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Material para Primer año de Principios de Administración

Material recopilado por: Prof. M Cristina Dino

LOS GILBRETH Frank B. Gilbreth ( 1868 - 1924 ) también fue discípulo y un eficaz continuador de los estudios de Taylor. Después de concluir la preparatoria, Gilbreth se dedicó a trabajar en la construcción y se inició como aprendiz de albañil. Fue precisamente en esta actividad donde implantó un método para efectuar el menor número de movimientos en el menor tiempo posible. PRINCIPALES APORTACIONES: 1. Ergonomía: Los Gilbreth lograron combinar de modo único los conocimientos en Psicología de Lillian Moller con los de su esposo Frank Gilbreth en ingeniería, para llevar a cabo un trabajo en que se incluye la comprensión tanto del factor humano, como el conocimiento de los materiales, herramientas maquinas e instalaciones a lo que denominaron Ergonomía. Lillian Gilbreth era no solamente un ingeniero industrial, ella se conoce como la madre de la ingeniería industrial. Ella ayudó al pionero el campo de la gerencia científica y mejoró una técnica llamada estudio de tiempo y de movimiento. Gilbreth era la primera mujer siempre que se elegirá a la academia nacional de ingeniería. Ella es la mejor conocida como un ingeniero y un psicólogo, pero ella era también autor y madre de doce. Él desarrolló muchas mejoras en ladrillo-poner (uno técnica enferma de Frank). Un andamio él inventó el ajuste rápido permitido de la plataforma de funcionamiento de modo que el trabajador estuviera en el nivel más conveniente siempre. Él equipó el andamio de un estante para los ladrillos y el mortero, ahorrando el esfuerzo requerido antes por el trabajador para doblarse abajo y para tomar cada ladrillo. Él hizo que los ladrillos fueran apilados en marcos de madera, por los trabajadores a precio bajo, con el mejores lado y extremo de cada ladrillo siempre en la misma posición, de modo que el albañil tuviera que dar vuelta no más de largo al ladrillo alrededor y encima buscar al mejor lado para hacer frente hacia fuera. Los ladrillos y el mortero eran así que colocado en el andamio que el albañil podría tomar un ladrillo con un mano y mortero con el otro. Como resultado de éstos y de otras mejoras, él redujo el número de los movimientos hechos en poner un ladrillo a partir del 18 a 4 1/2.

1. Los THERBLIG’S: Frank y Lillian Gilbreth continuaron su estudio y análisis del movimiento en otros campos e iniciados en el uso de las películas para estudiar el trabajo y a trabajadores. Originando el estudio de micromovimientos, una interrupción del trabajo en los therbligs ahora llamados fundamentales de los elementos (derivados de Gilbreth deletreado al revés). Estos elementos fueron estudiados por medio de una cámara fotográfica cinematográfica y de un dispositivo de la sincronización que indicaron los intervalos del tiempo en la película mientras que fueron expuestos.



Los THERBLIG’S son un conjunto de elementos representados por un símbolo y un color; a los cuales los Ghilberth los denominaron como “ el estudio de los movimientos en el arte o ciencia de suprimir el desperdicio de las fuerzas que implican los movimientos inútiles, ineficientes, o mal combinados”. Su objeto es descubrir o implantar sistemas de trabajo, en los que queden reducidos dichos movimientos en su mínima expresión. Son 17 movimientos fundamentales Therbligs de los que está compuesto un trabajo, se llama así porque es el apellido de los Gilbreth deletreado al revés Estos elementos eran: 17 Movimientos básicos del cuerpo humano para el trabajo. Gilbreth denominó “therblig” a cada uno de los movimientos fundamentales, y concluyó que toda operación se compone de una serie de 17 divisiones básicas: 1.Buscar. Es elemento básico de la operación de localizar un objeto. Buscar es therblig que el analista debe tratar de eliminar siempre. Las estaciones de trabajo bien planeadas permiten que el trabajo se lleve cabo continuamente, de manera que no es preciso que el operario realice este elemento. 2.Seleccionar. Este es el therblig que se efectúa cuando el operario tiene que escoger una pieza dentro de dos más semejantes. Este therblig sigue, generalmente, al de “buscar” y es difícil determinar exactamente, aún mediante el método detallado de los micromovimientos, cuando termina la búsqueda y empieza la selección. La selección puede clasificarse dentro de los therbligs ineficientes y debe ser eliminada del ciclo de trabajo por una mejor distribución en la estación de trabajo y un mejor control de las piezas. 3.Tomar. Este es movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos rodeando una pieza o parte para asirla en una operación. El tomar es un therblig eficiente y, por lo tanto, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos se puede mejorar. El 2tomar” casi siempre va precedido de “alcanzar” y seguido de “mover”. Estudios detallados han demostrado que existen varias formas de asir, algunas de las cuales requieren tres veces más tiempo que otras. Debe tratarse de reducir al mínimo el número de operaciones de asimiento durante el ciclo de trabajo, y las piezas a tomar o coger deben estar dispuestas a manera que pueda emplearse el tiempo más simple de asir. 4.Alcanzar .El therblig “alcanzar” principia en el instante en que la mano se mueve hacia un objeto o sitio, y finaliza en cuanto se detiene el movimiento al llegar al objeto o al sitio. Este elemento va precedido casi siempre del de “soltar” y seguido



del de “tomar”. Es natural que el tiempo requerido para alcanzar dependa de la distancia recorrida por la mano. Dicho tiempo también depende, en cierto grado, del tipo de alcance. Como tomar, Alcanzar puede clasificarse como un therblig objetivo y, generalmente, no puede ser eliminado del ciclo de trabajo. Sin embargo, si puede ser reducido acortando las distancias requeridas para alcanzar y dando ubicación fija a los objetos.

5.Mover. Este therblig comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicación general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a sí destino. Mover esta precedido casi siempre de asir y seguido de soltar o colocar en posición. El tiempo requerido para mover depende de la



distancia, del peso que se mueve y del tipo de movimiento. Mover es un therblig objetivo y es difícil eliminarlo del ciclo de trabajo. 6.Sostener. Esta es la división básica que tiene lugar cuando una de las dos manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta el trabajo útil. “Sostener” es un therblig ineficiente y puede eliminarse. El sostener comienza en el instante en que una mano ejerce control sobre el objeto, y termina en el momento en que la otra completa su trabajo sobre el mismo. 7.Soltar. comienza en el momento en el que los dedos comienzan a separase de la pieza sostenida, y termina en el instante en que todos los dedos quedan libres de ella. Este therblig va casi siempre precedido por mover o colocar en posición y seguido por alcanza. 8.Colocar en posición. Es el elemento de trabajo que consiste en situar o colocar un objeto de modo que quede orientado propiamente en un sitio específico. El thierblig “colocar en posición” tiene efecto como duda o vacilación mientras la mano, o las manos, tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo puede ejecutarse con más facilidad, de hecho, colocar en posición puede ser la combinación de varios movimientos muy rápidos. 9.Precolocar en posición. Este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda llevarse y ser llevado a la posición en que ha de ser sostenido cuando sé necesite. La precolocación en posición ocurre frecuentemente junto con otros therbligs , uno de los cuales suele ser mover. Es la división básica que dispone una pieza de manera que quede en posición conveniente a su llegada. Es difícil medir el tiempo necesario para este elemento, ya que es un therblig que difícilmente puede ser aislado. 10.Inspeccionar. Este therblig es un elemento incluido en la operación para asegurar una calidad aceptable mediante una verificación regular realizada por el trabajador que efectúa la operación. Se lleva a cabo una inspección cuando el fin principal es comparar un objeto dado con un patrón o estándar. El tiempo necesario para la inspección depende primariamente de la rigurosidad de la comparación con el estándar, y de lo que la pieza en cuestión se parte del mismo. 11.Ensamblar. El elemento “ensamblar” es la división básica que ocurre cuando se reúnen dos piezas embonantes. Es otro therblig objetivo y puede ser más fácil mejorarlo que eliminarlo. El ensamblar suele ir precedido de colocar en posición o mover, y generalmente va seguido de soltar. Comienza en el instante en el que las dos piezas a unir se ponen en contacto, y termina al completarse la unión. 12.Desensamblar. Este elemento es precisamente lo contrario de ensamblar. Ocurre cuando se separan piezas embonantes unidas. Esta división básica generalmente va precedida de asir y puede estar seguida por mover o soltar. Él desensamble es de naturaleza objetiva y las posibilidades de mejoramiento son



más probables que la eliminación del therblig. Él desensamble comienza en el momento en el que una o ambas manos tienen el control del objeto después de cogerlo, y termina una vez que finaliza él desensamble, que generalmente lo evidencia el inicio de mover o soltar. 13.Usar. Este therblig es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos controlan un objeto, durante la parte del ciclo en que se ejecuta trabajo productivo. La duración de este therblig depende de la operación, así como de la destreza del operario. El usar se detecta fácilmente, ya que este therblig hace progresar la operación hacia su objetivo final. 14. Demora( o retraso) inevitable. La dilatación inevitable es una interrupción que el operario no puede evitar en la continuidad del trabajo. Corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentado por una o ambas manos, según la naturaleza del proceso. 15.Demora( o retraso) evitable. Todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que sólo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente, se clasifica bajo el nombre de demora retraso evitable. 16.Planear. Es el therblig”planear” es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para determinar la acción a seguir. Planear puede aparecer en cualquier etapa del ciclo y suele descubrirse fácilmente en forma de una vacilación o duda, después de haber localizado todos los componentes. Este therblig es característico de la actuación de los operarios noveles y generalmente se elimina del ciclo mediante el entrenamiento adecuado de este personal. 17.Descanso(o hacer alto en el trabajo). Esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer periódicamente como necesidad que experimenta el operario de reponerse ala fatiga. La duración del descanso para sobrellevar la fatiga variará, como es natural, según la clase de trabajo y según las características del operario que lo ejecuta.

ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA. Primeramente lleva su encabezado y toda la información descriptiva del diagrama, inmediatamente abajo, se traza un croquis a escala de la estación de trabajo que ayuda a exponer el método de estudio.



UTILIZACIÓN DEL DIAGRAMA.



- Se usa para equilibrar los movimientos de ambas manos y reducir la fatiga. - Eliminar y/o reducir los movimientos ineficientes. - Acortar la duración de los movimientos eficientes. - Adiestrar a nuevos operarios. - Sirve para analizar la estación de trabajo con el fin de tener una distribución de equipo apropiada y una mejor secuencia de los elementos de trabajo. NOTA: Es el mejor diagrama a emplear para un mejoramiento de operaciones o movimientos manuales repetitivos. Aunque Frank y Lilian Gilbreth afirmaron que hay 17 movimientos fundamentales y que toda operación consiste en una combinación de alguno de estos elementos, el analista encontró que es más práctico utilizar solo 8 movimientos fundamentales en la ejecución de una operación y son los siguientes: 1.- Alcanzar AL 2.- Tomar T 3.- Mover M 4.- Soltar SL 5.- Colocar en posición P 6.- Usar U 7.- Retraso o demora D 8.- Sostener SO

Diagrama de Flujo:

Desarrollo también un esquema de proceso mediante diagramas de flujo que permiten estudiar operaciones completas y no sólo una actividad en especial. Este diagrama facilita la toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones, mismas que se identifican como: operación, transporte, inspección, demoras y almacenaje.

SIMBOLOGÍA UTILIZADA PARA LA ELABORACION DE UN DIAGRAMA DE FLUJO

Actividad/operacióndel proceso.

Demora

Dirección del flujoConector oreferencia conotra gráfica.

Transporte

DecisiónTransmisión dedatos

Almacenamiento

Inspección/verificación

Documento

Fin del proceso



En teoría, no es necesario usar un tipo especial de símbolos para crear un diagrama de flujo, pero existen algunos ampliamente utilizados por lo que es adecuado conocerlos y utilizarlos, ampliando así las posibilidades de crear un diagrama más claro y comprensible para crear un proceso lógico y con opciones múltiples adecuadas. Se utilizan los símbolos indicados a continuación, estandarizados según la norma ISO 5807:

Flecha. Indica el sentido y trayectoria del proceso de información o tarea.

Rectángulo. Se usa para representar un evento o proceso determinado. Éste es controlado dentro del diagrama de flujo en que se encuentra. Es el símbolo más comúnmente utilizado. Se usa para representar un evento que ocurre de forma automática y del cual generalmente se sigue una secuencia determinada.

Rombo. Se utiliza para representar una condición. Normalmente el flujo de información entra por arriba y sale por un lado si la condición se cumple o sale por el lado opuesto si la condición no se cumple. El rombo además especifica que hay una bifurcación

Círculo. Representa un punto de conexión entre procesos. Se utiliza cuando es necesario dividir un diagrama de flujo en varias partes, por ejemplo por razones de espacio o simplicidad. Una referencia debe darse dentro para distinguirlo de otros. La mayoría de las veces se utilizan números en los mismos.

http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail.htm?csnumber=11955



Charles Babbage(1792-1871).

Uno de los iniciadores de la ingeniería industrial y de la administración moderna. Dedicó gran tiempo al desarrollo de una maquina calculadora a la que llamo Maquina diferencial que fue precursora de la actual computadora Electronica. Anticipó muchas teorías de Taylor.

Babbage se dio a la tarea por construir otra máquina similar, esta vez, debía ser autómata, capaz de hacer múltiples análisis de datos y con instrucciones básicas independiente de los datos que fuesen ingresados. Lamentablemente, falleció antes de ver concretado su tan ansiado proyecto. Sin embargo, el principal aporte de Charles Babbage, fue sentar los precedentes para lo que hoy conocemos como la era de la computación moderna. Sin duda, una innovación que cambió al mundo. Algunos conceptos como “memoria de almacenamiento”, “programas” o “instrucciones básicas”, su origen se remonta a más de 174 años, cuando la computadora recién empezaba a dar sus primeros pasos gracias al esfuerzo de un grande: Charles Babbage.

Captó los inconvenientes del estudio de tiempos.

Su Mayor aportación fue la división por oficios al utilizar artesanos especializados en productos completos.

Postuló las Ventajas de la división del trabajo 1.-Menor tiempo en aprendizaje 2. Mayor habilidad por la frecuente repetición de los mismos procesos 3.-Propicia la invención de herramientas y maquinaria para realizar los procesos. Proporciona importantes aportaciones en el sentido de que considera el fenómeno social como un aspecto importante de las organizaciones

Sus principales representantes son Max Weber, Chester Barnard Edgar Scherin, Frank Oliver Sheldon y Chist Argyris

Henry Ford: (1863-1947)

Fue un industrial estadounidense conocido por sus innovadores métodos en la industria de los vehículos a motor.

Ford nació en una granja cerca de Dearborn, Michigan, el 30 de julio de 1863, y asistió a escuelas públicas. A los 16 años se convirtió en aprendiz de mecánico en



Detroit. De 1888 a 1899 fue mecánico, y después jefe de mecánicos de la Edison Illuminating Company. En 1893, tras experimentar un tiempo en sus ratos libres, logró construir su primer coche, y en 1903 creó la Ford Motor Company.

Ford:

La primera línea de producción en serie de automóviles se hizo en la construcción de su modelo T.

En 1913 Ford introdujo en su fábrica la técnica de la cadena de montaje, y empezó a utilizar piezas intercambiables para los coches. Aunque no fue el creador, ni el primero en utilizar estas técnicas inherentes al sistema fabril, sí fue el principal responsable de que estas prácticas se generalizaran, ayudando así a la gran expansión de la industria estadounidense.

A principios de 1914 esta innovación, aunque aumentaba la productividad, redundó en una reducción del trabajo mensual en su fábrica de entre el 40 y el 60%, debido sobre todo a la monotonía de la cadena de montaje y a los repetidos aumentos de las cuotas de producción asignadas a los trabajadores.

Ford superó esta dificultad duplicando el salario diario medio de la industria, pasando de pagar dos dólares y medio a cinco dólares al día. El resultado neto fue una creciente estabilidad en su fábrica y una reducción importante de los costes corrientes.

Estos hechos, unidos al enorme incremento de la producción, gracias a los nuevos métodos tecnológicos, lograron aumentar los beneficios de la empresa desde los 30 millones de dólares en 1914 hasta los 60 millones conseguidos en 1916.

En 1908 la empresa de Ford empezó a producir el famoso modelo T. Hasta 1927, fecha en que el modelo T fue reemplazado por otro más moderno, la fábrica produjo y vendió más de 15 millones de vehículos. Sin embargo, en los siguientes años, la posición predominante de la empresa Ford, como máximo productor y vendedor de automóviles de Estados Unidos, fue cediendo a favor de sus competidores, en gran parte debido a su lentitud en adoptar la práctica de crear un nuevo modelo cada año, que se había generalizado en la industria. Durante la década de los treinta Ford adoptó la política de cambiar de modelo cada año, pero la empresa fue incapaz de recuperar su lugar predominante.

Que es el fordismo? El término “fordismo” se refiere al modo de producción en serie que llevo a la practica Henry Ford; fabricante de coches de Estados Unidos. Este sistema supone una combinación de cadenas de montaje, maquinaria especializada, altos salarios y un número elevado de trabajadores en plantilla. Este modo de producción resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio bajo.



Ford:

También se dedicó a la caridad, aunque las relaciones con los sindicatos en su empresa siempre fueron tensas.

Su edad avanzada le obligó a abandonar la dirección efectiva de sus empresas en 1945. Murió el siete de abril de 1947, en Dearborn, dejando una fortuna personal estimada entre los 500 y los 700 millones de dólares, y legó parte de sus acciones en la Ford Motor Company a la Fundación Ford, una organización sin ánimo de lucro. Su destacado papel en la evolución de la moderna economía industrial ha llevado a la acuñación del término fordismo para describir el modelo socioeconómico predominante en los países desarrollados durante la mayor parte del siglo XX.

La producción en masa de la economía moderna, dio un gran salto gracias a su aporte.

Principios básicos de Ford

Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final,

además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al

constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de la producción

creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.

Ford adoptó tres principios básicos:

1. Principio de intensificación:

consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.

2. Principio de la economicidad:

Consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.

3. Principio de la productividad:



Consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.

Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.

Principio de excepción

Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeño medio sino en la verificación de las excepciones o desvío de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atención del administrador.

Según este principio, las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas más serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de información que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la práctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algún problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización.

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