơn thì sẽ có phí tổn

thấp hơn. Hãng đứng đầu về thị phần có thể định giá bán thấp hơn so với đối

thủ cạnh tranh, ngăn chặn được các đối thủ cạnh tranh mới và như vậy thu

được chỉ số ROI (chỉ số hoàn vốn đầu tư) tương đối lớn. Mối liên hệ này được

minh hoạ trên hình 1

10

§ êng cong kinh nghiÖm

Chi phí/đ.vịSP

Thị phần

Đường cong lợi

nhuận ROI

(dựa trên đường cong kinh

nghiệm)

Thị phần

Hình 1.1. Đường cong kinh nghiệm và đường cong lợi nhuận

Qua đó đã chỉ ra các công ty chiếm được phần thị trường lớn hơn sẽ có

lợi nhuận lớn hơn các đối thủ khác có phần thị trường nhỏ hơn.

Thị phần là thước đo hoạt động thị trường, biểu hiện kết quả kinh doanh

của doanh nghiệp, thị phần càng lớn chứng tỏ Doanh nghiệp phục vụ được

càng nhiều khách hàng, nhiều người tín nhiệm. Do đó thị phần nói lên vị thế

cạnh tranh của Doanh nghiệp trên thị trường. Thị phần càng lớn thì vị thế

cạnh tranh của Doanh nghiệp trên thị trường càng cao.

Trong hoạt động kinh doanh hiện đại, do sự phát triển của công nghệ và

cạnh tranh, khả năng cung ứng thường lớn hơn nhu cầu thị trường. Đối mặt

với một môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt, để tồn tại và phát

triển, để định vị cũng như nâng cao vị thế của mình, mỗi doanh nghiệp luôn

phải đi tìm lời giải cho câu hỏi giải pháp nào để tăng thị phần cho doanh

nghiệp, thị phần chính là mục tiêu cơ bản hàng đầu của doanh nghiệp bởi

ngoài việc thu được nhiều lợi nhuận nó còn tạo ra hình ảnh và danh tiếng

riêng có của công ty, giúp công ty có thể đạt được nhiều lợi thế cạnh tranh

hơn trên thị trường.

1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến thị phần của doanh nghiệp

Thị phần của Doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố. Mỗi yếu tố sẽ

ảnh hưởng đến thị phần của Doanh nghiệp theo một cách khác nhau. Dựa vào

xu hướng tác động đến thị phần doanh nghiệp mà người ta chia các yếu tố ảnh

hưởng thành hai nhóm, đó là các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong.

11

1.1.4.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

Đó là các yếu tố khách quan của môi trường kinh doanh và nó sẽ ảnh

hưởng chung tới tất cả các doanh nghiệp trong ngành.

Một là, yếu tố chính trị – pháp luật:

Trong nền kinh tế thị trường, nhà nước thông qua hệ thống công cụ điều

tiết vĩ mô để tác động đến môi truờng hoạt động của doanh nghiệp. Đó là các

quy định về chống độc quyền, về khuyến mại, quảng cáo, các luật thuế, bảo

vệ môi trường… các tác động khác của chính phủ về các vấn đề nêu trên cũng

tạo ra cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp đặc biệt là đối với các Doanh

nghiệp Công nghiệp.

Hai là, yếu tố về kỹ thuật công nghệ:

Kỹ thuật công nghệ là hai yếu tố rất năng động, sự gia tăng trong nghiên

cứu, ứng dụng Khoa học công nghệ vào thực tiễn sản xuất tác động nhanh

chóng và sâu sắc tới hai yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh là chất

lưọng và giá bán của sản phẩm hàng hoá. Mặt khác sự xuất hiện ngày càng

nhanh chóng của phương pháp công nghệ mới, nguyên liệu mới, sản phẩm

mới đã tác động tới chu kì sống của sản phẩm, chu kì kinh doanh của sản

phẩm ngày càng nhanh được cải tiến cả về công dụng, mẫu mã, chất lượng,

sản phẩm thay thế ngày càng nhiều. Do đó các doanh nghiệp phải quan tâm,

phân tích kĩ sự tác động này để ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất,

tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm, mở rộng quy mô và tăng thị phần.

Ba là, phạm vi không gian:

Phạm vi không gian ảnh hưởng đến thị phần theo hai hướng: Một là,

phạm vi không gian mới sẽ làm tăng số lượng khách hàng của Doanh nghiệp,

do vậy góp phần làm tăng thị phần của Doanh nghiệp. Hai là, phạm vi không

gian rộng lớn sẽ ảnh hưởng đến việc phân phối hàng hoá của doanh nghiệp

12

đến khách hàng, có thể làm hàng hoá không đến tay người tiêu dùng hoặc tốc

độ phục vụ chậm làm ảnh hưởng đến tốc độ tiêu thụ của Doanh nghiệp do vậy

ảnh hưởng đến thị phần của Doanh nghiệp .

Bốn là, tốc độ phát triển của thị trường:

Nếu tốc độ phát triển thị trường cao thì doanh nghiệp có cơ hội nâng cao

thị phần doanh nghiệp lớn hơn và ngược lại. Trong điều kiện thị trường phát

triển mạnh nếu các doanh nghiệp có các biện pháp kinh doanh hợp lý thì

doanh nghiệp sẽ có thể có tốc độ phát triển thị trường lớn hơn và do vậy thị

phần của doanh nghiệp sẽ tăng lên, bằng không thì thị phần của doanh nghiệp

vẫn giữ mức như cũ hoặc giảm xuống.

Năm là, quy mô thị trường:

Số lượng khách hàng trên thị truờng sẽ quyết định quy mô thị trường.

Quy mô thị trường càng nhỏ thì thường có ít doanh nghiệp nhảy vào do vậy

mỗi Doanh nghiệp sẽ có thị phần lớn và nếu quy mô thị trường lớn thì Doanh

nghiệp sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh và do vậy mỗi doanh nghiệp sẽ có thị

phần nhỏ hơn tuy quy mô thị trường của mỗi doanh nghiệp có lớn hơn.

Sáu là, tập tính tiêu thụ của khách hàng :

Cách thức khách hàng nghĩ và tiêu dùng rất quan trọng trong việc thoả

mãn nhu cầu của khách hàng. Nếu Doanh nghiệp hiểu rõ tập tính tiêu thụ của

khách hàng và có biện pháp cụ thể thoả mãn nó tốt hơn thì Doanh nghiệp sẽ

phục vụ thị trường một cách tốt hơn đối thủ cạnh tranh,từ đó nâng cao lợi thế

cạnh tranh của mình trên thị trường và tăng thị phần.

Bảy là, mức độ cạnh tranh trên thị trường:

Mức độ cạnh tranh trên thị trường càng gay gắt thì việc nâng cao thị

phần của Doanh nghiệp càng khó khăn và ngược lại. Các yếu tố này cơ bản

bao gồm:

- Số lượng các đối thủ cạnh tranh:

13

Đối thủ cạnh tranh là người chiếm giữ một phần thị trường sản phẩm mà

Doanh nghiệp đang kinh doanh và có ý định mở rộng thị phần. Số lượng các

đối thủ cạnh tranh càng lớn thì mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng

gay gắt, việc cạnh tranh để nâng cao thị phần của Doanh nghiệp sẽ khó khăn

và tốn nhiều chi phí hơn so với thị trường mà số lượng đối thủ cạnh tranh ít.

- Khả năng thâm nhập và rút lui khỏi thị trường:

Đối với những ngành mà khả năng thâm nhập thị trường cao, khả năng

rút lui khỏi thị trường là dễ dàng thì có rất nhiều đối thủ cạnh tranh nhảy vào

kinh doanh trên thị trường đó, buộc doanh nghiệp phải san sẻ một phần thị

phần hiện tại của mình cho các đối thủ cạnh tranh mới xâm nhập này, do vậy

thị phần của doanh nghiệp sẽ có xu hướng bị suy giảm hơn so với trước.

1.1.4.2. Các yếu tố thuộc về môi trường nội bộ

Các yếu tố bên trong ảnh hưởng tới thị phần sản phẩm của doanh nghiệp

được thể hiện thông qua:

Một là, các yếu tố liên quan đến sản phẩm

- Tính quen biết về nhãn hiệu

Phần thị trường doanh nghiệp chiếm giữ liên quan chặt chẽ với tính

quen biết nhãn hiệu hàng hoá. Sự nhận biết nhãn hiệu của khách hàng có thể

coi như sự hiểu biết của khách hàng đối với các sản phẩm trên thị trường. Sự

nhận biết nhãn hiệu sản phẩm của khách hàng là cao và rõ nét tức là sản

phẩm có được uy tín trên thị trường, giành được sự mến mộ của khách hàng

thì doanh nghiệp sẽ có được một phần thị trường ưa thích sản phẩm của

mình, đó sẽ là một lợi thế trong việc đẩy mạnh tiêu thụ mở rộng thị trường,

tăng khả năng cạnh tranh, ngăn chặn sự lấn chiếm thị trường của các đối thủ

khác, tăng thị phần.

- Chủng loại sản phẩm doanh nghiệp phục vụ

14

Chủng loại sản phẩm cùng loại Doanh nghiệp phục vụ càng nhiều (thông

qua nhiều nhãn hiệu hay phục vụ nhiều phân đoạn thị trường khác nhau) thì

thị phần của doanh nghiệp càng lớn và ngược lại. Đây cũng là một trong

những giải pháp nâng cao thị phần và doanh số của doanh nghiệp trên thị

trường được nhiều doanh nghiệp áp dụng.

- Chất lượng của sản phẩm

Chất lượng ảnh hưởng trực tiếp tới việc sản phẩm đó có làm hài lòng

khách hàng phục vụ hay không? Đây cũng là một yếu tố quan trọng quyết

định đến việc sản phẩm đó có giữ chân được khách hàng hiện tại của Doanh

nghiệp và có lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh?

- Các sản phẩm thay thế

Sự phát triển của các sản phẩm thay thế cũng có sự ảnh hưởng nhất định

đến sự phát triển thị trường của doanh nghiệp. Nếu sự phát triển của sản phẩm

thay thế ảnh hưởng mạnh vào phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp đang

phục vụ thì Doanh nghiệp sẽ bị suy giảm thị phần bởi có một lực lượng khách

hàng của Doanh nghiệp sẽ chuyển sang sử dùng sản phẩm thay thế đó.

- Các sản phẩm bổ sung

Sự tăng hay giảm giá của các sản phẩm bổ sung sẽ ảnh hưởng rất lớn đến

sự phát triển thị trường của doanh nghiệp. Nếu giá các sản phẩm bổ sung tăng

cao thì sản phẩm của doanh nghiệp sẽ có xu hướng giảm sút về nhu cầu và do

đó thị phần của doanh nghiệp sẽ có nguy cơ bị suy giảm.

- Tính mùa vụ của sản phẩm

Đối với các sản phẩm có tính mùa vụ, thị phần của doanh nghiệp sẽ bị

biến động mạnh trong thời gian mùa vụ của sản phẩm bởi sự cạnh tranh trên

thị trường sẽ trở lên rất gay gắt, cơ hội thị trường diễn ra rất nhanh đòi hỏi

15

doanh nghiệp phải luôn theo sát với biến động thị trường để có các giải pháp

tương ứng. Nếu không, Doanh nghiệp sẽ bỏ qua các cơ hội hoặc bị đối thủ

cạnh tranh lấn chiếm thị phần của mình.

- Sản phẩm mới

Sự giới thiệu sản phẩm mới có thể giúp cho việc thu hút sự quan tâm từ

phía người tiêu dùng, giành được lợi thế cạnh tranh, thu lợi nhuận cao và mở

rộng phần thị trường. Một trình độ cao của sản phẩm mới thường có những

ảnh hưởng tích cực tới thị phần chiếm giữ của Doanh nghiệp .

- Đặt giá sản phẩm

Đây chính là một nhân tố quan trong trong việc tăng khả năng cạnh tranh

mở rộng thị phần của doanh nghiệp. Tuỳ theo từng thời điểm, điều kiện cụ thể

mà doanh nghiệp có thể có những chính sách giá linh hoạt kích thích tiêu thụ,

tăng doanh thu mở rộng thị phần. Những Doanh nghiệp có đủ khả năng đặt

giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh sẽ có phần thị trường lớn hơn.

Hai là, hệ thống phân phối

- Sự phát triển của hệ thống phân phối

Hệ thống phân phối của Doanh nghiệp vươn được đến đâu thì sản phẩm

của doanh nghiệp sẽ vươn được đến đó, nhiều khách hàng sẽ biết đến và tiêu

thụ sản phẩm của doanh nghiệp hơn nhờ đó mà thị phần của doanh nghiệp sẽ

nâng cao.

- Mong muốn bán hàng của hệ thống phân phối

Đối với hệ thống phân phối thì lợi nhuận là yếu tố quyết định đến việc

bán hàng của các nhà phân phối trung gian. Đó là lợi nhuận có được phải cao

và ổn định. Lợi nhuận của nhà phân phối được quyết định bởi khả năng sinh

lợi của sản phẩm, sự phân chia lợi ích cho các thành viên tham gia kênh. Do

16

vậy nếu doanh nghiệp không tạo ra được các sản phẩm mang lại lợi nhuận cao

hoặc không tạo ra các biện pháp khuyến khích các nhà phân phối trung gian

thì sản phẩm của doanh nghiệp sẽ gặp rất nhiều khó khăn để đến với người

tiêu dùng, và do vậy thị phần của công ty sẽ bị suy giảm.

Ba là, chi phí Marketing

Chi phí Marketing có liên quan chặt chẽ tới chất lượng thực hiện các

chiến lược Marketing của Doanh nghiệp. Nếu một chiến lược tốt nhưng chi

phí cho nó không đủ thì hiệu quả mạng lại từ chiến lược đó sẽ không đạt được

mức hiệu quả đã định hoặc thậm chí sẽ bị phản tác dụng. Những công ty tăng

chi phí Marketing nhanh hơn tốc độ tăng trưởng của thị trường thường tăng

được thị phần nhanh chóng. Việc tăng chi phí quảng cáo chủ yếu tăng được

thị phần của các công ty hàng tiêu dùng. Việc tăng chi phí cho lực lượng bán

hàng có tác dụng tăng thị phần trên cả thị trường vật tư công nghiệp và thị

trường hàng tiêu dùng. Việc tăng chi phí khuyến mại có tác dụng tăng thị

phần của tất cả các loại công ty.

Bốn là, các yếu tố thuộc về chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp

Nó bao gồm các yếu tố thuộc về ý chí chủ quan của Doanh nghiệp. Mục

tiêu và chiến lược của doanh nghiệp sẽ quyết định đến việc doanh nghiệp sẽ

mở rộng thị trường của mình đến đâu, đầu tư máy móc, thiết bị công nghệ ở

mức độ nào, khả năng sản xuất tối đa là bao nhiêu, các giải pháp và chiến

lược có phù hợp với sự phát triển cuả thị trường trong tương lai không. Mong

muốn của chủ Doanh nghiệp sẽ quyết định đến việc Doanh nghiệp sẽ nỗ lực

phát triển thị phần của mình như thế nào, và những giải pháp nào sẽ được

doanh nghiệp áp dụng để phát triển thị trường, phân đoạn thị trường mà

Doanh nghiệp đã lựa chọn để nâng cao thị phần của mình.

Như vậy thị phần của doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi rất nhiều yếu tố và

bản thân những yếu tố này cũng ảnh hưởng rất khác nhau đến thị phần Doanh

17

nghiệp. Đối với mỗi doanh nghiệp không phải tất cả các yếu tố này cùng tác

động theo một hướng, một mức độ tác động như nhau.

18

Tập hợp các đối tượng có nhu cầu hàng hoá X

Thị trường tiềm năng của Doanh nghiệp

Thị trường hiện tại của hàng hoá

Thị trường tương lai của Doanh nghiệp

Hình 1.2. Phần thị trường của Doanh nghiệp

Giữ và mở rộng thị phần là một trong những yêu cầu hàng đầu của quản

lý Doanh nghiệp. Để thực hiện yêu cầu này, Doanh nghiệp phải nỗ lực trên

nhiều phương diện. Trong quá trình hoạt động, Doanh nghiệp cũng như các

đối thủ cạnh tranh đều tìm cách mở rộng thị phần của mình. Do đó về nguyên

tắc, phần thị trường hiện tại của doanh nghiệp sẽ không ngừng thay đổi.

Nhưng vấn đề là thay đổi như thế nào : mở rộng ra hay bị thu hẹp. Để mở

rộng thị phần Doanh nghiệp có thể :

+ Chiếm lĩnh phần thị trường của đối thủ cạnh tranh;

+ Khai thác phần thị trường không tiêu dùng tương đối (phần thị trường

mà khách hàng muốn mua nhưng không biết nơi nào để mua và chưa có khả

năng thanh toán).

19

Thị trường lý thuyết của hàng hoá

Những đối tượng không tiêu dùng tương đối

Những đối tượng không

tiêu dùng tuyệt đối

Thị trường hiện tại của đối thủ cạnh

tranh

Thị trường hiện tại của

Doanh nghiệp

Việc nhận biết và nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến thị phần sẽ cho

công ty những giải pháp cụ thể, hữu hiệu để giữ vững và mở rộng thị phần

của mình.

1.2. QUẢN LÝ MARKETING VỚI PHÁT TRIỂN THỊ PHẦN SẢN PHẨM

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1. Khái niệm quản lý marketing

Để hiểu được khái niệm quản lý Marketing, chúng ta cần hiểu được

Marketing là một hoạt động của con người nhằm thoả mãi nhu cầu và mong

muốn của họ thông qua trao đổi. Marketing không phải là bán hàng, không

phải là tiếp thị như nhiều người nhầm tưởng. Marketing bao gồm rất nhiều

hoạt động như nghiên cứu Marketing, sản xuất ra hàng hoá phù hợp với nhu

cầu và thị hiếu của khách hàng, quy định giá cả, tổ chức và quản lý hệ thống

tiêu thụ, quảng cáo, khuyến mại và sau đó mới bán hàng cho người tiêu dùng.

Quản lý Marketing, theo quan điểm quản trị là phân tích, lập kế hoạch,

thực hiện và kiểm tra việc thi hành các biện pháp nhằm thiết lập, cũng cố và

duy trì những cuộc trao đổi có lợi với khách hàng mục tiêu để đạt được các

mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp.

Theo định nghĩa của khoa học quản lý, quản lý Marketing là quá trình

lập kế hoạch, tổ chức lãnh đạo, kiểm tra các nguồn lực và hoạt động của tổ

chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với kết quả và hiệu quả cao trong

điều kiện môi trường luôn biến động.

Trong thời đại ngày nay, việc quản lý Marketing là một phương pháp cốt

yếu và phổ biến của các doanh nghiệp ở các nước có nền kinh tế thị trường.

Phương pháp này không chỉ giới hạn trong khuôn khổ của thị trường nội địa

mà còn được ứng dụng cả trong kinh doanh trên thị trường quốc tế; không chỉ

trong kinh doanh sản phẩm hữu hình mà cả kinh doanh dịch vụ. Những

nguyên lý Marketing hiện đại còn được ứng dụng vào cả những hoạt động

20

chính trị - xã hội. Tính phổ biến đó của việc ứng dụng Marketing hiện đại,

một mặt, phản ánh vai trò của nó trong đời sống kinh tế xã hội; mặt khác, còn

khẳng định tính không thể thay thế được của phương pháp quản lý Marketing

đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

1.1.2. Mục tiêu của quản lý marketing

Mục tiêu của quản lý Marketing trong các doanh nghiệp đó là đảm bảo

cho hoạt động Marketing được diễn ra một cách bài bản, hợp lý. Nó thúc đẩy

sản lượng tiêu thụ sản phẩn của doanh nghiệp trên thị trường, làm cho doanh

nghiệp chiếm lĩnh được nhiều thị phần hơn. Thực hiện đầy đủ có kiểm tra

giám sát quy trình Marketing. Trong mục tiêu quản lý Marketing, có thể phân

chia ra nhiều mục tiêu, tuỳ theo các tiêu thức khách nhau. Ví dụ như: theo

thời gian có mục tiêu dài hạn, trung hạn, ngắn hạn. Theo đối tượng thực thi có

mục tiêu trật tự, mục tiêu quá trình. Theo nội dung thực thi ta có các mục tiêu

tăng trưởng thị trường, tăng trưởng thị phần, mục tiêu lợi nhuận sản phẩm …

Trong luận văn, tác giả có thiên hướng nghiên cứu theo mục tiêu phân theo

nội dung thực thi, trên cơ sở đó có những giải pháp thực hiện sát thực nhằm

thực hiện được mục tiêu cụ thể đó.

1.1.3. Nội dung của quản lý marketing nhằm phát triển thị phần sản

phẩm của doanh nghiệp

Trong quy trình quản lý Marketing của doanh nghiệp nhằm phát triển thị

phần sản phẩm, nó cũng tuần tự theo từng nội dung của mà quy trình

Marketing phải thực hiện, đó là:

1.1.3.1. Nghiên cứu và dự báo thị trường

Hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường là vô cùng cần thiết đối với

doanh nghiệp để tăng thị phần sản phẩm của mình. Hoạt động này cho phép

chúng ta xác định được thị trường mục tiêu, nhu cầu thị trường, các đối thủ

cạnh tranh. Trên cơ sở đó, kết hợp với các kết quả dự báo thị trường, các nhà

21

quản lý có đưa ra được những chính sách, chiến lược phát triển thị phần hợp lý,

đưa mục tiêu về thị phần sản phẩm đi đến thắng lợi. Việc nghiên cứu và dự báo

là không thể thiếu đối với một doanh nghiệp trong việc thực hiện các biện pháp

Marketing nhằm tăng thị phần sản phẩm của họ. Việc nghiên cứu trên cơ sở

điều tra của về thị phần, khách hàng, đối thủ cạnh tranh của bộ phận chức năng

của các doanh nghiệp, trên cơ sở đó đưa ra các chỉ số dự báo về thị phần, các

đối thủ cạnh tranh để doanh nghiệp thực hiện việc phát triển thị phần.

1.1.3.2. Thiết lập mục tiêu

Trên cơ sở nghiên cứu, dự báo, căn cứ vào điều kiện, khả năng về tài

chính, nguồn nhân lực,… để các nhà quản lý đưa ra mục tiêu phù hợp đối

với việc phát triển thị phần tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Mục tiêu

thiết lập phải đảm bảo khả năng thực thi, phải có các phương án thực hiện

hợp lý. Mục tiêu của thị phần sản phẩm được căn cứ chủ yếu vào việc dự

báo thị trường, các số liệu phục vụ cho việc dự báo đó là chỉ số của các

năm nghiên cứu.

1.1.3.3. Xây dựng các kế hoạch marketing

Trong quy trình quản lý Marketing, xây dựng kế hoạch bao gồm các kế

chính sách và quản lý các chương trình tổ chức thực hiện. Nhưng trong luận

văn, do điều kiện không cho phép, tác giả chỉ muốn nghiên cứu về các chính

sách cơ bản trong Marketing 4P, đó là: chính sách sản phẩm, chính sách giá,

chính sách phân phối và chính sách xúc tiến bán hàng. Cụ thể như sau:

- Chính sách sản phẩm

Mục đích của chính sách sản phẩm là doanh nghiệp phải biết sản xuất,

kinh doanh cái mà thị trường cần chứ không phải là cái mà doanh nghiệp có.

Từ chính sách sản phẩm tiến hành phân tích sản phẩm và định ra khả

năng thích ứng với thị trường của sản phẩm. Đây là việc làm quan trọng vì uy

tín của doanh nghiệp gắn liền với sản phẩm khi đưa ra thị trường. Khi phân

tích phải đánh giá đúng chất lượng sản phẩm thông qua các thông số kỹ thuật

22

như: kích thước, mẫu mã, bao bì... dựa trên cơ sở tìm hiểu thị hiếu của khách

hàng, nghiên cứu thế mạnh của sản phẩm cạnh tranh để cải tiến sản phẩm của

doanh nghiệp. Trong cạnh tranh nhu cầu tiêu dùng luôn thay đổi, thị trường

luôn biến động. Do vậy doanh nghiệp cần năng động tìm kiếm những sản

phẩm thích hợp vì đó là những điều kiện để đảm bảo vị trí của doanh nghiệp

trên thị trường.

Chính sách sản phẩm được thể hiện cụ thể qua từng yếu tố cấu thành 3

cấp độ của sản phẩm.

Cấp độ cơ bản nhất của sản phẩm hàng hoá là hàng hoá theo ý tưởng, ở

cấp độ này phải trả lời được câu hỏi: về thực chất, sản phẩm-hàng hoá này

thoả mãn những điểm lợi ích cốt yếu nhất mà khách hàng theo đuổi là gì ?

Hay nói cách khác người mua sẽ mua cái gì? Và chính đó là những giá trị mà

nhà sản xuất sẽ bán cho khách hàng.

- Chính sách giá

Là việc xác định mục tiêu của chính sách giá, lựa chọn các phương pháp

định giá, các chính sách giá của công ty.

Trên thị trường hiện nay, tuy cạnh tranh bằng giá đã nhường lại vị trí

hàng đầu cho cạnh tranh bằng chất lượng nhưng cạnh tranh bằng giá vẫn giữ

một vai trò nhất định. Thiết lập chính sách giá nhằm giúp công ty đạt được

một số mục tiêu như:

+ Đảm bảo cho công ty tối đa hóa được lợi nhuận.

+ Giành được tỷ phần thị trường cao.

+ Giành được lợi thế cạnh tranh hoặc lánh khỏi cạnh tranh.

+ Ổn định giá và lợi nhuận.

- Chính sách phân phối

Bao gồm các vấn đề như thiết lập các kiểu kênh phân phối, lựa chọn các

trung gian, thiết lập mối liên hệ trong kênh và toàn bộ mạng lưới phân phối,

các vấn đề về dự trữ, kho bãi, phương thức vận chuyển...

23

Phát triển các chiến lược marketing thành công trong môi trường cạnh

tranh khốc liệt ngày nay là một công việc rất khó khăn phức tạp. Việc đạt

được lợi thế về tính ưu việt về sản phẩm ngày càng trở lên khó thực hiện. Các

chính sách cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi những

đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi

nhuận. Các chính sách quảng cáo và xúc tiến thương mại sáng tạo thường chỉ

có kết quả trong ngắn hạn, và bị mất tác dụng trong dài hạn. Có thể đã đến lúc

các nhà quản lý marketing phải tập trung chú ý nhiều hơn vào các kênh

marketing của họ như là một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị

trường. Hàng ngàn công ty đang thấy rằng để cạnh tranh thành công họ không

phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn người cạnh tranh mà còn phải

làm tốt hơn khả năng sẵn sàng của chúng ở đâu, khi nào và như thế nào người

tiêu dùng muốn chúng. Chỉ có qua các kênh marketing những khả năng này

mới được thực hiện.

- Chính sách xúc tiến bán hàng

Hoạt động marketing hiện đại rất quan tâm đến các chính sách xúc tiến

hỗn hợp. Đây là một trong bốn nhóm công cụ chủ yếu của marketing mà

doanh nghiệp có thể sử dụng để tác động vào thị trường mục tiêu nhằm đạt

được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Bản chất của các hoạt động xúc

tiến chính là truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp tới khách hàng để thuyết

phục họ mua. Vì vậy có thể gọi đây là hoạt động truyền thông marketing.

Các hoạt động xúc tiến bán hàng bao gồm như khuyến mãi, quảng cáo,

tuyên truyền, riêng đối với việc bán hàng cá nhân, do đặc thù của ngành kinh

doanh sản phẩm khí ôxy này, rất ít trường hợp bán cho các cá nhân, nên

chúng tôi đã không đưa nội dung này vào nghiên cứu.

24

1.1.3.4. Tổ chức thực hiện các kế hoạch marketing

Tổ chức thực hiện, đó là việc sắp xếp, bố trí cơ cấu lao động, thực hiện

mục tiêu. Trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, việc thực hiện phát triển

thị phần thường được đảm nhiệm bởi phòng Kinh doanh, bán hàng, tuy nhiên,

cơ cấu tổ chức lao động, sự chuẩn bị về tài chính lại do phòng Tổ chức lao

động tiền lương và phòng kế toán của công ty. Mục tiêu được đưa ra, chúng ta

phải chuẩn bị nhân lực, vật lực hợp lý để thực hiện nó. Đây là hoạt động sống

còn của mỗi doanh nghiệp vì thế các hoạt động phải đảm bảo có chất lượng,

mang lại kết quả tốt cho thị phần của doanh nghiệp, đảm bảo chi phí, lợi

nhuận để doanh nghiệp tồn tại và phát triển lâu dài.

1.1.3.5. Kiểm tra sự thực hiện kế hoạch

Kiểm tra sự thực hiện kế hoạch là chức năng quan trọng của nhà quản lý.

Tính chất quan trọng được thể hiện ở cả hai mặt. Một mặt, kiểm tra là công cụ

quan trọng để nhà quản lý phát hiện ra những sai sót và có biện pháp điều

chỉnh. Mặt khác, thông qua kiểm tra, các hoạt động sẽ được thực hiện tốt hơn

và giảm bớt sai sót có thể nảy sinh. Thường thường, người ta chỉ nhấn mạnh

tới ý nghĩa thứ nhất (phát hiện sai sót) của kiểm tra vì cho rằng mọi hoạt động

đều không thể tránh khỏi sai sót và kiểm tra là bước cuối cùng để hạn chế tình

trạng này. Điều đó đúng, nhưng chưa đủ, vì trong thực tế, nếu không có kiểm

tra chắc chắn sẽ xảy ra nhiều sai sót hơn nếu nó được theo dõi, giám sát

thường xuyên. Điều đó khẳng định rằng kiểm tra sự thực hiện một kế hoạch

không chỉ là giai đoạn cuối cùng trong quá trình thực hiện kế hoạch hoặc là

khâu sau cùng của chu trình quản lý. Kiểm tra không phải là hoạt động đan

xem mà là một quá trình liên tục về thời gian và bao quát không gian. Nó là

yếu tố thường trực của nhà quản lý mọi nơi, mọi lúc.

25

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ MARKETING

NHẰM PHÁT TRIỂN THỊ PHẦN SẢN PHẨM KHÍ Ô XY

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KHÍ CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

2.1. SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KHÍ CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

2.1.1.Giới thiệu chung về Công ty cổ phần khí công

nghiệp Việt Nam

- Tên Công ty : Công Ty Cổ Phần Khí Công Nghiệp Việt Nam.

- Tên tiếng Anh : VietNam Industrial Gas Joint Stock Company.

- Tên viết tắt : Thanhgas.

- Giấy phép kinh doanh số 055108 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố

Hà Nội cấp ngày 03/06/1999

- Trụ sở : Đức Giang, Long Biên, Hà Nội.

- Điện thoại : (84-4)8273374

- Email : [email protected]

- Số vốn điều lệ : 60 000 000 000 VNĐ (60 tỷ VNĐ đồng )

- Số lượng cán bộ công nhân viên : 215 người

Các hoạt động chính của Công ty

Các lĩnh vực hoạt động chính của công ty là:

- Sản xuất và kinh doanh các loại khí công nghiệp, khí y tế (bao gồm oxy,

nitơ dạng lỏng, dạng khí, cacbonic, accetylen, argon, các loại khí hỗn hợp và các

loại khí mà pháp luật không nghiêm cấm).

- Chế tạo thiết bị áp lực: téc siêu lạnh, van chai oxy, cấu kiện thép, thùng tháp

26

công nghiệp .

- Sửa chữa, cải tạo và đóng mới các xe vận chuyển téc.

- Môi giới, kinh doanh bất động sản.

- Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi,

cơ sở hạ tầng, công trình ngầm dưới đất, dưới nước.

- Xây dựng kết cấu công trình.

- Kinh doanh dịch vụ vận tải và các hoạt động phụ trợ vận tải .

Đặc điểm về công nghệ sản xuất

Năm 1960, Công ty được thành lập mà tiền thân là Nhà máy dưỡng khí

Yên Viên, được trang bị một hệ thống thiết bị sản xuất có công suất 50m 3.

Năm 1970, thiết bị này bị bom phá huỷ.

Năm 1971 - 1972, Nhà máy được trang bị 3 hệ thống máy 70M của

Liên Xô cũ.

Năm 1975, Nhà máy được đầu tư hệ thống OG 125m3/h của CHDC Đức.

Năm 1990, Nhà máy đã chủ động vay vốn mua thiết bị OG 250 3/h lắp

đặt tại trụ sở mới tại Đức Giang.

Năm 2000, Công ty tiến hành đầu tư mở rộng sản xuất, lắp đặt 1 hệ

thống sản xuất oxy lỏng KKA 0,25 công suất 200m 3/h do Liên Xô (cũ)

chế tạo.

Năm 2003, Công ty đầu tư lắp đặt một hệ thống sản xuất oxy, nitơ lỏng

LOX 500 của CHLB Đức và đưa vào sản xuất từ tháng 4/2004.

Đầu năm 2005, Công ty triển khai dự án đầu tư hệ thống sản xuất oxy,

nitơ lỏng KDON 1000Y của Trung Quốc với công nghệ tương đương với

27

CHLB Đức.

Như vậy, trong những năm gần đây, Công ty đã mạnh dạn trong việc

đổi mới công nghệ bằng cách đầu tư và đưa vào hoạt động các hệ thống sản

xuất tiên tiến. Cho đến nay công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam có rất

nhiều hệ thống tách khí hiện đại, sản xuất các sản phẩm khí công nghiệp

chất lượng cao nhất ở Việt Nam : oxy 99,7% , nitơ 2ppm, argon 99,999%.

Không những sản xuất ra các loại khí công nghiệp ở dạng khí đóng chai,

Công ty còn cung cấp các loại khí ở dạng lỏng chứa trong các téc siêu lạnh và

các loạt thiết bị áp lực khác.

Dưới đây là sơ đồ quy trình sản xuất khí và quy trình sản xuất các thiết bị

áp lực của Công ty cổ phần Khí Công Nghiệp Việt Nam :

Sơ đồ 2.1. Quy trình sản xuất khí

Sơ đồ 2.2 : Quy trình sản xuất thiết bị áp lực

Từ sơ đồ trên ta thấy, quy trình sản xuất các loại khí công nghiệp và các

thiết bị áp lực là hoàn toàn khác nhau, chúng độc lập riêng biệt và chi phí tiêu

hao cũng khác nhau. Do đó công ty luôn tìm mọi cách giảm chi phí một cách

hợp lý nhất để đảm bảo giảm chí phí thấp nhất trong điều kiện có thể.

Đặc điểm về nguồn vốn của Công ty cổ phần Khí Công

Nghiệp Việt Nam

Đầu vào(khí)

Nénkhí

Lọckhí

PhânLy khí

Nạp thành phẩm

Giãnkhí

NVL Cắt Cuốn Thành

phẩmKiểmtraHàn

GhépSơn

28

Để đáp ứng nhu cầu về vốn của công ty trong sản xuất kinh doanh, Công

ty đã tiến hành huy động vốn từ nhiều nguồn khác nhau.

Sau khi tiến hành cổ phần hoá với 100% vốn của cán bộ công nhân viên

chức công ty, số vốn của công ty hiện nay là 60 tỷ VNĐ. Tình hình cơ cấu

vốn của công ty được thể hiện qua bảng 1:

Bảng 2.1.Tình hình cơ cấu vốn qua các năm 2004 - 2008

Đơn vị tính : Triệu VNĐ

Năm

Chỉ tiêu2004 2005 2006 2007 2008

Tổng số vốn 22680 23465 23890 40616 73978

Vốn lưu động 5580 6370 6480 10595 15146

Vốn cố định 17100 17095 17410 30021 58832

( Nguồn : Phòng Tài Chính - Kế Toán )

Qua bảng số liệu trên, chúng tôi rút ra một số nhận xét về đặc điểm về

nguồn vốn của công tr như sau :

- Công ty có một nguồn vốn khá lớn và tốc độ tăng trưởng trong những

năm gần đây khá cao.

- Vốn cố định chiếm tỉ trọng lớn do đặc trưng của một công ty sản xuất

công nghiệp.

- Tốc độ tăng trưởng của vốn cố định khá cao do công ty đã từng bước

cải tiến đổi mới công nghệ sản xuất (vì đặc thù của ngành sản xuất khí công

nghiệp là sản phẩm chủ yếu được sản xuất từ khí trời và điện, trong khi đó

công nghệ sản xuất cao, nhập từ nước ngoài nên chi phí đầu tư vào tài sản cố

định là rất lớn.

29

- Nguồn vốn của công ty được huy động từ nhiều nguồn khác nhau: Vốn

vay, vốn từ công nhân viên chức, vốn liên doanh với các đối tác nước ngoài.

2.1.2.Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần khí công

nghiệp Việt Nam

2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức

- Ban lãnh đạo công ty, gồm:

+ Tổng giám đốc.

+ Phó tổng giám đốc kinh doanh.

+ Phó tổng giám đốc kỹ thuật.

- Các phòng ban chức năng, gồm:

+ Phòng Hành chính - Tổ chức.

+ Phòng Quản trị bảo vệ đời sống.

+ Phòng Tài chính - Kế toán.

+ Phòng Kinh doanh

+ Phòng Bán hàng.

+ Phòng Kỹ thuật - vật tư.

+ Phòng KCS – An toàn.

- Các công ty con, gồm :

+ Nhà máy cơ khí chế tạo thiết bị áp lực.

+ Công ty TNHH khí công nghiệp tại Nam Định.

- Các xưởng, trạm nạp, gồm :

+ Xưởng Khí công nghiệp.

+ Xưởng Cơ điện.

30

+ Trạm CO2.

2.1.2.2. Sơ đồ tổ chức của công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam

Hiện tại, cơ cấu tổ chức của Công ty, các phòng ban liên quan như sau:

Sơ đồ 2.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam

2.1.2.3. Đặc điểm về lao động và tiền lương

Về lao động

Là một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp có quy mô khá lớn nên Công ty cổ

phần khí công nghiệp Việt Nam có một lực lượng lao động dồi dào. Trong những

năm gần đây, để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, công ty đã thực hiện từng

bước tinh giảm biên chế đồng thời nâng cao chất lượng lao động bằng cách đào tạo

nâng cao và đào tạo lại chuyên môn cho cán bộ công nhân viên chức toàn công ty.

Dưới đây là bảng Cơ cấu lao động của Công ty cổ phần Khí Công

Nghiệp Việt Nam qua các năm 2004-2008:

31

TỔNG GIÁM ĐỐC

P.Tổng Giám Đốc P.Tổng Giám Đốc

Phòng Kế

toán Tài

chính

Phòng Quản trị bảo vệ đời sống

Phòng Hành chính

Tổ chức

Phòng Bán hàng

Công ty TNHH khí

công nghiệp Việt Nam

Nhà máy cơ khí chế tạo

thiết bị áp lực

Phòng

Kinh

doanh

Phòng KCS –

An toàn

Xưởng

cơ điện

Xưởng

khí

công

nghiệp

Phòng

Kỹ

thuật

Vật tư

Trạm

CO2

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam

Năm

Phân Loại

2004 2005 2006 2007 2008

Số lượng

Tỉ lệ(%)

Sốlượng

Tỉ lệ(%)

Số lượng

Tỉlệ

(%)

Số lượng

Tỉlệ

(%)

Số lượng

Tỉ lệ(%)

1.Tổng số lao động 197 100 217 100 230 100 240 100 215 100

2.Theo giới tính

- Nam 124 62,9 131 60,4 141 61,3 155 64,6 140 65,1

- Nữ 73 37,1 86 39,6 89 38,7 85 35,4 75 34,9

3.Theo trình độ

- Đại học và trên đại học 45 22.8 45 20,7 47 20,4 45 18,7 40 18,6

- Trung cấp 12 6.1 10 4,7 13 5,6 15 6,3 14 6,5

- Tốt nghiệp PTTH 140 71.1 162 74,6 170 74 180 75 161 74,9

4.Theo hình thức làm việc

-Lao động gián tiếp

-Lao động trực tiếp

25 12,7 28 12,9 30 13 30 12,5 25 11,6

172 87,3 189 87,1 200 87 210 87,5 190 88,4

( Nguồn : Phòng Hành Chính - Tổ Chức )

32

Trên cơ sở số liệu về lao động trên, có thể rút ra một số nhận xét sau đây :

Tổng số lao động của Công ty năm 2008 giảm 25 người so với năm 2007 và

tăng 10 người vào năm 2007 so với năm 2006, tăng 13 người năm 2006 so với

2005, tăng 30 người năm 2005 so với năm 2004. Nguyên nhân của sự thay đổi

này có thể được đánh giá dựa vào sự biến động của lao động về mặt cơ cấu như

sau: Lao động chủ yếu là lao động sản xuất, nên khi Công ty mở rộng sản xuất,

đầu tư mới dây truyền, số lượng lao động đã tăng lên, và chủ yếu là lực lượng

công nhân, tổ sửa chữa, vận hành máy. Đến cuối năm 2007, và năm 2008 do một

lớp công nhân vào cùng thời kỳ đến tuổi nghỉ hưu, chủ trương của Công ty giảm

biên chế, khuyến khích các cán bộ công nhân viên đảm nhiệm các công việc của

người đã nghỉ. Ngoài ra, số lượng cán bộ đại học tại công ty giảm, do một số cán

bộ ra trường, vào công ty, khi đã có kinh nghiệm thì chuyển sang công ty khác,

đây cũng là vấn đề làm cho lãnh đạo Công ty rất trăn trở, làm sao để phát triển,

giữ được người tài, người có tâm huyết.

Về tiền lương

Về tiền lương, công ty đã áp dụng nhiều hình thức trả lương hợp lý, phản ánh

đúng giá trị sức lao động của cán bộ công nhân viên chức từ đó khuyến khích

người lao động làm việc, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Hiện nay, ở Công ty cổ

phần khí công nghiệp Việt Nam, áp dụng các hình thức trả lương:

+ Trả lương theo sản phẩm.

+ Trả lương theo thời gian.

+ Trả lương theo công việc hoàn thành, % doanh thu bán hàng, khối lượng

sản phẩm.

Hiện nay mức thu nhập bình quân đầu người ở công ty cổ phần khí đã dần

được cải thiện qua các năm. Tình hình đó được thể hiện qua bảng 3:

33

Bảng 2.3. Bảng quỹ tiền lương Công ty cổ phần Khí Công Nghiệp Việt Nam

(Đơn vị tính : đồng )

Năm

Chỉ tiêu2004 2005 2006 2007 2008

Tổng quỹ tiền

lương (/tháng)

368.900.000

0

412.300.00

0

506.000.00

0

696.000.000

0

817.000.000

0

Thu nhập bình quân

(đồng/người/tháng)1.700.000 1.900.000 2.200.000 2.900.000 3.800.000

( Nguồn : Phòng Tổ chức –Hành chính)

Những số liệu trên cho thấy, mức thu nhập bình quân đầu người/ tháng

của Công ty cổ phần Khí Công Nghiệp Việt Nam tăng dần với tốc độ khá lớn,

một phần, do mặt bằng tiêu dùng của người dân ngày càng cao, chi phí cho

cuộc sống tăng dần. Công ty đã thay đổi mức lương phù hợp cho người lao

động, đảm bảo cuộc sống cho người lao động. Tiền lương bình quân bao gồm

cả tiền thưởng tết, tiền thưởng các ngày lễ… mức lương này so với mặt bằng

chung của khu vực là cao, cuộc sống người lao động được đảm bảo.

2.2. THỰC TRẠNG THỊ PHẦN SẢN PHẨM KHÍ Ô XY CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN KHÍ CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

2.2.1. Cung - cầu khí ô xy trong khu vực

2.2.1.1. Nhu cầu khí ô xy trong khu vực

Khí Ô xy là nguồn sống cho con người, thiếu Ô xy, con người sẽ không

tồn tại được, khi khoa học phát triển, người ta đã nghiên cứu được nhiều cách

để làm giàu độ thuần khiết của Ô xy trong không khí, để đảm bảo cho quá

trình thở được tốt hơn. Là nhà máy dưỡng khí Yên Viên, tiền thân là nhà máy

sản xuất khí của Bộ Công Nghiệp Việt Nam, cung cấp Ô xy phục vụ cho công

cuộc phát triển đất nước từ những giai đoạn đầu, thời kỳ nhà nước đang còn

bao cấp, Công ty là đơn vị duy nhất cung cấp sản phẩm Ô xy cho thị trường.

34

Kể từ khi thị trường mở cửa, nền kinh tế thị trường, nhu cầu sử dụng khí Ô xy

ngày càng nhiều. Nắm bắt được được lượng cầu rất lớn này, các doanh nghiệp

đã đầu tư vào lĩnh vực này, nó phát triển đồng hành với ngành công nghiệp

Việt Nam. Có thể nói khí công nghiệp là gạo của công nghiệp. Trong những

năm gần đây, sự phát triển của nền kinh tế đã đưa nền công nghiệp của nước

ta phát triển lên tầm cao mới, đồng hành với nó, ngành sản xuất, kinh doanh

khí ô xy cũng phát triển, và nhu cầu sử dụng ô xy cũng tăng theo, thực tế thể

hiện qua số liệu sau:

Bảng 2.4. Nhu cầu khí ô xy trong khu vực từ năm 2004 - 2009

Đvt : 1000 chai

Năm 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Nhu cầu 1600 1950 2350 3050 2850 2550

121.88% 120.51% 129.79% 93.44% 89.47%

(Số liệu phòng kinh doanh : khu vực từ Nghệ An)

Số liệu được thể hiện qua biểu đồ như sau :

Nhu cầu

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

1 2 3 4 5 6

Năm (từ năm 2004-2009)

Đvt

: 10

00 c

hai

Nhu cầu

Biểu đồ 2.1: Nhu cầu khí ô xy trong khu vực từ năm 2004 - 2009

Qua bảng số liệu và qua biểu đồ chúng tôi nhận thấy nhu cầu thực tế của

35

thị trường Ô xy phụ thuộc rất nhiều bởi tình hình phát triển chung của nền

kinh tế, như số lượng sản phẩm khí ô xy theo nhu cầu của thị trường Miền

Bắc năm 2005 tăng so với năm 2004 là 350.000 chai, tương ứng với tỉ lệ tăng

21,88%. Năm 2006 số lượng tăng của nhu cầu ngày càng lớn, nó được thể

hiện bằng việc tăng thêm so với năm 2005 tới 400.000 chai, tương ứng với tỉ

lệ là 20,51%. Vào năm 2007, nhu cầu tiêu thụ khí ô xy của thị trường tăng

mạnh nhất, với 700.000 chai tăng thêm, tương ứng với 29,79% so với năm

2006, đây là năm đánh dấu sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, đặc biệt là

ngành công nghiệp cơ khí, đóng tàu. Lý do sự tăng trưởng của giai đoan 2004

đến 2007 là do nền kinh tế nước ta lúc đó phát triển mạnh, với tốc độ bình

quân GDP hơn 7%, ngành công nghiệp, y tế cộng đồng cũng ngày càng mở

rộng, phát triển và xây dựng mới, nó thể hiện bằng tốc độ tăng về nhu cầu về

khí Ô xy là rất lớn. Tuy nhiên, đến năm 2008, 2009 ta thấy rõ nhu cầu về khí

Ô xy giảm một cách rõ rệt, chúng ta dễ dàng tìm thấy nguyên nhân của nó, đó

là sự ảnh hưởng của nền kinh tế, và điển hình đó là cuộc khủng hoảng về tài

chính toàn cầu, nó tác động đến cả các doanh nghiệp trong, lẫn ngoài nước,

làm cho các ngành sản xuất cơ khí, nhiệt luyện,…đều giảm, cụ thể là năm

2008 so với năm 2007 nhu cầu ô xy giảm 200.000 chai, tương ứng với tỉ lệ

giảm 7,56%, năm 2009 so với năm 2008 nhu cầu giảm 300.000 chai, tương

ứng với tỉ lệ 10,53%. Với tình hình kinh tế đang khởi sắc hiện tại, chúng ta hi

vọng sang năm 2010 và những năm tiếp theo nhu cầu về khí Ô xy sẽ tăng lên

cùng với sự phát triển của nền kinh tế nước nhà.

2.2.1.2. Khả năng cung cấp khí ô xy trong khu vực

Kể từ thời kỳ nền kinh tế chuyển từ kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang

nền kinh tế thị trường, các đơn vị sản xuất, kinh doanh, liên doanh nước ngoài

để sản xuất, mua bán khí Ô xy ngày càng nhiều, làm cho lượng cung sản

phẩm là rất lớn, tính theo công suất của các nhà cung cấp, chúng tôi xin gửi

36

tới bảng kê về khả năng cung cấp của thị trường khí Ô xy trong khoảng thời

gian từ năm 2004 – 2009 theo số liệu từ phòng Kinh doanh cung cấp như sau :

Bảng 2.5. Khả năng cung cấp khí ô xy trong khu vực từ năm 2004 -2009

Đvt : 1000 chai

Năm 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Nhu cầu 1600 1950 2350 3050 2850 2550

Cung cấp 2000 2450 3100 3500 3700 3600

Cung/cầu 125.00% 125.64% 131.91% 114.75% 129.82% 141.18%

Tỉ lệ tăng cung 122.50% 126.53% 112.90% 105.71% 97.30%

(Nguồn : Phòng Kinh doanh)

Số lượng được thể hiện qua biểu đồ so sánh :

Biểu đồ so sánh giữa nhu cầu và khả năng cung cấp

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

1 2 3 4 5 6

Từ năm 2004 - 2009

Nhu cầu

Cung cấp

Biểu đồ 2.2. Khả năng cung cấp khí ô xy trong khu vực từ năm 2004 -2009

Dựa trên số liệu về khả năng cung cấp và nhu cầu của thị trường sản

37

phẩm khí Ô xy, chúng ta thấy được sự cạnh tranh là rất lớn giữa các nhà sản

xuất, kinh doanh. Như ta thấy, lượng cung sản phẩm luôn vượt qua cầu. Cụ

thể là : năm 2004 lượng cung vượt quá cầu là 400.000 chai tương ứng với tỷ

lệ 25%. Năm 2005 số lượng sản phẩm cung ứng hơn so với nhu cầu là

500.000 chai, ứng với tỉ lệ hơn là 25,64%. Năm 2006, số lượng cung vượt quá

cầu là 750.000 chai, tương ứng với tỉ lệ vượt rất lớn là 31,91%. Năm 2007,

lượng cung về sản phẩm so với nhu cầu cao hơn 450.000 chai, tương ứng với

tỉ lệ là 14,75%. Năm 2008, sản lượng cung vượt quá cầu là 850.000 chai, với

tỉ lệ tăng 29,82%. Năm 2009, theo dự tính, số lượng cung vượt so với cầu sẽ

là lớn nhất, 1.050.000 chai, tương ứng với tỉ lệ vượt là 41,18%. Những số liệu

thống kê cho thấy : từ năm 2004 đến năm 2009 số lượng khí ô xy mà các nhà

cung ứng có khả năng đáp ứng cho thị trường cao hơn rất nhiều so với nhu

cầu thực tế của các nhà tiêu thụ sản phẩm. Trên góc độ người tiêu dùng, hiện

tượng này có lợi đối với họ, vì lúc đó họ được sử dụng các sản phẩm với chất

lượng cao hơn, giá cả hợp lý hơn do các nhà sản xuất cạnh tranh với nhau dẫn

tới việc giảm giá sản phẩm, tăng chất lượng sản phẩm và cung ứng các dịch

vụ kèm theo tốt hơn.

Đánh giá về tốc độ tăng của lượng cung sản phẩm trên thị trường, ta thấy :

Năm 2005 so với năm 2004, lượng cung sản phẩm tăng 450.000 chai, tương ứng

với tỉ lệ 22,50%. Năm 2006 so với năm 2005 tăng 550.000 chai, tương ứng với

tỉ lệ là 26,53%. Năm 2007 so với năm 2006 tăng 450.000 chai, tỉ lệ tương ứng là

12,90%. Năm 2008 so với năm 2007 tăng 200.000 chai, ứng với tỉ lệ tăng

5,71%. Đến năm 2009, theo dự tính thì sản lượng các nhà sản xuất khí ô xy

cung cấp ra thị trường giảm so với sản lượng cung ứng của năm 2008 là 100.000

chai, tương đương giảm 2,70%. Nguyên nhân của sự sụt giảm trền là tình hình

kinh tế khó , các nhà cung cấp không đầu tư mở rộng sản xuất nữa, không có

thêm nhà sản xuất mới nào đầu tư vào lĩnh vực này. Ngoài ra, do khó khăn, một

số nhà sản xuất đã cắt giảm sản lượng, thu hẹp sản xuất.

Với tình hình thực tế giữa cung và cầu khí ô xy tại khu vực Miền Bắc, ta

38

thấy rõ sự cạnh tranh bán sản phẩm là vô cùng khắc nghiệt, các nhà cung cấp sẵn

sàng hạ giá, hoặc giảm bớt tiêu chí của sản phẩm để thu lời, điều đó ảnh hưởng

rất lớn tới thị trường, sự ổn định của thị trường và chất lượng sản phẩm.

2.2.2. Một số đối thủ cạnh tranh chính của Công ty Cổ phần Khí

công nghiệp Việt Nam trong cung cấp khí ô xy

2.2.2.1. Các đối thủ cạnh tranh

Theo thống kê từ phòng kinh doanh, các báo cáo về thị phần năm 2008

của sản phẩm chai Ô xy khí của Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam

và các đối thủ cạnh tranh chính của Công ty như sau :

Bảng 2.6: Thị phần sản phẩm khí ô xy của Công ty Cổ phần Khí

công nghiệp Việt Nam và các đối thủ cạnh tranh

Đvt : 1000 chai

STT Nhà cung cấp Số lượng Tỷ lệ

1 Công ty CP Khí Công Nghiệp VN 360 12.63%

2 Công ty KCN Đông Anh 220 7.72%

3 Công ty KCN Bắc Hà 120 4.21%

4 Công ty KCN Messer Hải Phòng 250 8.77%

5 Công ty KCN Sovigas Hải Phòng 210 7.37%

6 Công Ty KCN 81 150 5.26%

7 Công ty KCN Việt Vương 90 3.16%

8 Công ty KCN Ninh Bình 160 5.61%

9 Công ty KCN Nghệ An 200 7.02%

10 Công ty Công Nghiệp Tàu Thủy Ngô Quyền 860 30.18%

11 Các nhà cung cấp nhỏ lẻ khác 230 8.07%

Tổng 2850 100.00%

(Nguồn : Phòng Kinh doanh)

Số liệu trên được thể hiện cụ thể qua biểu đồ sau :

39

Thị Phần Khí Ôxy Khu Vực Phía Bắc trở ra tới Nghệ An

13%

8%

4%

9%

7%5%3%6%7%

8%

30%

Công ty CP Khí Công Nghiệp VN

Công ty KCN Đông Anh

Công ty KCN Bắc Hà

Công ty KCN Messer Hải Phòng

Công ty KCN Sovigas Hải Phòng

Công Ty KCN 81

Công ty KCN Việt Vương

Công ty KCN Ninh Bình

Công ty KCN Nghệ An

Các nhà cung cấp nhỏ lẻ khác

Công ty Công Nghiệp Tàu ThủyNgô Quyền

Biểu đồ 2.3: Thị phần sản phẩm khí ô xy của Công ty Cổ phần Khí

công nghiệp Việt Nam và các đối thủ cạnh tranh

Trên kết quả thực tế và biểu đồ thể hiện thị phần sản phẩm khí Ô xy chai,

ta thấy, năm 2008 Công ty CP Khí Công nghiệp Việt Nam mới chiếm thị

phần đứng thứ hai với số lượng 360.000 chai, tương ứng tỉ lệ thị phần khu

vực là 12,63% , nhưng tỷ lệ cách nhau với một số đối thủ cạnh tranh trực tiếp

như Công ty Khí công nghiệp Messer Hải Phòng (sản lượng 250.000 chai, tỷ

lệ thị phần 8,77%), Công ty Khí công nghiệp Đông Anh (sản lượng bán

220.000 chai, tỷ lệ 7,72%), Công ty TNHH Sovigas Hải Phòng (sản lượng

210.000 chai, tỷ lệ thị phần chiếm 7,37%), Công ty Khí công nghiệp Nghệ An

(Số lượng bán 200.000 chai, tương ứng tỉ lệ thị phần là 7.02%)… như thế, thị

phần của Công ty ngày càng thu hẹp hơn rất nhiều so với trước đây (vì trong

giai đoạn những năm Kinh tế kế hoạch hoá tập trung, Công ty Cổ phần Khí

Công Nghiệp Việt Nam - tiền thân là Nhà Máy dưỡng khí Yên Viên là đơn vị

duy nhất cung cấp sản phẩm cho toàn bộ thị trường Miền Bắc). Còn sự vượt

trội của Công ty Công Nghiệp Tàu Thuỷ Ngô Quyền là do là ngành bao tiêu

40

toàn bộ cung cấp khí ô xy cho các nhà máy đóng tàu trong tổng Công ty Công

Nghiệp tàu thuỷ Vinashin, nên khối lượng cung ứng là rất lớn, với các khách

hàng là những nhà máy đóng tàu trong ngành, làm cho sự cạnh tranh giữa các

đơn vị muốn tham gia vào thị phần này là rất khó khăn, vì có những rào cản

vô hình ngăn cách.

2.2.2.2. Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh

- Công ty KCN Đông Anh

Với 220.000 chai ô xy tiêu thụ được vào năm 2008, chiếm 7,72% thị

trường khu vực phía bắc, cũng thấy được, Công ty này cũng đang phát triển

nhanh, thời gian thành lập chưa lâu, nhưng đã nhanh chóng chiếm được thị

phần tương đối, đặc biệt tại khu vực Đông Anh, nơi tập trung nhiều nhà máy

cơ khí như : Nhà máy ôtô 1/5, Cơ Khí Đông Anh, Công ty cơ khí 4…

Điểm mạnh của nhà máy này đó là: gần khu vực khách hàng, chi phí vận

chuyển thấp, dẫn tới giá thành thấp, đủ đáp ứng được với các nhu cầu nhỏ và

vừa nên rất linh động trong các cơ chế bán hàng, cho mượn vỏ chai…

Điểm yếu : Chất lượng sản phẩm còn yếu, chai sản phẩm đóng với áp

suất nạp không đủ, chỉ 140 bar1 (đủ là 150bar), chất lượng Ô xy khí kém, dưới

99%, nên cắt các sản phẩm thép dầy không đẹp, hay bị sỉ - muội, do đó chưa

đáp ứng được nhu cầu của các khách hàng lớn.

- Công ty KCN Bắc Hà

Là Công ty sản xuất kinh doanh sản phẩm khí CO2 là chủ yếu, nên Công

ty này chưa chú trọng đến phát triển nhiều đến sản phẩm khí Ô xy, khách

hàng chủ yếu của Công ty là khách hàng lấy CO2 lớn muốn lấy thêm khí Ô xy

cho cùng nhà cung cấp nên sản phẩm của công ty chủ yếu nhập từ các đơn vị

khác về bán lại, giá thành sản phẩm cao, không có khả năng cạnh tranh, nên

1 1 bar = 1kg/cm2 (đơn vị tính áp suất)

41

lượng sản phẩm bán được là tương đối thấp, chiếm 4,21% thị phần.

- Công ty KCN Messer Hải Phòng

Là nhà cung cấp lớn tại khu vực Hải Phòng, có truyền thống lâu dài về

cung cấp các sản phẩm khí Công nghiệp, nên Công ty Messer chiếm được

một thị phần tương đối trong khu vực, số lượng chai bán lên đến 250.000 chai

trong năm 2008, chiếm 8,77% thị phần Miền Bắc.

Điểm mạnh của Công ty: Có truyền thống lâu đời, được quản lý bởi đội

ngũ lãnh đạo trẻ, vốn 100% của nước ngoài, nên điều kiện cơ sở vật chất tốt,

tạo sự cạnh tranh lớn, nên các khu vực lân cận, hầu hết Messer đều cung cấp.

Ngoài ra, với các khách hàng có yêu cầu cao về kỹ thuật các sản phẩm khí, số

lượng sản phẩm, Công ty này cũng đáp ứng được.

Điểm yếu : Tuy nhiên, Công ty Messer nằm ở khu vực An Dương - Hải

Phòng, nên chủ yếu khách hàng của Công ty là các nhà luyện, cán thép ở khu

vực cảng, Hải Phòng, còn các nhà tiêu thụ lớn ở Hưng Yên, Đông Anh, Hà

Nội… thì do điều kiện địa lý, làm cho sản phẩm bị đội giá thành lên rất cao,

số lượng lớn thì không có khả năng đáp ứng, nên các khu vực này phải

nhường lại cho đối thủ cạnh tranh.

- Công ty KCN Sovigas Hải Phòng

Công ty này cũng ở khu vực Hải Phòng, có những điều kiện và khả năng

về tài chính như Công ty Messer Hải Phòng, cũng là một Công ty 100% vốn

đầu tư nước ngoài, vì thế nên các thuận lợi và khó khăn cũng tương tự.

- Công Ty KCN 81

Là đơn vị của Công ty Cơ điện 81, Công ty được thành lập do nhu cầu

khí của thị trường và nhu cầu nội bộ, là đơn vị kinh tế trong ngành quân sự,

với hơn 10 năm thành thành lập, Công ty cũng đã chiếm được 5,26% thị phần

42

khu vực Miền Bắc, tương đương 150.000 chai trong năm 2009.

Điểm mạnh: Là nhà cung cấp sản phẩm khí trong ngành cơ khí quân sự,

nên trong ngành, Công ty KCN 81 đã cung cấp cho hầu hết các đơn vị này.

Giá cả sản phẩm Công ty cũng có sức cạnh tranh.

Tuy nhiên, các sản phẩm của Công ty này còn rất nhiều hạn chế, đó là

Quy cách sản phẩm không đảm bảo an toàn, các chai cũ nhiều, không có sự

đầu tư mới. Quan hệ khách hàng còn nhiều cứng nhắc mang tính đặc trưng

của một đơn vị quân đội.

- Công ty KCN Việt Vương

Là Công ty được hình thành do một số chủ sở hữu nhỏ, tận dụng thiết bị

lạc hậu do Nhà máy Hoá Chất Việt Trì bán lại, sản lượng thấp, máy móc lỗi

thời, làm cho giá thành sản phẩm đội lên cao, nhưng trong giai đoạn đầu

thành lập, do muốn chiếm lĩnh được thị phần ngay, Công ty đã hạ giá bán sản

phẩm xuống khá thấp. Đó cũng là một lợi thế trong thời gian dài, thực tế là

Công ty này đã có được một số lượng khách hàng nhất định, tuy nhiên, sau

một thời gian, Công ty này đã phải nâng giá sản phẩm để tránh việc thua lỗ

trong thời gian dài, thu hồi lại vốn đầu tư. Do đó thị phần của Công ty này đã

bị thu hẹp dần trong phạm vi các khu vực lân cận Công ty này mà thôi. Nó thể

hiện qua tỉ lệ thị phần sản phẩm của Công ty này, chỉ chiếm 3,16%, và có xu

hướng giảm trong thời gian tới.

- Công ty KCN Ninh Bình

Tiền thân là một nhánh của Công ty Cổ phần Khí Công Nghiệp Việt

Nam, sau thời kỳ Cổ phần hoá, Công ty đã tách ra thành một Công ty độc lập,

với hình thức kinh doanh tương tự, thời gian đầu, là nhà cung cấp lâu đời,

Công ty đã cung cấp cho toàn bộ các nhà máy, Công ty và các xưởng đóng

tàu ở khu vực Ninh Bình, Nam Định… Nhưng đến giai đoạn hiện nay, dần

43

dần Công ty đã bị lấn chiếm các thị phần này do một số nhà sản xuất mới.

Điểm mạnh của Công ty: Vị trí thuận lợi cho việc cung cấp trong ngành,

máy móc thiết bị đã khấu hao gần hết, có uy tín từ trước.

Điểm yếu: Công nghệ cũ, tốn điện, công lao động, làm giá thành sản

phẩm không giảm nhiều. Ít đầu tư về chai chứa, đây là điểm quan trong quyết

định sản lượng bán ra.

- Công ty KCN Nghệ An

Là bạn hàng của Công ty Cổ phần Khí Công Nghiệp Việt Nam trong

suốt thời gian thành lập tới nay, Công ty KCN Nghệ An đã phát triển ngày

càng mở rộng về sản xuất lẫn thị phần tiêu thụ. Năm 2008, Công ty bán

được 200.000 chai ô xy, chiếm 7% thị phần khu vực từ Trung Trung Bộ trở

ra Bắc, sản phẩm của Công ty có mặt vào tận tới Thanh Hoá, Ninh Bình,

Nam Định…

Ưu điểm nổi bật của Công ty, đó là khả năng về tài chính, phương tiện vận

chuyển nhiều, với khối lượng lớn, chở nhiều làm giảm giá thành sản phẩm, có

đội ngũ nhân viên phát triển thị trường chịu khó, lăn lộn tìm thị trường.

Điểm yếu: Tuy đã đỡ đi phần nào về vận chuyển, nhưng giá sản phẩm

sản xuất ra vẫn còn cao, do công nghệ máy lạc hậu, vị trí địa lý nằm ở khu

vực Miền Trung, dài nhưng lại hẹp, vận chuyển đi lại là rất khó khăn, nên

Công ty chỉ dừng ở quy mô nhỏ vì không thể cạnh tranh với các nhà kinh

doanh tại địa bàn các khu vực khác.

- Công ty Công Nghiệp Tàu Thủy Ngô Quyền

Được thành lập do Tổng Công ty Tàu Thuỷ Việt Nam Vinashine, với

tiềm lực rất lớn về tài chính, Công ty đã đầu tư máy sản xuất với Công suất

lớn để cung cấp cho thị trường, và đặc biệt là thị trường sử dụng khí Ô xy cho

ngành cơ khí đóng tàu. Cùng chung Tổng Công ty, nên Công ty Công Nghiệp

Tàu Thuỷ Ngô Quyền được ưu tiên bán vào khu vực tiêu thụ rất lớn này mà

các nhà cung cấp khác không thể vào được, đó là một lợi thế vô cùng lớn của

Công ty này. Ngoài ra, do sản lượng lớn, sản xuất dư thừa nên các sản phẩm

44

bán ra thị trường ngoài ngành rất rẻ, gây khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh.

Hạn chế của Công ty này là khả năng về thị trường còn kém, do dựa dẫm

vào các đơn vị thành viên trong ngành, chưa quan tâm tới thị trường bên

ngoài nhiều để phát triển thị phần.

- Các nhà cung cấp nhỏ lẻ khác

Là một số cơ sở chiết nạp, san chai, và lấy sản phẩm thừa từ một số nhà

máy luyện kim để bán lại, lực lượng này có ưu thế về tính cơ động, giá thành

sản phẩm, sự phục vụ. Tuy nhiên, quá trình kinh doanh nhỏ lẻ, manh mún,

không đảm bảo an toàn về cháy nổ, chất lượng sản phẩm, nên các nhà tiêu thụ

lớn không chọn những nhà cung cấp này. Do đó thị trường của các nhà cung

cấp này là các cá nhân, xưởng cơ khí nhỏ gia đình …

2.2.3. Thực trạng phát triển thị phần khi ô xy của Công ty Cổ phần

Khí công nghiệp Việt Nam

2.2.3.1. Số lượng tiêu thụ sản phẩm

Ta có số liệu tiêu thụ sản phẩm ô xy trong 5 năm gần đây của Công ty

như sau:

Bảng 2.7. Số lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cổ Phần Khí

công nghiệp Việt Nam từ năm 2004 – 2008

(Đơn vị tính: 1000 chai)

Năm 2004 2005 2006 2007 2008

Số lượng tiêu thụ 290 300 320 330 360

Tỉ lệ tăng trưởng 103.45% 106.67% 103.13% 109.09%

(Nguồn : Phòng Kinh doanh)

Từ bảng số liệu trên ta thấy, sản lượng tiêu thụ khí ô xy của Công ty vẫn

tăng, mặc dù có sự ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thị trường, tuy nhiên,

tốc độ tăng rất thấp, cao nhất là năm 2008 so với năm 2007 tăng 30.000 chai,

chiếm 9,09%. Cụ thể là: năm 2005 so với năm 2004, sản lượng khí ô xy Công

ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam bán được chỉ tăng 10.000 chai, tương

45

ứng với tỉ lệ 3,45%. Năm 2006 so với năm 2005, số lượng tăng là 20.000

chai, tỉ lệ tăng 6,67%. Năm 2007 so với năm 2006, sản lượng tăng 10.000

chai, tỉ lệ tăng 3.13%, đến năm 2008 so với năm 2007 sản lượng tăng trưởng

lớn nhất là 30.000 chai, tương ứng với tỉ lệ tăng là 9,09%.Có lẽ, lượng tăng

trưởng năm 2008 là tín hiện rất đáng mừng, thể hiện phản ánh của thị trường,

của khách hàng chú trọng hơn tới chất lượng sản phẩm khí ô xy. Năm 2007,

nhu cầu ô xy khí của khu vực tăng mạnh, tỉ lệ tăng tới 29.79%, nhưng sản

lượng của Công ty lại tăng với tỉ lệ vô cùng khiêm tốn là 3.13%. Sang năm

2008, nhu cầu thị trường suy giảm do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế, sản

lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty lại tăng lên, ngoài nguyên nhân về chất

lượng sản phẩm, sự ổn định, đảm bảo an toàn của sản phẩm, còn có nguyên

nhân khách quan của sự suy thoái, đó là sự giảm sút mạnh mẽ của tập đoàn

Công nghiệp Tàu thuỷ Vinashin, làm cho nhu cầu tiêu thụ sản phẩm khí ô xy

dành cho ngành công nghiệp đóng tàu giảm đáng kể.

Trên cơ sở số lượng tiêu thụ sản phẩm tiêu thụ hàng năm, cùng với mức

giá bình quân từ năm 2004 – 2006 là 36.000đ/chai, từ năm 2007 – 2008 là

40.000đ/chai thì ta có bảng doanh thu tương ứng như sau:

Bảng 2.8. Doanh thu thuần từ tiêu thụ khí ô xy của Công ty Cổ Phần Khí

công nghiệp Việt Nam từ năm 2004 – 2008

Năm 2004 2005 2006 2007 2008

Số lượng tiêu thụ (chai) 290 300 320 330 360

Doanh thu (1000đ) 10,440,000 10,800,000 11,520,000 13,200,000 14,400,000

Tổng doanh thu thuần

của Công ty (1000đ)34,260,715 40,271,306 47,886,363 70,666,261 75,075,797

Tỉ lệ doanh thu bán ô xy

/ Tổng doanh thu30.47% 26.82% 24.06% 18.68% 19.18%

(Nguồn : Phòng Kinh doanh)

Những số liệu của bảng doanh thu trên cho ta thấy, từ năm 2004 đến năm

46

2008 doanh thu thuần từ việc bán ô xy khí là rất cao, nó cũng chiếm tỉ lệ lớn

trong tổng doanh thu của Công ty, cụ thể là: năm 2004, doanh thu thuần bán ô

xy chai bình quân được 10,440,000,000 đồng, doanh thu thuần Công ty cho

toàn bộ sản phẩm là 34,260,715,000 đồng, doanh thu ô xy chiếm 30,47%

trong tổng doanh thu. Năm 2005, doanh thu bán ô xy khí bình quân là

10,800,000,000 đồng, trong khi đó doanh thu thuần của cả Công ty là

40,271,306,000 đồng, chiếm 26,82%. Năm 2006, doanh thu thuần từ bán chai

ô xy là 11,520,000,000 đồng, trong khi đó doanh thu tăng lên là

47,886,363,000 đồng, doanh thu ô xy có tỉ lệ giảm còn 24,06%. Năm 2007,

doanh thu của bán ô xy khí là 13,200,000,000 đồng, trong khi doanh thu tăng

lên đến 70,666,261,000 đồng, tỉ lệ doanh thu khí ô xy so với tổng doanh thu

lúc này chỉ là 18,68%. Năm 2008, doanh thu thuần bán khí ô xy là

14,400,000,000 đồng, doanh thu thuần tăng lên đến 75,075,797,000 đồng, tỷ

lệ doanh thu khí ô xy là 19.18%. Kết quả trên cho thấy, tuy doanh thu tuần

của khí ô xy tăng lên, nhưng lượng tăng là rất ít, trong khi đó doanh thu của

toàn bộ sản phẩm trong Công ty lại tăng mạnh. Như thế, ta thấy được hiện tại

Công ty đang tập trung mở rộng và phát triển kinh doanh các sản phẩm của

các sản phẩm khác ngoài sản phẩm ô xy khí, việc tập trung đầu tư phát triển

khí ô xy khí không phải là nhiệm vụ trong tâm hiện nay của Công ty.

Mặc dù vậy số lượng tăng trưởng tiêu thụ sản phẩm này vẫn chưa phản

ánh hết được sự tăng trưởng của thị phần, vị thế của Công ty trong thị trường,

khả năng cung cấp sản phẩm trong khu vực, cho nên, chúng ta phải nghiên

cứu đến tương quan thị phần sản phẩm của công ty trong khu vực để có đánh

giá chính xác hơn.

2.2.3.2. Tỷ lệ chiếm lĩnh thị phần

Theo số liệu thực tế thị phần sản phẩm khí ô xy mà Công ty Cổ phần

KCN Việt Nam đã tiêu thụ được từ năm 2004 đến năm như sau :

Bảng 2.9. Tỷ lệ chiếm lĩnh thị phần

47

Đvt : 1000 chai

Năm 2004 2005 2006 2007 2008

Số lượng tiêu thụ 290 300 320 330 360

Thị phần chiếm giữ 18.13% 15.38% 13.62% 10.82% 12.63%

(Nguồn : Phòng Kinh doanh)

Căn cứ vào bảng số liệu về thị phần của công ty qua các năm, chi tiết cho

từng năm, ta thấy : Năm 2004, thị phần sản phẩm khí ô xy mà Công ty nắm

giữ lớn, chiếp 18,13%. Năm 2005, tỉ lệ giảm còn 15,38%, đến năm 2006 tỉ lệ

là 13,62%, năm 2007 chỉ có 10,82%, đến năm 2008 thì thị phần có nhích hơn

lên 12,63%. Giải thích cho sự biến đổi trên đó là sự phát triển của nền kinh tế,

nhu cầu sản phẩm khí ô xy tăng dần từ năm 2004 đến năm 2007, cùng với đó

là sự gia tăng của các nhà sản xuất, kinh doanh khí ô xy tăng theo. Năm 2004,

số lượng nhà cung cấp còn ít, nhu cầu ít làm cho thị phần của công ty khá cao,

nhưng các năm tiếp theo thì giảm dần.

Như vậy, như ta thấy thị phần của Công ty Khí Công Nghiệp Việt Nam

trong thời gian qua bị thu hẹp dần, mặc dù số lượng có tăng lên, nhưng về tỉ lệ

trong thị phần lại có chiều hướng giảm, ta thấy được về thực trạng khả năng

cạnh tranh của sản phẩm ô xy tại Công ty giảm. Năm 2007 thị phần tiêu thụ

giảm chỉ còn 10,82%, tương đối thấp so với khả năng cung cấp, uy tín thị

trường và so với thời gian trước đây của Công ty.

2.2.3.3. Tỷ lệ lợi nhuận thu được từ bán khí ô xy so với tổng lợi nhuận

công ty

Trong các mặt hàng sản xuất kinh doanh tại Công ty CP KCN Việt Nam,

ta thấy được khí Ô xy đóng vai trò chủ đạo, là nguồn lợi nhuận chính của

Công ty, các mặt hàng khác, một phần không phải là thế mạnh nên dần dần bị

chiếm lĩnh thị trường, một phần do giai đoạn đầu tư mới, thị trường mới, nên

48

Công ty đang chấp nhận lỗ để thu hút khách hàng, phục vụ cho lợi nhuận lâu

dài của Công ty. Theo tính toán về giá thành sản phẩm của chai khí Ô xy, tại

công ty, mỗi chai khí lãi bình quân đã trừ thuế thu nhập là 5.000đ, ta có bảng

so sánh như sau :

Bảng 2.10. Bảng tỉ lệ lợi nhuận thu được từ bán khí ô xy so với tổng lợi nhuận

của Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam

Năm 2004 2005 2006 2007 2008

Số lượng tiêu

thụ (chai)290000 300000 320000 330000 360000

Lợi nhuận từ

Ô xy (đ)1,450,000,000 1,500,000,000 1,600,000,000 1,650,000,000 1,800,000,000

Lợi nhuận sau

thuế của Công

ty (đ)

3,163,620,824 1,856,671,574 2,384,755,183 5,103,192,795 1,906,520,016

Tỉ lệ đóng góp

của sản phẩm

khí Ô xy

45.83% 80.79% 67.09% 32.33% 94.41%

(Nguồn : Phòng Tài chính - Kế toán )

Căn cứ vào bảng so sánh trên, ta thấy được tầm quan trọng của sản phẩm

chai khí Ô xy, nó đóng vai trò quyết định trong lợi nhuận của công ty, là nền

tảng, cơ sở cho sự phát triển lâu dài của công ty, để công ty có thể an tâm đầu tư

vào các lĩnh vực khác. Như năm 2008, do tình hình kinh tế thế giới bị ảnh hưởng

bởi cơn bão tài chính, thì lợi nhuận công ty bị ảnh hưởng rất nhiều, lợi nhuận thu

được từ sản phẩm khí Ô xy là chính, chiếm tới 94,41%. Như vậy, thiết nghĩ

chúng ta phải có những giải pháp để giữ vững và phát triển thị phần của sản

phẩm này, để củng cố nền tảng cho sự phát triển vững chắc của công ty.

2.3. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ MARKETING NHẰM PHÁT TRIỂN THỊ

PHẦN KHÍ Ô XY CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHÍ CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

49

2.3.1. Nghiên cứu và dự báo thị trường

Với hoạt động, nghiên cứu và dự báo nhu cầu của thị trường, Công ty Cổ

phần KCN Việt Nam chưa có một lực lượng rõ ràng để làm việc này, chưa có

phòng nghiên cứu và dự báo. Thực chất, các số liệu về nhu cầu do các cán bộ

kinh doanh nghiên cứu để phục vụ cho việc phát triển thị phần. Tuy nhiên,

mục tiêu hàng năm đưa ra, lại được xây dựng không căn cứ vào nhu cầu,

không có một cán bộ chuyên môn nghiên cứu đưa ra mà do phòng Kế hoạch

tổng hợp làm chỉ tiêu. Các chỉ tiêu đưa ra chỉ là kế hoạch sản xuất cho năm

sau, nó chưa phải là mục tiêu mang tính chiến lược cụ thể, lâu dài trong vòng

4 đến 5 năm. Việc dự báo thị trường chưa hoàn chỉnh, vì thiếu lực lượng nên

từ trước đến giờ Công ty vẫn trông chờ vào khách hàng truyền thống và một

số khách hàng được giới thiệu, tự tìm đến với công ty.

2.3.2. Thiết lập mục tiêu

Như trên đã nêu, hiện tại, các mục tiêu về sản lượng tiêu thụ khí ô xy tại

Công ty chỉ là mục tiêu hàng năm, Công ty chưa có chiến lược phát triển thị

phần sản phẩm lâu dài. Cụ thể ta có bảng số liệu dưới đây về mục tiêu sản

lượng các năm của Công ty trong thời gian vừa qua:

Bảng 2.11. Mục tiêu sản lượng của Công ty Cổ phần khí công nghiệp

Việt Nam các năm 2004 – 2008

Đơn vị tính: 1000 chai

Năm 2004 2005 2006 2007 2008

Kế hoạch 280 320 300 325 350

Số lượng tiêu thụ 290 300 320 330 360

Tỷ lệ đạt kế hoạch103.57

%

93.75

%

106.67

%

101.54

%

102.86

%

(Nguồn : Phòng Kinh doanh)

Ta thấy, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm hàng năm của Công ty tăng ổn định,

50

do nó còn dựa khá nhiều vào sản lượng thực tế của những năm trước mà chưa

căn cứ vào thực tế thị trường, tuy thực tế tiêu thụ cũng gần sát với mục tiêu

sản lượng hàng năm. Năm 2004, chỉ tiêu đưa ra là 280.000 chai, số lượng tiêu

thụ đạt 290.000 chai, vượt so với kế hoạch 10.000 chai, tương ứng tăng

3,57%. Năm 2005, kế hoạch tiêu thụ năm này là 320.000 chai, tuy nhiên thực

tế tiêu thụ chỉ được 300.000 chai, giảm mất 20.000 chai, tương ứng với tỉ lệ

giảm 6,25%. Nguyên nhân của sự giảm sút này do sự giao động của một số

đại lý của công ty khi có sản phẩm của Công ty Khí công nghiệp Việt Vương

vào phá giá thị trường, các đại lý này phải lấy sản phẩm của đối thủ, để giữ

thị phần của mình, lúc này, công ty cũng mất một số khách hàng. Năm 2006

tình hình tiêu thụ khả quan hơn. Kế hoạch đưa ra là 300.000 đúng bằng số

lượng tiêu thụ của năm ngoái, với mong muốn công ty giữ vững được sản

lượng tiêu thụ của năm 2005, sản lượng thực tế tiêu thụ lại là 320.000 chai,

tăng 20.000 chai, tương ứng với tỉ lệ tăng là 6,67%. Nguyên nhân tăng của

sản lượng tiêu thụ của công ty là do xu thế chung của nền kinh tế, khách hàng

phát triển mở rộng, thêm nhiều khách hàng mới tìm tới công ty. Năm 2007, kế

hoạch công ty đặt ra là 325.000 chai, thực tế đạt được là 330.000 chai, tăng

5.000 chai, tương ứng với tỉ lệ 1,54%. Sự tăng trưởng này khá thấp so với

thực tế năm 2007 trên thị trường, nhu cầu tiêu thụ khí ô xy tăng 29.79%, một

con số rất cao. Với cơ sở số liệu thực tế năm 2007, ta thấy rõ được sự hạn chế

của công tác dự báo, tính kế hoạch trong năm, mục tiêu ngắn hạn là rất thụ

động, không có khuynh hướng phát triển, chưa đưa ra một kế hoạch rõ hợp lý

để phát triển, mà còn mãi ì lại vào các khách hàng cũ của công ty. Sự tăng lên

rất lớn của cầu về tiêu thụ sản phẩm so với thực tế tiêu thụ của công ty, thể

hiện rõ ràng hạn chế mà công ty gặp phải đó là chưa có một đội ngũ nghiên

51

cứu dự báo thị trường, đội ngũ marketing có trình độ để có thế mở rộng thị

phần của công ty. Năm 2008, do nhu cầu tăng cao trong năm 2007, nên phòng

tổ chức của công ty đã đưa ra kế hoạch cho năm tăng lên đến 350.000 chai, và

thực tế, sản lượng tiêu thụ được cũng đã khả quan hơn, tăng lên 360.000 chai,

tương ứng với tỉ lệ tăng so với kế hoạch là 2,86%.

Tuy nhiên, trong các kế hoạch năm này, chúng tôi không thấy Công ty

đưa ra mục tiêu về thị phần cho sản phẩm, đây cũng là điểm hạn chế rất lớn,

và cần thiết phải thành lập đội ngũ nghiên cứu dự báo thị trường, đưa ra các

chỉ tiêu số lượng tiêu thụ, tỷ lệ chiếm lĩnh thị phần để Công ty có hướng phát

triển lâu dài.

2.3.3. Xây dựng các kế hoạch Marketing

Như đã nêu trong phần lý thuyết, nội dung của phần kế hoạch Marketing

tinh, tác giả chỉ chú trọng nghiên cứu các nội dung chính, đó là các chính sách

4P trong Marketing, cụ thể thực trang các chính sách này như sau:

2.3.3.1. Chính sách sản phẩm

Khí ô xy tại Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam, được đóng

thành thành phẩm dưới dạng chai, được nén với áp suất lớn, đảm bảo cho

lượng khí chứa được trong bình là tối đa. Các báo cáo, số liệu đều được tính

theo đơn vị đầu chai, chất lượng sản phẩm được quy định, quy cách sản phẩm

rõ ràng trong bảng quy cách sản phẩm phần dưới đây.

52

Bảng 2.12. Quy cách sản phẩm Ô xy công nghiệp

 Tỉ lệ khí: O2≥ 99,6% ;  N2  ≤ 4000 ; Ar  ≤ 4000 ; H2O ≤  5;   CnHm ≤ 0,5; CO2  ≤  1

Chai chứa Hệ số chuyển đổi

Dung tích chai

(lít)

Áp suất

nạp

(bar)

Lượng khí

(m3)

m3 khí ở 20o,

 1 bar

Lít lỏng

ở Tb

Kg

40

40

50

150

200

200

6

8

10

1

0,858

0,451

1,165   

1

0,876

1,331   

1,142

1

Đặc điểm chai: Chai màu xanh da trời, chữ Oxy màu đen

Đặc điểm thể: Khí nén, không độc hại.

Đầu nối van:  Van W22 x 1/14"

Van giảm áp: VENUS BS-3

Lắp ghép: Rắc co hoặc gông

Bảng 2.13. Quy cách sản phẩm Ô xy y tế

 Tỉ lệ khí: O2 ≥ 99,5% ;  N2  ≤ 5000 ; Ar  ≤ 5000 ; H2O ≤  5 ;  CnHm ≤ 0,3;  CO2  ≤  1

Chai chứa Hệ số chuyển đổi

Dung tích chai

(lít)

Áp suất

nạp

(bar)

Lượng khí

(m3)

m3 khí ở 20o,

 1 bar

Lít lỏng

ở Tb

Kg

40 150 6

1

0,858

0,751

1,165   

1

0,876

1,331   

1,142

1

Đặc điểm chai: Chai màu xanh da trời, chữ Oxy màu đen

Đặc điểm thể: Khí nén, không độc hại.

Đầu nối van:  Van QF-8, GB7307G1/2

Van giảm áp: YH-YX-10L

Lắp ghép: Rắc co

53

Như vậy, sản phẩm chai ô xy đạt tiêu chuẩn do Công ty bán ra phải đảm

bảo các yêu cầu sau:

+ Dung tích chai nạp 40 lít, có val an toàn đối với chai y tế

+ Chai ô xy phải theo tiêu chuẩn, sơn màu xanh da trời, chai y tế phải có

dấu thập đỏ.

+ Áp suất nạp: 150 bar

+ Chất lượng ≥ 99,6% với chai Ô xy thường, ≥ 99,5% với chai ô xy y tế.

+ Tạp chất: theo bảng trên.

Quy cách sản phẩm trên là quy cách đã có từ lâu đời của Công ty về sản

phẩm khí ô xy và đã được khẳng định bằng thương hiệu khí ô xy Yên Viên

mà Công ty đang sở hữu, được khách hàng vô cùng tín nhiệm. Đây là điểm

mạnh cần được phát huy trong hiện tại và cả trong tương lai để có thể phát

triển hơn nữa thị phần tiêu thụ sản phẩm này.

2.3.3.2. Chính sách giá

Giá bán sản phẩm khí ô xy tại Công ty từ năm 2004 đến năm 2009 chỉ

thay đổi 02 lần, qua các thời kỳ tăng giá của cả thị trường, như giá xăng dầu,

giá tiền điện, đời sống, giá cả tiêu dùng ảnh hưởng trực tiếp tới người lao

động tại Công ty, chi tiết giá sản phẩm như sau :

Bảng 2.14. Chi tiết giá sản phẩm ô xy của Công ty qua một số năm

Năm 2004 2007 2009

Chai Ô xy ytế 40.000đồng\chai 45.000đồng\chai 45.000đồng\chai

Chai Ô xy thường 32.000đồng\chai 35.000đồng\chai 35.000đồng\chai

(Nguồn : Phòng Kinh doanh)

54

Bảng 2.15 Chi tiết giá bình quân sản phẩm ô xy của đối thủ cạnh tranh qua

một số năm tương ứng

Năm 2004 2007 2009

Chai Ô xy ytế 35.000đồng\chai 40.000đồng\chai 40.000đồng\chai

Chai Ô xy thường 30.000đồng\chai 32.000đồng\chai 32.000đồng\chai

(Nguồn : Phòng Kinh doanh)

Mức giá trên chỉ là giá bán khí ô xy ở trong bình, riêng với vỏ chai, dùng

để chứa sản phẩm giá lại rất cao (mỗi vỏ chai giá hiện tại là 2.500.000đồng/vỏ

chai), được kiểm định chặt chẽ theo định kỳ vì nó là sản phẩm có áp lực rất

lớn, nguy cơ cháy nổ cao.

So sánh mức giá của Công ty với bình quân giá của các đối thủ cạnh

tranh với Công ty trong khu vực, ta thấy, giá hiện tại của Công ty là rất

cao, cụ thể là : chai ô xy y tế luôn cao hơn so với bên ngoài là 5.000 đồng/

chai, chai ô xy thường cao hơn so với trung bình thị trường là 3.000

đồng/chai. Như thế khả năng cạnh tranh của Công ty sẽ giảm đi rất nhiều,

bởi vì trong tương lai, giá sản phẩm có xu hướng giảm. Chính sách giá của

Công ty đối với khách cũng không cố định, có sự linh hoạt, giao động giảm

còn 30.000 đồng. Tuy nhiên, nó còn khá cứng nhắc đó là khi khách hàng

phải đặt cược với số tiền vỏ chai rất lớn (giá trị ở trên), làm nhiều khách

hàng tiêu thụ với khối lượng lớn không muốn bỏ ra một lượng tiền lớn để

lấy sản phẩm.

2.3.3.3. Chính sách phân phối

Hiện tại, Công ty có 6 Đại lý, trong đó, khu vực Hà Nội có 2 đại lý, Bắc

Ninh có 4 đại lý, Tại Bắc Ninh, các đại lý này chỉ phục vụ chủ yếu cho làng

nghề sắt tại Đa Hội, hai đại lý còn lại thì bán rải rác như công ty. Hiện tại, các

đại lý này chiếm 30% sản phẩm bán của toàn Công ty. Các chính sách về giá,

55

sản phẩm, vỏ chai để các đại lý này phân phối trên thị trường cũng rất cứng

nhắc, và các đại lý phân phối cũng rất khó khăn do giá cả sản phẩm và thiếu

thốn về vỏ chai. Mô hình cung cấp sản phẩm ô xy tại Công ty Cổ phần khí

công nghiệp Việt Nam như sau:

Sơ đồ 2.4. Kênh phân phối sản phẩm khí ô xy

Còn lại 70% sản lượng do Công ty bán trực tiếp tới khách hàng, sản phẩm

ô xy được phân phối bằng xe tải. Hiện tại, Công ty có 10 đầu xe phục vụ khách

hàng với tải trọng từ 5 tạ đến 5 tấn, đảm bảo nhu cầu lấy hàng của khách.

Trong thời gian qua, việc phân phối của Công ty là ổn định, luôn đảm

bảo cung cấp cho khách hàng, tại mọi thời điểm và thời gian yêu cầu.

2.3.3.4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp

Các hoạt động xúc tiến tại Công ty hiện nay là rất hạn chế, hoạt động

quảng cáo bán hàng chưa có, trang Web của Công ty cũng mới đưa vào hoạt

động, chưa được đầu tư nhiều, các hoạt động khuyến mãi ít, cơ chế cứng

nhắc. Đó cũng là một số những hạn chế rất lớn ảnh hưởng tới việc phát triển

thị phần sản phẩm tại Công ty trong thời gian vừa qua.

2.3.4. Tổ chức thực hiện các kế hoạch Marketing

Hiện nay, tất cả các hoạt động về thị trường, marketing sản phẩm tại

Công ty đều do Phòng Kinh doanh đảm nhiệm, với sơ đồ sau:

CÔNG TY CỔ PHẦN

KHÍ CÔNG NGHIỆP

VIỆT NAM

KHÁCH HÀNG

PHÒNGBÁN HÀNG

ĐẠI LÝ(chỉ có cấp 1)

56

Sơ đồ 2.5. Sơ đồ hoạt động thị trường, marketing sản phẩm của

Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam

Như vậy, trong sơ đồ này, và trong bảng phân công trách nhiệm nhiệm

vụ, phòng Kinh doanh Công ty chỉ có 4 cán bộ, đảm nhiệm tất cả các công

việc như là: đối chiếu công nợ, đòi nợ, phát triển thị trường, soạn thảo ký kết

hợp đồng, quản lý khách hàng theo khu vực phân chia, giải quyết các phát

sinh cho khách hàng mình quản lý.

Ta thấy rõ ràng, với lượng công việc như thế, cùng với lượng khách hàng của

công ty là rất lớn, gần 200 khách hàng, thì các cán bộ chỉ đảm nhiệm việc quản lý

khách hàng là quá nhiều việc, không có thời gian để phát triển thị trường. Một cán

bộ kinh doanh làm tất cả các việc của bộ phận Kế toán công nợ, thì chắc chắn

không còn thời gian để còn các mục đích nghiên cứu và phát triển thị phần.

Nhóm

1

Nhóm

2Nhóm

3

Nhóm

4

TRƯỞNG PHÒNG

KINH DOANH

PHÓ TỔNG GĐ

PHỤ TRÁCH KD

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÒNG BÁN HÀNG

57

Trong quá trình tổ chức thực hiện, các cán bộ đảm nhiệm công việc thị

trường, quản lý khách hàng, từng phần thị phần nhỏ, chịu trách nhiệm trước

Trưởng phòng, Trưởng phòng chịu trách nhiệm báo cáo lên Phó tổng Giám

đốc Phụ trách Kinh doanh, Phó tổng Giám đốc Kinh doanh lại chịu trách

nhiệm trước Tổng Giám đốc.

Với sự tổ chức, phân công nhiệm vụ và việc quản lý nhiều tầng như thế,

làm cho các cán bộ cấp dưới thụ động trong việc giải quyết các tình huống,

phát triển thị trường, nó phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của nhiều người làm

cho công việc xử lý chậm và ít hiệu quả. Như hiện nay, một đề xuất đối với

khách hàng, sẽ phải có giấy đề nghị từ cán bộ, đến Trưởng phòng, Phó tổng

Giám đốc, Tổng Giám đốc, khi có được sự đồng ý, các phòng ban chức năng

thực hiện theo đề nghị của phòng, như các phòng Tài chính, Tổ chức lao

động, bố trí về quỹ, lao động để thực hiện.

2.3.5. Kiểm tra sự thực hiện kế hoạch

Do chưa thành lập được bộ phận Marketing chuyên nghiệp, nên việc

kiểm tra hoạt động việc thực hiện các kế hoạch không thường xuyên. Các cá

nhân trong phòng Kinh doanh chịu sự quản lý, kiểm tra của Trưởng phòng.

Tuy nhiên, do phải đảm nhiệm nhiều công việc nên việc kiểm tra với từng

thành viên là rất khó khăn, dựa chủ yếu vào tính chủ động của các cá nhân

trong việc thực hiện kế hoạch. Một phần, việc kiểm tra sự thực hiện kế hoạch

lại được hiểu nhầm, tưởng chừng nó chỉ là đánh giá kết quả cuối cùng của quá

trình thực hiện kế hoạch, nên trong quá trình thực hiện, phát triển khách hàng,

thị phần, có sai sót, dẫn tới kết quả không đúng với mục tiêu mà mình mong

muốn. Trong công ty, kiểm tra sự thực hiện của một kế hoạch nào đó còn

chưa bài bản, không sát sao, đó cũng là hạn chế lớn cần được khắc phục để có

thể quản lý tốt quá trình Marketing nhằm phát triển thị phần của Công ty.

58

2.4. ĐÁNH GIÁ QUẢN LÝ MARKETING NHẰM PHÁT TRIỂN THỊ PHẦN

KHÍ Ô XY TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KHÍ CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

- Các kết quả đạt được

Trên cơ sở phân tích thực trạng quản lý Marketing nhằm phát triển thị

phần sản phẩm khí ô xy của Công ty CP KCN Việt Nam trong thời gian vừa

qua, chúng ta thấy được Công ty cũng đã đạt được một số thành tựu sau:

- Sản lượng ô xy tiêu thụ luôn đứng thứ 2 trong tổng số các nhà cung

cấp, chỉ sau Công ty Công nghiệp tàu thủy Ngô Quyền. Nếu không tính

Công ty Công nghiệp tàu thủ Ngô Quyền là đơn vị chuyên ngành, cung cấp

sản phẩm cho ngành đóng tàu là chủ yếu thì Công ty Cổ phần Khí công

nghiệp Việt Nam là đơn vị dẫn đầu về thị phần ở khu vực Miền Bắc và Bắc

Trung Bộ.

- Quy cách, chất lượng sản phẩm luôn ổn định, tạo được lòng tin đối với

khách hàng. Trong quy trình sản phẩm của Công ty, sản phẩm được kiểm tra

rất nghiêm ngặt, đúng theo tiêu chuẩn Việt Nam. Vỏ chai chứa khí được kiểm

tra thường xuyên, có lưu hạn sử dụng đảm bảo an toàn theo tiêu chuẩn an toàn

quốc tế.

- Việc cung cấp sản phẩm đảm bảo, hệ thống phân phối trực tiếp đến tận

nơi tiêu thụ, đảm bảo cho sự ổn định cần thiết trong việc tiêu thụ sản phẩm

của Công ty.

- Các tồn tại và nguyên nhân

- Quy trình quản lý Marketing chưa rõ rệt, bài bản, chưa hình thành được

đội ngũ Marketing chuyên nghiệp. Nguyên nhân chủ yếu đó là cơ cấu Công ty

đang còn nhiều ảnh hưởng của cơ cấu thời kỳ độc quyền cung cấp sản phẩm.

Chưa chú trọng trong việc nghiên cứu, dự báo và phát triển thị phần sản phẩm

mà dựa chủ yếu vào các khách hàng cũ (vì đặc tính của sản phẩm ô xy là dùng

59

liên tục), hoặc một số khách hàng mới do biết đến Công ty từ khách hàng cũ

hoặc trên uy tín của Công ty từ trước đến nay.

- Về hoạt động nghiên cứu dự báo thị trường: Hiện tại Công ty chưa đầu

tư chú trọng vấn đề này, nguyên nhân chủ yếu do chưa tuyển dụng, quan tâm

tới lực lượng có trình độ để lập nên bộ phận này.

- Về tổ chức thực hiện các kế hoạch tiêu thụ sản phẩm: Công ty đang

còn rất thụ động, việc xử lý khi sự việc xảy ra rườm rà, gây khó khăn với

khách hàng.

- Về sản phẩm: Sản phẩm của Công ty luôn có chất lượng cao, nhưng lại

có hạn chế về việc đặt cược vỏ bình lớn, là rào cản cho việc mở rộng tiêu thụ

và sử dụng của các khách hàng lớn.

- Về giá sản phẩm: Giá sản phẩm của Công ty là rất cao, đây là nhân tố

chủ yếu hạn chế phát triển thị phần của Công ty trong thời điểm hiện tại.

Nguyên nhân là do Công ty có nhiều chi phí phát sinh, khấu hao tài sản còn

khá lớn, máy móc thiết bị một số lạc hậu, tốn rất nhiều chi phí, bộ máy Công

ty cồng kềnh, lãng phí nguồn nhân lực.

- Hệ thống kênh phân phối: Kênh phân phối của Công ty ít, chủ yếu là

bán trực tiếp tới tận tay khách hàng, nguyên nhân chủ yếu là do sản phẩm có

giá trị nhỏ, nhưng chi phí vận chuyển là rất lớn, cho nên, vị trí địa lý là một

vấn đề sống còn. Do vậy, kênh phân phối chủ yếu của Công ty trong khu vực

này chỉ là trong lân cận trụ sở Công ty, bán kính 50 km.

Các hoạt động Quảng cáo, hỗ trợ tiêu thụ: Riêng với hoạt động này,

Công ty còn rất nhiều hạn chế, nguyên nhân là do chưa đầu tư đúng mức

vào các hoạt động quảng cáo, quảng bá thương hiệu trên các phương tiện

truyền thông.

60

Trên là một số tồn tại mà Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam

đã gặp phải. Tổng kết lại các nguyên nhân của tồn tại này làm ảnh hưởng

tới việc phát triển thị phần tiêu thụ khí ô xy của Công ty đó việc quản lý

Marketing, đội ngũ Marketing chưa được hình thành, quy trình quản lý,

thực hiện chưa được bài bản, mang tính cục bộ, không có hệ thống. Các nội

dung này không có, hoặc có thì đơn lẻ, mạnh đâu thì chú trọng đó. Như thế

làm hạn chế rất nhiều khả năng cạnh tranh của sản phẩm của Công ty trên

thị trường, nó ảnh hưởng trực tiếp đến việc phát triển thị phần sản phẩm tại

Công ty.

61

CHƯƠNG 3

HOÀN THIỆN QUẢN LÝ MARKETING NHẰM PHÁT TRIỂN

THỊ PHẦN SẢN PHẨM KHÍ ÔXY CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

KHÍ CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

3.1. PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN QUẢN LÝ MARKETING NHẰM

PHÁT TRIỂN THỊ PHẦN KHÍ Ô XY CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHÍ CÔNG

NGHIỆP VIỆT NAM

Trong thời gian tới, những nội dung cần đạt tới trong việc quản lý

Marketing nhằm thúc đẩy, phát triển thị phần khí ô xy, cũng như các sản

phẩm khác của Công ty như sau :

- Công ty sẽ tổ chức lại, thành lập riêng phòng Marketing để thực hiện

việc phát triển thị phần sản phẩm nói chung, trong đó có sản phẩm khí ôxy

nói riêng, đưa hoạt động Marketing vào quy củ, chuyên nghiệp.

- Đưa ra mục tiêu chiến lược là định hướng cho việc phát triển thị phần

khí ô xy trong thời gian dài.

- Thực hiện tốt chính sách sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến bán hàng

nhằm thúc đẩy thị phần tiêu thụ sản phẩm, đặc biệt là khí ô xy, lấy lại vị trí

đứng đầu thị phần cung cấp.

3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ MARKETING NHẰM

PHÁT TRIỂN THỊ PHẦN SẢN PHẨM KHÍ Ô XY TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KHÍ

CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

Để thực hiện việc quản lý Marketing hiện của Công ty đạt được những

mục tiêu như trên là cực kỳ khó khăn, vì thế cần có một hệ thống các giải

pháp hợp lý, tuân theo quy trình quản lý Marketing. Căn cứ vào tình hình thực

tế hiện nay của công ty CP Khí Công Nghiệp Việt Nam, chúng tôi xin đưa ra

một số giải pháp sau :

62

3.2.1. Nâng cao hiệu quả hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường

Hoạt động nghiên cứu thị trường của Công ty trong thời gian qua còn nhiều

yếu kém, nguyên nhân chủ yếu của nó là chưa có một lực lượng, phòng ban cụ thể

đảm bảo cho việc nghiên cứu và phát triển thị phần sản phẩm. Ngoài ra còn có sự

không đồng bộ, thiếu chặt chẽ trong việc tổ chức .Các cán bộ của phòng kinh

doanh thực hiện công tác nghiên cứu chưa thật sự có cái nhìn khách quan nhất về

vấn đề, chủ yếu dựa vào cảm nhận và thông tin từ ban lãnh đạo và qua các đại lý.

Để khắc phục tình trạng nói trên, công ty cần phải giao nhiệm vụ nghiên cứu thị

trường cho cán bộ có trình độ, có kinh nghiệm. Để thu thập các thông tin thị

trường, các nhà nghiên cứu phải xác định vấn đề một cách thận trọng và thống

nhất với nhau về mục tiêu nghiên cứu, phải xây dựng một kế hoạch nghiên cứu cụ

thể, có hiệu quả nhất để thu thập thông tin nghiên cứu. Những thông tin này cần

tập trung vào quy mô thị trường, cơ cấu, độ co giãn của nhu cầu thị trường. Qua

đó, công ty sẽ xác định được thị trường mục tiêu, xây dựng chiến lược sản xuất,

tiêu thụ…từ đó xây dựng các chính sách cho phù hợp.

Trong thời gian tới, Công ty cần thực hiện những vấn đề sau :

- Về cơ chế tuyển dụng cán bộ thị trường: Cần phải có những quy chế cụ thể

về đào tạo và sử dụng đội ngũ cán bộ công nhân viên tiếp thị cũng như cán bộ có

trình độ cao, có chuyên môn và kinh nghiệm trong lĩnh vực thị trường. Do thị

trường của công ty là rộng lớn và phức tạp, ngày càng mở rộng nên cần tăng

cường đội ngũ này cả về số lượng và chất lượng.

- Việc nghiên cứu và dự báo thị trường phải đảm bảo đủ các yêu cầu về

phân tích khách hàng mục tiêu, phân tích và đánh giá sản phẩm, phân tích đối thủ

cạnh tranh và tình hình cạnh tranh.

+ Phân tích khách hàng mục tiêu : Khi phân tích khách hàng mục tiêu, chúng

ta cần trả lời những câu hỏi: khách hàng thường mua hoặc sử dụng những sản

63

phẩm của công ty nào? Tại sao? Mục đích sử dụng sản phẩm của khách hàng là

gì? Những yếu tố tác động đến việc mua sản phẩm của khách hàng... Sản phẩm

mà Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam cung cấp có khách hàng mục tiêu

là các doanh nghiệp công nghiệp. Ngày nay với sự phát triển của ngành công

nghiệp, đã thu hút rất nhiều vốn đầu tư, hình thành nên nhiều khu công nghiệp ở

mọi miền đất nước. Hiện tại, sản phẩm của công ty đã có mặt rộng ở thị trường

miền Bắc, còn với thị trường miền Trung và miền Nam, công ty mới chỉ đi vào

thâm nhập cách đây không lâu vì vậy công ty còn bỏ trống rất nhiều khúc thị

trường. Công ty cần đề ra những chiến lược chào hàng, giới thiệu sản phẩm đến

những khách hàng ở hai khu vực thị trường này.

Hơn nữa, hàng ngày có rất nhiều những công ty sản xuất công nghiệp được

xây dựng, công ty cần luôn cập nhập những thông tin về đầu tư kinh tế…qua các

nguồn phương tiện thông tin đại chúng, từ đó có biện pháp chào hàng giới thiệu

sản phẩm. Để làm được điều này, nhân viên phát triển thị trường của công ty thật

sự phải có chuyên môn, hiểu biết sâu rộng về sản phẩm của công ty, luôn chủ

động tìm kiếm thông tin thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng. Với những sản

phẩm mà công ty cung cấp cách tốt nhất để tiếp cận khách hàng đó là xác định

khách hàng của mình sản xuất những mặt hàng gì? Có sử dụng đến những sản

phẩm của công ty mình hay không? Cũng có thể giới thiệu sản phẩm của công ty

thông qua các cách thức gián tiếp khác như qua điện thoại, thư điện tử,…Và để

hình thức này thật sự hiệu quả hơn, công ty cần tuyển chọn cả đội ngũ bán hàng

chuyên nghiệp, được đào tạo kiến thức sâu rộng.

+ Phân tích và đánh giá sản phẩm: Để cung ứng sản phẩm ngày càng phù

hợp với nhu cầu khách hàng, công ty cần phân tích và đánh giá sản phẩm của

mình cũng như tìm hiểu về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Để thực hiện điều

đó, công ty cần phân tích những vấn đề như: đánh giá sản phẩm của công ty so

64

với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, mức độ cải tiến các sản phẩm của công ty,

mức độ đáp ứng nhu cầu các sản phẩm đối với khách hàng, mức độ hài lòng của

khách hàng… Nếu giải quyết được những vấn đề này, chúng ta sẽ thấy sản phẩm

của công ty chúng ta đang ở vị trí nào trong sự lựa chọn của khách hàng, từ đó có

các biện pháp cụ thể để nâng cao tính cạnh tranh cho sản phẩm.

+ Phân tích đối thủ và tình hình cạnh tranh: Công ty cần trả lời được những

câu hỏi: Ai là đối thủ cạnh tranh của mình? Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ

cạnh tranh? Hoạt động xúc tiến bán hàng của đối thủ cạnh tranh là gì?… Khi trả

lời được những câu hỏi đó thì công ty sẽ có kế hoạch sản xuất phù hợp, tránh tình

trạng ứ đọng, tồn kho…

- Tổ chức các hoạt động nghiên cứu thị trường với nhiều hình thức như :

phỏng vấn khách hàng, điều tra, thăm dò ý kiến khách hàng của đối thủ cạnh

tranh, hội chợ triển lãm…

- Thiết lập một khoản kinh phí thích hợp đầu tư cho việc nghiên cứu thị

trường nhằm đảm bảo cho hoạt động nghiên cứu thị trường diễn ra một cách

thường xuyên và đem lại hiệu quả cao.

- Quản lý chặt chẽ hơn thông tin từ các đại lý, chi nhánh về tình hình thị

trường và nhu cầu mới. Công ty cần cử chuyên viên đi khảo sát tình hình thực tế

để đánh giá tình hình.

- Cần có sự phân đoạn thị trường cho từng loại sản phẩm giúp cho công tác

nghiên cứu thị trường đạt hiệu quả hơn.

Để thực hiện được biện pháp trên, điều kiện đặt ra với công ty là:

- Về mặt tài chính, dự kiến như sau:

+ Tiền lương cho nhân viên ở phòng Marketing, bán hàng, phòng kinh doanh

và các khoản chi phí khác là 3,5 triệu đồng/ người/ tháng.

65

+ Các khoản chi phí cho đội ngũ cộng tác viên, chi phí đào tạo bổ sung, dự

kiến chi này sẽ vào khoảng 35 triệu đồng/ năm.

+ Chi phí mua mới một số thiết bị văn phòng (máy tính, điện thoại phục vụ

cho bộ phận marketing)

Điều kiện quan trọng nữa là nhân viên Marketing được tuyển là người địa

phương thì sẽ tốt hơn, vì như vậy sẽ tiết kiệm được nhiều khoản chi phí như chi

phí ăn ở, đi lại…

Các bộ phận, phòng ban khác cần tạo điều kiện giúp đỡ cho bộ phận

Marketing, mọi thông tin cần được chuyển về phòng Kinh doanh một cách

nhanh nhất.

3.2.2. Xác định mục tiêu chiến lược cho phát triển thị phần sản

phẩm khí ô xy

Như đã đánh giá từ thực trạng, Công ty chưa có được mục tiêu chiến

lược, lâu dài để định hướng phát triển Công ty. Dựa vào phân tích thực trạng

quản lý marketing và thị phần, khả năng tiêu thụ sản phẩm khí Ô xy chai của

Công ty CP Khí Công Nghiệp Việt Nam, chúng tôi xin đưa ra các mục tiêu về

sản lượng và thị phần tiêu thụ sản phẩm này trong giai đoạn 2009 đến 2011

như sau :

3.2.2.1. Mục tiêu về sản lượng

Mục tiêu sản lượng khí Ô xy từ năm 2009 đến 2011

Bảng 3.1. Mục tiêu sản lượng đặt ra từ 2009 đến 2011

Đvt : 1000 chai

Năm 2008 2009 2010 2011

Số lượng 360 365 390 420

So sánh 101.39% 106.85% 110.26%

66

Với thực tế năm 2008, và những kết quả sản xuất kinh doanh đầu năm

2009, chúng tôi đã thấy rõ được sự khó khăn trước mắt của các doanh nghiệp

vừa và nhỏ, và như thế sản lượng tiêu thụ đề ra trong năm 2009 chỉ khiêm tốn

là 1,39% tăng trưởng. Vào giữa năm 2009, tình hình kinh tế thế giới, kinh tế

Việt Nam ổn định hơn, do đó, sản lượng dự kiến năm 2010 của công ty sẽ

tăng lên, và theo chỉ tiêu của Công ty, đó sẽ tăng 6,85% và có thể hơn nữa.

Cùng với đà tăng trưởng như thế, thị trường vào năm 2011 sẽ khởi sắc, tốc độ

tăng trưởng lên tới 10,26%.

Mục tiêu về sản lượng trên, tác giả muốn chỉ đưa ra cho 3 năm, bởi vì có

thể Công ty sẽ đầu tư hệ thống dây truyền thiết bị sản xuất có công suất lớn

hơn, tới 3000m3/h, như thế, theo như đánh giá của tác giả trong phần giải

pháp, giá thành sản phẩm hạ, lúc đó sản lượng bán ra của Công ty sẽ tăng rất

cao, vì Công ty là đơn vị có uy tín về chất lượng nhất trên thị trường hiện nay.

Trong trường hợp Công ty đầu tư, lắp đặt và đưa vào sử dụng sớm dây truyền

này, mục tiêu về sản lượng sẽ thay đổi, lúc đó tác giả mạnh dạn đưa ra mức

độ tăng trưởng cho những năm sau bình quân sẽ là : 15%, mục tiêu này là rất

có cơ sở và có tính khả thi cao.

3.2.2.2. Mục tiêu về thị phần

Trên cơ sở thực trạng về quản lý Marketing, thị phần sản phẩm khí ô xy

của Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam ở khu vực từ Nghệ An trở

ra, ta thấy rõ ngày càng có nhiều nhà sản xuất, kinh doanh mở rộng sản xuất

kinh doanh nhằm tăng thị phần, đầu tư mới nhằm thu lợi nhuận cùng với sự

tăng lên của nhu cầu, như vậy, mục tiêu đề ra của Công ty đó là nắm giữ được

khoảng 13% thị phần của khu vực này, đạt được như thế, nó sẽ là cơ sở vững

chắc cho Công ty mở rộng sản xuất trong các dự án dài hơi hơn, đảm bảo sự

phát triển vững chắc, thúc đẩy Công ty mạnh dạn đầu tư thêm vào phát triển

các mặt hàng khí công nghiệp chủ lực khác.

67

Mục tiêu thị phần chiếm lĩnh của Công ty trên, tác giả cũng đưa ra với

thời gian 3 năm, trong trường hợp có sự thay đổi, đầu tư công nghệ như đã

nêu ở phần mục tiêu sản lượng thì lúc đó, thị phần mà tác giả đưa ra đó phải

là 15%. Mục tiêu này đưa ra, trên cơ sở việc tăng sản lượng của doanh

nghiệp, thêm vào đó là sự phát triển chậm lại của ngành Công nghiệp Đóng

tàu, làm cho lượng tiêu thủ của đối thủ cạnh tranh trực tiếp ở vị trí dẫn đầu là

không còn. Như thế, tác giả đưa ra mục tiêu thị phần là 15% và vị trí dẫn đầu

là hoàn toàn khả thi.

3.2.3. Hoàn thiện các chính sách marketing

3.2.3.1. Sử dụng các biện pháp tối ưu giảm giá thành sản phẩm

Như những đánh giá từ phần thực trạng phát triển thị phần tiêu thụ khí ô

xy của công ty đã được trình bày ở trên, tuy sản phẩm khí ô xy đã có thương

hiệu, có chỗ đứng trên thị trường, tuy nhiên, do sản phẩm giá quá cao, nên là

nguyên nhân lớn nhất cho sự phát triển thị phần tiêu thụ của Công ty. Hiện

tại, hệ thống sản phẩm được nạp 3 ca, bằng hình thức hoá hơi khí lỏng thành

khí đóng chai, đầu vào của sản phẩm là ô xy lỏng, tiền điện và tiền nhân công,

thêm vào giá thành là tiền vận chuyển và bốc xếp. Do đó, giá sản phẩm được

đội lên rất nhiều.

Như ta tính, 1 chai ô xy khí mất 8 kg ô xy lỏng, như vậy giá thành sẽ là :

Giá ô xy = 8 kg ô xy lỏng x 3.000 đ/kg + 4.000 đ (tiền điện, vận

chuyển, nhân công) = 28.000 đồng/chai

Bên cạnh đó, giá thành sản phẩm còn phải cộng các phụ phí khác nên rất

cao, lên đến hơn 30.000 đồng/ chai, làm cho sản phẩm công ty không cạnh

tranh được.

Để đảm bảo giảm giá thành sản xuất, chúng ta có thể đầu tư dây chuyền

sản xuất lỏng công suất lớn hơn, chạy liên tục, các phân xưởng tích cực sản

68

xuất, tránh thất thoát cho công ty. Nếu được đầu tư 01 dây chuyền 3.000m3/h

hiện đại của Nhật, thì giá ô xy lỏng chỉ vào 1.800đ/kg. Kết hợp với tiết kiệm

hao phí, bớt tiền vận chuyển hỗ trợ khách hàng. Ta có thể đưa giá thành

xuống còn:

Giá ô xy = 7,5 kg ô xy lỏng x 1.800 đ/kg + 3.500 đ (tiền điện, vận

chuyển, nhân công) = 17.000 đồng/chai.

Với mức giá này, Công ty có thể cạnh tranh với tất cả các đối thủ khác,

mở rộng thị phần hơn do giá của sản phẩm rẻ hơn so với các đối thủ cạnh

tranh. Tuy nhiên, trong trường hợp đối thủ cạnh tranh thay đổi công nghệ, giá

thành sản phẩm cũng tương tương so với giá của Công ty, chúng ta cũng

không lấy làm lo lắng, vì sản phẩm khí ô xy của Công ty đã được khẳng định

trên thị trường về quy cách và chất lượng sản phẩm.

3.2.3.2. Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối

Hiện nay mạng lưới tiêu thụ sản phẩm khí ô xy của Công ty bao gồm 6

đại lý. Kênh trực tiếp tiêu thụ trực tiếp là kênh phân phối chủ yếu của Công

ty, nó có vai trò rất lớn trong việc đẩy mạnh tiêu thụ. Tuy nhiên, hiện nay

kênh tiêu thụ trực tiếp của Công ty chưa phát huy được hiệu quả .

Trong thời gian tới, để đạt được mục tiêu thúc đẩy tiêu thụ, Công ty cần

phải có biện pháp để dần hoàn thiện kênh phân phối. Để sử dụng hiệu quả

kênh trực tiếp, phát huy hiệu quả của kênh này, Công ty cần thực hiện những

biện pháp sau :

+Thiết kế kênh phân phối phù hợp:

Để thiết kế một kênh phân phối có hiệu quả, công ty cần xác định được

các thông tin cần thiết để thiết kế kênh này. Xem xét các kênh hiện tại có phù

hợp với tình hình hiện tại hay không? Hiệu quả của từng kênh phân phối, đối

với từng thị trường thì nên cải tiến kênh hay thiết lập kênh mới? Sau khi công

69

ty đã xây dựng được các nguyên nhân dẫn đến việc đưa ra quyết định thay đổi

thiết kế kênh phân phối mới, công ty cần xác định thời điểm để thay đổi

những thiết kế mới này. Để giải quyết những vấn đề này, công ty cần chú ý

lắng nghe ý kiến của khách hàng, của trung gian, nghiên cứu những biến động

của yếu tố môi trường. Công việc này phải lập ra một kế hoạch cụ thể trên cơ

sở nghiên cứu định kỳ.

Công ty cũng cần xác định những mục tiêu phân phối một cách rõ ràng

thông qua các chỉ tiêu cụ thể nhằm xác định phần mà phân phối đóng góp để

tạo ra mục tiêu tổng thể trong toàn công ty.

+ Mở rộng kênh phân phối: công ty cần phải hình thành và mở rộng các

đại lý chuyên phân phối các sản phẩm của công ty trên khắp các tỉnh thành cả

nước. Khi lựa chọn các đại lý cho mình, công ty cần đánh giá họ trên một số

chỉ tiêu cụ thể về pháp lý, nguồn vốn, khu vực thị trường. Đồng thời cũng có

những biện pháp giúp đỡ cũng như tạo động lực để các đại lý hoạt động tốt,

khuyến khích họ tiêu thụ sản phẩm, đẩy mạnh hoạt động của các đại lý, chi

nhánh ở từng khu vực .

Kênh tiêu thụ gián tiếp chưa được thực hiện tốt, chưa phát huy được tác

dụng của kênh này. Phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua hệ

thống chi nhánh và đại lý là rất quan trọng, đặc biệt là trong việc mở rộng thị

trường tại các khu vực thị trường ở xa .Hiện nay, do lực lượng đại lý phân tán

nên việc quản lý là hết sức lỏng lẻo, không chặt chẽ, chưa phát huy được hết

tác dụng. Do vậy trong thời gian tới, Công ty cần có các biện pháp để nâng

cao hiệu quả hoạt động của kênh này.

Tăng cường các biện pháp quản lý, giám sát chặt chẽ các chi nhánh, đại

lý lớn để đảm bảo họ thực hiện tốt các cam kết với Công ty. Có biện pháp ưu

đãi khuyến khích hoạt động tiêu thụ của đại lý một cách linh hoạt, trong đó

phải đa dạng các hình thức thanh toán, thực hiện áp dụng 2 mức giá bán buôn,

70

bán lẻ một cách hợp lý tạo điều kiện thuận lợi, hỗ trợ vận chuyển để khuyến

khích các trung gian phân phối nỗ lực hơn nữa trong việc tiêu thụ.

+ Chủ động liên hệ trực tiếp với các công ty, tổ chức có nhu cầu về sản

phẩm của Công ty. Để làm tốt công tác này, Công ty cần lập một danh mục

các công ty, đơn vị có nhu cầu mà Công ty có thể liên hệ cung ứng.

+ Đối với một số khách hàng lớn có quan hệ cung ứng lâu dài với Công

ty, mua hàng năm với số lượng lớn, Công ty cần lập một danh sách và thiết

lập mối quan hệ đặc biệt với họ thông qua các ưu đãi như thanh toán, bảo

hành dài hạn, vận chuyển tận nơi và thường xuyên có hoạt động giao tiếp,

quan hệ với những khách hàng này. Đồng thời cần có những chính sách ưu

đãi thường xuyên khác.

+ Tạo điều kiện ưu tiên hơn về các ưu đãi ở khu vực xa, về giá sản phẩm

cũng như vận chuyển để mở rộng các đại lý, giảm áp lực lên Công ty. Cần tạo

mối quan hệ tốt đẹp với các đại lý, đảm bảo cho các đại lý này có thể tồn tại

và phát triển được, có như thế, khi nhà cung cấp khác đến chào mời họ mới

trung thành với công ty, đây là một vấn đề hết sức khó khăn, đòi hỏi phải có

nghệ thuật, sự mềm mỏng để tạo sự tin tưởng và tín nhiệm của các đại lý trên.

Cần thiết hơn nữa, chúng ta có thể đưa ra phương án thực hiện việc

khoán sản phẩm cho từng cá nhân trong phòng Kinh doanh – marketing, cụ

thể ở giải pháp tiếp theo.

3.2.3.3. Khoán sản phẩm tới từng cá nhân trong phòng kinh doanh

Hiện tại, Công ty đang chia khách hàng để cho từng cán bộ kinh doanh

trong phòng quản lý, tất cả các việc từ giao dịch với khách hàng, chăm sóc

bán hàng, thu hồi công nợ đều do một người thực hiện, khách hàng được phân

theo khu vực. Với việc phân chia trên, các cá nhân trong phòng quản lý rất

nhiều khách, hiện tại, với 4 cán bộ kinh doanh, mỗi người quản lý gần 50

71

khách hàng, để làm tất cả các công việc trên là rất khó khăn. Mặt khác, mức

lương mà các cán bộ này được hưởng là đồng đều nhau, người làm tốt cũng

như người làm kém, không có sự khác biệt, như thế làm cho người không làm

trở lên lười biếng hơn, còn người có khả năng cũng không có động lực để

phát triển khách hàng mới mở rộng thị phần của mình.

Như vậy, với cách phân chia khách hàng theo khu vực như trên, công ty

nên khoán tới các cán bộ kinh doanh một sản lượng cụ thể, sản lượng này là

sản lượng trung bình bán ô xy trong một năm, hay cả các sản phẩm khác nữa,

mới mức sản lượng khoán, nếu đạt sẽ được hưởng mức lương như hiện tại,

nếu không đạt, thì sẽ giảm dần về mức lương tối thiểu nào đó, còn nếu sản

lượng vượt quá, thì sẽ được hưởng, với một mức tiền cụ thể, tính trên từng

đơn vị sản phẩm. Ví dụ cụ thể như sau :

Nhân viên A, quản lý 20 khách hàng, với số lượng tiêu thụ hàng tháng

8.000 chai. Hàng tháng, nếu số lượng khoán đó được đảm bảo, công nợ khách

hàng trả đều, tháng trước trả tiền cho tháng sau, Nhân viên A được hưởng

lương 3.500.000 đ/tháng. Trong trường hợp sản lượng giảm, mức lương của

Nhân viên A sẽ giảm theo phần trăm giảm của thị trường tương ứng, giảm

đến mức sàn tối thiểu là 2.000.000 đ/tháng, nếu trường hợp này sảy ra liên

tục, công ty đánh giá xem sẽ giảm số lượng khoán hay thay đổi nhân sự. Công

nợ, nếu khách hàng trả không đúng hạn, công ty trừ 300.000đ/tháng, trả sớm

được cộng 400.000/tháng (khuyến khích thu hồi công nợ). Với sản phẩm tăng

thêm, hoặc nhân viên A phát triển thêm khách hàng, thì số lượng chai tăng

thêm Công ty sẽ bán như với giá đại lý, tức là nhân viên A được hưởng chênh

lệch là 5.000 đ/chai, nhân viên A chịu trách nhiệm đóng thuế thu nhập với

khoản tăng này để đảm bảo thực hiện đúng pháp lệnh thuế thu nhập cá nhân.

Với việc thực hiện khoán như trên, ngoài việc các cá nhân tự quản lý tốt

khách hàng của mình, không làm mất khách hàng, giảm sản lượng mà còn tự

72

động đi phát triển khách hàng mới, thu hút, lôi kéo các khách hàng của đối

thủ cạnh tranh, thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm tại công ty.

3.2.3.4. Nâng cao chất lượng các hoạt động xúc tiến bán hàng

Trong những năm qua, hoạt động quảng cáo của công ty chưa được quan

tâm đúng mức. Thường chỉ có những khách hàng thực sự đã dùng sản phẩm

của công ty mới biết đến tên của công ty. Do sản phẩm của công ty mang tính

đặc thù nên việc quảng cáo không giống như quảng cáo các mặt hàng tiêu

dùng. Đối tượng khách hàng mà công ty muốn hướng đến là những nhà máy

công nghiệp, các khu công nghiệp, các bệnh viện. Do đó cách quảng cáo tốt

nhất là các sản phẩm của công ty tham gia vào các hội chợ chuyên ngành, qua

đó các sản phẩm của công ty sẽ được biết đến. Trong những năm qua, thông

qua các hội chợ hàng công nghiệp, các hội chợ chuyên ngành, công ty đã

tham gia và giới thiệu sản phẩm của mình đến các đối tác.

Việc gửi catalogue cũng vô cùng quan trọng. Công ty cần gửi catalogue

đến những khách hàng có nhu cầu về sản phẩm. Hiện tại, công ty đã có một

website riêng, đây cũng là một hình thức quảng cáo sản phẩm của công ty.

Tuy nhiên, website nội dung còn nghèo nàn, trình bày chưa được đẹp mắt,

chưa update thông tin đầy đủ. Vì vậy công ty cần đầu tư hơn nữa để có một

trang web đẹp mắt, ấn tượng và lôi cuốn khách hàng tìm hiểu sản phẩm.

Các sản phẩm của công ty mang tính kỹ thuật vì vậy các dịch vụ sau bán

hàng của công ty từ chế độ bảo hành sửa chữa, lắp ráp, thay thế…đều phải

thực hiện tốt. Việc thực hiện tốt các dịch vụ sau bán hàng là trách nhiệm của

công ty đối với khách hàng của mình, từ đó tạo cho khách hàng sự yên tâm

khi sử dụng sản phẩm của công ty. Đây là một công cụ quan trọng trong điều

kiện cạnh tranh hiện nay, do đó công ty cần phải chú trọng hơn đến vấn đề

này. Các bộ phận có liên quan đến dịch vụ sau bán hàng cần phải có sự phân

công hợp lý nhằm thực hiện tốt các yêu cầu của khách hàng.

73

Hoạt động xúc tiến bán hàng cần có sự đầu tư ngân sách, kiên trì lâu dài.

Đồng thời phải có đội ngũ làm dịch vụ chăm sóc khách hàng chu đáo, tỉ mỉ.

Bên cạnh đó, công ty cần phải thường xuyên theo dõi thông tin và diễn biến

để có thể kịp thời đăng ký sớm vào các hội chợ - đây cũng là cơ hội tốt để

quảng bá sản phẩm và thương hiệu của công ty.

Ngoài ra, hỗ trợ cho việc xúc tiến bán hàng, chúng tôi đưa thêm một số nội

dung thêm để đảm bảo phục vụ khách hàng, đẩy mạnh xúc tiến bán hàng như

sau :

Thứ nhất, phải nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng

Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng là yêu cầu bắt buộc đối với mỗi

doanh nghiệp kinh doanh bất kỳ hàng hoá dịch vụ nào. Để đẩy mạnh công tác tiêu

thụ thì cũng cần phải đẩy mạnh thực hiện các dịch vụ đi cùng sản phẩm. Do đó

phải chú ý đến dịch vụ hỗ trợ khách hàng .

Tại thị trường sản xuất khí công nghiệp, thì dịch vụ hỗ trợ khách hàng chính

là những trợ giúp về kỹ thuật.

Trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì vấn đề ‘‘cao chất lượng

phục vụ khách hàng’’ càng có ý nghĩa quan trọng. Nhờ đó, Công ty có thể tăng

cường khả năng thu hút khách hàng. Mặt khác, dịch vụ bổ sung sẽ giúp Công ty

giữ nguyên mức giá bán ngay cả khi có xu hướng giảm giá. Các dịch vụ này có

thể bao gồm:

+ Trực tiếp lắp ráp, chỉ dẫn sử dụng cho khách hàng sử dụng sản phẩm của

Công ty ;

+ Liên tục thực hiện các chương trình khuyến mãi, bảo hành đối với sản

phẩm của Công ty với quy mô lớn, tổ chức chặt chẽ các chương trình chăm sóc

khách hàng. Qua hình thức thông báo trên các phương tiện thông tin về chương

trình khuyến mại, bảo hành sản phẩm, Công ty có thể quảng cáo sản phẩm của

mình một cách hiệu quả nhất.

74

+ Xây dựng, tổ chức các đại lý giới thiệu sản phẩm, chi nhánh, đại lý kiêm

luôn các hoạt động hỗ trợ này vừa tạo ra được lòng tin, lại tiết kiệm được chi phí

đi lại của khách hàng.

Hỗ trợ sản phẩm luôn được coi là một hoạt động vô cùng quan trọng trong

việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Những hoạt động này nhằm nâng

cao chất lượng phục vụ khách hàng, đưa ra những bổ sung cho khách hàng nhưng

lại làm tăng chi phí của doanh nghiệp. Trong thời gian tới, Công ty cần vạch ra kế

hoạch cụ thể những chi phí này để đạt được mục tiêu tiêu thụ sản phẩm một cách

cao nhất.

Thứ hai, phải nâng cao chất lượng đội ngũ phục vụ hoạt động tiêu thụ

Các chương trình đào tạo nhằm nâng cao khả năng hoạt động lực lượng bán

hàng của các thành viên kênh có thể là một trong những chiến lược hiệu quả nhất

để hình thành nên sự hợp tác xúc tiến với các thành viên kênh.

Các chương trình đào tạo ở các cấp bán buôn cần nhằm vào việc giúp đỡ lực

lượng bán trong ba lĩnh vực cần thiết cơ bản :

- Sự hiểu biết của họ về sản phẩm cụ thể của Công ty.

- Kỹ thuật bán hàng của họ.

- Kỹ năng tư vấn cho các khách hàng của họ.

Các chương trình đào tạo ở cấp bản lẻ thường tập trung vào những sản

phẩm cần có sự trợ giúp bán hàng cá nhân. Các hoạt động đào tạo bán hàng ở

cấp bán lẻ chủ yếu tập trung vào các kiến thức về sản phẩm, kỹ thuật bán. Kỹ

năng tư vấn cho khách hàng tập trung chủ yếu vào giới thiệu về công dụng

của sản phẩm

Giải pháp này giúp cho Công ty tận dụng tối đa các nguồn lực, các cơ hội

kinh doanh, từng bước mở rộng thị phần và đứng vững trên thị trường ngày

càng khắc nghiệt.

75

3.2.4. Hoàn thiện tổ chức bộ phận marketing

Hiện tại, với mình Phòng kinh doanh tại Công ty đảm nhiệm tất cả các công

việc trên là quá sức, trên cơ sở phải hình thành thêm bộ phận nghiên cứu, dự báo,

chúng tôi mạnh dạn phân chia cơ cấu lại bộ phận Phòng Kinh doanh thành 2

phòng, và cần tuyển thêm nhân sự cho bộ phận này, đó là Phòng nghiên cứu và dự

báo, phát triển khách hàng, là phòng hỗ trợ trực tiếp lãnh đạo trong việc tư vấn

xây dựng kế hoạch, chiến lược, phòng có thể chịu quản lý trực tiếp của Lãnh đạo

Công ty để đưa ra quyết định nhanh chóng đối với các ưu đãi, hỗ trợ khách hàng

mới. Còn lại phòng quản lý khách hàng, xử lý các công việc phát sinh của các

khách hàng đang sử dụng ô xy tại Công ty. Xin đưa ra mô hình mới của bộ phận

Marketing của công ty như sau:

Sơ đồ 3.1. Mô hình đề xuất tổ chức bộ phận Marketing của Công ty

Như theo bố trí của sơ đồ mới, Phó Tổng Giám đốc Kinh doanh sẽ là

người quyết định về các cơ chế, chính sách đối với khách hàng, chịu trách

nhiệm trước Tổng Giám đốc. Phân chia thành 2 bộ phận riêng biệt, để giảm

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐCKINH DOANH

Trưởng Phòng Marketing Trưởng Phòng

Quản lý khách hàng

Các cán bộ Marketing Nhóm 1,2,3,4

Quản lý khách hàng

PhòngBán hàng

76

sức ép công việc cho phòng Kinh doanh trước, đồng thời chuyên nghiệp hơn

đội ngũ nhân viên Marketing để phát triển thị phần tốt hơn, tập trung, chuyên

sâu hơn nữa.

Trong phòng Marketing có các nhân viên thực hiện việc dự báo, phát

triển thị trường, thị phần, Marketing sản phẩm… Phòng Quản lý bán hàng là

phòng duy trì các hoạt động chăm sóc khách hàng, theo dõi tiêu thụ của khách

hàng, nắm bắt các thông tin phản hồi của khách hàng, thu hồi công nợ… Trên

sơ đồ, còn có phong Bán hàng, đó là phòng chức năng, phục vụ cho công việc

bán trực tiếp sản phẩm tại Công ty, điều hành xe cấp hàng, quản lý đội ngũ

bốc xếp, thủ kho.

3.2.5. Thường xuyên đánh giá việc thực hiện các chính

sách marketing, điều chỉnh kịp thời các sai sót

Trong công ty, quy trình quản lý Marketing được thực hiện theo thứ tự

nhất đinh, nó lặp đi lặp lại khi kết thúc một chu kỳ. Tuy vậy việc kiểm tra

thực hiện các chính sách Marketing lại phải được thường xuyên, liên tục và

phải được thực hiện ngay từ đầu. khi có sự sai lệch, phát sinh trong quá trình

Marketing sẽ được các cán bộ phản ánh ngay với Trưởng phòng của mình để

xử lý. Trưởng phòng chủ động quyết định các hướng giải quyết, điều chỉnh

đối với khách hàng trong trường hợp đơn giản. Nếu trong trường hợp có tính

chất quan trọng, sẽ phải trực tiếp báo cáo lên Lãnh đạo Công ty để xử lý.

Trong tuần, các thành viên của phong Marketinh, kinh doanh phải báo

cáo công việc đến trưởng phòng vào ngày cuối tuần, đánh giá về mức tiêu thụ

của khách hàng mình quản lý. Báo cáo việc tìm kiếm khách hàng mới, thủ tục

làm việc, cơ chế đãi ngộ cho khách hàng để đàm phán đi tới ký kết hợp đồng

cung cấp. Trong trường hợp khách hàng mục tiêu các cá nhân không tiếp cận,

thuyết phục được, phải đánh giá được lý do tại sao, để trưởng phòng và Lãnh

đạo Công ty có hướng điều chỉnh cho hợp lý.

77

Ví dụ như : một khách hàng mới tiêu thụ 500 chai/ tháng, cán bộ

Marketing đã làm việc, nhưng hợp đồng chưa thấy ký kết, 2 ngày, 3 ngày, cán

bộ này phải thường xuyên nắm tình hình và phản ánh lại với cấp trên. Sau 3

ngày làm việc, nếu chưa có tiến triển, cán bộ trên phải tìm được nguyên nhân

tại sao, do giá cao, do phải ký cược vỏ chai với lượng tiền lớn, … như thế,

kiểm tra thường xuyên, phát hiện ra vấn đề trong kiểm tra việc thực hiện

marketing là rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của Marketing.

3.3. ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN GIẢI PHÁP

Để thực hiện được các giải pháp trên, chúng ta cần có những điều kiện cụ

thể, thiết thực từ cả hai phía, Nhà nước và Công ty. Cụ thể như sau :

Về phía Công ty :

- Công ty cần huy động thêm các nguồn vốn từ các cổ đông, đối tác liên

doanh, nhanh chóng đủ vốn để đầu tư hệ thống dây chuyền mới, hiện đại, có

công suất lớn hơn (hiện tại dây chuyền cũ công suất nhỏ, sản phẩm sản xuất

ra đã tiêu thụ hết), tận dụng được thời cơ này để đầu tư là vô cùng hợp lý.

- Thành lập thêm phòng Marketing, đây là việc trước mắt và vô cùng cần

thiết tuyển dụng thêm một số cán bộ có trình độ chuyên môn, phục vụ cho

việc tổ chức lại phòng thị trường, để đảm bảo cho việc nghiên cứu, dự báo,

phát triển thị phần được chuyên nghiệp hơn.

- Cần có những khen thưởng hợp lý, trích thưởng bằng tiền mặt, khuyến

khích các lao động giỏi, cá nhân xuất sắc, có thành tích trong việc tiết kiệm

chi phí sản xuất cho Công ty, có những đóng góp tích cực đối với việc xây

dựng và phát triển Công ty.

Về phía Nhà nước :

- Nhà nước cần tạo môi trường kinh tế, xã hội, chính trị, pháp luật ổn

định, thuận lợi cho nền kinh tế phát triển bằng các biện pháp sau:

78

+ Ổn định kinh tế vĩ mô, củng cố hệ thống tài chính quốc gia, quản lý

điều hòa, lưu thông tiền tệ, ổn định giá cả, chống lạm phát, giữ cân đối về

ngân sách mậu dịch.

+ Nhanh chóng tạo điều kiện thuận lợi cho việc hình thành và phát triển

thị trường vốn và thị trường chứng khoán, thị trường lao động.

+ Về ban hành luật thuế: Nhà nước nên giảm hoặc miễn thuế nhập khẩu

cho máy móc, thiết bị sản xuất hàng tiêu dùng và hàng hoá nhập khẩu. Tiếp

tục hoàn thiện và hướng dẫn thi hành luật thuế giá trị gia tăng (VAT). Trong

đó cần chi tiết hoá, cụ thể hoá hơn nữa các biểu thuế, mức áp thuế đối với các

ngành hàng, nhóm hàng và mặt hàng để đảm bảo tính công bằng và sát thực

hơn đối với hoạt động kinh doanh của Công ty.

- Nhà nước cần quan tâm và chú ý đến các chính sách như: chính sách hỗ

trợ về vốn, chính sách lãi suất tín dụng vay ngân hàng thấp hơn nữa để giúp

Công ty có điều kiện mở rộng sản xuất kinh doanh, tăng tốc độ tiêu thụ hàng

hoá, góp phần thúc đẩy sự phát triển của đất nước.

- Nhà nước cần đầu tư phát triển ngành công nghệ cao, công nghiệp điện,

điện tử trong nước tạo điều kiện thuận lợi cho việc cung cấp nguyên vật liệu

cho các ngành công nghiệp, đặc biệt là ngành Điện .

- Nhà nước nên tích cực tham gia trong công tác quản lý chống buôn

lậu, nhất là buôn lậu sản phẩm của Trung Quốc qua biên giới. Dùng các

chính sách để quản lý việc xuất nhập khẩu hàng hoá chống việc cạnh tranh

không lành mạnh, đảm bảo sự công bằng trong sản xuất kinh doanh tiêu thụ

sản phẩm.

79

KẾT LUẬN

Trong nền kinh tế thị trường, việc đẩy mạnh hoạt động quản lý

marketing nhằm phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm là một việc vô cùng

cần thiết đối với Doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển đòi hỏi

phải tìm ra những giải pháp hữu hiệu để thúc đẩy quá trình tiêu thụ hàng hoá

của mình. Để nghiên cứu, tìm ra nhu cầu của người tiêu dùng là một điều khó,

đáp ứng tốt hơn nữa, phát triển thị trường trong bối cảnh tự do hoá thương

mại, ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh luôn là vấn đề đau đầu nhà doanh

nghiệp.

Với ngành sản xuất và kinh doanh khí ô xy tại Công ty Cổ phần Khí

công nghiệp Việt Nam cũng vậy, nó chịu sự tác động rõ nét của nền kinh tế

thị trường, chịu sự tác động lớn của các quy luật cạnh tranh. Như thế nó đòi

hỏi phải có những giải pháp quản lý marketing hữu hiệu nhằm phát triển thị

phần của nó. Có phát triển, Công ty mới có chỗ đứng trên thị trường, mới

đảm bảo được nhu cầu sống và tồn tại trong cái môi trường ngày càng khắc

nghiệt này.

Trên cơ sở thực trạng, chúng tôi đã đưa ra một số giải pháp, với mong

muốn các giải pháp này thiết thực, có hiệu quả, có đóng góp đối với công

cuộc phát triển thị phần tiêu thụ sản phẩm khí ô xy tại Công ty.

Tuy nhiên, trong phạm vi giới hạn của luận văn Thạc sỹ, cũng như về

thời gian, kinh phí nên luận văn không tránh khỏi những hạn chế. Tác giả rất

mong nhận được ý kiến đóng góp chân thành từ phía bạn đọc với mong

muốn sẽ hoàn thành và phát triển luận văn hơn nữa và đặc biệt có ý nghĩa

thực tiễn hơn.

80

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Hoàng Bình (2000), Tìm hiểu thị trường trong sản xuất kinh doanh,

NXB Thành phố Hồ Chí Minh, Thành phố Hồ Chí Minh.

2. Bộ Giáo dục và Đào tạo (2000), Giáo trình Kinh tế Chính trị Mác –

Lênin, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

3. Trương Đình Chiến (2000), Quản trị marketing trong doanh nghiệp, NXB

Thống Kê, Hà Nội.

4. Trương Đình Chiến (2002), Giáo trình Quản trị kênh phân phân phối,

NXB Giáo dục, Hà Nội.

5. Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam (2004, 2005,2006, 2007,

2008), Báo cáo tổng kết kết quả sản xuất kinh doanh, Hà Nội.

6. Đặng Đình Đào (2000), Thương mại doanh nghiệp, NXB Thống Kê, Hà

Nội.

7. Trần Minh Đạo (2007), Giáo trình Marketing căn bản, NXB Kinh tế Quốc

dân, Hà Nội.

8. Hoàng Minh Đường, Nguyễn Thừa Lộc (2000), Quản trị doanh nghiệp

thương mại, NXB Giáo dục, Hà Nội.

9. Phạm Thị Gái (2002), Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh,

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB Thống kê, Hà Nội.

10. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Đoàn Thị Thu Hà (2002), Giáo trình Khoa

học quản lý, NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội.

81

11. Philip Kotler (1997), Giáo trình Quản trị marketing, NXB Thống kê, Hà

Nội.

12. Nguyễn Viết Lâm (2003), Giáo trình Nghiên cứu marketing, NXB

Thống kê, Hà Nội.

13. Đỗ Hoàng Toàn, Mai Văn Bưu (2001), Giáo trình Quản lý học, Trường

Đại học Kinh tế Quốc dân.– NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội.

14. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lí (2004), Tạo dựng và quản trị

thương hiệu Lợi nhuận và danh tiếng, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội.

82