Factores clave para la implementación de la gestión de activos físicos alineado ISO 55000 a través del análisis de GAP Assessment PAM : Casos Industria Eléctrica Factores clave para la implementación de la gestión de activos físicos alineado ISO 55000 a través del análisis de GAP Assessment PAM : Casos Industria Eléctrica Luis Amendola, Ph.D CEO & Managing Director PMM Institute for Learning Research Universidad Politécnica de Valencia ESPAÑA
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Factores clave para la implementación de la gestión de activos físicosalineado ISO 55000 a través del análisis de GAP Assessment PAM : Casos Industria Eléctrica
Factores clave para la implementación de la gestión de activos físicosalineado ISO 55000 a través del análisis de GAP Assessment PAM : Casos Industria Eléctrica
Luis Amendola, Ph.DCEO & Managing DirectorPMM Institute for Learning
Research Universidad Politécnica de ValenciaESPAÑA
Ingeniería Ingeniería Dirección, Cliente y demás……
Operaciones y MantenimientoIngeniería Operaciones y MantenimientoTecnología de la información (TI)
Finanzas y Contabilidad Ingeniería Ingeniería
Finanzas y Contabilidad
Operaciones y Mantenimiento
IngenieríaTecnología de la información (TI)
Dirección, Cliente y demás……Finanzas y Contabilidad
Operaciones y Mantenimiento
Ingeniería
Tecnología de la información (TI)
Dirección, Cliente y demás……
Finanzas y Contabilidad
Operaciones y Mantenimiento
Ingeniería
Tecnología de la información (TI)
Dirección, Cliente y demás……
Finanzas y Contabilidad
Operaciones y Mantenimiento
IngenieríaTecnología de la información (TI)
Dirección, Cliente y demás……
Ingeniería
Ingeniería
Operacion
Operacion
Finanzas y Contabilidad
Operaciones y Mantenimiento
IngenieríaTecnología de la información (TI)
Dirección, Cliente y demás……Finanzas y Contabilidad
Operaciones y Mantenimiento
Ingeniería
Tecnología de la información (TI)
Dirección, Cliente y demás……
Finanzas y Contabilidad
Operaciones y Mantenimiento
Ingeniería
Dirección, Cliente y demás……
Finanzas y Contabilidad
Operaciones y Mantenimiento
IngenieríaTecnología de la información (TI)
Dirección, Cliente y demás……
Ingeniería
Ingeniería
Operacion
Operacion
Ingeniería
• Sustentabilidad de Activos
• Hablemos de Historia
•¿Por qué el Asset Management?
• Cómo lograr el valor que se debe conseguir con la PAS 55 –ISO 55000
• Modelos & Metodologías de Gestión de Activos
• Caso de Estudio Implementación
Agenda
¿A qué se refiere eso de la
Sustentabilidad?
En la mitad del mundo en el Ecuador ocurre un dato muy curioso, que es que la energía se neutraliza…
¿Qué es la sustentabilidad?
¿Qué es la sustentabilidad?
Fuerzas del Norte
Fuerzas del Sur
En la mitad del mundo en el Ecuador ocurre un dato muy curioso, que es que la energía se neutraliza…
¿Qué es la sustentabilidad?
Objetivo logrado con esfuerzo…
Lo que ayuda a que equilibrar un Huevo en la cabeza de un clavo sea relativamente más fácil, que fuera de la línea ecuatorial…Se requiere ciertos skills, paciencia, y equilibrio
Fuerzas
Fuerzas
El Activo
El Asset Management
El Equilibrio
Las fluctuaciones de las materias primas:•Petróleo•Cobre•Plata•Oro
Tecnología
Competencias
Crisis
Nuevos retos de producción
¿Qué es la sustentabilidad?
Hablemos de historia para comprender el presente y modelar el futuro…
1980
1993
1995
1998
2003
2004
2008
2010
1990
Antecedentes del Asset Management“Gestión Integral de Activos Físicos”N & T
1980
La crisis industrial de los años 80, trajo esfuerzos grandes de reducciónde costes.
Esta reducción de costes sin evaluar riesgos ocasionó grandespérdidas en la seguridad, producción y parque industrial.
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N & T
Se crea la North American Maintenance Excelence Award (EEUU) cuyoobjetivo es impulsar la calidad y competencia en el uso de las “mejores prácticas”y la identificación de las empresas líderes; así como la divulgación y elintercambio de las mejores prácticas, estrategias y beneficios derivados de laimplementación.
Las 10 mejores prácticas de la gestión de mantenimiento:
1. Trabajo en equipo2. Contratistas orientadas a la productividad3. Integración con proveedores de materiales y servicios4. Apoyo y visión de la dirección5. Planificación y programación proactiva6. Mejoramiento continuo7. Gestión disciplinada de stock de materiales8. Integración de sistemas9. Gestión de paradas de planta10. Producción basada en confiabilidad
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1980 Crisis industrial y Reducción de costes
N & T
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1990
1980 Crisis industrial y Reducción de costes
Las 10 mejores prácticas (North American Maintenance Excellence)
Una nueva forma de gestionar era requerida, así en 1993 nace el Institute ofAsset Management (IAM), agrupando diversas empresas interesadas en compartirexperiencias y mejores prácticas.
Las nuevas prácticas llamadas Asset Management trajeron una revolución enel Reino Unido, Australia y Nueva Zelandia.
N & T
19931995
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1980 Crisis industrial y Reducción de costes
Las 10 mejores prácticas (North American Maintenance Excellence)
En 1995 ya están asociadas al IAM un grupo de compañías: Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda.
Nace el instituto de Asset Management, se agrupan empresas para compartir experiencias y mejores prácticas
N & T
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1980 Crisis industrial y Reducción de costes
Las 10 mejores prácticas (North American Maintenance Excellence)
Nace el instituto de Asset Management, se agrupan empresas para compartir experiencias y mejores prácticas
En 1998 se establece para diferentes mercados e industrias, lanecesidad de crear las bases sólidas para el Asset Management
Crece el grupo de empresas asociadas al IAM (Institute of Asset Management) de Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda
N & T
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19982003
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1980 Crisis industrial y Reducción de costes
Las 10 mejores prácticas (North American Maintenance Excellence)
Nace el instituto de Asset Management, se agrupan empresas para compartir experiencias y mejores prácticas
Crece el grupo de empresas asociadas al IAM (Institute of Asset Management) de Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda
En el 2003 se establece el comité de British Standard en AssetManagement.
Necesidad de crear bases sólidas para el Asset Management
N & T
1993
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1980 Crisis industrial y Reducción de costes
Las 10 mejores prácticas (North American Maintenance Excellence)
Nace el instituto de Asset Management, se agrupan empresas para compartir experiencias y mejores prácticas
Crece el grupo de empresas asociadas al IAM (Institute of Asset Management) de Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda
En mayo 2004 se publican las especificaciones British StandardPAS 55. Se apoyan en ISO 9000, ISO 14000 y OSHA 18000.
Comité BSi (British Standard)
Necesidad de crear bases sólidas para el Asset Management
N & T
1993
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1980 Crisis industrial y Reducción de costes
Las 10 mejores prácticas (North American Maintenance Excellence)
Nace el instituto de Asset Management, se agrupan empresas para compartir experiencias y mejores prácticas
Crece el grupo de empresas asociadas al IAM (Institute of Asset Management) de Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda
Comité BSi (British Standard)
Durante el 2008 se distribuyó entre empresas usuarias que ya la estánimplementando.
La gran aceptación de PAS 55 plantea la generación de otra norma ISO.Que considera todo lo que se ha venido haciendo hasta ahora pero de unaforma más sistémica.
Se publican especificaciones PAS 55 (Publicly Available Specification) Asset Management
Necesidad de crear bases sólidas para el Asset Management
N & T
1993
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2008
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1980 Crisis industrial y Reducción de costes
Las 10 mejores prácticas (North American Maintenance Excellence)
Nace el instituto de Asset Management, se agrupan empresas para compartir experiencias y mejores prácticas
Crece el grupo de empresas asociadas al IAM (Institute of Asset Management) de Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda
Comité BSi (British Standard)
Se publican especificaciones PAS 55 (Publicly Available Specification) Asset Management
El comité técnico de ISO recientemente (10 de Agosto 2010) ha decididola creación de un Estándar Internacional para la gestión de activosbasado en el documento de la PAS55
Empresas ya la están implementando y se plantea la generación de otra ISO
Necesidad de crear bases sólidas para el Asset Management
N & T
1993
19951998
2003200420082010
1990
1980 Crisis industrial y Reducción de costes
Las 10 mejores prácticas (North American Maintenance Excellence)
Nace el instituto de Asset Management, se agrupan empresas para compartir experiencias y mejores prácticas
Crece el grupo de empresas asociadas al IAM (Institute of Asset Management) de Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda
Comité BSi (British Standard)
Se publican especificaciones PAS 55 (Publicly Available Specification) Asset Management
Creación de una nueva Norma ISO 55.000
Empresas ya la están implementando y se plantea la generación de otra ISO
Necesidad de crear bases sólidas para el Asset Management
ISO 55.000 en el 1er Trimestre 2014 ¿Estamos preparados?¿Cuál es el objetivo? ¿Beneficios? ¿Cómo iniciar?N & T
Desarrollo sostenible¿Cuándo se hizo popular el desarrollo sostenible?
Desarrollo Sostenible se hizo popular con la definición del informe Brundtland (Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo en 1987).
¿Qué representa el concepto de desarrollo sostenible?
Representa un concepto ético relativo a la lucha contra la pobreza, protección del medio ambiente en un nivel macro. Se trata de la sostenibilidad ambiental, social y económica (Elkington (1998)).
Marco de la Gestión Sustentable de Activos
Plan Estratégico
Operacionalizando la Estrategia
(Táctica)
Ejecución
Priorizar, Planificar, LCC, Planificación a Largo Plazo,
Políticas
Coordinación e integración, capital y financiamiento,
análisis de necesidades y capacidad de los activos
Assessment, Datos históricos de equipos, inventarios,
gestión del mantenimiento y operaciones,
Condition Monitoring, Servicio al Cliente
¿Cuáles son las acciones que realizan generalmente las organizaciones en torno a la gestión de activos físicos?
•Actualmente existen muchas herramientas, enfoques,modelos y teorías referidas a la Gestión Integral de ActivosFísicos.•Sin embargo a nivel mundial y local no se han alcanzadolos niveles de rentabilidad apropiados a los actualestiempos•Todavía se sigue enfocando la gestión de mantenimientode activo más como un gasto y no como una inversión.•O se enfoca como la simple implementación de unprograma de software o de confiabilidad.•En ocasiones proyectos de optimización de la gestión delmantenimiento o buenas prácticas fracasan por que no sonadaptadas a las necesidades reales de la organización.
¿Qué se puede usar para protegernos y lograr los objetivos?
Nos protegemos de los riesgos
Implementamos RCM
Implementamos TPM
Implementamos RBI
Implementamos RCA
Compramos un software de confiabilidad
Cambiamos el EAM actual por otro por
que se le ocurrió a IT
Envío masivo a los diplomados de Mtto
EXCELENCIA OPERACIONAL
ING DE CONFIABILIDAD
EXCELENCIA ORGANIZACIONAL
MTTO PROACTIVO
MTTO PLANEADO
GestiónDe
Activos
RAM Estandarización de Equipos
RBI LCC RCM
BenchmarkingExterno
IntegraciónOP & MTTO
TPM
Mtto Predictivo
MejoramientoDe
Equipos
Gestión de Materiales
MonitoreoDe
Condiciones
CompetenciasTécnicas
BenchmarkingInterno
Análisis de Causa Raíz
MantenimientoPreventivo
Manejo de Indicadores
Histórico de Equipos
PriorizaciónDe
Trabajos
Planeación yProgramación
EAMEnterprise Asset Management
Ejecución de Trabajos
Se invierte mucho tiempo en el desarrollo de RCM pero no alimenta el preventivo y no se cuantifican el costo de la inversión
Sin embargo al verificar como llevan los aspectos del mantenimiento planeado se pudo identificar que a nivel de organización de la información del mantenimiento la OT no se documentaba o se desarrollaba debidamente
Otro aspecto resaltante es que el EAM era usado aproximadamente 30% de su real capacidad. Los históricos de documentación de las OT era muy pobre
Sin tener datos fiables provenientes del EAM, los indicadores no son confiables o bien se contaba con muchos o se debía invertir mucho tiempo para su cálculo y finalmente no se hacia nada con ellos
Pero….
¿Puede afirmar o demostrar su empresa cuán óptimo se están gestionando sus activos?Responda a las siguientes preguntas:
¿Cuánto nos cuenta producir el servicio o producto que vendemos?
¿Es óptimo o no este valor?
¿Podemos optimizar nuestra actual gestión?
¿Qué se puede optimizar? ¿Cómo? ¿Cuándo?
¿En cuánto se puede optimizar? ¿Cómo asegurar que se cumpla?
¿Entonces cuáles son los pasos para lograr la
sustentabilidad?
¿Qué y cómo implementar u optimizar la gestión integral de
Establecimiento Dirección, Construcción,Estrategia y Formación
Identificación del GAP entre el estado actual de la
Gestión de Mantenimiento
Ejecución y Aprendizaje “Desarrollo Competencias
Claves”
Operacionalizando la Estrategia y Sostenibilidad
Certification Improvenment
Habilitar a la organización “Estructura y Competencias”
3.1 Implementación de las Estrategias y Soluciones
Fases para la optimización de los activos
pmm tool box Excelencia Operacional
Mejora Continua
Datos sobre el tipo de Asset
Management
Assessment Diagnóstico del Asset Management
Metodología de Trabajo
Diagnóstico
Sesión de Trabajo Equipo
Multidisciplinario
3Ps (People, Process and People)
Mapas Mentales“Brainstorming”
Identificación Oportunidades de MejoraEquipo
Clasificador
GAP= ¿Qué hacen? ¿Qué no hacen?
Establecer estrategias a Corto Plazo
Establecer estrategias a Medio/Largo Plazo
PAM (Pas Assessment
Methodology)
Assessment MethodologyGestión Integral de Activos Físicos3Ps (People, Process and People)
North American Maintenance Excelence Award (EEUU) cuyo objetivoes impulsar la calidad y competencia en el uso de las “mejores prácticas”y la identificación de las empresas líderes; así como la divulgación y elintercambio de las mejores prácticas, estrategias y beneficios derivadosde la implementación.
Las 10 mejores prácticas de la gestión de mantenimiento:1. Trabajo en equipo2. Contratistas orientadas a la productividad3. Integración con proveedores de materiales y servicios4. Apoyo y visión de la dirección5. Planificación y programación proactiva6. Mejoramiento continuo7. Gestión disciplinada de stock de materiales8. Integración de sistemas9. Gestión de paradas de planta10.Producción basada en confiabilidad
Asset Management“Gestión Integral de Activos Físicos”
Paso (1)Encuestas
Paso (2)Análisis de los datos SPSS
Paso (3) Definición de la clase de
mantenimiento y operaciones de acuerdo a la puntuación obtenida
Paso (4)Identificación de las áreas a
potenciar
Paso (5) Buenas prácticas
Metodología de Assessment PMM Instituto for Learning (Amendola, L, 2004)R
Diagnóstico del Asset Management Metodología de Trabajo
R
Análisis de los datos SPSS
R
Resultados¿Cuál es la percepción del Tipo de Clase o Nivel
de la Gestión de Activos Físicos?
0
20
40
60
80
100
Clase Mundial
Mejor en su clase
Conciente
Insatisfactorio
Inocente
Puntuación% de Clasificación
Clases de Mantenimiento
Inocente 99‐80 55 a 44Insatisfactorio 119‐110 66 a 61Conciente 139‐120 77 a 67Mejor en su Clase 159‐140 88 a 78Clase Mundial 180‐160 100 a 89
Nivel de Gestión del Mantenimiento y Operaciones percibido por la organización de
la Gerencia
Statistics
TIPO_DE_CLASE_PERCIBIDA170
0113,4294113,0000
107,00
ValidMissing
N
MeanMedianMode
Muestra
= 63% en la escala
Ref: Página 27
R
Puntos débiles percibidos por la organización de gestión de activos físicos
Valores en azul: destaca aquéllos valores que a pesar que con la moda fueron detectados con valor medio, valorando la media se perciben con valores bajos.
P12 = pregunta 12
Valores en rojo: son los aspectos más débiles percibidos considerando la moda de las respuestas de las encuestas
Valores en verde: implica el aspecto considerado como fuerte
R
Percepción del Nivel o Clase de Mantenimiento percibido por la organización de Mantenimiento
CLASE ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO
ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO
MEDIDAS DE DESEMPEÑO
TECNOLOGÍA DE LA
INFORMACIÓN Y SU USO
INVOLUCRAMIENTO DE LOS EMPLEADOS
ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD
ANÁLISIS DE PROCESOS
INFORMACIÓN SOBRE INFRAESTRUCTURA E
INSTALACIONES
CLASE MUNDIAL Estrategia
Corporativa de Mantenimiento
Organización de alto
desempeño
Ingeniería de Mantenimiento y Planeación
de largo plazo (Min. 3 años a
la vista).
Todas las tácticas
derivadas de un análisis
estructurado
Efectividad de equipos,
Benchmarking y excelente
base de datos de costes
Bases de datos
totalmente integradas
Equipos de trabajo
autónomos
Programa total de
confiabilidad. Predicción y
ajuste de estrategias con base en estudios de confiabilidad
Revisión regular de los procesos de costo, tiempo
y calidad. Certificación ISO 9000 de los procesos
de mantenimiento
.
Fuente única de información de
infraestructura de equipos,
componentes y las diferentes jerarquías.
DE LO MEJOR EN SU CLASE
Plan de mejoramiento a largo plazo
Organización de
mantenimiento integrada con proveedores de bienes y
servicios
Buena planeación y programación
del trabajo. Soporte de
Ingeniería de Mantenimiento
.
CBM formal y dando
resultados. PPMs con
base en RCM. Inspecciones basadas en
riesgo.
MTBF/MTTR, Disponibilidad,
Costes de Mantenimiento
muy estructurados y
gestionados.
EAM (Enterprise
Asset Management)Convencional
ligado a financiero y materiales.
Equipos de mejoramiento
continuo formalmente
creados y funcionando.
Modelamiento de
Confiabilidad.
Algunas revisiones de
procesos administrativos
de mantenimiento (estratégicos.
Tácticos y operativos).
Infraestructura de equipos y
componentes estandarizada en
las diferentes bases de datos.
Tiempos de parada
CONCIENTE
Plan estratégico de mantenimiento
a un año
Mantenimiento integrada con
las demás áreas de la compañía
Grupos de Planeación e Ingeniería de
Mantenimiento establecidos.
Algo de CBM. Algo de NDT.
con modo, causa y
elemento de falla. Costes de mantenimiento
EAM (Enterprise
Asset Management)Convencional
no ligado a otros
sistemas.
Comités de mejoramiento
ad‐hoc.
Buena base de datos de
fallas en uso. RCFA y FMEA
Revisiones periódicas de procesos o
procedimientos técnicos por
disciplinas.
Infraestructura de equipos
jerarquizada y clasificada.
disponibles.
INSATISFACTORIO
Plan de mejoramiento
de mantenimiento
preventivo
Mantenimiento integrado a
Operaciones
Soporte para detección de
fallas y programación
Inspecciones basadas en
tiempo.
Algunos registros de
falla y costes de
mantenimiento no segregados.
Algunos programas y registros de repuestos.
Algunas reuniones de mejoramiento en seguridad.
Registro de fallas poco
usado
Procesos técnicos de
mantenimiento revisados por lo menos una
vez.
Infraestructura de equipos y
componentes estructurada en
una base de datos
INOCENTE Mantenimiento Reactivo
Organización y administración
funcional
No Planeación.
Programación elemental. No
existe Ingeniería de
Mantenimiento.
Paradas anuales de inspección
únicamente.
Ninguna aproximación sistemática a
costos de mantenimiento
y fallas de equipos.
Manual y registro ad‐hoc.
Solo reuniones
con el personal para tocar temas sindicales o
sociales.
No existe registro
estructurado de fallas.
Procesos técnicos y
administrativos de
mantenimiento no
documentados y nunca
revisados.
No existe ningún registro de la
infraestructura de equipos y
componentes.
Mantenimiento Reactivo
Mantenimiento No Optimizado
Mantenimiento Estratégico
Mantenimiento percibe que la clase de mantenimiento se encuentra entre Mantenimiento Reactivo –Retroalimentación de PM
Puntuación% de Clasificación
Clases de Mantenimiento
Inocente (Mantenimiento Reactivo) 99‐80 55 a 44
Insatisfactorio (Retroalimentación del Mantenimiento Preventivo)
119‐110 66 a 61
Consciente (Mantenimiento Estratégico)
139‐120 77 a 67
Mejor en su Clase 159‐140 88 a 78
Clase Mundial 180‐160 100 a 89
PuntuacionesModa:105 puntosMedia: 102,5 puntos
R
Assessment MethodologyPAM –PAS 55
Assessment MethodologyPAM –PAS 55
Con el soporte de la PAM Assessment Methodology PAS 55 se realizaun Assessment para definir el nivel de madurez de la organización conrespecto a cómo actualmente gestiona sus activos (estudio realizado através de la PAM - PAS Assessment Methodology). En este estudiodebe participar un equipo de trabajo de la Empresa que tenganresponsabilidad en las decisiones del negocio (Gerentes,Superintendentes & Lideres) con acceso a aspectos relacionadosal Análisis de Costo del Ciclo de Vida de los Activos, Seguridad,Medioambiente, Riesgos, Responsabilidad Social Corporativa,Estrategias y Políticas Relacionadas a la Gestión de Activos,Gestión de la Información, Finanzas, Operaciones, Almacenes,Proveedores de Servicios, Proyectos y Gestión de Mantenimiento.
Assessment MethodologyPAM –PAS 55
Equipo Multidisciplinario
Niveles de Madurez
Nivel de Madurezconsiderando los 28 requerimientos de la PAS 55 –ISO 55000
Resultados del Nivel de Madurezconsiderando los 28 requerimientos de la PAS 55 – ISO 55000
Diseño Baseline & Roadmap (Asset Management)
Ejemplo de un Baseline & Roadmap
Entre 12 semanas
Assessment
Baseline & Roadmap
Aprox. 24 semanas Más allá de la PAS 55 – ISO 55000
UNE 20654-4 Guía de Mantenibilidad de EquiposUNE 200001-3-11 Gestión de la ConfiabilidadUNE 60300-1, 60300-2 Diseño y ConfiabilidadBS 25999-1-2-2007 Gerencia de Continuidad del negocio
ObjetivoMostrar los resultados obtenidos del Assessment, realizado a laindustria eléctrica en cuanto a su gestión de Activos Físicos. ElAssessment se dividió en 2 partes.
La primera es el estudio 3Ps (People, Process & People) y laaplicación de la PAM (PAS Assessment Methodology) alineado alos requerimientos de la PAS 55 – ISO 55000.
Se ha abarcado toda la organización no sólo la organización deMantenimiento, Operaciones e IPP (Ingeniería).
Se mostraran los resultados obtenidos del estudio 3Ps, luego losresultados del estudio PAM (PAS Assessment Methodology), lasrecomendaciones y ROADMAP.
Estudio 3Ps
CLASE ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO
ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO
MEDIDAS DE DESEMPEÑO
TECNOLOGÍA DE LA
INFORMACIÓN Y SU USO
INVOLUCRAMIENTO DE LOS EMPLEADOS
ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD
ANÁLISIS DE PROCESOS
INFORMACIÓN SOBRE INFRAESTRUCTURA E
INSTALACIONES
CLASE MUNDIAL Estrategia
Corporativa de Mantenimiento
Organización de alto
desempeño
Ingeniería de Mantenimiento y Planeación
de largo plazo (Min. 3 años a
la vista).
Todas las tácticas
derivadas de un análisis
estructurado
Efectividad de equipos,
Benchmarking y excelente
base de datos de costes
Bases de datos
totalmente integradas
Equipos de trabajo
autónomos
Programa total de
confiabilidad. Predicción y
ajuste de estrategias con base en estudios de confiabilidad
Revisión regular de los procesos de costo, tiempo
y calidad. Certificación ISO 9000 de los procesos
de mantenimiento
.
Fuente única de información de
infraestructura de equipos,
componentes y las diferentes jerarquías.
DE LO MEJOR EN SU CLASE
Plan de mejoramiento a largo plazo
Organización de
mantenimiento integrada con proveedores de bienes y
servicios
Buena planeación y programación
del trabajo. Soporte de
Ingeniería de Mantenimiento
.
CBM formal y dando
resultados. PPMs con
base en RCM. Inspecciones basadas en
riesgo.
MTBF/MTTR, Disponibilidad,
Costes de Mantenimiento
muy estructurados y
gestionados.
EAM (Enterprise
Asset Management)Convencional
ligado a financiero y materiales.
Equipos de mejoramiento
continuo formalmente
creados y funcionando.
Modelamiento de
Confiabilidad.
Algunas revisiones de
procesos administrativos
de mantenimiento (estratégicos.
Tácticos y operativos).
Infraestructura de equipos y
componentes estandarizada en
las diferentes bases de datos.
Tiempos de parada
CONCIENTE
Plan estratégico de mantenimiento
a un año
Mantenimiento integrada con
las demás áreas de la compañía
Grupos de Planeación e Ingeniería de
Mantenimiento establecidos.
Algo de CBM. Algo de NDT.
con modo, causa y
elemento de falla. Costes de mantenimiento
EAM (Enterprise
Asset Management)Convencional
no ligado a otros
sistemas.
Comités de mejoramiento
ad‐hoc.
Buena base de datos de
fallas en uso. RCFA y FMEA
Revisiones periódicas de procesos o
procedimientos técnicos por
disciplinas.
Infraestructura de equipos
jerarquizada y clasificada.
disponibles.
INSATISFACTORIO
Plan de mejoramiento
de mantenimiento
preventivo
Mantenimiento integrado a
Operaciones
Soporte para detección de
fallas y programación
Inspecciones basadas en
tiempo.
Algunos registros de
falla y costes de
mantenimiento no segregados.
Algunos programas y registros de repuestos.
Algunas reuniones de mejoramiento en seguridad.
Registro de fallas poco
usado
Procesos técnicos de
mantenimiento revisados por lo menos una
vez.
Infraestructura de equipos y
componentes estructurada en
una base de datos
INOCENTE Mantenimiento Reactivo
Organización y administración
funcional
No Planeación.
Programación elemental. No
existe Ingeniería de
Mantenimiento.
Paradas anuales de inspección
únicamente.
Ninguna aproximación sistemática a
costos de mantenimiento
y fallas de equipos.
Manual y registro ad‐hoc.
Solo reuniones
con el personal para tocar temas sindicales o
sociales.
No existe registro
estructurado de fallas.
Procesos técnicos y
administrativos de
mantenimiento no
documentados y nunca
revisados.
No existe ningún registro de la
infraestructura de equipos y
componentes.
26%
13%
45%
3%
10%
3%
61%
39%
1. Nivel de percibido por la Organización
2. Niveles de mantenimiento percibido por la muestra global (sin discriminar cargos ni turnos ni departamentos)
2.1 ¿Cómo se ve la organización con respecto a su actual gestión de mantenimiento considerando sólo cargos
de Técnicos? Mantenimiento, Operaciones e IPP.
Técnicos de Mantenimiento
InocenteMejor en su clase
Técnicos de IPP
InocenteMejor en su clase
Insatisfactorio
Técnicos /Jefes de Operaciones
Inocente
Consciente
Insatisfactorio
Entre Inocente e insatisfactorio
¿Qué representa una organización percibida con Nivel Inocente?
Implica:
1. A nivel de Estrategia de Mantenimiento: presenta una tendencia a mantenimientoreactivo.
2. A nivel de Administración y Organización: organización y administración funcional,es decir una organización no integrada totalmente.
3. A nivel de Planeación y Programación: se caracteriza por la no planeación,programación elemental y no existe ingeniería de mantenimiento, es decirmantenimiento no optimizado.
4. A nivel de Técnicas de Mantenimiento: paradas anuales de inspección solamentey no basadas o derivadas de un análisis estructurado.
5. Medidas de Desempeño: ninguna aproximación sistemática a costos omantenimiento y fallas de equipos.
¿Qué representa una organización percibida con Nivel Inocente?
Implica:
6. Tecnología de la información y su uso: manual y registro ad-hoc (de acuerdo a lo queconvenga en el momento), no cuenta con base de datos totalmente integrados (EAMligado a finanzas y materiales), no se cuenta con por ejemplo documentaciónexhaustiva acerca de las instrucciones de trabajo, procedimientos y horas hombrespor especialidad en cada acción asociada al activo.
7. Involucramiento de los empleados: solo reuniones con el personal para tocar temassindicales y sociales, menos involucrados o no identificados con la organización, laspersonas pueden tener diferentes visiones y puede ocurrir que no conozcanexactamente sus objetivos a nivel de eficiencia y costos.
8. Análisis de Confiabilidad: no existe ningún registro de la infraestructura de equipos ycomponentes, no existe un modelamiento de confiabilidad que haga delmantenimiento un enfoque estratégico (a nivel costo eficiente).
9. Análisis de procesos: procesos técnicos y administrativos de mantenimiento nodocumentados o nunca revisados o revisados una sola vez.
10. A nivel de información sobre la infraestructura: mejora de la documentación de laestructura de activos con su data técnicas e históricos.
2.2 ¿Cómo se ve la organización con respecto a su actual gestión de mantenimiento considerando sólo cargos de
supervisores, jefes, directores y director planta? No incluye a jefes de operaciones
¿Qué representa una organización percibida con Nivel Mejor en su clase?
Implica:
1. A nivel de Estrategia de Mantenimiento: presenta una tendencia demantenimiento a largo plazo
2. A nivel de Administración y Organización: la organización del mantenimientointegrada con proveedores tanto a nivel de bienes y servicios.
3. A nivel de Planeación y Programación: se caracteriza por tener una buenaplanificación y programación del trabajo con soporte de ingeniería demantenimiento.
4. A nivel de Técnicas de Mantenimiento: se caracteriza por contar conmantenimiento basado en la confiabilidad formal y dando resultados, plan demantenimientos preventivos con base en RCM e inspecciones basadas enriesgos.
5. Medidas de Desempeño: se caracteriza por la estructuración de indicadores ygestión a nivel de MTBF, MTTR, Disponibilidad y costes de mantenimiento.
¿Qué representa una organización percibida con Nivel Mejor en su clase?
Implica:
6. Tecnología de la información y su uso: EAM (Enterprise Asset Management)convencional y ligado a finanzas y materiales.
7. Involucramiento de los empleados: equipos de mejoramiento continuoformalmente creados y funcionando.
8. Análisis de Confiabilidad: modelamiento de confiabilidad.
9. Análisis de procesos: algunas revisiones de procesos administrativos demantenimiento (Estratégicos, Tácticos y Operativos).
6. A nivel de información sobre la infraestructura: Infraestructuras de equipos ycomponentes estandarizada en las diferentes bases de datos.
3. Puntos Fuertes, Débiles y lo que se desconoce
26 Puntos fuertes
3. Puntos Fuertes, Débiles y lo que se desconoce06 Puntos débiles
4. Resultados Nivel de Madurez con respecto a la Optimización de la Gestión de los Activos (PAM)
Una organización con un Nivel de Madurez entre1, 5 - 2 implica que tiene un buen conocimientode la PAS 55. Ha decidido aplicar los elementosde la PAS 55 y trabajan en la implementación delos mismos.
4. Resultados Nivel de Madurez con respecto a la Optimización de la Gestión de los Activos (PAM)
Si bien es cierto la industria eléctrica no estátrabajando directamente sobre los 28requerimientos de la PAS 55 – ISO 55000, peroexisten evidencias que indican que están en unproceso de transición hacia aspectos asociados alos 28 requerimientos, está en proceso dedocumentación de su sistema de gestión deactivos. Ejemplo de una orientación hacia algunosrequerimientos de la PAS 55 – ISO 55000 serían:
4. Resultados Nivel de Madurez con respecto a la Optimización de la Gestión de los Activos (PAM)
Como requerimientos generales de acuerdo al punto4.1/4.2 de la PAS 55 – ISO 55000, la organización debedefinir la política de su gestión de activos, operar ygestionar sus activos, 4.4 Integración de los sistemas conlos habilitadores, cálculo de ciclo de vida técnico yeconómico, documentación de los overhaul, sistemasintegrados de gestión (EAM), Desarrollo de estrategias deConfiabilidad y Diagnostico de Fallos (Aplicadas yDocumentadas). En este sentido como acción debeniniciar un proceso de documentación de todos lossistemas de información, (modelo de trabajo).
4. Resultados Nivel de Madurez con respecto a la Optimización de la Gestión de los Activos (PAM)
Se ha detectado que a la empresa eléctrica le falta orientación de AssetManagement especialmente hacia aspectos o elementos relativos a LaOptimización de la Gestión de Activos (PAS 55 – ISO 55000).
Estos elementos son relativos a la orientaciónde la optimización del LCC, Optimización delMantenimiento Planeado, Optimización deCostes de Mantenimiento (manejo de costos demantenimiento), Auditorías del Sistema deGestión de Activos, Evaluación de la Calidad delos Datos, Metas Alineadas a Estándares deBenchmarking e Indicadores claros que midanla eficiencia de la Gestión de Activos, eIntegración de Sistemas, EAM (EnterprisedAsset Management)
5. Roadmap (Asset Management)
5. Roadmap (Asset Management)
Recursos del Mantenimiento y
Operaciones
Mantenimiento Preventivo y Tecnología
Planificación y Programación
Tecnología de la Información
Soporte al Mantenimiento y Operaciones
AMO Asset Management
Office
¿Cómo encajan los proyectos dentro de la Gestión Integral de Activos?
5. Roadmap (Asset Management)Portafolio de Activos
ASSET MANAGEMENT POLITICAS
IMPLEMENTACIÓN IT EAM
MODELO DE OVERHAUL
MODELO DE RELIABILITY
PERFORMANCE MANAGEMENT KPI
IMPLEMENTACIÓN LCC
Car
tera
de
Pro
yect
os
6 Proyectos
Calculo ROA y ROE
€167,781,485
Activos Fijos
€ 476,610,000
Activos Totales
€ 644,391,485
Ingresode Ventas€ 432,533,149
Costos Operacionales
€ 405,773,620
GananciaOperacional
€ 26,759,529
ROA
4.15%
ROE
6.24%
DébitosTotales
€ 215,241,494
Capital deAccionistas
€ 429,149,991 + 25%
+ 24%
Equivalente a un Incremento de Venta de€104,046,875 (24%)
Activos Actuales
¿Qué es más importante el gol o pegarle a la pelota?
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El camino es la excelencia operacional
La excelencia operacional se ha definido de muchas maneras. Todas las definiciones tienenen común que la excelencia operacional conduce a una alta calidad y productividad y a laentrega puntual de bienes y servicios competitivos a los clientes (gestión de activos físicos,innovación tecnológica, externalización, tecnología de la información y competencia global).
Clientes de PMM que se encuentran liderando este proceso Gestión Optimizada Activos Físicos PAS 55 – ISO 55000
Chile
EcuadorEspaña
Australia
Perú
Colombia
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Oficinas de PMM
Europa – América – Africa – Australia
Oficinas Regionales PMM Sede de la Empresa PMM
Miami
Bogotá
Santiago de Chile
VALENCIA – ESPAÑA
Partners
Brasil
Ecuador
México
Perú
California
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Luis Amendola, Ph.D CEO & Managing DirectorAsset & Project Management
PMM Institute for LearningCalle Lepanto, 27, 1º, 446120 – Valencia España