9 7 HTC schrapt 2300 banen HTC zit flink in de problemen. Het bedrijf wil vanwege tegenvallende omzetten 2300 banen schrappen. De waarde van de aandelen daalde zo hard dat de handel werd gestopt. pagina 16 Gat in Internet Explorer Veel versies van Microsoſts Internet Explorer (IE) hebben een gevaarlijk groot zero-day beveiligingsgat. Ook de huidige bèta van de nieuwe Server 2016 is kwetsbaar. pagina 16 ICT-sector in de lift Het voorzichtige herstel dat vorig jaar in de Nederlandse ict-sector te zien was, zet zich voort. Vooral cloud- en soſtwareactiviteiten doen het volgens Nederland ICT goed. pagina 16 Lenovo installeerde ‘crapware’ Computerfabrikant Lenovo misbruikte tot voor kort een goed bedoelde feature van Microsoſt voor installatie van crap- ware op laptops. pagina 16 Sony waarschuwt voor Windows 10 Als enige adviseert Sony te wachten met installatie van Windows 10 op Sony- apparaten. Het bedrijf kan een volledige compatibiliteit nog niet garanderen. pagina 16 HP: zwakke beveiliging smartwatches Smartwatches zijn bijna allemaal kwets- baar. Dat stelt HP Fortify in een onder- zoek. 70 Procent heeſt problemen met de beveiliging van firmware-updates. pagina 16 Google, Alphabet en BMW BMW onderzoekt of Alphabet, het nieuwe moederbedrijf van Google, het merken- recht van de autofabrikant schendt. Google ontwikkelt immers ook de zelf- rijdende auto. pagina 16 Hackers stelen persberichten De FBI heeſt vijf hackers gearresteerd voor handel met voorkennis. Via pers- bureaus zouden zij jarenlang persberich- ten hebben gestolen en met die kennis aandelen hebben verhandeld. pagina 16 Natuurlijk is het ‘cool’ om bij Spotify, Google of Apple te werken. Toch zijn er meer factoren die ervoor zorgen dat medewerkers met passie werken, ont- dekte Hulsebos. Eén daarvan is de or- ganisatiestructuur. Zo werkt Spotify onder meer met ‘tribes’ en ‘squads’: zelf- sturende teams met een missie. Een missie die een directe relatie legt met het werk van de mensen. Maar het vergt ook een cultuuromslag, een andere ‘mindset’, zeker nu veel nieuwe techno- logieën impact hebben op de manier van werken. Veranderingen waardoor het profiel van it-medewerkers verandert. Proactiviteit, nieuwsgierigheid, meedenken met de business, het zijn vaardigheden die nu volop worden gevraagd. Een cultuur- verandering gebeurt niet vanzelf. Wie denkt dat medewerkers uit zichzelf enthousiast worden van technologische veranderingen, heeſt het mis. pagina 3 14 kennis delen • kennis maken Hét vakblad voor managers en ict-professionals Jaargang 5 Nr. 8 - 31 augustus 2015 Enthousiaste, gemotiveerde mensen die hun werk met inspiratie en betrokkenheid uitvoeren, betekenen voor bedrijven vaak de sleutel tot succes. Ook op de it-afdeling. Maar hoe zorg je ervoor dat werknemers gemotiveerd zijn en blijven? Journaliste Mirjam Hulsebos ging op onderzoek uit en ontdekte dat er bij Spotify nauwelijks ongeïnspireerde mensen rondlopen. Wat is hun geheim? Columnisten: Redactioneel pagina 5 Brenno de Winter pagina 13 Lotte de Bruijn pagina 17 Windows Server 2016 pagina 10 Business-case security. Kan dat? pagina 11 Praktijk: controle over big data pagina 12 ‘Data-ism’ volgens Steve Lohr pagina 19 Kunstmatige intelligentie komt eraan (deel 2) Kunstmatige intelligentie staat nog in de kinderschoenen, maar lang- zaamaan komen er meer start-ups die met hun slimme algoritmen bedrijven grote diensten bewijzen. Als de algoritmen op flinke datasets worden losgelaten, kunnen voorspellingen worden gedaan. Bijvoorbeeld hoeveel procent van de klanten binnen drie tot vijf dagen zal betalen. Of welke sollicitanten langdurig bij het bedrijf werkzaam zullen blijven. Ook de routing die items door een proces nemen, kan worden voorspeld, waardoor knelpunten kunnen worden blootgelegd. Zelflerende KI-soſtware genereert kortom waardevolle informatie. Fred Teunissen praat u bij over de laatste stand van zaken. De details van datamodeling Zoals vrijwel ieder vakgebied staat ook de ICT bol van de terminologie. Wat te denken van het begrip: datamodeling? Een specialist op het gebied van Business Intelligence (BI) of dataprocessing zal zonder twijfel steekhoudend kunnen toelichten wat deze term behelst. Voor al die anderen zijn we eens de diepte in gedoken. Dit artikel biedt inzicht in een wezenlijk onderdeel van BI, een van de belangrijkste disciplines binnen de ICT. Lange tijd werd verondersteld dat als je maar zoveel mogelijk data verzamelde, je dan marktbewegingen tot in details in kaart kon brengen. Dat ligt toch iets gecompliceerder. Het innovatievermogen van de Arena Innovatie kan 20 procent kosten besparen én 20 procent meer opbrengsten genereren. Dat zegt chief innovation officer Henk van Raan van de Amsterdam Arena in een interview met Kim Loohuis. Twintig jaar na de opening van het eerste multifunctionele stadion van Europa zit de organisatie nog altijd niet stil. Sterker nog, onlangs werd het Innovation Center geopend. Ondernemers mo- gen op ‘Amazing Monday’ hun innovatieve product of dienst pitchen. Voldoet het aan de eisen, dan liggen contract en financiering al klaar en krijgen de onderne- mers drie maanden lang de kans om hun producten in het veld te testen. De Arena en omgeving worden duurzamer en smarter. De waarde van gemotiveerde it-medewerkers Nieuwe vormen van samenwerking kennis delen • kennis maken HET COMPLETE OVERZICHT VAN ALLE EVENTS VINDT U OP ICTMAGAZINE.NL
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Columnisten:Naam Achternaam pagina 00
Naam Achternaam pagina 00
Naam Achternaam pagina 00
Hét vakblad voor managers en ict-professionals Jaargang 5 Nr. 5 - 12 mei 2015
97
HTC schrapt 2300 banen HTC zit fl ink in de problemen. Het bedrijf
wil vanwege tegenvallende omzetten
2300 banen schrappen. De waarde van de
aandelen daalde zo hard dat de handel
werd gestopt.
pagina 16
Gat in Internet ExplorerVeel versies van Microsoft s Internet
Explorer (IE) hebben een gevaarlijk
groot zero-day beveiligingsgat. Ook de
huidige bèta van de nieuwe Server 2016
is kwetsbaar.
pagina 16
ICT-sector in de liftHet voorzichtige herstel dat vorig jaar
Sony waarschuwt voor Windows 10Als enige adviseert Sony te wachten met
installatie van Windows 10 op Sony-
apparaten. Het bedrijf kan een volledige
compatibiliteit nog niet garanderen.
pagina 16
HP: zwakke beveiliging smartwatches Smartwatches zijn bijna allemaal kwets-
baar. Dat stelt HP Fortify in een onder-
zoek. 70 Procent heeft problemen met
de beveiliging van fi rmware-updates.
pagina 16
Google, Alphabet en BMWBMW onderzoekt of Alphabet, het nieuwe
moederbedrijf van Google, het merken-
recht van de autofabrikant schendt.
Google ontwikkelt immers ook de zelf-
rijdende auto.
pagina 16
Hackers stelen persberichten De FBI heeft vijf hackers gearresteerd
voor handel met voorkennis. Via pers-
bureaus zouden zij jarenlang persberich-
ten hebben gestolen en met die kennis
aandelen hebben verhandeld.
pagina 16
Natuurlijk is het ‘cool’ om bij Spotify,
Google of Apple te werken. Toch zijn er
meer factoren die ervoor zorgen dat
medewerkers met passie werken, ont-
dekte Hulsebos. Eén daarvan is de or-
ganisatiestructuur. Zo werkt Spotify
onder meer met ‘tribes’ en ‘squads’: zelf-
sturende teams met een missie. Een
missie die een directe relatie legt met het
werk van de mensen. Maar het vergt
ook een cultuuromslag, een andere
‘mindset’, zeker nu veel nieuwe techno-
logieën impact hebben op de manier
van werken.
Veranderingen waardoor het profi el van
it-medewerkers verandert. Proactiviteit,
nieuwsgierigheid, meedenken met de
business, het zijn vaardigheden die nu
volop worden gevraagd. Een cultuur-
verandering gebeurt niet vanzelf. Wie
denkt dat medewerkers uit zichzelf
enthousiast worden van technologische
veranderingen, heeft het mis.
pagina 3 14
kennis delen • kennis maken
Hét vakblad voor managers en ict-professionals Jaargang 5 Nr. 8 - 31 augustus 2015
Enthousiaste, gemotiveerde mensen die hun werk met inspiratie en betrokkenheid uitvoeren, betekenen
voor bedrijven vaak de sleutel tot succes. Ook op de it-afdeling. Maar hoe zorg je ervoor dat werknemers
gemotiveerd zijn en blijven? Journaliste Mirjam Hulsebos ging op onderzoek uit en ontdekte dat er bij
Spotify nauwelijks ongeïnspireerde mensen rondlopen. Wat is hun geheim?
Columnisten:
Redactioneel pagina 5
Brenno de Winter pagina 13
Lotte de Bruijn pagina 17
Windows Server 2016
pagina 10
Business-case security. Kan dat?
pagina 11
Praktijk: controle over big data
pagina 12
‘Data-ism’ volgens Steve Lohr
pagina 19
Kunstmatige intelligentie komt eraan (deel 2)Kunstmatige intelligentie staat nog
in de kinderschoenen, maar lang-
zaamaan komen er meer start-ups
die met hun slimme algoritmen
bedrijven grote diensten bewijzen.
Als de algoritmen op fl inke datasets worden losgelaten, kunnen voorspellingen
worden gedaan. Bijvoorbeeld hoeveel procent van de klanten binnen drie tot
vijf dagen zal betalen. Of welke sollicitanten langdurig bij het bedrijf werkzaam
zullen blijven. Ook de routing die items door een proces nemen, kan worden
voorspeld, waardoor knelpunten kunnen worden blootgelegd. Zelfl erende
KI-soft ware genereert kortom waardevolle informatie. Fred Teunissen praat u
bij over de laatste stand van zaken.
De details van datamodelingZoals vrijwel ieder vakgebied staat ook de ICT bol van de terminologie. Wat te
denken van het begrip: datamodeling? Een specialist op het gebied van Business
Intelligence (BI) of dataprocessing zal zonder twijfel steekhoudend kunnen
toelichten wat deze term behelst. Voor al die anderen zijn we eens de diepte in
gedoken. Dit artikel biedt inzicht in een wezenlijk onderdeel van BI, een van de
belangrijkste disciplines binnen de ICT. Lange tijd werd verondersteld dat als je
maar zoveel mogelijk data verzamelde, je dan marktbewegingen tot in details in
kaart kon brengen. Dat ligt toch iets gecompliceerder.
Het innovatievermogen van de ArenaInnovatie kan 20 procent kosten besparen én 20 procent meer opbrengsten
genereren. Dat zegt chief innovation offi cer Henk van Raan van de Amsterdam
Arena in een interview met Kim Loohuis. Twintig jaar na de opening van het
eerste multifunctionele stadion van Europa zit de organisatie nog altijd niet stil.
Sterker nog, onlangs werd het Innovation Center geopend. Ondernemers mo-
gen op ‘Amazing Monday’ hun innovatieve product of dienst pitchen. Voldoet het
aan de eisen, dan liggen contract en fi nanciering al klaar en krijgen de onderne-
mers drie maanden lang de kans om hun producten in het veld te testen. De
Arena en omgeving worden duurzamer en smarter.
De waarde van gemotiveerde it-medewerkers
Nieuwe vormen van samenwerking
kennis delen • kennis maken
HET COMPLETE OVERZICHT
VAN ALLE
EVENTSVINDT U OP ICTMAGAZINE.NL
www.ictmagazine.nl
331 augustus 2015
HR & ICT
door: Mirjam Hulsebos
Mensen die zonder enige inspiratie hun
werk doen en de kantjes ervan af lopen,
kunnen de rest van het team negatief beïn-
vloeden. Ook op de it-afdeling. Bij Spotify
hebben ze dat soort medewerkers nauwe-
lijks. Hoe kan dat? En kan een Nederlandse
organisatie met een grote it-afdeling zo’n
zelfde sfeer creëren?
Kristian Lindwall en Anders Ivarsson werken allebei
op de soft wareontwikkelafdeling van Spotify en
vertellen op Xebicon, het jaarlijkse evenement
voor it-professionals georganiseerd door Xebia,
hoe Spotify ervoor zorgt dat medewerkers
geïnspireerd hun werk doen. Lindwall steekt van
wal: “Mensen denken vaak dat het automatisch
leuk is om voor een bedrijf als Spotify, Google of
Apple te werken, omdat daar coole dingen worden
ontwikkeld. In werkelijkheid houdt natuurlijk
maar een klein deel van onze medewerkers zich
met innovatie bezig en is het merendeel van de
mensen verantwoordelijk voor veel saaier lijkend
werk zoals het in de lucht houden van de infra-
structuur en zorgen voor maximale schaalbaar-
heid van ons platform. Het is de kunst om toch
met zijn allen met dezelfde passie te werken.”
Teammissie
Spotify bereikt dat door de organisatie op te delen
in zogeheten ‘tribes’: teams die samen verantwoor-
delijk zijn voor een specifi ek onderdeel van het
platform. Eén van de tribes heet bijvoorbeeld BFS,
wat staat voor browse, feed, search. De missie?
Klanten nog beter helpen te vinden wat zij zoeken.
Een andere tribe heet Client Infrastructure. Dit
team zorgt ervoor dat de infrastructuur dusdanig
is opgebouwd dat de dienst nooit uitvalt en altijd
meeschaalt. Ivarsson: “Iedere tribe heeft zijn eigen
missie, die weliswaar nauw verwant is aan de missie
van onze organisatie, maar die veel nauwkeuriger
aangeeft waarvoor die tribe verantwoordelijk is.
Dit zorgt ervoor dat mensen zich verbonden voelen
met hun werk. De missie van een tribe legt een
directe relatie met het werk van de mensen in die
tribe. Zo wordt voor alle medewerkers duidelijk
wat hun bijdrage is aan het organisatiedoel.”
Spotify telt nu twaalf tribes en 900 medewerkers,
dus de tribes zijn nog altijd behoorlijk groot.
Daarom zijn die onderverdeeld in ‘squads’. Een
squad is een zelfsturend team dat verantwoordelijk
is voor één taak. Bijvoorbeeld voor de ontwikkeling
en het onderhouden van één groep op elkaar
lijkende features.
De squads vormen zich organisch. Uitbreiding
gebeurt soms doordat een squad te groot is en het
fi jner werkt om de groep op te delen in twee groepen,
soms doordat iemand een geheel nieuwe feature
bedenkt wat teveel werk is voor een bestaande
squad om erbij te nemen. “Als je je afvraagt wie bij
ons de beslissingen neemt, dan raad ik je aan nooit
bij ons te solliciteren. Want dan pas je niet binnen
onze cultuur”, reageert Lindwall op een vraag uit
de zaal. “Wij werken heel fl exibel en organisch, er
is geen eindverantwoordelijke die beslist of we al
dan niet een bepaalde richting op gaan. De kracht
zit ´m er juist in dat veel verantwoordelijkheid
laag in de organisatie ligt. Ons succes zit in de
squads. Hoe beter zij aan hun missie kunnen werken,
hoe succesvoller wij als organisatie zijn. Bij ons
betekent leadership: de teams ondersteunen.
Leadership is gedrag, geen rol. Het betekent dat je
verantwoordelijkheid neemt voor je eigen werk en
dat van je team.”
Voorkom drijfzand
Een heel idealistische gedachte, maar zonder
sturing kunnen al die los functionerende teams
ook makkelijk drijfzand worden. Daarom kent
Spotify drie rollen die dat moeten voorkomen. De
eerste is die van ‘product owner’. Deze mensen
verbinden de squads aan de missie van Spotify. Zij
zorgen ervoor dat de teams allemaal in min of
meer dezelfde richting werken. “Dat betekent niet:
alle neuzen precies dezelfde kant op”, zegt Lindwall.
“We laten juist ruimte voor andere gedachten.
Maar we hebben wel allemaal dezelfde stip op de
horizon en hetzelfde doel.
De tweede is die van ‘agile coach’. Zij zorgen ervoor
dat de squads steeds beter gaan functioneren als
zelfsturend team. Een squad dat al langere tijd bij
elkaar is en uit ervaren mensen bestaat, heeft geen
coach meer nodig. En een team dat bestaat uit
jonge mensen zonder al te veel werkervaring, kan
juist wel wat begeleiding gebruiken in hoe je agile
werkt. “De agile coaches ondersteunen squads,
maar ze geven ook individuele begeleiding,
bijvoorbeeld aan nieuwe medewerkers. Ook werken
ze wel eens organisatiebreed”, vertelt Ivarsson.
De laatste rol is die van ‘chapter lead’. Dit zijn
managers van de lijnfuncties. “En dat is wat anders
dan lijnmanager in een traditionele organisatie”,
waarschuwt hij. “Want bij ons werken mensen met
min of meer dezelfde functie niet op dezelfde
afdeling. De teams werken juist multidisciplinair.
Om ervoor te zorgen dat er kennisdeling optreedt
tussen bijvoorbeeld alle backend developers, zorgen
de chapter leads er op allerlei manieren voor dat zij
met elkaar in contact blijven en ideeën uitwisselen.”
Vier organisatieprincipes
Dit alles werkt doordat Spotify continu en heel
bewust gebruikmaakt van vier principes die door
veel andere organisaties ook wel met de mond
worden beleden, maar die in de praktijk vaak met
voeten worden getreden.
Uitdagend werk voor je it-team
“Ons succes zit in de squads. Hoe beterzij aan hun missie kunnen werken,
hoe succesvoller wij als organisatie zijn.”
SDN voor nieuwe manier van werken
QBranch in Zweden, dochter van Axians, is het eerste datacenter in Europa dat zijn netwerk software defi ned heeft gemaakt. Waar de organisatie voorheen gescheiden teams had voor network, compute en storage, werken ze nu samen in teams waarin alle disciplines zijn vertegenwoordigd. Ze verdelen de klanten in plaats van de klussen. Die integrale kijk op de klantomgeving levert nieuwe inzichten op. Een applicatiedeskundige werkt bijvoorbeeld nauw samen met een netwerk engineer, en een securityspecialist zit te brainstormen met een storage-expert. Medewerkers zien door deze nieuwe invalshoeken beter wat hun in-vloed is op het eindresultaat en voelen zich meer betrokken. Die betrokkenheid leidt bij QBranch tot meer plezier in het werk.
MET ONZE HULP KUN JIJ DE HELD UITHANGENOns team van specialisten staat 24/7 voor jou klaar.
Met 1.100+ klanten in de Benelux heeft LogicNow alle
kennis en support in huis om jouw business te laten groeien.
Kijk voor gratis trainingen en productinformatie op nl.maxfocus.com/gratistrainingOf neem contact op via +31 88 5222 285 of [email protected]
1. Explore your context: de squads moeten zich
heel goed bewust zijn van hun stakeholders en
van de interfaces die ze hebben met andere
squads. Ze moeten bovendien goed prioriteiten
kunnen stellen. Die prioriteiten moeten in lijn
zijn met de bedrijfsprioriteiten.
2. Deliver value: de squads moeten zo vroeg en zo
vaak mogelijk werk opleveren. Dit geldt natuurlijk
voor de agile soft wareontwikkelaars, die werken
volgens het principe van continuous delivery.
Maar ook voor alle andere vormen van werk.
Spotify maakt dan ook veel gebruik van proto-
typing: snel een eerste concept ontwikkelen en
dat door de doelgroep laten beoordelen, of het
nu gaat om nieuwe functies in het platform of
marketingmateriaal. Bovendien heeft iedere
squad zijn eigen KPI’s waarmee ze zichzelf meten.
3. Continuous improvement: iedereen moet de
drijfveer hebben om zichzelf voortdurend te
verbeteren, op ieder vlak. Dit is een mindset,
hierop worden nieuwe medewerkers geselecteerd.
Als er een probleem optreedt, dan wordt de oor-
zaak achterhaald en ook meteen weggenomen,
zodat het probleem zich geen tweede keer voordoet.
Daarnaast mag en moet zelfs iedereen fouten
maken. Alles wordt eraan gedaan om herhaling
van een fout te voorkomen, maar de organisatie
realiseert zich als geen ander dat fouten maken
cruciaal is om jezelf te verbeteren, want anders
zullen medewerkers altijd aan de veilige kant blijven.
4. Collectief eigenaarschap: alle medewerkers
leveren een bijdrage aan het succes en zijn daarom
belangrijk.
Vertaalslag naar Nederlandse
organisaties
Spotify heeft een organische organisatiestructuur,
daar waar de meeste Nederlandse organisaties in
een veel meer rigide structuur werken. Dat laatste
maakt het moeilijker om mee te bewegen met
ontwikkelingen, zoals de introductie van diverse
technologieën die het werk van de it-afdeling
drastisch veranderen. Waar zitten de bottlenecks
en hoe los je die op?
Iedere HR-manager kan je vertellen dat een
cultuurverandering geen sinecure is en gemiddeld
zeven jaar duurt. En daar zit misschien wel het
grootste probleem van veel it-afdelingen: HR is
niet of nauwelijks betrokken bij de veranderingen
die IT doormaakt. En dat terwijl juist nu veel nieuwe
technologieën direct een impact hebben op de
manier van werken. Denk aan de public cloud, die
it-afdelingen noodzaakt zich om te vormen van
uitvoerend naar regisserend; de private cloud
(soft ware defi ned datacenters) die vrijwel alle
handwerk weg automatiseert en vervangt door
veel hoogwaardiger werk; test automation dat een
soortgelijke impact heeft op het werk van testers;
de opkomst van Scrum, Full Stack Development
en de bijbehorende introductie van zelfsturende
teams. Al deze veranderingen maken dat het profi el
van medewerkers die nodig zijn op it-afdelingen
snel verandert. Proactiviteit, nieuwsgierigheid,
meedenken met de business, het zijn vaardigheden
die nu volop worden gevraagd, maar die in het
verleden nooit nodig waren door de manier waarop
het werk was ingericht.
Het vraagt om een heel grote ommezwaai. Normaal
gesproken is bij dit soort megacultuurveranderingen
een belangrijke rol weggelegd voor HR. Maar gaat
het om gedragsverandering op de it-afdeling, dan
zie je HR nauwelijks en zijn het vaak de vendors en
ict-dienstverleners die het goede voorbeeld geven
(zie kaders Stater en hoyhoy.nl). Zo besteedt de
Microsoft University zeer expliciet aandacht aan
nieuwe rollen die nodig zijn als organisaties hun
datacenter omvormen naar een private cloud en/
of meer soft ware of infrastructuur gaan afnemen
uit de public cloud.
Minder inhuur
Deze initiatieven van leveranciers zijn op zich
natuurlijk prima. Maar het is niet genoeg om een
cultuurverandering te laten beklijven. Dat is nu
eenmaal iets wat je als organisatie toch echt zelf
moet doen, dat kun je niet aan externen overlaten.
En daarmee komen we bij een volgende uitdaging:
met name in grotere bedrijven wordt traditioneel
veel ingehuurd. IT-afdelingen bestaan soms voor
meer dan de helft uit gedetacheerde medewerkers
die tijdelijk voor een project worden aangetrokken,
maar die soms ook jaren rondlopen om tekorten
op te vangen. Eigen personeel wordt vooral belast
met ‘keeping the lights on’. Als je mensen jarenlang
alleen verantwoordelijk hebt laten zijn voor de
stabiliteit van de omgeving, kun je niet verwachten
dat ze van vandaag op morgen veranderen in
‘change agents’. Je kunt niet van hen verwachten
dat ze ineens met de business om tafel gaan om
eens te horen wat hun behoeft en nu precies zijn.
Te meer daar de norm op veel it-afdelingen jaren-
lang was: je doet alleen werk waarvoor de interne
klant betaalt. Dus als jij een verbetermogelijkheid
ziet maar er is intern geen stakeholder die om die
verbetering vraagt, dan breng je ´m niet aan. Wie
betaalt dan immers jouw uren?
Een ander probleem dat vooral voorkomt op grote
afdelingen is: je kunt je makkelijk verschuilen en ver-
antwoordelijkheden van je af schuiven. Op kleinere
it-afdelingen is de it-manager vaak meewerkend
voorman die alles ziet en hoort. Bovendien is in
kleinere organisaties de samenwerking met de
business vaak beter dan in heel grote organisaties.
VTTI werkt niet hiërarchisch
iTank, de it-organisatie van VTTI, is vorig jaar met Scrum gaan werken. VTTI is gespecialiseerd in de opslag en het transport van olie en beschikt wereldwijd over terminals. Met 19 medewerkers is iTank verantwoordelijk voor de wereldwijde VTTI-infrastructuur en -software. De organisatie dacht er al langer over om Scrum te introduceren en zette concreet de stap na een bezoek aan Icologiq, een van de softwareleveranciers waarmee zij samenwerken. iTank directeur René Gijsbers zegt: “We hebben een dagje meegelopen bij Icologiq en aan den lijve ervaren dat die manier van werken uitstekend past bij de cultuur binnen VTTI. Wij leggen verantwoordelijkheden graag bij de medewerkers, doen zoveel mogelijk aan kennisdeling en streven ernaar de capaciteiten van medewerkers maximaal te benutten. Daar sluit Scrum heel mooi bij aan.” Inmiddels werken zowel het ERP-softwareontwikkelteam als het infrastructuurteam op deze manier. Het loopt goed, maar makkelijk is het niet, waarschuwt Gijsbers. “Je vervalt makkelijk in oud gedrag als iets even tegen zit. Mijn rol is dat ik signaleer, maar dat ik medewerkers het zelf laat oplossen en laat bepalen hoe ze hun processen zo inrichten dat ze die fout niet meer maken.” Het resultaat van Scrum bij VTTI is een grotere transparantie, betere planning van het werk, betere kennisdeling en teamcommitment in plaats van individueel commitment en beter benutten van elkaars kracht en ervaring. “En dat leidt tot nog meer betrokkenheid bij het werk”, concludeert Gijsbers.
“Proactiviteit, nieuwsgierigheid, meedenken met de business, het zijn vaardigheden
die nu volop worden gevraagd.”
www.ictmagazine.nl
531 augustus 2015
HR & ICT
www.ictmagazine.nl
RedactioneelEd Lute
Twee mijlpalenMag ik mij even aan u voorstellen? Naam en foto staan hierboven. Veel interessanter
is het om te vertellen dat ik de nieuwe hoofdredacteur ben van dit bijzondere blad.
ICT/Magazine, in sommige kringen beter bekend als ‘IM’, gaat de tweede helft van
zijn vijfde jaargang in. Deze editie – augustus 2015 – is de veertigste die wij maken
en het is de eerste die verschijnt onder mijn vlag. Het is goed om een ogenblik stil
te staan bij deze twee mijlpalen.
Vanaf het allereerste nummer, dat in oktober 2011 verscheen, werken wij gestaag en
constructief aan het maken van een hoogwaardig tijdschrift . De it-professional die
ICT/Magazine leest is gegarandeerd op de hoogte van alle belangrijke ontwikkelingen
op diens vakgebied. Hij/zij krijgt informatie die daadwerkelijk bijdraagt aan het
nemen van beslissingen omtrent aankopen, sourcing of de te volgen strategie.
“ We gaan voort met een nog strakkere focus op kwaliteit, diversiteit en pratisch nut voor de lezer”
Zelf ben ik vanaf het eerste uur betrokken bij het blad. Aanvankelijk als schrijver
van artikelen en niet lang daarna tevens als eindredacteur. Dat er nu een zwaardere
opdracht ligt voor de hoofdredacteur, illustreert de ambities die de uitgever heeft
met deze titel. Gezamenlijk streven wij ernaar om niets minder dan het meest gelezen
en dus meest toonaangevende blad te worden in de B2B ict-markt. En die positie
bereik je alleen maar door kwaliteit te bieden.
Op dat gebied zetten wij de afgelopen jaargangen al substantiële stappen, maar nu
er in mijn persoon een dedicated hoofdredacteur aan het roer staat, kunnen we dat
proces aanmerkelijk versnellen. Een kleine twintig jaar ben ik nu werkzaam als
redacteur, eindredacteur en hoofdredacteur in diverse sectoren. Ik werkte voor
communicatiebureaus, een publiek tijdschrift en voerde mijn vak de laatste zeven
jaar uit op zelfstandige basis. Met mijn ruime redactionele ervaring durf ik de
uitdaging aan om de redactionele kwaliteit van IM naar een hoger plan te tillen. Dat
doe ik uiteraard niet in mijn eentje. Met ons team aan journalisten, schrijvers en
columnisten – dat ik de komende tijd graag wil uitbreiden – verwacht ik u als lezer
op het puntje van uw stoel te krijgen met de artikelen die wij gaan maken. Daarbij
trachten wij altijd aandacht te besteden aan de praktische component van de vele
onderwerpen die ICT rijk is. Ieder artikel levert u zogezegd iets op.
Gaat het blad nu een rigoureus andere koers varen? Nee, allerminst. De ingeslagen
weg is – mede gezien ons succes bij lezer én adverteerder – de goede gebleken. Zo
gaan we voort, maar dan met een nog strakkere focus op kwaliteit, diversiteit en prak-
tisch nut voor de lezer. Als alles gaat zoals ik dat nu op mijn netvlies heb, zult u al de
tweede helft van deze vijfde jaargang de verfrissing zien van de redactionele content
van ICT/Magazine. Gedegen hoofdartikelen, boeiende interviews, verslaggeving
omtrent spraakmakende innovaties en praktische achtergrondverhalen. Er zijn
ideeën genoeg voor minstens nog eens vijf jaargangen.
In een goede business IT alignment schuilt een
groot deel van het geheim (zie kaders Aventus en
VTTI). Als business en IT elkaar beter leren
begrijpen en elkaar beter waarderen, zal dat direct
leiden tot meer arbeidsvreugde. Dat vraagt van IT
dat ze moeten leren denken in businesstermen. En
van de business dat ze geen dingen opleggen, maar
gebruikmaken van de advieskracht van IT. Als dat
zo is, dan voelen it-medewerkers zich vanzelf meer
betrokken bij de producten of de dienstverlening
die de organisatie levert en realiseren zich beter dat
zij daarin een belangrijke faciliterende rol spelen.
Sprint- en marathonteam
Organisaties met een grote afh ankelijkheid van
legacy-systemen - denk aan banken, verzekeraars,
telco’s – proberen de aansluiting met de business
vaak te realiseren door te werken met twee teams:
een agile team dat werkt aan zogenaamde
‘unstructured innovatie’. Dit team werkt in een
denderend tempo, in tweewekelijkse sprints, en
wordt vaak het sprintteam genoemd. Daarnaast
kennen deze organisaties een marathondiscipline:
teams die verantwoordelijk zijn voor de legacy-
systemen en die zich vooral richten op continuïteit,
stabiliteit en operational excellence. In het
marathon team zitten mensen die heel andere
vaardigheden hebben. Deze inrichtingskeus lost veel
dagelijkse uitdagingen op, maar het introduceert
ook een nieuw probleem: de scheiding tussen de
beide teams is groot. De marathondiscipline voelt
zich vaak ondergeschikt aan het sprintteam, dat
immers de sexy apps mag bouwen en door de
business wordt geroemd om hun bijdrage. Terwijl
de marathondiscipline alleen maar op zijn kop
krijgt als iets niet goed werkt. Voor hen is het
grootste compliment als de business niet klaagt. Zie
dan de spirit en motivatie maar eens hoog te houden.
Technology shift als driver
Een technology shift of grote verandering, zoals de
introductie van Scrum of de implementatie van een
volledig soft ware defi ned datacenter, kan prima
worden aangegrepen om een cultuuromslag te
bewerkstelligen. Neem bijvoorbeeld de introductie
van Continuous Delivery en Test Automation (zie
voorbeeld Stater) of de implementatie van een
Soft ware Defi ned Network (zie voorbeelden
QBranch en Aventus).
De voorbeelden laten wel zien dat een cultuurver-
andering niet vanzelf gebeurt. Wie achterover
leunt en denkt dat medewerkers uit zichzelf
enthousiast worden van grote technologische
veranderingen die een impact hebben op hun
werk, heeft het mis. Neem het roer in handen,
maak het bespreekbaar en vraag eventueel advies
aan de HR-afdeling hoe je de noodzakelijke
gedragsverandering het best bewerkstelligt.
Goede business & IT alignment
Aventus, ROC voor de regio Deventer, Apeldoorn, Zutphen, is een van de eer-ste organisaties in ons land die een soft-ware defi ned network implementeert. En dat met een relatief kleine ict-afdeling van 25 mensen. Een pré van zo’n hyper-modern netwerk is dat het de motivatie van medewerkers aanwakkert, zegt hoofd Automatisering Roy Dusink: “Het is natuurlijk altijd leuk om met de nieuw-ste techniek te werken. Daarnaast heb-ben wij als ict-afdeling de laatste jaren echt een cultuuromslag gemaakt. We zijn niet langer een ‘club techneuten’, maar we denken mee met de business. We kijken wat het onderwijs nodig heeft en proberen daarbij optimaal aan te sluiten. SDN stelt ons daartoe veel beter in staat dan traditionele netwerktechnologie.”
Meer ruimte voor zelfontwikkeling
hoyhoy.nl is een onafhankelijke vergelijkingssite voor verzekeringen. Om de time-to-market te verkorten en meer focus te leggen op waardecreatie, werkt één van de software-ontwikkel-teams in de organisatie sinds kort met Scrum. Met als doel daarna ook de rest van de organisatie te transformeren. Scrum geeft de medewerkers meer inzicht in de prioriteiten en ze kunnen sneller reageren op problemen en klantvragen. Bovendien krijgen ze meer ruimte voor zelfontwikkeling en benutten ze hun vakmanschap veel beter. De organisatie wordt begeleid door een agile coach van Xebia, die hoyhoy.nl stap voor stap laat kennis-maken met steeds meer onder delen uit de Scrum-methodiek. Op deze manier zorgt de organisatie ervoor dat medewerkers zich de nieuwe manier van werken ook echt eigen maken, zodat het beklijft, ook als de coach straks weg is. [email protected]
@H_redacteur_IM
www.ictmagazine.nl
731 augustus 2015
VISIE
In maart 2013 klopten Dominik Blattner en Elmar
Weber aan bij de Amsterdamse incubator Rock-
start. Ze vonden dat business process manage-
ment sneller, beter en vooral meer voorspellend
kan worden door kunstmatige intelligentie toe te
passen. De twee founders volgden het 100-dagen-
traject van Rockstart om van dit mooie idee ook
een goedlopend bedrijf te maken.
In mei 2013 presenteerden ze hun Operational
Intelligence Solution en daarna werd er – in
samenwerking met de universiteiten van Eindhoven,
Sevilla en Münster – stug doorgewerkt aan de
verdere ontwikkeling van het algoritme.
Vorig jaar zomer was de eerste versie gereed en
diende zich meteen al een klant aan, en niet de
minste: Volkswagen in Duitsland. Daarna raakte
de orderportefeuille snel gevuld. Tot de klanten
behoren de Nederlandse vestiging van Reed Elsevier
en het Amerikaanse Red Cross. Cupenya partnert
verder met KPMG, IBM en Dell.
Automatische alerts
Het algoritme van de kersverse onderneming is
toegesneden op processen. In principe kan het op
elk type proces worden toegepast, maar het bedrijf
richt zich primair op shared service centers.
Organisaties met complexe processen met veel
stappen en grote datasets.
Als het algoritme op deze datasets wordt losgelaten
kunnen voorspellingen worden gedaan, zowel op
het niveau van individuele ‘items’ als van groepen
van ‘items’. Bijvoorbeeld hoeveel procent van de
klanten binnen drie tot vijf dagen zal betalen. Of
bij welke groepen klanten extra aandacht nodig is
om tijdige betaling te bevorderen. Ook de routing
die items door het proces nemen, kan worden
voorspeld. Zo worden knelpunten blootgelegd: plekken
in de processen waar zich met regelmaat verstoringen
voordoen ten opzichte van de vastgestelde KPI’s. Dat
biedt waardevolle informatie om de processen te ver-
beteren.
Bijzonder aan deze soft ware is verder dat het zelf-
lerend is. Als de processen worden aangepast of als
het patroon in de items verandert, dan past de
soft ware zichzelf automatisch aan.
De toepassingen van het algoritme van Cupenya
concentreren zich op dit moment op Invoice
Management, Ticketing & Claim Handling en
Order Processing.
De R&D-afdeling van het bedrijf werkt aan de
mogelijkheid om de signaleringen die het systeem
genereert, automatisch naar de juiste mensen te sturen.
Een manager krijgt dan een alert als er ergens in een
proces een kink in de kabel dreigt te komen.
Breder speelveld
Ook Xomnia, opgericht in februari 2013, kent een
intensieve uitwisseling met de universitaire wereld.
In dit geval met de UvA en de VU. Managing partner
Ollie Dapper doceert aan de VU en de onderneming
biedt veelbelovende afstudeerders een plek. Hier
was Samsung de launching customer. De jonge
Amsterdamse dwerg struinde voor dit megabedrijf
alle social media af op zoek naar opmerkingen van
gebruikers over Samsung-telefoons. ‘Text mining’
heet dit in vakjargon. Xomnia schreef een algoritme
waarmee patronen herkend werden in deze enorme
berg van gegevens. Zowel over het geheel van de
dataset als voor individuele klanten en groepen
van klanten. Het bood de marketingafdeling van
de reus nieuwe inzichten.
Randstad was de volgende grote klant. Hier ging het
om predictive modelling. De vraag van Randstad:
uit duizend sollicitanten selecteren wij tien kandi-
daten, die wij aannemen. Hoe kunnen wij vooraf
meer zekerheid krijgen dat zij langdurig aan ons
bedrijf verbonden blijven? Aan welke signalen
kunnen we dat zien? Ook hier werd met text mining
en patroonherkenning gewerkt. De analyse van
sollicitatiebrieven en cv’s leverde een aantal op-
merkelijke wetmatigheden op die heel bruikbaar
zijn voor de recruiters van deze recruiter. Welke
dat zijn, is uiteraard het geheim van de smid.
Vergeleken met Cupenya is Xomnia op een breder
speelveld actief. Op de website van de onderneming
worden drie hoofdrichtingen genoemd: predictive
modelling, text analytics en social profi ling. De
orderportefeuille is inmiddels goed gevuld. De
klantenlijst vermeldt onder meer de Veiligheidsregio
Gelderland, Arke, het Ministerie van Defensie,
Nuon, de Persgroep, TUI, Ziggo en Wegener.
Martijn Imrich, associate partner van Xomnia,
bevestigt het beeld dat er in Nederland op dit
moment een tiental start-ups actief is op het vlak
van kunstmatige intelligentie. “Als je naar de
mogelijkheden kijkt, dan zou je eigenlijk een grotere
aanwas verwachten. Aan de andere kant is de
vraag natuurlijk waar deze toepassingen op dit
moment renderen. Ik denk dat dit vooral het geval
is bij organisaties met een groot ordenings- en
optimalisatievraagstuk. Dat zien we momenteel
met name in de gezondheidszorg en in de veilig-
heidssectoren, zoals bij defensie, politie en hand-
having, maar dit toepassingsgebied zal zich zeker
gaan uitbreiden.”
Imrich vindt het belangrijk om over kunstmatige
intelligentie in termen van volwassenheid, dan wel
‘maturity’ te denken. “Het is belangrijk te weten
waar je staat in de ontwikkeling die zich aan het
voltrekken is. KI gaat nu nog aan 90 procent van
de markt voorbij. Het vakgebied staat nog in de
kinderschoenen. Maar er komen volgende stadia
aan. Het is voor iedere business-verantwoordelijke
van groot belang zich daarvan bewust te zijn.”
Zelfl erende software
En dan hebben we Scyfer, niet te vergeten. Een
spin-off van de UvA. Ook hier is het startjaar 2013.
Scyfer richt zich op ‘Deep Learning’ op basis van
de technologie van neurale netwerken. Eind juli
2015 ontving deze start-up van de EU een subsidie
van ruim twee ton voor de ontwikkeling van een
zelfl erend medisch beeldanalyseplatform. Let op
de term ‘zelfl erend’. Ook bij Scyfer gaat het dus om
soft ware die zichzelf – al doende – slimmer maakt.
Eerder ontwikkelde Scyfer samen met het Amsterdam
Medisch Centrum een toepassing voor het herkennen
van een hersenaandoening in 3D-MRI-scans van
HIV-patiënten. Erg handig voor radiologen, want
60 procent van hun tijd gaat zitten in het bestuderen
van foto’s waar uiteindelijk toch geen afwijkingen
in te zien zijn. De soft ware neemt dat deel van hun
werk over.
Hoe zit het nu met dat zelfl erende van de soft ware?
Jörgen Sandig, general manager van Scyfer, legt uit
dat neurale netwerken voor een doorbraak hebben
gezorgd. “In de klassieke benadering van machine
learning moest een expert het systeem eerst leren
waarop het moest letten. Je moest het dus voeden
met kennis. Ons systeem kan zelf leren welke
eigenschappen wijzen op een bepaalde aandoe-
ning. We noemen die eigenschappen features. Het
systeem kan die features zelf aanmaken en vervolgens
kijken of ze aanwezig zijn in de data. Dat is een
nieuwe ontwikkeling.“
Sandig geeft het voorbeeld van een eekhoorn: “Wij
mensen denken dan aan een klein diertje met een
dikke staart, iets donzigs en puntoortjes. Maar een
computerprogramma kan tot heel andere features
komen die erop wijzen dat iets een eekhoorn is.
Het systeem ziet dus andere eigenschappen en kan
complexere verbanden zien dan een mens kan
verwerken. Dit geldt ook voor beeldstructuren in
de pathologie. De computer ziet de dingen daar
anders en in sommige gevallen – zo hebben we
gemerkt - ook beter.”
door: Fred Teunissen
Moest je start-ups op het gebied van
kunstmatige intelligentie een jaar geleden
nog met een kaarsje zoeken, inmiddels
kent ons land er een stuk of tien. En het
gaat deze pioniers meteen voor de wind.
De meesten hebben grote klanten, die hun
slimme algoritmen dankbaar inzetten in de
business. Oftewel: het KI-spel is op de wagen.
Dit is het tweede deel in een serie over de
business impact van toepassingen van
kunstmatige intelligentie. Het eerste deel
verscheen in de maarteditie 2015 van ICT/
Magazine.
Kunstmatige intelligentie is uit het lab (deel 2)
Slimme algoritmen: boosters voor de business
“KI gaat nu nog aan 90 procent van de markt voorbij. Het vakgebied staat
nog in de kinderschoenen.”
www.ictmagazine.nl
831 augustus 2015
ICT-DIEP
De EV2455 met sensationeel smalle randen voor grenzeloze beeld-kwaliteit. Kies voor ons nieuwe 24 inch model en geniet van de smalste schermranden die EIZO ooit heeft ontwikkeld. Met maar 1 mm breedte is dat zelfs voor een vlo minuscuul. En biedt veel ruimte voor de beste beeldkwaliteit en innovatieve EcoView functies. www.eizo.nl/ultraslim
ENJOY 1 MILLIMETER ATTRACTION
Business Intelligence (BI) is al geruime tijd een be-
langrijke discipline binnen de ICT. De groeiende
noodzaak van bedrijven om steeds sneller in te
spelen op marktveranderingen, dwingt bedrijven
om BI echt serieus te nemen. Lange tijd werd ver-
ondersteld dat als je maar zoveel mogelijk data
verzamelde, je dan marktbewegingen tot in details
in kaart kon brengen. Helaas ligt dat iets gecom-
pliceerder en moeten de grote hoeveelheden ruwe
data nog door een stevig proces heen, voordat ze
überhaupt tot bruikbare rapportages kunnen
worden omgevormd. Inmiddels is dat wel bekend,
maar dan nog zijn er echte BI-specialisten nodig
om al die data te modelleren zodat er bruikbare
informatie uit kan worden gedestilleerd.
BI-volwassen
Er bestaan diverse methoden over datamodeling
en het opzetten van een datawarehouse. De be-
kendste zijn wel de methode van Ralph Kimball en
Data Vault van Dan Linstedt. Vanzelfsprekend geldt
een aantal kenmerken voor alle datamodeling,
maar er bestaat niet zoiets als één universele aan-
pak die in iedere situatie tot optimale resultaten
leidt. Veel van die aanpak hangt samen met hoe
BI-volwassen een partij is en zaken als datakwaliteit
en de wensen van de business. Uiteindelijk moet
het zo zijn dat een organisatie met een specifieke
informatiebehoefte de beste combinatie van pro-
ducten en expertise krijgt.
Informatiebehoefte
Datamodeling speelt zich vaak af aan het begin
van een BI-traject. De weg naar een rapport begint
meestal met het modelleren van de ruwe data. In
wezen is dat het rangschikken van data op een an-
dere plek, zodanig dat je er handiger mee kunt
werken. Aan de informatie die in de data besloten
ligt, verander je niets tijdens dit traject. Je gooit
niets weg, je rangschikt het alleen op een andere
manier. In een financiële omgeving wordt bijvoor-
beeld gewerkt met zogeheten ‘actuals’ – zoals om-
zetgegevens van de afgelopen dagen – en met fi-
nanciële informatie omtrent budget of planning.
Deze informatie zit in de bronsystemen meestal
niet in dezelfde tabel, maar de manager wil die in-
formatie bij elkaar zien, om gemakkelijker bepaal-
de verbanden te kunnen leggen. Vanuit het oog-
punt van rapportage zet je dus bij elkaar wat vanuit
die informatiebehoefte bij elkaar hoort te staan.
Bronsystemen kunnen in het meest complexe ge-
val 25000 tabellen bevatten. Maar zelfs als dat er
‘slechts’ 3000 zijn, verhindert de complexiteit het
samenstellen van begrijpelijke en bruikbare rap-
portage. Daarom bekijk je bij de eerste stap van
datamodeling welke broninformatie interessant is.
Dit leidt tot een subset van tabellen. Je simplifi-
ceert zogezegd dat hele grote, complexe model van
vele duizenden tabellen naar de essentie van wat je
nodig hebt. Binnen die subset van tabellen wordt
bekeken hoe nu de werkelijke relatie van de ver-
schillende informatiedelen in elkaar zit. Hiermee
bedoelen we niet de relaties zoals die in het data-
model van de leverancier zijn vastgelegd, maar hoe
het bij de klant is geconfigureerd en hoe het is gevuld.
Dit omvormen en versimpelen tot een beter han-
teerbaar model kan tot op zekere hoogte worden
geautomatiseerd.
Profiling
Laten we met dit proces in het achterhoofd, nog
een stapje verder de diepte ingaan. Modelleren is dus
eerst focussen op: wat heb ik nodig? Dit proces
van het kaf van het koren scheiden, heet profiling.
Van de 25000 tabellen die SAP kan bevatten, kunnen
met een geautomatiseerde oplossing de 400 tot
500 echt relevante tabellen worden geselecteerd.
Deze tabellen bevatten de userdata. Maar zelfs die
450 tabellen zijn nog veel te onoverzichtelijk. Je gaat
DatamodelingWat is het precies en wat kan je ermee?
door: Ed Lute
Zoals vrijwel ieder vakgebied staat ook de ICT bol van de terminologie. Voor insiders zijn
de meeste termen en afkortingen wel gesneden koek. Toch blijven de meer specialistische
onderwerpen ook voor veel ict’ers veelal steken bij een vage notie. Zo van: de klok wel
horen luiden, maar waar die klepel hangt…? Wat te denken van het begrip: datamodeling?
Een specialist op het gebied van Business Intelligence of dataprocessing, zal zonder
twijfel steekhoudend kunnen toelichten wat deze term behelst. Voor al die anderen zijn
we eens de diepte in gedoken.
Versimpeling
Met profiling kun je veel tabellen en kolommen die ogenschijnlijk vulling bevatten, maar dit in werkelijkheid niet doen, verwijderen. Dit klinkt alsof je dan het risico loopt dat je data kwijtraakt die je misschien later nog nodig zou kunnen hebben. Dat is niet het geval, want het enige dat je weggooit, is datavervuiling. De ervaring leert dat van de 250 kolommen waaruit een tabel kan bestaan, er hooguit 40 echte userinformatie bevatten. Veel kolommen zijn echt leeg, andere bevatten uitsluitend dezelfde, constante waarde. Een kolom die zonder uitzondering dezelfde waarde bevat, is geen zinvolle informatie voor je rapportage. Na deze geautomatiseerde versimpeling bevat het datamodel alle mogelijke relevante userdata. Het is dus niet meer zo – zoals traditioneel gebruikelijk is – dat alleen die data in het model worden opgenomen die door de business zijn aangewezen. Waar het dan om gaat is om er zeker van te zijn dat de diverse data-elementen op de handigste plek staan voor de business om rapporten te maken.
Dit artikel kwam mede tot stand op basis van een interview met Lodewijk Wiggers, partner bij Ensior en daar verantwoordelijk voor oplossingen en techniek.
www.ictmagazine.nl
931 augustus 2015
ICT-DIEP
daarom kijken naar hoe data aan elkaar is gerelateerd.
Ieder datamodel laat zogeheten meer-op-meer
relaties toe. Je hebt binnen het model een order en
je hebt orderregels, wat één-op-meer wordt genoemd.
Maar soms is er ook sprake van meer-op-meer
relaties. Stel dat een bedrijf van iedere klant één
factuuradres heeft , maar dat het model zo is ge-
confi gureerd dat er meer factuuradressen kunnen
worden ingevoerd. De data wijzen echter uit dat er
in alle gevallen maar één factuuradres is inge-
voerd. In dat geval kun je het model voor die 450
tabellen versimpelen door een meer-op-meer relatie
terug te brengen naar een één-op-meer relatie. Op
basis van wat de data uitwijzen ben je dus aan het
modelleren. Met dit zogeheten datadriven model-
leren dik je steeds verder in tot de essentie van de data.
Kardinaliteit
Als het proces van dataprofi ling is afgerond, wordt
er gekeken naar relaties tussen dingen. De gang-
bare term voor deze stap is het onderzoek naar de
kardinaliteit. De kardinaliteit in een relatie zegt iets
over de hoeveelheid van de ene tabel ten opzichte
van de hoeveelheid van de andere tabel. We spraken
eerder reeds over orders en orderregels. Het komt voor
dat een organisatie in haar bedrijfsvoering altijd
maar één orderregel gebruikt, omdat de verkoop
bijvoorbeeld altijd uit slechts één artikel bestaat.
Het datamodel van de leverancier biedt dan wel de
mogelijkheid van één-op-meer-relaties, maar voor
deze organisatie is het eff ectief altijd één-op-één.
Dat is de kardinaliteit die onderzocht moet worden
om daarmee het model nog verder te versimpelen.
Pivoting
Een ander belangrijk onderdeel van datamodeling
is het zogeheten pivoting. Veel applicaties werken
met korte lijstjes, zoals klantgroepen. Zo werkt een
bankinstelling voor de publieke sector met klant-
groepen als waterschappen, gemeenten, provincies,
woningcorporaties, zorginstellingen enzovoort.
Andere organisaties werken met nog veel meer
klantgroepen. Sommige klanten kunnen onder
meerdere klantgroepen vallen. Stel nu dat klanten
in vier groepen kunnen worden ingedeeld, terwijl
er misschien in totaal wel twintig klantgroepen
bestaan. In dat geval ontstaan er diverse combinaties
van die groepen. Iemand behoort maximaal tot
vier groepen, dus daar zet je dan vier kruisjes bij.
In applicaties wordt een dergelijke indeling vaak
onderhouden met relatietabellen. Dus klanten die
bij die en die groep horen, krijgen er een record
bij. De business wil graag in één oogopslag zien bij
welke klantgroepen een klant hoort. Het is veel te
omslachtig wanneer een manager uit die wirwar
van klantgroepen eerst de kruisjes bij elkaar moet
zoeken. Daarom klap je het in zeker zin om, let-
terlijk: pivoting. Wat eerst regels waren, worden na
het pivotten kolommen. Je weet namelijk dat iedere
klant tot maximaal vier klantgroepen kan behoren.
Door nu te zorgen dat de aangekruiste regels in
kolommen worden getoond, kun je een veel over-
zichtelijker tabel laten zien. Pivoting is eigenlijk
niets anders dan de informatie omzetten naar een
andere indeling. Dit is een heel krachtig middel
om het model weer verder te versimpelen. Alleen
werkt het niet als de ordergrootte boven de twintig
komt. Worden het er meer dan is pivoting eigenlijk
niet meer realiseerbaar en leidt het eerder tot een
complexer geheel dan dat het simplifi ceert.
Datakwaliteit
Vanzelfsprekend speelt de kwaliteit van de data
door dit hele proces heen een belangrijke rol. Zo
kan er bijvoorbeeld ‘ruis’ zitten in een applicatie.
Daarvan spreek je wanneer relaties voor 99,9 pro-
cent identiek lopen, maar dat 0,1 procent daarvan
afwijkt. Dit kan bijvoorbeeld een erfenis zijn van
de testfase van een applicatie, waarbij er iets werd
getest, wat vervolgens na de inrichting van de ap-
plicatie nooit meer zo is gebruikt. Het is dan welis-
waar niet belangrijke ruis, maar het moet wel on-
derzocht worden. Meestal komen dergelijke
uitzonderingen naar voren tijdens de diverse fasen
van datamodeling. Het heeft zelden zin om op
voorhand iets te willen doen aan de datakwaliteit.
Na het proces van datadriven modeling hebben de
experts een lijstje met vragen en opmerkingen
over zaken die hen zijn opgevallen.
Overleg met de business
Met profi ling en datadriven modeling kom je al
snel tot een 0.1-versie van je datamodel. Tot dan
toe is er nog nauwelijks gekeken naar wat er bin-
nen het proces gebeurt, en is er ook nog geen over-
leg met de business geweest. Het is een algemene
misvatting dat er eerst uitvoerig met de business
moet worden overlegd om überhaupt tot een goed
model te kunnen komen. Deze indruk leeft met
name bij organisaties die nog niet zo BI-volwassen
zijn. Zij menen dat de business vanaf de eerste stap
aan de experts heel veel input moet geven over
hun processen om tot een goed datamodel te ko-
men. Maar in deze fase maakt het eigenlijk niet uit
of het tabel A, B of C is of dat wat in de data als
‘fabriek’ staat vermeld in werkelijkheid ‘vestiging’
moet heten. Pas wanneer de fi netuning in beeld
komt en de specifi eke wensen van de business
moeten worden vormgegeven, is het moment aan-
gebroken om met elkaar in overleg te treden. Ster-
ker nog, eerder overleg met de business kan tot
nodeloze verwarring leiden, omdat de gebruikers
een bepaald idee hebben over hoe de data in el-
kaar zit, wat niet altijd met de werkelijkheid over-
eenkomt.
Grote en kleine stappen
De tijd die nodig is om te komen tot een 0.1-versie
van je datamodel, hangt uiteraard af van de com-
plexiteit van de bron. Een groot voordeel hierbij is
dat dit proces voor een belangrijk deel te automa-
tiseren is. Daarom kun je eerder spreken van en-
kele dagen dan van enkele weken om te komen tot
een werkbaar model. Dit is vooral werkbaar voor
de verdere modellering. Voor de business zelf is
het dan meestal nog niet bruikbaar. Dat komt om-
dat de business vaak niet zo goed weet wat ze nu
precies willen zien. Die versie 0.1 wordt dan ook
doorgaans gebruikt om de discussie met de busi-
ness te starten, waarna er een verfi jning van dat
model kan worden gemaakt, naar versie 0.2. Dus
eerst grote stappen ernaartoe, en tussendoor kleine
stapjes om te verfi jnen.
Rapportagebehoefte
De drie stappen: 1) profi ling, 2) onderzoek naar de
kardinaliteit en 3) pivoting vormen tezamen het
kernproces van datamodeling. Het hele proces
komt neer op het simplifi ceren van het datamodel
zodat het in de vervolgstappen snel en eff ectief
kan worden afgestemd op de informatievraag van
de business. Tot hier toe is er nog niet gekeken
naar wat de business wel of niet interessant vindt.
Er is alleen gekeken naar de data zelf die zegt dat
ze wel of niet interessant zijn. Hierna moet het zo
zijn dat alles wat de gebruikers op schermen of
rapporten aanwijzen, terug te vinden moet zijn in
het datamodel. In deze fase vindt de afstemming
plaats of de manier waarop de data in tabellen en
combinaties zijn opgeslagen, het meest handige is
voor de business. Wanneer je bijvoorbeeld iedere
keer over vijf tabellen heen moet samenvoegen om
tot een antwoord te komen voor bijna alle rapporten,
is dat blijkbaar niet de beste opslagmethode voor
die informatie. Met deze bevindingen wordt het
datamodel gesimplifi ceerd met de rapportagebe-
hoeft e als uitgangspunt.
Finetuning
In deze fase kijk je naar de KPI’s, de defi nities en
de formules. Waar leg je de formules vast? Doe je dat
in het rapport, in de metadatalaag of in de database
zelf? Afh ankelijk van of het om een generiek verzoek
om rapportage gaat of een specifi ek verzoek, moet
je de positie van de formules kiezen. Dit is de echte
fi netuning. De stappen naar de 0.1-versie maken
meestal het leeuwendeel uit van het hele proces
van ruwe data naar rapportage, en de beste resul-
taten worden toch bereikt als dit in de handen van
specialisten wordt gegeven. Uiteindelijk gaat een
organisatie deze exercitie immers aan om de eigen
concurrentiepositie te versterken. En zonder data-
modeling krijg je met de huidige datavolumes zelden
een overzicht van je kerninformatie. Bronapplicaties
zijn namelijk ongeschikt om er rechtstreeks een
informatievraag op af te vuren. Door een model te
creëren waarin die bronnen worden gerepresen-
teerd, kun je komen tot zinvolle rapportages.
Vaak weet de business niet zo goed wat ze nu precies
Is uw organisatie klaar voor de aankomende EU Data Beschermingsregulering? Voorkom torenhoge boetes and
ontdek of uw organisatie voldoet aan de nieuwe regels!
Ontdek of u voldoet via onze gratis online 60-second compliance check.
Neem de test af via sophos.com/EU
Welkom in de nieuwe wereld van BOARD. Tegenwoordig bestaat er een zakelijke besluitvormingsomgeving die er heel anders uitziet dan alle andere. Een uiterst geavanceerde omgeving, maar toch eenvoudig en intuïtief, waar u eindelijk alle voordelen van Business Intelligence, Predictive Analytics en Corporate Performance Management binnen één enkele software-oplossing kunt hebben.
Het geheim is de ‘toolkit’, een revolutionaire aanpak die u voorziet van toepassingen op maat: van rapportage tot analyse, van dashboards tot scorecards, van planning tot simulatie. U kunt niet alleen uw eigen oplossingen creëren, maar deze ook wijzigen op een eenvoudige, snelle en veilige manier. Treedt binnen in de wereld van BOARD. Ontdek hoe eenvoudig het is om deze ALL IN ONE omgeving te omarmen, waar alles perfect werkt en waar de meest geavanceerde technologie u de oplossingen biedt die u nodig hebt.
Neem de juiste beslissing met BOARD.
Better decisions. Better business.
Welkom in de nieuwe wereld van Management Intelligence
www.board.comDe nieuwe wereld van BI & CPM
Windows Server 2016 doet meer met minderdoor: Jasper Bakker
Terwijl Windows 10 net uit is voor eindgebruikers, doemt er een andere grote release op.
Microsoft werkt hard aan Windows Server 2016, dat het in de tweede preview zelfs
zonder GUI moet doen.
Volgens planning brengt Microsoft in augustus de
derde technical preview uit van Server 2016.
Tegelijk daarmee verschijnt de bijbehorende
beheersoft ware RSAT (Remote Server Administra-
tion Tools) om het serverplatform op afstand aan te
sturen vanaf Windows 10. De huidige RSAT-versies
zijn compatibel met Windows 7 (met service pack 1)
en Windows 8.1. Beheerders kunnen met RSAT de
rollen en functies aansturen van Windows-servers
die versie 2012, 2012 R2 (release 2) of straks 2016
draaien.
GUI-loos
De leverancier zet met zijn 2016-versie volledig in op
serieus serverwerk. Daarvoor is de tweede preview,
die voor de zomer uitkwam, zelfs ontdaan van de
grafi sche gebruikersinterface (GUI). De GUI valt
naderhand wel op Server 2016 te installeren, zelfs
compleet met een Windows 10-look, maar het
ontbreekt in de default installatieopties. Het is nog
niet bekend of deze keuze gehandhaafd blijft in de
defi nitieve release van de nieuwe Windows-server.
Minder is meer
Minder is meer, blijkt het mantra te zijn voor de
nieuwe serverrelease. Microsoft komt zelfs met
een zwaar uitgeklede variant van Windows Server:
Nano Server. Deze geheel nieuwe editie is nog
kleiner dan het taakgerichte Server Core dat in
Server 2008 voor het eerst uitkwam. Nano Server
is namelijk ontdaan van nog meer diensten, zodat
het slanker, sneller en ook veiliger kan zijn. Daarmee
heeft Microsoft niet alleen zogeheten headless-
installaties voor ogen; servers die standaard draaien
zonder eigen beeldscherm, toetsenbord en muis,
of zelfs KVM-switch (keyboard, video, mouse).
Microsoft stort zich ook op de trend van containers
als repository. Laatstgenoemde is de centrale loca-
tie waar benodigde elementen voor containers zijn
te halen. Verder krijgt de 2016-versie twee soorten
containers: Windows-containers en Hyper-V con-
tainers. De eerste soort werkt hetzelfde als Linux-
containers, waarbij elke verpakte applicatie draait
in zijn eigen geïsoleerde container in user-mode,
bovenop een gedeeld host-besturingssysteem. De
tweede soort container gebruikt Microsoft s virtu-
alisatietechnologie Hyper-V om meer isolatie te
brengen en om een grotere versieverscheidenheid
van soft ware mogelijk te maken.
Het is dan bijvoorbeeld mogelijk om verschillende
versies van onderliggende besturingssystemen te
gebruiken. Binnen de Hyper-V containers zijn
weer gewone Windows-containers te draaien.
Developers en beheerders beginnen dan met een
Windows-container en kunnen op het moment
van deployment nog kiezen voor een hoger niveau
van isolatie door een Hyper-V container in te zet-
ten. Hierbij is ook voorzien in vergaande automa-
tisering voor het aanmaken, beheren en wissen
van de containers, zowel gewone als geneste. Het is
nog niet bekend gemaakt wanneer de defi nitieve
release is van Windows Server 2016.
www.ictmagazine.nl
1131 augustus 2015
SECURITY
Het non profi t instituut RAND Corporation is door
netwerkleverancier Juniper ingeschakeld om het
fi nanciële plaatje van ict-beveiliging duidelijk te
krijgen. De uitkomst van dit uitgebreide onderzoek
door RAND is niet alleen een onderzoeksrapport:
Th e Defenders Dilemma. Charting a Course Toward
Cybersecurity.
Belangrijker - want praktisch toepasbaar - is dat
het onderzoek ook een systematisch model geeft
voor de economische onderbouwing van security.
Daarbij is cybersecurity in z’n totaliteit bekeken:
holistisch. CIO’s en it-managers kunnen dit model
benutten om algemene bestuurders binnen hun eigen
organisatie te overtuigen met business argumenten.
Dreigingen, FUD en scepsis
ICT-security heeft niet alleen te maken met cyber-
dreigingen zoals georganiseerde misdaad. De be-
veiliging van geautomatiseerde bedrijfsmiddelen
kampt ook met FUD (fear, uncertainty and doubt)
en daaruit voortgekomen scepsis. Bestuursraden en
fi nanciële directeuren kunnen zich afvragen of de
vrees voor cybergevaren niet overtrokken is en of
beveiliging wel de hoge prijs waard is. “CISO’s
(chief information security offi cers - red.) hebben
business metrics nodig”, stelt technisch directeur
Nico Siebelink van Juniper Networks.
“CISO’s hebben het gevoel dat hackers, de aanvallers,
de overhand krijgen. Dit ondanks fl inke investe-
ringen die ze hebben gedaan in cybersecurity”, zegt
Siebelink. Hij vertelt dat het voor ict-bestuurders
en -managers dus de vraag is wáárin ze moeten
investeren, waarin voorál. Hij bevestigt dat security
als een verzekering is: “Hoe ga je de premie bepalen?”
Het halfl even van tools
Het budget voor security is immers zeker niet
oneindig. Ondertussen lijken aanvallers wel steeds
meer middelen tot hun beschikking te hebben.
Denktank RAND stelt dat de kosten voor cyber-
security in de komende tien jaar met 38 procent
zullen stijgen. Deze prognose is op basis van een
heuristisch model.
Onderzoeker en securitykenner Chris van ‘t Hof
legt uit dat RAND geen absolute cijfers hanteert.
“De kosten voor cybersecurity zijn nu 1 en over
tien jaar dus 1,38.” De daadwerkelijke stijging - laat
staan de concrete bedragen - verschillen per orga-
nisatie. Voormalig RAND-onderzoeker Van ‘t Hof stelt
dat ict-beveiliging meer is dan een verzekering: “Je
zult met security altijd kosten maken”. De kunst is
om de balans te vinden. “Tussen te weinig uitgeven
‘want we worden toch wel aangevallen’ en teveel
uitgeven.”
Security is niet per se een negatieve businessuitgave
Een belangrijke bevinding uit het RAND-onderzoek
is dat securitytools een halfl even hebben: ze verliezen
hun waarde. Wat eerst een goede bescherming biedt,
voldoet na verloop van tijd niet meer. Deze af-
waardering wordt veroorzaakt door voortgaande
ontwikkelingen bij aanvallers én bij eigen ict-gebruik.
Zo is oudere soft ware vaak niet ontworpen met oog
voor security en modern internet-enabled gebruik.
RAND becijfert dat de eff ectiviteit van beveili-
gingstools over een periode van tien jaar zo’n 65
procent afneemt.
Toch geen negatieve uitgave
Van ‘t Hof spreekt de notie tegen dat cybersecurity
een negatieve businessuitgave is; constante hoge
uitgaven puur en alleen om verliezen te voorkomen
of te beperken. De winst van cybersecurity valt
volgens hem op twee manieren te zien: als eigen
winst/verliesrekening of als relatief ten opzichte
van gelijkwaardige organisaties. Laatstgenoemde
kan heel waardevol zijn voor bijvoorbeeld web-
winkels, die hun klanten dan betere beveiliging
kunnen bieden.
Siebelink van Juniper twijfelt of security een USP
(unique selling point) zal zijn voor veel organisaties.
“Voor online-banken wel, maar verder?” Van ‘t Hof
meent dat betere beveiliging wel meetelt voor
bedrijfsbusiness (B2B), maar niet voor consumenten
(B2C). Een organisatie zal na een hack in de regel
wel veiliger dan de concurrentie zijn, maar wat bij
consumenten vooral na-ijlt is het feit dát ze zijn
gehackt. “Dat is jammer”, verzucht Van ‘t Hof.
Zelfhulptool
Het RAND-onderzoek heeft ook geleid tot een
interactieve zelfh ulptool. Opdrachtgever Juniper
heeft deze ontwikkeld op basis van het RAND-model
voor ict-security. CIO’s, CISO’s en ict-managers
kunnen daarmee informatie over hun eigen orga-
nisatie invoeren om te kunnen inschatten waar en
hoeveel ze moeten investeren in ict-beveiliging.
De investeringsgebieden die de tool dan aandraagt,
omvatten vier gebieden.
Daaronder niet alleen traditionele ict-middelen zoals
fi rewalls, virusscanners en netwerkmonitorende
systemen. Juist ook ‘zachtere’ middelen komen aan
bod. Denk aan opleidingen en trainingen voor zowel
it-medewerkers als gewone werknemers. Daar-
naast kan securitybudget nuttig worden besteed
aan beter beleid voor BYOD en het Internet of
Th ings (IoT). Een gepaste combinatie kan het
risico verminderen. Daarbij moet voor CEO’s,
CFO’s en andere non-ict-bestuurders wel duidelijk
onderbouwd worden wat het risico is.
Rekensom voor risico
Volgens het RAND-model wordt het risico dat een
organisatie loopt, bepaald door een combinatie
van drie factoren. Dit zijn de securitykosten plus de
kosten van een cyberaanval plus de kans op zo’n
aanval. De kosten worden bepaald door security-
soft ware en -tools maar ook door training van
werknemers, het beheer van BYOD (bring your
own device) en bijvoorbeeld air gapping van kritieke
systemen. Laatstgenoemde is het fysiek scheiden
en offl ine halen van bepaalde systemen. Daardoor
is er een ‘luchtgat’ tussen kritieke informatie en het
onveiligere bedrijfsnetwerk, dat weer verbonden is
met het onveilige internet.
De kosten voor een organisatie die een cyberaanval
heeft ondergaan, komen vooral neer op de waarde
van de bedrijfsdata plus de te verwachten reputatie-
schade. Hoeveel is welke informatie waard en wat
is de schade die de organisatie lijdt als gegevens
worden gestolen of op internet worden geopen-
baard? Siebelink stipt aan dat ook de maatschap-
pelijke rol van een organisatie hierin meespeelt.
Terugverdienen
Ten slotte is de kans op een cyberaanval een variabele
die wordt beïnvloed door onder meer het aanvals-
oppervlak van een organisatie. Hoeveel systemen
zijn er in gebruik, met welke soft ware en welke
kwetsbaarheden daarin? Het elimineren van
kwetsbaarheden zorgt al voor veel vooruitgang op
securitygebied. Het halveren van het aantal kwets-
baarheden brengt volgens RAND een cybersecu-
ritybesparing van 25 procent.
Daarnaast zorgen mensgerichte investeringen,
waaronder personeelstraining en het in dienst
nemen van securityspecialisten, op termijn voor
lagere beveiligingskosten. “Je kunt niet alles oplossen
met technologie”, bezweert Siebelink. Volgens het
RAND-model kunnen organisaties met een hoge
security-ijverigheid (diligence) de kosten daarvoor
al met 19 procent beperken in het eerste jaar en
met 28 procent tegen het tiende jaar. Dit in verge-
lijking met organisaties die security verwaarlozen.
Voorkomen is uiteindelijk goedkoper dan genezen
wat ICT-beveiliging betreft .
Hoe maak ik een businesscase van beveiliging?
door: Jasper Bakker
Heeft ICT weleens de reputatie van een
geldput, het ongrijpbare securiy kan daar
soms nog een schepje bovenop doen.
Security valt te zien als een vage verzekering:
hoeveel moet je investeren voor als er iets
fout gaat? Een nieuw rapport geeft hand-
grepen om de businesscase te maken.
Economische onderbouwing van holistische
cybersecurity
www.ictmagazine.nl
1231 augustus 2015
PRAKTIJK
“We halen steeds meer informatie uit ERP”
Toen Loders Croklaan voor het eerst ERP
implementeerde, was het bedrijf nog onderdeel
van Unilever. Reeds jaren geleden is de organisatie
overgenomen door de IOI Group, één van de
grootste verticaal geïntegreerde palmolieprodu-
centen ter wereld. “Ons moederbedrijf produceert
palmolie op plantages in Maleisië en Indonesië.
Wij verwerken die basisgrondstof tot hoogwaardige
oliën en vetten in vloeibare en vaste vorm, die we
leveren aan voornamelijk de voedingsmiddelen-
industrie”, zegt Global Head of IT Geert Bouman.
“In de helft van de producten die je in de super-
markt vindt, is palmolie verwerkt.”.
Businessbenadering van IT
Loders Croklaan, met het hoofdkantoor in
Wormerveer en raffinaderijen in Azië, Europa en
Zuid-Amerika, heeft ERP altijd nuchter benaderd,
vanuit de business en niet als it-project. “We zijn
begonnen met de basis: finance en material
management. Dat hebben we hier in Nederland en
vervolgens internationaal uitgerold. In 2003 waren
we toe aan de volgende stap: het automatiseren van de
hele supply chain. Dus ook distributie en logistiek.”
Vanaf dat moment besloot het bedrijf een beroep te
doen op de expertise van SAP-dienstverlener
myBrand. “We willen de software zelf onderhouden
en huren alleen externe expertise in bij grote
projecten”, vertelt Bouman. “Enerzijds omdat we
dan extra handen nodig hebben, anderzijds omdat
het altijd goed is om een sparring partner te hebben die
vaker met hetzelfde bijltje hakt. Je vindt bij ons geen
extern personeel dat jaren in ons bedrijf rondloopt.”
Eigen SAP Competence Center
Om die reden heeft Loders Croklaan een eigen
SAP Competence Center dat verantwoordelijk is
voor het onderhoud en beheer van de software en
toeziet op een goede afstemming met de business.
Natuurlijk is er in dat team goede it-kennis aanwezig,
maar het succes zit ´m vooral in goede kennis van
de business, denkt Bouman. “Het Competence
Center bedenkt eenvoudige oplossingen voor
complexe problemen. We voeren intern telkens de
discussie: welke ondersteuning kunnen we bieden
met standaardfunctionaliteit, welke aanvullende
modules leveren aan ons bedrijf meerwaarde, en
wanneer kiezen we voor maatwerk? We zijn daarin
heel kritisch. Zoals ieder bedrijf vandaag de dag
gaan we voor zo min mogelijk maatwerk, maar
natuurlijk ontkomen we daaraan niet. SAP heeft
bijvoorbeeld een over-the-top module voor onze
industrie, maar die is zo veelomvattend en daardoor
zo duur, dat het voor ons geen goede oplossing is.
We hebben gekozen voor maatwerk, waarmee we
de software simpel houden. Het nadeel dat maat-
werk moeilijker te onderhouden is, weegt niet op
tegen het voordeel dat de software precies doet wat
wij nodig hebben. Ons credo is: houd het simpel
waar het kan en kom met innovatieve oplossingen
als het waarde toevoegt.”
Wanneer innoveren?
Loders Croklaan loopt als innovatief bedrijf
constant voorop in zijn markt. Maar op ERP-gebied
is het een marktvolger. “Je hoort consultants vaak
roepen dat je IT nodig hebt om wendbaar, flexibel
en innovatief te zijn. In mijn ogen is dat wat over-
dreven. IT moet de business ondersteunen, maar je
onderscheidt je als palmolieleverancier niet met IT.”
Toch kan informatietechnologie soms concurrentie-
voordeel bieden. Dat voordeel pakte Loders Croklaan
een jaar of zeven geleden met de implementatie
van de module Exposure Management. “Dat is
software om het risicomanagement van valuta-
transacties af te dekken”, zegt Bouman. “In onze
markt is een goede kostprijsberekening essentieel.
De prijzen van palmolie fluctueren, net als natuurlijk
de wisselkoersen van valuta. We verkopen veel
vooruit en moeten dan een prijs vaststellen, geba-
seerd op de verwachte inkoopprijs van grondstoffen
en de verwachte koers. Met Exposure Management
kunnen we op basis van ontwikkelingen in het
verleden en realtime-informatie een goede
voorspelling maken. Inmiddels is dat in onze
markt – en overigens ook in veel andere industrieën
– gemeengoed, maar van die module Exposure
Management hebben we een paar jaar echt
concurrentievoordeel gehad.”
Data slimmer benutten
De komende jaren verwacht Bouman ook concurren-
tievoordeel te halen uit het feit dat de IOI Group de
hele keten beheerst, van de palmplantages, die in
handen zijn van andere bedrijven binnen de IOI
Group, tot en met de gespecialiseerde oliën en vetten
die Loders Croklaan levert. “De data die we met
zijn allen in onze supply chain produceren,
kunnen we nog veel slimmer benutten”, weet hij.
Big data terugbrengen tot
iets behapbaars dat waarde toevoegt,
is de nieuwste uitdaging
Het SAP Competence Center buigt zich samen
met de business over de vraag waar het mooiste en
rijpste laaghangende fruit hangt. Ze onderzoeken
daarvoor een keur aan terreinen, van het voor-
spellen wanneer welke machine onderhoud nodig
heeft tot en met weten waar een boot met grond-
stoffen vaart en voorspellen wanneer die aankomt.
Maar het belangrijkste aandachtsgebied is toch
wel het nog beter voorspellen van de grondstoffen-
prijzen en valutakoersen. Bouman legt de kern
van het spel in zijn markt uit: “De kwaliteit en
kwantiteit van de oogsten bepalen de prijzen. De
oogst is afhankelijk van het weer. Daarnaast spelen
valutakoersen een belangrijke rol. En we houden
natuurlijk de im- en export van palmolie in de
gaten, zodat we weten wat concurrenten doen.
Zowel voor het weer als voor valutakoersen zijn er
verschillende voorspellende modellen beschik-
baar, waarmee je scenario’s kunt maken. We
gebruiken nu al historische data en realtime-data
om inkoopprijzen en valutakoersen te voorspellen,
maar als we daaraan die voorspellende modellen
kunnen toevoegen, kunnen we nog nauwkeuriger
tot een prijsbepaling komen.”
Zoals uit dit voorbeeld blijkt, is veel van de benodigde
data al ergens in de supply chain aanwezig, maar is
andere data in handen van externe partijen, zoals
de douane, financiële experts en meteorologische
diensten. Die data wil Loders Croklaan toevoegen
aan het eigen datawarehouse.
Visuele dashboards
Het is natuurlijk mooi om al deze data te integreren,
maar dat moet wel zo gebeuren dat de business
verstandige beslissingen kan nemen. Daarom
besteedt het SAP Competence Center veel tijd aan
het maken van visuele dashboards die in één
oogopslag de juiste informatie laten zien aan de
juiste afdeling of manager. Die dashboards hebben
in de hele organisatie het gevoel van grip vergroot.
“Voorheen was veel van die informatie ook wel
beschikbaar, maar niet makkelijk raadpleegbaar.
Nu kunnen mensen op diverse niveaus en afdelingen
de voor hen relevante informatie met een druk op
de knop vinden.”
“Althans, de meeste managers vinden de informatie
die voor hen relevant is. Want als je dit goed wilt
doen, moet je keuzes maken. En dat betekent ook
dat je moet bepalen wat je niet doet. Want
misschien wel de grootste valkuil van big data is
dat je alles wilt, en dat gaat niet. Zeker niet omdat de
data die je gebruikt betrouwbaar moeten zijn. Als de
datakwaliteit slecht is, heb je niets aan een mooi
dashboard. Die geven dan slechts verkeerde informatie.”
Niet verdrinken in hypes
En ook op dit gebied is het SAP Competence Center
belangrijk. “Zij bepalen, in afstemming met de
business, wat we wel en niet doen. Het laatste wat
we willen, is verdrinken in de hypes. Met alle
ontwikkelingen die er nu zijn op it-gebied gebeurt
dat heel gemakkelijk. In onze markt zijn de marges
klein. We kunnen ons geen zeperds veroorloven”,
stelt Bouman nuchter.
Dat is dan ook de reden waarom Loders Croklaan
relatief laat is met het mobiel ontsluiten van data
uit ERP. “SAP heeft diverse oplossingen op dit
In 2000 implementeerde IOI Loders Croklaan, fabrikant van oliën en vetten, SAP. Aan de
basisvisie is in vijftien jaar niets veranderd: met SAP brengt het bedrijf de gehele interne
keten in kaart. De invulling van die visie is wel behoorlijk veranderd. “IoT en big data
terugbrengen tot iets behapbaars dat waarde toevoegt”, is de nieuwste uitdaging. Een
kijkje achter de schermen bij dit groeiproces.
IOI Loders Croklaan in feiten en cijfers
1 bedrijf, de leverancier van oliën en vetten voor de levensmiddelenindustrie3 continenten waar zich raffinaderijen bevinden: Azië, Europa en Zuid-Amerika100+ landen waar zich klanten bevinden300 producten die op basis van functionele specificaties voor klanten worden ontwikkeld300+ patenten die zijn ontwikkeld door de R&D-afdelingen500+ projecten waarin Loders Croklaan samenwerkt met klanten1150+ medewerkers
volle pilot gedaan met Fiori en gaan dat nu inter-
nationaal voor onze sales buitendienst uitrollen.”
Visuele dashboards hebben in hele
organisatie het gevoel van grip vergroot
Op de mobiele devices hebben de accountmanagers
ook hun sales dashboards inzichtelijk. “Ook daarom
was het handig om te wachten. Je hebt niets aan
een mobiele oplossing als je data niet eenvoudig
kunt ontsluiten.”
Een andere hype die Loders Croklaan aan zich laat
voorbijgaan is ERP uit de cloud. “We hebben een
eigen private cloud. Zoals ik al aangaf houden we
alle kennis en expertise aangaande SAP juist
bewust in huis. Bovendien is schaalbaarheid in
ons bedrijf geen issue. We moeten wel eens
opschalen, als we een nieuwe productiefaciliteit
openen bijvoorbeeld, maar we kennen geen hoge
piekbelastingen. We hoeven dus niet continu te
kunnen op- en afschalen.”
Datawarehouse
Kortom, de realiteitszin overheerst in Wormerveer.
En die realiteit is dat ERP de supply chain inzichte-
lijk moet maken. Dat kan op steeds groter detail-
niveau en steeds beter geïntegreerd. “Waar we
voorheen vaker met best-of-breed oplossingen
werkten, kiezen we nu steeds vaker ervoor om
functionaliteiten onder te brengen in SAP. Op die
manier kunnen we alle data eenvoudiger samen-
brengen in één datawarehouse en dat vergemakke lijkt
een goede, geïntegreerde rapportage”, zegt Bouman.
Voorspellen
Want de business op het juiste moment voorzien
van de juiste informatie was natuurlijk altijd al de
kerntaak van it, maar dit wordt de komende jaren
nog belangrijker. “We zijn daarin goed onderweg,
maar het kan altijd beter. Zoals gezegd onderzoeken
we momenteel welke meerwaarde we kunnen
halen uit IoT. Maar waar we over een paar jaar
staan, ik durf het niet te zeggen. Waarschijnlijk
zullen we veel intensiever dan nu gebruik maken
van predictive analytics op basis van allerhande
externe data en nieuwe interne databronnen.
Deels data die we nu ook al genereren en waar we
niets mee doen, deels nieuwe data gegenereerd
door sensoren. Het wordt voor ons Competence
Center echt een heel leuke en uitdagende tijd.”
Column
Brenno de Winter is onderzoeksjournalist met expertise in beveiliging en privacy.
@Brenno
Brenno de Winter
De licentie voor ict-systemenICT-projecten hebben er vanaf 2016 een nieuw sluimerend risico bij: privacy. Wie
zich dan niet aan de regels houdt, riskeert miljoenenboetes. Het verwerken van
persoonsgegevens is namelijk geen recht, maar een licentie verborgen in wetgeving.
Als op 1 januari 2016 de nieuwe Wet bescherming persoonsgegevens ingaat, komt er
een meldplicht voor datalekken. Dit betekent dat als er persoonlijke informatie over
mensen uitlekt, dit in veel gevallen gemeld moet worden bij de Autoriteit persoons-
gegevens (de opvolger van het CBP) en bij de mensen over wie de informatie gaat.
Dat lijkt logisch en simpel, maar is het niet. Datalekken komen in alle soorten en maten
voor. Een verloren USB-stick of een besmetting met malware zouden prima onder de
defi nitie kunnen vallen als er toegang tot persoonsgegevens is. Ondertussen kan een
gehackte database met persoonsgegevens vrijgesteld zijn van een meldplicht, als de
gegevens hoogwaardig versleuteld zijn. Het is dus niet zwart-wit.
“Een meldplicht voor datalekken lijkt logisch en simpel, maar is dat niet”Daarnaast kan een datalek tot veel extra vragen leiden. Zo is een lek in veel gevallen een
symptoom van een groter probleem: de gegevens zijn niet volgens de regels van de wetgever
beveiligd. Ook blijkt een hack soms als een duveltje uit een doosje te komen, omdat een
organisatie zich simpelweg niet realiseert dat er nog ergens data werden bewaard.
De vele computersystemen met persoonsgegevens kunnen een behoorlijk blok aan het
been vormen. Er moet over veel zaken worden nagedacht. Naast het regelen van de
correcte beveiliging moet ook worden bekeken of de betrokken personen op de hoogte
zijn van wat er met de gegevens gebeurt, er toestemming is gegeven, het doel van de
verwerking overeenkomt met wat er echt gebeurt, enzovoort.
Vooral bij oudere systemen is dat ingewikkeld en bij nieuwe systemen moet daarbij
vooraf al worden stilgestaan. Eigenlijk ontkomt de organisatie niet aan het houden van
een goede privacy impact assessment (PIA) en aanvullende risicoanalyses om het plaatje
helder te krijgen. Pas dan wordt duidelijk waar de organisatie tekortschiet en moet met
die informatie snel gehandeld worden.
Vanaf 1 januari 2016 worden overtredingen bestraft met een boete van maximaal
€ 810.000 per overtreding. In het geval van grove nalatigheid of opzet mag deze direct
worden opgelegd, gevolgd door een bindende aanwijzing. Wie die niet opvolgt riskeert
nieuwe boetes. In de andere gevallen is het opvolgen van de bindende aanwijzing de
truc om nog onder een straf uit te komen.
De pijn zit in de bindende aanwijzing waarbij de Autoriteit persoonsgegevens opdrachten
geeft ict-systemen aan te passen en daarbij een tijdsschema oplegt. De kosten van zulke
wijzigingen zouden de prijs van één of meerdere boetes wel eens kunnen overstijgen.
Zo’n sluimerend risico zit verborgen in de licentie om persoonsgegevens te mogen
verwerken en dus in business te blijven.
www.ictmagazine.nl
chain diepgaander in kaart
www.ictmagazine.nl
1431 augustus 2015
ICT-BREED
“We willen een voorbeeld zijn voor de smart city
Amsterdam en andere slimme steden in de wereld.
Met het living lab willen we ‘smart’ meer zichtbaar
maken voor burgers”, legt Van Raan uit. “Dat gaat
verder dan slimme applicaties voor de smartpho-
nes van bezoekers. We implementeren daarnaast
oplossingen op het gebied van mobiliteit, veilig-
heid en duurzaamheid.”
Iedere eerste maandag van de maand is het
Amazing Monday’ in het Innovation Center. “Een
soort ‘Dragons Den’ waarbij organisaties hun
innovatieve product of dienst kunnen pitchen
voor een jury van stakeholders. De partijen die
meedoen, ontvangen direct feedback. Als het product
door de jury goed ontvangen wordt, liggen het
contract en de financiering al klaar. Innovatieve
organisaties kunnen dus dezelfde dag al live zijn.
Vervolgens krijgen ze drie maanden de tijd om de
oplossing te testen. Als het daadwerkelijk succesvol
is, genoeg omzet genereert, meerwaarde biedt aan
de bezoeker en bijdraagt aan een veilige omgeving
en duurzaamheid, wordt overwogen om het ook
daadwerkelijk in de Arena te implementeren.”
Duurzamer en smarter
De drang naar innovatie bij de Arena komt niet uit
de lucht vallen. Al vanaf de opening in 1996 is het
stadion neergezet als multifunctioneel gebouw,
waar niet alleen voetbalwedstrijden kunnen plaats-
vinden, maar ook allerlei andere evenementen kunnen
worden gehouden. Dat was destijds uniek in Europa.
Inmiddels hebben er de afgelopen jaren meer dan
1500 grote evenementen en ruim 10.000 kleinere
evenementen met in totaal meer dan 35 miljoen
bezoekers plaatsgevonden.
Door de intensieve samenwerking tussen de Arena
en de gemeente Amsterdam kon op deze manier
de economie in stadsdeel Zuidoost een nieuwe
impuls worden gegeven. Met als gevolg dat het
stadsdeel momenteel een van de meest succesvolle
delen van Amsterdam is.
Van Raan: “We hebben ons vervolgens gebogen
over de volgende stap. Wat kunnen we doen om de
Arena en de omgeving duurzamer en smarter te
maken?” Daarvoor zocht de organisatie strategische
partnerschappen met Huawei, KPN, TNO en de
gemeente. Deze ‘innovation deal’ richt zich op vijf
gebieden: mobiliteit en toegankelijkheid, energie
en duurzaamheid, veiligheid en beveiliging,
entertainment en vrije tijd, en de klantervaring.
“Ieder jaar komen er zo’n 18 miljoen mensen naar
dit stadsdeel om te werken, te leren en voor
vermaak. Om de toegankelijkheid in de toekomst
te kunnen waarborgen, moeten we met de juiste
oplossingen voor mobiliteit komen.” Daarmee
doelt Van Raan ook op het Europees Kampioen-
schap voetbal dat in 2020 in onder meer de
Amsterdam Arena plaatsvindt. Op dit moment
stijgt het aantal toeristen in Amsterdam jaarlijks
met 10 procent. In 2020 zullen er dus 50 procent
meer toeristen zijn dan dit jaar. “Als we daarbij de
extra toeloop voor Euro2020 rekenen, is de con-
clusie eenvoudig getrokken dat er slimme oplos-
singen moeten komen voor onder meer crowd
management, veiligheid en mobiliteit.”
Bezoekerservaring verbeteren
Voor Euro2020 heeft de Arena een budget van 60
miljoen euro. Dat geld wordt niet gebruikt om het
aantal zitplaatsen in het stadion uit te breiden,
maar om de ervaring van bezoekers verder te ver-
beteren. Zo werd er in samenwerking met Huawei
vorig jaar een overeenkomst getekend voor een
highdensity wifi-netwerk in het stadion. Met dat
netwerk kunnen 35.000 mensen tegelijk op hoge
kwaliteit streamen. “We willen dat aantal in de nabije
toekomst graag uitbreiden (de Arena kan 53.500
mensen herbergen, red). We merken dat de
behoefte aan data toeneemt als bezoekers in ons
stadion zijn.”
Zo heeft de Arena een app waarin doelpunten 360
graden gestreamd kunnen worden door alle
aanwezige camera’s in het stadion te gebruiken.
Daarnaast wordt er ook geëxperimenteerd met
wearables die data van spelers verzamelen over
onder meer hartslag, bloeddruk, positie en snel-
heid. Die data zijn vooralsnog alleen beschikbaar
voor spelers en hun technische staf, maar Van
Raan ziet graag dat het in de toekomst mogelijk
wordt om bepaalde data ook beschikbaar te stellen
aan de fans tijdens de wedstrijd. Aan connectiviteit
heeft de Amsterdam Arena op dit moment 10 miljoen
euro uitgegeven en aan oplossingen is tussen de 8
en 10 miljoen gespendeerd. Voor beide geldt dat
het nog zal stijgen, zeker richting de smart city
ambities en de aanloop naar Euro2020.
Besparen en meer omzet
De beleving van de bezoeker staat bij de Arena en
Van Raan hoog in het vaandel. Doordat allerlei
zaken in het stadion met elkaar verbonden zijn,
kan de organisatie betere diensten leveren. “Wat
zijn de belangrijkste ‘dissatisfiers’ voor een bezoeker?
File op de heen- en terugweg, geen parkeerplaats
kunnen vinden, lange rijen voor het toilet”, somt
hij op. “Die proberen we op een slimme manier
weg te nemen. Op het moment dat een bezoeker
online een kaart bestelt voor een evenement, ziet
hij direct wie er uit zijn postcodegebied nog meer
naar dat evenement toe gaat. Zo kan er mogelijk
gecarpoold worden. Ook wordt er andere infor-
matie aangeboden, zoals een spelerslijst, zodat de
bezoeker zich thuis al kan inlezen en verheugen
op wat komen gaat. En bij concerten zijn er ring-
tones beschikbaar van de optredende artiest.” Met
een blik wat verder in de toekomst mijmert Van
Raan over transient apps (apps die automatisch
worden geïnstalleerd wanneer ze nodig zijn en
ook weer automatisch worden verwijderd op het
moment dat ze niet meer nodig zijn, red) en unieke,
persoonlijke content die tijdens een evenement
gedeeld kan worden op sociale media.
Eén van de belangrijkste redenen voor alle inno-
vatieve projecten is dat de Amsterdam Arena, naast
het verduurzamen en het leveren van kwaliteit in de
vorm van nieuwe diensten in en rondom het
stadion, verwacht daarmee 20 procent op kosten
te kunnen besparen en 20 procent meer omzet te
genereren, zegt Van Raan eerlijk. “We zien innovatie
niet als activiteit, maar als strategie om onze
performance te verbeteren. Niet alleen qua omzet,
maar ook qua imago en de waarde die we creëren
voor organisatoren en de stad Amsterdam.”
door: Kim Loohuis
“Innovatie kan ons 20 procent kosten be-
sparen en 20 procent meer opbrengsten
genereren.” Dat stelt chief innovation officer
Henk van Raan van de Amsterdam Arena.
Bij de opening, bijna twintig jaar geleden,
was de Arena het eerste multifunctionele
stadion van Europa en sindsdien heeft de
organisatie niet stilgezeten. Sterker nog,
onlangs werd het Innovation Center ge-
opend, een incubator waarin innovatieve
ondernemers drie maanden de kans krijgen
hun producten in het veld te testen. Vol-
doet het product aan bepaalde eisen, dan
wordt het daadwerkelijk in het stadion
geïmplementeerd.
Huawei Innovation Day 2015
Henk van Raan, Chief Innovation Officer van de Amsterdam Arena, sprak tijdens de Huawei Innovation Day 2015 die half juni in München werd gehouden. Zijn presentatie was onderdeel van een tweedaagse blik op innovatie in de huidige wereld van onder meer de industrie, telecom en automotive sector.
Amsterdam Arena ziet innovatie als strategie voor verbetering
Henk van Raan tijdens zijn presentatie op de Huawei Innovation Day 2015
Innovation Center is de broedkamer van de Amsterdam Arena
www.ictmagazine.nl
1531 augustus 2015
UITGELICHT
Ongeveer tien jaar geleden deed mobiel werken
zachtjes zijn intrede. Inmiddels beschikt iedere
mobiele werker over een smartphone, tablet of ander
device om op afstand via het mobiele telefoonnet-
werk contact te maken met de voor hem of haar
relevante applicaties. Verkopers buitendienst,
servicemonteurs, pakketbezorgers, bouwopzichters,
ambulancepersoneel, politieagenten, thuiszorg-
medewerkers, ze zijn allemaal in hun werk afh an-
kelijk van een goede mobiele dataverbinding.
In de praktijk valt de kwaliteit van die verbinding
vies tegen. Bij een test binnen de muren van het
bedrijf en op de parkeerplaats werkt de mobiele
oplossing prima. Maar zodra ze ermee in het veld
gaan werken, zijn er voortdurend connectiviteits-
problemen. Veelal in het buitengebied, maar soms
ook in de stad. “Ik ken mensen die met drie SIM-
kaarten rondlopen en die bij een slechte verbinding
zelf maar even moeten testen welk mobiel netwerk
de beste dekking heeft ”, zegt Stefan van Vlerken,
directeur van NetBoss.
Hogere throughput
De reden voor die slechte verbinding is dat het TCP/
IP-protocol een aantal eigenschappen heeft die niet
berekend zijn op mobiel werken. Niet vreemd, want
dit protocol is in de jaren ’70 ontwikkeld, toen
mobiel werken nog iets uit Star Trek leek.
Het Amerikaanse bedrijf NetMotion Wireless heeft
soft ware ontworpen die de verschillende oorzaken
voor het verbreken van de verbinding wegneemt en
die er en passant ook nog eens voor zorgt dat de
throughput wordt verhoogd, waardoor medewerkers
het netwerk als sneller ervaren. Deze gepatenteerde
technologie wordt in Nederland verkocht door
NetBoss.
De eerste klanten waren Enexis en Brabant Water,
die de soft ware hebben geïnstalleerd op de laptops
van hun servicemonteurs. “Bij Enexis verloren
servicemonteurs per dag gemiddeld 40 minuten
werktijd door opnieuw inloggen, zoeken naar een
verbinding et cetera. Ze verdienden de investering
zo terug”, zegt Van Vlerken. Daarna volgden onder
meer Het Nederlands Loodswezen, diverse ambu-
lancediensten, gemeenten en onlangs Waterbedrijf
Vitens. Van Vlerken: “Het Nederlands Loodswezen
gebruikt een online applicatie om vaarbewegingen
te checken. Iedere drie seconden wordt de data
geüpdatet. Dat is mooi, maar als je verbinding
regelmatig wegvalt, waardoor je de applicatie en
soms zelfs de laptop opnieuw moet opstarten, dan
heb je daar weinig aan. Ze werken nu met onze
oplossing. Heel af en toe komt het bij een zeer
slechte verbinding voor dat het vijf seconden
duurt voordat de data wordt geüpdatet, maar de
verbinding blijft intact en de applicatie blijft
gewoon draaien. Bovendien reageert de applicatie
gemiddeld 30 procent sneller dan voorheen.”
Zien is geloven. Herkent u de geschetste problemen
Redactie en medewerkersJasper Bakker, Lotte de Bruijn, Mirjam Hulsebos, Kim Loohuis, Lisa Mooijman, Peter Olsthoorn, Fred Teunissen, Brenno de [email protected]
Redactie uitgelicht(ingezonden bijdragen vallen buiten verantwoordelijkheid van de redactie)Uitgelicht: [email protected]: [email protected]
Fotografi eHarm ten Brink,Ron Hendriks,Sjansjee Deventer,Johan Wouters,Nicolien Sijtsema,Rutger Oosterhoff .
Commercieel adviesTotal Publishing ServicesSjoerd Springer, John van Pelt, Stanley ten Voorde. [email protected]
Ontwerp en vormgevingRutger Oosterhoff , LONCC BVwww.loncc.com