los desafíos de la productividad de codelco - Cochilco

21 de Noviembre, 2016

José RoblesVicepresidente de Productividad y Costos

COMISION CHILENA DEL COBRE SEMINARIO “EFICIENCIA Y COSTOS: DE LA PRODUCCIÓN A LA PRODUCTIVIDAD”

LOS DESAFÍOS DE LA PRODUCTIVIDAD DE CODELCO

EL DESAFÍO DE LA PRODUCTIVIDAD

Copyrights© 2015 CODELCO-CHILE. Todos los Derechos Reservados. | Copyrights© 2015 by CODELCO-CHILE. All Rights Reserved.3

A nivel mundial, los descubrimientos tienden a ser cada vez más caros y difíciles de explotar

0,00%

0,20%

0,40%

0,60%

0,80%

1,00%

1,20%

1,40%

1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025 2030

En Operación Proyectos

Escondida

El AbraCollahuasi

Los Pelambres

Prominent Hill

EsperanzaCaserones

Inca de Oro

Constancia

RosemontSentinelToromocho

Antucoya

Exp. Cerro Verde

Las Bambas

Cobre Panamá

El Morro

Cerro CasaleRelincho

El Abra Mill

Leyes de Cu de Proyectos al Momento de su Aprobación*

Espesor de Cobertura Descubrimientos Cupríferos**

* WoodMackenzie, Codelco.** Desafíos de la Exploración en Chile: Madurez y Oportunidades de Exploración, Sergio Giglio, Antofagasta Minerals.


PREPARARNOS PARA UN AMBIENTE DE NEGOCIO SUSTENTABLE

EJEMPLO DE EFECTOS A GESTIONAR

Mina

+

Fun

+

Ref

0,2 ton petróleo

130 mil L agua

0,3 ton carbón

0,3 ton gas

0,5 ton cal

45 kg hierro

14 kg lignita

100 ton mineral (0.9% Cu)

0,75 ton cátodo ER (99.9% Cu)

41 Gjoules

11 MWh

Otros …

3,2 ton CO2eq

328 kg óxidos de S

7 kg óxidos de N

6 kg monóxido de C

6 kg mat. partic.

672 kg sulfatos

134 kg calcio

17 kg cloruros

16 kg sodio

Otros …

RESTRICCIONES MAYORES

• Consumidores• Clientes | mercado• Inversionistas• Reguladores• Opinión pública• Territorio | comunidad• Mayores expectativas• ….

Se requieren 183.946 Ha de eucaliptus para absorber el CO2 emitido por Codelco


Visión integrada del territorio

Para asegurar un uso sustentable del terreno, todas las variables deben ser incorporadastempranamente en la planificación del proyecto.

GestiónTerritorial


Cuidado del medioambiente

La gestión temprana de variables ambientalestienen por objeto prevenir, anticipar y controlarimpactos eventuales. El cumplimiento de la legislación vigente se logra por medio de la innovación y aplicación de las mejoresprácticas.

MedioAmbiente


Relaciones comunitarias

Desarrollo de relaciones sólidas y transparentescon comunidades locales, buscando y reconociendo beneficios para las partes. Para ello, es clave entender el sentir de la comunidad y recoger opiniones de decisionesfuturas en que las comunidades puedan estarinvolucradas.

GestiónComunitaria


La mantención de la producción de cobre de mina requiere un permanente descubrimiento de nuevos recursos y viabilizar nuevas reservas

Contexto de la gestión de los Recursos Mineros:

Probabilísticamente los nuevos yacimientos serán de menor ley y mas profundos.

Tendencia natural al aumento de costos en todas las etapas del negocio minero.

En consecuencia es clave optimizar el margen operacional en el largo plazo.

En el contexto anterior la innovación tecnológica es clave para el aumento de productividad, necesario para viabilizarminerales económicamente extraíbles


Año 1960

Año 2015

Reservas Mineral

Topografía Inicial (1915)

Pit Final 1990

Pit Final 2020(+ 30 Años)

Lastre 12 MTCuF

Impacto de la Tecnología en MineríaUn ejemplo: de Ferrocarriles a Camiones de gran tonelaje Mina Chuquicamata (1978): viabilización de 12 Mt CuF

Ferrocarril Camiones

Capacidad Equipos Mineros

Capacidad Carguío 11 yd3 73 yd3

Capacidad Total 45 Tm (1 carro) 300 Tm (1 camión)

Diseño Minero

Pendiente Rampas 3% 10%-12%

Ángulo Talud 30º 45º-55º

Tipo Banco Abierto Cerrado


CODELCO: LEY DEL MINERAL Y TRATAMIENTO1976 - 2015

0

30.000

60.000

90.000

120.000

150.000

180.000

210.000

240.000

270.000

300.000

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

1,2

1,4

1,6

1,8

2,0

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

2012

2014

Ley Tratamiento

% Miles tms

COSTO DE LA ENERGÍA ELÉCTRICA EN LA MINERÍA DEL COBRE

Fuente: Wood Mackenzie y Codelco.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

China Perú EE.UU. Australia Zambia Rusia Chile

c/KWh, moneda constante

La intensidad energética (Mwh /tmf) aumentará 30% entre 2015 y 2025. Más vale tarde

que nunca.


POSICIONAMIENTO DE CODELCO EN CUARTILES DE CASH COST DIRECTO C1c/lb, moneda de cada año

Nota: Costos calculados con Codelco agregado. Fuentes: Wood Mackenzie, reportes de compañías y Codelco.

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

220

1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015

Corte 3er cuartil

Corte 2° cuartil

Corte 1er cuartil

CODELCO


PRODUCTIVIDAD OPERACIONAL DOTACIÓN TOTAL*

0

20

40

60

80

100

120

PRODUCTIVIDAD OPERACIONAL DOTACIÓN PROPIA

0

10

20

30

40

50

60

70

*: Considera dotación propia y contratistas de operación.Nota: Codelco no considera dotación de la Vicepresidencia de Proyectos, Casa Matriz ni Ventanas. Codelco considera dotación de Gabriela Mistral a partir de 2013.Productividad de Codelco no incluye la producción ni la dotación correspondiente a las participaciones en El Abra ni en Anglo American Sur. Desde 2012, Codelcocontabiliza a los contratistas con el indicador FTE (Full Time Equivalent). FTE de operación no considera el personal asociado a desarrollo de minas (AGD) ni exclusiones(mantenciones esporádicas, asesores y consultores, entre otros). Para los años previos a 2012, se ha realizado un ajuste para descontar el personal asociado a AGD.

CODELCO: PRODUCTIVIDAD DE LAS PERSONAS tmf/persona


OPTIMIZANDO LA GESTIÓN DE ACTIVOSProducción de cobre / Activos

0

50

100

150

200

250

300

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Kg de Cobre / Mil US$ de Activos

CODELCO

MAYORES MINERAS PRIVADAS CHILE*

*: Corresponde a: Escondida, Collahuasi, Anglo American Sur, Los Pelambres , Centinela (Esperanza y El Tesoro).


02468

1012141618

020406080

100120140160180

ene-11 ene-12 ene-13 ene-14 ene-15 ene-16

020406080

100120140160

ene-

11

jun-

11

nov-

11

abr-

12

sep-

12

feb-

13

jul-1

3

dic-

13

may

-14

oct-

14

mar

-15

ago-

15

ene-

16

jun-

16

LA TORMENTA PERFECTA

ÍNDICE DE PRECIOS (PROMEDIO MENSUALES NOMINALES)Enero de 2011 = 100

ÍNDICE DE PRECIOS (CIERRES MENSUALES NOMINALES)Enero de 2011 = 100

PRECIOS ACCIONARIOSPRECIOS COMMODITIES MINEROS

FTSE 350 MININGCOBRE

CODELCO

COSTO FINANCIERO MINERAS

SPREADS DE BONOS A 10 AÑOS (%, PROMEDIO MENSUALES)

S&P 500

Sin lugar a dudas, la industria de las materias primas está viviendo momentos difíciles:

• Desde Enero de 2011, el índice de precios de las acciones mineras ha caído 51%.

• Precio de los metales* ha disminuido 51% (cobre 50%).

• Costo del financiamiento ha llegado, en promedio, incluso a cuadruplicarse, con respecto a las tasas de inicios de la década.

ORO

PLATA

*: Corresponde al índice de precios de metales del FMI. Incluye: cobre, aluminio, mineral de hierro, estaño, níquel, zinc, plomo y uranio. Fuentes: FMI y Bloomberg.

LA LUCHA POR LOS MARGENES EN UN CONTEXTO DE MAYOR ENDEUDAMIENTO

Notas: Costos 2015 y 2016 proyectados por Wood Mackenzie y Codelco. Precio año 2016, promedio al 10 de Agosto. Fuentes: Wood Mackenzie, reportes de compañías y Codelco.

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

2005

2007

2009

2011

2013

2015

Precio del Cobre

Costo Neto a Cátodo

Cash Cost

PRECIO Y COSTOS PROMEDIO DE LA INDUSTRIA DEL COBRE

c/lb, moneda de cada año

0,0

0,8

1,6

2,4

3,2

4,0

4,8

0

30.000

60.000

90.000

120.000

150.000

180.000

EBITDA2

RatioUS$ millones

EBITDA Y DEUDA / EBITDA DE LA INDUSTRIA MINERA*

Deuda Neta1 / EBITDA2

*:Incluye: Anglo American, Antofagasta, BHP Billiton, Codelco, First Quantum, Freeport McMoran, KGHM, Lundin Mining, Rio Tinto, Southern Copper, Teck, Vale and Glencore (Xstrata hasta 2012). 1: Deuda financiera menos caja y equivalentes de caja. 2: Considera EBITDA calculado como excedentes + depreciación + amortización + gastos financieros + impairments y otros ajustes contables. Fuentes: Codelco y reportes de empresas.

NUESTRA ESTRATEGIA

• Caída de Precios de los metales (50%)• Encarecimiento costo financiero.• Mercado con superavit.• Incertidumbre del crecimiento de la

economía China y Global.

LOS DESAFIOS A ENFRENTAR

SITUACION DE MERCADO: TORMENTA PERFECTA • Recursos de baja Ley.

• Depósitos más profundos• Impurezas que deben ser

tratadas.

DETERIORO DE VARIABLES MINERAS

• Nuevos estándares: Seguridad, Medioambiente, Salud y Demandas laborales

• Exigentes regulaciones de mercado: Caso Fundiciones.

• Comunidades exigenimpecabilidad operacional

• Procesos participativos.

SUSTENTABILIDAD

• Competencia por RecursoHídrico.

• Matriz energética.

ESCASEZ DE RECURSOS CRITICOS

• Ajuste Portfolio Inversiones• Alternativas de Financiamiento

VISION DE CORTO PLAZO: SOLO 10% CAPITALIZACION

NUESTRA ESTRATEGIA

FortalecerGobierno

Corporativo

Gestionar con Seguridad y

SaludOcupacional

Operar enarmonía con Ambiente,

Comunidadesy Territorio

FortalecerOrganizacióny Procesos de

Gestión

Crear valor a traves de la Innovación y Tecnologías

Incorporar y maximizar el desarrollo de

talentos

CRECIMIENTOPOR SOBRE BASE MINERA

PROYECTOS Y EXPANSIONES DEBEN MAXIMIZAR LA EXPLOTACIÓN DE NUESTRA BASE MINERA

OPERACIONES ACTUALES: CONTROL DE COSTOS E INCREMENTO DE PRODUCTIVIDAD

SUSTENTABILIDAD COMO MODELO DE NEGOCIO

FORTALEZAS

• Líder en producción de cobre: 10% de la producción global.

• Activos de clase mundial: 7% de las reservas globales

• Segundo mayor productor de Molibdeno: 10% de producción global.

• Reservas por 75 años y RecursosGeológicos por 245 años.

• Portfolio de proyectos rentables.

• Recursos Humanos altamenteentrenados y con experiencia minera.

• Conocimiento tecnológico y comercial.

• Marco institucional adecuado: GobiernoCorporativo.

I II

*: Weighted average. Source: Based in Annual Report.

0200400600800

1.0001.2001.4001.6001.8002.000

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 20300

200400600800

1.0001.2001.4001.6001.8002.000

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030

PRODUCCION PROYECTOS ESTRUCTURALES

CODELCO: PILAR DE DESARROLLO¿QUE ES LO PROXIMO?

CONTINUAR SIENDO UN PILAR DE DESARROLLO PARA CHILE

NO ES UNA RUTA FACIL

Desarrollar Proyectos Estructurales.

CODELCO DEFINE LA SUSTENTABILIDAD COMO SU MODELO DE NEGOCIO.

Adecuar cambios en nuevo escenario del negocio.

‘000 ton

OPERACIONES ACTUALES SIN PROYECTOS

* Incluye Proyecto Traspaso Andina.

Productividad, clave del negocio

Gestionar el presente vía

Asegurar el futuro vía innovación

CONTROL DE COSTOS E INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

1

2

reducciónde costos

CONTROL DE COSTOS HA LOGRADO RESULTADOS SEGUN LO PLANIFICADO

c/lb

164 163

150

139

128

110

120

130

140

150

160

170

2012 2013 2014 2015 2016Jan-Jun

CODELCO CASH COST C1

Ganancia de Productividad Precios insumos (tasa de cambio, energía, combustibles, otro suministros y servicios)

A pesar de una caída de 36% del precio del molibdeno el 2015,

Codelco ha reducido sus costosen forma significativa

2015 Reducción de Costos: Palancas

500

750

1.000

1.250

1.500

1.750

2.000

2012 2013 2014 2015 2015Jan-Jun

2016Jan-Jun

Divisiones El Abra AAS

FOCO EN PRODUCTIVIDAD Y GESTION DE COSTOS HA REDUCIDO EL IMPACTO FINANCIERO DE LA CAIDA DEL PRECIO DEL COBRE

Adjusted EBITDA Margin (%)

Copper Price c/lb

*: 2012 Adjusted EBITDA excludes the extraordinary fair value accounting effect of Anglo American Sur 20% acquisition. Law 13,196 considered as a tax.

‘000 tonnes

361

332

311

249

269

213

150

200

250

300

350

400

0

13

26

39

52

65

2012* 2013 2014 2015 2015Jan-Jun

2016Jan-Jun

Mining EBITDA Margin (%) Copper Price

1,7921,841

Producción Total de Cobre Margen EBITDA minero y Precio Cu

1,891

1,758

906910

AGENDA DE PRODUCTIVIDAD Y COSTOS DE CODELCO 2020 Y SUS AVANCES

Ejes Estratégicos

Desarrollándonos hacia un mantenimiento proactivo

E1

Servicios de terceros de alta competitividad

Sinergias y Buenas Prácticas

Excelencia Operacional “Lean Management”

Gestión de Activos

Innovación y Tecnología Aplicada

E2

E3

E5

E6

E7

Gestión de Adquisiciones Low CostE4$ $ $

E8 Capital de Trabajo$

AGENDA DE PRODUCTIVIDAD Y COSTOS 2020

• Portal de activos disponibles.• Mejora producción cátodo grado A.

• Plan de compras para requerimientos divisionales y proyectos.

• Desarrollo conocimiento de mercados

• Sistema de Gestión de mantenimiento• Gestión de bodegas extra contables• Gestión contratos MARC

• Optimización y renegociación de contratos• Mejora de productividad • Nuevo proceso de Acreditación

• Transferencia buenas prácticas con foco:Procesos del negocioServicios de terceros

• Proyectos de mejoras divisionales• Minería telecomandada• LHD Semiautónomos

• Mejoras de eficiencia en diferentes procesos(Optimización de KPI’s)

• C+ - Lean Management en Codelco

94 Iniciativas (ganancias rápidas 2016)

• Reducción de Productos en Proceso• Reducción de Productos Terminados• Reducción Materiales de Bodega

PRIMEROS RESULTADOS (US$ millones)

2015 2016 2017 - 2020

≈ 500 237 - 300 2.000

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INTEGRACIÓN DE EJES: AGENDA DE PRODUCTIVIDAD Y COSTOS 2020

C1

$ $ $

E2

E3 E4

E5

E6E8

E7

E1

BASE DE LA TRANSFORMACIÓN

PROCESOS CLAVES

PROCESOS HABILITANTES

IMPACTO EN EL NEGOCIO

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OBJETIVOS: AGENDA DE PRODUCTIVIDAD Y COSTOS 2020

Costos Competitivos al 2020

Resultados2.000 MMU$ al 2020

Aporte aProductividad

18% al 201820% al 2020

Incrementar

Agua Fresca30% al 2025

Disminuir Consumo

Agenda Estratégica

2020

C1

CARTA DE NAVEGACIÓNVa

lor

2016 2017 2018 2019 2020

Gestión integrada de la Agenda de Productividad e incorporación de

iniciativas disruptivas

Desarrollo de la Agenda de Productividad y puesta en marcha

de primeras iniciativas corporativas

Productividad como parte de la gestión permanente de la

Corporación, sostenibilidad e incremento de resultados

Acreditación Eficiente

Optimización Planificación

Mantenimiento

Modelo de Productividad de

Servicios

Implica

Contribuir positivamente a la Competitividad de

Codelco

IMPLICA

Nuevas Prácticas Gestión de Terceros

Nueva Estrategia Compras Low Cost

(Disminuir TCO)

C+ como parte de la gestión central

Innovación Aplicada en las Divisiones

Instalación Mantenimiento

Proactivo

Optimización de Inventarios

Aumento 18% de Productividad

Aumento 20% de Productividad

Transformación C+

¿POR QUÉ INICIATIVAS DISRUPTIVAS?

Principales focos:

• Resolver principales brechas en los procesosdel Negocio y que tienen un alto impactoen la productividad y costos

• Focalización en los KPI claves a impactar,que nos permitan optimizar el flujo demineral de una manera eficiente

• Determinar los servicios (Propios/Terceros)que necesitamos para mejorarsignificativamente de una manera conjunta,y así apalancar la mejora de los procesos.

Cambiosdisruptivos

Iniciativas tempranas

Meta Aspiracional

%

2016 2017-2018 2019-2020

KPI de proceso

80%

88%

85%

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EJE 1: EXCELENCIA OPERACIÓNAL IMPLEMENTACIÓN C+

Conectar la estrategia a objetivos y propósitos

significativos: Inspiración

Trabajar bajo estándares

Formar a las personas para que lideren y contribuyan en

su máximo potencial

Objetivo Común

Desarrollo de las Personas

Procesos Eficientes

Descubrir mejores y nuevas formas de trabajar: Innovar

Mejora Continua

Sustentado por Agentes de cambio y convencimiento organizacional

El sistema de gestión C+ basado en la metodología LEAN


EJE 1: EXCELENCIA OPERACIÓNAL IMPLEMENTACIÓN C+

52 Reuniones de Resolución de

Problemas(30 DRT, 6 DGM, 4

DAND, 12 DET)

108 Diálogos de Desempeño

(17 DRT, 10 DGM, 32 DAND, 49 DET)

Implementados para tanto operadores como

Gerentes

131 Estándares(24 DRT, 35 DGM, 15

DAND, 57 DET)

Implementados y operativos en las

Divisiones

Operativas tanto para operadores como Gerentes

Estándar entrega de turno Op – Mant. DGM

Liderazgo visible permanente

Confirmaciones del rol por parte de altos ejecutivos y miembros del directorio

Formato 8 pasos realizado en DAND Confirmación ROL en DGM

DdD planificación mantenimiento DRT

Avances del proceso DRT, DGM, DAND y DET:


EJE 1: EXCELENCIA OPERACIONAL IMPLEMENTACIÓN C+

División – Área(Métrica) Resultados Septiembre 2016

DRT - Apilado Areaseca(KTPD)

DGM – Apilado Area seca(KTPD)

DCH – Planta(KTPD)

9090

+5%86

165168

147 +14%

105 +12%118

112

+2%170

163166

DAND – SAG(KTPD)

1.618

Línea base1

1.4051631

+15%

Actual2

DMH – Tostadora2

(TMS/día)

MetaOla 2 Ola 1

1 DRT y DAND promedio 2015; DGM enero-marzo 2016 (se actualiza la línea base después de la ola 1); DCH junio 2015-julio 2016; DMH diciembre 2015-mayo 20162 DRT y DCH segundo semestre (julio-octubre), otras divisiones septiembre 2016; DCH se ajusta por días no trabajados (fiestas patrias en septiembre, accidente)


EJE 1: EXCELENCIA OPERACIONAL IMPLEMENTACIÓN C+

Avances generales C+

▪ Lanzamiento Academia C+(17 de octubre 2017)

▪ Implementación de primeros elementos C+ en DMH y DCH (Diálogos, Resolución de Problemas, Estándares)

▪ Institucionalización de C+ a nivel Corporativo: Parte de la Agenda

▪ Captura de mayor producción en todas las Divisiones por C+


d

EJE 2: HACIA UN MANTENIMIENTO PROACTIVO

Conectando los desafíos de corto plazo con el largo…

OPORTUNIDADES TEMPRANAS

CAMBIOS ESTRUCTURALES

E2 Desarrollándonos hacia un mantenimiento proactivo

Corto Plazo Mediano a Largo Plazo

Gestión materiales Extracontables.

Seguimiento a Programas de equipos Críticos

Transferencia de mejores prácticas

Sap PM Organizaciones

Optimizaciones en contratos MARC PERSONAS: Implementación de Rutas de formación para

Ejecutores y Planificadores

Sistema de Gestión de Mantenimiento (SIGMA)

SISTEMAS DE INFORMACIÓN: Fortalecimiento de SAP PM.

Cambio de Modelos de Mantenimiento ( MARC)


EJE 2: HACIA UN MANTENIMIENTO PROACTIVO

DGM DMH DRT

Ahorros logrados en negociaciones

Optimizando los contratos MARC:

Algunas de las palancas utilizadas:

• Revisión de estructura de precios / modalidad de pago

• Ajustar las tarifas a los TBO (tiempo entre overhaull) reales de los componentes

• Revisar costos de servicios anexos • Excluir componentes del contrato

donde el mercado está desarrollado y es competitivo

Gasto anual Ahorro anual


EJE 3: DESAFÍOS EN SERVICIOS DE TERCEROSEL CAMBIO EN EL EQUILIBRIO

• 2015 marcado por amplia agenda con Organizaciones Sindicales y conflictoslaborales de terceros.

• Instalación de conversaciones en torno a la productividad y realidad delnegocio - Término de la cultura del Bonismo.

• Privilegiar la vía del diálogo y tolerancia cero a las acciones basadas en actosviolentos con riesgo a las personas y bienes.

• La gestión de EECC y las Organizaciones Sindicales tuvo como fundamentos:

– Aprender a decir que NO.

– Ser consistentes con los planes estratégicos que tiene la Corporación(Proyectos Estratégicos, ciclo de baja de la industria, política deausteridad, transparencia y productividad).


EJE 3: DESAFÍOS EN SERVICIOS DE TERCEROSPREMIOS BASADOS EN PRODUCTIVIDAD

EP Normal

EP + Premio

100% 110%

Pago a EECC

Cumplimiento KPI Contrato

EP Base

80%

Productividad Codelco-EECC

V2

V3

100% 110%

P$ / trab

KPI ProductividadV1

0%

Principales Supuestos

Mejores resultados del negocio, posibilita entrega de beneficios por desempeño

Si los incentivos EECC/ trabajadores están en línea con el negocio hay resultados positivos

Relaciones de largo plazo y basadas en productividad promueven el mejoramiento continuo


EJE 3: DESAFÍOS EN SERVICIOS DE TERCEROSGESTIÓN DE RIESGOS

Análisis previo a la Adjudicación

Análisis durante ejecución del

Contrato

1 2 3Análisis previo a iniciar

la Licitación

DEFINICIÓN DEL REQUERIMIENTO

Incertidumbres/ Riesgos 1 2 3 4

Incertidumbres/Riesgos potenciales




CONTRATACIÓN EJECUCIÓN DEL CONTRATO

Análisis durante el proceso de cierre del

Contrato

4Análisis

MonitorearMonitorearMonitorear1Riesgo del

negocio

2.1

Riesgo del contrato

2.2

Riesgo del contratista seleccionado

3.1

Riesgo de ejecución

4Riesgo de cierre

3.2

Riesgo de ajustes

TRASPASOTRASPASO


EJE 3: DESAFÍOS EN SERVICIOS DE TERCEROSEJECUCIÓN DE LOS CONTRATOS

ACREDITACIÓN

DESARROLLO TRABAJOS INTERFERENCIAS CAMBIOS DE

DISEÑOADICIONALES

CONTRATO

IMPACTO PROGRAMA Y

PLAZO

ADECUACIÓN DEL CONTRATO

EJECUCIÓN

EJECUCIÓN CIERRE PARCIAL EJECUCIÓN CIERRE

PARCIALCIERRE

CONTRATO…

Con cada Cierre Parcial: todo lo anterior acordado, finalizado y pagado (transacción).

Nada queda pendiente. Eventuales excepciones son explícitas.

Garantía de Fiel Ejecución. Garantía de Calidad de Obra

Ejecutada

CICLO CONTRACTUAL


EJE 3: ACREDITACIÓN –CAMBIO DE MENTALIDAD

EJE 4: GESTIÓN DE ADQUISICIONES LOW COST

FOCO GESTIÓN

• Agregar valor a nuestras operaciones yProyectos a través de incrementarnuestra base de proveedores en formaconfiable y sustentable para mejorarnuestra competitividad.

• US$ 500 millones gasto en Australasia.(25% gasto operacional anual)

• Definición de categorías paraproveedores confiables y de calidad.

• Evaluación en terreno de proveedores,de acuerdo a necesidades.

• Desarrollo Logística para asegurarmetas y objetivos buscados.

Propósito

Objetivo2016-2020

Actividadesclaves

ESTRATEGIA META

CODELCO IN CHINA

GASTOS EN INNOVACION EN CODELCO

0,0%

0,4%

0,8%

1,2%

1,6%

2,0%

2,4%

0

50

100

150

200

250

300

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 E

% EFECTIVO VENTAS DE Cu

1,5% VENTAS DE Cu

GASTO EFECTIVO EN INNOVACION

GASTO EN INNOVACION(ASUMIENDO 1.5% VENTAS DE Cu)

• Gasto de Innovación, para una compañía, debería tender a 1.5% de las ventas.

• Innovación debería ser vista como inversión, gerstionada con métodos y disciplina.

US$ million % copper sales

EJE 7: INNOVACION

SISTEMA DE GESTION DE INNOVACION EN CODELCO

CodelcoTec

Socios Tecnológicos y Proveedores

• Los resultados en base a unSistema de Gestión de Innovacióncon disciplina y metodologías.

Estrategia Corporativa

Resultados

Proceso de Innovación & R+DNivel Estrategico

Nivel de Ejecución

Habilitadores

Soporte

I

II

III

IV

Rol, Metas y Objetivosde la Innovación

GestiónPortfolio de Innovación

Gestión de Proyectosde Innovación & R+D P

GestiónIntra Empresarios

Control Personas e Incentivos Marketing Vigilancia

Tecnológica

Centros y Redes R&D

Recursos

Organización

EJE 7: INNOVACION

FOCO ACTUAL R&D EN CODELCO

TOMA DE MUESTRAS DE CONCENTRADO CON ROBOTICA

LHDs SEMI-AUTONOMOSLIXIVIACION SULFUROS

GRADE > 2% GRADE ~ 0,5%

• QUIEBRES PARA VENTAJAS COMPETITIVAS

– Incremento de Productividad y menor impactoAmbiental / Lixiviación de sulfuros

• RESOLUCIÓN DE DIFICULTADES OPERACIONALES

– Areas de Peligro en PITS/ Minería Remota.

– Control Operacional/ Muestras de concentrado con robots.

– Mantención Proactiva/ Big data.

• TRANSFORMACION DE RECURSOS EN RESERVAS

– Incremento de Productividad y Seguridad/ LHDs Semi-autónomos.

– Mayores Impurezas / Procesamiento de concentrados complejos

OPERACIONES MINERAS

EJE 7: INNOVACION

Stage

INICIATIVAS CODELCOPARA INCREMENTAR SU COMPETITIVIDAD

Impact

RecuperaciónCu Relaves

Centro Corporativo de InformaciónIntegrado

InstrumentaciónBath Smelting

MejoramientoIngenieríatBiosigma

Hangout Handler

ActualizaciónSoftwreCamionesautónomos

LixiviaciónElectro-oxidación

LHD Semi -Autonomos

GestiónNeumáticos

Tecnolgia de Pits de altaproductividad

ConversiónContinua

Adicionalmente,• Codelco esta trabajando con varias compañías en proyectos divisionales de iniciativas de innovación.• Redefinición de Cluster como a una Etrategia de Innovación Abierta.• Acuerdos de Coperación Tecnológica con compañías globales líderes.

• CodelcoTec como resultado de la fusión de sus principales fliliales tecnológicas.• Sistema de Gestión de la Innovaciónat a nivel corporativo y en todas sus Divisiones.

Ejemplos de Iniciativas de Innovación

FlotaciónSelectivaEnargita

ProcesosPitMinería SubrterráneaFundición y Refinería

Sustentabilidad

Automatización

Technological conceptualization

Experimentation Industrial validation Basic engineering

Implementation Operation

EJE 7: INNOVACION

El nuevo Rol de los/as LIDERES CODELCO

Comunicación y Negociación

Excelencia y Orientación a los

Resultados

Colaboración y Trabajo en Equipo

---

Líder Movilizador/a y Transformador/a

---

Contexto del Negocio y Orientación Estratégica

Innovación y Creatividad

Desarrollo de si mismo/a y de otros/as

Responsabilidad y Compromiso

A MODO DE CONCLUSIÓN

A MODO DE CONCLUSIÓN

• No a la Autocomplacencia: Sentido de Urgencia

• Codelco requiere llevar adelante su Plan de Negocios, que contempla cambios de gestión: productividad laboral, comunidades, sustentabilidad, manejo de recursos hídricos, energía.

• La sociedad reclama y exige la impecabilidad en la gestión de Codelco.

• Los compromisos que Codelco ha suscrito, para llevar adelante su Plan de Negocios: No permite espacio para conflictos.

• Tenemos una Visión: Pero tenemos que comunicarla

• Asegurar que las cosas ocurran: Con responsabilidad en la línea y con las personas.

• La Innovación en procesos claves: Alto impacto en negocio.

“La Transformación ocurre desde la Acción”

21 de Noviembre, 2016

José RoblesVicepresidente de Productividad y Costos

COMISION CHILENA DEL COBRE SEMINARIO “EFICIENCIA Y COSTOS: DE LA PRODUCCIÓN A LA PRODUCTIVIDAD”

LOS DESAFÍOS DE LA PRODUCTIVIDAD DE CODELCO

los desafíos de la productividad de codelco - Cochilco

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