LỜI CẢM ƠN Qua thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Logistics Tân Thế Giới Vinashin, được sự quan tâm giúp đỡ nhiệt tình của các cô chú, anh chị trong công ty và sự chỉ bảo tận tình của cô Phạm Thị Thanh Bình đã giúp em hoàn thành thành đợt thực tập tốt nghiệp từ ngày: 12-03-2010 đến ngày 25-06-2010. Em xin chân thành gởi lời cảm ơn đến: - Ban lãnh đạo công ty, các cô chú, anh chị phòng kế toán, phòng kinh doanh, phòng tổng vụ đã hướng dẫn, cung cấp số liệu và những thông tin cần thiết, tạo điều kiện cho em được học hỏi kinh nghiệm thực tế trong suốt thời gian qua. - Cô Phạm Thị Thanh Bình đã tận tình hướng dẫn em trong thời gian thực tập. - Toàn thể thầy cô Trường Đại Học Nha Trang, Khoa Kinh tế, chuyên ngành Quản trị kinh doanh đã truyền đạt và trang bị cho em kiến thức giúp em có thể thâm nhập thực tế, hoàn thành tốt đợt thực tập này. Với kiến thức còn hạn chế, cũng như bước đầu vào thực tế chưa có kinh nghiệm, nên đồ án tốt nghiệp của chắc chắn i
154
Embed
Luận văn biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực logistic
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
LỜI CẢM ƠN
Qua thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Logistics Tân Thế Giới Vinashin,
được sự quan tâm giúp đỡ nhiệt tình của các cô chú, anh chị trong công ty và sự chỉ
bảo tận tình của cô Phạm Thị Thanh Bình đã giúp em hoàn thành thành đợt thực tập tốt
nghiệp từ ngày: 12-03-2010 đến ngày 25-06-2010.
Em xin chân thành gởi lời cảm ơn đến:
- Ban lãnh đạo công ty, các cô chú, anh chị phòng kế toán, phòng kinh doanh,
phòng tổng vụ đã hướng dẫn, cung cấp số liệu và những thông tin cần thiết, tạo điều
kiện cho em được học hỏi kinh nghiệm thực tế trong suốt thời gian qua.
- Cô Phạm Thị Thanh Bình đã tận tình hướng dẫn em trong thời gian thực tập.
- Toàn thể thầy cô Trường Đại Học Nha Trang, Khoa Kinh tế, chuyên ngành
Quản trị kinh doanh đã truyền đạt và trang bị cho em kiến thức giúp em có thể thâm
nhập thực tế, hoàn thành tốt đợt thực tập này.
Với kiến thức còn hạn chế, cũng như bước đầu vào thực tế chưa có kinh nghiệm,
nên đồ án tốt nghiệp của chắc chắn sẽ không tránh khỏi thiếu sót. Em rất mong nhận
được sự góp ý và sửa chữa của Quý thầy cô, Ban lãnh đạo, các cô chú, anh chị phòng
kinh doanh, kế toán để em hoàn thiện hơn luận văn của mình.
Em xin chân thành cảm ơn!
Nha trang, ngày 10 tháng 6 năm 2010
Sinh viên thực hiện
Bùi Thị Thanh Duyên
i
MỤC LỤCLỜI CẢM ƠN................................................................................................................... i
MỤC LỤC....................................................................................................................... ii
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH................................................................................................................5
I. TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH.........................................................................5
II. CÁC CHIẾN LƯỢC ĐỂ THIẾT LẬP VÀ GIA TĂNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH............................................................................................................................9
1.1 Các chiến lược tổng quát theo M. Porter...........................................................9
1.1.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (lowest cost)................................................9
1.1.2 Tạo sự khác biệt hóa (Diffirentation)..............................................................9
1.1.3 Trọng tâm các nguồn lực vào những thị trường cụ thể..................................10
1.2 Các chiến lược thích nghi của Miles & Snow.................................................10
1.2.1 Chiến lược tấn công.................................................................................10
1.2.2 Cạnh tranh phòng thủ..............................................................................10
1.2.3 Cạnh tranh phân tích...............................................................................11
1.2.4 Cạnh tranh bình ổn..................................................................................11
1.3 Chiến lược cạnh tranh trong các ngành...........................................................11
1.3.1 Chiến lược cạnh tranh trong các ngành phân tán...................................11
1.3.2 Chiến lược cạnh tranh trng ngành mới xuất hiện....................................11
1.3.3 Chiến lược kinh doanh trong các ngành bão hòa....................................12
ii
1.3.4 Chiến lược kinh doanh trong các ngành suy thoái..................................12
III. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN DOANH NGHIỆP VÀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP.................................................................................12
1. Các nhân tố bên ngoài.............................................................................................12
1.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô...............................................................12
1.1.1 Sự biến đổi của kinh tế.............................................................................12
1.1.2 Chính trị và pháp luật..............................................................................13
1.1.3 Văn hóa xã hội.........................................................................................13
1.1.4 Các điều kiện tự nhiên.............................................................................13
1.1.5 Các yếu tố công nghệ...............................................................................14
1.2 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô...............................................................14
1.2.1 Đe dọa của những người gia nhập ngành (đối thủ tiềm ẩn)....................15
1.2.2 Áp lực từ sản phẩm thay thế.....................................................................17
1.2.3 Sức mạnh mặc cả của người mua............................................................17
1.2.4 Sức mặc cả của nhà cung ứng.................................................................18
1.2.5 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành...........................................18
2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp.............................................................19
2.1 Chuỗi giá trị (Chain of value).........................................................................20
2.1.1 Các hoạt động chủ yếu.............................................................................20
2.1.2 Các hoạt động bổ trợ...............................................................................20
2.2 Tình hình tài chính..........................................................................................21
2.3 Văn hóa của doanh nghiệp..............................................................................21
III. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA MỘT DOANH NGHIỆP..........................................................................................................22
1. Tiềm lực tài chính....................................................................................................22
iii
2. Quản lý và lãnh đạo.................................................................................................23
3. Khả năng nắm bắt thông tin....................................................................................24
4. Chất lượng dịch vụ..................................................................................................24
5. Truyền tin và xúc tiến..............................................................................................25
6. Trình độ nhân sự......................................................................................................26
THỰC TRẠNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP LOGISTICS TÂN THẾ GIỚI VINASHIN..................................................................................................27
A – KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY VÀ TÌNH TRẠNG HOẠT ĐỘN SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY.............................................................................................27
I. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY.....................................................................................27
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP Logistics Tân Thế Giới Vinashin......................................................................................................................27
2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty.......................................................................28
3 Cơ cấu tổ chức của công ty.................................................................................30
4. Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển trong thời gian tới.................33
II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA CÔNG TY......................................................................................................................34
1. Các hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty..................................................34
1.1 Hoạt động thuê ngoài.................................................................................34
1.2 Hoạt động giao nhận hàng hóa của dịch vụ vận tải đa phương thức, hàng dự án, siêu tường siêu trọng.............................................................................................36
1.2.1 Hoạt động giao nhận hàng hóa hàng vận tải đa phương thức................36
1.2.2 Tình hình vận chuyển hàng dự án, siêu trường siêu trọng......................37
1.3 Dịch vụ hàng hải và đại lý hãng tàu............................................................38
1.4 Dịch vụ thương mại.....................................................................................39
iv
1.5 Dịch vụ khai thuế hải quan..........................................................................40
3. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính của công ty CP Logistics Tân Thế Giới Vinashin.............................................................................42
3.1 Phân tích bảng kết quả kinh doanh.................................................................42
4.2 Phân tích đánh giá hiệu quả kinh doanh.........................................................44
3.2 Tình hình tài chính của công ty:......................................................................46
3.2.1 Phân tích sự biến động của tài sản:.........................................................46
3.2.2 Phân tích sự biến động của nguồn vốn....................................................47
3.2.3 Phân tích hiệu suất sử dụng tài sản:........................................................53
B- ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY..................................54
I. Đặc điểm của dịch vụ Logistics ở Việt Nam......................................................54
II. Các yếu tố ảnh hưởng đến kinh doanh dịch vụ Logistics của công ty................56
II.1 Điều kiện địa lý...............................................................................................56
II.2 Cơ sở hạ tầng...................................................................................................57
II.2.1 Hệ thống cảng biển..................................................................................57
II.2.2 Hệ thống đường hàng không....................................................................57
II.2.3 Hệ thống đường bộ..................................................................................58
II.2.4 Hệ thống đường sông...............................................................................59
II.3 Môi trường pháp lý..........................................................................................59
II.4 Sự phát triển của công nghệ thông tin.............................................................60
II.5 Môi trường cạnh tranh mang tính toàn cầu.....................................................61
II.6 Nhiều đối thủ cạnh tranh.................................................................................61
II.7 Sức ép từ khách hàng và nhà cung cấp...........................................................63
III. Phân tích và đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty thông qua một số chỉ tiêu:64
1. Tiềm lực tài chính...............................................................................................64
v
2. Quản lý và lãnh đạo............................................................................................67
3. Khả năng nắm bắt thông tin................................................................................68
4. Chất lượng dịch vụ..............................................................................................69
5. Truyền tin và xúc tiến.........................................................................................70
6. Yếu tố nhân lực và đào tạo nhân lực...................................................................72
IV. Phân tích một số chiến lược và một số chính sách kinh doanh của công ty.......74
V. Đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty bằng phương pháp xin ý kiến chuyên gia. 75
VI. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của công ty Vinashin New World Logistics.........................................................................................................................79
1. Những thành tựu đạt được:.................................................................................79
2. Những tồn tại và nguyên nhân............................................................................80
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY..............................................................................................82
3.1 Biện pháp 1: Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ và kiểm soát rủi ro toàn diện.........................................................................................................................82
3.2 Biện pháp 2: Xâu dựng hệ thống cung cấp dịch vụ thuê ngoài tốt.....................83
3.3 Biện pháp 3: Xây dựng kế hoạch đầu tư vào thiết bị vận tải hàng quá khổ........85
3.4 Nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ đội ngũ nguồn nhân lực................................86
3.5 Tăng cường và nâng cao hiệu quả các hoạt động xúc tiến..................................88
10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh[30=20+(21-22)-(24+25)]
95,943,599
150,788,213
(54,844,614) (36.00)
11. Thu nhập khác -
151,644,038 (151,644,038) -100.00
12. Chi phí khác -
- -
13. Lợi nhuận khác (40=31-32) -
151,644,038 (151,644,038) -100.00
14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (50=30+40)
95,943,599
302,432,251 (206,488,652) -68.28
15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 23,985,
900 116,679,54
4 (92,693,644) -79.44
16. Chi phí thuế TNDN hoãn lại -
- -
17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (60=50-51-52)
71,957,699
185,752,707
(113,795,008) -68.28
18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu (*) 1,
799 4,64
4 (2,845) -68.28
Nguồn: Phòng kế toán.
Bảng 3: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh.
43
4.2 Phân tích đánh giá hiệu quả kinh doanh.
Mục tiêu hàng đầu của công ty là lợi nhuận, song lợi nhuận chưa thể phản ánh
một cách trung thực kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì thế, phải sử
dụng một số chỉ tiêu khác để đánh giá.
a. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh:
Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu( ROS)
Công thức:
ROS =
Ý nghĩa: Chỉ tiêu này cho biết trong 100 đồng mà công ty thu được trong kỳ sẽ
đem lại được bao nhiêu đồng lợi nhuận.
Tỷ số lợi nhuận trên vốn kinh doanh ( ROI)
Công thức:
Ý nghĩa: Bình quân cú 100 đồng vốn kinh doanh bỏ vào sản xuất kinh doanh thì
tạo được bao nhiêu đồng lợi nhuận.
Đánh giá: ROI càng lớn chứng tỏ công ty làm ăn có hiệu quả.
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE).
Ý nghĩa: Bình quân cứ 100 đồng vồn chủ sở hữu sử dụng trong hoạt động sản
xuất kinh doanh sẽ đem lại cho doanh nghiệp bao nhiêu đồng lợi nhuận.
Đánh giá: ROE càng lớn thì mức độ sinh lời của vốn chủ sở hữu càng cao, chứng
tỏ doanh nghiệp sử dụng vốn kinh doanh hiệu quả.
Lợi nhuận sau thuế
Doanh thu thuần* 100
ROI =Lợi nhuận sau thuế
Tổng tài sản bình quân* 100
Lợi nhuận sau thuế
Vốn chủ sở hữu bình quân* 100ROE =
44
b. Đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty:
Một vài chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
được thể hiện qua bảng sau:
BẢNG 4: HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY
Chỉ tiêu ĐVT Năm 2008 Năm 2009Năm 2009/2008
+/ - %Doanh thu thuần Đồng 36,906,046,074 33,395,914,763 -3,510,131,311 -9.51Lợi nhuận sau thuế Đồng 185,752,707 71,957,699 113,795,008 158.1
Tổng vốn kinh doanh bình quân Đồng 6,223,987,618 11,406,318,679 5,182,331,061 83.26
Nguồn vốn chủ sở hữu Đồng 2,502,298,038 3,841,641,164 1,339,343,126 53.52
Tổng lao động Người 40 45 5 12.5
Thu nhập bình quân người/ tháng Đồng 45,200,000.00 50,400,000.00 5,200,000 11.5
Nộp ngân sách nhà nước Đồng 116,679,544 23,985,900 -92,693,644 -79.4
Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ DTT % 0.50 0.22 -0.29 -57.2
Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ VKD % 2.98 0.63 -2.35 -78.9
Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ VCSH % 7.42 1.87 -5.55 -74.8
Nguồn: Phòng kế toán
Bảng 4: Bảng hiệu quả kinh doanh của công ty.
Nhận xét:
Tổng vốn kinh doanh các năm 2009 là 11,406,318,679 tăng so 83.26 % với năm
2008. Bình quân thu nhập năm 2008 là 45,200,000đồng/người/năm. Năm 2009 tăng
5,200,000 đồng/người/năm, tương ứng tăng 11.5%. Nhìn chung thu nhập của nhân viên
trong công ty so với mặt bằng chung trong khu vực là tương đối cao. Cho thấy công ty
rất quan tâm đến đời sống nhân viên.
Năm 2008 công ty làm ăn có hiệu quả, doanh thu và lợi nhuận tăng nên số tiền
nộp ngân sách nhà nước cao. Nộp ngân sách nhà nước của công ty năm 2008 là
116,679,544 đồng. Năm 2009, do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, hiệu quả kinh
45
doanh của công ty giảm, số tiền nộp ngân sách giảm 92,693,644 đồng, tương đương
giảm 79.4 % so với năm 2008.
Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) năm 2008 = 0.50 % điều này có nghĩa
bình quân trong 100 đồng thu về từ hoạt động sản xuất kinh doanh thì tạo ra được 0.50
đồng lợi nhuận sau thuế. Sang năm 2009, ROS = 0.22 % điều này có nghĩa bình quân
trong 100 đồng thu từ hoạt động sản xuất kinh doanh thì tạo ra được 0.22 đồng lợi
nhuận sau thuế, giảm 57.2 % tương đương với giảm 0.29 đồng so với năm 2008.
Nguyên nhân là do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, ảnh hưởng của lạm phát, tỷ giá
hối đoái, chi phí cho nhân viên tăng. Cho thấy rằng lợi nhuận của công ty trên doanh
thu thuần rất thấp vì thế công ty phải tiết kiệm chi phí để nâng cao tỷ số này lên.
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn kinh doanh(ROI) năm 2008 = 2.98 %, điều này có
nghĩa là cứ 100 đồng vốn kinh doanh bỏ vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì tạo ra
2.98 đồng lợi nhuận sau thuế. Năm 2009, ROI =0.63 %, giảm so với năm 2008 là 2.35
đồng trên 100 đồng vốn kinh doanh bỏ vào hoạt động sản xuất kinh doanh, tương
đương giảm 78.9 %. Năm 2009, doanh thu của công ty giảm, chi phí lại tăng nhiều so
với năm 2008, nên lợi nhuận thu được từ 100 đồng vốn kinh doanh của công ty cũng
giảm theo. Hiệu quả kinh doanh của công ty không tốt lắm.
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ( ROE): ROE 2008 = 7.42 %, có nghĩa công
ty sẽ thu được 7.42 đồng lợi nhuận sau thuế trên 100 đồng vốn chủ sở hữu bỏ vào sản
xuất kinh doanh. Cho thấy việc công ty sử dụng tốt nguồn vốn chủ sở hữu.
ROE2009=1.87 %, giảm 5.55 đồng lợi nhuận sau thuế trên 100 đồng vốn chủ sở hữu,
tương đương giảm 74.8 % so với năm 2008. Như vậy, nhìn chung hiệu quả sản xuất
kinh doanh của công ty chưa cao.
3.2 Tình hình tài chính của công ty:
3.2.1 Phân tích sự biến động của tài sản:
Qua bảng phân tích số liệu 5 ta thấy: đầu năm 2008 tài sản ngắn hạn của công ty
là 3,026,399,353 VND, chiếm 81.45%, vào cuối năm 2008 là 5,025,814,579 VND,
chiếm 57.55%. Mặc dù tỷ trọng tài sản ngắn hạn trên tổng tài sản của công ty cuối năm
2008 giảm nhưng giá trị tài sản ngắn hạn tăng. Cuối năm 2009, tài sản ngắn hạn của
46
công ty là 10,108,783,122 VND, chiếm tỷ trọng 71.79%, tài sản ngắn hạn tăng so với
cuối năm 2008 là 5,082,968,543 VND, tương đương 101.14%. Công ty CP Logistics
Tân Thế Giới Vinashin là một công ty dịch vụ nên tài sản ngắn hạn chiếm phần lớn.
Trong tài sản ngắn hạn thì:
+ Tiền mặt và các khoản phải thu ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn, tiền mặt đầu
năm 2008 chiếm 27.25 % trong tổng tài sản. Các khoản Cuối năm 2008, tiền mặt giảm
mạnh chỉ còn 491,927,305, tương đương chiếm 5.63%, trong khi đó phải thu khách
hàng tăng lên 4,288,951,675 VND , chiếm 49.12% trong tổng tài sản cuối năm 2008
Cuối năm 2009, tiền mặt là 1,167,056,989 VND, tương đương chiếm 8.29 % trong
tổng tài sản. Các khoản phải thu cuối năm 2009 là 8,612,187,506 VND, chiếm 61.16%,
trong đó thu nội bộ ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn.
+ Tồn kho: Là công ty kinh doanh sản phẩm dịch vụ nên công ty không có tồn
kho. Chỉ đầu năm 2008, công ty có một số công dụ dụng cụ và máy móc chưa được
đưa vào sử dụng nhưng giá chỉ thấp không được đưa vào tài sản cố định nên còn tồn
kho. Và số tồn kho đầu năm 2008 là 111,766,151 VND.
+ Tài sản ngắn hạn khác: đầu năm 2008 là 475,363,240 VND, chiếm 12.79 %
trong tổng tài sản đầu năm 2008. Sang cuối năm 2009, tài sản ngắn hạn khác giảm còn
329,538,627 VND, chiếm 2.34% tổng tài sản cuối năm 2009.
+ Tài sản dài hạn: Đầu năm 2008, tài sản dài hạn là 689,282,806 VND, chiếm
18.55% tổng tài sản năm 2008. Cuối năm 2008, tài sản dài hạn của công ty
3,706,478,498 VND, chiếm 42.45% tổng tài sản cuối năm 2008. Cuối năm 2009, tài
sản dài hạn tăng so với cuối năm 2008 là 5,490,166 VND, tương đương tăng 4%. Tài
sản cố định tăng cho thấy công ty đã tăng cường đầu tư vào tài sản cố định, nhất là tài
sản cố định vô hình.
3.2.2 Phân tích sự biến động của nguồn vốn.
+ Trong tổng nguồn vốn của công ty thì vốn vay chiếm tỷ trọng lớn. Đầu năm
2008, nguồn vốn của công ty là 3,715,682,159 VND, trong đó vốn vay chiếm 72.43%.
Cuối năm 2008, nguồn vốn tăng lên, tổng nguồn vốn tại thời điểm này là
8,732,293,077 VND, trong đó vốn vay là 4,751,932,440 VND, chiếm 54.42%. Cuối
47
năm 2009, nguồn vốn vay của công ty tăng mạnh 10,377,422,591 VND, chiếm 73.7%.
Tăng 5,625,490,151 VND, tương đương tăng 118.38% so với cuối năm 2008. Điều này
chứng tỏ công ty đang chiếm dụng nhiều vốn của các đơn vị khác, nguồn vốn chiếm
dụng không chỉ là nguồn vốn hiệu quả nhất mà nó còn làm tổng nguồn vốn của công ty
tăng lên. Tuy nhiên công ty nên giữ khoảng mục này ở mức hợp lí sao cho vẫn đảm
bảo được khả năng thanh toán vì đây là khoảng mục ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động
kinh doanh cũng như uy tín của công ty. Trong nợ phải trả thì vay ngắn hạn chiếm tỷ
trọng lớn, đặc biệt là cuối năm 2008, vay nợ ngắn hạn là 8,747,582,659 chiếm 62.13%
trong tổng nguồn vốn cuối năm 2009.
48
BẢNG 5: KẾT CẤU TÀI SẢN CỦA CÔNG TY Đơn vị tính: VND
Chỉ tiêu
Số đầu năm 2008 Số cuối năm 2008 Số cuối năm 2009 Chênh lệch
cuối năm 2009/cuối năm 2008
Giá trị (đồng) Tỷ
trọng (%)
Giá trị (đồng) Tỷ
trọng (%)
Giá trị (đồng) Tỷ
trọng (%) +/- %
A . TÀI SẢN NGẮN HẠN 3,026,399,353
81.45
5,025,814,579 57.55 10,108,783,122
71.79 5,082,968,543 101.14
I. Tiền và các khoản tương đương tiền 1,012,635,167 27.25
491,927,305 5.63 1,167,056,989
8.29 675,129,684 137.24
1. Tiền 1,012,635,167 27.25
491,927,305 5.63 1,167,056,989
8.29 675,129,684 137.24
II. Các khoản phải thu ngắn hạn 1,426,634,795 38.39
4,288,951,675 49.12 8,612,187,506
61.16 4,323,235,831 100.80
1. Phải thu khách hàng 1,059,598,333 28.52
1,910,353,838 21.88 1,741,358,488
12.37
(168,995,350) -8.85
2. Trả trước cho người bán -
118,824,662 1.36
-
(118,824,662) -100.00
3. Phải thu nội bộ ngắn hạn 367,036,462 9.88
1,956,301,079 22.40 5,266,892,419
37.41 3,310,591,340 169.23
4. Các khỏan phải thu khác -
303,472,096 3.48 1,603,936,599
11.39 1,300,464,503 428.53
III. Hàng tồn kho 111,766,151 3.01
- 0.00
- - -
1. Hàng tồn kho 111,766,151 3.01
0.00
- - -
IV. Tài sản ngắn hạn khác 475,363,240 12.79
244,935,599 2.80 329,538,627
2.34 84,603,028 34.54
1. Chi phí trả trước ngắn hạn 397,226,007 10.69
- 0.00 64,676,500
0.46 64,676,500 -
2. Thuế GTGT được khấu trừ 43,145,648 1.16
113,122,305 1.30 92,204,560
0.65
(20,917,745) -18.49
49
3. Tài sản ngắn hạn khác 34,991,585 0.94
131,813,294 1.51 172,657,567
1.23 40,844,273 30.99
B. TÀI SẢN DÀI HẠN 689,282,806
18.55
3,706,478,498 42.45 3,711,968,664
28.21 5,490,166 4.00
I. Các khoản phải thu dài hạn - -
- 0.00
- - -
II. Tài sản cố định 653,282,806 17.58
3,365,692,139 38.54 3,711,968,664
26.36 346,276,525 10.29
1. Tài sản cố định hữu hình 653,282,806 17.58
515,692,139 5.91 861,968,664
6.12 346,276,525 67.15
- Nguyên giá 653,282,806 17.58
583,145,529 6.68 1,114,807,474
7.92 531,661,945 91.17
- Giá trị hao mòn luỹ kế (*) - -
(67,453,390)-0.77 (252,838,810)
(1.80)
(185,385,420) 274.83
2. Tài sản cố định vô hình - -
2,850,000,000 32.64
2,850,000,000 20.2
4 - 0.00
- Nguyên giá -
3,000,000,000 34.36
3,000,000,000 21.3
1 - 0.00
- Giá trị hao mòn luỹ kế (*) -
(150,000,000)-1.72
(150,000,000) (1.
07) - 0.00
III. Bất động sản đầu tư - -
- -
- - -
IV. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn - -
- -
- - -
VI. Tài sản dài hạn khác 36,000,000 0.97
340,786,359 3.90 259,592,495
1.84
(81,193,864) -23.83
1. Chi phí trả trước dài hạn 36,000,000 0.97
340,786,359 3.90 259,592,495
1.84
(81,193,864) -23.83
TỔNG CỘNG TÀI SẢN (280 = 100 + 200)
3,715,682,159 100.00
8,732,293,077 100.00 14,080,344,281
100.00 5,348,051,204 61.24
Bảng 5: Bảng kết cấu tài sản của công ty.
50
BẢNG 6: KẾT CẤU NGUỒN VỐN CỦA CÔNG TY Đơn vị tính: VND
Chỉ tiêu
Số đầu năm 2008 Số cuối năm 2008 Số cuối năm 2009 Chênh lệch
cuối năm 2009/cuối năm 2008
Giá trị (đồng) Tỷ trọng
(%) Giá trị (đồng)
Tỷ trọng (%)
Giá trị (đồng) Tỷ
trọng (%)
+/- %
A . NỢ PHẢI TRẢ 2,691,446,7
21 72.4
3 4,751,932,440 54.42
10,377,422,591
73.70
5,625,490,151 118.38
I. Nợ ngắn hạn 2,546,946,7
21 68.5
5 4,641,836,440 53.16
10,019,016,391
71.16
5,377,179,951 115.84
1. Vay và nợ ngắn hạn 1,900,000,0
00 51.1
3 2,400,000,000 27.48
8,747,582,659
62.13
6,347,582,659 264.48
2. Phải trả người bán -
-
1,163,987,099 13.33
12,001,268
0.09
(1,151,985,831) -98.97
3. Người mua trả tiền trước -
-
57,933,503 0.66
132,518,295
0.94
74,584,792 128.74
4. Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước
8,795,814
0.24
136,147,418 1.56
31,890,789
0.23
(104,256,629) -76.58
5. Phải trả người lao động 72,354,9
07 1.9
5 202,676,626 2.32
237,746,242
1.69
35,069,616 17.30
7. Phải trả nội bộ -
-
466,552,199 5.34
685,420,221
4.87
218,868,022 46.91
9. Các khoản phải trả, phải nộp khác 565,796,0
00 15.2
3 214,539,595 2.46
171,856,917
1.22
(42,682,678) -19.90
II. Nợ dài hạn 144,500,0
00 3.8
9 110,096,000 1.26
358,406,200
2.55
248,310,200 225.54
4. Vay và nợ dài hạn 144,500,0
00 3.8
9 90,500,000 1.04
314,500,000
2.23
224,000,000 247.51
6. Dự phòng trợ cấp mất việc làm 0.22 0.3 24,310,20 124.06
51
- - 19,596,000 43,906,200 1 0
B . VỐN CHỦ SỞ HỮU 1,024,235,4
38 27.5
7 3,980,360,637 45.58
3,702,921,690
26.30
(277,438,947) -6.97
I. Vốn chủ sở hữu 1,029,339,2
38 27.7
0 4,148,081,809 47.50
4,175,177,862
29.65
27,096,053 0.65
1. Vốn đầu tư của chủ sở hữu 1,000,000,0
00 26.9
1 4,000,000,000 45.81
4,000,000,000
28.41 - 0.00
10. Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối 29,339,2
38 0.7
9 148,081,809 1.70
175,177,862
1.24
27,096,053 18.30
II. Nguồn kinh phí, quỹ khác (5,103,8
00) (0.
14) (167,721,172) -1.92
(472,256,172)
(3.35)
(304,535,000) 181.57
1. Quỹ khen thưởng và phúc lợi (5,103,8
00) (0.
14) (167,721,172) -1.92
(472,256,172)
(3.35)
(304,535,000) 181.57
TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 3,715,682,1
59 100.0
0 8,732,293,077 100.00
14,080,344,281
100.00
5,348,051,204 61.24
Bảng 6: Bảng kết cấu nguồn vốn của công ty.
52
+ Trong tổng nguồn vốn của công ty thì vốn vay chiếm tỷ trọng lớn. Đầu năm
2008, nguồn vốn của công ty là 3,715,682,159 VND, trong đó vốn vay chiếm 72.43%.
Cuối năm 2008, nguồn vốn tăng lên, tổng nguồn vốn tại thời điểm này là
8,732,293,077 VND, trong đó vốn vay là 4,751,932,440 VND, chiếm 54.42%. Cuối
năm 2009, nguồn vốn vay của công ty tăng mạnh 10,377,422,591 VND, chiếm 73.7%.
Tăng 5,625,490,151 VND, tương đương tăng 118.38% so với cuối năm 2008. Điều này
chứng tỏ công ty đang chiếm dụng nhiều vốn của các đơn vị khác, nguồn vốn chiếm
dụng không chỉ là nguồn vốn hiệu quả nhất mà nó còn làm tổng nguồn vốn của công ty
tăng lên. Tuy nhiên công ty nên giữ khoảng mục này ở mức hợp lý sao cho vẫn đảm
bảo được khả năng thanh toán vì đây là khoảng mục ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động
kinh doanh cũng như uy tín của công ty. Trong nợ phải trả thì vay ngắn hạn chiếm tỷ
trọng lớn, đặc biệt là cuối năm 2008, vay nợ ngắn hạn là 8,747,582,659 chiếm 62.13%
trong tổng nguồn vốn cuối năm 2009.
+ Vốn chủ sở hữu của công ty chiếm tỷ trọng thấp. Đầu năm 2008 nguồn vốn
chủ sở hữu là 1,024,235,438 VND, chiếm 27.57%, cuối năm 2008 nguồn vốn chủ sở
hữu tăng lên là 3,980,360,637 VND, chiếm 45.58% tổng nguồn vốn cuối năm 2008.
Cuối năm 2009, nguồn vốn chủ sở hữu giảm 277,438,947VND, tương đương giảm
6.97% so với cuối năm 2008.
3.2.3Phân tích hiệu suất sử dụng tài sản:
Bảng 7: HIỆU SUẤT SỬ DỤNG TÀI SẢN
Chỉ tiêu ĐVT Năm 2008 Năm 2009Chênh lệch+/- %
TS bình quân Đồng 6,223,987,618 11,406,318,679 5,182,331,061 83.26DTT Đồng 36,906,046,074 33,395,914,763 -3,510,131,311 -9.51TSCĐ bình quân Đồng 2,009,487,473 3,709,223,581 1,699,736,108 84.59TSLĐ bình quân Đồng 4,026,106,966 7,567,298,850 3,541,191,884 87.96Hiệu xuất sử dụng TS Lần 5.93 2.93 -3.00 -50.62Hiệu xuất sử dụng TSCĐ Lần 18.37 9.00 -9.36 -50.98Hiệu xuất sử dụng TSLĐ Lần 9.17 4.41 -4.75 -51.86
Nhận xét:
53
Nhìn chung hiệu suất sử dụng tài sản của công ty giảm trong hai năm qua. Hiệu
suất sử dụng tổng tài sản năm 2008 là 5.93 lần. Có ý nghĩa là, trong kỳ kinh doanh,
bình quân một đồng tài sản đưa vào kinh doanh tạo ra 5.93 đồng doanh thu. Hiệu suất
sử dụng tổng tài sản của công ty rất tốt. Sang năm 2009., hiệu suất sử dụng tổng tài
sản của công ty giảm 3.00 lần so với năm 2008. Điều này đã làm cho hiệu suất sử dụng
tài sản cố định của công ty năm 2009 giảm 69.36 lần so với năm trước. Hiệu suất sử
dụng tài sản lưu động cũng giảm 4.75 lần. Có nghĩa là một đồng vốn lưu động đưa vào
sản xuất kinh doanh năm 2008 chỉ thu được 4.41 đồng doanh thu, giảm so với năm
2008 là 4.75 đồng.
B- ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY.
I. Đặc điểm của dịch vụ Logistics ở Việt Nam.
Luật Thương mại năm 2005, điều 233 quy định: “Dịch vụ logistics là hoạt động
thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công đoạn bao gồm
nhận hàng, vận chuyển lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ khác,
tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác
có liên quan tới hàng hoá theo thỏa thuận với khách hàng để hưởng thù lao”.
Logistics được áp dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau của đời sống kinh tế - xã
hội, như: quân sự, công nghiệp, nông nghiệp, giao thông vận tải, du lịch… Trong mỗi
ngành, lĩnh vực sẽ có những đặc thù riêng. Ở tầm vi mô, Logistics là việc tối ưu hóa
mọi thao tác, hoạt động trong quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp nhằm
nâng cao khả năng cạnh tranh, mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn. Ở tầm vĩ mô, có thể
coi Logistics là một ngành dịch vụ giúp tối ưu hóa quá trình phân phối, vận chuyển, dự
trữ các nguồn lực, giúp các quốc gia và nhân loại phát triển bền vững và hiệu quả.
Cuộc sống ngày càng phát triển, nhu cầu của con người ngày càng tăng, nhưng nguồn
tài nguyên “trời cho” lại cố định. Muốn thỏa mãn nhu cầu vô tận của mình, con người
phải tối ưu hóa mọi thao tác, mọi công việc để từ một nguồn tài nguyên bị giới hạn làm
ra nhiều sản phẩm nhất, với chất lượng tốt nhất, chi phí thấp nhất. Chính vì vậy,
54
Logistics trở thành xu thế tất yếu của thời đại và ở đâu có và cần tối ưu hóa thì ở đó
có Logistics.
Trong bảng xếp hạng thế giới, Việt Nam xếp ở vị trí thứ 53 về hiệu quả hoạt động
Logistics. So với vị trí thứ nhất của Singapore, thì Việt Nam vẫn còn tương đối xa. Còn
nếu so sánh riêng trong khu vực ASEAN (không tính đến Brunei), thì Việt Nam ở vị trí
thứ năm (sau cả Malaysia, Thailand và Indonesia). Ở vị trí này, hệ thống logistics của
Việt Nam được đánh giá trung bình so với mức tốt nhất của Singapore.
Hiện tại, trên cả nước có khoảng 800-900 doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực
logistics. Trong đó, VIFFAS có 101 hội viên (80 hội viên chính thức và 21 hội viên
liên kết). Thời gian hoạt động trung bình của các doanh nghiệp là 5 năm với vốn đăng
ký trung bình khoảng 1,5 tỷ đồng/doanh nghiệp. Như vậy các doanh nghiệp kinh doanh
dịch vụ logistics của Việt Nam còn trẻ và quy mô doanh nghiệp nhỏ.
Quyền và nghĩa vụ của thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics
Luật Thương mại quy định: trừ trường hợp có thỏa thuận khác, thương nhân kinh
doanh dịch vụ logistics có các quyền và nghĩa vụ sau đây:
- Được hưởng thù lao dịch vụ và các chi phí hợp lý khác.
- Trong quá trình thực hiện hợp đồng, nếu có lý do chính đáng vì lợi ích của
khách hàng thì thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics có thể thực hiện khác với chỉ
dẫn của khách hàng, nhưng phải thông báo ngay cho khách hàng.
- Khi xảy ra trường hợp có thể dẫn đến việc không thực hiện được một phần hoặc
toàn bộ những chỉ dẫn của khách hàng thì phải thông báo ngay cho khách hàng để xin
chỉ dẫn.
- Trường hợp không có thoả thuận về thời hạn cụ thể thực hiện nghĩa vụ với
khách hàng thì phải thực hiện các nghĩa vụ của mình trong thời hạn hợp lý.
Khi thực hiện việc vận chuyển hàng hóa, thương nhân kinh doanh dịch vụ
logistics phải tuân thủ các quy định của pháp luật và tập quán vận tải.
Quyền và nghĩa vụ của khách hàng
55
Trừ trường hợp có thỏa thuận khác, khách hàng có các quyền và nghĩa vụ sau đây:
- Hướng dẫn, kiểm tra, giám sát việc thực hiện hợp đồng.
- Cung cấp đầy đủ chỉ dẫn cho thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics.
- Thông tin chi tiết, đầy đủ, chính xác và kịp thời về hàng hoá cho thương nhân
kinh doanh dịch vụ logistics.
- Đóng gói, ghi ký mã hiệu hàng hoá theo hợp đồng mua bán hàng hoá, trừ trường
hợp có thỏa thuận để thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics đảm nhận công việc
này.
- Bồi thường thiệt hại, trả các chi phí hợp lý phát sinh cho thương nhân kinh
doanh dịch vụ logistics nếu người đó đã thực hiện đúng chỉ dẫn của mình hoặc trong
trường hợp do lỗi của mình gây ra.
- Thanh toán cho thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics mọi khoản tiền đã đến
hạn thanh toán.
II. Các yếu tố ảnh hưởng đến kinh doanh dịch vụ Logistics của công ty.
II.1 Điều kiện địa lý.
Điều kiện địa lý có một ảnh hưởng rất lớn đối với các doanh nghiệp Logistics Việt
Nam nói chung và công ty CP Logistics Tân Thế Giới nói riêng. Nước ta có vị trí rất
thuận lợi:
Lợi thế về khu vực, VN có vị trí địa lý rất thuận lợi cho vận tải quốc tế- nằm trên
đường giao thương quốc tế.
Nằm ở khu vực chiến lược trong vùng Đông Nam Á- trong khu vực phát triển
năng động .
Bờ biển trải dài trên 2.000 km, có nhiều cảng nước sâu, các sân bay quốc tế, hệ
thống đường sắt xuyên quốc gia và mạng lưới giao thông là tiền đề khả quan để phát
triển logistics
II.2 Cơ sở hạ tầng.
56
II.2.1 Hệ thống cảng biển.
Cảng biển là đầu mối vận tải quan trọng, nơi tập trung, kết nối tất cả các phương
tiện vận tải: đường sắt, đường bộ, đường hàng không, đường ống,… Năng lực hệ thống
cảng container đóng vai trò quyết định đối với sự phát triển của dịch vụ Logistics.
Năng lực hệ thống cảng container của một quốc gia được hiểu là khả năng xếp dỡ,
thông qua hệ thống container của quốc gia đó.
Hiện tại hệ thống cảng biển Việt Nam có hơn 24 cảng lớn nhỏ (nếu tính theo chủ
thể cảng chúng ta có 126 cảng) với tổng chiều dài tuyến mép bến hơn 26 km và hơn
100 bến phao. Có những cảng biển chỉ có thể tiếp nhận các đội tàu nhỏ và chưa dược
trang bị các thiết bị xếp dỡ container hiện đại, còn thiếu kinh nghiệm trong điều hành
xếp dỡ container.
Nhìn chung hệ thống cảng biển nước ta còn hạn chế, chúng ta chưa có những cảng
nước sâu, cảng trung chuyển quốc tế để thu hút tàu biển có trọng tải lớn và hàng hóa
trung chuyển giữa các quốc gia vào cảng Việt Nam. Đây là một trong những khó khăn
đối với các doanh nghiệp phát triển dịch vụ Logistics.
II.2.2 Hệ thống đường hàng không.
Các sân bay quốc tế gồm: Sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất , Sân bay quốc tế Nội
Bài, Sân bay quốc tế Đà Nẵng, Sân bay quốc tế Phú Bài, Sân bay quốc tế Cam Ranh,
Sân bay quốc tế Cát Bi
Các hãng hàng không của Việt Nam gồm: Vietnam Airlines , Jetstar Pacific ,
Vasco và hai hãng tư nhân vừa được chính phủ ký quyết định cho phép hoạt động là
VietJetAir và Air Speed Up . Trong 4 hãng này, hiện tại duy nhất chỉ có Vietnam
Airlines trực tiếp thực hiện các đường bay quốc tế. Ngành hàng không Việt nam đang
phát triển theo hướng giảm dần độc quyền, tạo môi trường cạnh tranh để nâng cao chất
lượng phục vụ
Đường hàng không hiện nay cũng không đủ phương tiện chở hàng (máy bay) cho
việc vận chuyển vào mùa cao điểm. Chỉ có sân bay Tân Sơn Nhất là đón được các máy
mại về điều kiện kinh doanh dịch vụ Logistics và giới hạn trách nhiệm đối với thương
nhân kinh doanh dịch vụ Logistics”, nhưng theo những người am hiểu về lĩnh vực
này thì Nghị định 140 còn sơ sài đối với một lĩnh vực mang lại lợi nhuận khổng lồ
như Logistics.
II.4 Sự phát triển của công nghệ thông tin.
Mạng thông tin toàn cầu đã, đang và sẽ tác động rất lớn đến nền kinh tế toàn cầu.
Logistics là một lĩnh vực phức tạp với chi phí lớn nhưng lại là yếu tố chủ đạo, quyết
định lợi nhuận của doanh nghiệp trong thương mại điện tử. Xử lý đơn đặt hàng, thực
hiện đơn hàng, giao hàng, thanh toán và thu hồi hàng hóa mà khách hàng không ưng
ý...là những nội dung của lĩnh vực logistics trong môi trường thương mại điện tử. Một
hệ thống logistics hoàn chỉnh, tương thích vói các qui trình của thương mại điện tử, đáp
ứng được những đòi hỏi của khách hàng trong thời đại công nghệ thông tin là yếu tố
quyết định thành công trong kinh doanh. Vì vậy, ứng dụng công nghệ thông tin, thương
mại điện tử như: hệ thống thông tin quản trị dây truyền cung ứng toàn cầu, công nghệ
nhận dạng bằng tần số vô tuyến. ..đang ngày càng được áp dụng rộng rãi trong kinh
doanh bởi vì thông tin được truyền càng nhanh và chính xác thì các quyết định trong hệ
thống Logistics càng hiệu quả.
Ứng dụng công nghệ thông tin cho phép các doanh nghiệp hoạt động dịch vụ
logistics phát hiện ra các điểm yếu trong toàn bộ quá trình lưu chuyển của hàng hoá,
loại bỏ được thời gian chết, thời gian lưu kho ở các điểm chuyển tải. Vì vậy, cùng với
việc xây dựng chiến lược phát triển logistics, cần xây dựng chiến lược phát triển, ứng
dụng thành tựu công nghệ thông tin trong dịch vụ logistics như: thiết lập hệ thống trao
đổi dữ liệu điện tử, công nghệ đang được áp dụng trong kinh doanh, khai thác vận tải
đa phương thức, vận tải biển, áp dụng các hệ thống quản lý logistics bằng điện tử của
các nước có hệ thống này phát triển như Singapore, Anh...
II.5 Môi trường cạnh tranh mang tính toàn cầu.
60
Nền kinh tế đất nước đang tham gia sâu rộng vào nền kinh tế thế giới thông qua
các chính sách mở cửa và giao lưu kinh tế, mở ra cho công ty nhiều cơ hội cạnh tranh
mới nhưng gắn với nó là có nhiều áp lực cạnh tranh. Về cơ hội, công ty có thể tiếp cận
với thị trường nước ngoài, tận dụng các lợi thế cạnh tranh mở rộng hoạt động kinh
doanh dịch vụ. Tuy nhiên, theo cam kết gia nhập WTO Việt Nam sẽ cho phép các công
ty dịch vụ hàng hải, logistics 100% vốn nước ngoài hoạt động bình đẳng tại Việt Nam.
Vì thế các doanh nghiệp logistics Việt Nam sẽ gặp áp lực cạnh tranh gay gắt với nhiều
công ty nước ngoài.
II.6 Nhiều đối thủ cạnh tranh.
Logistics đang là một ngành mang lại lợi nhuận lớn, nên có rất nhiều doanh
nghiệp kinh doanh dịch vụ trong lĩnh vực này. Sau đây là một số đối thủ cạnh tranh
trực tiếp của công ty.
Công ty CP vận tải và thương mại — VITRANIMEX là một doanh nghiệp
hoạt động trên 03 lĩnh vực chính: vận tải - logictic; sản xuất chế biến thực phẩm; nhà
phân phối sản phẩm. - Là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực vận tải hàng hoá với
nhiều năm kinh nghiệm. Công ty có các chi nhánh văn phòng đại diện, hệ thống kho
trên khắp cả nước, cùng với trên 100 đầu xe các loại sẽ phục vụ tốt nhất nhu cầu vận
chuyển, bảo quản hàng hoá của khách hàng. - Nhà sản xuất chế biến hàng đầu về các
sản phẩm chế biến nông sản với thương hiệu CHIPSGOOD. - Nhà phân phối sản phẩm
đồ điện gia dụng các loại tại thị trường Việt Nam.
Công ty Gemadept: là một trong những công ty lớn nhất chuyên vận tải trên
các tuyến trong nước như: Bắc Trung – Nam, HCM – Cần Thơ và trên một số tuyến
vận tải trong khu vực Đông nam Á tới Singapre, Malaysia, Philipin, Hongkong, Đài
loan, Campuchia.
Công ty Gemadept đã phát triển nhanh, mạnh, bền vững và đã trở thành một trong
những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành hàng hải Việt Nam. Hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty bao gồm:
61
Khai thác cảng
Vận tải container chuyên tuyến
Đại lý hàng hải, giao nhận
Logistics
Vận chuyển hàng công trình
Kinh doanh bất động sản, khu công nghiệp
Đầu tư tài chính
Gemadept đang phát triển thành một tập đoàn đa ngành nghề. Với qui mô 24 công
ty con, công ty liên kết, trụ sở chính tại thành phố Hồ Chí Minh, mạng lưới trải rộng tại
các cảng chính, thành phố lớn của Việt nam và một số quốc gia lân cận, Gemadept
đang ngày càng khẳng định vai trò quan trọng của mình trong nền kinh tế Việt nam.
Công ty đã đạt được chứng chỉ quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
9001:2000. Cam kết về chất lượng của công ty thể hiện ở việc không ngừng nâng cao
chất lượng dịch vụ tại mọi cấp, mọi phòng ban trong công ty. Để đáp ứng tốc độ tăng
trưởng nhanh và bền vững, công ty đã và đang đầu tư đào tạo đội ngũ lãnh đạo và nhân
viên cũng như thường xuyên rà soát cải tiến qui trình hoạt động để nâng cao năng suất
và hiệu quả làm việc.
Công ty Cổ phần Giao nhận Ngoại thương Việt Nam (VINATRANS):
được thành lập vào ngày 14-07-1975, là một công ty Nhà nước. Với vốn điều lệ là 255
tỷ đồng. Từ một DNNN, đến nay Vinatrans đã phát triển thành Vinatrans group với 14
cty thành viên là các cty cổ phần, công ty TNHH, 5 liên doanh với nước ngoài với tổng
số vốn khoảng 400 tỷ đồng và hơn 1.000 lao động. Công ty giao nhận và vận tải hàng
hóa xuất nhập khẩu, hàng quá cảnh và hàng ngoại giao, hàng hội chợ triển lãm, thiết bị
cho các cuộc biểu diễn văn hóa nghệ thuật, hàng dự án, hàng siêu trường siêu trọng.
Đại lý tàu biển, đại lý chia cước gom và chia lẻ hàng, quản lý container,…Gần đây,
Cty triển khai nhiều dịch vụ mới như kinh doanh kho CFS, dịch vụ gom hàng... Mạng
lưới kinh doanh mở rộng toàn cầu thông qua hệ thống các chi nhánh tại hầu hết các
62
trung tâm kinh tế lớn trong nước và thông qua quan hệ đại lý trực tiếp cho hơn 100
hãng giao nhận, 12 hãng tàu biển, 14 hãng hàng không quốc tế. Chất lượng dịch vụ của
toàn Vinatrans Group không ngừng được nâng cao thông qua các biện pháp quản lý
khoa học và thực tế như áp dụng ISO 9000, tiếp tục chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ,
đẩy mạnh xây dựng thương hiệu... Đồng thời Công ty đã đầu tư 46,5 tỷ đồng cho việc
xây dựng văn phòng làm việc, cơ sở kho bãi hạ tầng, thiết bị, phương tiện vận tải.
Ngoài ra còn nhiều công ty Logistics khác. Các đối thủ cạnh tranh trên là những
công ty Nhà nước đã thành lập lâu năm, có tiềm lực tài chính mạnh và có cơ sở thiết bị
tương đối lớn để phục vụ cho việc kinh doanh, vì thế họ có nhiều lợi thế trong việc
kinh doanh. Điều đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh của công ty CP Logistics Tân Thế
Giới Vinashin cũng chính là những đối tác của công ty. Có những phần việc của dự án
mà khi đối thủ cạnh tranh trúng thầu họ thuê công ty Vinashin New World làm, hoặc
có những phần việc của dự án khi công ty mình trúng thầu lại thuê lại công ty họ.
II.7 Sức ép từ khách hàng và nhà cung cấp.
Xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh thì sức ép từ khách hàng và nhà cung cấp càng
lớn. Khách hàng chủ yếu của công ty: là các dự án công nghiệp về nhiệt điện, hóa dầu
(chủ đầu tư là petrolimex, các liên doanh nước nước ngoài, tập đoàn công nghiệp cơ
khí Lilama, các tổng thầu trong ngành công nghiệp như Technip Co.,ltd, Doosan
Heavy Industry Co., ltd,(DHI), Huyndai Heavy Industry Co.,Ltd (HHI). Các doanh
nghiệp, các nhà máy kim khí Việt Nam, Hàng hóa vận chuyển là sắt, thép, phôi thép,
vật tư, máy móc trong ngành công nghiệp hàng hải,… Khách hàng thì muốn dịch vụ tốt
hơn, giá thấp hơn, được phục vụ tốt hơn, yêu cầu về thời gian, tính chuyên nghiệp
trong quản lý cũng như trong việc cung cấp dịch vụ.
Nhà cung cấp ngày càng có nhiều doanh nghiệp để lựa chọn, hợp tác. Giá xăng
dầu tăng, tỷ lệ lạm phát tăng, vì thế, các nhà cung cấp càng ngày càng gây sức ép với
công ty và yêu cầu công ty phải tăng giá dịch vụ đầu vào. Đây là những sức ép lớn mà
bất cứ doanh nghiệp nào kinh doanh trong dịch vụ này cũng gặp phải.
63
III. Phân tích và đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty thông qua một số
chỉ tiêu:
1. Tiềm lực tài chính.
Công ty là thành viên của tập đoàn Vinashin, nên trong trong kinh doanh công ty đã nhận được
nhiều sự hỗ trợ của tập, kể cả về tài chính.
BẢNG 8: CÁC NĂNG LỰC TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY
Chỉ tiêu ĐVT Năm 2008 Năm 2009Chênh lệch+/- %
Doanh thu Đồng 36,906,046,074 33,395,914,763 (3,510,131,311) -9.51Tổng vốn Đồng 6,223,987,618 11,406,318,679 5,182,331,061 83.26Vốn CSH Đồng 2,502,298,038 3,841,641,164 1,339,343,126 53.52Nợ phải trả Đồng 3,721,689,581 7,564,677,515 3,842,987,934 103.26Tỷ số nợ Lần 0.60 0.66 0.07 10.91Tỷ số tài trợ Lần 0.40 0.34 (0.07) -16.23
Nguồn: Phòng kế toán và phân tích tài chính.
Nhận xét:
Qua bảng tài chính trên ta thấy tiềm lực tài chính của công ty năm sau cao hơn
năm trước. Cụ thể, tổng vốn tăng 5,182,331,061 VND, tương đương tăng 83.26%. Tuy
nhiên, mức tăng chủ yếu là từ nguồn nợ phải trả, nguồn nợ phải trả năm 2009 tăng
3,842,987,934 VND, tương đương tăng 103.26%. Việc gia tăng nguồn vốn chứng tỏ
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng được mở rộng, khả năng cạnh
tranh cao hơn. Công ty có nguồn vốn vay lớn cần phải có kế hoạch sử dụng vốn hiệu
quả, lập kế hoạch trả lãi vay, vốn vay để việc kinh doanh của công ty được tốt hơn. Các
nguồn vốn công ty huy động hiện nay là:
+ Nguồn từ công ty: đây là nguồn chủ yếu, được thực hiện thông qua cung cấp
dịch vụ.
+ Nguồn vốn vay: Nguồn vốn vay hiện nay của công ty được vay ở các trung
gian tài chính, chủ yếu là các Ngân hàng thương mại. Công ty thực hiện rất tốt mối
quan hệ với các trung gian tài chính này, chính vì vậy việc cung cấp các khoản tín dụng
64
của Ngân hàng cho chi nhánh rất thuận tiện. Điều này đã tọa điều kiện thuận lợi cho
việc triển khai các phương án kinh doanh được nhanh chóng.
+ Nguồn vốn chủ sở hữu: Năm 2009 nguồn vốn chủ sở hữu là 3,841,641,164
VND, tăng so với năm 2008 là 1,339,343,126 VND, tương đương tăng 53.52%. Cho
thấy khả năng tự chủ về mặt tài chính của công ty tăng nhưng không nhiều. Tuy vậy,
nguồn vốn chủ sở hữu tăng đã làm cho uy tín công ty tăng, là cơ sở để các chủ nợ tin
tưởng vào khả năng thanh toán vì tình hình tài chính của công ty biến chuyển theo xu
hướng tốt, nó biểu hiện ở hiệu quả kinh doanh, tích lũy nội bộ tăng. Những năm qua,
kết quả kinh doanh của công ty tương đối tốt, nên có lợi nhuận giữ lại để đầu tư mở
rộng hoạt động kinh doanh. Đây là một điều kiện thuận lợi để công ty có thể chủ động
nguồn tài chính của mình.
BẢNG 9: KHẢ NĂNG THANH TOÁN
Chỉ tiêu ĐVTCuối năm
2008Cuối năm
2009Chênh lệch
+/- %Tổng TSLĐ&ĐTNH Đồng 5,025,814,579 10,108,783,122 5,082,968,543 101.14Tổng TS Đồng 8,732,293,077 14,080,344,281 5,348,051,204 61.245Tiền Đồng 491,927,305 1,167,056,989 675,129,684 137.24Nợ phải trả Đồng 4,751,932,440 10,377,422,591 5,625,490,151 118.38Nợ ngắn hạn Đồng 4,641,836,440 10,019,016,391 5,377,179,951 115.84KNTT hiện hành Lần 1.84 1.36 -0.48 -26.16KNTT nợ ngắn hạn Lần 1.08 1.01 -0.07 -6.8KNTT nhanh Lần 0.11 0.12 0.01 9.91
Khả năng thanh toán hiện hành của công ty năm cuối 2008 là 1.84 lần, cuối năm
2009 khả năng thanh toán giảm còn 1.36 lần, giảm 0.48 lần so với năm 2008 vì tổng tài
sản năm 2009 tăng 5,348,051,204 đồng, tương ứng tăng 61.24 %, trong khi đó tổng nợ
tăng 5,625,490,151 đồng, tương ứng tăng 118.38 %. Vì vậy đã làm khả năng thanh
toán của công ty giảm. Khả năng thanh toán hiện hành của công ty lớn hơn 1 cho thấy
công ty có đủ tài sản để thanh toán nợ phải trả. Khả năng thanh toán nợ phải trả của
công ty tương đối tốt.
65
Năm 2008 khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của công ty là 1.08 lần. Năm 2009
khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của công ty giảm 0.07 lần so với năm 2008, do tổng
tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn của của công ty năm 2007 tăng 5,082,968,543
đồng, tương đương tăng 101.14%, trong khi đó nợ ngắn hạn tăng 5,377,179,951 đồng,
tương đương 115.84 %, làm cho khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của công ty giảm
xuống. Công ty có đủ tài sản lưu động để đảm bảo chi trả nợ vay.
Năm 2008 khả năng thanh toán nhanh của công ty là 0.11 lần. Năm 2009 vốn
bằng tiền của công ty tăng 675,129,684 đồng, tương đương tăng 137.24 %, nợ ngắn
hạn tăng chậm hơn, tăng 5,377,179,951đồng, tương đương tăng 115.84 %, nợ ngắn hạn
tăng chậm hơn đã làm khả năng thanh toán nhanh của công ty tăng 0.01 lần so với năm
2008. Khả năng thanh toán nhanh của công ty tương đối thấp. Công ty cần phải có
hướng để tăng tiền và các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn để tăng khả năng thanh toán
nhanh, nâng cao việc thanh toán ngay lúc phát sinh nhu cầu vốn để cho việc kinh
doanh thuận lợi hơn.
Số vòng vay các khoản phải thu: Chỉ tiêu này cho biết mức độ hợp lý các khoản
phải thu và hiệu quả của việc thu hồi nợ:
BẢNG 10: SỐ VÒNG QUAY CÁC KHOẢN PHẢI THU
Chỉ tiêu ĐVT Năm 2008 Năm 2009Chênh lệch+/- %
Doanh thu Đồng 36,906,046,074 33,395,914,763 -3,510,131,311 -9.51Các khoản phải thu bình quân Đồng 2,857,793,235 6,450,569,591 3,592,776,356 125.72Số vòng quay các khoản phải thu Vòng 12.91 5.18 -7.74 -59.91
Số vòng quay các khoản phải thu =
Doanh thu
Các khoản phải thu bình quân
66
Nhận xét:
Ta thấy số vòng luân chuyển các khoản phải thu của công ty cao, điều đó chứng
tỏ công ty ít bị chiếm dụng vốn. Năm 2009, số vòng luân chuyển các khoản phải thu
của công ty là 5.18 vòng, giảm 7.74 vòng so với năm 2008, do 2009 ảnh hưởng của
khủng hoảng tài chính, khách hàng cũng gặp khó khăn làm cho công tác thu hồi nợ của
công ty giảm. Tuy nhiên nếu phương thức thanh toán của công ty quá chặt chẽ thì cũng
sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Vì thế, mỗi công ty nên có một phương thức
thanh toán hợp lý, vừa tránh việc bị khách hàng chiếm dụng nhiều vốn vừa kích thích
được khách hàng sử dụng dịch vụ, nâng cao hiệu quả kinh doanh cho công ty.
2. Quản lý và lãnh đạo.
Công ty quan niệm người quản lý và người lãnh đạo là những người quyết định
đến sự thành bại của công ty. Do vậy việc tuyển chọn và đào tạo cán bộ quản lý được
công ty rất coi trọng. Xuất phát từ chức năng thực tế, yêu cầu nguồn lực của công ty.
Các yêu cầu khi tuyển dụng cán bộ quản lý như sau:
+ Người quản lý phải có kỹ năng lãnh đạo, có kiến thức về luật kinh tế, các
văn bản pháp luật liên quan đến hoạt động kinh doanh Logistics.
+ Trình độ cán bộ quản lý: từ đại học trở lên, có bằng CEO. Có nhiều kinh
nghiệm trong lĩnh vực Logistics.
+ Có kỹ năng lãnh đạo và quản lý nguồn lực, có tinh thần trách nhiệm cao
trong công việc.
+ Có khả năng làm việc tập thể và khai thác các tố chất của cấp dưới. Có kỹ
năng ủy quyền cho cấp dưới.
+ Có kỹ năng sử dụng ngoại ngữ, giao tiếp và đàm phán tốt,…
Do được tuyển dụng với một quy trình chặt chẽ và hội tụ những kỹ năng trên nên
việc quản lý công ty có hiệu quả, nhanh chóng, kịp thời.
Tại công ty người lãnh đạo thường xuyên tổ chức các cuộc họp với các phòng: kế
toán, kinh doanh, nghiệp vụ để trao đổi công việc và lắng nghe các ý kiến, theo dõi
67
việc kinh doanh của các chi nhánh, trao đổi công việc thường xuyên với các chi nhánh
thông qua mail, điện thoại,… Lãnh đạo cũng là người luôn tăng cường tìm kiếm và
khai thác đối tác. Tổ chức triển khai, điều hành hoạt động kinh doanh, tạo môi trường
làm việc tốt cho các nhân viên. Chính điều này đã tạo đã tạo ra sự gắn kết giữa các
thành viên trong công ty, và sự phối hợp công việc giữa văn phòng chính và các chi
nhánh được tốt hơn. Chính các điều này đã cho công ty những năng lực cạnh tranh vô
hình. Trong lĩnh vực Logistics con người là một yếu tố then chốt, biết cách lãnh đạo
hợp lý, khai thác tốt năng lực của nhân viên sẽ đem lại thành công cho công ty.
3. Khả năng nắm bắt thông tin.
Vấn đề thông tin cũng được công ty rất quan tâm, vì thông tin là nhân tố lớn ảnh
hưởng đến các hoạt động kinh doanh Logistics. Nó bao gồm việc thu thập, xử lý và
phản hồi. Quá trình thu thập thông tin như sau:
- Xác định nguồn cung cấp thông tin.
Tất cả các thông tin cần thiết cho hoạt động kinh doanh của công ty được công ty
thu thập qua hai nguồn: nguồn thông tin sơ cấp và nguồn thông tin thứ cấp.
Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ được thu thập qua: thông tin của ban lãnh đạo,
thông tin của nhân viên sales, thông tin của nhân viên trong toàn công ty. Thông tin từ
các chi nhánh.
Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài: Là nguồn thông tin thu được thông qua các
nghiên cứu và điều tra ở phạm vi bên ngoài doanh nghiệp. Quá trình nghiên cứu có thể
thực hiện thông qua khách hàng, các vender, đối thủ cạnh tranh, thông tin từ đối tác.
Nguồn cung cấp thông tin thứ cấp: Đó là nguồn thông tin thu thập được thông qua
truyền thông, báo chí, sở ban ngành (sở kế hoạch và đầu tư, sở giao thông vận tải).
Tạo nguồn thông tin quản lý và ra quyết định:
Các thông tin cần được tập hợp đầy đủ và chính xác tạo ra nguồn thông tin
cho các cấp quản lý, thông tin được chia sẻ trong các cấp quản lý trong toàn chi nhánh
68
đến toàn công ty. Từ nguồn thông tin này các nhà quản lý sẽ cho ra các quyết định kịp
thời và hợp lý.
Nhìn chung công tác nắm bắt thông tin của công ty được quan tâm thực hiện và
đã đạt những kết quả tốt, đem lại nhiều cơ hội kinh doanh cho công ty. Tuy nhiên,
thông tin về các Vender, khách hàng có lúc được cập nhật không đầy đủ.
4. Chất lượng dịch vụ.
Một hoạt động kinh doanh dịch vụ của công ty điều được quản lý theo một quy
trình. Mỗi bộ phận kinh doanh có một quy trình quản lý riêng. Dịch vụ là một loại sản
phẩm vô hình. Khách hàng nhận được sản phẩm này thông qua các hoạt động giao tiếp,
nhận thông tin và cảm nhận. Đặc điểm nổi bật là khách hàng chỉ có thể đánh giá được
toàn bộ chất lượng của những dịch vụ sau khi đã “mua” và “sử dụng” chúng.
Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ Logistics chất lượng dịch vụ là một yếu tố
cạnh tranh quan trọng. Sau khi nhận được yêu cầu vận chuyển của khách hàng gởi đến
công ty, công ty sẽ tiến hành khảo sát hiện trường và thiết bị (các thiết bị nâng, hạ vận
chuyển, hiện trường cầu cảng, đường sá, cầu cống) để đảm bảo tính an toàn trong quá
trình vận chuyển. Sau đó, nhân viên Sales sẽ thu thập thông tin cần lấy báo giá (lấy báo
giá cung cấp hàng hóa, lấy báo giá cung cấp dịch vụ vận chuyển, lấy báo giá cung cấp
dịch vụ bảo hiểm). Tùy theo nhu cầu của loại hàng hóa mà nhân viên Sales xác định
nhà cung cấp dịch vụ uy tín bất kể họ là nhà dịch vụ lâu năm của công ty hay những
nhà cung cấp dịch vụ tiềm năng mà công ty chưa có quan hệ thương mại. Công ty lập
báo giá và tiến hành đàm các tiêu chí trong báo giá với các Vender. Từ đó, cung cấp
cho khách hàng những thông tin chính xác nhất về dịch vụ và bảng báo giá cho khách
hàng. Sao cho phương án vận chuyển đó là tối ưu nhất, an toàn nhất. Và công ty sẽ
thực hiện việc vận chuyển hàng với đầy đủ phương tiện, và thực hiện đúng như quy
trình như đã cam kểt trong hợp đồng và hoàn thành đúng thời gian cam kết.
69
Được thực hiện theo một quy trình khoa học nên dịch vụ của công ty trong những
năm qua được khách hàng đánh giá rất tốt. Và nếu có khâu nào chưa tốt thì nhân viên
công ty tiến hành sửa chữa kịp thời.
Ngày 29/03/2009 tại Nhà hát lớn thành phố Hà Nội, Công ty CP Logistic Tân
Thế giới Vinashin đã đón nhận giải thưởng cao quý “ Thương hiệu mạnh Việt Nam
năm 2008“ do Thời báo kinh tế Việt Nam phối hợp cùng Cục xúc tiến thương mại ( Bộ
công thương ) tổ chức, trao tặng cho các doanh nghiệp Việt Nam có thành tích xuất sắc
trong hoạt động sản xuất kinh doanh, phát triển thương hiệu bền vững, nâng cao sức
cạnh tranh trong công cuộc hội nhập kinh tế quốc tế và góp phần xây dựng hình ảnh
thương hiệu quốc gia.
Cùng với Tập đoàn Vinashin, Tổng công ty Bạch Đằng, Tổng công ty Nam
Triệu, công ty CP Cửu Long Vinashin và Công ty VNW được đánh giá, lựa chọn là
những doanh nghiệp tiêu biểu trong danh sách các doanh nghiệp đạt giải Thương hiệu
mạnh Việt Nam 2009 dựa trên 07 tiêu chí đánh giá như sau : Năng lực lãnh đạo ; Bảo
vệ thương hiệu ; Nguồn nhân lực ; Chất lượng sản phẩm ; Kết quả hoạt động ; Tính ổn
định của doanh nghiệp trong suốt thời gian qua. Như vậy, chúng ta thấy rằng công ty
đang dần dần khẳng định tiếng nói của mình, thương hiệu của công ty được nâng cao,
chất lượng sản dịch vụ là một yếu tố quan trọng tạo nên sự thành công đó.
5. Truyền tin và xúc tiến.
Trong công tác truyền tin và xúc tiến công ty chú trọng vào việc tham dự triển
lãm Vietship, nhờ vào cuộc triển lãm Vietship năm 2008 công ty ban lãnh đạo công ty
đã có nhiều kinh nghiệm hiện trường và kỹ năng quản lý đậm tính chuyên nghiệp với
trình độ quốc tế. Điều đó tạo điều kiện cho sự phát triển của công ty, từ đó Vinashin
New World Logistics đã tạo dựng được uy tín cho mình và liên tục gặt hái được những
thành công, từ hợp đồng thực hiện các gói vận chuyển trang thiết bị, vật tư thi công
Nhà máy lọc dầu Dung Quất, hay vận chuyển cỗ máy chính nặng 113 tấn từ Korea về
Nhà máy đóng tàu Dung Quất, Quãng Ngãi.
70
Ngoài việc tham gia các cuộc triển lãm, công ty còn quảng cáo thương hiệu của
mình trên các ấn phẩm, tạp chí chuyên ngành, web-site. Chú trọng đến việc in ấn
brochure, bussiness card cũng là một trong những cách để quảng bá thương hiệu của
công ty đến với khách hàng. Công ty còn tham gia các hiệp hội, điều đó đã tạo điều
kiện nâng cao tính cạnh tranh của công ty.
Tuy nhiên, do nguồn tài chính còn yếu nên công ty đầu tư vào các hoạt động
quảng bá trên chưa nhiều. Chi phí dành cho hoạt động này thấp, cụ thể như sau:
Bảng 11: CHI PHÍ CHO CÁC HOẠT ĐỘNG XÚC TIẾN VÀ TRUYỀN TINĐVT: Đồng
Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009Chênh lệch
+/- %
Hội chợ, triển lãm 45,200,000 - (45,200,000) -100.00
Cơ cấu nhân sự của công ty có sự biến động lớn giữa cuối năm 2008 và cuối năm
2009. Cuối năm 2008 số nhân viên của công ty là 40 người, cuối năm 2009 tăng lên 5
người, tương đương tăng 12.5%. Lao động trong công ty có trình độ đại học chiếm tỷ
trọng lớn, năm 2008 nhân viên có trình độ đại học chiếm 62.5 %, cuối năm 2009 là
64.44%, tăng 16% so với năm 2008. Kinh doanh dịch vụ Logistics là một lĩnh vực khó,
hơn nữa con người là yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại trong việc kinh doanh,
nên đòi hỏi lao động có trình độ, có khả năng giao tiếp, ngoại ngữ lưu loát, có sự hiểu
biết về logistics, có khả năng tổng hợp, phân tích,… nhất là đối với nhân viên sales,
cán bộ quản lý, nhân viên kế toán, nhân sự, để họ có thể nắm bắt được cơ hội, tìm kiếm
khách hàng, tạo ra được lợi nhuận cho công ty. Đối với các công việc như bảo vệ, tạp
vụ, lái xe thì không cần phải đòi hỏi lao động có trình độ cao. Chỉ cần tốt nghiệp trung
72
học phổ thông, tỷ lệ này ở công ty năm 2009 chiếm 15.56%. Ngoài ra lao động có trình
độ cao đẳng, trung cấp trong công ty cũng chiếm tỷ trọng thấp, cuối năm 2009 lao động
có trình độ cao đẳng chiếm 6.67%, trung cấp chiếm 13.33%.
Công tác đào tạo:
Nguồn nhân lực của ngành logistics Việt Nam nói chung được đào tào từ nhiều
nguồn khác nhau. Lao động ở trình độ đại học thì được đào tạo chủ yếu từ trường các
đại học kinh tế và ngoại thương. Ngoài ra, nguồn nhân lực còn được bổ sung từ những
ngành đào tạo khác như hàng hải, giao thông, vận tải, ngoại ngữ. Ở Việt Nam, năm
2008 vừa qua, Khoa kinh tế vận tải biển (Đại học Giao thông vận tải Tp.HCM) đã lần
đầu tiên trong cả nước mở chuyên ngành Quản trị logistics và vận tải đa phương thức.
Chuyên ngành nhằm đào tạo những nhân sự có kiến thức chuyên sâu về việc tổ chức
khai thác, kinh doanh, và quản lý trong lĩnh vực logistics ở mức độ quốc gia và quốc
tế; có kiến thức về kinh doanh và quản lý vận tải đa phương thức, sử dụng hiệu quả hệ
thống công nghệ thông tin vào quá trình hoạt động của doanh nghiệp; có kiến thức về
việc thiết kế mạng lưới logistics và xây dựng chuỗi cung ứng hiệu quả, dự báo nhu cầu
khách hàng, phân tích và lập kế hoạch logistics cho các doanh nghiệp kinh doanh và
sản xuất. Như vậy, kiến thức mà cán bộ nhân viên tại các doanh nghiệp hiện có được
là do học từ nước ngoài, đọc từ sách vở hoặc một phần kiến thức tại các trường đại
học, một số chương trình đào tạo ngắn hạn do Ủy ban Kinh tế Xã hội Châu Á Thái
Bình Dương của Liên hiệp quốc (UN-ESCAP) tài trợ.
Với những khó khăn thiếu thốn nguồn nhân lực logistics, nên công ty rất chú
trọng công tác đào tạo.
Đào tạo nội bộ: Khi một nhân viên mới vào làm việc thì trưởng phòng sẽ đào tạo
nghiệp vụ cho nhân viên, để nhân viên có thể nắm bắt được công việc. Sau đó, sẽ tiến
hành kiểm tra công việc của nhân viên thực hiện theo quy trình nghiệp vụ vủa công ty
đã đề ra. Công tác kiểm tra bao gồm: kiểm tra định kỳ 6 tháng, 1 năm lấy điểm theo
các bài tets của các quá trình cho toàn bộ nhân viên (ngoại trừ quản lý). Điểm này sẽ
73
được cộng vào điểm thành tích của từng nhân viên để xét thưởng vào cuối năm. Điều
này đã có tác động tích cực đến người lao động, họ cố gắng học hỏi, rèn luyện làm việc
theo quy trình tốt hơn, nâng cao nghiệp vụ của mình và đem lại hiệu quả công việc cho
công ty. Tuy nhiên cũng có những nhân viên còn thụ động trong công việc, không sáng
tạo, luôn chờ đợi ý kiến của cấp trên.
Ngoài ra, công ty rất quan tâm đến các khóa đào tạo bên ngoài: Cho nhân viên đi
học các lớp đào tạo nghiệp vụ về logistics có chứng chỉ do MIL tổ chức. Đối với quản
lý hay những nhân viên xuất sắc có thể thăng chức lên quản lý, công ty cử đi học các
khóa đào tạo CEO, CFO. Để nâng cao được khả năng quản lý và mở rộng được tầm
nhìn cho nhà quản lý.
Với một quy chế lương thưởng, phạt áp dụng theo một quy trình đã khuyến khích
được nhân viên nổ lực làm việc và đem lại nhiều kết quả. Đây là một trong những yếu
tố đem lại lợi thế cạnh tranh cho công ty.
IV. Phân tích một số chiến lược và một số chính sách kinh doanh của công
ty.
1. Chiến lược cạnh tranh về giá.
Chiến lược cạnh tranh về giá là chiến lược cạnh tranh phổ biến nhất của các
doanh nghiệp hiện nay, trong lĩnh vực logistics thì chiến lược này là chiến lược cạnh
tranh chủ yếu. Để thực hiện được tốt chiến lược này thì công ty phải xây dựng đầu vào
tốt. Các dịch vụ công ty cung cấp đều thuê ngoài vì thế xây dựng mối quan hệ tốt với
các Vender, tìm kiếm những Vender mới có thể đáp ứng yêu cầu của công ty là điều
quan trọng. Công ty sẽ cung cấp dịch vụ có chất lượng tốt nhất cho khách khàng với
chi phí tối ưu nhất. Công ty tiết kiệm, và giảm chi phí các dịch vụ thuê ngoài, chọn
những phương án vận chuyển tối ưu, cắt bỏ những hoạt động làm tăng chi phí nhưng
hiệu quả mang lại thấp. Công ty đang cố gắng thực hiện tốt chiến lược này để không
ngừng cũng cố lợi thế cạnh tranh và từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty
trên thị trường logistics.
74
2. Xây dựng mạng lưới khách hàng truyền thống.
Công ty sẽ lựa chọn ra những khách hàng tiềm năng. Đó là những khách hàng có
nhu cầu dịch vụ lớn và khả năng tài chính tốt. Tiến hành tạo mối quan hệ tốt với họ,
cung cấp cho họ những dịch vụ tốt nhất, giá hợp lý nhất. Tạo quan hệ tốt với khách
hàng thì phải am hiểu văn hóa của họ. Hiện nay , công ty đang chú ý xây dựng mối
quan hệ với một số khách hàng ở các thị trường trọng điểm của công ty như Korea ,
Trung Quốc , Nhật bản , Mỹ , Châu Âu , Ấn Độ. Nếu xây dựng được mạng lưới khách
hàng truyền thống thì việc kinh doanh của công ty sẽ ổn định và hơn nữa công ty sẽ
quảng bá được thương hiệu của mình ra thị trường thế giới.
V. Đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty bằng phương pháp xin ý kiến
chuyên gia.
Đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty là việc làm phức tạp, đòi hỏi nắm bắt
mọi hoạt động và thông tin của công ty, của ngành. Dựa vào ý kiến đóng góp của cô
chú phòng kinh doanh và qua quá trình phân tích, em đã chọn ra một vài yếu tố cơ bản
có sự ảnh hưởng lớn đến thành công của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics. Và
nhờ các chuyên gia có kinh nghiệm và sự hiểu biết về ngành logistics đưa ra những
đánh giá xem yếu tố nào đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của công ty
logistics. Thông qua ý kiến chuyên gia, chúng ta sẽ biết được khả năng cạnh tranh của
công ty so với các đối thủ cạnh tranh như thế nào, từ đó kết hợp với việc phân tích thực
trạng của công ty để đưa ra những kết luận chung. Nội dung như sau:
- Thiết kế bảng câu hỏi (Phiếu xin ý kiến chuyên gia).
- Chọn những chuyên gia có kinh nghiệm về lĩnh vực logistics, và có sự hiểu
biết về công ty và đối thủ cạnh tranh.
- Dùng thang điểm 5 để cho điểm mức độ quan trọng của các nhân tố. Thông
qua ý kiến của chuyên gia tính ra được trọng số của các yếu tố ảnh hưởng đến thành
công của các doanh nghiệp logistics.
75
- Dùng thang điểm 4 để cho điểm các yếu tố thành công của công ty và của đối
thủ cạnh tranh.
- Sau cùng tìm ra tổng điểm của từng công ty để đưa ra kết luận chung.
- Số lượng phiếu phát ra: 7 phiếu; số phiếu thu vào 7 phiếu. Xử lý đơn giản
bằng máy tính, và phần mềm excel.
Sau đây là mẫu phiếu xin ý kiến chuyên gia được sử dụng để phục vụ cho đề tài
này.
76
PHIẾU XIN Ý KIẾN CHUYÊN GIAKính chào quý vị!
1. Xin quý vị vui lòng cho biết những công ty Logistics sau đây quý vị biết? Hãy đánh
dấu vào ô trống tên các công ty mà quý vị biết dưới đây:
Vinashin New World VITRANIMEX Gemadept Vinatrans
2. Quý vị hãy đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố sau đây đến thành công của các doanh nghiệp kinh
doanh trong lĩnh vực Logistics bằng cách khoanh tròn vào ô thích hợp dưới đây. Mức độ quan trọng
được phân loại điểm như sau:
1 2 3 4 5
Không quan trọng
Ít quan trọng
Mức độ quan trọng ở mức trung bình
Khá quan trọng
Rất quan trọng
Các yếu tố thành công Điểm số đánh giáChất lượng dịch vụ logistics 1 2 3 4 5Năng lực quản lý, lãnh đạo 1 2 3 4 5Khả năng cạnh tranh về chi phí dịch vụ 1 2 3 4 5Về uy tín, thương hiệu 1 2 3 4 5Đội ngũ nhân viên có chuyên môn, nghiệp vụ cao 1 2 3 4 5Về nguồn lực tài chính mạnh 1 2 3 4 5
3. Quý vị hãy cho biết đánh giá của mình về các công ty kinh doanh dịch vụ Logistics sau đây theo thang
điểm từ 1 đến 4 (4 điểm là cao nhất, 1 điểm là thấp nhất). Xin khoanh tròn vào ô điểm lựa chọn:
Chất lượng dịch vụ logistics
Công ty logistics Điểm số đánh giáVinshin New World 1 2 3 4VITRANIMEX 1 2 3 4Gemadept 1 2 3 4Vinatrans 1 2 3 4
Năng lực quản lý, lãnh đạo
Công ty logistics Điểm số đánh giáVinshin New World 1 2 3 4VITRANIMEX 1 2 3 4Gemadept 1 2 3 4Vinatrans 1 2 3 4
Khả năng cạnh tranh
Công ty logistics Điểm số đánh giáVinshin New World 1 2 3 4