1 Projekt szkoleniowy dla banków spółdzielczych SGB skierowany do kadry kierowniczej średniego szczebla Projekt dofinansowany przez BODiE Najważniejszym zasobem każdej organizacji są ludzie – ludzie posiadający odpowiednie kompetencje, dysponujący fachową wiedzą oraz posiadający motywację do realizacji postawionych celów. Szczególne miejsce w instytucji finansowej zajmują kierownicy średniego szczebla – dyrektorzy oddziałów, kierownicy, którzy pełnią funkcję swoistych liderów zespołów doradców bankowych. To od ich kompetencji menedżerskich w największym stopniu zależy, jakie będzie tempo i kierunek rozwoju i zmian zachodzących w banku spółdzielczym. Jeżeli zastanawiasz się: jak być jeszcze skuteczniejszym szefem jak zbudować zespół, który będzie potrafił i chciał realizować postawione przed Wami cele sprzedażowe jak motywować i rozwijać każdego z pracowników. zapraszamy Cię do udziału w naszym projekcie. Będzie to praktyczny przewodnik po sprawdzonych i jednocześnie nowatorskich zagadnieniach rozwoju kompetencji menadżerskich. Dzięki udziałowi w naszym projekcie rozwojowym rozwiniesz kompetencje przywódcze, poznasz praktyczne narzędzia kierownicze oraz sposoby efektywnego zarządzania tak ważnymi dziś procesami sprzedaży.
17
Embed
ludzie · pozyskiwanie klientów i rozwój relacji z istniejącymi klientami (zewnętrzne bazy klientów, networking, kojarzenie kontrahentów, warsztaty i spotkania z klientami,
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
1
Projekt szkoleniowy dla banków spółdzielczych SGB
skierowany do kadry kierowniczej średniego szczebla
Projekt dofinansowany przez BODiE
Najważniejszym zasobem każdej organizacji są ludzie – ludzie posiadający odpowiednie
kompetencje, dysponujący fachową wiedzą oraz posiadający motywację do realizacji
postawionych celów. Szczególne miejsce w instytucji finansowej zajmują kierownicy
średniego szczebla – dyrektorzy oddziałów, kierownicy, którzy pełnią funkcję swoistych
liderów zespołów doradców bankowych. To od ich kompetencji menedżerskich
w największym stopniu zależy, jakie będzie tempo i kierunek rozwoju i zmian
zachodzących w banku spółdzielczym.
Jeżeli zastanawiasz się:
jak być jeszcze skuteczniejszym szefem
jak zbudować zespół, który będzie potrafił i chciał realizować postawione przed
Wami cele sprzedażowe
jak motywować i rozwijać każdego z pracowników.
zapraszamy Cię do udziału w naszym projekcie. Będzie to praktyczny przewodnik po
sprawdzonych i jednocześnie nowatorskich zagadnieniach rozwoju kompetencji
menadżerskich.
Dzięki udziałowi w naszym projekcie rozwojowym rozwiniesz kompetencje przywódcze,
poznasz praktyczne narzędzia kierownicze oraz sposoby efektywnego zarządzania tak
ważnymi dziś procesami sprzedaży.
2
MODUŁ 1: JA JAKO SZEF – MÓJ STYL LIDEROWANIA
(2 dni, 16 godzin dydaktycznych)
I. KORZYŚCI
Korzyści dla banku:
• większa optymalizacja we wprowadzaniu i utrzymywaniu wysokich standardów
pracy w banku,
• większa efektywność w realizacji różnorodnych wyzwań w organizacji,
zdeterminowanych postawą personelu,
• wzrost proaktywności pracowników,
• skuteczność przeprowadzania pracowników przez konieczne w banku zmiany,
• wzrost zaangażowania pracowników i ich zaufania ich przełożonych każdego
szczebla.
Korzyści dla Uczestnika:
• większa świadomość trafnego rozpoznawania i skutecznego wykorzystywania
różnych stylów liderowania w pracy z doradcami,
• rozwój kompetencji kierowników w zakresie budowania autorytetu w zespole
doradców, zespołach projektowych i spotkaniach z zarządem banku;
• znajomość skutecznych narzędzi budowania autorytetu i wymiana doświadczeń
w zakresie sposobów ich wykorzystywania w praktyce,
• dojrzałość w zakresie budowania i długofalowego utrzymywania własnego
autorytetu jako szefa w bankach spółdzielczych.
II. CELE SZKOLENIA
Uczestnik rozwinie kompetencje pozwalające na profesjonalną realizację procesów
rozwojowych, w tym:
• Rozróżni
- liderowanie i kierowanie zespołem,
- dopasowanie od jego braku w kontekście stylu liderowania,
- skuteczne wywieranie wpływu od manipulacji,
- techniki doskonalenia kompetencji sprzedażowych i efektywności pracowników;
• Zastosuje
- właściwe techniki radzenia sobie z wybranymi trudnymi sytuacjami w zarządzaniu
ludźmi poprzez umiejętne budowanie autorytetu,
- przekazywanie zasad regulujących wysokie standardy pracy w zespole,
- przekazywanie trudnych wiadomości (niepopularnych czy decyzji, z którymi może się
nie zgadzać),
3
- budowanie autorytetu w rozmowie z szefem,
- właściwy styl liderowania do potrzeb sytuacji,
- skuteczne przekonywanie i osiąganie ważnych celów w dyskusji;
• Dobierze metody
- wykorzystywania mocnych stron i doskonalenia obszarów rozwojowych,
- rozwoju umiejętności przewodzenia ludziom, a tym samym konieczności wzmacniania
budowania autorytetu,
- elastycznego korzystania z różnych stylów liderowania pracownikom.
• Zdefiniuje
- cechy skutecznego budowania autorytetu,
- umiejętności jakie powinni mieć liderzy w organizacji finansowej,
- najważniejsze aspekty motywowania członków zespołu,
- skuteczne praktyki rozpoznawania i radzenia sobie z emocjami w liderowaniu ludziom.
III. PROGRAM SZKOLENIA
1. Istota przywództwa
Mit charyzmy
Kierowanie a przewodzenie
Autorytet lidera
2. Style przewodzenia ludziom
• Cztery style liderowania
• Dojrzałość i rozwój zespołu
• Dostosowanie stylu do poziomu dojrzałości członków zespołu
3. Exposé i wizja
Zasady promujące proaktywność w pracy
Komunikowanie oczekiwań dotyczących wysokich standardów pracy
w banku
Budowanie autorytetu w wystąpieniach przed zespołem
4. Przekazywanie trudnych informacji
Zlecanie trudnych zadań
Komunikowanie niepopularnych wiadomości
Przekazywanie decyzji, z którymi nie zgadzasz się jako szef i pracownik
5. Liderowanie pracownikom z pokolenia Y
Charakterystyka pokolenia Y
Dobre praktyki w liderowaniu millenialsom
6. Strategie i techniki przekonywania
Dominacja czy popularność
4
Techniki przekonywania
7. Motywowanie cz. 1
Co warto wiedzieć o motywacji zanim zaczniemy skutecznie motywować
pracowników?
Hierarchia czynników motywujących
8. Budowanie zaufania w zespole
9. Komunikacja z zarządem banku
10. Kontrola emocji szefa
Inteligentny emocjonalnie szef
Kontrola emocji
Moderowanie emocji w zespole
11. Karta osobistego rozwoju lidera
Diagnoza mocnych stron i obszarów rozwojowych.
5
MODUŁ 2: JA JAKO PRZEŁOŻONY – WARSZTAT MENADŻERSKI
(2 dni, 16 godzin dydaktycznych)
I. KORZYŚCI
Korzyści dla banku:
• wzrost świadomości dotyczącej roli menedżera, zrozumienia funkcji pełnionych
w procesie przywództwa i zarządzania, budowania własnego autorytetu,
• większa efektywność kadry kierowniczej w realizacji funkcji motywacyjnej
i rozwojowej,
• wzrost proaktywności pracowników,
• wzrost zaangażowania pracowników i zaufania ich do przełożonych każdego
szczebla.
Korzyści dla uczestnika:
• wzrost efektywności w zakresie konstruktywnego oddziaływania na pracowników,
• doskonalenie umiejętności prowadzenia rozmów menedżerskich (motywujących,
oceniających, dyscyplinujących),
• zrozumienie mechanizmów motywacyjnych i dostosowanie ich do różnych typów
pracowników,
• wzrost umiejętności delegowania zadań i świadomego wykorzystania potencjału
pracownika,
• udział w praktycznych ćwiczeniach pozwalający na autorefleksję i trafną ocenę
własnego potencjału.
II. CELE SZKOLENIA
Uczestnik rozwinie kompetencje pozwalające na profesjonalną realizację procesów
rozwojowych, w tym:
Rozróżni
- bariery komunikacyjne, które utrudniają wzajemne zrozumienie,
- delegowanie zadań od wydawania poleceń i instruowania pracowników,
- rodzaje wydawania poleceń, sposoby monitorowania i rozliczania z realizacji zadań,
Zastosuje
- techniki konstruktywnej komunikacji w rozmowach z pracownikami,
- właściwe modele konstruktywnego przekazywania informacji zwrotnej,
- metody aktywnego słuchania i diagnozowania sytuacji,
- umiejętności prowadzenia rozmów motywacyjnych i oceniających,
Dobierze metody
- służące motywowaniu pracowników i będzie potrafił je skutecznie stosować
6
- służące skutecznemu delegowaniu zadań w zależności od dojrzałości pracownika
- zwiększające proaktywność pracowników
Zdefiniuje
- zasady konstruktywnego rozwiązywania sytuacji trudnych i konfliktowych
- zasady związane z konstruktywnym oddziaływaniem na pracowników
- przeszkody na drodze do rozwijania pracowników i skutecznej delegacji zadań
- na czym polega funkcja rozwojowa i motywacyjna rozmowy oceniającej.
III. PROGRAM SZKOLENIA
1. Wprowadzenie
Budowanie autorytetu szefa (praktyczne wykorzystanie umiejętności z modułu
pierwszego)
2. Skuteczna komunikacja w relacjach z pracownikami
Od czego zależy skuteczne porozumiewanie się i jakie skutki może powodować
jego brak?
Podstawowe bariery komunikacyjne w relacjach z pracownikami
Znaczenie komunikacji niewerbalnej
Umiejętność aktywnego słuchania
Dostosowanie stylu komunikacji do typu pracownika
3. Konstruktywne przekazywanie informacji zwrotnej
Zasady udzielania feedbacku
Konstruktywna krytyka jako narzędzie motywacyjne
Zasada FUO / FUKO w konstruowaniu komunikatów krytycznych
Jak i kiedy przekazywać pochwałę
Praktyczne warsztaty – przekazywanie informacji zwrotnej
4. Skuteczne prowadzenie rozmów oceniających
Znaczenie dobrego przygotowania się do rozmowy oceniającej
Etapy rozmowy oceniającej / podsumowującej
Na czym polega funkcja rozwojowa i motywacyjna rozmowy oceniającej
Dokonywanie ustaleń i wyznaczanie celów
Sytuacje trudne podczas rozmów oceniających
5. Rozmowy motywacyjne – budowanie zaangażowania pracowników
(Motywacja cz.2)
Czynniki motywujące i zwiększające zaangażowanie (róże typu pracowników i
rodzaje potrzeb a ich wpływ na proces motywowania – kotwice Scheina)
Sytuacje wymagające motywowania
7
Rozpoznawanie i przeciwdziałanie negatywnym zjawiskom
Jak motywować do rozwoju, do stawiania sobie wyzwań, do współpracy, do
samodzielności
6. Wydawanie poleceń a delegowanie zadań
Różnica pomiędzy wydawaniem poleceń a delegowaniem zadań
Zlecanie, monitorowanie i egzekwowanie zadań – od teorii do praktyki
Na czym polega proces delegowania zadań?
Komu i jakie zadania można delegować?
Dlaczego tak trudno jest delegować zadania?
Proces delegowania w praktyce (menedżerska gra symulacyjna)
7. Rozliczanie pracowników po wykonaniu zadania
Funkcja kontrolna a styl kierowania i dojrzałość pracownika
Podsumowanie wykonania zadania a wzmacnianie zaangażowania
Czy błędy można wykorzystać twórczo?
8. Zaprojektowanie Action Plan’u (Planu działań)
Indywidualnego – dla uczestnika
Zespołowego – dla całego zespołu, którym zarządza.
8
MODUŁ 3: JA JAKO KIEROWNIK ZESPOŁU SPRZEDAŻY
– NARZĘDZIA SPRZEDAŻOWE
(2 dni, 16 godzin dydaktycznych)
I. KORZYŚCI
Korzyści dla banku
Usystematyzowanie podejścia do zarządzania sprzedażą w zespole
Wygenerowanie praktycznego zestawu narzędzi wsparcia sprzedaży zwiększających
sprzedaż i dochód
Korzyści dla uczestnika
Zbudowanie świadomości nt. zależności pomiędzy poszczególnymi procesami
sprzedażowymi i obszarów oczekiwań z nimi związanych wobec członków zespołów
Nabycie zestawów rozwiązań wspierających pracę menedżera sprzedaży
Inspiracja do wykorzystywania nowoczesnych form zwiększania sprzedaży
Dopasowany do realiów i możliwości danego banku plan działania dla siebie
i zarządzanego zespołu.
II. CELE SZKOLENIA
Uczestnik rozwinie kompetencje pozwalające na profesjonalną realizację procesów
rozwojowych, w tym:
Rozróżni:
postawę skutecznego od mniej skutecznego menedżera sprzedaży,
potrzebę rozwijania od utrzymywania umiejętności radzenia sobie z „trudnymi
sytuacjami sprzedażowymi” w zespole,
korzyści motywowania do wykorzystywania narzędzi wsparcia sprzedaży.
Zastosuje:
zasady i techniki prowadzenia indywidualnego treningu sprzedażowego w celu
podniesienia kompetencji sprzedażowych poszczególnych członków zespołu,
skuteczne techniki zarządzania sprzedażą w zespole.
Dobierze metody:
prowadzenia indywidualnych treningów sprzedażowych w celu podniesienia
kompetencji sprzedażowych poszczególnych członków zespołu,
skuteczniejszego zarządzania sprzedażą w zespole.
Zdefiniuje:
realne i ambitne cele sprzedażowe, monitorowanie ich realizacji oraz
egzekwowanie wykonania;
procesy sprzedażowe i zależności pomiędzy nimi,
narzędzia wsparcia sprzedaży indywidualnej, jak i zespołowej;
9
bieżące trendy w zakresie sprzedaży.
III. PROGRAM SZKOLENIA
1. Otwarcie – wprowadzenie do modułu sprzedażowego
2. Usystematyzowanie wiedzy nt. procesów sprzedażowych
Jak znaleźć klienta? (proces prospectingu) – celem tego procesu jest
identyfikacja potencjalnych klientów, źródeł ich występowania, metod dotarcia,
a także przygotowanie do zainicjowania rozmowy/spotkania sprzedażowego.
Jak sprzedać? – celem tego procesu jest przeprowadzenie skutecznego
spotkania/rozmowy sprzedażowej, która ma doprowadzić do pozyskania
klienta i sfinalizowania sprzedaży.
Jak utrzymać klienta? – celem tego procesu jest zarządzanie relacjami
z klientami, a w ich konsekwencji wzrost wartości klienta na skutek
dodatkowej sprzedaży (cross-sellu/upsellu) i utrzymaniu klienta w celu
inicjowania kolejnych transakcji.
3. Praktyczne narzędzia wsparcia sprzedaży
W celu podnoszenia kompetencji sprzedażowych i efektywności pracowników,
w tej części uczestnicy zapoznają się z zestawem praktycznych i konkretnych
narzędzi wspierających sprzedaż przez podległych pracowników (Zestaw 1).
Nabędą też wiedzę i umiejętności w zakresie jak wspierać rozwój pracowników,
jak planować ten proces i mieć wymierne efekty (Zestaw 2). Szczególny nacisk
zostanie położony na współpracę z bieżącą bazą klientów i możliwości w zakresie
zwiększenia jej uproduktowienia.
Zestaw 1. Narzędzia wsparcia sprzedaży – wspierające bezpośrednie
pozyskiwanie klientów i rozwój relacji z istniejącymi klientami (zewnętrzne
bazy klientów, networking, kojarzenie kontrahentów, warsztaty i spotkania
z klientami, skrypty rozmów sprzedażowych, poszukiwanie okazji
sprzedażowych na podstawie aktywności klientów na rachunkach bankowych,
cross-sell i upsell, pozyskiwanie i praca z młodym przyszłościowym Klientem
itd.)
Zestaw 2. Narzędzia menedżera sprzedaży – wspierające planowanie,
monitorowanie wykonania planów, a także wspierające prowadzenie
indywidualnych treningów i rozmów sprzedażowych z członkami zespołu (lejek
sprzedażowy, pipeline kredytowy, zasady budowy portfeli klientów, zasady
zarządzania portfelami klientów, CRM, odprawy zespołowe i indywidualne,
planowanie aktywności zespołowe i indywidualne, checklisty, raporty
sprzedażowe, raporty w zakresie uproduktowienia bazy klientów, identyfikacja
10
przewag konkurencyjnych banków spółdzielczych nad komercyjnymi –
z naciskiem na wykorzystanie wieloletnich relacji z klientami, stabilności kadr,
zaufania, itd.)
4. Bieżące trendy rynkowe w zakresie sprzedaży i obsługi klienta