This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Societatea contemporană este caracterizată de o complexitate economică dinamică
resim ită în toate domeniile existen iale care o formeză.ț ț
În aceste condi ii creativitatea umană este considerată a fi un factor fundamentalț
ce stă la baza progresului societal.
Cercetarea de fa ă î i propune analiza fenomenului de leadership, pornind de laț ș
modelul teoretic al leadership-ului1.
rezentul demers tiin ific este motivat de o serie de argumente. În primul r!nd,ș ț
subiectul leadership-ului este în sine un punct de atrac ie pentru cercetători. "eadership-ț
ul, dar mai ales liderii, sunt punctul central al oricărei discu ii despre rezolvareaț
problemelor actuale i despre construc ia viitoruluiș ț
"ucrarea de fa ă are o structură logică i cronologică, fiind structurată pe treiț ș
capitole, urmate de concluzii.
În primul capitol al acestei cercetări am urmărit în ansamblul său conceptul de
leadership. #m început prin a prezenta conceptul de conducere cu ipostazele sale, după
care am urmărit să scot în eviden ă cele mai relevante defini ii ale leadership-ului, c!t iț ț ș
caracteristicile sale.
aradigma tradi$ională a leadership-ului este în primul r!nd aceea a comenzii %icontrolului, în care există o distinc$ie clară între rolul leaderilor %i cel al persoanelor care
îi urmează. În acest model, rela$ia dintre leaderi %i persoanele care îi urmează se bazează
în primul r!nd pe autoritatea leaderilor %i pe supunerea celorlal$i.
#utoritatea nu mai este at!t de compactă ca înainte, ierarhiile s-au diminuat în
multe organiza$ii, %i din cauza mai multor schimbări sociale, inclusiv apari$ia mobilită$ii
%i oportunită$ii de a munci mai mult, leaderii din sectorul public prezent, trebuie să ob$ină
un anga&ament mai puternic din partea sus$inătorilor, nu doar acordul lor. 'rept urmare,
leaderii de azi trebuie să găsească modalită$i ce depă%esc autoritatea pe care o au pentru
a-i influen$a efectiv pe sus$inători. (oul leadership implică toate nivelurile.
1 )ass, ). *. +1. /rom transactional to transformational leadership0 "earning to share the
"eadership-ul3 presupune abordarea mai multor aspecte. 4neori se referă la
posesia unor atribute personale, cum ar fi cura&ul, ambi$ia, hotăr!rea sau carisma. #lteori,
se referă la de$inerea unei pozi$ii care conferă putere, autoritate %i responsabilitate. 5
analiză a literaturii referitoare la leadership arată at!tea defini$ii ale conceptului de
leadership, c!$i %colari au încercat să-l definească. robabil că cea mai apropiată de o
defini$ie de consens a leadership-ului este că acesta reprezintă un proces de influen$ă
socială, de%i acela%i lucru poate fi spus despre cele mai multe dintre experien$ele care
implică mai mult de o persoană.
6ot acest capitol se remarcă prin definirea stilurilor de conducere, prezentarea
tipologiilor acestora.
Capacitatea managerială a conducătorilor reprezintă o competen$ă
multidisciplinară, profesia de manager presupun!nd un set de capacită$i, cunostin$e,tehnici, care le depă esc pe cele specializate de plecare i care vizează deprinderea deș ș
organizare a activită$ii, for$a si priceperea de a stabili fluxuri informa$ionale moderne, de
a valorifica superior resursele umane si materiale prin decizii corecte.
'intre leaderi se recrutează marii conducători care conduc un popor, o comunitate
largă, un partid, o organiza$ie, o mare întreprindere, prin valoroase trăsături umane, cum
ar fi0 talentul deosebit de a reuni oamenii, de a-i face să ac$ioneze împreună pentru un
scop comun, de a se sim$i împlini$i prin ob$inerea unor performan$e remarcabile. "eaderiinu sunt întotdeauna manageri, ci pot fi pur i simplu primii în bran a lor de activitate.ș ș
Capitolul I Importan a leadershipului în via a organiza ionalăț ț ț
1.1. !e"inirea leadershipului
3 )ass, ). *. +1. /rom transactional to transformational leadership0 "earning to share the
"eadership-ul presupune abordarea mai multor aspecte. 4neori se referă la
posesia unor atribute personale, cum ar fi cura&ul, ambi$ia, hotăr!rea sau carisma. #lteori,
se referă la de$inerea unei pozi$ii care conferă putere, autoritate %i responsabilitate. 5
analiză a literaturii referitoare la leadership arată at!tea defini$ii ale conceptului de
leadership, c!$i %colari au încercat să-l definească. robabil că cea mai apropiată de o
defini$ie de consens a leadership-ului este că acesta reprezintă un proces de influen$ă
socială, de%i acela%i lucru poate fi spus despre cele mai multe dintre experien$ele care
implică mai mult de o persoană.
"eadershipul2 reprezintă capacitatea unei persoane de a stabili anumite obiective
%i de a-i determina pe ceilal$i să-l urmeze în realizarea acestora pe baza unei puternice
implicări afective si opera$ionale. "eadership-ul implică o ac$iune colectivă în a%a fel
înc!t să aducă schimbări semnificative, sporind competen$a %i motiva$ia tuturor celor implica$i, adică ac$iunea în care mai mult de un individ influen$ează procesul.
"eadership-ul este un proces continuu, nu un eveniment, nici implementarea unui proiect
sau inspira$ia unei idei măre$e. #devăratul leadership apare atunci c!nd adep$ii aleg să-i
urmeze pe liderii lor 7 din credin$a în ei %i în viziunea lor. "eadership-ul este influen$at,
dacă nu chiar determinat de cultură %i de experien$a de viată.
"eadership-ul înseamnă viziune, încura&are, entuziasm, dragoste, energie, pasiune,
obsesie, consecven$ă, utilizarea simbolurilor, a fi atent la priorită$ile altora, dramăadevărată +cauzată %i de management, crearea eroilor la toate nivelurile, instruire,
plimbări eficiente prin organiza$ie %i încă o grămadă de alte lucruri8 9.
:"eadership-ul este o interac$iune între doi sau mai mul$i membri ai unui grup,
grup care adesea
implică o structurare sau o restructurare a situa$iei, percep$iilor %i a%teptărilor me
mbrilor.
2 )ass, ). *. +1. /rom transactional to transformational leadership0 "earning to share the
vision. Organizational Dynamics, +inter0 1-21
4 6om eters ; (anc< #ustin. # assion for =xcellence. 6he "eadership 'ifference. "ondon0 /ontana>1?@. p. A-@.
=xistă multe interpretări ale leadership-ului. 'efini$ia tradi$ională spune că0
leadership-ul este influen$a interpersonală îndreptată către atingerea unui obiectiv sau a
unor obiective. =sen$ialmente, defini$ia tradi$ională a leadership-ului spune că un lider
influen$ează mai mult de o persoană către atingerea unui obiectiv.
ot spune că leadership-ul reprezintă procesul prin care o persoană, un lider,
determină, prin utilizarea rela$iilor interpersonale, una sau mai multe persoane să
ac$ioneze în vederea realizării unor obiective bine stabilite, pe baza unei viziuni puternice
%i atractive.
În cartea 6he /rontiers of *anagement +1?@, eter 'rucEer precizează că
leadership-ul înseamnă :a aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a cre%te
performan$a lor la un standard mai înalt, a construi personalitatea lor peste limitele
normale8.#nita OoddicE, femeie de afaceri britanică %i fondatoare a 6he )od< Shop spune
că leadership-ul înseamnă :a crea o viziune la care al$ii să aspire %i a-i energiza pentru a
munci i pentru a îndeplini această viziune8.ș
5rdFa< 6ead define%te leadership-ul drept :arta de a influen$a oamenii pentru a-i
determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care a&ung sa-l considere dezirabil8
+6he #rt 5f "eadership, 12A
Ierald #. Cole, în *anagementul personalului +1P define%te sugestivleadership-ul ca Jproces dinamic de grup, prin care o persoană reu%e%te să-i determine,
prin influen$ă, pe ceilal$i membri ai grupului să se anga&eze de bunăvoie în realizarea
sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp %i într-un
context organiza$ional particular8.
4na dintre defini$iile cele mai accesibile dar %i suficient de sintetice %i de
ilustrative ale conducerii apar$ine lui Ierald #. Cole %i este expusă în una dintre
lucrările acestuiaP. Cole vede conducerea ca fiind un Jproces dinamic dintr-un grup, în
care un individ îi determină pe ceilal$i să contribuie voluntar la îndeplinirea sarcinilor de
grup într-o situa$ie dată8 +Cole, 39, p. A1. rin leadership se în$elege :capacitatea unui
lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane să conlucreze cu
acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări.: +ău , 3@, p.1A.ș
În mi&locul problemei definirii leadershipului stau două dificultă i fundamentale.ț
În primul r!nd, spre deosebire de no iuni precum :dragostea8, :libertatea8 sau :fericirea8,ț
leadershipul este un concept complex deschis interpretărilor subiective. /iecare în elegeț
în mod intuitiv ce reprezintă no iunea de conducere, bazat pe o multitudine de experien eț ț
de învă are, ceea ce face dificilă prinderea acestora într-o singură defini ie succintă. În alț ț
doilea r!nd, modul în care leadershipul este definit i în eles este puternic influen at deș ț ț
pregătirea teoretică a persoanei respective. =xistă grupuri de oameni care văd
leadershipul ca o consecin ă a caracteristicilor unui lider, în timp ce alte grupuri vădț
conceptul ca fiind un proces social ce se dezvoltă în cadrul rela iilor dintr-un grup. #stfelț
de opinii divergente vor avea ca rezultat o opinie diferintă cu privire la natura
leadershipului.
6he Collins =nglish 'ictionar< prezintă mai multe sensuri pentru acest termen,dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextual managerial este abilitatea de a
conduce. #dep$ii liderului acceptă rela$ia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia
de a deschide drumuri noi.
). . Smith define%te leadership-ul ca acea parte a activită$ii unui manager prin
care acesta influen$ează comportamentul indivizilor %i grupurilor în vederea ob$inerii
rezultatelor dorite.
5rdFa< 6ead define%te leadershipul drept Jarta de a influen$a oamenii pentru a-idetermina să participe la realizarea unui obiectiv pe care a&ung să-l considere
dezirabil: +6he #rt of "eadership, 12A.
6he Collins =nglish 'ictionar< +Darper Collins ublishers, 1? prezintă mai
multe sensuri pentru acest termen> dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul
managerial este abilitatea de a conduce. #dep$ii liderului acceptă rela$ia de subordonare,
recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi %i abilitatea de a conduce oameni
%i procese.
ersoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în &urul căruia gravitează
ceilal$i membri ai organiza$iei %i care se identifică cu acesta.
rin leadership se in$elege :modul concret de &ucare a unui rol, deci de
transpunere efectivă în plan comportamental a exigen$elor ce derivă din statutul de
'upă opinia noastră, cele trei ipostaze ale conducerii nu sunt alternative
exclusive, dimpotrivă, ele se presupun reciproc. 5 practică empirică, neghidată de teorie,
ar fi la fel de neeficientă ca o teorie, care însă nu poate prinde via ă. "a fel, artaț
conducerii în sine, neînso ită de practică i tiin ă, ar fi la fel de tearsă ca o practică sau oț ș ș ț ș
tiin ă neinspirată i neabilitată. Se pare că echilibrul sau armonia celor trei ipostaze aleș ț ș
conducerii ar fi chimia succesului. 6otu i, consecven i cu o maximă lansată de Lurtș ț
"eFin potrivit căruia 8cea mai bună practică este o teorie bună8, considerăm că practica
i arta conducerii au de c! tigat dacă sunt fondate ca o tiin ă solidă.ș ș ș ț
e măsură ce ierarhiile sunt minimizate iar informa$ia %i tehnologia se dezvoltă,
mediul sectorului public necesită anumite competen$e diferite de competen$ele
manageriale conven$ionale. Iuvernele observă faptul că aptitudinile %i calită$ile
manageriale cărora li s-a acordat importan$ă în ultimii 3 de ani nu sunt suficiente pentruînt!mpinarea viitoarelor probleme. 'e aici rezultă efortul de reidentificare a aptitudinilor
%i calită$ilor necesare leaderilor din sectorul public. Componentele leadership-ului
sectorului public care necesită mai multă aten$ie sunt0
U Concentrarea asupra ob$inerii de rezultate>
U În$elegerea mediului %i a impactului său>
U I!ndirea %i ac$iunea strategică>
U Construirea unor noi modele %i modalită$i de lucru>U 'ezvoltarea %i comunicarea unei viziuni personale a schimbării.
4n mediu aflat în schimbare necesită un nou tip de leadership B Ilobalizarea,
descentralizarea %i folosirea mai intensă a H6-ului reprezintă unele dintre elementele
indispensabile pentru guvernare în noul secol. Ilobalizarea politicilor economice %i
sociale creează necesitatea unei noi capacită$i de exploatare a oportunită$ilor de a rezolva
implica$iile interna$ionale ale problemelor politice. În acela%i timp, descentralizarea din
ce în ce mai profundă a politicilor na$ionale face ca fragmentarea responsabilită$ilor
politice să crească, ridic!nd mari probleme referitoare la coordonarea %i coeren$a
politicilor. 'ezvoltarea rapidă a informa$iilor %i tehnologiei oferă guvernelor posibilitatea
de a trata problemele nou apărute într-o manieră flexibilă, transparentă %i promptă. entru
a corespunde efectiv unei varietă$i de condi$ii dinamice, cum ar fi competi$ia agresivă,
cererile pie$ei, dezvoltarea H6-ului %i schimburile economice globale, sunt necesare noi
abordări ale leadership-ului, mai potrivite cu sarcinile de reformulare sau reinventare a
organiza$iilor existente %i, de asemenea, asigurarea coeren$ei %i coordonării politicilor %i
diverselor interese. În cadrul acestui mediu aflat în schimbare, trebuie acordată mai multă
aten$ie leadership-ului deoarece0
U (evoia din ce în ce mai mare ca oamenii să g!ndească %i să se comporte într-o
manieră globală %i locală cere ca leaderii să fie mai aten$i la coeren$a politică. În special,
schimbul de putere între cetă$eni %i guvern a sporit importan$a leadership-ului în serviciul
public %i a făcut sarcina managerilor mai dificilă.
U În unele $ări atrac$iile muncii în sectorul privat %i alte păr$i ale societă$ii par a
cre%te în defavoarea serviciului public, %i în multe există o nevoie din ce în ce mai mare
de asigurare a leaderilor %i managerilor de calitate.
U Într-o economie bazată pe cuno%tin$e, guvernul trebuie să mărească bazainforma$ională a activită$ilor %i să le integreze deoarece informa$iile sunt produse din ce
în ce mai mult. #cest lucru necesită un nou tip de leadership, care să-i inspire pe ceilal$i
să creeze %i să împartă informa$ia.
U În sf!r%it, mediul nostru extern se schimbă repede %i există o nevoie continuă ca
organiza$iile din sectorul public să se adapteze în mod foarte serios, pentru a continua să
fie folositoare. ractic, în această situa$ie leadership-ul este foarte solicitat 7 nu doar în
ceea ce-i prive%te pe managerii superiori, ci %i printre to$i demnitarii publici, ale%i %inumi$i.
aradigma tradi$ională a leadership-ului este în primul r!nd aceea a comenzii %i
controlului, în care există o distinc$ie clară între rolul leaderilor %i cel al persoanelor care
îi urmează. În acest model, rela$ia dintre leaderi %i persoanele care îi urmează se bazează
în primul r!nd pe autoritatea leaderilor %i pe supunerea celorlal$i.
5ricum, într-o societate descentralizată, bazată pe informa$ie %i organizată ca o
re$ea, acest model clasic de leadership pierde teren. Oela$iile dintre leaderi %i cei ce îi
urmează s-au schimbat. #utoritatea nu mai este at!t de compactă ca înainte, ierarhiile s-
au diminuat în multe organiza$ii, %i din cauza mai multor schimbări sociale, inclusiv
apari$ia mobilită$ii %i oportunită$ii de a munci mai mult, leaderii din sectorul public
prezent, trebuie să ob$ină un anga&ament mai puternic din partea sus$inătorilor, nu doar
acordul lor. 'rept urmare, leaderii de azi trebuie să găsească modalită$i ce depă%esc
predictibilitate, are poten ialulț de a daconsisten ă unor rezultate-cheie.ț
Sursa0 6abelul a fost realizat de autor pe baza informa iilor ob inute în urmaț ț
documentării
1.. Stiluri i tipuri de leadershipș
Stilul de conducere reprezintă un anumit mod de exercitare a func$iilor de
manager, caracterizat printr-un ansamblu de atitudini si metode de lucru adoptate, cu
deosebire prin trăsături specifice ale rela$iilor cu subalternii, precum i cu mediul extern.ș
Într-adevăr, în aprecierea unui anumit stil de conducere, rolul esen$ial în ceea ce prive teș
imaginea managerului îl are sistemul de rela$ii interumane i, caș atare, în sens larg, stilul
de conducere poate fi definit ca felul de a lucra cu oamenii.
Stilul managerial se formează în timp i ca atare reflectă tipul de manager în ceeașce acesta are esen$ial în activitatea sa pe termen mediu i lung, dar, temporar i în condi$iiș ș
speciale, el poate să adopte un stil de conducere care nu-i este specific. 'e exemplu, un
manager de tip participativ poate să abordeze un stil autoritar fa$ă de anumi$i subordona$i,
În literatura de specialitate se înt!lnesc diferite clasificări ale managerilor at!t ca
urmare a criteriilor diferite folosite de autorii în cauză, c!t i a diversită$ii de interpretări.ș
)unăoară, putem spune că stilul managerial reflectă tipul de manager în ceea ce
acesta are esen ial în activitatea sa pe termen mediu i lung, dar,ț ș temporar i în condi iiș ț
speciale, el poate să adopte un stil de conducere care nu-i este specific. 'e exemplu, un
manager de tip participativ poate să abordeze un stil autoritar fa ă de anumi i subordona i,ț ț ț
care nu- i realizează sarcinile în mod repetat.ș
#stfel, subordona ii percep stilul managerial al efilor ca fiind acela care leț ș
caracterizează activitatea pe termen lung, indiferent de abaterile înt!mplătoare de la
conduita obi nuită. Chiar dacă un conducător î i schimbă pe termen mediu sau lung stilulș ș
de conducere, percep ia asupraț lui răm!ne definitiv sau pentru mult timp aceea pe care
oamenii i-au însu it-o privind stilul managerial anterior.ș ș
Stilurile manageriale au fost grupate în func$ie de o serie de criterii, care se referă
la următoarele0
- atitudinea fa$ă de responsabilitate>
- autoritatea exercitată de conducător>
- ini$ierea de structură %i de considera$ie>
- preocuparea pentru produc$ie %i preocuparea pentru oameni>
- preocuparea pentru produc$ie, preocuparea pentru oameni %i pentru eficien$ă>- tipul de motive, caracteristicile comunica$iei, natura cooperării %i modul de
adoptare a deciziilor.
În func$ie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri
manageriale0
- stiluri unidimensionale>
- stiluri bidimensionale>
- stiluri pluridimensionale>
e baza criteriului Vatitudinea fa$ă de responsabilitateV, stilurile de muncă ale
Stilul repulsiv se caracterizează prin tendin$a de a refuza promovarea în func$ii de
conducere. 'e asemenea, manifestă un respect exagerat fa$ă de independen$a
subordona$ilor. În situa$ii deosebite va adopta solu$ii pripite %i pu$in eficiente. *anagerii
stil repulsiv prezintă, în general, complexe de inferioritate, deci o redusă încredere în
propriile for$e. 'orin$a lor de a evita responsabilită$ile explică refuzul de a ocupa posturi
de conducere precum %i adoptarea în grabă a deciziilor c!nd totu%i sunt for$a$i de
împre&urări să ocupe posturi de conducere. rin adoptarea rapidă a deciziilor, chiar în
detrimentul gradului de fundamentare a acestora, conducătorii cu stil repulsiv reduc
tensiunea produsă de starea de nesiguran$ă care este proprie oricărei stări antedecizionale.
Stilul dominant desemnează managerii caracteriza$i printr-un comportament
orientat spre dob!ndirea puterii. ersoanele cu acest stil sunt dinamice, active %i
generează un climat căruia îi sunt specifice tensiunile, conflictele. Conducătorii cu stildominat au în general o bună părere despre ei însu%i, un grad ridicat al încrederii în sine %i
convingerea fermă că posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind ap$i %i dota$i
să ducă la îndeplinire în mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi.
'in convingerea propriei superiorită$i derivă %i tendin$a acestor conducători de a-
%i men$ine propria părere %i a se impune în adoptarea deciziilor. În caz de e%ec managerii
cu acest stil vor căuta, în general, explica$ii exterioare persoanei lor. #stfel, ei se vor
strădui să mic%oreze propria lor răspundere pentru e%ecuri, plas!nd toată responsabilitateaîn sarcina subalternilor sau codeciden$ilor. =vitarea recunoa%terii propriei responsabilită$i,
în situa$ii de e%ec, reduc %ansele conducătorilor de a-%i forma o imagine realistă despre
evenimentele %i de a identifica măsurile de corec$ie reclamate de situa$iile viitoare.
Conducătorii marca$i de stilul dominant au pu$ine %anse să-%i perfec$ioneze
activitatea pe calea învă$ării. Consider!nd-se superiori sau chiar perfec$i ei nu acceptă
ideea că au gre%it %i deci nu vor fi preocupa$i pentru a identifica aspectele negative ale
propriului stil managerial. În acela%i timp, încrederea ridicată în sine, în for$ele proprii
explică %i tendin$a lor de a ac$iona cu fermitate chiar %i în situa$ii de incertitudine %i de a
persevera în atingerea scopurilor propuse.
Stilul indiferent subliniază lipsa de interes fa$ă de propria evolu$ie în ierarhie.
ersoanele cu acest stil nu caută în mod deosebit să ocupe posturi de conducere, dar,
odată promovate în aceste posturi, au toate %ansele să fie manageri eficien$i. =ficien$a
managerilor cu un astfel de stil derivă din orientarea lor spre pondera$ie %i străduin$a de a
îndeplini atribu$iile de conducere ce le revin cu aceea%i con%tiinciozitate ca %i pe celelalte
îndatoriri.
Conducătorii cu stil indiferent au capacitatea de a-%i forma o imagine de sine
realistă, ca %i despre al$ii. #ce%ti manageri men$in în general un echilibru între evaluarea
trăsăturilor pozitive %i negative ale propriei lor persoane, c!t %i considerarea subalternilor
pe pozi$ie de egalitate. 'in această categorie se selectează cei mai mul$i conducători.
Se poate remarca faptul că fiecare stil prezintă trăsături favorabile %i nefavorabile.
'e aici concluzia că fiecare stil +repulsiv, dominant %i indiferent poate fi eficient sau nu
în func$ie de specificul situa$iei.
#stfel, este mult mai pu$in probabil ca pentru situa$ii extreme să fie eficien$i
managerii cu stil dominant, gra$ie predispozi$iei lor de a adopta decizii ferme %i datorităambi$iei de a stărui în ob$inerea de rezultate. În nici un caz în situa$ii de panică nu vor fi
eficien$i conducătorii cu stil repulsiv, deoarece ace%tia tind să se grăbească +pripit în a
decide +în detrimentul calită$ii ac$iunii %i nu au predispozi$ia de a persevera în ob$inerea
rezultatelor, deci nu corespund exigen$elor impuse de situa$ii critice.
În cadrul criteriului V #utoritatea exercitată de conducătorV pot fi cuprinse două
sisteme de clasificare0
- după categoriile de stil managerial>- după tipurile de zone>
Sistemul de clasificare a stilului managerial în grupe de stil a fost elaborat de
"HH6 %i DH6=.
#cest sistem de clasificare +pe grupe de stil cuprinde0
- stilul #465OH6#O>
- stilul '=*5CO#6HC>
- stilul =O*HSHT +"#HSS=O - /#HO=.
Stilul autoritar este propriu acelor manageri care refuză să accepte participarea
subalternilor la îndeplinirea atribu$iilor manageriale.
*anagerii cu stil autoritar adoptă în mod unipersonal deciziile privind obiectivele
%i mi&loacele realizării acestor obiective. =i vor fi preocupa$i de realizarea sarcinilor, de
controlul modului în care se execută sarcinile repartizate. #ce%ti conducători acordă o
încredere nelimitată măsurilor organizatorice în direc$ia atingerii obiectivelor. Sub
aspectul consecin$elor produse, stilul autoritar va declan%a rezisten$a neexprimată a
subalternilor.
4n astfel de stil managerial reduce posibilită$ile de dezvoltare profesională ale
subalternilor. Oestr!ngerea acestor posibilită$i derivă din limitarea p!nă la excludere a
subordona$ilor de la adoptarea deciziilor.
Hmposibilitatea de a participa la decizie diminuează sim$ul de responsabilitate,
st!n&ene%te interesul creativ 7 participativ. #cest stil deschide calea spre exagerarea
atitudinii critice ori spre %tergerea interesului profesional +alienare profesională al
subalternilor. "a fel, exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executan$ilor
în lipsa managerului, ceea ce induce, provoacă nevoia de control. Oeducerea
randamentului muncii în lipsa managerului îl va determina pe acesta să intensificecontrolul. 'eci, extinz!nd timpul afectat controlului, managerii cu stil autoritar reduc
simultan timpul afectat crea$iei, inova$iei.
=fectele disfunc$ionale ale controlului exagerat sunt0
- deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea
normelor +regulilor>
- crearea unei nevoi sporite de control.
*ecanismul care explică o asemenea situa$ie se fundamentează pe teorema lui6homas conform căreia o definire falsă a unei situa$ii devine adevărată prin consecin$ele
sale.
Stilul democratic este caracteristic managerilor care asigură participarea
subalternilor la procesul de conducere. *anagerii cu un acest stil apelează la colaborarea
subalternilor at!t la stabilirea obiectivelor c!t %i la repartizarea sarcinilor.
Sub aspectelor consecin$elor se apreciază că stilul democratic determină o
reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternică participare.
Oandamentul grupului este dat de prezen$a sau absen$a managerului. 5rientarea
managerilor cu acest stil spre control redus generează rezerve pentru muncă inovatoare.
Stilul permisiv +laissez-faire se caracterizează prin evitarea oricărei interven$ii în
organizarea %i conducerea grupului, plas!nd accentul pe organizarea %i conducerea
spontană. rezen$a sau absen$a managerului nu are efecte la nivelul randamentului.
#semenea ac$iuni organizatorice +ini$iere de structură se referă la nevoia
resim$ită de către manageri de a limita incertitudinile, de a-%i extinde posibilitatea de
control al modului de desfă%urare a evenimentelor în cadrul sistemului de produc$ie.
Considera$ia se referă la tendin$a managerilor de a se preocupa de motivarea
subalternilor, privind subalterni ca pe egali lor. Conducătorii cu acest stil managerial vor
fi orienta$i cu precădere spre stabilirea unor rela$ii de încredere %i reciprocitate.
=i vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru a ob$ine participarea
subalternilor. Conducătorilor cărora le este propriu un nivel scăzut de considera$ie vor
insista în primul r!nd pe utilizarea mi&loacelor de penalizare, în acest caz cresc tensiunile%i se impune controlul. Hni$ierea de structură este concepută ca un factor permanent al
oricărei activită$i manageriale.
reocuparea pentru produc$ie %i preocuparea pentru oameni
Conform, acestui criteriu stilul managerial este clasificat în func$ie de centrarea
preocupării managerului pe produc$ie + %i pe oameni +5. reocuparea pentru produc$ie
%i preocuparea pentru oameni sunt măsurate cu a&utorul unor scări cu intervale scalare de
la 1- .6reapta scalară 1 indică nivelul cel mai scăzut de preocupare iar treapta
desemnează nivelul cel mai ridicat de preocupare.
În baza scorurilor ob$inute managerii sunt plasa$i în diferite zone ale unui grafic
construit pe coordonatele celor două dimensiuni0 centrarea pe productie %i centrarea pe
oameni.
În grila stilurilor manageriale pătratele marcate reprezintă principalele stiluri de
conducere bazate pe interesul pentru produc$ie %i interesul pentru oameni.
S6H"4" 1.1 este caracteristic acelor manageri care manifestă un interes deosebit
de redus at!t pentru produc$ie c!t %i pentru oameni. *anagerii cu un asemenea stil
depune eforturi minime pentru atingerea sarcinilor grupului sau organiza$iei dar %i pentru
Stil indecis +managerul 7 bazat pe exagerarea echilibrului între cele două categorii
de interese 7 produc$ie %i oameni> manifestă pruden$ă exagerată> lipsă de fermitate în
decizie.
Clasificarea acestor stiluri are în vedere în primul r!nd eficien$a tipului de
comportament managerial.
6H4" '= *56HT#O=, C5*4(HC#O= QH C55=O#O=
Clasificarea stilurilor manageriale după tipul de motivare, caracteristicile
comunicării, natura cooperării %i modul de a decide a fost operată de "iEert. =l a construit
un sistem de clasificare în stilul este împăr$it în 9 categorii0
- stil foarte autoritar>
- stil autoritar 7 binevoitor>
- stil participativ 7 consultativ>- stil extrem de participativ.
#%a cum se observă stilurile diferă între ele în func$ie de nivelul atins de fiecare
dintre dimensiunile considerate +motivare, comunicare, cooperare, participare etc..
S6H" /5#O6= #465OH6#O0 se referă la conducători care fixează unilateral
obiectivele, dau ordine %i sunt orienta$i spre control exagerat> practicarea unui astfel de
stil determină manifestarea rezisten$ei neexprimate a subordona$ilor reduce
productivitatea, scade satisfac$ia oamenilor, scade interesul pentru activitatea desfă%urată.S6H"4" #465OH6#O )H(=T5H65O0 se referă la conducătorii care fixează
unilateral obiectivele +unipersonal dar acceptă discutarea cu subordona$ii a ordinelor
date, ceea ce asigură utilizarea par$ială a experien$ei subordona$ilor. Oezisten$a tacită este
cea mai redusă, dar încă prezentă. /iind exclu%i de la fixarea obiectivelor, subordona$ii
vor resim$i sarcinile ca obliga$ii %i nu se vor identifica în aceste obiective, care nu reflectă
dec!t accidental aspira$iile lor.
S6H"4" #O6HCH#6HT C5(S4"6#6HT se referă la tendin$a conducătorilor de
a discuta cu subalternii problemele muncă %i produc$ie. În urma acestei consultări se
definitivează dispozi$iunile %i se dau ordine necesare. 5biectivele importante sunt fixate
însă în mod unipersonal. Consultarea predecizională a subordona$ilor le oferă
posibilitatea participării la decizie %i conducere. Oezisten$a neexprimată a subordona$ilor
S6H"4" =6O=* '= #O6HCH#6HT se caracterizează printr-o amplă
participare a subordona$ilor la procesul de produc$ie. 'iscu$iile %i sugestiile subalternilor
nu privesc doar deciziile referitoare la execu$ie, ci %i deciziile referitoare la obiective.
Stabilirea obiectivelor prin consultarea subalternilor duce la identificarea lor cu obiective
fixate, deci stimulează motiva$ia %i interesul. 'e fapt, obiectivele vor fi stabilite în fiecare
moment al procesului de produc$ie printr-o echilibrare a interesului întreprinderii cu
interesele salaria$ilor. (umai în situa$ii speciale, de urgen$ă, obiectivele sunt stabilite
unipersonal. (ici practicarea acestui stil nu exclude rezisten$a neexprimată a
subalternilor, dar ea are un caracter sporadic %i accidental.
În general, a%a cum se poate observa din clasificarea prezentată, stilul de
conducere +sau managerial poate fi împăr it în două mari categorii +cu nuan$ele %iț
variantele lor 0- Stil autoritar>
- Stil participativ.
Hndividualizarea acestor categorii de stil managerial s-a realizat prin analiza
activită$ii conducătorilor din diverse firme, organiza$ii, institu$ii a caracteristicilor privind
responsabilitatea subalternilor, loialitatea fa$ă de firmă natura %i intensitatea conflictelor.
"iEert eviden$iază capacitatea stilului autoritar de a asigura ob$inerea unor rezultate bune
%i foarte bune pe perioade scurte %i medii de timp. Consecin$a nedorită a acestui stil estedeprecierea condi$iilor de viitor în privin$a participării subalternilor la procesul de
produc$ie.
În cazul stilului participativ rezultatele pe termen mediu %i scurt sunt mai reduse
comparativ cu stilul autoritar, dar ele se ameliorează în perspectivă, devenind
performante. 5 asemenea evolu$ie favorabilă a performan$elor este determinată de a
influen$ă pozitivă pe care o exercită asupra unui set de variabile. #stfel, managerii cu stil
participativ sunt aprecia$i de subalterni> loialitatea %i comunicarea sunt dezvoltate>
presiunile %i conflictele scad.
6otu%i cum remarca "iEert, pentru a putea evalua performan$ele stilului
participativ +ca valoare %i deficien$e este necesar un interval mai mare de timp
+minimum 3 ani.
'eci, între stilul participativ %i rezultate apare un decala& de timp.
În 19 O. Derrnstein %i C. *urra< de la 4niversitatea Darvard au publicat J6he
)ell Curve8, o lucrare a cărei ecouri controversate încă mai pot fi auzite. #utorii sus$in că
stratificarea socială pe baza inteligen$ei s-a dezvoltat după începutul secolului , c!nd
studiile arată corela$ii semnificative între inteligen$ă %i diverse realizări economice %i
sociale.
În acest sens se fac sugestii despre politica socială %i despre rolul inteligen$ei %i
efectele ei la anumite nivele ale societă$ii.
S-a încercat constituirea unei păr$i solide a informa$iei %tiin$ifice reprezent!nd
datele acumulate de psihologi despre inteligen$ă încep!nd cu anii 3. C!teva din
punctele principale ale declara$iei acestor exper$i ar putea fi +apud *aranon O. C., ue<o
#. #., 30 1P10
1. Hnteligen$a este o abilitate generală ce permite planificarea, &udecarea,rezolvarea problemelor, g!ndirea abstractă, învă$area eficientă, învă$area prin experien$ă,
în$elegerea ideilor complexe.
Hnteligen$a nu este doar o abilitate academică specifică, ci ea reflectă o capacitate
profundă de con%tientizare intrapersonală %i interpersonală, de în$elegere a propriului
mediu.
3. Hnteligen$a academică poate fi măsurată prin variate teste care măsoară acela%i
tip de inteligen$ă. S-a constatat că distribuirea oamenilor în func$ie de rezultatul la acesteteste poate fi reprezentată adecvat printr-o distribu$ie normală. Cu alte cuvinte ma&oritatea
indivizilor sunt situa$i în &urul valorii 1, pu$ini sunt cei geniali sau foarte talenta$i.
2. 6estele de inteligen$ă nu sunt discriminatoare din punct de vedere cultural.
*embrii tuturor grupurilor etnice sunt situa$i la toate nivelurile pe o scară a performan$ei
intelectuale. 'e asemenea curbele diferitelor grupuri, rezultate din prelucrarea statistică a
datelor, se suprapun, dar grupurile tind să se diferen$ieze pe locul de pe curbă în care
membrii lor tind să se grupeze.
9. (ivelul inteligen$ei este legat direct de performan$e în domenii diferite0 social,
economic, educa$ional etc. *ai specific, nivelul ridicat de inteligen$ă reprezintă un
avanta& în via$a cotidiană din moment ce ma&oritatea activită$ilor de zi cu zi cer un anumit
tip de &udecată sau de luare a deciziilor, iar nivelul scăzut de inteligen$ă reprezintă un
dezavanta& mai ales în mediile dezorganizate. Cu toate aceste concluzii la care s-a a&uns,
contextul social real demonstrează că un nivel ridicat de inteligen$ă nu garantează
succesul în via$ă %i nici o inteligen$ă scăzută, e%ecul.
A. e măsură ce situa$iile devin mai complexe, noi, schimbătoare, imprevizibile,
cu mai multe alternative, avanta&ele practice de a avea inteligen$ă ridicată cresc.
@. erforman$a educa$ională nu este influen$ată doar de diferen$ele de inteligen$ă,
ci %i de eficien$a educa$iei primite.
*a&oritatea cercetătorilor preocupa$i de această dimensiune privind inteligen$a au
formulat o serie de întrebări care au rămas fără răspuns %i care constituie o serioasă
agendă de lucru în secolul H.
C!teva dintre acestea sunt0
1. 'iferen$ele de inteligen$ă sunt influen$ate în mod semnificativ de diferen$ele
genetice, dar nu se cunosc încă toate mecanismele prin care genele afectează inteligen$a.3. (u se %tie de ce influen$a genetică cre%te odată cu v!rsta.
2. /actorii de mediu aduc o contribu$ie substan$ială la diferen$ele de inteligen$ă,
dar nu se cunosc ace%ti factori în totalitate %i nici cum func$ionează ei în ansamblu.
9. (u este încă clar care sunt aspectele critice ale educa$iei chiar dacă este unanim
2. Social :#Fareness8 +con%tiin$a socială, de grup, =mpatie +sim$irea
sentimentelor %i perspectivei celorlal i, interes real fa$ă de gri&ile celorlal i. :#Fareness8ț ț
la nivelul organiza$iei. 5rientarea spre sarcină.
9. *anagementul rela$iilor interpersonale.
rimele două componente sunt privite ca %i componente personale ale Hnteligen$ei
=mo$ionale, în timp ce celelalte 3 sunt privite ca %i componente sociale ale Hnteligen$ei
=mo$ionale.
Sunt anumite bariere în calea controlului eficient al emo iilor. Scopul inteligen eiț ț
emo ionale este în elegerea emo iilor i învă area modului în care acestea pot fiț ț ț ș ț
gestionate. Sunt 2 zone care trebuie în elese i administrate0 propria persoană, persoaneleț ș
din &ur i barierele care ar putea să stea în calea acestei în elegeri.ș ț
6oate aceste trei aspecte se leagă între ele, dar se diferen iază două zoneț
particulare0 managementul stresului i managementul furiei. Ca i ascultarea i empatia,ș ș ș
asertivitatea este o aptitudine care poate fi dezvoltată. Conform unui studiu )loom and
#ssociates condus de 4niversitatea din *issouri s-a constatat că ?AY din participan i auț
experimentat schimbări favorabile în vie ile lor ca rezultat al implicării într-un programț
de dezvoltare a asertivită ii.ț
=stimarea gradului de con%tientizare al inteligen$ei emo$ionale reprezintă
totalitatea evaluărilor, interpretărilor, impresiilor legate de propria persoană, de cei din &ur %i de diverse situa$ii. #ceste estimări sunt în mare măsură determinate de mediul familial,
experien$ele anterioare, sistemele de convingeri %i valori %i iau forma unui dialog interior.
=stimarea gradului de con%tientizare al inteligen$ei emo$ionale a&ută la în$elegerea
modului în care dialogul interior influen$ează sentimentele, ac$iunile %i reac$iile, acestea
put!nd fi schimbate în func$ie de diverse situa$ii.
rin sim uri se primesc informa ii despre situa iile, evenimentele i persoanele dinț ț ț ș
&ur.
=ste important, să se facă diferen a între informa iile senzoriale i estimări. 'estulț ț ș
de des percep iile sunt filtrate i transformate de estimarile noastre. Cu c!t cre te gradulț ș ș
de con tientizare cu at!t mai mare este abilitatea de a lua în considerare procesul deș
filtrare i se poate face distinc ia între senzorial i estimare. /iind capabil să- i acordeziș ț ș ț
sim urile, poti monitoriza, clarifica i schimba estimările de c!te ori este necesar.ț ș
eficient %i eficace. 4n management performant este capabil să orienteze resursele
existente de o manieră determinantă pentru sus$inerea dezvoltării organiza$ionale.
'.# /etodologia )er)etarii 3 ipoteze< s)op< o-ie)tive< Chestionar test de
inteligen ă5ț
Ipoteza prezentului studiu de caz se referă la analiza unor elemente importante în
cadrul conceptului de dezvoltare organiza$ională.
S)opul studiului este de a urmări comportamentul liderilor formali în cadrul S.C.
(,/,$ S.R.(. #ceastă analiză este capabilă să ne ofere o imagine structurată asupra
problemelor importante cu care se confruntă fenomenul de dezvoltare organiza$ională în
cadrul S.C. (,/,$ S.R.(.
5biectivele studiului se concentrează pe identificarea %i analizarea+comportamentului managerial stilului de conducere practicat de lideri +manageri.
#ceste stiluri de conducere au fost clasificate sub mai multe forme, dar în final
clasificarea poate fi limitată la cele două forme extreme0 stilul autoritar de conducere %i
stilul democratic de conducere. Stilul autoritar de conducere se caracterizează prin ceea
ce poate fi numită o conducere rigidă. Conducătorul care practică acest stil, are
convingerea că el %tie cel mai bine ce trebuie făcut %i cum trebuie făcut.
=l apreciază persoanele din subordine care nu s-au abătut de la ceea ce aJordonat8. e de altă parte, stilul democratic de conducere se caracterizează prin
implicarea subordona$ilor în procesul de luare a deciziei. În cazul în care conducătorul
practică acest stil, se poate spune că acesta nu numai că acceptă sfaturi sau păreri de la
subordona$i ci chiar stimulează subordona$ii în acest sens.
4n conducător nu folose%te, în mod constant, acela%i stil de conducere.
#bordarea situa$ională a leadership-ului ne spune că acest fapt nici nu este de dorit,
pentru că aspectele specifice fiecărui caz în parte sunt foarte importante atunci c!nd
conducătorul trebuie să aleagă un anumit stil de conducere. 6otu%i, stilul de leadership
caracteristic persoanelor ce ocupă func$ii de conducere poate fi clasificat ca fiind
preponderent +în mare măsură autoritar sau democratic.
Comportamentul liderilor se referă la stilul de conducere practicat de ace%tia.
entru că studiul de fa$ă urmăre%te comportamentul managerial prin prisma Irilei
*anageriale )laEe *outon, trebuie să definim, în primul r!nd cele două dimensiuni pe
baza cărora este construită această Irilă> %i anume0 preocupare pentru personal %i
preocuparea pentru obiective.
6rebuie specificat că ambele dimensiuni sunt pozitive. Cu alte cuvinte, un lider
performant trebuie să fie preocupat %i de oamenii pe care îi conduce %i de sarcinile pe care
le are de îndeplinit. În termeni generali, preocuparea pentru personal se referă la inten$ia
liderului de a forma %i de a men$ine rela$ii bune cu subordona$ii lui. e de altă parte,
preocuparea pentru sarcini se referă la importan$a pe care o acordă liderul realizării
sarcinilor specifice postului pe care-l ocupă.
Irila *anagerială )laEe *outon este un model bidimensional al stilurilor de
conducere> în sensul că folose%te ambele dimensiuni amintite +preocuparea pentru personal %i preocuparea pentru sarcini pentru a identifica stilul de leadership practicat de
o persoană care ocupă o func$ie de conducere. Studiul urmăre%te stabilirea stilului de
conducere pe baza Irilei *anageriale )laEe *outon. rin urmare, stilul de conducere va
fi analizat pe baza celor două dimensiuni ale Irilei +preocuparea pentru personal %i
preocuparea pentru sarcini pe care le-am definit de&a.
e baza celor două dimensiuni, avem două variabile0
1. Iradul de preocupare pentru personal3. Iradul de preocupare pentru sarcini +obiective
#mbele variabile au valori cuprinse pe o scală de la 1 la > Taloarea 1
reprezent!nd un grad scăzut de preocupare, iar valoarea indic!nd un grad ridicat de
preocupare. entru a putea analiza gradul de preocupare a liderului pentru personal sau
pentru sarcini trebuie să stabilim indicii %i indicatorii care stau la baza acestor două
variabile.
În ceea ce prive%te gradul de preocupare a liderilor pentru personal avem
următorii indicatori %i indici ce caracterizează un lider cu un grad ridicat de preocupare
fa$ă de subordona$i0
U "iderul implică subordona$ii în procesul de luare a deciziilor. Hndici0 liderul
subordona$ii să participe la luarea deciziilor importante> liderul $ine cont de părerile %i
ideile subordona$ilor atunci c!nd ia o decizie>
U "iderul este interesat de bunăstarea subordona$ilor %i de evolu$ia profesională a
acestora. Hndici0 liderul oferă, în mod frecvent, sfaturi subordona$ilor în privin$a modului
în care trebuie să se comporte %i a în privin$a îmbunătă$irii performan$elor personale>
manifestarea dispozi$iei liderului de a-i învă$a pe subordona$i noi metode de realizare a
unei sarcini>
U "iderul oferă o importan$ă ma&oră dezvoltării rela$iei dintre el %i subordona$i.
Hndici0 liderul î%i manifestă frecvent plăcerea +%i răbdarea de a explica toate implica$iile
unei sarcini complexe> liderul respectă limitele impuse de subordona$i> liderului este
preocupat de dezvoltarea unor noi metode pentru îmbunătă$irea rela$iilor cu subordona$ii>
importan$a pe care o acordă liderul formării unei echipe la locul de muncăU "iderul are o rela$ie solidă cu subordona$ii +aceasta nu poate fi deteriorată u%or,
fapt pentru care acesta poate interveni pentru rezolvarea problemelor fără a-%i face gri&i
că rela$ia s-ar putea deteriora.
e de altă parte un grad ridicat al preocupării pentru sarcini este eviden$iat de
următorii indicatori %i indici0
U "iderul are ca prioritate îndeplinirea obiectivelor institu$iei în care lucrează.
Hndici0 preocuparea cea mai frecventă a liderului este legată de atingerea obiectivelor %ide îndeplinirea sarcinilor> liderul se asigură că sarcinile vor fi îndeplinite la timp> liderul
analizează frecvent, problemele organiza$iei spre a găsi o solu$ie>
U "iderul acordă o importan$ă sporită planificării. Hndici0 "iderul are obiceiul de a
împăr$i obiectivele complexe în sarcini realizabile> liderul este preocupat de utilizarea
eficientă a timpului %i face monitorizări frecvente pentru a se asigura ca obiectivele vor fi
îndeplinite la timp.
U "iderului îi plac provocările %i reac$ionează pozitiv la situa$iile de criză. Hndici0
de cele mai multe ori gradul de dificultate ridicat al unui obiectiv sau ale unei sarcini este
un factor motiva$ional pentru lider> liderul nu are o problemă în ceea ce prive%te
îndeplinirea mai multor sarcini complexe în acela%i timp>
U "iderul dore%te să se perfec$ioneze în domeniul său de activitate> Cele două
variabile se compun pentru a forma stilul de conducere practicat de către lider. În func$ie
de cele două variabile prezentate anterior, stilul de conducere poate fi pozi$ionat pe Irila
managerială )laEe *outon.
entru ca stilul de conducere să fie mai u%or de interpretat Irila consideră cinci
pozi$ii ce constituie puncte de reper în cadrul acesteia0
U *anagement minimal 7 valoarea 1 +cea mai scăzută în ceea ce prive%te ambele
variabile +gradul de preocupare pentru personal %i gradul de preocupare pentru sarcini>
U *anagement indulgent 7 valoarea 1 pentru gradul de preocupare pentru sarcini
%i valoarea pentru gradul de preocupare pentru personal
U *anagement autoritar 7 valoarea pentru gradul de preocupare pentru sarcini %i
valoarea 1 pentru gradul de preocupare pentru subordona$i>
U *anagement integrator 7 valoarea pentru ambele variabile>
U *anagementul de compromis 7 valoarea A +de mi&loc pentru ambele variabile.4n ultim aspect ce trebuie clarificat aici se referă la două concepte care au un în$eles
asemănător0 comportament managerial %i stil de conducere.
În accep$iunea noastră comportamentul managerial este un concept mai larg, iar
stilul de conducere unul mai îngust.
#stfel, prin comportamentul său, un lider poate manifesta mai multe stiluri de
conducere. 'e asemenea, putem spune că un anumit tip de comportament denotă un
anumit stil de conducere. e baza indicatorilor %i a indicilor prezenta$i anterior, s-a aplicatun chestionar +anexa 1 ce urmăre%te identificarea comportamentului managerial prin
prisma celor două variabile +gradul de preocupare pentru personal %i gradul de preocupare
pentru sarcini.
În ceea ce prive%te persoanele cu func$ii de conducere a căror comportament
managerial va fi studiat +liderii formali, am ales următoarea abordare0
U #u fost chestiona$i lideri formali +care ocupă func$ii de conducere la nivele
medii %i superioare ce activează în cadrul S.C. (,/,$ S.R.(. >
rin aceasta, dorim să creăm o abordare în ceea ce prive%te stilul de leadership
practicat în cadrul S.C. (,/,$ S.R.(.
Chestionarul a fost aplicat în cadrul edin elor organizate deș ț S.C. (,/,$
#u fost chestionate persoane care activează în func$ii de conducere din cadrul
S.C. (,/,$ S.R.(..
În continuare vom analiza răspunsurile persoanelor chestionate. entru ca studiul
să fie în$eles mai u%or, vom specifica, în acela%i timp, %i scopul fiecărei întrebări din
chestionar, acolo unde este cazul, conform variabilelor, indicilor %i indicatorilor stabili$i.
ersoanele chestionate au fost rugate să aprecieze valoarea de adevăr a celor 1? afirma$ii
din chestionar. rin valoarea de adevăr a afirma$iilor, a%a cum a fost ea definită în
chestionar, în$elegem frecven$a cu care responden$ii consideră că ac$ionează în
conformitate cu fiecare dintre afirma$ii în parte.
rin urmare, interpretarea valorilor acordate au ca scop identificarea
comportamentului managerial al persoanelor chestionate.
Oeferindu-ne la Irila *anagerială )laEe 7 *outon, trebuie specificat căafirma$iile con$in indici %i indicatori a celor 3 dimensiuni ce formează această JIrilă8>
&umătate din afirma$ii fiind caracteristice preocupării pentru subordona$i +, %i cealaltă
&umătate preocupării pentru sarcini +.
#stfel, afirma$iile caracteristice preocupării pentru subordona$i sunt împăr$ite
după cum urmează 0
U *ăsura în care liderul implică subordona$ii în procesul de luare a deciziilor
importante0 încura&area frecventă a creativită$ii +afirma$ia cu nr. @ din chestionar>încura&area participării la luarea deciziilor %i, tot aici liderul ia în considerare părerea
subordona$ilor, atunci c!nd ia o decizie +afirma$ia cu nr. 1 din chestionar>
U Hnteresul liderului fa$ă de bunăstarea %i evolu$ia profesională a subordona$ilor0
liderul acordă sfaturi subordona$ilor în privin$a comportamentului acestora la 1.
e baza indicilor %i indicatorilor stabili$i pentru această dimensiune în cadrul
acestei lucrări locul de muncă %i a modului în care ace%tia si-ar putea îmbunătă$i
performan$ele +afirma$ia nr. 1P din chestionar> liderul este dispus să-i înve$e pe
subordona$i noi metode de realizare a unei sarcini +afirma$ia nr. 9>
U Hmportan$a pe care o acordă liderul rela$iei cu subordona$ii0 liderul explică cu
plăcere subordona$ilor implica$iile unei sarcini complexe +afirma$ia nr. 13> liderul
respectă limitele impuse de subordona$i +afirma$ia nr. 1@> liderul este preocupat de
dezvoltarea unor noi metode prin care să î%i îmbunătă$ească rela$ia cu subordona$ii
+afirma$ia nr. > %i, importan$a pe care o acordă liderul creării unei echipe la locul de
muncă +afirma$ia nr. 19>
U "iderul nu are îngri&orări în ceea ce prive%te deteriorarea rela$iei cu subordona$ii
+afirma$ia nr. 1 În ceea ce prive%te afirma$iile caracteristice preocupării pentru sarcini,
acestea pot fi împăr$ite după cum urmează0
U Hmportan$a pe care o acordă liderul îndeplinirii obiectivelor0 liderul se
concentrează pe îndeplinirea sarcinilor +afirma$ia nr. 3> liderul manifestă interes fa$ă de
problemele organiza$ieiKinstitu$iei în care lucrează %i caută solu$ii la aceste probleme
+afirma$ia nr. 1A>
U Hmportan$a pe care o acordă liderul planificării activită$ii0 "iderul obi%nuie%te să
împartă obiectivele în sarcini realizabile a căror îndeplinire poate fi măsurată +afirma$ia
nr. P %i afirma$ia nr. 12> liderul este preocupat de utilizarea eficientă a timpului +afirma$ianr. 11> liderul se asigură că obiectiveleKsarcinile vor fi îndeplinite la timp +afirma$ia 2>
U "iderului îi plac provocările0 liderul reac$ionează pozitiv atunci c!nd sarcinile
sunt dificile +afirma$ia nr. A> liderul nu vede o problemă în a îndeplini mai multe sarcini
dificile în acela%i timp +afirma$ia nr. ?>
U "iderul dore%te să se dezvolte din punct de vedere profesional +afirma$ia nr. 1?.
'upă completarea chestionarului s-au a%ezat răspunsurile pe două coloane. 4na dintre
coloane numerotează întrebările referitoare la oameni +%i anume întrebările 1, 9, @, , 1,13, 19, 1@, 1P, iar cealaltă întrebările referitoare la obiective +3, 2, A, P, ?, 11, 12, 1A, 1?.
#u fost adunate răspunsurile de pe fiecare coloană, %i s-a înmul$it fiecare scor cu ,3.
Scorul final pentru prima coloană +personal este indicat pe axa verticală %i cel pentru a
doua coloană +sarcini, obiective e indicat pe cea orizontală.
În cele din urmă, am intersectat liniile care pornesc din punctul scorului final
aflat, de pe fiecare axă.
În punctul lor de intersec$ie am identificat stilul de leadership cu care operează
liderii. +ex. :team leader8.
Corectitudinea rezultatelor acestui studiu depinde în mare măsură de
obiectivitatea cu care au răspuns persoanele la întrebările din chestionar. roblema care
se pune aici este legată de măsura în care răspunsurile la întrebări corespund
comportamentului real al responden$ilor. 6enta$ia este de a oferi răspunsuri ideale +cum ar
trebui să fie evit!ndu-le pe cele reale +cum este de fapt. #ceastă observa$ie este,
dealtfel, caracteristică pentru ma&oritatea cercetărilor empirice ce vizează leadership-ul în
administra$ia publică. În ceea ce prive%te rezultatele studiului de caz, cea mai importantă
concluzie care se poate trage din acestea, se referă la faptul că stilul de conducere
practicat de persoanele chestionate nu este autoritar ci se apropie de ceea ce numim
management de compromis. Conform modelului folosit în această lucrare +Irila
*anagerială )laEe-*outon stilul autoritar se caracterizează printr-un grad scăzut de
preocupare pentru subordona$i %i un grad ridicat de preocupare pentru sarcini.
+naliza răspunsurilor
rin urmare, în sus$inerea concluziei enun$ate la sf!r%itul paragrafului precedent,
argumentăm0U Oezultatele studiului arată că persoanele chestionate manifestă o preocupare
destul de ridicată pentru subordona$i> scorul pentru această dimensiune fiind foarte
aproape, ca valoare, de cel al preocupării pentru sarcini. #stfel, conform acestor rezultate
persoanele chestionate practică un management de compromis +preocupare medie pentru
subordona$i %i sarcini.
U 'acă comparăm răspunsurile la întrebările oferite de persoanele care ocupă
func$ii de conducere în institu$iileKorganiza$iile men$ionate, observăm că scorurile pe careace%tia l-au ob$inut pentru cele două dimensiuni +preocupare pentru subordona$i %i
preocupare pentru sarcini sunt aproximativ egale.
rintre afirma$iile Irilei *anageriale )laEe 7 *outon putem să identificăm
c!teva din temele de bază ale '5.
Tom încerca să analizăm c!teva dintre ele pentru a vedea dacă sunt create
premisele pentru dezvoltare organiza$ională +'5. Considerăm că analiza particularizată
a problemelor incluse în chestionar, precum %i aria largă de subiec$i care au participat la
această cercetare sunt capabile să ne ofere elemente importante în studierea fenomenelor
specifice ale dezvoltării organiza$ionale în Oom!nia. 4na din temele principale ale '5
este participarea echipei la luarea deciziei. '5 încura&ează conducerea participativă. 'in
acest punct de vedere se poate spune că s-a îndeplinit obiectivul '5 deoarece aceasta
urmăre%te să creeze %i să folosească echipa ca o primă metodă de a încura&a participarea
participative încura&ează %i grăbesc acumularea de noi cuno%tin$e în timp ce structurile
autoritare fr!nează acest fenomen.
"a afirma ia VÎmi place s[ citesc despre training i leadership i s[ pun în practic[ț ș ș
ce am cititV.
Iraficul nr. 3
Sursa0 Iraficul a fost realizat de autor pe baza rezultatelor ob inuteț
Conform graficului de mai sus observăm că 22,2Y dintre subiec$i citesc uneori
materiale legate de munca lor, 3P,AY citesc frecvent, iar 1?,AY foarte des.
utem să spunem că responden$ii sunt deschi%i pentru învă$are %i o consideră
importantă în procesul dezvoltării personale %i a grupului. =ste un element esen$ial al
dezvoltării organiza$ionale deoarece nu putem vorbi despre schimbare %i îmbunătă$irea
performan$elor organiza$ionale fără învă$are. '5 înseamnă renun$are la status \uo %i
deschidere spre creativitate. =ste însă interesant de văzut la ce tip de materiale se referă
responden$ii atunci c!nd afirmă că citesc materiale de specialitate> pe de o parte, în mare
măsură, liderii se documentează din materiale de tip &uridic +documenta$ia în limba
rom!nă în domeniul managerial este destul de redusă iar pe de altă parte capacitatea de aselecta cele mai bune surse este variabilă. 5 altă problemă se referă la capacitatea de a
implementa cuno%tin$ele teoretice la nivel practic +să nu uităm că una din problemele
8macro8 ale leaderilor din Oom!nia se referă la lipsa resurselor de implementare.
6otodată economia se confruntă cu deficien$e ma&ore +semnalate în diferite analize ale
4= în ceea ce prive%te pregătirea continuă %i cea ini$ială a conducătorilor.
În ceea ce prive%te studiul comportamentului managerial unul dintre cele mai
cunoscute modele de studiu a comportamentului managerial este modelul dezvoltat de
)laEe %i *outon +Irila managerială )laEe *outon. Oezultatele au arătat că stilul deleadership practicat în cadrul societă ii ar fi unul autoritar. #stfel, aceste rezultate arată căț
persoanele chestionate practică management apropiat celui de compromis. /oarte
importante sunt criticile aduse Irilei *anageriale. #cest model se limitează la cele două
dimensiuni0 gradul de preocupare pentru subordona$iKpersonal %i gradul de preocupare
pentru sarciniKobiective> fără a lua în calcul %i aspectele situa$ionale care sunt la fel de
importante pentru studiul comportamentului managerial. 'e asemenea există%i anumite
aspecte situa$ionale care influen$ează comportamentul managerial al persoanelor aflate în
func$ii de conducere. 4nul dintre acestea este dat de specificul organiza$ieiKinstitu$iei.
#lte aspecte, care considerăm că ar putea influen$a comportamentul managerial sunt
legate de0 gradul de maturitate al persoanelor din subordine, gradul de responsabilitate a
liderului %i filozofia liderului despre oameni. 5 altă concluzie, are în vedere performan$a
liderilor. (u s-a reu%it p!nă acum identificarea unui stil de conducere potrivit pentru toate
situa$iile înt!lnite la locul de muncă. 'e%i teoriile comportamentale au încercat să
demonstreze că stilul democratic este mai performant dec!t cel autoritar, critic!ndu-l pe
acesta din urmă> studiile empirice au arătat că stilul autoritar poate fi, în unele situa$ii +în
situa$iile de criză, mai performant dec!t cel democratic.