CENTRO PER LA FORMAZIONE IN ECONOMIA E POLITICA DELLO SVILUPPO RURALE DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E POLITICA AGRARIA Università degli Studi di Napoli Federico II Collana Working Paper Questa pubblicazione è disponibile on-line al sito del Centro per la Formazione in Economia e Politica dello Sviluppo Rurale http://www.centroportici.it o al sito del Dipartimento di Economia e Politica Agraria dell’Università di Napoli Federico II http://www.depa.unina.it This publication is available online on the CENTRO website:http:// www.centroportici.unina.it Per commenti o questioni relative al contenuto di questo paper si prega di contattare gli autori For questions or comments about the contents of this paper, please contact the authors
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CENTRO PER LA FORMAZIONE IN ECONOMIA E POLITICA DELLO SVILUPPO RURALE
DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E POLITICA AGRARIA
Università degli Studi di Napoli Federico II
Collana Working Paper Questa pubblicazione è disponibile on-line al sito del Centro per la Formazione in Economia e Politica dello Sviluppo Rurale http://www.centroportici.it o al sito del Dipartimento di Economia e Politica Agraria dell’Università di Napoli Federico II http://www.depa.unina.it This publication is available online on the CENTRO website:http:// www.centroportici.unina.it Per commenti o questioni relative al contenuto di questo paper si prega di contattare gli autori For questions or comments about the contents of this paper, please contact the authors
L’orientamento al mercato nelle aziende vitivinicole dell’Italia meridionale
A. Coppola1, E. Pomarici, S. Raia, C. Mele2
working paper n. 6/2005
10th July 2005
Abstract
Riassunto
Keywords:
Parole chiave:
1 Dipartimento di Economia e Politica Agraria, Università di Napoli Federico II 2 Dipartimento di Economia Aziendale, Università di Napoli Federico II
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1. Introduzione
Il mercato del vino ha sperimentato, negli ultimi trenta anni, per effetto dell’azione
combinata della domanda, della distribuzione e di nuovi attori nell’arena competitiva,
un mutamento strutturale che, visto nel suo complesso, si è trasformato da business di
natura fortemente agricola guidato dall’offerta a settore dell’industria alimentare
caratterizzato da intensi scambi internazionali e alti livelli di competizione e
professionalità (Rabobank, 2003). In questo nuovo contesto competitivo i fattori di
successo chiave appaiono non più limitati all’eccellenza nella produzione e alla capacità
di controllare i costi di produzione; di importanza strategica risulta infatti la capacità di
comprendere un mercato sempre più complesso - per la sua articolazione internazionale
e per la segmentazione verticale della domanda – e dinamico e di trasformare questa
comprensione in strategie e piani operativi. In sostanza, anche le imprese del settore
vitivinicolo sono chiamate, come le imprese che operano in tutti i mercati ad alta
competizione, a sviluppare il proprio vantaggio competitivo sulla base di una stretta
relazione con i clienti diretti e indiretti.
Le imprese che operano nel settore vitivinicolo devono quindi impostare il loro
comportamento secondo il paradigma che gli studi di marketing degli anni ’90 hanno
definito come market orientation o orientamento al mercato.
Questo lavoro intende analizzare questo aspetto del comportamento delle imprese in
Proiettando le modalità sullo spazio bidimensionale individuato dal piano principale (I e
II asse), che spiega il 72% della variabilità del fenomeno, e analizzandone i contributi
assoluti, si nota che il I asse è espressione del grado di cooperazione esistente fra tutte le
funzioni aziendali per lo sviluppo delle strategie di mercato (figura 1). La variabile che
ha giocato un ruolo fondamentale nella sua determinazione è la frequenza delle riunioni
tra il personale per l’analisi del mercato.
Il II asse è caratterizzato dall’attenzione sistematica che l’azienda rivolge verso
l’ambiente esterno attraverso attività di ricerca in quanto alla determinazione di
quest’asse ha contribuito la propensione ad incontrare i propri distributori e ad effettuare
indagini di Customer Satisfaction sia presso la forza vendita che presso i consumatori
finali. Esaminando i contributi assoluti delle variabili relative al piano descritto dal II e
dal III asse, emerge che quest’ultimo indica la capacità di reazione dell’azienda di fronte
ai cambiamenti del mercato; le variabili che maggiormente lo caratterizzano sono le
azioni che vengono implementate a seguito di reclami da parte dei clienti e la
3 La percentuale di varianza spiegata dai singoli fattori si misura con l’indice Qt = at/∑tat con t = 1,…m dove at rappresenta il t-esimo autovalore. Il valore modificato è Qt* = at
2/∑tat2 con t = 1,…m dove al denominatore si prende in considerazione la
somma dei quadrati dei primi autovalori che risultano maggiori dell’inverso del numero di variabili attive.
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tempestività con la quale il personale si scambia informazioni relativamente alla
presenza di elementi di novità nel panorama vitivinicolo di riferimento.
Figura 1. Interpretazione dei primi tre assi fattoriali
a1
a2a3ricerca
relazionalità
reattività
Caratterizzazione delle imprese rispetto all’orientamento al mercato
Le figure 2 e 3 riportano le mappe fattoriali rispetto al I e II e II e III asse fattoriale. Al
fine di mettere in luce possibili specificità delle imprese da associare al loro
orientamento al mercato, sulle mappe sono state proiettate come variabili illustrative
anche le risposte alle domande preliminari sul marketing aziendale (il concetto di
marketing dell’azienda, la realizzazione o meno dell’attività di marketing) e
l’autovalutazione sulla performance complessiva.4
Passando, in tal modo, all’interpretazione del piano fattoriale relativo ai primi due assi
si può osservare che, nella parte destra della figura (figura 2) ci sono aziende
caratterizzate da un forte grado di collaborazione interdipartimentale: il personale
addetto alle diverse funzioni si incontra periodicamente per discutere i trend, gli
sviluppi del mercato, i bisogni dei clienti, per pianificare le risposte ai cambiamenti in
atto nell’ambiente e comunicare i risultati della Customer Satisfaction. Queste aziende
svolgono l’attività di marketing e giudicano la loro performance complessiva, in
riferimento anche all’incremento di fatturato, superiore rispetto a quella dei concorrenti
diretti.
4 Sono stati fatti anche tentativi di utilizzazione come variabili illustrative delle variabili strutturali delle imprese. Non sono stati però ottenuti risultati significativi.
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Nella parte sinistra della figura si trovano aziende in cui il livello di coordinamento
interfunzionale e l’attività di audit sono poco intense; tali aziende non svolgono attività
di marketing che considerano una funzione aziendale e si caratterizzano per una
valutazione decisamente negativa della loro performance in rapporto ai propri
concorrenti.
Figura 2: Posizionamento delle variabili sui primi due assi fattoriali
Nella parte inferiore della figura 2 si collocano le aziende che presentano un livello
medio di orientamento al cliente che si identifica con la regolarità degli incontri con i
clienti e delle indagini di Customer Satisfaction. Si tratta, pertanto, di un gruppo che
impiega le proprie risorse per la verifica della soddisfazione dei clienti e lo sviluppo di
relazioni solide e durature con essi.
Esaminando la rappresentazione grafica relativa al piano descritto dal II e dal III asse
(figura 3), nella parte inferiore del grafico si posizionano le aziende che hanno una
scarsa propensione relazionale e un debole orientamento alla ricerca e che si
caratterizzano per una bassa capacità di reazione a fronte di reclami dei clienti e di
cambiamenti del settore ed una debole comunicazione interpersonale. Nella parte
superiore le aziende evidenziano una capacità di reazione media a seguito di altre
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problematiche quali il cambiamento dei prezzi di mercato e la richiesta di modifiche al
prodotto da parte del cliente.
Figura 3: Posizionamento delle variabili sul II e III asse fattoriale
5.3. Considerazioni di sintesi
L’indagine dimostra che le aziende del settore vitivinicolo meridionale hanno un livello
di orientamento al mercato molto differenziato. Notevole appare il fatto che le imprese
sono state in grado di dare risposte che rappresentavano anche giudizi negativi sul
proprio comportamento e mostrano, quindi, rispetto ai diversi elementi che determinano
l’orientamento al mercato una buona capacità di autoanalisi.
L’analisi dei dati ha reso possibile individuare tre gruppi:
1. Aziende fortemente orientate al cliente (40% del totale) con un buon livello di
integrazione tra i diversi reparti (scambio di informazioni, incontri per analizzare
le informazioni di mercato). Le aziende appartenenti a questo gruppo possono
essere considerate, sulla base delle proprie autovalutazioni, fortemente orientate
al mercato e definite sulla base della classificazione di Heiens strategically
integrated.
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2. Aziende caratterizzate da un minore sviluppo di relazioni stabili con i clienti ma
con un forte livello di coordinamento interfunzionale (35% del totale). La
classificazione di questo gruppo, secondo lo schema proposto da Heiens, risulta
poco agevole perché esso si caratterizza principalmente per l’alto grado di
cooperazione interdipartimentale e, in misura minore, per la costruzione ed il
rafforzamento di reti di relazioni con i clienti e per l’analisi dei comportamenti
dei concorrenti, mostrando quindi un carattere intermedio tra le categorie
customer preoccupied e marketing warrior.
3. Aziende che non adottano comportamenti strategici (25%) e che si distinguono
per un basso orientamento al mercato e la valutazione negativa della propria
performance. Queste aziende possono essere definite come strategically inept.
6. Conclusioni L’indagine svolta, pur nei limiti del suo carattere esplorativo restituisce un quadro
dell’orientamento al mercato delle imprese vitivinicole meridionali che operano con
marchio proprio piuttosto articolato ma caratterizzato dal fatto che le imprese market
oriented sono un gruppo non maggioritario. L’indagine peraltro mette in luce alcune
interessanti relazioni tra maturità concettuale, orientamento al mercato e performance.
Le imprese che mostrano un orientamento al mercato maturo sono anche quelle che
hanno una performance superiore e quelle che mostrano un orientamento al mercato più
carente sono quelle che dichiarano performance inferiori e un nozione di marketing
puramente funzionale e non strategica. Viceversa, non è emerso dalle analisi un legame
tra la dimensione aziendale o altre caratteristiche strutturali e l’orientamento al mercato.
Gli elementi di conoscenza del comportamento di marketing delle imprese vitivinicole
meridionali che emergono da questo studio dovranno certamente essere verificati e
approfonditi con altre indagini. Un elemento di carattere generale appare comunque già
chiaro: il settore vitivinicolo meridionale potrà nel suo insieme superare le impegnative
sfide competitive della seconda metà di questo decennio solo migliorando la qualità
complessiva dei processi di marketing attuati dalle aziende.
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