LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ONGD - solucionesong.org · 11 ENCUENTRO DE LAS ONG DE DESARROLLO: RETOS DE UN SECTOR EN CAMBIO INTRODUCCIÓN En este documento se presenta todo el trabajo

LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ONGDSITUACION ACTUAL Y RETOS

CRÉDITOS

La Coordinadora de ONG de Desarrollo de España (CONGDE) es una federación sin

ánimo de lucro, integrada por más de 100 organizaciones no gubernamentales que

buscan la acción conjunta y coordinada en la cooperación con los pueblos del Sur.

Este informe ha sido elaborado por el Grupo Gestión de Recursos Humanos de la

CONGDE, integrado por las siguientes ONGD: Manos Unidas, Fuden, IntermónOxfam, MPDL, Ayuda en Acción, Médicos del Mundo, Ingeniería sin Fronte-ras, PTM Mundubat, Paz con Dignidad, Cáritas Española, CODESPA, ADRA,Acción contra el Hambre

La coordinación de este grupo y la elaboración de este informe estuvo a cargo de

Víctor M.Pinto, consultor de Ágora Social.

2007, Coordinadora de ONG para el Desarrollo - España

Edita: CONGDE

Coordinadora de ONG para el Desarrollo - España

Calle de la Reina Nº 17, 3º. 28004 Madrid

Tel. 91 521 09 55. Fax 91 521 38 43

www.congde.org

Arte: Gushkä: Cecilia Martin - Anja Kramps

Año de publicación: 2007

¾Introducción 11

¾El carácter estratégico de la gestión de los recursos humanos en las ONGD 12

PARTE I.

LAS CONDICIONES LABORALES EN LAS ONGD

¾I.1. Un análisis crítico del Estatuto del Cooperante 19

¾I.2. Un Convenio Colectivo para las ONGD. Ventajas e inconvenientes 26

¾I.3. Creación de un perfil de puesto. Guía práctica 30

¾I.4. Recomendaciones a la contratación laboral 34

¾I.5. Retos y tendencias en el mercado laboral de los/las cooperantes 42

PARTE II.

LA FORMACIÓN Y EL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

¾II.1. El papel estratégico de la formación 45

¾II.2. Definición y objetivos de la formación 46

¾II.3. Contexto actual de la formación en el Tercer Sector 47

¾II.4. Identificación de los grupos de interés 50

¾II.5. Fases para la implantación de un plan de formación. Modelo básico 51

¾II.6. Fases para la implantación de un plan de formación. Modelo avanzado 56

¾II.7. Evaluación del proceso de formación y retorno de la inversión 71

INDICE

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ENCUENTRO DE LAS ONG DE DESARROLLO: RETOS DE UN SECTOR EN CAMBIO

INTRODUCCIÓN

En este documento se presenta todo el trabajo desarrollado por el Grupo de Reflexión so-bre Gestión de los Recursos Humanos de la CONGDE. El Grupo se constituyó en septiem-bre de 2006 y se dividió en 4 comisiones para estudiar más en profundidad temas funda-mentales en Recursos Humanos como: La Conciliación laboral, Las Condiciones laborales,La Formación y Desarrollo y, El Rol de los Recursos Humanos.

Para terminar con todo este proceso de reflexión la CONGDE convocó el “I Encuentro de lasONGD: Retos de un Sector en Cambio”los días 15 y 16 de febrero de 2007. Supuso un mo-mento de encuentro interesante para los/as profesionales del sector, posibilitando el diálo-go y la reflexión conjunta sobre los temas que allí se presentaron. El debate y las propuestasque se generaron en el mismo se presentan como conclusión del presente documento.

Propósito del documento

1. Ofrecer una perspectiva global del papel de la gestión de los recursos humanos de lasONGD.2. Revisar aspectos legales fundamentales en la gestión de las organizaciones, relaciona-dos con los recursos humanos.3. Realizar recomendaciones que acerquen las políticas concretas de gestión de las perso-nas con los valores y principios que se desprenden de la misión de las ONGD.4. Aportar una serie de herramientas prácticas para facilitar la gestión de los recursos hu-manos, independientemente del tamaño de la organización.5. Ampliar la visión sobre la gestión de las personas que forman parte de la organización,equiparándola con el papel que estas juegan en los logros de sus organizaciones.

¾II.8. Algunos ejemplos de propuestas formativas 81

¾II.9. Un posible papel de la CONGDE en la gestión de los Recursos Humanos 83

PARTE III

¾III.1. Conclusiones del “I Encuentro de las ONGD: Retos de un Sector en Cambio” 85

ANEXO I

¾Recomendaciones prácticas para conciliar la vida profesional y la familiar 89

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LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ONGD

organización. En tal caso, el enfoque es proactivo, adelantándose a las necesidadesorganizativas no sólo actuales sino también futuras y otorgando a las personas de laorganización una consideración de valor a incrementar, no de coste a reducir.

Consecuentemente, el departamento de recursos humanos se responsabilizaráde la gestión integrada de las personas, pudiendo encargarse de los siguientesprocesos:

• Planificación de las necesidades de personal.

• Elaboración de los perfiles de los puestos, determinados por las diferentes funcio-nes de cada departamento.

• Diseño e implementación de planes de formación y desarrollo profesional.

• Establecimiento de políticas salariales.

• Etc.

Como podemos ver, ambos enfoques son completamente distintos, pero de la elec-ción de uno o de otro dependerán aspectos fundamentales de la organización, te-niendo consecuencias de gran alcance para la misma.

¿De qué forma debería entrar el departamento de Recursos Humanos en la

planificación estratégica?

De lo comentado anteriormente, se desprende que la consideración de la gestiónde recursos humanos tiene cada vez más, un carácter estratégico, al estar relaciona-do con uno de los principales activos, sino el principal, de la ONGD: su equipo hu-mano. Por tanto, es evidente que la participación del departamento de recursos hu-manos en la planificación estratégica es totalmente necesaria, debiendoinvolucrarse en fases muy tempranas de la misma.

¿De qué sirve comprometer la organización a unas intervenciones si no cuenta conlos recursos necesarios para realizar un trabajo profesional? Los recursos de caráctercrítico para la consecución de los objetivos estratégicos deben tenerse en cuenta enla planificación, especialmente si se consideran recursos hoy por hoy inexistentes en

CARÁCTER ESTRATÉGICO DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DE UNAONGD

Hoy en día, hay poca gente que discuta que el principal activo de las ONGD es suequipo humano, y en particular, los/las profesionales y voluntarios/as que forman elnúcleo central de la organización. En este documento, no obstante, vamos a circuns-cribirnos a la relación entre organizaciones y profesionales remunerados. Efectiva-mente, casi todos podemos estar de acuerdo en que una ONGD es principalmentela suma de las personas que trabajan en ella. Sus activos principales son su personal,sus conocimientos, su “saber hacer”, su compromiso.

Sin embargo, lo que no está todavía suficientemente claro es si la gestión de este ac-tivo debe tener un carácter estratégico, y por tanto, considerarlo como clave para laconsecución de los objetivos estratégicos de la organización, o si basta con respon-der ante situaciones concretas, con un carácter más táctico, o por qué no decirlo,más reactivo.

Desde este grupo de reflexión entendemos que la gestión de los recursos humanosde cualquier ONGD debe estar alineada por completo con los objetivos estratégicosde la organización y, a partir de ahí, ser capaz de aportar a la consecución concretade los objetivos de un carácter más operativo. En este sentido, el objetivo último dela gestión de los recursos humanos es garantizar a la organización la disponibilidadde las personas adecuadas en cada momento y allí donde sea necesario para conse-guir los objetivos de la organización.

Si otorgamos exclusivamente un papel reactivo a la gestión de las personas de unaorganización, reduciremos sus responsabilidades a la ejecución de labores mera-mente administrativas y a responder ante situaciones de crisis, la mayoría de las ve-ces, sin capacidad efectiva de reacción. Esto es evidente en aquellas organizacionesen las que la gestión de recursos humanos depende directa o indirectamente deldepartamento de Finanzas o Administración. Implícitamente, esta organización con-sidera a su equipo humano como un gasto, no como una inversión de futuro. Desdeese enfoque, por tanto, lo deseable es que el gasto en personal sea el menor posi-ble. Cuestión distinta es considerar la gestión de recursos humanos como una ges-tión no sólo del presente, sino también del futuro de la organización, siendo un de-partamento independiente que deriva directamente de la Dirección General de la

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• Formación.

• Evaluación.

• Motivación.

• Desarrollo profesional.

• Salida o reenganche con la organización.

Todos los aspectos de la política se concretarán en una serie de procedimientos de-bidamente documentados y mantenidos por el departamento de recursos huma-nos. Así mismo, debería ser un derecho y un deber de los/as integrantes de la orga-nización el estar familiarizados/as con ella, pudiendo manifestar su grado deconformidad o disconformidad con esta “hoja de ruta”, que deberá, a su vez, ser unaherramienta activa de la organización.

Posibles incoherencias entre los valores de la organización y sus comportamien-tos internos

Quizás éste sea uno de los problemas más graves a los que una organización puedallegar a enfrentarse, debido a las negativas consecuencias que se derivan del mismo.Este problema puede llegar a ser acuciante no tanto entre los/as trabajadores/as enel terreno, sino en las propias sedes de las organizaciones.

Los estudios realizados indican que detrás del factor de valoración de trabajo realiza-do (“mi jefe/a entiende lo que hago, conoce mi trabajo, reconoce los esfuerzos quehago, me ayuda”) el 2º factor más importante de motivación para el/la empleado/aes su fe en la organización, y su fe se nutre de los valores de la organización. Resultaque estos factores son mucho más importantes que cuestiones relativas a las condi-ciones de trabajo o de remuneración, o incluso de desarrollo profesional, para tra-bajadores/as en nuestro sector. Es por tanto, fundamental que los/as profesionalestengan fe en los valores de la organización y que, consecuentemente, estos guíende manera efectiva los comportamientos de sus miembros, tanto hacia los gruposde interés con los que interactúa como hacia el interior de la misma.

Este problema puede llegar a ser un aspecto central de la problemática de las ONGDpor varias razones. En primer lugar, este sector es tremendamente joven en nuestropaís y está en franca expansión. Esto supone, entre otras muchas cosas, la incorpo-ración de profesionales procedentes de otros sectores acostumbrados a otras for-

el seno de la organización. Evidentemente, esto supone un reto de primer orden para laorganización, pero también para los equipos que gestionan los recursos humanos de lasmismas.

La política de recursos humanos. La importancia de tenerla escrita

La “profesionalización”de la gestión de personas - que es lo que exige el/la trabajador/a hu-manitario/a de hoy, que ya no se satisface solamente con la idea de “participar en el pro-yecto”o estar “motivado/a por la causa”- requiere una serie de políticas escritas y sobre to-do entendidas e implementadas por todos/as los/as directivos/as de la organización. Elliderazgo viene desde arriba y es desde donde se deben implementar las políticas que al-canzan a todos los miembros de la organización.

Muchas ONGD han nacido de iniciativas personales pero el modelo del “patrón”y sus pre-ferencias personales, las “ideas que todo el mundo conoce”representan hoy en día un granobstáculo para la contratación y retención de buenos/as profesionales capaces de asegu-rar el futuro de la intervención, poniéndose cada vez más en juego la supervivencia mismadel proyecto y de la organización. Sin embargo, la existencia de una “hoja de ruta”, escrita yreconocida por todos/as, ayuda enormemente a una gestión “objetiva”de los recursos huma-nos. La aprecian los/as mismos/as trabajadores/as, y por supuesto, los/as que financian las in-tervenciones y programas.

Es una garantía de transparencia que tiene que ser sello de nuestro sector. No se busca enningún caso la burocratización de los procesos sino la elaboración de unas pautas de deci-sión claras, transparentes y equitativas que le permiten al/a empleado/a (“profesional”) si-tuarse dentro de la organización y desarrollar un sentimiento de “pertinencia”a la mismaque es un factor clave en su motivación y fidelización.

El contenido de una política de recursos humanos variará de una organización a otra, de-pendiendo de su capacidad para afrontar los compromisos que de ella se derivan, de lacultura organizacional, de su evolución histórica, pero, en general, contendrá algunos o to-dos los elementos siguientes:• Planificación de recursos.

• Reclutamiento y selección.

• Inducción.

• Administración.

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lítica de recursos humanos y llevarla a la práctica es compromiso de la dirección. Si ésta noapoya de manera efectiva el proceso, éste está condenado al fracaso.

Para que una política de recursos humanos sea aceptada por los/as integrantes de una or-ganización, es aconsejable que el proceso de elaboración sea participativo, sin olvidar elhecho de que debe ser aprobada, en última instancia, por los órganos de gobierno de laorganización.

Es responsabilidad del equipo directivo asegurarse de que hay una buena comunicaciónpara garantizar un proceso verdaderamente participativo, pero sin olvidar el ejercicio desus responsabilidades. En este sentido, debemos entender que si bien el proceso debe serparticipativo, no es en absoluto asambleario, debiendo ser dirigido por el equipo directivoen todo caso.

mas de gestionar a las personas, y que no sólo se nutren de la fe en la causa. Tam-bién plantean otras exigencias a las organizaciones.

Es por tanto, fundamental, que los directivos/as históricos de las ONGD, acostum-brados/as a otros estilos directivos y a unas relaciones trabajador/a-empleador/a di-ferentes, se adapten a estas nuevas circunstancias, prestando gran atención a las opi-niones y motivaciones de las nuevas incorporaciones. Todo esto con la dificultadañadida de que los contextos de intervención son cada día más complejos y las exi-gencias de los/as trabajadores/as son cada día mayores.

¿Cuáles serían las condiciones de partida para una política de recursos humanos?

Las políticas de recursos humanos no son nuevas. Cada vez más organizaciones, optan pordiseñar políticas que vinculen la gestión de sus trabajadores/as a sus objetivos estratégicos.Sin embargo, son pocas las ONGD que cuentan con estas políticas. En esencia, sin embar-go, todo el mundo está de acuerdo con sus contenidos - cómo no vamos a estar de acuer-do con la conciliación de la vida profesional y familiar -. Pero se falla cuando se trata de con-vertir tales políticas en medidas concretas.

En ese sentido, las ONGD deberían, por voluntad propia y en coherencia con los elevadosprincipios y valores que las inspiran, adoptar no sólo el espíritu de tales políticas, sino tam-bién su letra, es decir, convertir las opiniones y las recomendaciones en medidas prácticasde las cuales se beneficien sus profesionales y que puedan, en cierto modo, ser tenidas co-mo referente.

La realidad es que cualquier organización, independientemente de su tamaño y compleji-dad, está en condiciones de desarrollar una política de Recursos Humanos. La voluntad dehacerlo depende fundamentalmente de su contacto con la realidad actual y de su visióndel futuro. Lo cierto es que, contra lo que se pueda pensar, el problema no es de caráctertécnico, pues en la práctica, las herramientas ya existen y están suficientemente probadas ypor otra parte, seguro que hay ONGD dispuestas a colaborar de forma desinteresada conaquellas que, teniendo la voluntad, carecen de medios o conocimientos para hacerlo. Tam-poco es un problema de fondos, pues la mayoría de los procesos suponen inversión detiempo, no tanto desembolso económico. Por tanto, es un problema de actitud, o quizás demiedo al cambio que realmente puede llegar a suponer. Es cierto que el cambio genera in-certidumbre, y que no está exento de riesgos, pero no es menos cierto que, por definición, lasONGD buscan cambiar realidades injustas. No obstante, el factor clave para elaborar una po-

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I.1 UN ANÁLISIS CRÍTICO DEL ESTATUTO DEL COOPERANTE

Históricamente, se ha echado de menos desde las organizaciones del sector la existenciade un Estatuto específico que regulara las peculiaridades que caracterizan el trabajo de lacooperación al desarrollo y la acción humanitaria.

La Ley de Cooperación Internacional al Desarrollo, aprobada el 7 de julio de 1998, estable-cía en su artículo 38.2 la obligación de aprobar un Estatuto, en el que debían contemplarseuna serie de aspectos esenciales de la labor de los/as cooperantes: derechos y obligacio-nes, régimen de incompatibilidades, formación, homologación de los servicios que pres-tan y modalidades de previsión social.

Los retrasos en la elaboración del Estatuto hicieron que la CONGDE tomara la iniciativa yemprendiera una estrategia dirigida a incorporar el estatuto a la agenda política así comoelaborar un documento consensuado entre sus organizaciones miembro, donde figura-sen los aspectos claves que debería contemplar el Estatuto del Cooperante.

Durante más de un año y medio se trabajó sistemáticamente al objeto de facilitar las refle-xiones, puesta en común y consenso necesario en torno a los contenidos principales que,al conjunto del colectivo de organizaciones que trabajan en la Cooperación Internacionalpara el Desarrollo y atendiendo a la distinta índole de las organizaciones del sector, enten-dían necesario para que la regulación atendiera a las necesidades y realidad del personalcooperante.

Ante el persistente retraso en la elaboración del Estatuto, el 19 de febrero del 2002 y a ins-tancias de la CONGDE se presentó y aprobó en el Congreso de los Diputados una mociónen la que se instaba al Gobierno a presentar en el plazo más breve posible un Proyecto deLey regulador del Estatuto del Cooperante.

Con posterioridad el 20 de noviembre del mismo año la CONGDE organizó un seminarioen el Congreso de los Diputados para presentar una propuesta de Estatuto al que asistie-ron parlamentarios de diferentes partidos. A raíz del seminario, las diferentes fuerzas políti-cas elaboran diversas propuestas. Sin embargo, unas veces por falta de voluntad política enel seno de las Administraciones competentes, otras por no existir la oportunidad, ningunade estas iniciativas consiguieron salir adelante.

LAS CONDICIONES LABORALES EN LAS ONGD

PARTE I


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promotora de la cooperación, siguiendo lo establecido en la legislación laboral española(artículo 4.1).

Es importante destacar que en nuestras organizaciones consideramos cooperantes, enigualdad de derechos a todas aquellas personas que participan en el terreno en la ejecu-ción de los proyectos, tengan o no contrato laboral bajo legislación española y es deseableque, en futuras redacciones del Estatuto, se amplíe el concepto de cooperantes a perfilesmenos restrictivos. Puesto que, por este motivo aquellas personas que se encuentran ac-tualmente contratadas, o lo estén en el futuro, bajo la modalidad de contrato laboral sujetoa normativa de carácter local (país de destino) o internacional (Convenio de Roma), no tie-nen consideración de cooperantes.

También tiene consecuencias importantes la exclusión de los/as voluntarios/as de la ca-tegoría de cooperante, pues supone, en la práctica, la imposibilidad de optar a las in-demnizaciones reconocidas en el propio Estatuto, para los/as participantes en proyectosde cooperación.

La relación laboral

Según lo indicado por nuevo el Estatuto, a la hora de elaborar el contrato laboral, se debenindicar en el mismo las causas que justifiquen la temporalidad del mismo, no siendo sufi-ciente reflejar, como hasta ahora, el nombre del proyecto para el que es contratada la per-sonas interesada, sino que deben añadirse el periodo de ejecución del proyecto y la des-cripción de las labores a realizar. Esto podrá realizarse mediante la redacción de un anexo alcontrato cuyo contenido está predefinido en los artículos 5 y 6 del propio Estatuto.

El anexo al contrato de trabajo tiene carácter obligatorio, debe constar por escrito y su con-tenido mínimo, es el siguiente:

• Identificación del país o territorio y municipio, donde la personas tendrá su centro de tra-bajo.

• Descripción del proyecto o programa. Esta exigencia obliga a elaborar para cada contratode trabajo, un breve resumen del proyecto que recoja los aspectos más relevantes, ha-ciendo constar en cualquier caso que el anexo es un breve resumen del documento glo-bal que refleja la totalidad del proyecto.

A finales de 2004 se reanudan las conversaciones con el Gobierno para la elaboración delEstatuto del Cooperante que culminan con la aprobación el 28 de abril del 2006 del Estatu-to del Cooperante.

Un Estatuto necesario para el reconocimiento de las especiales circunstancias en las traba-jan las personas cooperantes y para la equiparación en derechos con el resto de la pobla-ción laboral española. El Estatuto del Cooperante aprobado supone un gran avance en elreconocimiento de las especificidades propias de las personas cooperantes, fomentandomedidas que permiten un marco de estabilidad, seguridad, no discriminación y garantíasen la protección social, laboral y fiscal. Aspectos que sin duda van a favorecer la incorpora-ción de nuevos profesionales y va a redundar en una mayor cualificación y profesionalidad.

Esto va a contribuir a que los programas de las Organizaciones de Cooperación Internacio-nal se lleven a cabo con calidad y eficiencia. En definitiva con un impacto positivo en eldesarrollo de las comunidades y diferentes grupos humanos con los que se trabaja en laactualidad.

Ámbito de aplicación

En primer lugar, interesa valorar qué se entiende por cooperante a la luz del nuevo Estatutodel Cooperante, publicado en el BOE a mediados del pasado año.

Según el nuevo Estatuto (artículo 2.1), se considera cooperante “a toda persona que man-tenga una relación jurídica con una entidad promotora de la cooperación para el desarro-llo de la acción humanitaria”, excluyendo, de manera explícita, a las siguientes:

• Personas cuya relación con la entidad se establezca mediante contratos de prestación deservicios profesionales o personales (es decir, autónomos dados de alta en el Impuestode Actividades Económicas, artículo 3.3).

• Becarios y personal en practicas (artículo 3.3).

• Personal Local, contratado mediante otras modalidades (artículo 2.5).

• Personas Voluntarias, dado que no mantienen relación jurídica laboral con las entidadesde cooperación.

En resumen, según el nuevo Estatuto del Cooperante, tienen consideración de personascooperantes aquellas que hayan suscrito un contrato de carácter laboral con la entidad

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do por una ley de rango superior como es el Estatuto de los Trabajadores, en su Artículo 46(excedencias), al considerar que la excedencia solicitada en el puesto de trabajo para con-tratar con una entidad de cooperación e ir al terreno, es de carácter voluntario, asignándolea continuación la circunstancia de reserva del puesto de trabajo.

Recomendamos a nuestras organizaciones que hagan una interpretación generosa de es-te artículo y no se circunscriban a lo establecido por el Estatuto de los Trabajadores, facili-tando las excedencias voluntarias, con reserva del puesto de trabajo a aquellas personasque opten por participar en proyectos y su candidatura sea aceptada por la organización.

Certificación

El Estatuto, en su artículo 8, obliga a las entidades promotoras de cooperación, a facilitar a laspersonas cooperantes, al finalizar su contrato laboral, un certificado en el que se haga constarla duración de la relación laboral, el puesto desempeñado y las funciones realizadas. Este Cer-tificado deberá estar refrendado por AECI en el plazo máximo de 40 días una vez finalizadala misión.

Derechos del/la cooperante

El artículo 10 del Estatuto presenta importantes novedades que tienen repercusión econó-mica a las que, por tanto, debemos prestar mucha atención. Son las siguientes:

• Artículo 10.C. Las entidades de cooperación deberán cubrir cualquier gasto el en que seincurra para la obtención de permisos necesarios para la residencia y trabajo del/la coo-perante en el país de destino, así como para la residencia de sus familiares. También se in-dica que deben cubrirse igualmente los gastos de traslado con un mínimo de 50 kg. porpersona cooperante, más 35 kgs. por cada miembro de su familia que le acompañe.

• Artículo 10 D. El Estatuto de Cooperante incluye la obligatoriedad de cubrir los gastos deescolarización de los hijos en el país de destino, así como los gastos, fijos de residencia dela persona contratada, salvo cuando vivan en casa alquilada de la organización, lo que de-be constar en el contrato de trabajo. Es discrecional la cantidad para cada concepto porparte de las organizaciones, ya que no se determina en ningún momento. Recomenda-mos a nuestras organizaciones que establezcan criterios similares de retribución comple-mentaria por estos conceptos, estableciendo bandas cercanas y razonables que eviten lacreación de situaciones comparativas de agravio entre cooperantes.

• Fecha de inicio y fecha estimada de finalización. En el caso de finalización por causas noprevistas en el proyecto, existirá un preaviso de 30 días. Esta norma supone que, todas laspersonas afectadas por la interrupción no prevista de su contrato laboral y no imputablesa decisiones de la propia persona contratada, deben mantenerse 30 días más en plantilla,o bien incluir en su liquidación, el pago complementario de este período.

• Relación de las precauciones medicas y especialmente de vacunación, que debe adoptarla persona contratada, antes durante y después. En la práctica, se nos obliga a redactar undocumento en tal sentido para cada proyecto o zona.

• Régimen de horarios, vacaciones, permisos, etc., así como procedimientos para solicitar-los. Esta exigencia obliga al Dpto. de RR.HH a redactar un documento que formara partedel contrato.

• Normas de seguridad básicas. El Dpto. de Proyectos, deberá redactar un documento alrespecto que será anexado al contrato de trabajo.

• Información de las formalidades administrativas a cumplimentar, para obtener en el desti-no los permisos de residencia y trabajo, indicando los documentos que la organizaciónentrega al cooperante para esta finalidad.

• Indicación de las percepciones que corresponda por dietas, ayudas o cualquier gasto, in-dicando la moneda en la que se percibirá y en cualquier caso su contravalor en euros.

• Trascripción literal de los artículos 7 al 12 del Estatuto del Cooperante.

• Información de las condiciones del seguro que la entidad contrata como cobertura delcooperante.

Finalmente, la entidad promotora del proyecto de cooperación está obligada a depositaruna copia del contrato de trabajo y su anexo, en la Agencia Española de operación Interna-cional, según lo establecido en el artículo 5.4 del Estatuto.

Este grupo de trabajo considera que se deben incorporar a este anexo los Códigos de Con-ducta a los que nuestra asociación esté adherida y que son el propio de la red internacional(que incluye la Carta de Cracovia) y el Codigo de Conducta de las ONG de Desarrollo de laCONGDE, siguiendo lo indicado en el Artículo 11.a “Deberes de los Cooperantes”.Excedencias

En el artículo 7 del Estatuto se presenta la que posiblemente constituya la única incompati-bilidad, o incorrección jurídica del Estatuto y que le viene dada por contradecir a lo legisla-

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• personal expatriado sin relación laboral (frecuente en nuestras intervenciones de emer-gencia) a quien no se concede el estatus de cooperante.

• indefinición de lo que denomina “gastos de residencia”, que queda a la determinación delas organizaciones

• Indeterminación cuando establece la obligatoriedad de pagar los gastos de escolariza-ción, quedando igualmente a la determinación de las organizaciones, la fijación de sucuantía.

• Controversias jurídicas acerca de las excedencias voluntarias.

• Obligatoriedad de mantener las cotizaciones a la Seguridad Social, sin reglamentar ade-cuadamente y en paralelo el procedimiento de reembolso ágil de los gastos ocasiona-dos, etc., (grave problema actual).

Seria deseable que el Estatuto contemple una práctica frecuente en nuestras necesidadesde contratación, como es la de poder contar con los servicios de personas no españolas nicomunitarias para el trabajo en terreno.

La obligatoriedad de ajustarse a lo establecido en la legislación laboral española, impide lacontratación de personas cualificadas a las que no debería ser de aplicación la normativavigente en materia de contratación de personal extranjero, ya que estas personas, ni van aresidir en territorio nacional, ni van a cubrir un puesto de trabajo en España. Esta laguna, co-mentada con anterioridad a la aprobación del Estatuto, sigue dejando en precario las fórmulasde contratación laboral que actualmente utilizamos algunas organizaciones.

Cabe confiar en que la norma o reglamento que desarrolle este decreto y que se anunciaen el mismo, sea más preciso y sirva efectivamente de soporte y ayuda para definir las rela-ciones laborales.

• Artículo 10 E. Las coberturas de seguro deberán incluir a partir de ahora, seguro de vida(el de accidentes ya se encuentra incluido actualmente) y atención psicológica, así comola atención sanitaria en situaciones que actualmente no contempla nuestra póliza de se-guros (revisiones ginecológicas, embarazo, parto y maternidad). Por otra parte, la inclu-sión de coberturas en materia de atención psicológica es muy ambigua, hasta el puntode impedir la posibilidad de que las compañías de seguros coticen primas, si no se deter-mina el período exacto de cobertura.

Deberes del/la cooperante

En el artículo 11, se incluye como novedad la obligatoriedad de que el personal cooperan-te, a su llegada al país de destino, se inscriba en el Consulado (11.B) y se presente ante laOTC (11.C).

Dotación financiera para el aseguramiento colectivo de los/las cooperantes

En el artículo 12.1 se manifiesta el compromiso de AECI para contratar una póliza de segu-ros colectiva que cubra todos los riesgos que exige el Estatuto del Cooperante. Para ello seda un plazo de 6 meses, si bien para las entidades de cooperación, la obligatoriedad decumplir lo establecido, rige a partir de la fecha de publicación en el BOE del Estatuto del co-operante, es decir, desde el pasado día 13 de mayo de 2006.

No obstante lo anterior, AECI prevé, (punto 2 de la disposición transitoria primera), la posibi-lidad de establecer ayudas a las entidades de cooperación por este motivo y durante esteaño 2006, siempre que los proyectos se enmarquen dentro de las prioridades de la coope-ración española.

Reflexión final

El Estatuto fija positivamente aspectos importantes que suponen regulación de los dere-chos del personal cooperante pero, al mismo tiempo, no incluye aspectos especialmenterelevantes, como pueden ser la fiscalidad o el régimen de cotización a la Seguridad Social,por ejemplo, y también crea confusión sobre algunas situaciones, que no son suficiente-mente aclaradas, como pueden ser:

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dentes de otros sectores que ofrecen una gran experiencia profesional, pero cuya cargaideológica es menor que la existente en el cooperante tradicional.

A fin de que la oferta profesional del sector sea más atractiva a estos nuevos/as demandan-tes de trabajo, con un perfil muy distinto al habitual, se empieza a plantear como necesi-dad el disponer de un marco regulador homogéneo. Por otro lado, la posibilidad de dispo-ner de un marco de mínimos con el que negociar ante las entidades financiadoras deproyectos, sitúa en una mejor posición negociadora a nuestras organizaciones, al obligar apartir de unos mínimos pactados en el seno del sector. Sin embargo, somos conscientesde las dificultades que alcanzar este acuerdo supone, así como de que no está exento deinconvenientes.

DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS DE UN CONVENIO COLECTIVO

El Contrato colectivo de trabajo, también llamado convenio colectivo de trabajo (CCT), esun tipo de contrato celebrado entre un sindicato o grupo de sindicatos y uno o varios em-pleadores, o un sindicato o grupo de sindicatos y una organización o varias representativasde los empleadores. En caso de que no exista un sindicato, puede ser celebrado por repre-sentantes de los trabajadores/as interesados/as, debidamente elegidos/as y autorizados/aspor estos/as últimos/as, de acuerdo con la legislación nacional.

El contrato colectivo de trabajo puede regular todos los aspectos de la relación laboral, en-tre las cuales podemos destacar:

• Salarios

• Jornada laboral

• Horas y jornadas extras

• Descansos

• Vacaciones

• Licencias

• Condiciones de trabajo

• Capacitación profesional

• Régimen de despidos

I.2. UN CONVENIO COLECTIVO PARA LAS ONGD. VENTAJAS E INCONVENIENTES

No es esta la primera vez, ni mucho menos, que se habla de un convenio colectivo entrenuestras organizaciones. Ha habido otras ocasiones anteriores donde se ha planteado sunecesidad. Sin embargo, la realidad actual es que el sector sigue sin tener un convenio co-lectivo que regule las relaciones laborales de sus trabajadores/as, de modo que nos hemosplanteado en el marco de este encuentro analizar brevemente cuáles pueden ser los pun-tos a favor y cuáles los puntos en contra de su existencia.

En primer lugar, parece pertinente analizar por qué en el pasado no se ha logrado un acuer-do al respecto, este ejercicio, sin duda, aportará luces sobre las dificultades reales de elabo-rar un convenio colectivo para el sector.

Lo cierto es que la actividad de nuestro sector no tiene comparación con ningún otro. Lascomplejas relaciones laborales que surgen de la actividad en el terreno, junto con la eleva-da casuística existente, obligan a realizar, actualizar y revisar continuamente acuerdos extra-estatutarios complementarios a los convenios elegidos por cada organización, que recojanlas nuevas realidades a las que, siempre desde el punto de vista laboral, nos enfrentamos.

Por otra parte, la evolución de cada organización a seguido caminos diferentes, de maneraque la respuesta a un problema, al menos en apariencia, similar, dista de ser homogénea.Existen en la práctica grandes diferencias en las condiciones ofertadas, no sólo en los as-pectos salariales, que, por una parte, dificultan la obtención de acuerdos aunque sea de mí-nimos, de carácter sectorial, y por otra genera, como efecto negativo, una imagen de faltade madurez en la gestión de las personas por parte de las organizaciones, que parecen re-accionar de manera pasiva ante los retos, más que realizar un análisis de carácter estratégi-co, propositivo, que permitan anticiparse adecuadamente a los retos y problemas que con-tinuamente se nos plantean.

Uno de los efectos no deseados de esta situación es la creciente competencia por unos re-cursos humanos escasos existente entre las organizaciones, en un contexto de continuocrecimiento. Este hecho, el crecimiento continuado, obliga a realizar una reflexión de un ca-rácter más estratégico si cabe, sobre la necesidad y las dificultades de abordar la negocia-ción de un convenio colectivo.

La realidad es que el sector está ganando por derecho propio un peso cada vez mayor enel mercado de trabajo, siendo visto como una alternativa profesional por personas proce-

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• Establece una referencia sobre las condiciones laborales válida para todas las organi-zaciones.

INCONVENIENTES DE UN CONVENIO COLECTIVO PARA LAS ONGD

• Existe una gran dificultad en crear una comisión de representantes de las organizacio-nes del sector verdaderamente legitimada para negociar en su nombre.

• La negociación de convenios colectivos implica la involucración de agentes que nosiempre conocen las peculiaridades del sector, introduciendo un factor de compleji-dad añadida.

• Probablemente los contenidos del convenio obligarían a modificar los procedimien-tos internos actuales.

• Aunque hay muchas organizaciones que realizan proyectos de cooperación y / o ayu-da humanitaria, no en todas es la actividad central, lo que obligaría a utilizar diferentesconvenios colectivos.

• El colectivo de los trabajadores no está lo suficientemente maduro como para afron-tar un proceso de negociación colectiva de estas características.

• Definición de las categorías profesionales

También suele utilizarse para establecer las reglas que regulan la relación entre los sindica-tos y los/as empleadores/as (representantes en los lugares de trabajo, información y con-sulta, cartelera sindical, licencias y permisos para los/as dirigentes sindicales, etc.).

Se aplica a todos los/as trabajadores/as del ámbito (organización o actividad) alcanzado,aunque no estén afiliados al sindicato firmante. Suele aplicarse a todas las empresas delámbito que alcanza el contrato, aun aquellas que no se encuentran afiliadas a las organiza-ciones de empleadores firmantes del CCT.

Las condiciones del convenio suelen considerarse como un mínimo. El contrato individualque firme cada trabajador/a puede mejorarlas (más sueldo, más descansos, etc.), pero nopuede establecer condiciones más desfavorables para el/la trabajador/a que lo establecidoen convenio. El convenio colectivo de trabajo es el resultado de una negociación colectivaentre las partes.

Por último, los Convenios no pueden ser contrarios a normas imperativas establecidas porla ley.

VENTAJAS DE UN CONVENIO COLECTIVO PARA LAS ONGD

• Estaría adaptado a las particularidades del Sector. Actualmente, el convenio más utilizadoes el de oficinas y despachos, pero este no recoge las características específicas del Sector.

• Al ser un pacto de mínimos, todo lo que se pacte internamente que represente una me-jora sobre el convenio puede ser interpretado positivamente por nuestros/as trabajado-res/as, siendo visto como un beneficio adicional.

• Representaría una gran oportunidad para regular legalmente las relaciones laborales ysus efectos en la vida cotidiana de las organizaciones y de sus empleados y empleadas.

• El hecho de que sean las propias organizaciones las interesadas en impulsar el procesopermite reducir el número de intermediarios y controlar mejor el proceso y su resultadofinal.

• Permite desarrollar el Estatuto del Cooperante, haciéndolo más fácil de comprender yadaptándolo mejor a la realidad de las organizaciones.

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Ejemplo de un perfil de puesto

Hemos escogido, como no podía ser menos, un puesto que los/as responsables de recur-sos humanos conocemos a fondo, en concreto, el puesto se refiere a la persona encargadade reclutar personal para la organización.

Nombre del puesto: responsable de empleo.Dirección: recursos humanos.Departamento: empleoFecha de la descripción: 2 de febrero de 2007

1. Objetivo general del puesto

Facilita que los puestos de trabajo de la organización sean cubiertos por personas con lascompetencias exigidas por los mismos, así como asesorar en materia de empleo a todoslos departamentos que lo requieran.

2. Objetivos operativos

• Reclutar y seleccionar al personal en los plazos previstos y con los costes definidos.

• Evaluar y mejorar de forma permanente los procesos, métodos y técnicas utilizadas en re-clutamiento y selección del personal.

• Participará el diseño e implantación de los programas de acogida de personal.

• Participará el diseño e implantación de los planes de carrera tanto organizacionales comoindividuales.

3. Criterios de evaluación del rendimiento

Anualmente y en función de los objetivos fijados al ocupante del puesto se definen los cri-terios de medida de evaluación del rendimiento. Algunos ejemplos de posibles criteriospodrían ser:

• Número de personas seleccionadas en el ejercicio/ número de contrataciones previstasrealizadas en el ejercicio.

• Retrasos en las adscripciones del personal a los puestos de trabajo por demoras en losprocesos de reclutamiento y/o selección.

I.3. CREACIÓN DE UN PERFIL DE PUESTO. GUÍA PRÁCTICA

El primer paso para establecer unas condiciones laborales que verdaderamente se ajustenal trabajo a realizar, es crear unos perfiles de puesto que reflejen debidamente las funcionesy responsabilidades del puesto a desempeñar, así como las características personales y cu-rriculares que los candidatos y candidatas deberán cubrir.

Es evidente que si este trabajo de reflexión previa no se realiza, uno de los efectos será quelas condiciones laborales tendrán un carácter arbitrario, fuertemente influidas por cuestio-nes circunstanciales, lo que generará a medio plazo importantes agravios comparativos entérminos salariales y de condiciones contractuales, con las negativas consecuencias queello supone.

En este caso, nos ha parecido que lo más conveniente es utilizar un ejemplo para conocer,de la manera más práctica posible, cómo se elabora un perfil. La utilidad de este documen-to es muy variada, debe servirnos, entre otras cosas para:

• Realizar la selección de personal.

• Establecer las funciones y responsabilidades de los/as trabajadores/as.

• Determinar los objetivos de cada persona.

• Evaluar el trabajo realizado.

Los elementos que todo perfil debe tener son los siguientes:

• Descripción del objetivo general del puesto. Es decir, qué debe lograr quien lo desempeñe.

• Descripción de los objetivos operativos asociados. De una manera más concreta y preci-sa, se detallan los objetivos que dependen del objetivo general.

• Criterios de evaluación del rendimiento. No solamente debemos decir qué debemosconseguir, sino cómo verificamos que lo conseguimos.

• Situación en el organigrama. Es fundamental que cada persona que trabaja en una orga-nización, del tipo que sea, sepa de quién depende y cuál es su situación relativa en la or-ganización.

• Áreas de actividad. Es el ámbito de actuación en el que se va a desenvolver el empleado yempleada, indicando en detalle dónde y cómo debe actuar, en definitiva, se indica lo quese espera de la persona que desempeñe el puesto de referencia.

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• Elaborar el reglamento de funcionamiento interno del departamento.

Control y evaluación

• Controlar y evaluar los resultados de los procesos de reclutamiento y selección depersonal.

• Evaluar el rendimiento del potencial del personal del departamento.

• Controlar el cumplimiento del reglamento interno del departamento.

• Controlar el presupuesto asignado a la función empleo.

• Realizar el seguimiento y evaluación de los procesos y resultados de las consultoras cola-boradoras del departamento.

Técnica

• Participar en el diseño variación de instrumentos evaluación del personal.

• Participar en la elaboración y mantenimiento autorizado de los perfiles de exigencias delos puestos y de los perfiles de competencias del personal.

• Participar en las evaluaciones del personal desarrolladas durante los procesos formativosy de promoción.

• Colaborar en el diseño e implantación de los programas de acogida del personal.

• Colaborar en el diseño e implantación de los planes de carrera organizacionales e indivi-duales.

• Llevar a cabo procesos de reclutamiento y selección del personal.

• Asesorar en materia de empleo al resto de la organización.

• Elaborar informes técnicos.

Nivel de autonomía

• El/la ocupante del puesto posee autonomía en cuanto los métodos y procedimientosutilizados en los procesos de reclutamiento y selección de personal, así como de la orga-nización y coordinación del personal a su cargo, dentro del marco de la política y objeti-vos de la dirección de recursos humanos.

• Desviaciones del presupuesto asignado a la función de empleo.

• Grado de satisfacción de los/as clientes de la función.

• Número de personas rechazadas por los distintos departamentos por no ajustarse a lospuestos se trabajo / número de personas que causan baja voluntaria de la organizacióndurante el primer año de contratación por no ajustarse el puesto sus necesidades.

• Mejoras introducidas en los procesos, métodos y técnicas de reclutamiento y selección.

• Etc.

4. Organigrama

El/la ocupante del puesto depende orgánicamente del director/a de recursos humanos yfuncionalmente de/la director/a del departamento solicitante de los servicios de la funciónempleo.

5. Áreas de actividad

Planificación

• Participar en la elaboración de los objetivos de la función empleo.

• Elaborar y proponer para su aprobación el plan anual de reclutamiento y selección depersonal.

• Elaborar y proponer el presupuesto anual del departamento de empleo.

Dirección

• Dirigir los procesos de reclutamiento y selección desarrollados por el departamento.

• Seleccionar y formar al personal, que de forma temporal o permanente, integre la planti-lla del departamento.

• Potenciar y facilitar el desarrollo profesional del personal del departamento.

• Autorizar los permisos y ausencias del personal del departamento.

Organización y coordinación

• Definir y asignar responsabilidades, funciones y tareas al personal de su cargo.

• Distribuir los recursos y las tareas a realizar por el personal del departamento en funciónde las necesidades de servicio y las cargas de trabajo.

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La contratación indefinida debería ser utilizada para aquéllos puestos que pueden ser con-siderados como estructurales o fijos por su necesidad y habitualidad.

Ventajas de la contratación indefinida

• Es más coherente con los valores que, en general, guían el comportamiento de las ONGD.

• Es una opción más adecuada teniendo en cuenta la legislación.

• Su utilización permite el acceso a bonificaciones en las cuotas a la Seguridad Social en al-gunos casos determinados.

• Incrementa la estabilidad laboral de los trabajadores y trabajadoras.

Inconvenientes de la contratación indefinida

• Las cancelaciones de este contrato obligan a ceses voluntarios, que no generan derechoa subsidio de desempleo o a artimañas legales poco coherentes con los valores de nues-tras organizaciones.

• La incertidumbre de la financiación o no de los puestos, especialmente los existentes enterreno, dificulta mucho su uso generalizado.

• El coste de la indemnización por despido pasa de 8 días a 20 ó a 33 días por año trabaja-do, lo que no está contemplado actualmente en las subvenciones concedidas por la Ad-ministración, en forma de ampliación de los fondos de las mismas en los apartados dedotaciones o provisiones de fondos a efectos de la finalización de dichos contratos.

2. LA CONTRATACIÓN TEMPORAL

La contratación temporal se basa en diversas causas, siendo las más habituales:

2.1 Los contratos por circunstancias de la producción.

Tienen una duración máxima de seis meses (dentro de un período de 12 meses) y la causade estos contratos temporales es poder atender incrementos puntuales del trabajo.

Es un tipo de contrato que al tener limitada su duración máxima no suele generar dificul-tad en cuanto a su gestión y son muy útiles para afrontar aumentos concretos de trabajo ypoder responder adecuadamente sin necesidad de incrementar la estructura de manerapermanente.

I.4. RECOMENDACIONES PARA UNA CONTRATACIÓN LABORAL ACORDE CON LOSVALORES DE LAS ONGD

Hemos considerado oportuno recoger en el presente documento una breve descripciónde las modalidades de contratación laboral actualmente contempladas en la legislaciónespañola, y una serie de recomendaciones en cuanto a los tipos de contrato más adecua-dos en función de las características de los puestos.

Consideramos igualmente que las ONGD no deben utilizar la legislación vigente como me-canismo para flexibilizar sus plantillas, debiendo ir más allá, buscando ser referencia en lasbuenas prácticas seguidas en la contratación laboral y en el compromiso con sus trabajado-res/as, compromiso que debe estar a la altura de las causas que defienden públicamente, ypor las cuales son reconocidas y valoradas positivamente por la sociedad española.

Modalidades de contrato vigentes en la actualidad

En España, actualmente existen las siguientes modalidades de contratación laboral:

1 La contratación indefinida.

2 La contratación temporal, que contempla las siguientes eventualidades:

2.1 Circunstancias de la producción.

2.2 Sustitución de un/a trabajador/a con reserva de puesto de trabajo.

2.3 Contrato formativo.

2.4 Obra o servicio determinado.

3 Contrato a trabajadores/as fijos discontinuos

1. LA CONTRATACIÓN INDEFINIDA

En España los contratos “ordinarios”son indefinidos y los temporales son “causales”. Esto es,un contrato será indefinido salvo que exista una causa reconocida expresamente por lanormativa laboral que permita que su duración no sea indefinida.

La contratación indefinida, siendo la considerada por la legislación laboral la ordinaria pare-ce razonable que debería ser la más habitual en cualquier organización, aunque esto nosiempre es así.

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Ventajas de la contratación temporal por sustitución

Es un modelo de contrato muy útil para las sedes centrales.

• Su finalización genera derecho a subsidio de desempleo.

• Su posible conversión a contrato indefinido suele estar bonificada.

Inconvenientes de la contratación temporal por sustitución

• Desde el punto de vista del/a trabajador/a, genera incertidumbre en cuanto a su duración.

• En la práctica, inútil para puestos en el terreno.

• En ocasiones es difícil hacer coincidir los contratos de la persona sustituida y de la sustitu-ta tanto al inicio como al final de la sustitución para hacer un adecuado traspaso.

2.3. Los contratos formativos

Están pensados para la incorporación a la vida profesional de las personas que ya han ter-minado sus estudios y les falta formación específica teórica y práctica para poder acceder almercado laboral.

Existen dos modalidades:

• El contrato para la Formación dirigido a personas que no son titulados medios o su-periores.

• El contrato en Prácticas dirigido a titulados medios y superiores.

Tienen una duración mínima de seis meses y máxima (salvo negociación colectiva) de dosaños. Son contratos muy aconsejables para incorporar trabajadores que no necesiten apor-tar años de experiencia, por el contrario incorporaremos personas jóvenes que van a apor-tar sus grandes ganas de aprender, capacitarse y hacerlo bien para tratar de hacerse unhueco en la organización o bien capacitarse para ser contratados por otra entidad.

Son contratos que pueden ser objeto de bonificación en las cuotas de la seguridad social,si a su finalización se transforman en indefinidos.

El período de prueba en el caso de titulados de grado medio es de un mes, siendo de dosmeses para titulados/as de grado superior.

Ventajas de la contratación temporal por circunstancias de la producción

• Es muy útil si hay una correcta definición de las funciones y responsabilidades y se originaverdaderamente por un incremento del trabajo concreto y limitado en el tiempo.

• Su finalización genera derecho a subsidio de desempleo.


Inconvenientes de la contratación temporal por circunstancias de la producción

• Es un modelo de contrato muy limitado en el tiempo (hasta 6 meses de duración) y limi-tado a unas fechas muy concretas (inicio y fin dentro del mismo año natural).

• En la práctica, inútil para puestos en el terreno.

2.2. Los contratos para sustituir a trabajadores con derecho a reserva de puestode trabajo.

Son utilizados habitualmente para cubrir la falta de asistencia al trabajo por alguna de las si-guientes causas:

• baja por enfermedad,

• vacaciones,

• maternidad,

• excedencia forzosa,

• permisos sin sueldo

• otras similares

Permite la contratación por un período de tiempo similar al que la persona con derecho avolver a su puesto de trabajo estará ausente. Son útiles para mantener cubiertos los pues-tos estructurales cuando la persona que ocupa el mismo está en una situación legal de noasistir al trabajo.

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La utilización más habitual es la de vincular los contratos por obra a servicio a proyectosconcretos sin necesidad de que contemos con una fecha cierta de finalización del proyec-to, pues el contrato finalizará cuando finalice éste.

Ventajas de la contratación temporal por obra o servicio determinado

• Con todas sus deficiencias, es la modalidad de contrato que mejor se adapta a buena par-te de las circunstancias del sector.

• Se puede vincular directamente a un proyecto, y por tanto, a una partida concreta de fi-nanciación.

• Permite la finalización del contrato al regreso del cooperante, y posibilita el acceso al sub-sidio de desempleo.

Inconvenientes de la contratación temporal por obra o servicio determinado

• Es fácil utilizarlo de manera fraudulenta, ofreciendo una herramienta sencilla de explota-ción de los/as trabajadores/as.

3. EL CONTRATO DE LOS/AS TRABAJADORES/AS FIJOS/AS DISCONTINUOS/AS.

La regulación del contrato a tiempo parcial contiene una previsión conforme a la cual, es-tos contratos se entienden celebrados por tiempo indefinido cuando se concierte para re-alizar trabajos fijos y periódicos dentro del volumen normal de actividad de la organización.

El contrato por tiempo indefinido de fijos/as-discontinuos/as se concertará para realizar tra-bajos que tengan el carácter de fijos/as-discontinuos/as y no se repitan en fechas conoci-das, dentro del volumen normal de actividad de la organización.

Los puestos de carácter discontinuo que se repitan en fechas concretas, podrán acogerse ala modalidad de contrato a tiempo parcial celebrado por tiempo indefinido.

Los/as trabajadores/as fijos/as-discontinuos/as serán reincorporados al trabajo en el ordeny la forma que se determine en los respectivos convenios colectivos. El/a trabajador/a, encaso de no ser reincorporado/a al puesto, puede reclamar ante la jurisdicción.

Solamente se puede aplicar durante los cuatro primeros años transcurridos desde la finali-zación de los estudios.

Duración mínima de 6 meses y máxima de 2 años en total por trabajador/a.

Ventajas de la contratación temporal mediante contrato formativo

• Puede ser útil en primeras misiones en terreno o en puestos de sede.

• El primer año, el coste salarial es del 60% de estipulado para el puesto y el segundo año su-pone un 75%, debiendo estar en todo caso por encima del Salario Mínimo Interprofesional.


Inconvenientes de la contratación temporal mediante contrato formativo

• En ocasiones, la duración establecida puede ser un inconveniente.

• El período de prueba es muy reducido.

• No está claro si se puede aplicar a trabajadores/as de nacionalidad distinta de la española,independientemente de si son ciudadanos/as de la Unión Europea o de si tienen o nopermiso de trabajo.

2.4 Los contratos por obra o servicio determinado

Estos contratos nos permiten abordar trabajos que tienen autonomía y entidad propiadentro de nuestra organización, por lo que se permite contratar personas mientras dureesta obra o servicio.

Es un tipo de contratación que tiene dificultades de gestión, debido a la habitual falta de fe-chas exactas de finalización, lo que, junto al hecho real de poder concretar la obra o servi-cio de manera adecuada hace que sea relativamente sencillo que existan discrepanciastanto sobre la terminación real de la obra o servicio como sobre la autonomía y característi-cas propias de la actividad.

Una buena descripción de puestos de trabajo nos ayudará a concretar bien cuándo pode-mos utilizar este contrato y nos facilitará hacer una buena gestión.

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En este caso se produce una evidente situación de contradicción, pues por unaparte la Administración exige, como no puede ser de otra forma, el cumplimientoescrupuloso de la Ley - debiendo por tanto las ONL indemnizar a los/as trabajado-res/as por despido al finalizar el proyecto - y sin embargo no provee de los mediosnecesarios para ello a organizaciones que, por sus propias características, carecende fondos privados.

Este contrato se deberá formalizar por escrito en el modelo que se establezca, y en él se de-be indicarse la duración estimada de la actividad, la forma y el orden de reincorporaciónque establezca el convenio colectivo aplicable, indicando de manera orientativa, la jorna-da laboral estimada y su distribución horaria.

Los convenios colectivos de ámbito sectorial podrán acordar la utilización en los contratosde fijos/as-discontinuos/as de la modalidad de tiempo parcial, así como los requisitos y es-pecialidades para la conversión de contratos temporales en contratos de fijos/as-disconti-nuos/as.

RECOMENDACIONES

Sabido es que este sector, que aboga por la abolición de la pobreza, la justicia so-cial y que lucha contra las desigualdades arbitrarias en el Tercer Mundo posee, enla actualidad, una precariedad laboral en España que supera a la del sector privadode los servicios.

Es cierto que la abundancia de puestos vinculados directamente a proyectos deduración limitada aumenta dicha precariedad, pero si eliminamos de la comparati-va estos puestos, de naturaleza temporal, los resultados no son mucho mejores.

Por tanto, las recomendaciones de este grupo de trabajo van en el sentido de uti-lizar adecuadamente las posibilidades contractuales que la legislación proporcio-na, y, en particular, utilizando los contratos indefinidos en aquellos puestos queno se prevén tengan una duración limitada en el tiempo. Igualmente, se reserva-rán los contratos por obra o servicio para aquellos puestos vinculados a proyec-tos o, más en general, vinculados a actividades que finalicen en un plazo más omenos conocido.

Por último, debemos reconocer también las dificultades que las organizacionestiene para realizar contratos de carácter indefinido en proyectos cuando su finan-ciación depende casi exclusivamente de las Administraciones Públicas, situaciónespecialmente frecuente en las organizaciones que simultanean la Cooperación alDesarrollo con la Acción Social en nuestro territorio, dado que la financiación quesustenta estos proyectos no contempla indemnización alguna por despido.

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Así, lejos de ser un valor añadido, la formación se convierte cada vez más en una exigencia,una obligación y un reto para las organizaciones que deben buscar formación de calidad,entendiendo por formación de calidad no sólo “buena formación”, sino formación que pro-picie un desarrollo profesional continuado. Esto supone considerar a la formación comouna herramienta de carácter estratégico, en su doble vertiente de herramienta de reten-ción del personal y herramienta de capacitación del mismo, vinculada directamente conlos objetivos de la organización, pasando a ser uno de los elementos clave de la política degestión de los recursos humanos de cualquier organización.

Otro reto al que las ONGD deben hacer frente es al carácter cada vez más internacional desus plantillas. Es cada vez más frecuente incorporar cooperantes de diferentes nacionalida-des, procedentes de secciones de distintos países o bien de los propios países donde sedesarrollan los proyectos. Al respecto, el reto es doble. Por una parte, la adaptación de la or-ganización a entornos interculturales, con diferentes idiomas, costumbres, etc., y por otra, laardua tarea de encontrar cabida a estas nuevas realidades en una legislación que no siem-pre es sensible a ellas, sin ir más lejos, el recientemente aprobado Estatuto del Cooperanteno considera como tales a personal cuya nacionalidad no sea la española.

Todos estos nuevos retos sin duda condicionarán las políticas y las prácticas de nuestrosector en los próximos años, pero para dar con las soluciones que mejor se adapten a estoscambios, es recomendable comenzar un proceso de reflexión dentro del propio sector,siendo la Coordinadora de ONG para el Desarrollo de España probablemente el espacioidóneo para propiciar el encuentro entre nuestras organizaciones.

I.5. RETOS Y TENDENCIAS EN EL MERCADO LABORAL DEL COOPERANTE

El sector presenta en la actualidad un gran potencial de crecimiento a medio y largo plazo,comenzando a adquirir un peso específico propio en el mercado de trabajo, lo que nos en-frenta ante nuevos retos en la incorporación de profesionales a nuestras organizaciones,con nuevas demandas, propuestas y exigencias.

La creciente incorporación de profesionales procedentes del sector privado que aportangrandes conocimientos técnicos en sus especialidades y un menor compromiso ideológi-co exige de las organizaciones una reflexión adicional sobre las prestaciones que ofrece-mos a los/as cooperantes.

Adicionalmente, en los últimos años hemos podido observar un fenómeno que, si bien alprincipio era muy novedoso, cada vez más, cobra carta de naturaleza. Se trata de la incor-poración de profesionales con cargas familiares, que viajan al terreno acompañados de susfamilias. Estos/as profesionales frecuentemente son cooperantes de gran experiencia que,a pesar de haber formado una familia, no quieren renunciar a su profesión. El reto es, en es-te caso, doble para nuestras organizaciones, pues de no responder adecuadamente a susdemandas, nos exponemos a perder un valioso capital humano, de elevada motivación.

A su vez, las posibilidades de remuneración tienen a adquirir nuevas dimensiones, más alládel salario, el pago de dietas o la provisión de alojamientos, el/la cooperante profesionaldemanda de las organizaciones otras formas de remunerar su esfuerzo y dedicación.

En este sentido, las organizaciones se verán, tarde o temprano, obligadas a buscar fuera delsector prácticas que las hagan cada vez más interesantes a ojos de los/las profesionales co-mo verdadera alternativa laboral. Quizá vaya siendo hora de buscar en otros sectores eidentificar cuáles son las prácticas que, convenientemente adaptadas, pueden reducir laelevada rotación del personal a la que se ven habitualmente sometidas, y aumentar suatractivo ante los/as posibles cooperantes.

Claramente, la formación se está convirtiendo en una de las demandas más frecuentespor parte de los/as profesionales de las organizaciones en general y de los/as coope-rantes en particular, que ven en la formación un salvoconducto al estancamiento profe-sional y personal.

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II.1. EL PAPEL ESTRATÉGICO DE LA FORMACIÓN

Si consideramos que el principal recurso con que cuentan las ONGD para conseguir susobjetivos estratégicos es su propio personal, tanto voluntario como remunerado, entende-remos inmediatamente el marcado carácter estratégico que la adecuada gestión de losRecursos Humanos adquiere, y la relevancia de la función de recursos humanos en el senode cualquier organización.

La responsabilidad de un departamento de recursos humanos se puede resumir en el ase-guramiento de la disponibilidad de las personas en las posiciones, lugares y momentosadecuados, con el nivel de competencias, capacidades y conocimientos técnicos precisospara la correcta realización de sus funciones.

Por tanto, un aspecto fundamental será el mantenimiento en el tiempo de las competen-cias y conocimientos necesarios para asegurar con una elevada probabilidad de éxito quelas personas que forman parte de la organización desempeñan sus funciones correcta-mente.

Dado que los objetivos de las organizaciones suponen un reto para la misma y para susmiembros, que las propias organizaciones evolucionan y que las competencias y conoci-mientos precisos son diferentes en el tiempo, es razonable pensar que uno de los pilaresde una política de recursos humanos que esté vinculada a los objetivos estratégicos decualquier organización, sea la formación.

En este sentido, podemos entender que la formación adquiere inmediatamente un marca-do carácter estratégico, pues es una de las principales herramientas para asegurar que lagestión de recursos humanos en cualquier ONGD está a la altura de los objetivos estratégi-cos de la misma.

LA FORMACIÓN Y EL DESARROLLODE LOS RECURSOS HUMANOS DE LAS ONGD

PARTE II

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II.3. CONTEXTO ACTUAL DE LA FORMACIÓN EN EL TERCER SECTOR

A fin de tener una visión más amplia sobre cuál es el contexto actual y las tendencias de laformación en el Tercer Sector, se ha considerado conveniente analizar la evolución de laformación no sólo en nuestro sector, sino también en otros sectores de actividad, utilizan-do la información ya recogida al respecto en diversos estudios e investigaciones.

Concretamente, hemos utilizado la información recogida en el informe Cranfield del año2005, elaborado en España por ESADE, que realiza un análisis comparado de la década1995-2005. La Cranfield Management School coordina las entidades académicas que cola-boran en el estudio a nivel internacional. “Dicho informe se realiza por primera vez en 1990a fin de analizar la evolución de las prácticas y políticas en recursos humanos a partir de unaencuesta homogénea para todos los países participantes en el estudio”(Informe CranfieldESADE 2004-05). Adicionalmente, y para tener una perspectiva del propio Tercer Sector, sehan utilizado los datos contenidos en el Directorio 2005, especial temático de Recursos Hu-manos de la CONGDE.

Por último, se ha entregado un cuestionario a varias organizaciones miembros de la CONG-DE, que, sin tener valor estadístico dado el tamaño de la muestra, ilustra también sobre có-mo algunas organizaciones del Tercer Sector consideran la formación en el marco de sugestión de recursos humanos.

Entre los resultados obtenidos, destaca el hecho de que cada vez más se subcontrata la re-alización de tareas y actividades específicas de la formación, reservándose los departamen-tos de recursos humanos de las empresas la toma de decisiones que se refieren a la elabo-ración y a la implementación del plan de formación.

Por otra parte, y dadas las características del trabajo realizado en las organizaciones el TercerSector, donde el papel del conocimiento y la información es fundamental para el logro desus objetivos, se produce un fenómeno que también se encuentra cada vez más en el sec-tor privado.

Es la dirección de línea, los departamentos directamente implicados en la consecución dela misión, “quien determina las necesidades de formación y dirección de RRHH la que dise-ña y gestiona la formación”(Informe Cranfield ESADE, página 35). Esto complejiza la gestióndel proceso de formación, demandando unos conocimientos específicos que el directorde línea no posee, pero que sí pueden estar en los Departamentos de recursos humanos.

II.2. DEFINICIÓN Y OBJETIVOS DE LA FORMACIÓN

Se considera útil y necesaria la correcta definición de qué se considera por formación a finde establecer el marco de referencia para todas las organizaciones y ofrecer una definiciónúnica sobre la cual desarrollar el resto de elementos que conforman el proceso de la forma-ción en sí.

La comisión de formación y desarrollo propone la siguiente definición para la formación:

“Proceso sistemático y continuo llevado a cabo mediante distintas acciones formativas,dentro del marco definido por los objetivos y planes estratégicos de la organización a finde conseguir los siguientes objetivos:”

• Desarrollar las competencias y habilidades de los/as que se van a formar.

• Mantener y mejorar el conocimiento de la organización en sus miembros.

• Facilitar la transmisión de los valores de la organización y su adopción en el comporta-miento de sus miembros.

• Realizar un aprendizaje compartido, entendiendo como aprendizaje compartido la habi-lidad para buscar y compartir información útil para su área de trabajo, así como para lapropia Organización. Posee amplios y profundos conocimientos, preocupándose por ac-tualizarlos y ampliarlos. Asimila la experiencia de otros y la propia, propagando el conoci-miento adquirido al resto de la Organización.

• Facilitar el proceso de integración de los/as recién incorporados/as a las organizaciones.

• Sentar las bases, junto con otras herramientas de gestión de los recursos humanos, paraelaborar los planes de desarrollo del mismo.

Por el contrario, no se considera útil la formación cuando el objetivo último de ésta es lamotivación de los/as miembros de una organización, debiendo considerarse ésta comoun resultado colateral en todo caso, tampoco se deberá emplear para resolver conflictosexplícitos o latentes en el seno de la organización.

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Respecto de la subcontratación o no de partes del proceso de elaboración, imple-mentación y ejecución de los planes de formación, también existe una tendencia deaumento a la subcontratación de parte del proceso formativo, aunque la formaciónreferente a los aspectos específicos de la organización se imparte casi exclusivamen-te por personal interno. Esto es lógico teniendo en cuenta la importancia relativaque tiene la formación sobre valores, misión, estrategias, etc., que tienen en el des-empeño posterior de sus labores para todos/as los/as empleados/as y el carácter es-pecífico de dicha formación.

Resumiendo, podemos decir que:

• La formación en el sector privado gana en importancia, aumentando tanto en horas porpersona como en porcentaje de inversión.

• En cuanto a la inversión en formación, desde el año 1995 se asiste a un crecimientogeneralizado en la empresa privada, pasando de un 49% de empresas que invertí-an entre el 1% y 2,9% de su coste bruto de nómina en el año 1995 a un 55% en laactualidad.

• También es más selectiva, orientándose a las necesidades específicas de cada cate-goría laboral, y aumentando especialmente en cuadros intermedios y mandos di-rectivos.

• Por otra parte, es la dirección de línea quien define las necesidades de su personal,siendo los departamentos de recursos humanos quienes diseñan y gestionan la for-mación. Esto es un proceso complejo, pues los/as directivos/as de línea no poseen losconocimientos específicos precisos para diseñar e implementar los planes formativos.

• Por último, los departamentos de recursos humanos tienden a subcontratar la ejecu-ción de las tareas asociadas al plan, encargándose por su parte del diseño e imple-mentación de los planes de formación.

Refiriéndonos específicamente al Tercer Sector, podemos decir que, de las organizacio-nes que formaron parte del estudio publicado por la CONGDE, un 49%, es decir, 33 or-ganizaciones de un total de 68, tenían un plan de formación, porcentaje ligeramentesuperior al de organizaciones que tienen una estrategia escrita para la gestión de recur-sos humanos (un 43%).

A pesar de ello, solamente el 32% han desarrollado criterios y normas de formación in-terna, lo que revela importantes dificultades para, entre otras cosas, establecer un ver-dadero recorrido profesional en estas organizaciones.

En cuanto al nivel de inversión, entre las organizaciones encuestadas el porcentaje des-tinado a formación está significativamente por debajo de la media obtenida en el sec-tor empresarial, situándose entre un 0,5% y un 1%, habiendo por tanto un importantemargen de mejora.

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II.5. FASES PARA LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN DE FORMACIÓN. MODELO BÁSICO

En este punto incluimos dos herramientas que sin bien comparten objetivos y metodolo-gía, están diseñadas para organizaciones con distinto grado de madurez en el desarrollo deplanes de formación. Así, la primera herramienta, que denominaremos “modelo inicial”esmás básica y contiene los elementos fundamentales que debe contener cualquier plan deformación.

La segunda, que denominaremos “modelo avanzado”, es un desarrollo más complejo quesólo recomendamos a aquellas organizaciones que ya tienen alguna experiencia en el des-arrollo de iniciativas de carácter formativo.

A continuación, se detallan las fases para la implantación de un Plan de formación de pocacomplejidad.

• Preparación:

- Analizar el plan estratégico de la organización.

- Analizar la política de RRHH y Formación

- Analizar y evaluar la formación desarrollada.

• Diseño:

- Diagnosticar las necesidades de formación.

- Determinar los objetivos a cubrir.

- Definir el Plan de Formación.

- Analizar el coste/beneficio del Plan de Formación.

• Desarrollo y seguimiento:

- Desarrollar y apoyar el Plan de Formación.

- Evaluar el impacto y el éxito del Plan de Formación.

II.4. IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

Se han identificado los siguientes grupos de interés, ordenados jerárquicamente por capa-cidad de decisión:

• Órganos de gobierno. Juntas Directiva, Patronatos. Son los órganos que decidenlos objetivos y planes estratégicos, exigiendo a la formación que se alcancen las cotas deeficacia y eficiencia precisas para alcanzar los objetivos estratégicos.

• Directores/as de departamento, responsables de área. Dado que son los/as res-ponsables de conseguir los objetivos departamentales, deben velar por la eficacia de lasactuaciones de sus subordinados/as y / o colaboradores/as. Deben, por tanto, establecerlas necesidades de formación de sus equipos, así como las suyas propias. Adicionalmen-te, entre sus responsabilidades, y ya de forma transversal, según exista o no un departa-mento de recursos humanos, se encargará de la elaboración del presupuesto asociado ala formación y de la aprobación de solicitudes de formación por parte de sus subordina-dos/as.

• Sindicatos. Validan y aprueban, o no, el plan de formación de la organización y, en su ca-so, lo incluyen en el convenio colectivo o acuerdo marco del mismo.

• Formandos/as. Pueden ser empleados/as o voluntarios/as. Pueden tener un papel pasi-vo, de meros receptores/as de formación, debiendo por tanto tener claros los motivospor los cuales acceden a dicha formación, o pueden tener un papel activo, identifican-do necesidades con su círculo inmediato de participación en la organización e inclusoencargándose de la búsqueda de formación que se ajuste a la medida de sus necesi-dades y proponiéndosela al personal encargado de validar los proveedores de este ti-po de servicios.

• Proveedores de servicios de formación, tanto internos como externos. Elaboran,conjuntamente con los departamentos o unidades de recursos humanos, la propuestaformativa adaptada a las necesidades reales de la organización, en base a los objetivos delplan de formación.

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• Definición de unos ejes de actuación que delimiten la puesta en práctica del lema.

• Definición de la normativa interna a seguir en la gestión de la formación.

4. DIAGNÓSTICO DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN• Determinación del enfoque de diagnóstico: Se trata de decidir, en función del grupo a

analizar, si el diagnóstico se hará individualmente o por muestreo. Si sólo hay una perso-na, o muy pocas, desempeñando el mismo puesto, el análisis de necesidades sería indivi-dual. Sin embargo, si la función del puesto está siendo desempeñada por muchas perso-nas, el diagnóstico de necesidades normalmente se aplicará a una muestra representativade cada colectivo.

• Selección de las herramientas de diagnóstico utilizadas: en función del tiempo y de los re-cursos disponibles, así como del enfoque, se puede elegir entre las siguientes técnicas,que no son excluyentes entre sí:

• Cuestionarios.

• Entrevistas con los/as afectados/as y/o con sus responsables.

• Resultados de la evaluación del desempeño y de las descripciones de los puestos de tra-bajo.

• Nivel de adecuación persona-puesto.

• Dinámicas grupales por Áreas funcionales para detectar sus necesidades como grupo.

• Definición de las barreras para ejercer un mejor desempeño diario: determinar cuáles sonlos problemas o las barreras que afectan a cada grupo, y seleccionar los que sean suscep-tibles de ser solucionados mediante acciones formativas, es el objetivo del diagnóstico delas necesidades de formación.

5. DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS OPERATIVOS A CUBRIR.Con la información obtenida en el diagnóstico se pueden fijar, definir y determinar los ob-jetivos operativos siguiendo las siguientes fases:

• Traducción de las carencias en necesidades formativas: todas las carencias que sean real-mente subsanables a través de acciones de formación serán consideradas como necesi-dades formativas.

1. ANÁLISIS DEL PLAN ESTRATÉGICO Y DE LA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOSExisten una serie de aspectos que repercuten directamente en las necesidades de forma-ción y que conviene analizar:

• Análisis del entorno: en éste análisis deben tenerse en cuenta las oportunidades y riesgosque se dan para los entornos geográficos y sociales en los que se mueve la organización.

• Análisis del plan estratégico de la organización: estudiar las políticas, planes y objetivos dela organización a medio y largo plazo resulta útil, pues con sus conclusiones se determi-narán las acciones a desarrollar en materia de formación.

• Análisis de la situación interna actual de la organización, de sus fortalezas y debilidades. Laformación debe orientarse a cubrir las debilidades y a potenciar las fortalezas.

• Análisis de la política de recursos humanos. ¿Qué importancia tiene la formación y quépapel juega dentro de la política de Recursos Humanos?

2. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN DESARROLLADA.• Análisis de los planes de formación precedentes: hay que estudiar las acciones desarrolladas,

su cobertura e impacto, su presupuesto y los resultados obtenidos en los años anteriores.

• Análisis de otras acciones formativas, internas o externas, desarrolladas para comprobar laflexibilidad de los planes aplicados y conocer si ha habido otra formación de la prevista yen qué porcentaje.

• Análisis del Dpto. de RRHH y de los recursos destinados a la formación: conocer el núme-ro de personas que lo integran, los recursos materiales, tecnológicos y económicos. Y lametodología de trabajo que se sigue para que el enfoque, el alcance y el desarrollo delplan sean realistas.

3. DEFINICIÓN DE LA POLÍTICA DEL PLAN DE FORMACIÓN Como política del plan de formación se entiende la definición de un marco de referencia yde un principio inspirador de cualquier acción que se aplique a través del nuevo plan. Paraesto, deberán seguirse algunos pasos:

• Definición de un lema o principio general de acción, que será el objetivo principal perse-guido por el nuevo plan de formación.

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7. ANÁLISIS DE LA RELACIÓN COSTE/BENEFICIO DEL PLAN DE FORMACIÓN• Diseño del presupuesto económico: Todas las partidas, tanto de gastos directos como in-

directos, deben ser presupuestadas pensando no sólo en el desarrollo del plan de forma-ción, sino en su diseño y seguimiento.

• Cálculo del impacto del plan de formación: el impacto del plan debería traducirse en laobtención de resultados objetivos y cuantificables en la medida de lo posible.

8. DISEÑO DE ACCIONES FORMATIVAS Y DESARROLLO DEL PLAN.Habrá que simultanear el diseño y desarrollo de las primeras acciones formativas con el di-seño de las que se vayan a llevar a cabo más tarde.

A la hora de diseñar las acciones formativas, tanto si la formación se subcontrata, como si selleva a cabo con personal de la organización, es necesario analizar el programa, elaborarmanuales que incluyan casos, ejercicios, representaciones, selección de vídeos, fichas yotros materiales adecuados para cada acción formativa.

Una vez diseñadas las acciones, se empezarán a desarrollar en función del calendario ela-borado para el plan de formación. De cada acción que se realicé sería conveniente regis-trarla en una base de datos de formación incluyendo aspectos como nombre de la acción,contenidos, objetivos, lugar, duración, fecha, asistentes, resultados según el formador/a, va-loración de los/as asistentes, incidencias, los gastos, etc.

9. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PLAN DE FORMACIÓN. El desarrollo del plan formativo no termina con su impartición. Se hará un seguimiento decada acción formativa a través de las valoraciones del monitor y de los/as asistentes.

De los resultados de las evaluaciones se pueden tomar medidas si fueran necesarias. Setrata de analizar qué repercusiones tiene esa transferencia de conocimientos adquiridossobre el desempeño diario y en la medida de lo posible, medirlo para analizar la rentabili-dad de las acciones formativas.

Una vez que los resultados hayan sido evaluados, y se haya logrado determinar el rendi-miento del plan y su capacidad de respuesta a las necesidades detectadas se redactará uninforme o memoria del plan de formación en el que se presentarán los resultados.

• Priorización de las necesidades detectadas: ordenarlas en el tiempo en función de su ur-gencia o importancia. Hay que marcar prioridades altas, medias y bajas.

• Determinación de la acción formativa más adecuada para cada necesidad detectada ycada objetivo a cubrir. Su elección dependerá de varios factores:

• Del objetivo marcado: incrementar conocimientos, cambiar actitudes…

• Del presupuesto: medios muy costosos (p.e. Enseñanza Asistida por Ordenador) y otrosmás baratos (p.e. en el puesto de trabajo). Aquí nos basaremos en el principio de austeri-dad que orienta la organización

• Número de personas: determinadas acciones o medios requieren un número mínimo depersonas y otros necesitan sólo una.

• Concentración geográfica: si la plantilla está en la misma población o hay dispersión geo-gráfica.

• Disposición de formadores/as internos/as.

6. DEFINICIÓN DEL PLAN DE FORMACIÓNCon toda la información anterior, se diseña lo que es el Plan de Formación, entendido co-mo un documento elaborado todos los años en el que tiene que aparecer la siguiente in-formación:

• Enfoque del plan de formación: por qué este plan y cómo se ha desarrollado.

• Programa y acciones formativas: se señalan los bloques temáticos y las acciones concre-tas proporcionadas. Por cada acción formativa habría que indicar los siguientes aspectos

• Objetivos (para qué).

• Tipo de acción (cómo).

• Formadores/as (por quién).

• Lugar (dónde).

• Calendario (cuándo).

• Destinatarios/as (a quiénes).

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Pasemos a ver de forma general el objetivo de cada parte y su contenido:

1ª PARTE: ESTUDIO E INFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

La formación no es un fin en sí misma, es simplemente un medio para ayudar a la organiza-ción a conseguir sus objetivos. Por consiguiente, debe encaminarse a la resolución de pro-blemas concretos, actuales y futuros.

El establecimiento de un plan de formación exige por una parte el conocimiento y laprevisión de la evolución interna y externa a la organización y, por otra, el diagnósticoactual de los problemas internos y la proyección de los mismos en el plazo al que se re-fiera el plan de formación. Por tanto, el objetivo final de esta primera parte, es estudiar laorganización para poder detectar las necesidades de ésta que son susceptibles de me-jora mediante la formación.Para ello se necesita comenzar con la realización del diag-nóstico de la situación actual de la organización y del entorno en que esta se encuentrainmersa, así como de su política y objetivos.

A grandes rasgos será el estudio y análisis de la organización, de las tareas que se llevan a cabo,de los recursos humanos y de las tareas y funciones que incumben a cada departamento oárea, los datos que servirán de base para el conocimiento de las necesidades formativas.

Por otro lado, hay que tener en cuenta que la formación como apoyo a la mejora de la si-tuación de la organización debe ser coherente con los objetivos marcados por la misma. Esdecir, la formación deberá reflejar las políticas y objetivos definidos en el Plan Estratégico dela Organización. Por ello el Plan de Formación debe estar incluido dentro de este Plan Estra-tégico y estará íntimamente relacionado con la situación de la propia organización, lógica-mente influida por el entorno.

Veamos más en detalle las fases y los pasos que habría que dar:

FASE 1: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN

1. Análisis general de la organización y del sector.

El primer paso consiste en un análisis general de la organización. Es posible que este primerpaso ya esté muy elaborado por la dirección y por el plan estratégico de la organización.No obstante hemos de comprobar si responde a toda la información que realmente nece-sitamos.

II.6. FASES PARA LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN DE FORMACIÓN. MODELOAVANZADOUn Plan de Formación completo debería dar respuesta a las siguientes preguntas:

1. Objetivos del plan de formación y contenidos:a. ¿Por qué y para qué formar?b. ¿En qué formar?

2. Destinatarios/as:a. ¿A quién formar?

3. Metodología:a. ¿Cómo formar?b. ¿Cuánto formar?c. ¿Cuándo formar?d. ¿Dónde formar?

El plan de formación se elabora mediante el desarrollo y la conexión de una serie de pasosque se pueden clasificar atendiendo al siguiente esquema de trabajo:

PARTES1º.Estudio e información de la organización

2º. Desarrollo y ejecución del Plande Formación

3º. Verificación delPlan de Formación

FASES1. Análisis de la situación actual de laorganización

2. Estudio e información por departa-mentos o áreas de la organización

3. Análisis y valoración de tareas yfunciones. Evaluación del desempe-ño y necesidades formativas.

4. Estudio y adaptación del personala los proyectos de cambio y prioriza-ción de necesidades.

1º. Objetivos y contenidos de la for-mación.

2º. Metodología a utilizar y organiza-ción de las acciones.

1º. Evaluación y valoración

2º. Auditorías

PASOS1.Análisis general de la organización y del sector.2.Análisis de la política y objetivos generales de la organización.3.Análisis de la cultura de la organización.4.Últimos cambios implantados en la organización.

1.Análisis de las políticas y objetivos departamentales o de área.2.Análisis y estudio de cada departamento.

1. Análisis y valoración de las tareas y funciones.2. Evaluación del desempeño.3. Adecuación persona-puesto y necesidades formativas.

1. Determinación de los proyectos de cambio.2. Actitud de la organización y del personal ante el cambio.3. Necesidades de formación y su priorización.

1º. Objetivos de las acciones formativas y su clasificación.2º. Contenidos de las acciones formativas y su clasificación.3º. Características de los contenidos de las acciones formativas.4º. Clasificación de las metodologías.5º. Apoyos didácticos.6º. Elección del formador.7º. Destinatarios de la formación.8º. Convocatoria.

1º. Evaluación formativa.2º. Evaluación presupuestaria

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actual de cumplimiento, abarcando tanto los aspectos organizativos como los tecnológi-cos o económicos.

Técnicas de recabar todas las informaciones que hemos señalado como importantes enesta fase son:

• Revisión crítica del Plan estratégico de la organización, del papel que juega la formacióndentro del mismo y de los objetivos que se marcan dentro del mismo.

• Análisis de la política de recursos humanos. ¿Qué importancia tiene la formación y quépapel juega dentro de la política de recursos humanos?

• Entrevista a mandos medios y directivos para el estudio de la cultura organizacional encuanto a la formación.

• Empleo de cuestionarios de valoración de la motivación y del clima laboral.

FASE 2. ESTUDIO E INFORMACIÓN POR DEPARTAMENTOS O ÁREAS DE LA OR-GANIZACIÓN.

Para la consecución de nuestro objetivo de diagnosticar las necesidades de formaciónde la organización, no sólo es necesario el estudio de la organización en su conjunto,sino que es necesario analizar también las unidades o grupos de trabajo en los que sedesarrolla la actividad habitual por cada uno/a de sus integrantes. Para ello daremoslos siguientes pasos:

1. Análisis de las políticas y objetivos departamentales o de área.

En un primer paso analizaremos las políticas u objetivos departamentales o de área.

Este análisis exige un estudio pormenorizado de los objetivos departamentales, así comode su organización, desde una perspectiva interna que nos haga conocer la realidad de sufuncionamiento y las peculiaridades que los caracteriza.

2. Análisis y estudio de cada departamento.

El análisis profundo de cada departamento tendrá en cuenta su organización interna, el ni-

2. Análisis de la política y objetivos generales de la organización.El segundo paso consiste en el análisis de la política y objetivos generales de la organiza-ción. Necesitamos determinar cuáles son los objetivos de la organización a corto, medio ylargo plazo, así como las acciones o medios que se han establecido o pretenden estable-cerse para llevarlos a cabo.

Estas acciones serán de distintos tipos y tendrán relación con los medios o recursos mate-riales, humanos, procedimentales, etc. utilizados, por lo que podrán tener influencia en to-do el personal de la organización, en colectivos específicos o en tan solo determinadospuestos de trabajo.

Al mismo tiempo, estos objetivos se encontrarán en un determinado punto de consecu-ción y tendrán entre sí una importancia relativa, por lo que será necesario establecer priori-dades, no solo por su propia importancia, sino por su influencia en la consecución de otros.

Es importante fijarse y detenerse en los objetivos no conseguidos, analizando las posiblescausas o medios que se requieren para llevarlos a cabo y los problemas que existen para suconsecución. Seguramente encontremos que en alguno de ellos la formación podría seruna herramienta para su consecución futura.

3. Análisis de la cultura de la organización.

En el tercer paso analizamos la cultura de la organización. Ésta va a tener una gran influen-cia en la forma de afrontar el Plan de Formación y en sus resultados, ya que en ella se inclu-ye la forma en la que todos/as los/as miembros de la organización afrontan los problemasinternos y externos, se toman decisiones, se comunican, se comparten intenciones, dandoa la organización un aspecto diferencial con respecto a cualquier otra.

La formación podrá igualmente influir en el cambio cultural y, sobre todo en su transmi-sión, ya que ayuda a comunicar a toda la organización la forma de pensar de la dirección.

4. Últimos cambios implantados en la organización.

El cuarto y último paso de esta fase supone el análisis de los últimos cambios implantadosen la organización. Incluimos también el análisis de los motivos o necesidades por los quese han producido estos cambios, qué acciones han sido emprendidas y cuál es la situación

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• ¿Para qué lo hace? (Cuáles son los objetivos que tiene que conseguir en su puesto)

Esta información deberá también darnos contestación sobre el perfil del puesto de trabajo,es decir:

• Requisitos y cualificaciones necesarias:

• Nivel de formación necesaria.

• Experiencia requerida.

• Cualidades necesarias.

• Responsabilidades y obligaciones inherentes al puesto.

• Condiciones físicas y ambientales del medio en que se desarrolla el trabajo.

1. Análisis y valoración de las tareas y funciones.

Este paso es quizás de todos los que veremos el más delicado, sobre todo si no existen conanterioridad descripciones de los puestos de trabajo y/o perfiles de exigencias de los mis-mos, pues puede crear en los/as trabajadores/as susceptibilidades o expectativas que pue-den perjudicar el clima social o la motivación. Su realización, por tanto, debe ser enorme-mente transparente y dejar muy claro el objetivo que se pretende cuando se solicite lacolaboración para su elaboración.

Existen muchos métodos para analizar y valorar las tareas de un puesto de trabajo, siendoconveniente aplicar aquel que se ajuste más a las características de la organización. Es más,es recomendable utilizar varios para poder así contrastar y/o complementar la informaciónresultante de cada uno. Los métodos más comunes para recabar este tipo de informaciónson la observación directa del/a trabajador/a mientras realiza su trabajo; la realización decuestionarios al trabajador acerca de su puesto de trabajo junto con validaciones por partede su responsable; y las entrevistas cara a cara.

2. Evaluación del desempeño.

Una vez que ya son conocidas las características de los puestos de trabajo que se desem-peñan en la organización, desde la perspectiva de las tareas y funciones que se han de des-arrollar, deberemos realizar una evaluación del trabajo realizado por el trabajador. Su finali-dad será detectar las necesidades de formación que mejoren el grado de adecuación

vel de comunicación y relación existente dentro del mismo, las características de lasactividades o tareas que se llevan a cabo y el nivel de motivación individual y de equi-po existentes.

Para conseguir estas informaciones podemos utilizar las siguientes herramientas:

• Fichas de análisis de los objetivos de cada departamento y de las acciones llevadas a ca-bo para el cumplimiento de los mismos.

• La realización de entrevistas estructuradas a los/as responsables de cada departamentoen las que se pregunte sobre aspectos organizacionales, de comunicación y relaciones ysobre características de las actividades que se realizan en el mismo.

• Cuestionarios de motivación individual y de detección del grado de motivación en el gru-po de trabajo.

FASE 3. ANÁLISIS Y VALORACIÓN DE TAREAS Y FUNCIONES. EVALUACIÓN DELDESEMPEÑO Y NECESIDADES FORMATIVAS.

Una de las finalidades esenciales del Plan de Formación es la determinación de las necesi-dades formativas. Ya hemos visto en las dos fases anteriores que para ello debemos cono-cer nuestra organización y los departamentos que la integran. Pero también es necesariohacer un análisis de las personas que la forman. Y más específicamente, estudiar su adecua-ción al puesto de trabajo y conocer aquellos aspectos para los que no están suficiente-mente preparados/as o capacitados/as.

Para ello se requerirá, previamente, analizar y evaluar las tareas y funciones que realiza cadapersona con la finalidad de evaluar a cada trabajador/a o colectivo en sus respectivos pues-tos de trabajo, ver su adecuación al puesto y, con ello, determinar en qué aspectos la for-mación puede influir positivamente.

Una forma de hacer una valoración de las tareas y funciones que componen cada puestode trabajo, puede ser responderse a las siguientes preguntas:

• ¿Qué hace? (Cuáles son las tareas, funciones y actividades de su puesto).

• ¿Cómo lo hace? (Cuáles son los recursos y métodos aplicados en el puesto).

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Ambos métodos exigen la definición de indicadores de cumplimiento objetivamente me-dibles y/o de las competencias exigibles para puesto. 3. Conclusiones a la adecuación persona-puesto y necesidades formativas.

Con la información ya recogida por el/la responsable de formación, al haber analizadolas tareas y funciones de los distintos puestos de trabajo y la evaluación de éstos, sepodrán establecer criterios de actuación que mejoren la adecuación del trabajador/aal puesto de trabajo mediante la formación.

FASE 4. ESTUDIO Y ADAPTACIÓN DEL PERSONAL A LOS PROYECTOS DE CAMBIO YPRIORIZACIÓN DE NECESIDADES.

Ya vimos al principio de este documento que los cambios que se producen en las orga-nizaciones son constantes y rápidos, de manera que es necesario tenerlos en cuenta siqueremos que nuestra formación tenga una vocación de continuidad para todos susempleados y empleadas. La tecnología, los procesos, las estructuras, el entorno, etc. es-tán en constante movimiento, por eso, la adaptación del personal de la organización alcambio ha de estar apoyada por la formación.

En esta fase debemos detenernos en el estudio de los siguientes aspectos:

1. Determinación de los proyectos de cambio.

Los cambios en las organizaciones vienen determinados por la necesidad de mejora ensu gestión, por su adaptación a los condicionamientos de los entornos sociales, por lanecesidad de adaptación a nuevas tecnologías, por la necesidad de un cambio culturalinterno, etc., pero siempre, su objetivo final, es la mejora del servicio social medianteuna mejor adaptación al entorno, bien sea éste interno o externo.

La clave está en detectar ese proceso de cambio que sabemos que va a afectar a la organi-zación en aspectos tales como los métodos de trabajo, las técnicas aplicadas, las actitudesde los/as empleados/as, las rutinas, las costumbres, etc. Conocerlo y analizarlo nos dará labase para poder detectar áreas susceptibles de ser cambiadas mediante formación.

persona-puesto de trabajo. Mediante este paso del proceso tendremos información de lospuntos fuertes y débiles de los/as trabajadores/as, desde una perspectiva individual o porcolectivos.

Al igual que en el paso anterior, la recogida de información ha de ser realizada con gransensibilidad y transparencia para evitar crear falsas expectativas, tanto positivas comonegativas, haciendo entender y comprender que no es un examen a la persona, sinola búsqueda de la mejora en la actuación y el rendimiento. De esta forma conseguire-mos la máxima colaboración y apoyo de los trabajadores y trabajadoras.

Existen muchos métodos para la evaluación del desempeño, sin que se pueda reco-mendar ninguno como ideal, mejor o más perfecto, por lo que la elección ha de reali-zarse considerando:

• El tipo de puesto de trabajo a evaluar.

• Características que se desean medir.

• La madurez de la organización.

• La cultura de la organización.

• Objetivos que buscamos.

• Tiempo disponible.

• Colaboración de trabajadores/as y mandos. Etc.

Aquí no vamos a reflejar ninguno de ellos, pues profundizar en este tema sería objeto deun nuevo documento. No obstante, sí es conveniente resaltar que todos los métodos exis-tentes se pueden clasificar en dos grandes apartados:

• Métodos basados en el análisis de resultados obtenidos por el trabajador/a y que por lotanto estarán directamente relacionados con la eficacia en la realización de tareas (canti-dad y calidad).

• Métodos basados en el análisis de los rasgos y comportamiento de los/as trabajadores/as,así como de las competencias de éstos/asd, que estarán más relacionados con las actitu-des y aptitudes y no solo directamente con la eficacia.

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Si como hemos dicho, el Plan de Formación en su conjunto tiene como objetivo mejorar lacapacidad y la eficacia de la organización, sobre la base de una estrategia previamente mar-cada, cada una de las acciones que componen el Plan tendrán como objetivo la aplicacióny desarrollo de las distintas tácticas que requiere dicha estrategia.

FASE 1. OBJETIVOS Y CONTENIDOS DE LA FORMACIÓN.

La importancia en la determinación de los objetivos de cada una de las acciones formati-vas ya se ha establecido en el correspondiente capítulo de este documento.El desarrollo deesta fase la podemos llevar a cabo mediante la ejecución de varios pasos.

1. Objetivos de las acciones formativas y su clasificación.

El primero de ellos, sería determinar los objetivos de las acciones formativas y su clasifica-ción. La formulación de los objetivos permite establecer un orden de prioridades que hade estar en concordancia con la priorización de las necesidades formativas detectadas conanterioridad.

2. Contenidos de las acciones formativas y su clasificación.

Una vez determinados los objetivos que se pretenden conseguir con la acción formativa,es el momento de determinar qué se puede enseñar y por tanto aprender por los/as traba-jadores/as implicados para conseguir en ellos/as las capacidades marcadas. Se trata, de de-finir los contenidos de las acciones formativas y su clasificación.

Se debe tener en cuenta que los contenidos a transmitir por la formación, podrán ser:

• Conocimientos o conceptos que son los que se aplican directamente al correcto desem-peño de las tareas, pudiendo ser de conocimientos o informativos;

• Procedimientos o formas de realizar y ejecutar las tareas que afectan a un conjunto de ac-ciones ordenadas, cuyo objetivo es la consecución de un fin;

• Cambio de actitud frente a situaciones o personas, que agrupan todas aquellas accionesencaminadas a modificar o corregir la tendencia que existe en los/as trabajadores/as acomportarse de una manera determinada (actitudes), los principios que rigen el compor-tamiento ante situaciones específicas (valores), o bien normas y comportamientos social-mente establecidos.

2. Actitud de la organización y del personal ante el cambio.

Es también importante conocer cómo afronta los cambios nuestra organización, sabiendo,de antemano, que en una situación normal es lógica la resistencia al cambio, aunque la in-tensidad pueda ser muy variable y las causas que la motivan de muy distinto tipo (resisten-cias personales y colectivas, inseguridades, temores a lo desconocido,…).

La puesta en práctica de mecanismos para la superación de estas resistencias variará enfunción de sus causas, pero todos ellos se resumen en la participación, comunicación yapoyo al personal.

3. Necesidades de formación y su priorización.

Conocidas ya las necesidades formativas de la organización, será necesario priorizarlasatendiendo a distintos criterios, su influencia en la consecución de los objetivos, su mayor omenor plazo, la conveniencia secuencial lógica, el tiempo disponible, la necesidad de re-cursos y presupuesto disponible, etc.

Para ello será necesario hacer un listado de todas ellas, eligiendo posteriormente el criteriode clasificación que mejor se adapte a nuestra organización. Por ejemplo, pudiera ser por:• Departamentos o áreas de trabajo.

• Niveles jerárquicos.

• Especialización.

• Su relación con los distintos objetivos o proyectos de la organización.

• Contenido del programa.

2ª PARTE: DESARROLLO Y EJECUCIÓN DEL PLAN DE FORMACIÓN.

El objetivo final de esta segunda parte es determinar las acciones formativas y conse-guir que éstas se ajusten y se desarrollen cumpliendo con los objetivos previstos en lafase anterior.

Para ello se han de determinar desde los objetivos puntuales de cada acción, hasta los/asdestinatarios/as, pasando por su diseño, metodología y planificación.

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Así, por ejemplo tenemos:

• Clasificación en función de la relación pedagógica, entendiendo ésta en base a la rela-ción que se establece entre el formador/a y el formado/a. Según este criterio de sepuede diferenciar entre metodología expositivas, demostrativas, interrogativas o pordescubrimiento.

• Clasificación en función de la agrupación de los formados/as, pudiendo ser individual ocolectiva.

• Clasificación en función de las técnicas de impartición. Son múltiples las técnicas existen-tes, aunque la realidad nos hace ver que a lo largo del desarrollo de cualquier acción for-mativa se aplican varias de ellas. Algunas de éstas son la presentación oral, el estudio decasos, la tormenta de ideas, el debate, los role playing o sociogramas, etc.

2. Apoyos didácticos.

Están constituidos por todos los materiales de ayuda y apoyo que puede utilizar el formador/apara incrementar el interés de los/as participantes y conseguir los objetivos marcados.

Por ejemplo, el material escrito, donde hay que destacar el Manual del curso; los materialescomplementarios como libros, folletos o artículos; la pizarra y el rotafolios; las transparen-cias o diapositivas; los medios informáticos; las proyección de vídeos o imágenes, etc.Lógicamente cada uno de estos apoyos didácticos, tendrá su mayor o menor utilidad de-pendiendo de la acción formativa y de los objetivos marcados, por lo que su elección ha deser específica para cada caso concreto.

3. Elección del/a formador/a.

Para cada una de las materias o temas a desarrollar en las acciones formativas será necesa-ria la elección del/a formador/a. Elección que estará determinada por su experiencia y co-nocimientos del tema, su capacidad formativa, su motivación hacia el tema y su disponibi-lidad para la preparación y desarrollo de la acción. El/a formador/a puede ser interno/a oexterno/a, pero en todos los casos, deberemos actuar como se indica a continuación:

• Se deberá facilitar al potencial formador, al menos, los objetivos de la acción y, si están ela-borados, también los contenidos. En cuanto esto últimos, haciendo referencia a que son

En función de los objetivos de formación propuestos en el primer paso, se seleccionaránlos distintos grupos de contenidos priorizando el dominio de algunos en detrimento deotros.

3. Características de los contenidos de las acciones formativas.

Los contenidos de una acción formativa han de cumplir una serie de requisitos esencialespara el cumplimiento de los objetivos marcados:

• Ser secuenciales y presentados de una forma ordenada e integrada.

• Guardar una relación lógica entre ellos.

• Estar actualizados.

• Estar adaptados a los/as destinatarios/as.

• Estar adaptados a los objetivos generales, específicos y operativos.

• Estar constituidos por una o varias unidades didácticas o temas que a su vez deberíancontemplar los siguientes elementos básicos: título, objetivos específicos, sus contenidos,metodología a utilizar, métodos de evaluación y recursos didácticos tanto materiales co-mo técnicos o personales y la temporización de su desarrollo.

FASE 2. METODOLOGÍA A UTILIZAR Y ORGANIZACIÓN DE LAS ACCIONES.

Llegado a este punto y siguiendo el esquema trazado hemos de dar contestación a las si-guientes preguntas: ¿cómo, cuándo y dónde formar? Sus respuestas las obtendremos me-diante la cumplimentación de los siguientes pasos:

1. Clasificación y elección de la metodología.

La clasificación de las metodologías a utilizar se puede realizar de diversas maneras. Ade-más, la realidad nos dice que en las acciones formativas prácticamente no se da el caso deaplicación de una única metodología, aunque la proporción de cada una de ellas sea muydistinta.

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• El título del curso.

• Los objetivos.

• El contenido o programa.

• Participantes o grupo a quien va dirigido.

• Lugar de celebración.

• Fechas y horario.

En cuanto a la elección del lugar de impartición, presenta en principio dos alternativas:en salas de la organización o fuera de ella. Su elección ha de sopesarse teniendo encuenta varios factores como el espacio, la disponibilidad presupuestaria, la eliminaciónde posibles interferencias, la disponibilidad de medios, etc. En todo caso, el objetivo esque dicho espacio, que influye decisivamente en la comunicación y participación, favo-rezca las necesidades de los/las participantes y del/la formadora así como el aprovecha-miento de la formación.

3ª PARTE: VERIFICACIÓN DEL PLAN DE FORMACIÓN

Esta última parte implica la verificación de los resultados obtenidos con la aplicación y des-arrollo del Plan de Formación. Desde una perspectiva puntual, cada una de las accionesformativas y desde un punto de vista general, el conjunto del Plan.

Este control y seguimiento permitirá la introducción de determinadas modificaciones o va-riaciones para corregir a tiempo desviaciones que puedan producirse, sin que afecte a losobjetivos generales del Plan, ya que todas las secuencias desarrolladas han de tener ciertogrado de flexibilidad.

Como se puede deducir, para esta parte del proceso habrá que definir una serie de criteriospara la verificación pues de ellos se obtendrá la información que permitirá medir la eficaciade todo el Plan.

tan sólo indicativos ya que la experiencia que se supone del/la formador/a y los objetivosmarcados deberán marcar las materias o contenidos a impartir.

• La entrevista personal entre el/la formador/a y el/la responsable de formación es impres-cindible. Durante la misma, el/la formador/a tendrá necesidad de conocer con más deta-lle los objetivos de la acción, las características y perfiles de los formados/as y, en definiti-va, detalles de la organización que sin duda ten¬drán gran influencia en el diseño ydesarrollo de la acción formativa.

• No obstante, habrá ocasiones en las que las acciones formativas detectadas como nece-sarias, tengan que ser realizadas, principalmente debido al escaso número de personasimplicadas, fuera de la organización. En este caso, el/la responsable de formación, deberárecabar información de los distintos programas sobre el tema que hay en el mercado, es-tudiando los contenidos de cada uno de ellos, los objetivos, la personalidad del/la forma-dor/a y la garantía o prestigio de la organización o institución que la organiza.

4. Destinatarios/as de la formación.

Es necesario conocer para todas las acciones formativas a ejecutar los distintos aspectosdel perfil de los/las participantes (edad, antigüedad y trayectoria en la organización, expe-riencia profesional, formación previa en los temas a desarrollar en la acción formativa, moti-vación hacia la formación y concretamente en los temas a tratar, disponibilidad de tiempopara la acción formativa, etc.).

Estos datos, que para el/la responsable de formación tienen su utilidad a la hora de formarlos grupos de cada una de las acciones formativas, tienen también una gran importanciapara el/la formador/a, ya que su conocimiento será decisivo a la hora de determinar loscontenidos, la metodología y las técnicas a aplicar.

5. Convocatoria.

La convocatoria del curso siempre se realizará por escrito y se realizará con tiempo suficien-te para que el/la trabajador/a pueda programarse, tanto en sus obligaciones laborales co-mo particulares. Los datos básicos que debería contener son:

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En definitiva, el objetivo último del proceso de evaluación de la formación es tratar de estu-diar sus efectos positivos o negativos en cada uno de sus aspectos más relevantes para tra-tar de modificar aquellos susceptibles de mejora en los sucesivos Planes de Formación dela organización.

II.7. EVALUACIÓN DEL PROCESO DE FORMACIÓN Y EL RETORNO DE LA INVERSIÓN

“La formación no finaliza una vez evaluado el programa, una buena formación debemantenerse operativa durante meses después de terminadas las sesiones”.

La formación es una de las más importantes estrategias de desarrollo de recursos humanosque las organizaciones tienen en sus manos, hasta el punto que, en un entorno cambiantey competitivo como el que nos rodea, la formación se convierte en factor de excelencia yen clave del éxito organizacional. La formación permite la capacitación y el desarrollo de laspersonas que integran una organización para que éstas alcancen sus objetivos, es decir, laformación es una herramienta estratégica.

La inversión que realizan las organizaciones en formación en los últimos años, ha crecidoconsiderablemente. Además, desde el inicio de los años noventa se ha dado un aumentoconsiderable en esta inversión gracias a la aparición de financiación pública para la forma-ción continua de los/as trabajadores/as, en el marco del Acuerdo Nacional para la Forma-ción Continua firmado a finales de 1992.

A su vez, este aumento de inversión en formación ha ido acompañado de importantesdesarrollos teóricos y técnicos que permiten una organización y una gestión adecuada dela formación. Así, en la pasada década hemos asistido a importantes mejoras en procesosfundamentales para garantizar la calidad de la formación, como la detección de necesida-des formativas, la planificación de la formación, la programación de la formación, el des-arrollo de metodologías alternativas, la creación de recursos innovadores, etc.

Sin embargo, estos desarrollos no se han dado en una función de la formación que es devital importancia para garantizar la calidad de la misma: la evaluación de la formación. Sonpocas organizaciones las que evalúan su formación y prácticamente inexistentes las que lohacen sistemática y rigurosamente.

FASE1. EVALUACIÓN Y VALORACIÓN

Esta fase se desarrolla en un capítulo aparte del presente documento.

FASE 2. AUDITORÍAS

La auditoria de la formación es un proceso sistemático a través del cual el/la responsablede formación verifica la eficacia y eficiencia de la elaboración del Plan y su ejecución.

La auditoria de la formación ha de cumplir las siguientes características:

• Ha de partir de hechos y datos objetivos que permitan apoyar las conclusiones y aplicarlas recomendaciones pertinentes.

• La evaluación ha de ser realizada por los implicados en el Plan, así como participar en to-do el proceso de auditoria.

• Ha de estar orientada con objetivos de mejora, tanto en cuanto a la organización comoen cuanto al programa.

• Tanto si la auditoria es interna como externa, en ella ha de participar el/la responsable oresponsables de la formación.

Por último, las conclusiones generales y finales sobre la valoración-evaluación realizada se-rán recogidas en un informe final donde queden bien claras las informaciones útiles queserá necesario modificar o ajustar en el futuro, es decir:

• Proceso de detección de necesidades.

• Diseño del Plan de Formación.

• Formulación de objetivos.

• Formulación de Contenidos.

• Metodología utilizada.

• Formador.

• Condiciones ambientales.

• Organización temporal.

• Presupuestos.

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• Una función social, de certificar la adquisición de unos aprendizajes por parte de los/asparticipantes.

• Una función económica, centrada en identificar los beneficios y la rentabilidad que la for-mación genera en la organización.

• Estas tres funciones se dirigen a alcanzar la finalidad última de la evaluación, que le dasentido y determina todo el proceso evaluativo: la aportación de información que orientela toma de decisiones y que conduzca a la introducción de mejoras en la formación.

Desde esta perspectiva, la evaluación de la formación ha de orientarse siempre a lamejora del proceso formativo, y no al control de las personas que intervienen en elmismo. Sólo desde esta óptica se podrá obtener todo el fruto que la evaluación dela formación puede dar, para avanzar así en la optimización de la calidad de la for-mación.

2. Componentes básicos de la evaluación

Existe un amplísimo espectro de variables que intervienen en la tarea y procesos de la eva-luación, no obstante, es aconsejable mencionar cuáles son los componentes básicos quedeben estar presentes en su desarrollo:

• El sujeto, objeto, proceso o acción que se evalúa.

• El/la evaluador/a o evaluadores/as.

• Los criterios de evaluación: mínimos y máximos cualitativos (presencia en el ente evalua-do de componentes esenciales y otros) y cuantitativos (dimensión de los componentesy/o su conjunto) que deben observarse y medirse.

• La escala de ponderación: segmentación de valores (correspondientes a los distintos ni-veles cualitativos y cuantitativos) entre el mínimo y el máximo. Ej.: escala de 0 a 10, de nu-lo a excelente; apto/no apto; etc.

• El instrumento o soporte. Ej.: examen escrito, entrevista oral, cuestionario, role-playing,prueba profesional, prueba tipo test (en sus diversas opciones de ítems), etc.

3. Modalidades de evaluación de la formación

La evaluación de la formación en la organización debe ser una fase más del proceso de pla-

Hablar de “Evaluación de la Capacitación”, o más aún, de “Evaluación de Impacto de la Ca-pacitación”, no es algo simple, que se pueda tratar livianamente y que pueda emerger co-mo un requerimiento en cualquier momento, ya que es un proceso que involucra a todoel sistema de gestión de la capacitación, con sus políticas, objetivos, estrategias, planes, pro-gramas, resultados, etc.

La evaluación de la formación es, por tanto, una tarea difícil, pero enormemente necesaria,ya que sólo evaluando podremos detectar los efectos de las acciones formativas llevadas acabo, los rendimientos de la inversión efectuada y tomar decisiones para optimizar la cali-dad de la formación futura.

1. Concepto y funciones de la de evaluación

Podemos definir la evaluación de la formación en las organizaciones como «el análisis delvalor total de un sistema, de un programa o de un curso de formación en términos tantosociales como financieros. La evaluación intenta valorar el coste-beneficio total de la forma-ción y no únicamente el logro de sus objetivos inmediatos». Ello implica que la evaluaciónse centra en determinar el grado en que la formación ha dado respuesta a las necesidadesde la organización y, en su traducción en términos de impacto económico y cualitativo.

En formación-trabajo, la evaluación es una necesidad, constituye, con carácter general, laacción o proceso que estudia la diferencia entre lo ocurrido y lo previsto, determinando,además, en función de los resultados, el grado de eficacia obtenido respecto al conjuntode recursos y esfuerzos invertidos en la acción. Tiene, por tanto, mayores connotacionesque las que sugiere el hecho de examinar a los/as alumnos/as.

Este enfoque, supone atender a una concepción integral que contemple, si no todas, el máxi-mo número de variables intervinientes en el programa y, desde luego, aquellas que han su-puesto inversión o empleo significativo de recursos (humanos, materiales, financieros,…).

Desde esta concepción, la evaluación desempeña tres funciones básicas, que justifican lanecesidad y la importancia de su presencia:

• Una función pedagógica, consistente en verificar el proceso de consecución de los obje-tivos para mejorar la propia formación.

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Los datos muestran que, a medida que se avanza en los niveles de evaluación, disminuye lafrecuencia con que se evalúan y se deteriora la calidad de las evaluaciones.

Así, mientras en un primer nivel (satisfacción del/a participante/a) se evalúa en todas las or-ganizaciones y se aplica a todas las acciones formativas con los instrumentos adecuados, laevaluación del impacto, se da sólo en un tercio de las organizaciones y en menos de uncuarto de la formación que realizan, utilizando además instrumentos poco adecuados.

Esta deficitaria situación choca con el hecho demostrado que la evaluación del impacto yla rentabilidad es uno de los niveles de evaluación que actualmente las organizacionesconsideran como más importante y necesario.

4. Modelo integral de evaluación de la formación

Este enfoque, supone atender a una concepción integral que contemple, si no todas, el máxi-mo número de variables intervinientes en el programa y, desde luego, aquellas que han su-puesto inversión o empleo significativo de recursos (humanos, materiales, financieros,…).

El modelo holístico de evaluación parte del concepto de evaluación presentado, para per-mitir el diseño de un plan de evaluación sistemático, riguroso y coherente que tenga encuenta las funciones mencionadas y que aplique las diversas modalidades.

Este modelo consiste en responder a los cinco interrogantes básicos que afectan a la eva-luación de forma integrada, cruzando las respuestas y elaborando un engranaje de estrate-gias evaluativas que cubren la totalidad del proceso de formación. Los interrogantes son:

• ¿Para quién evalúo? Es decir, ¿quién es el/a destinatario/a de mis evaluaciones?, ¿quién esmi cliente? La respuesta a este interrogante determina la finalidad y el enfoque del proce-so de evaluación que diseñemos. En los contextos organizativos la orientación al clientees una constante, y en el caso de la evaluación también se hace patente, determinando lafinalidad de todo el proceso y por tanto su orientación y los elementos que lo integran.El/a destinatario/a puede ser desde la propia organización hasta el departamento de for-mación, pasando por el/a formador/a, el/la participante, el cliente interno y/o externo, losagentes sociales, etc.

• ¿Qué evalúo? O sea, ¿qué elementos y aspectos quiero evaluar?, ¿cuál es el objeto de mi

nificación global y, como tal, influye y es influida por el resto de elementos que integran laplanificación.

Podemos identificar cinco modalidades de evaluación, entre las cuales se da una interde-pendencia mutua, ya que un proceso de evaluación exhaustivo ha de contemplarlas todasy utilizar de forma sistémica la información que de ellas emerja.

Evaluación diagnóstica.

Centrada en el análisis de la coherencia pedagógica de la formación diseñada y en su ade-cuación a las necesidades de formación detectadas en la organización y en los/as partici-pantes/as.

Evaluación formativa.

Analiza la marcha del proceso de enseñanza-aprendizaje y el avance y dificultades en el lo-gro de los objetivos planteados.

Evaluación sumativa.

Centrada en los resultados finales obtenidos por los/as participantes en términos de com-petencias alcanzadas al finalizar la formación.

Evaluación de la transferencia.

Determina el grado en que los/as participantes transfieren o aplican a su puesto de trabajolos aprendizajes y las competencias alcanzadas con la formación.

Evaluación del impacto.

Centrada en determinar las repercusiones que la formación tiene en la organización en tér-minos de beneficios cualitativos y cuantitativos o monetarios, orientándose así a descubrirla rentabilidad económica de la formación para la organización.

Las últimas dos dimensiones y en concreto la última son las que más complejidad tienen ylas que presentan más deficiencias en la mayoría de organizaciones.

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5. Matriz de evaluación de la formación

Cada uno de los posibles elementos a evaluar, tanto para una sola acción como para elconjunto de un plan, puede tener diferentes vías de acceso o instrumentos de medida ycontraste.

En cualquiera de los casos, la experiencia demuestra que la fiabilidad de estos instrumen-tos es a veces relativa y, en ocasiones contradictoria la información que aportan entre sí.Dado que la finalidad última de la evaluación es siempre la mejora, lo que hay que intentares escoger aquellos instrumentos de medición que mejor se ajusten y valoren la realidadde la organización, para avanzar en el nunca perfecto espacio de la evaluación.

Obviamente, cuanto más fiable queremos que sea la evaluación, tanto más tendremosque haber detallado y planificado la misma. Por ello, hay que poner un cuidado especial enlas fases primeras de detección de necesidades y diseño de la acción, dado que de lo con-trario, no tendremos forma de contrastar los resultados.

Detección de necesidades previas

• Entrevistas individuales con personas (mandos intermedios y personal de base) que co-nozcan bien la organización. Determinar el número en función de la plantilla.

• Reuniones con la dirección para conocer su visión.

• Comprobación mediante monitorización de un consultor si los temas aportados se ajus-tan a la realidad.

• Análisis de la información y propuesta de formación.

Diseño de la formación

Implica un desarrollo exhaustivo y concreto de los objetivos (detalle de conocimientos, ha-bilidades y competencias) que queremos conseguir y la elaboración de indicadores decumplimiento.

Desarrollo de los indicadores de impacto.

Indicadores duros: Fáciles de medir, cuantificar y traducir a valores monetarios, objetivos,habituales en los datos de las organizaciones, altamente creíbles para la dirección, poco

evaluación? Aquí identificamos seis niveles básicos de evaluación que se pueden desglo-sar en subniveles hasta llegar a los elementos específicos; son:

• Nivel 1: satisfacción del/a participante con la formación.

• Nivel 2:logro de los objetivos de aprendizaje por los/as participantes.

• Nivel 3: coherencia pedagógica del proceso de formación.

• Nivel 4: transferencia de los aprendizajes al puesto de trabajo.

• Nivel 5:impacto de la formación en los objetivos de la organización.

• Nivel 6: rentabilidad de la formación para la organización.

• ¿Quién evalúa? Es decir, ¿cuáles son los agentes de evaluación? Los agentes que emitanjuicios sobre la formación deberían ser todos aquéllos afectados por ella, desde el partici-pante hasta la dirección de la organización, pasando por el formador/a, el departamentode formación, el superior del participante, sus compañeros/as, los clientes, etc.

• ¿Cuándo evalúo? ¿En qué momento es conveniente evaluar? La respuesta a este interro-gante son los cuatro momentos básicos, que se corresponden con las modalidades clási-cas de evaluación:

• Antes de iniciar la formación: evaluación inicial o diagnóstica.

• Durante la formación: evaluación procesal o formativa.

• Al acabar la formación: evaluación final o sumativa.

• Un tiempo después de acabar la formación: evaluación diferida o de transferencia e im-pacto.

• ¿Cómo evalúo? Es decir, ¿con qué instrumentos puedo evaluar todo lo anterior? La res-puesta aquí es amplia y variada, ya que la posibilidad de instrumentos es ilimitada. Pode-mos utilizar cuestionarios, entrevistas individuales y grupales, controles y test finales, acti-vidades y productos de aprendizaje, observaciones sistemáticas, demostraciones,informes de evaluación, indicadores cualitativos y cuantitativos del impacto, etc.

• El modelo holístico de evaluación surge del cruzamiento de las respuestas a los cinco in-terrogantes básicos y de su integración en un todo global, permitiendo así el diseño deun plan de evaluación eficaz.

• El modelo permite analizar todas las variables que afectan a la evaluación de forma inte-grada, y diseñar procesos evaluativos globales, coherentes y adaptados a cada realidad.

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7. Evaluación del impacto de la formación en las organizaciones españolas

Si analizamos cuáles son los aspectos de la formación que las organizaciones evalúan,se observa que el 100% de las organizaciones evalúa la satisfacción del/la participantecon la formación, evaluación que se aplica a casi la totalidad de las acciones formativas(90%), y para la que se utiliza fundamentalmente el cuestionario (95%), junto con loscontactos informales (50%) y las entrevistas (23%).

Así, éste es el nivel más evaluado en las organizaciones de nuestro entorno, y los datos de-muestran que el cuestionario de satisfacción es el instrumento predominante.

El logro de los objetivos de formación se evalúa en el 87% de organizaciones, pero estaevaluación afecta aproximadamente sólo a la mitad de las acciones formativas que reali-zan. Los instrumentos que se utilizan con más frecuencia son los cuestionarios y las prue-bas escritas (65%), seguidos de la observación (38%), que son aplicados por el/la forma-dor/a o por el departamento de formación en la mayoría de los casos.

La transferencia de la formación al puesto de trabajo se evalúa en el 62% de las organiza-ciones, pero en la mayoría de los casos afecta a menos del 40% de las acciones formativas.Los instrumentos que se utilizan con más frecuencia son las entrevistas a los/as superviso-res/as (70%), seguidas de la observación (60%) y de la evaluación del desempeño (40%), ylos agentes que realizan esta evaluación suelen ser el departamento de formación y el su-pervisor del/a participante. Los motivos que las organizaciones alegan para no realizar estetipo de evaluación son, principalmente, la dificultad para medir determinados factores, se-guida de la falta de recursos y de la falta de conocimientos sobre el tema.

En cuanto a la evaluación del impacto o de los resultados de la formación, sólo el 36% de or-ganizaciones afirman realizarla y en la mayoría de los casos afecta a menos del 20% de las ac-ciones formativas que realizan. Se detecta una gran dispersión en el tipo de instrumentos quelas organizaciones declaran utilizar para evaluar el impacto, lo que imposibilita la identifica-ción de una o dos herramientas como las más aplicadas en la mayoría de los casos.

Sorprende el hecho que los indicadores de impacto sean utilizados sólo en el 20% de los ca-sos, con la misma frecuencia que instrumentos menos adecuados como las entrevistas a par-ticipantes y supervisores/as, los cuestionarios o los contactos informales. En casi todos los ca-sos, es el departamento de formación quien se responsabiliza de este tipo de evaluación.

presentes en formación. Ejemplos: apadrinamientos realizados, volumen de ingresos porCJ, número de clientes de la tienda, número de errores, llamadas recibidas, etc.

Indicadores blandos: Difíciles de medir, más aún de cuantificar y traducir a valores mone-tarios, subjetivos, poco habituales en los datos de las empresas, escasamente creíbles parala dirección, siempre presentes en formación. Ejemplos: motivación de los colaboradores,sugerencias realizadas, clima de trabajo, etc. Es la única manera de poder contrastar con al-go concreto los resultados de la formación.

6. Dificultades de la evaluación

Las organizaciones que conciben la formación como una inversión, consideran que laevaluación del impacto y la rentabilidad es la más importante, ya que permite demos-trar los resultados que la inversión realizada ha generado, tanto a nivel cualitativo co-mo a nivel económico.

A pesar de este reconocimiento generalizado, como demuestran los datos anteriores,son muy pocas las organizaciones que evalúan el impacto y la rentabilidad de la for-mación, dadas las dificultades que conlleva. Las dificultades más relevantes son:

• El aislamiento de los efectos de la formación entre el conjunto de procesos y varia-bles que se dan en las organizaciones.

• Los problemas de medida de numerosos efectos y, especialmente, de su traduccióna términos económicos.

• La ausencia de instrumentos adecuados y la dificultad de acceso a determinadas in-formaciones en la organización.

• Los recursos necesarios para diseñar y aplicar este tipo de evaluación, que elevan sucoste.

• La falta de preparación de los/as profesionales de la formación, que se sienten limita-dos para afrontar la complejidad que la evaluación del impacto implica.

• La falta de apoyo de los órganos directivos, que no consideran necesaria la asigna-ción de recursos para detectar el impacto real de la formación, y priorizan la cantidadante la calidad de la formación.

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II.8. ALGUNOS EJEMPLOS DE PROPUESTAS FORMATIVAS

Lógicamente, cada organización diseña sus planes de formación a partir de sus capacida-des económicas y organizativas. Unas, utilizarán un esquema más parecido al que denomi-namos básico, otras, probablemente las menos, optarán por algo similar al modelo avanza-do, las más, optarán por planes que contendrán características intermedias entre ambosmodelos.

No obstante, nos ha parecido ilustrativo incluir algunos de los cursos, seminarios, talleres,etc., que las organizaciones participantes en la elaboración de este documento tienen adisposición de sus empleados y empleadas, por si sirven como referencia a los lectores deeste documento.

El contenido es muy variado, pero en casi todas ellas encontramos formación en idiomas,tanto para el trabajo en terreno como para trabajar con las diferentes sedes, lo cual es espe-cialmente frecuente en organizaciones de carácter internacional. Otro tipo de formaciónque se repite de forma casi constante, con diferentes niveles de complejidad, es la relativa ala informática, tanto en cuanto a aplicaciones más o menos estándar, como aplicacionesofimáticas, como en cuanto a aplicaciones internas, propias de cada organización.

Otro capítulo que suele aparecer en la formación de las organizaciones es la formación téc-nica, adaptada al trabajo en terreno. En este sentido, nos encontramos tanto con forma-ción directamente relacionada con las características técnicas de cada puesto, formación fi-nanciera, presupuestaria, logística, etc., como más genérica, que sirve de carácter muchasveces introductorio a los valores y la política de acción de cada organización (formación enAyuda Humanitaria, visión sobre el desarrollo propia de la organización, principios y valoresde la misma, etc.). Este tipo de formación suele impartirse cuando se produce la incorpora-ción de los/as nuevos/as trabajadores/as, aunque también suele tener un carácter de espe-cialización destinado a “segundas misiones”, etc.

Un apartado de la formación que tiene cada vez más presencia en los planes formativos delas organizaciones, es el dedicado a las relaciones humanas. Tanto en cuanto al trabajo conlos/as trabajadores/as locales, con un cariz intercultural, como en cuanto a la dirección depersonas, el liderazgo de equipos, rudimentos de la evaluación del desempeño o la contri-bución, etc.

Adicionalmente, se presta cada vez más atención a las habilidades sociales y a las capacida-

Las organizaciones indican que los motivos para no evaluar el impacto son, en primer lu-gar, las dificultades de medida (85%), seguidas de la falta de recursos (65%) y de los pocosconocimientos sobre el tema (45%), junto a la falta de apoyo de los órganos directivos yotros factores menores.

II.9. UN POSIBLE PAPEL DE LA CONGDE EN EL APOYO A LA GESTIÓN DE LOS RE-CURSOS HUMANOS DE LAS ONGD FEDERADAS

Si bien es evidente que deben ser las propias organizaciones las que avancen enlos retos que la gestión de sus equipos les plantean, la CONGDE, desde su posi-ción, puede apoyar el proceso de creación de políticas, asesoramiento en la im-plantación, etc. En ese sentido, y considerando esto como el principio de un pro-ceso de reflexión que debería desembocar en una propuesta de trabajo a futuro,se plantean las siguientes posibilidades:

• La creación de un foro de gestión de Recursos humanos, donde las organiza-ciones podrán compartir su visión sobre las diferentes políticas, así como lastécnicas y metodologías aplicadas, enfatizando, probablemente, en las dificul-tades de los procesos de implantación. En el seno de este foro, se puede consi-derar incluso la realización de prácticas de benchmarking concretas.

• Red de servicios. Desde el apoyo a la elaboración de políticas, hasta la elabora-ción de códigos de conducta, pasando por la recomendación de buenas prác-ticas de gestión del personal, hasta el apoyo en los procesos de implementa-ción de dichas políticas, son posibles actuaciones a realizar desde laCoordinadora.

• Formación compartida. En la medida que las organizaciones detecten necesi-dades formativas, y estas se expliciten en los foros creados al efecto, la Coordi-nadora podría responsabilizarse de facilitar los mecanismos de formación entales necesidades, a las diferentes organizaciones, compartiendo espacios, cos-tes, etc.

No obstante, deberían evitarse los siguientes riesgos, que pueden dificultar a laCONGDE una participación verdaderamente eficaz en una posible colaboracióncon las organizaciones en el desarrollo e implementación de políticas y estrate-gias de Recursos humanos:

• Que las grandes organizaciones sean únicamente fuentes de información, noobteniendo beneficio aparente alguno de su participación, en el ámbito de losrecursos humanos.

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des de gestión. En este sentido, es cada vez más frecuente encontrar propuestas formati-vas encaminadas a una correcta gestión del tiempo, planificación estratégica, resoluciónde conflictos y negociación, mejoras en los procesos de toma de decisiones, capacidadesde comunicación (hablar en público, por ejemplo), etc.

Resumiendo, se podría decir que la formación, tradicionalmente centrada en los aspectosmás técnicos del trabajo (idiomas, informática) ha evolucionado hasta ir abarcando progre-sivamente aspectos asociados a la capacidad de trabajar y relacionarse con personas, reco-nociendo el hecho de que el capital humano, las personas, están cada vez más en el centrode las organizaciones, pues son quienes, al fin y al cabo, ejecutan todas las actividades ne-cesarias para alcanzar los objetivos de las organizaciones.

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• Que se cree una cierta competencia entre la CONGDE y sus miembros, debidoa la necesidad de la CONGDE de disponer de su propio “espacio de actuación”.

• Que la proliferación de diferentes foros sobre la gestión de los recursos huma-nos por una parte, dificulte la asistencia a los mismos, por otra, compartimenteexcesivamente la información, al no compartir entre ellos los resultados de sutrabajo, realizado habitualmente con enfoques distintos. CONCLUSIONES OBTENIDAS EN EL

“I ENCUENTRO DE LAS ONGD: RETOS DE UN SECTOR EN CAMBIO”CELEBRADO EL 15 Y 16 DE FEBRERO DE 2007

PARTE III

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3. Importancia de la involucración y compromiso de los Órganos de Gobiernoy equipos directivos para el éxito de la gestión de los recursos humanos.

Se resaltó la importancia de la involucración y compromiso de los Órganos de Go-bierno y equipos directivos para el éxito de la gestión de los recursos humanos. Siéstos no colaboran, las políticas fracasarán. En caso de desconocimiento, lo cuales posible pues no tienen por qué ser expertos en la materia, es labor del equipode profesionales remunerados y del equipo directivo hacerles ver la importanciade una adecuada gestión de personas para lograr los objetivos estratégicos de laorganización.

4. Pérdida de “ideología” como resultado de la tecnificación.

Perder el principal elemento diferenciador de las ONGD respecto de las organiza-ciones con ánimo de lucro, su capacidad para aplicar una visión humana, nacidadesde una perspectiva ética y solidaria, debido al uso de herramientas de gestiónprocedentes del sector con ánimo de lucro.

El grupo de trabajo tuvo desde el primer momento el convencimiento de que lasherramientas no son buenas o malas por sí mismas. El objetivo que nos lleve autilizarlas y el uso que las demos las harán más o menos eficaces. La realidad esque estas herramientas, bien utilizadas y articuladas a partir de políticas de ges-tión de personas coherentes con la misión, los principios y los valores de la orga-nización, son sumamente eficaces y aportan un papel a las personas acorde consu verdadera importancia.

Las organizaciones son conscientes de la pérdida de personas muy cualificadasdebido a la falta de respuesta mediante políticas adecuadas, a las necesidadescambiantes de las mismas. Pérdidas ocurridas en tiempos en los que las herra-mientas propuestas no eran siquiera conocidas en el sector.

Por tanto, el grupo de trabajo aboga por buscar la aportación efectiva medianteel adecuado ajuste, totalmente necesario, por otra parte, de tales herramientas alas culturas específicas del sector. En este sentido, se recuerda que, a la hora deelaborar las políticas de gestión de personas, deben tenerse siempre presente los

III.1. CONCLUSIONES OBTENIDAS EN EL “I ENCUENTRO DE LAS ONGD: RETOS DEUN SECTOR EN CAMBIO”CELEBRADO EL 15 Y 16 DE FEBRERO DE 2007

Si juzgamos el interés generado en las organizaciones participantes por la varie-dad y el número de preguntas realizadas tras las ponencias, podemos estar satis-fechos. Sin duda, el interés y las expectativas eran elevadas, acorde con la impor-tancia de la materia. A continuación, se recogen los principales comentarios:

1. El grupo decidió centrarse en los/as profesionales remunerados.

El trabajo del grupo se ha centrado exclusivamente en los/as profesionales remu-nerados/as, excluyendo a los profesionales voluntarios, de importancia capital enla mayoría de las organizaciones.

La decisión se tomó debido a que la valoración que realiza un/a profesional re-munerado/a respecto del desarrollo de su carrera profesional es completamentediferente que la que realiza una persona que colabora de manera voluntaria.

Las problemáticas que surgen son, por otra parte, completamente diferentes y elanálisis hubiera resultado con seguridad incompleto, ante la imposibilidad deabordar aspectos fundamentales como son las políticas salariales o de retencióndel personal, por poner dos ejemplos claros.

2. Motivación, como resultado de políticas de RRHH concretas.

El grupo de trabajo considera que la motivación es el motor de las personas quetrabajan en las ONL. Sin embargo, para mantenerlo elevado, deben elaborarsepolíticas como las propuestas que, si bien tienen otros objetivos, tienen un efectopositivo en la motivación a corto y largo plazo.

La alta motivación es, pues, vista como una consecuencia de una adecuada ges-tión de las personas en el seno de una organización, más que un objetivo en símismo.

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ANEXO IRECOMENDACIONES PRÁCTICAS PARA LA CONCILIACIÓN PROFESIONAL Y FAMILIAR

Por último, hemos recogido en este documento un catálogo que pretende reunirlas medidas que se pueden aplicar para facilitar la conciliación de la vida personaly profesional de los/as empleados/as de nuestras organizaciones.

Pretendemos que estas medidas favorezcan la conciliación para todas las perso-nas, hombres y mujeres. Esto significa que deben ir acompañadas de políticas deigualdad, ya que, de lo contrario, estaríamos fomentando sólo la conciliación fa-miliar de la mujer y tal vez su alejamiento de la vida laboral a través de las exce-dencias, cuidado de hijos o mayores, etc.

Entre las políticas de igualdad que deben acompañar a las de conciliación pode-mos considerar las de igualdad retributiva, pues como indica el Directorio 2005,especial temático recursos humanos de la CONGDE, el 74% del personal remune-rado son mujeres y las de igualdad de acceso, pues sólo el 31% de los puestos di-rectivos están ocupados por mujeres.

Las organizaciones cumplen un doble objetivo al implantar estas prácticas: sercoherentes con los principios y valores de la organización y atraer o retener el ta-lento. Según algunos estudios realizados en el sector privado, la implantación depolíticas de conciliación debidamente diseñadas y correctamente implantadas,reduce la rotación, absentismo, estrés, ansiedad y depresión en los/as emplea-dos/as. Los beneficios que aporta son el aumento de la productividad, motiva-ción, compromiso y satisfacción laboral en los/as empleados/as y, en general, me-jora las relaciones laborales.

Por otra parte, es una demanda cada vez mayor de las personas trabajadoras. Lasnuevas generaciones valoran cada vez más el equilibrio entre la vida profesional ysu vida privada. Los/as profesionales más cualificados eligen el tipo de organiza-ción donde quieren trabajar y entre los aspectos que tienen en cuenta está la po-lítica de conciliación de la vida personal y profesional. Estas personas no acepta-rán trabajar en una organización que no les garantice poder cubrir susnecesidades personales.

principios y valores que distinguen a cada organización, plasmándose en pro-puestas concretas que aporten coherencia a la ONGD.

No debemos olvidar, al fin y al cabo, que estamos trabajando CON personas, PA-RA las personas.

5. Mayor énfasis en la gestión de las personas de terreno.

Las ponencias también pusieron de manifiesto que existe una brecha de comunicaciónmuy importante entre el personal que trabaja en el terreno y las sedes centrales. El grupoaboga, por tanto, por elaborar canales de comunicación más efectivos en los que los de-partamentos de RRHH deberán tener un papel muy relevante, tanto en su diseño, comoen su implementación y explotación.

6. Uso de terminología. ¿Personas como activo, como recurso?

Este es, igualmente, un debate interesante. Existe la opinión, no carente de sentido, quelas propias palabras condicionan el discurso y el razonamiento. Así, expresiones como“Recursos Humanos”o “Capital Humano”denotan una visión utilitaria y reduccionista delas personas.

El grupo de trabajo ha decidido, sin embargo, utilizar los términos existentes, entendiendoque debe ser el propio sector de las ONGD, en tanto que futuro referente de las buenasprácticas de gestión de las personas, el que cree un lenguaje acorde con las intencionescontenidas en las políticas que el propio sector elabore.

Se consideró más importante que cambiar el término “Recursos humanos”por otro como“Personas”, el que el propio sector aborde el formidable reto que supone la creación de ta-les políticas. De otra manera, se corre el riesgo de que el reto quede resuelto artificialmente,mediante el simple uso de palabras más “políticamente correctas”.

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• Establecer días libres para la realización de asuntos propios, aspecto éste nocontemplado en el Convenio de Oficinas y Despachos.

• Planificar los períodos de vacaciones, bajas, excedencias, etc., que se puedenprever con antelación, de forma que la ausencia de los/as trabajadores/as nosuponga una sobrecarga de trabajo para los/as compañeros/as o para el pro-pio trabajador/a cuando se reincorpora al puesto.

• Ofrecer la opción de acumular el periodo de vacaciones al permiso de ma-ternidad, lactancia y paternidad aunque haya expirado ya el año natural. Eneste punto, es especialmente importante la flexibilización del período de va-caciones.

• Permisos de paternidad. Conceder entre seis y diez días de permiso de paterni-dad por nacimiento, acogimiento o adopción de un hijo.

• Permisos de maternidad. Ofrecer la opción de sustituir el permiso de lactanciade los hijos menores de 12 meses por un permiso adicional de hasta cuatro se-manas, o bien ampliar el período de maternidad.

• Las faltas de asistencia, totales o parciales al puesto de trabajo, en los casos deempleadas víctimas de violencia de género que fueran consecuencia de éstacausa, tendrán la consideración de justificadas por el tiempo y en las condi-ciones que así lo determinen los servicios sociales de atención o salud, segúnproceda.

• Los/as empleados/as que tengan hijos con discapacidad física, psíquica o sen-sorial tendrán derecho a ausentarse del trabajo por el tiempo indispensablepara asistir a reuniones de coordinación de su centro de educación especial,donde reciba tratamiento o para acompañarlo si ha de recibir apoyo adicionalen el ámbito sanitario.

• Los/as empleados/as tendrán derecho a ausentarse del trabajo para someter-se a técnicas de fecundación asistida por el tiempo necesario para su realiza-ción y previa justificación de la necesidad de realizarse dentro de la jornada detrabajo.

• Los/as empleados/as podrán disfrutar de un permiso de hasta dos meses deduración, percibiendo durante ese periodo exclusivamente las retribuciones

En definitiva, se trata de no dedicar más tiempo de lo necesario al trabajo pero deforma que ese tiempo sea productivo al cien por cien, ayudando a los/as trabaja-dores/as en los momentos en que lo necesiten y contando con trabajadores/asmotivados que deseen superarse en el día a día.

Las políticas de Conciliación y de Igualdad deben adaptarse al modelo de ges-tión, estrategia, misión, valores, cultura y plan estratégico de cada organización.No obstante, vamos a proponer un listado de medidas que podemos considerarpara cualquier organización. Hemos recogido algunas de las medidas propues-tas en el Plan Integral para la conciliación de la vida personal y laboral en la Ad-ministración.

1. Cumplimiento de la ley

• Incluir de forma explícita en la descripción de funciones del puesto, la responsa-bilidad de actualizar las condiciones laborales en las organizaciones, asegurán-dose de que se cumplen los requisitos obligatorios (LEY 39/1999, de 5 de no-viembre) para promover la conciliación de la vida familiar y laboral de laspersonas. Se tendrá en cuenta la adaptación de la legislación a las condicioneslaborales de los/as cooperantes.

• Crear una comisión desde la CONGDE que elabore un informe periódico sobreel cumplimiento de estas medidas. Las organizaciones se comprometerán a pro-porcionar los datos según se acuerde en esta comisión.

• Divulgar el catálogo de buenas prácticas entre los/as responsables de la gestióndel personal.

• Informar al personal remunerado de sus derechos, obligaciones y la normativade la organización sobre conciliación de la vida personal y laboral. Esta informa-ción se dará por escrito a todas las personas en plantilla y a las personas de nue-va incorporación en el proceso de acogida.

2. Períodos de ausencia

Muchas de las ausencias del personal se pueden planificar de manera que se mi-nimicen los efectos negativos tanto para la persona como para la organización.

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• Concesión con carácter excepcional, personal y temporal, de la modificacióndel horario fijo en dos horas por motivos relacionados con la conciliación de lavida personal y en los casos de familias mono parentales.

5. Teletrabajo

Este sistema de trabajo aporta una serie de ventajas para la organización y parala persona trabajadora. La organización se beneficia de un aumento de la moti-vación, la responsabilidad y el rendimiento de los/as trabajadores/as. Éstos, a suvez, pueden adaptar sus horarios laborales a sus preferencias personales.

La principal desventaja de este sistema es la sobrecarga de trabajo que suponepara los/as responsables mantener un flujo adecuado de comunicación conlos/as trabajadores/as y las inversiones en tecnología que supone, que puedenser cuantiosas. No obstante, hay una gran cantidad de facilidades y de fórmulascrediticias específicas, que facilitan notablemente el acceso a fondos para finan-ciar la tecnología necesaria.

Una fórmula mixta puede minimizar estos problemas y mejorar la conciliación.Por lo tanto, la organización debe considerar esta posibilidad asegurándose deque cumple con los requisitos necesarios.

Se proponen las siguientes medidas concretas:

• Definir qué puestos y tareas tienen posibilidad de tele trabajar. Para ello setendrán en cuenta las condiciones de trabajo que se necesitan, los requisitosque debe cumplir la organización para implantar este sistema y los recursosnecesarios.

• Se deben clarificar la duración de la jornada de teletrabajo, los recursos queaportará la organización, los sistemas de comunicación, los/as responsables dela supervisión y la forma en que van a realizarla.

• Además, se tendrá que diseñar y reestructurar la circulación de la información,los ritmos y los flujos de trabajo.

• Criterios de selección.

básicas, en los supuestos de adopción internacional, cuando sea necesario eldesplazamiento previo de los padres al país de origen del adoptado.

• Contemplar, en el caso de adopción nacional, la disponibilidad de permisos re-tribuidos no superiores a una semana o bien días alternos a fin de poder reali-zar trámites administrativos.

3. Jornada Laboral

• Introducir el concepto de “cómputo general de horas anuales”, sustituyendo ocomplementando al concepto de “jornada laboral”, más rígido. En este caso, altrabajador/a se le contrata por un número de horas al año (también es válidopara meses o semanas), en lugar de por 8 horas al día.

• Se plantea la posibilidad de crear “jornadas comprimidas”, o bien de ampliar lajornada intensiva a todo el año.

• Potenciar la utilización de jornadas parciales.

• Reducción de jornada para padres y madres que tengan a su cuidado directo hi-jos menores de 10 años.

• Reducciones de jornada por un período limitado (máximo de un mes), retribui-do para el cuidado de un familiar de primer grado de consanguinidad o afinidadpor razón de enfermedad muy grave.

• Los directivos y directivas deben ser los primeros en dar ejemplo, no alargandoinnecesariamente las jornadas o convocando reuniones fuera del horario fijo.

• Establecer la prohibición expresa de concertar reuniones a partir de un horarioconcreto.

4. Horarios flexibles

• Establecer una parte fija y una parte flexible del horario. El horario se establecerá en fun-ción de los puestos concretos. Siempre que sea posible, la parte flexible del horario no re-basará las 18:00 horas.

• Opción a flexibilizar en una hora el horario fijo de jornada para quienes tengan a su cargopersonas mayores, hijos menores de 12 años o personas con discapacidad.

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7. Tratamiento de las excedencias

• Derecho a Excedencia para situaciones personales o familiares graves no nece-sariamente enfermedad, con una duración máxima de dos meses a 1 año, conla reserva del puesto y manteniendo antigüedad.

• Aumento del permiso retribuido en los casos de muerte de hijo/a, padres, cón-yuges o hermanos/as o Permisos especiales por enfermedad de hijos/as, cón-yuges, padres y convivientes, además de los previstos por Ley.

8. Servicios de apoyo al empleado/a

Se pretenden ofrecer servicios que van más allá del ámbito laboral, de coste bajopara la entidad pero de gran impacto en la conciliación. Entre otros, se cuentan, amodo de ejemplo, los siguientes:

• Servicios de guardería, mediante descuentos, gratuidad o prioridad de reservaen guarderías cercanas al centro de trabajo.

• Establecimiento de procedimientos de adaptación a los puestos de trabajo, deaplicación cuando se producen cambios temporales que puedan afectar al tra-bajador/a (separaciones, nacimientos, etc.), mediante la asignación temporal depuestos con menor responsabilidad, carga de trabajo o jornada.

• Servicios de asesoramiento personal, en ámbitos como:

- Finanzas.

- Fiscalidad.

- Desarrollo profesional.

- Servicios legales.

• Otros servicios.

• Seguros de vida.

• Planes de pensiones.

• Seguros médicos.

• El cambio a la fórmula de teletrabajo debe pactarse, en ningún caso imponerse.Una buena práctica será establecer turnos para las personas que soliciten estaopción, ya que permite la conciliación personal y laboral a todo el personal, in-dependientemente de su situación familiar.

• No nos parece recomendable utilizar criterios de selección como la maternidad,antigüedad, etc., ya que pueden generar polémicas internas.

6. Formación

• Los trabajadores y las trabajadoras podrán recibir y participar en cursos de for-mación durante los permisos de maternidad, paternidad y durante las exceden-cias por motivos familiares.

• Proporcionar formación que ayude a gestionar bien el tiempo.

• Evaluación de la rentabilidad de las medidas adoptadas y de las necesidadesdetectadas

• Desarrollar nuevos canales de comunicación que le sirvan al personal para ex-presarse de forma clara y sincera, sin pudores ni discriminaciones de ningúntipo.

• Un buzón específico para canalizar temas relacionados con las necesidades per-sonales de conciliación es una herramienta valiosa para medir la rentabilidad delas medidas implantadas y para detectar nuevas necesidades. Éstas van cam-biando a lo largo de la vida de la persona y la organización debe acompañar es-tos cambios.

• Realizar reuniones específicas para charlar del tema con los/as empleados/as.Se puede organizar un comité de conciliación que vigile la correcta aplicaciónde las políticas de conciliación, que evalúe sus resultados y que detecte nue-vas necesidades. De esta forma la organización muestra su interés y apoyo porlas personas.

• Contar con los/as representantes de los/as trabajadores/as para diseñar los pro-yectos de conciliación que se pongan en marcha.

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