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RESUMEN EJECUTIVO
En los municipios de El Progreso y Jutiapa, del Departamento de Jutiapa, existen
seis hospitales privados, los cuales en su mayoría han iniciado como empresas
familiares. Quienes administran estos centros de salud son médicos de profesión,
ellos aplican el proceso administrativo acorde a las experiencias propias.
El objetivo general planteado en ésta investigación fue analizar la situación actual
del proceso administrativo en los hospitales privados ubicados en los municipios
de El Progreso y Jutiapa. Tomando como objetos de estudio tres hospitales
privados en el municipio de Jutiapa y uno en el municipio de El Progreso; los
sujetos de estudio fueron los administradores y/o propietarios de éstas
instituciones y los colaboradores.
La metodología utilizada fue la descriptiva, aplicando dos cuestionarios
estructurados para recopilar la información, uno dirigido a los administradores y/o
propietarios y el otro a los colaboradores.
De acuerdo a los resultados obtenidos se concluyó que los hospitales privados no
aplican un proceso administrativo de forma correcta, aplican empíricamente la
planeación, organización, integración de personal, no se utiliza la dirección como
herramienta administrativa, ni se aplican los procedimientos de control adecuados.
Por lo que se recomienda diseñar visión, misión, objetivos, metas, estrategias y
políticas, así como presupuestos institucionales, organigramas funcionales y
manuales de descripción de puestos. Aplicar todas las etapas del proceso de
selección de personal, sin olvidar estrategias para mantener motivados a los
colaboradores, así mismo desarrollar paso a paso el proceso de control.
Por último se hace una propuesta de aplicación del proceso administrativo en el
cual se detalla cada una de las debilidades que se detectaron en la investigación
realizada.
Índice
INTRODUCCIÓN ------------------------------------------------------------------------------------- 1
I. MARCO DE REFERENCIA ----------------------------------------------------------------------------- 2
1.1 MARCO CONTEXTUAL --------------------------------------------------------------------- 2
1.1.1 Antecedentes --------------------------------------------------------------------------- 2
1.1.2 Situación actual ------------------------------------------------------------------------ 6
1.2 MARCO TEÓRICO --------------------------------------------------------------------------- 8
1.2.1Administración -------------------------------------------------------------------------- 8
1.2.2Proceso administrativo ---------------------------------------------------------------- 8
a)Planeación---------------------------------------------------------------------------- 8
b)Organización ------------------------------------------------------------------------ 12
c)Integración de personal ---------------------------------------------------------- 22
d)Dirección ----------------------------------------------------------------------------- 32
e)Control -------------------------------------------------------------------------------- 37
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ------------------------------------------------------ 41
2.1 OBJETIVOS-------------------------------------------------------------------------------------- 43
2.1.1 Objetivo general --------------------------------------------------------------- 43
2.1.2 Objetivos específicos--------------------------------------------------------- 43
2.2 VARIABLE DE ESTUDIO ------------------------------------------------------------------ 43
a.Indicadores --------------------------------------------------------------------------- 43
b.Definición conceptual ------------------------------------------------------------- 43
c.Definición operacional ------------------------------------------------------------- 44
2.3 ALCANCES Y LIMITES ----------------------------------------------------------------------- 44
2.4APORTE ------------------------------------------------------------------------------------------- 45
III. MÉTODO -------------------------------------------------------------------------------------------------- 46
3.1 Sujetos ------------------------------------------------------------------------------------- 46
3.2 Población---------------------------------------------------------------------------------- 47
3.3 Instrumentos ----------------------------------------------------------------------------- 47
3.4 Procedimiento --------------------------------------------------------------------------- 48
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ---------------------------------------------------- 50
V. ANÁLISIS YDISCUSIÓN DE RESULTADOS -------------------------------------------- 76
VI. CONCLUSIONES ------------------------------------------------------------------------------ 82
VII. RECOMENDACIONES ---------------------------------------------------------------------- 84
IV. BIBLIOGRAFÍA --------------------------------------------------------------------------------- 86
Anexos
Anexo 1 Propuesta del Modelo de Aplicación del Proceso Administrativo en los
Hospitales Privados ubicados en los municipios de El Progreso y Jutiapa.
Anexo 2 Cuestionario dirigido a Administradores y/o propietarios de los hospitales
privados de los municipios de Jutiapa y El Progreso.
Anexo 3 Cuestionario dirigido a Colaboradores de los hospitales privados de los
municipios de Jutiapa y El Progreso.
Índice de cuadros
Cuadro No. 1 Clasificación de los hospitales privados según el número de
camas…………………………….……………………………………...………6
Cuadro No. 2 Distribución de Administradores y/o propietarios, y colaboradores de
los hospitales privados (por funciones)................................................…46
Cuadro No. 3 Distribución de Administradores y/o propietarios, y colaboradores de
cada hospital privado…………………………………………………………47
1
INTRODUCCIÓN
El proceso administrativo es una serie de elementos o pasos relacionados entre sí
que se manifiestan en la administración y que son necesarios para llevar a cabo
las labores dentro de una empresa para contribuir con la consecución de objetivos
establecidos.
La presente investigación busca analizar el proceso administrativo en los
hospitales privados ubicados en los municipios de El Progreso y Jutiapa, del
Departamento de Jutiapa.
El marco de referencia corresponde a investigaciones similares que se han
realizado con anterioridad y que enlazan con éste tema de investigación, además
lo integra teoría elaborada por distintos autores que brindan una idea más clara y
objetiva de lo que se pretende realizar y el soporte bibliográfico.
El objetivo general de la presente investigación es analizar la situación actual del
proceso administrativo en los hospitales privados ubicados en los municipios de:
El Progreso y Jutiapa, para la cual se identificaron como unidades de análisis 3
hospitales privados ubicados en el municipio de Jutiapa y 1 en el municipio de El
Progreso, tomando como sujetos de estudio a los colaboradores y a los
administradores y/o propietarios, quienes fueron entrevistados mediante un
cuestionario estructurado.
Así mismo, se muestran los resultados de la presente investigación, los que fueron
analizados e interpretados, de los cuales se derivan las conclusiones y
recomendaciones.
Finalmente se propone implementar la propuesta del modelo de aplicación del
proceso administrativo en los Hospitales Privados.
2
I. MARCO DE REFERENCIA
1.1 MARCO CONTEXTUAL
1.1.1 Antecedentes
Como parte del esfuerzo que conlleva un trabajo de investigación, es de suma
importancia hacer referencia a estudios desarrollados con anterioridad sobre el
proceso administrativo, por lo que se citan los siguientes:
Según Ruano (2009), en la tesis titulada “El proceso administrativo aplicado a
los car wash ubicados en la cabecera departamental de Jutiapa”se planteó
como objetivo de investigación “determinar la aplicación del proceso administrativo
en los negocios de car wash”. Dentro de la investigación encontró que el proceso
administrativo lo ejercen en base a la experiencia. Finalizada la investigación
concluyó que “los propietarios de los car wash de la cabecera departamental de
Jutiapa desconocen los fundamentos administrativos que les permitan aplicar
correctamente las fases del proceso administrativo, por lo tanto planifican sus
actividades, organizan, integran sus recursos, dirigen a sus trabajadores y
controlan sus procesos sobre una base empírica de razonamiento lógico y la
experiencia propia, que les limita su capacidad de administración y desarrollo en el
negocio”,por lo que recomendó “llevar a la práctica sobre una base formal, sus
actividades administrativas y empresariales aplicando el proceso administrativo de
forma técnica, basándose en el análisis del entorno actual, utilizando las
herramientas de tipo administrativo para llevar a cabo cada una de las actividades,
dejando atrás el empirismo en el que actualmente se encuentran”.
Por otra parte, Arreaga (2009), en la investigación“El proceso administrativo y
su aplicación en los centros hospitalarios privados en la ciudad de
Coatepeque” el autor planteó como objetivo general “determinar la aplicación del
proceso administrativo en los centros hospitalarios privados”. En la investigación
encontró que éste proceso se realiza de forma empírica por lo que concluyó que
“los centros hospitalarios de ésta localidad aplican parcialmente el
3
procesoadministrativo” por lo que realizóla siguiente recomendación “para el
manejo de los recursos humanos, materiales, económicos y financieros con los
que cuentanlas empresas es necesario hacer uso de la administración científica la
cual incluye la planeación, organización,integración de personal, dirección y
control de los mismos”.
Así mismoNajarro (2008), en la tesis de nombre“Proceso administrativo en las
obras sociales dirigidas por congregaciones católicas en los municipios de
Jutiapa, Moyuta y El Progreso, del departamento de Jutiapa”,en donde definió
como objetivo general “establecer la forma en que se aplica el proceso
administrativo en obras sociales dirigidas por congregaciones católicas en los
municipios de Jutiapa, Moyuta y el Progreso, del departamento de Jutiapa”,
encontrando que los programas que utilizan para sus diferentes áreas funcionales
y organigramas no son conocidos para el personal, por lo que concluyó “los
directores de las obras sociales objeto de estudio desempeñan una administración
no estructurada e informal, debido a que carecen de una adecuada planeación,
organización, integración, dirección y control,” es por ello que recomendó que
“reconocer la importancia y los beneficios que tiene la aplicación del proceso
administrativo, el cual ayudará a lograr exitosamente lo planeado, a definir las
funciones del personal y que éste sea apto al puesto que desempeñará, así
también a dirigirlo de manera adecuada controlando sus actividades con el
propósito de cumplir con las expectativas del servicio”.
En la tesis titulada “Análisis del proceso administrativo en la municipalidad de
Asunción Mita, Jutiapa” Medrano (2008), determinó como objetivo general
“analizar la situación actual del proceso administrativo en la municipalidad de
Asunción Mita, Jutiapa”, encontró que no tienen definido hacía donde se quiere
llegar en el futuro por lo que concluyó que “la aplicación de los tipos de planes, la
Municipalidad de Asunción Mita no los efectúa de manera correcta, pues aunque
tienen noción de lo que es misión, visión, objetivos, metas, estrategias y políticas,
no se encuentran definidas de forma clara ni por escrito” y recomienda “que la
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Municipalidad de Asunción Mita, describa adecuadamente los tipos de planes que
desea aplicar en la institución, así también que lo efectúe de manera clara y por
escrito para que los miembros los conozcan y, así se tenga una visión correcta de
lo que se es y se quiere ser como organización”.
Lemus (2010), en la tesis titulada “La aplicación del proceso administrativo en
la pequeña empresa” se trazó como objetivo “comprobar que la aplicación del
proceso administrativo puede contribuir a mejorar el desempeño en la pequeña
empresa” encontró que este proceso no se aplica en éstas instituciones, por lo que
concluyó que “la pequeña empresa no aplica técnicas en su planificación. Sus
clasificaciones son empíricas y responden a necesidades y exigencias de la
empresa, no a una visión de mediano o largo plazo.” Así mismo recomendó “que
se asesore a la pequeña empresa para que aplique principios técnicos en su
planificación, para que sean sistemáticos y respondan a objetivos y metas
organizacionales a través del acompañamiento administrativo”.
En el Código de Salud se establecen las características que deben tener los
hospitales, entre los principales se mencionan:
Poseer un mínimo de 20 camas.
Construcción sólida, no prefabricada.
Prestar los servicios de medicina, cirugía general, pediatría y ginecología y
obstetricia como mínimo.
Tener debidamente separadas sala de operaciones, sala de recuperación, sala
de partos, área de emergencia y unidad de cuidados intensivos (UCI).
(debidamente equipadas).
Contar con el servicio de radiología y laboratorio clínico (requisitos
específicos).
Servicio de cocina, lavandería, mantenimiento.
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Características que debe poseer un sanatorio:
Poseer un mínimo de 10 camas.
Presentar servicios de alguna rama de la medicina (maternidad, cirugía,
alcoholismo, etc.).
Área de emergencia debidamente equipada.
Contar con sala de operaciones con su área verde y sala de partos.
Servicio de cocina, lavandería, mantenimiento.
Adjuntar un oficio donde se declare donde se procesan las muestras de
laboratorio y de radiología.
Características que debe poseer una casa de salud
Poseer un mínimo de 5 camas.
Sala de curaciones
Clínica para ingresos o procedimientos especiales
Características que debe poseer un hospital de día
Poseer un mínimo de 3 camas
Contar con sala de operaciones y sala de recuperación debidamente
equipadas
Equipo de reanimación completo
Maquina de anestesia en perfectas condiciones
Stock de medicamentos
Definir con claridad las actividades a que se dedica el establecimiento.
1.1.2 Situación actual
El departamento de Jutiapa está ubicado a 117 kilómetros de la ciudad capital de
Guatemala, está conformado por 17 municipios, entre los cuales se encuentra
Jutiapa y El Progreso.
Los hospitales privados, son centros que brindan atención médicamultidisciplinaria
las veinticuatro horas del día,no son de propiedad pública o estatal, sino que
pertenecen a particulares.Éstos han surgido de la necesidad de cubrir la demanda
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de los usuarios que desean atención inmediata de los servicios de medicina,
cirugía, ginecología, pediatría, traumatología, ortopedia, colposcopia, ultrasonido y
rayos x.
En el Acuerdo Gubernativo No. 376-2007 en el Art. 6.20. El Ministerio de Salud
Pública y Asistencia Social de Guatemala define a un hospital como: “Un
establecimiento de salud que brinda atención médica multidisciplinaria, de
consulta externa, internamiento y urgencia las veinticuatro horas del día; que
cuenta con cuidados de enfermería, servicios de apoyo para el diagnóstico,
tratamiento, recuperación y rehabilitación de la salud. Entiéndase también
sanatorios y casas de salud”.
Actualmente en el municipio de Jutiapa y El Progreso, departamento de Jutiapa
existen seis (6) hospitales privados que ofrecen diferentes servicios
especializados, pero con el mismo fin: brindar servicios de salud. Dentro de ellos
se encuentra: Casa de Salud y Maternidad, San Gabriel, Vanegas, Medicentro y
APROFAM, todos ellos ubicados en el municipio de Jutiapa y por último el Centro
Médico Achuapa, ubicado en el municipio de El Progreso.
La aparición del primer hospital privado en la cabecera departamental de Jutiapa
se remonta a los años 80, el cual fue el denominado “Vanegas” propiedad del Dr.
Jorge M. Vanegas. Luego surgió el segundo hospital privado, el cual se conoce
hasta la fecha con el nombre de “San Gabriel”; éste tiene 27 años de estar
funcionando en el municipio. Ambos hospitales privados tienen en común que
empezaron funcionando como clínicas de consulta y venta de medicina. Con el
transcurso de los años iniciaron a brindar diferentes servicios de salud, entre ellos:
cirugía, pediatría y ultrasonido, hasta llegar a cumplir todos los requisitos para
denominarse hospitales privados.
Con el transcurso de los años aparecieron los hospitales privados conocidos como
APROFAM, casa de salud y maternidad y Medicentro, siendo éste último el más
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reciente en la cabecera departamental de Jutiapa. Cabe mencionar que
Medicentro inicio funcionando en el municipio de El progreso, luego se trasladó a
la cabecera departamental de Jutiapa, hace 6 años.
En El municipio de El Progreso únicamente se encuentra el hospital privado
“Centro Médico Achuapa”, el cual es propiedad del Dr. Arturo Esquivel, quien
inicióhace 14 años prestando servicios de salud en una clínica en ésta localidad; al
paso del tiempo y con la experiencia adquirida trabajando como médico en el
Hospital Nacional de Jutiapa empezó a brindar servicios de salud especializados
como: internamiento, servicio de rayos x, consulta externa, traumatología,
ginecología, ortopedia y ultrasonido.
Cuadro No. 1
Clasificación de hospitales privados
según el número de camas
Hospitales privados
Hospital
20 camas
Sanatorio
10 camas
Casa de salud
5 camas
Hospital de día
3 camas
APROFAM San Gabriel Casa de salud y
maternidad
Vanegas
Medicentro
Centro Médico
Achuapa
Fuente: elaboración propia, basada en el Código de Salud de Guatemala.
Las personas que administran éstas empresas son los propietarios, en su mayoría
Médicos de profesión.
8
1.2 MARCO TEÓRICO
A continuación se encuentra la teoría que fundamenta el proceso administrativo, el
cual representa la variable de estudio de esta investigación y que permite ampliar
su panorama e importancia.
1.2.1 Administración
Correa (2009), define la administración como “el proceso de diseñar y mantener
un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente
objetivos específicos”.
“Es la técnica que busca obtener resultados de máxima eficiencia, por medio de la
coordinación del recurso humano, cosas y sistemas, que forman una empresa”.
(Coronado, Espino, Barrientos, 2009).
Robbins, Coulter, Huerta, Rodríguez, Amaru, Varela y Jones (2009), definen a la
administración como “la coordinación de las actividades de trabajo de modo que
se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas”.
1.2.2 Proceso administrativo
“Son las distintas actividades y funciones que se efectúan con el objeto de ordenar
de forma adecuada las distintas actividades en la empresa, incluyendo la
moderna”. (Del Río, 2009)
El mismo autor agrupa estas actividades en estáticas (por ser de estudio) y
dinámicas (por ser desarrolladas en la práctica). En las estáticas hace mención a
planeación y organización, mientras que en las dinámicas hace referencia a la
integración del personal, dirección y control.
a) Planeación
La planeación según Robbins y Coulter (2010), “es la función de la administración
que implica el proceso de definir los objetivos de la organización, establecer una
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estrategia general para lograr esos objetivos y desarrollar una serie completa de
planes para integrar y coordinar el trabajo organizacional”.
Según Constante (2009), la planeación “implica las tareas de definir los objetivos o
metas de la organización, establecer una estrategia general para alcanzar esas
metas y desarrollar una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar las
actividades. Se refiere tanto a los fines (lo que se va a hacer o planificación
estratégica) como los medios (cómo se hará o planificación operacional). Cuando
la gerencia es vista como un proceso, la planificación es la primera función que se
ejecuta”.
ParaRobbins, et al. (2009), la planeación “comprende varios conceptos, pero
sobre todo, incluye técnicas y herramientas que ayudan tanto en la definición de
directrices como en la toma de decisiones”, mencionando las siguientes:
Misión
Es un propósito general basada en los supuestos de los directivos en cuanto a los
propósitos, competencias y lugar de la organización en el mundo. Formular la
misión de una organización equivale a enunciar su principal razón de existir;
significa identificar la función que cumple en la sociedad y, demás, su carácter y
filosofía básicos.
Visión
Es el escenario idealizado sobre el futuro de una organización, es decir, una meta
que motiva a la gente para que trabaje por un futuro prometedor.
Objetivos
Son los fines que trata de alcanzar la organización por medio de su existencia y
sus operaciones; especifican los fines o resultados que se derivan y concuerdan
con la misión que la organización se ha fijado.
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Para tener mayor efectividad, los objetivos deberán satisfacer ciertos criterios
aceptados comúnmente. Los objetivos deben ser específicos y realistas,
compatibles con la autoridad, flexibles e inequívocos.
Metas
Las metas son más que un fin al cual se pretende llegar; no son un medio para
lograr algo, como otros elementos de las herramientas de la planeación. Las
metas se diferencian de los objetivos porque están cuantificadas; es decir, las
metas son objetivos expresados en cantidad, ya sea un cifra, un porcentaje o una
proporción.
Estrategias
Son la ruta fundamental para definir y alcanzar los objetivos de la organización.
Tácticas
La planeación táctica es el proceso mediante el cual las estrategias en detalle se
aplican tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeación
estratégica.
Tipos de planes
Para Robbins, et al. (2009), los tipos de planes son:
Planes específicos y planes direccionales:
Los planes específicos tienen objetivos claramente definidos. No existe
ambigüedad ni problema alguno derivado de posibles errores de interpretación.
Pero tienen el inconveniente de que requieren un grado de claridad y un sentido
de previsibilidad que frecuentemente no existen. Los planes direccionales definen
guías de tiempo general. No obligan a los gerentes a seguir determinados cursos
de acción y se aplican cuando la incertidumbre es alta, por lo que la administración
tiene que ser flexible para responder a posibles cambios inesperados.
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Planes estratégicos y planes operacionales:
Los planes aplicables a toda la organización, que establecen los objetivos
generales de la misma y con los cuales se intenta posicionar a ésta en función de
su ambiente se denominan planes estratégicos. El alcance de los planes
estratégicos por lo general abarca a toda la organización.
Por otra parte, los planes que especifican los detalles de cómo deberán lograrse
los objetivos generales se conocen como planes operacionales.
Los planes estratégicos también se diferencian de los operacionales en el
horizonte del tiempo, ya que los primeros suelen considerar varios años. En
cambio, los planes operacionales por lo regular tienen un plazo de un año. Dentro
de los planes operacionales están los temporales o de uso único y los
permanentes, que son proyectos de carácter continuo. Dentro de los planes
permanentes están los siguientes:
Políticas: son pautas para la toma de decisiones; contienen un criterio y son una
guía para gerentes y empleados en situaciones que exigen discreción y sensatez.
Procedimientos: son una guía para pensar y decidir, el procedimiento es una
guía para actuar. Es un método para llevar a cabo actividades y está orientado
hacia las tareas. Tiene carácter de instrucción.
Dentro de los componentes de los planes temporales o de uso único se
encuentran los siguientes:
Programas: son una serie de etapas que deben cumplirse para lograr un objetivo,
cada una de las cuales exige una determinada cantidad de trabajo y de esfuerzo
mental y físico.
Presupuestos: son un plan numérico para asignar recursos a actividades
específicas. Su finalidad es cuantificar anticipadamente los objetivos establecidos
que se pretenden lograr. También se utilizan para fijar los límites dentro de los
12
cuales deben mantenerse los gastos y, por lo tanto, sirven para calcular las
necesidades financieras.
Proyectos: son un conjunto de actividades que se realizan una sola vez y cuyos
puntos de inicio y final están definidos en el tiempo. Los proyectos varían en
magnitud y alcance.
Según Veracoechea(2009), existen cuatro tipos de planes:
Planes relacionados con métodos, denominados procedimientos:
Son los planes relacionados con métodos para la ejecución del trabajo, son
denominados también operacionales.
Planes relacionados con dinero, denominado presupuesto:
Son delimitados por los ingresos o gastos dentro de un determinado periodo de
tiempo. Según sus dimensiones y efectos los presupuestos se consideran planes
estratégicos cuando cobijan la empresa como una totalidad y abarca un largo
periodo, como es el caso de la planeación financiera estratégica.
Planes relacionados con el tiempo, denominado programas o
programaciones:
Van desde programas simples (se planifica solo por un calendario), y los
complejos (exige técnicas matemáticas avanzadas para procesamiento de datos).
Planes relacionados con comportamiento, denominados normas o
reglamentos:
Refleja el comportamiento solicitado a las personas, especifican como deben
comportarse en determinadas situaciones.
b) Organización
Robbins y Coulter (2010), indican que la organización es la “función de la
administración que implica el proceso de crear la estructura de una organización
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determinando las tareas que se realizarán, quiénes las harán, cómo se agruparán
las tareas, quién informará a quién y dónde se tomarán las decisiones”.
La organización consiste en:
La identificación y clasificación de las actividades requeridas.
La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los
objetivos.
La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la
autoridad necesaria para supervisarlo.
La estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel
organizacional) y vertical(entre las oficinas generales, una división y un
departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional (Correa,2009).
De acuerdo a Constante (2009), “para poder llevar a la práctica y ejecutar los
planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una
organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización
requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan
elaborado.
Organización formal e informal
La organización formal está diseñada por los responsables de la organización para
conseguir los objetivos propuestos. Muestra la estructura oficial definida para la
toma de decisiones, la comunicación y el control.
Mientras que la organización informal son las relaciones que aparecen entre las
personas que trabajan en la empresa, de forma espontanea. Entre los empleado
surgen relaciones personales que influyen en la comunicación, la toma de
decisiones y el control. Forman parte de la organización formal. (Ormeño y
Valverde, 2009)
14
Estructura organizacional
“Es la distribución formal de los empleos dentro de una organización.” (Robbins, et
al., 2009).
“La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y
coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los
gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y
empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar,
formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercadeo o en
forma de matriz.” (Cárdenas, 2009).
Organigramas
“También conocidos como cartas o gráficas de organización, son representaciones
gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las
interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquías, las obligaciones y la
autoridad existentes dentro de ella.” (D’Ambrosio, 2009).
De acuerdo con Santamaría (2009), que indica que organigramas son
la“representación gráfica de la estructura de una organización, es donde se pone
de manifiesto la relación formal existente entre las diversas unidades que la
integran, sus principales funciones, los canales de supervisión y la autoridad
relativa de cada cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del
administrador, a través de los cuales se fija la posición, la acción y la
responsabilidad de cada servicio.”
Elaboración de los organigramas
Realizar una investigación sobre la estructura organizativa determinando las
unidades que constituyen la organización y la forma como establecen las
comunicaciones entre ellas,funciones o actividades que realizan cada una,
relación o subordinación existente entre las unidades organizativas. Las casillas
deben ser rectangulares. Las líneas de mando deben caer siempre en forma
15
vertical sobre el órgano inmediato que va a recibir las órdenes del anterior. Las
líneas de nivel son siempre horizontales. Al construir un organigrama se debe
tener presente: delimitar con precisión las unidades o dependencias, señalar de
forma más completa las relaciones existentes, escribir correctamente el nombre de
las unidades o dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo
completamente al pie del gráfico. Señalar mediante las técnicas de elaboración las
relaciones de:
Línea o Ejecución: línea de mando, debe caer verticalmente.
Estado Mayor o Staff: la línea que indica su relación es horizontal.
Línea Punteada: para indicar las relaciones de Coordinación.
Las unidades que no tienen claramente definidas su ubicación administrativa,
pueden colocarse en el nivel especial o señalarse particularmente al pie del
organigrama. Cuando el número de unidades de un mismo nivel es grande, y
dificulta su inclusión en forma horizontal, pueden presentarse verticalmente.
Ningún organigrama debe tener carácter definitivo, su verdadera utilidad está en
revisarlo y actualizarlo periódicamente.
Signos convencionales más usados: los organigramas deben ser orgánicos,
articulados, simétricos, uniformes y armoniosos.
Departamentalización
Según Gitman y Mcdaniel (2008), “la departamentalización permitirá agrupar a las
personas que trabajan en una organización y a las actividades en departamentos,
permitiendo y haciendo más factible su crecimiento y expansión”.
El mismo autor hace mención a:
Departamentalización numérica
En este caso, se trata de organizaciones en las que lo importante es el número de
personas y su éxito depende de éste. Este tipo de departamentalización ha caído
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en desuso, dada la mayor necesidad de cualificación de las personas; esta misma
necesidad de especialización hace que los hombres sean más eficientes
colaborando con diversas especialidades entre sí y, por último, porque solamente
es útil en los niveles inferiores de la estructura organizativa.
Departamentalización por territorio
Es un modelo muy común en empresas físicamente dispersas, aunque la distancia
no es un criterio muy importante si lo son las diversas legislaciones y las distintas
idiosincrasias. Su principio de funcionamiento es que todas las actividades de un
área determinada o territorio deben agruparse y asignarse a un administrador.
Departamentalización por productos
En este caso se crean los departamentos en función de las características de
fábrica y comercialización de cada producto: cuando las características de
fabricación de un producto y otro difieran mucho y, en cuanto a la
comercialización, por la ventaja que pueden reportar conocer especializadamente
un producto y su mercado. La departamentalización no debe alcanzar a las
funciones que no tengan nada que ver con la especialización del producto. Las
funciones más generales deben estar centralizadas: financiación, inversiones. No
es aplicable a empresas pequeñas.
Departamentalización por procesos
En una departamentalización por procesos se agrupan en un mismo departamento
la mayor parte del personal que emplea un mismo equipo, por ejemplo,
pintura,prensas, perforadoras, procesos electrolíticos. Favorece la actividad
productiva en taller.Sus ventajas son la especialización por concentración en un
proceso único, evitar la duplicidad de inversiones y la facilidad de supervisión del
trabajo.
Departamentalización por clientes
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Consiste en participar la organización por distintos tipos de clientes, por sus
diversas características, para poder atender a una demanda diferenciada. Y se
justifica por la necesidad de conocer las necesidades y los gustos de cada cliente
en concreto. Va ligada normalmente a una departamentalización por producto;
esta se basa en las características objetivas del producto y la delcliente en sus
características subjetivas.
Departamentalización por tiempo u horario
Este tipo de departamentalización se establece, normalmente, a niveles
operativos. Consiste en agrupar las actividades en función del momento del
tiempo en que se realiza el trabajo, a saber: por turnos, por relevos cuando la
actividad de la empresa excede de la jornada laboral ordinaria, este es el caso de
las empresas de servicios públicos.
Departamentalización por funciones
En este caso se agrupan las actividades en función de la identidad o similitud de
las tareas a ejecutar, es decir, de la especialización funcional, abarca
generalmente, aquello que las empresas hacen. Todas la empresas crean bienes
y servicios, por lo que sus funciones consisten en: producir (creación y/o
producción de bienes y servicios); vender (encontrar a los posibles clientes);
financiarse (obtención y aplicación de recursos monetarios). Estas funciones se
agrupan en sus respectivos departamentos. La creación de departamentos
funcionales se justifica por la actividad principal de la empresa, su dimensión y sus
objetivos. Se han considerado dos cuestiones: 1) el nivel jerárquico al que se
contarán o coordinarán los distintos departamentos, y 2) los criterios para crear los
departamentos.
Tramo de control
Acorde a Gitman y Mcdaniel (2008), el cuarto pilar estructural es el tramo de
control del administrador. Cada empresa debe decidir cuántos administradores
necesitan en cada uno de los niveles de la jerarquía administrativa para que
18
puedan supervisar eficazmente el trabajo que desempeñan las unidades de la
organización. El tramo de control (en ocasiones llamado tramo de administración)
de un administrador es la cantidad de empleados que supervisa directamente, el
cual puede ser reducido (con 2 o 3 empleados) o amplio (con 50 o más). En
general, cuanto mayor sea el tramo de control, tanto más eficiente será la
organización. No obstante, tanto el tramo de control amplio como el reducido
tienen ventajas y desventajas. Los cinco factores básicos que determinan el tramo
de control óptimo son los siguientes:
Naturaleza de la tarea: cuanto más compleja sea la tarea, tanto más reducido
será el tramo de control.
Ubicación de los trabajadores: cuantas más ubicaciones haya, tanto más
reducido será el tramo de control.
Capacidad del administrador para delegar responsabilidad: cuanta más
capacidad para delegar tenga el administrador, más amplio será su tramo de
control.
Cantidad de interacciones y retroalimentación entre los trabajadores y el
administrador: cuanto más interacción y retroalimentación se requieran, tanto
más reducido será el tramo de control.
Nivel de habilidad y motivación de los trabajadores: Cuanto más habilidad y
motivación tengan los trabajadores, tanto más amplio será el tramo de control.
Herrscher, Rébori yD’Annunzio (2009), acerca del tramo de control hacen la
siguiente aclaración:
“De la idea de cadena de mando se deriva otro concepto fundamental, que es la
definición del tramo o intervalo de control, la cantidad de personas que cada
gerente puede supervisar efectivamente. En principio, la definición del tramo de
control es importante, porque cuanto más sea, menos gerentes se necesitan, y por
lo tanto, más económica será la estructura, siempre y cuando permitan encontrar
los objetivos. No obstante, la cuestión no es sencilla, debido a que investigaciones
realizadas sobre el tema indican la existencia de múltiples factores que afectan o
pueden afectar el intervalo de control. Entre ellos se puede citar los niveles de:
19
¨Rutinización¨ de las actividades;
Formalización de las tareas;
Dispersión geográfica;
Estabilidad de las operaciones;
Tecnología;
Capacitación de las personas
En general, se puede afirmar que, a mayores niveles de ¨rutinización¨ (repetición
de tareas simples), formalización (descripción detallada por escrito de las tareas y
procedimientos), estabilidad de las operaciones y capacitación de las personas, el
intervalo de control tiende a ser mayor, dado que la capacidad de supervisión
aumenta en esas condiciones, y viceversa.
A mayor dispersión geográfica, ya habíamos anticipado que se pierde control, y
por lo tanto, el tramo debería de ser menor. Finalmente, tecnologías rutinarias (por
ejemplo la elaboración de muebles de madera) permiten ampliar el intervalo, y
tecnologías no rutinarias (por ejemplo, el diseño de software) disminuyen la
necesidad de supervisión directa”.
Formalización
Acorde a Herrscher, et al. (2009), la formalización “se refiere al grado en el que los
trabajos de una organización están estandarizados, y en el que las normas y
procedimientos guían el comportamiento de los empleados.” Si un trabajo está
muy formalizado, entonces la persona que lo realiza tiene poco poder de decisión
en cuanto a lo que se realizará, cuándo se hará y cómo lo hará. Se espera que los
empleados manejen el mismo insumo exactamente en la misma forma, lo que
genera una producción consistente y uniforme. En organizaciones con alto grado
de formalización existen descripciones de trabajo explícitas, numerosas normas
organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos
de trabajo. Por otro lado, cuando la formalización es baja, los comportamientos de
trabajo son relativamente poco estructurados y los empleados tienen mucha
libertad para realizar su trabajo.
20
Centralización versus descentralización
“Una cuestión que no se observa fácilmente en una estructura organizativa es el
grado de centralización. La centralización es el nivel de concentración del poder
para tomar decisiones; por lo tanto, la descentralización es el grado de difusión de
ese poder de toma de decisiones en la organización.”
El grado de descentralización más conveniente depende de factores contingentes
y del nivel y departamento de la organización que se analice. Entre dichos factores
pueden mencionarse:
La estabilidad/dinámica del entorno;
La capacidad de los cuadros gerenciales;
El tamaño de la organización (grande/pequeña);
La cultura organizacional (débil/fuerte);
La concentración/dispersión geográfica.
La centralización está en función de la cantidad de autoridad para tomar
decisiones que delega, a niveles más bajos de la organización. Sin embargo, la
centralización o la descentralización no es un concepto disyuntivo. Por el contrario
es un fenómeno de grado. Es decir, ninguna organización está enteramente
centralizada ni enteramente descentralizada. Pocas organizaciones, si es que hay
alguna, podría funcionar debidamente si unas cuantas personas elegidas
(centralización) tomaran todas las decisiones, o si éstas fueran delegadas en el
nivel más próximo a los problemas (descentralización). (Robbins y Decenzo,
2009).
Cadena de mando
Hellriegel y Slocum (2009), la cadena de mando se refiere al orden jerárquico de la
autoridad y la responsabilidad. Estas fluyen a lo largo de una línea vertical clara y
continua que va del directivo de más alto nivel al empleado del más bajo nivel. La
21
claridad de la dirección es la base de la cadena. En segundo, la unidad de mando
afirma que ningún subordina debe recibir instrucciones de más de un solo
superior. Algunas organizaciones no siguen con rigidez la unidad de mando en sus
diseños y traslapan líneas de autoridad y responsabilidad, lo cual puede hacer que
la administración sea una tarea más difícil de lo que tendría que ser. Sin unidad de
mando, ¿quién puede girar instrucciones a quién para que haga algo? se toma
confuso.
Descripción de puestos
Bohlander y Snell (2008), indican que“la descripción de un puesto se hace por
escrito e incluye los tipos de deberes.” Puesto que no existe un formato estándar
para la descripción del puesto, estas tienden a variar en apariencia y en contenido
de una organización a otra. Sin embargo, la mayoría de las descripciones
contienen al menos tres partes: el titulo del puesto, una sección de identificación
del puesto y una sección de los deberes de éste. Si las especificaciones del
puesto no se redactan en un documento independiente, por lo general se exponen
en la sección final dela descripción. Ésta incluye los deberes y especificaciones
del puesto, y debe satisfacer la mayor parte de las necesidades de información de
los gerentes que deben reclutar, entrevistar y orientar el nuevo empleado.
Manual de organización
Lerma, Martínez, Castro, Flores, F. Martínez, Morales, Olivares, Rangel, Raya y
Valdéz (2008), “el manual de organización es una guilla sencilla, clara y práctica
que permite complementar con mayor precisión los datos sobre características
importantes de la estructura, tales como la descripción de puestos y todos
aquellos instrumentos que describan y clarifiquen las numerosas y complejas
relaciones instrumentales que se dan en la empresa.”
El contenido del manual de organización se adapta a las características de cada
empresa. Se integra básicamente de los siguientes elementos:
La misión
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Organigrama de la empresa
La descripción de los puestos presentados en el organigrama
Las normas y políticas relacionadas con las actividades fundamentales y
prioritarias
Políticas de carácter general
División del trabajo
Según Herrscher y Rébori (2009), en general, las organizaciones necesitan definir
algún grado de división del trabajo sobre la base de criterios que les faciliten el
logro de sus objetivos, en un caso extremo podríamos mencionar una empresa
unipersonal, que realiza todas las tareas necesarias para el funcionamiento y el
alcance de las metas planteadas, que representaría la ausencia total de división
del trabajo. El crecimiento del emprendimiento personal, que deriva en una
organización, plantea rápidamente las necesidades de dividir el trabajo y
coordinarlo. En este sentido, el trabajo puede dividirse de diferentes formas.
Podemos clasificarla en dos grandes tipos: la de base funcional y la de base de
mercado. La primera suele denominarse organización funcional y da origen a
departamentos basados en los expertíses o conocimientos específicos de sus
integrantes. El segundo pretende agrupar los expertíses de los integrantes, de
forma que se orienten a alguno de mercados.
c) Integración de personal
Para Amaru (2008), la integración de personal es “la planeación de los recursos
humanos, está enfocada en la demanda cuantitativa y cualitativa de las personas”.
La integración tiene tres aspectos básicos: El reclutamiento y selección de
personal, este aspecto se refiere a la búsqueda de las personas, sobre todo los
jefes, que sean adecuados para las tareas encomendadas. La Introducción es
adecuar a cada trabajador o jefe a su nuevo puesto. El desarrollo es el
adiestramiento práctico, la capacitación teórica y la formación. (Trujillo, Espino,
Barrientos, 2008).
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Robbins y Coulter (2010), indican que el reclutamiento, es “el proceso que
consiste en ubicar,identificar y atraer candidatos capaces de ocupar cargos dentro
de la organización”.
Análisis de puestos
Mondy, Noe, Dessler, Robbins y Judge (2010), “procedimiento para establecer las
obligaciones y las habilidades que requiere un puesto, así como el tipo de persona
que se debe de contratar para ocuparlo.” El análisis de puestos debe seguir los
siguientes seis pasos:
Decida como utilizará la información, pues esto determinará cuáles datos debe
recabar y cómo hacerlo.
Revise la información básica importante como organigramas, gráficas de
procesos y descripción de puestos.
Seleccione puestos representativos.
Analice el puesto reuniendo datos sobre actividades laborales, las conductas
requeridas de los empleados y las condiciones de trabajo, así como las
características y habilidades humanas necesarias para desempeñar el trabajo.
Verifique la información del análisis de puestos con el empleado que realiza el
trabajo y con su supervisor inmediato.
Prepare una descripción y una especificación del puesto.
Planificación de recursos humanos
Las necesidades de recursos humanos no se pueden dejar al azar, por lo que se
deben realizar previsiones sobre la evolución de este factor empresarial. Esta
tarea se denomina planificación, la cual se encomienda al departamento de
recursos humanos, aunque deberá contar con la cooperación del resto de los
departamentos. La planificación de los recursos humanos requiere pasar por las
siguientes etapas:
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Conocimiento y análisis del entorno de la empresa: el marco económico en el
que está inmersa la empresa determina su desarrollo, y por ello sus
necesidades de personal.
Planteamiento de los objetivos empresariales a mediano plazo.
Conocimiento y análisis de la situación interna de la empresa en relación al
personal: composición, situaciones como jubilaciones, ascensos, despidos; así
como de las tareas realizadas.
Las conclusiones de este proceso pueden ser de dos tipos: cualitativas (que
evalúan la adaptación del personal existente a las necesidades de la empresa) y
cuantitativas, (optarán por reducir, mantener o ampliar la plantilla). Por último la
planificación dará lugar a acciones para la consecución de los objetivos que se
determinen. (Pino, Sánchez y Quintario, 2008)
Reclutamiento
“Proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en número
suficiente y con las competencias adecuadas, así como alentarlos a solicitar
empleos en una organización.”(Mondy, et al., 2010).
Búsqueda de candidatos
Podemos recurrir a varios métodos de reclutamiento:
El llamado reclutamiento interno, que supone buscar entre tu currículo social,
(allegados, amigos o compañeros), aquellos que cumplan las características
que precisamos cubrir. Es un método rápido, pero tiene el riesgo de que
acabemos contratando a alguien por su personalidad y no por lo que pueden
aportar profesionalmente al proyecto, lo que supondría un mal comienzo de
nuestro negocio.
El reclutamiento externo, buscando candidatos fuera de nuestro círculo social y
recurriendo a distintas bolsas de empleo públicas y privadas. Es un método
cómodo y barato.
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Puede también optarse por la publicación de un anuncio en prensa o internet.
Son fáciles de elaborar, se obtiene un gran número de respuestas, pero
suponen un coste. Además si escogemos la opción por internet podemos
consultar los círculos de una forma más cómoda, (Del Arco y Blömer, 2009).
Selección
Mondy, et al. (2010), indican que “la selección es el proceso que consiste en elegir
entre un grupo de solicitantes a la persona más adecuada para un puesto y
organización en particular.” El proceso de selección es el siguiente:
Candidatos reclutados
Entrevista preliminar
Revisión de solicitudes y currículo
Pruebas de selección
Entrevista de empleo
Verificación de referencias y antecedentes
Decisión de selección
Examen médico
Nuevo empleado
Realización de pruebas
Acorde a Gonzales y Ventura (2010), la empresa procede a convocar para la
realización de diversas pruebas a aquellos candidatos seleccionados previamente
para formar parte del proceso de selección. Estas pruebas son variadas y de
diversa índole y podrían ser las siguientes:
Pruebas psicométricas: son los denominados test, y a su vez son de diferentes
tipos.
Pruebas de conocimiento: con estas pruebas se intenta garantizar que los
candidatos tienen conocimientos mínimos necesarios para el desempeño
adecuado del puesto de trabajo.
Pruebas situacionales: se englobarían diferentes pruebas, como son los juegos
de empresas, dinámicas de grupos, simulaciones, etc.
26
Por otro lado Jiménez (2011), hace énfasis a que terminar la fase de preselección,
los candidatos cuyo currículum se ajuste al perfil del puesto, desarrollaran una
serie de pruebas, bien inicialmente, bien complementariamente a las entrevistas
de selección, dependiendo de la técnica utilizada. Con el inicio de las pruebas
escogidas para cada caso, se inicia el proceso de selección propiamente dicho, ya
que, como hemos dicho, solo deberán acceder a las mismas los candidatos cuyo
perfil se considere idóneo al puesto requerido.
Tipos de pruebas de empleo
Acorde a Mondy, et al. (2010), los siguientes son tipos de pruebas de empleo:
Pruebas de aptitud cognitiva: pruebas que determinan la capacidad de
razonamiento general, la memoria, el vocabulario, la fluidez verbal y la
capacidad numérica.
Pruebas de habilidades psicomotoras: pruebas de aptitud que miden la
fuerza, la coordinación y la destreza.
Pruebas del conocimiento del puesto: pruebas diseñadas para medir el
conocimiento que tienen un candidato de los deberes del puesto que se ésta
solicitando.
Pruebas de muestra de trabajo: pruebas que requieren que un solicitante
realice una tarea o serie de tareas que son representativas del puesto.
Pruebas de interés vocacional: un método para determinar la ocupación en
la que una persona se interesa más y de la cual puede recibir mayor
satisfacción.
Pruebas de personalidad: medidas de rasgos, temperamentos o
disposiciones informadas por la propia persona.
Pruebas de abuso de sustancias prohibidas: pocos asuntos generan más
controversia hoy en día que las pruebas de abuso de sustancias prohibidas.
Sin embargo, el abuso de drogas y alcohol son definitivamente problemas que
se presentan en el lugar de trabajo.
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Pruebas Genéticas: pruebas que determinan si uno porta la mutación
genética para ciertas enfermedades, como enfermedades cardiacas, cáncer de
colon, cáncer de mama y enfermedad de Huntington.
Inducción
Acorde a Alles (2009), “la inducción de un nuevo colaborador a la organización
consiste en un proceso a través del cual se le brinda información acerca de la
organización y su puesto de trabajo. Cada organización puede tener un método
diferente, más o menos sofisticado, más o menos extenso, pero
fundamentalmente consiste en la transmisión de la información básica y necesaria
para desempeñarse respetando las normas organizacionales, y la requerida para
conocer las características básicas de la organización. Es por ello que la inducción
es el momento ideal para trasmitir al nuevo colaborador información acerca de la
visión, misión y valores organizacionales, la estructura, las actitudes y mercados
en los que actúa la entidad, las políticas y normas internas, los beneficios y los
sistemas existentes”.
Proceso de inducción
El proceso de inducción según el autor antes mencionado, incluye la etapa de
inducción al departamento de personal y la de inducción al puesto en particular.
Inducción al departamento de personal
El autor citado anteriormente agrega que además del apoyo técnico que se debe
dar al nuevo trabajador, el departamento de recursos humanos debe darle
información sobre aspectos generales como:
La historia de la organización.
Las políticas generales del personal.
Las reglas de disciplina, es decir, las indicaciones de lo que se puede y no se
puede hacer.
Las prestaciones a las que tiene derecho.
Inducción al puesto
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Otra etapa del proceso de inducción consiste en introducir al trabajador al puesto
que desempeñará, es decir, colocar al empleado recién contratado en el puesto
que ocupará.
Capacitación
El centro de un esfuerzo continuo diseñado para mejorar las capacidades de los
empleados y el desempeño organizacional. Actividades diseñadas para impartir a
los empleados los conocimientos y las habilidades necesarios para sus empleos
actuales. (Mondy, et al.,2010).
Métodos de capacitación
Mondy, et al. (2010), “en algunos casos, no es posible aprender al mismo tiempo
que se realiza un trabajo. Aunque una cantidad cada vez mayor de capacitación
ocurre en el trabajo cuando el empleado la necesita, muchos programas de
capacitación se llevan a cabo lejos del ambiente de trabajo.” Sin importar si los
programas son internos o se abastecen externamente, las empresas utilizan varios
métodos para impartir conocimientos y habilidades a los gerentes y empleados
operativos. A continuación se analizarán esos métodos:
Programas para el aula: la capacitación en el aula dirigida por un instructor
es, con mucho, el método más popular. Una ventaja de los programas para el
aula es que el instructor puede transmitir una gran cantidad de información en
un tiempo relativamente corto. La eficacia de los programas para el aula
mejora cuando los grupos son lo suficientemente pequeños como para permitir
el debate y cuando el instructor tiene la capacidad de atrapar la imaginación de
la clase y utilizar multimedia en una forma adecuada.
Mentoring y coaching: el mentoring es un enfoque para aconsejar y educar,
con el fin de crear una relación práctica para mejorar la carrera individual, así
como el crecimiento y desarrollo personal y profesional. Se centra en las
habilidades que deben desarrollar los empleados para que lancen su nivel de
desempeño más alto, lo que conduce a un progreso de las carreras. El
29
coaching, considerado con frecuencia como una responsabilidad del jefe
inmediato, proporciona ayuda de manera muy parecida a la de un mentor. El
coach tiene mayor experiencia o destreza que el discípulo y está en la posición
de ofrecer consejos sabios.
Mentoring inverso: es un proceso en el que los empleados más viejos
aprenden de los más jóvenes.
Capacitación por computadora: aprovecha la velocidad, la memoria y las
capacidades de manipulación de datos de la computadora para una mayor
flexibilidad de instrucción. Un beneficio básico es que es individualizada y se
adapta al ritmo de la persona. El concepto se puede repetir tantas veces como
se requiera.
Aprendizaje en línea (capacitación basada en Internet): es un término que
describe la instrucción en línea. Una ventaja del uso de la capacitación basada
en internet es su disponibilidad en cualquier momento, en cualquier parte del
mundo y en diferentes idiomas.
Capacitación en el trabajo: es un enfoque informal hacia la capacitación que
permite a un empleado aprender las tareas laborales al desempeñarlas en la
realidad.
Rotación de puestos: es una forma de capacitación en el trabajo en la que los
empleados cambian de un puesto a otro para aumentar su experiencia. Las
tareas de nivel superior requieren con frecuencia esta amplitud de
conocimiento.
Becarios: los becarios también sirven como un método eficaz de capacitación
en el trabajo, pues permite a los participantes integrar la teoría aprendida en el
salón de clases con las prácticas de negocios.”
30
Gestión del desempeño
“Un sistema de administración que consiste en todos los procesos
organizacionales que determinan qué también se desempeñan los empleados, los
equipos y, finalmente, la organización.”(Mondy, et al.,2010).
Evaluación del desempeño: es la segunda etapa del control, que tiene como fin
evaluar lo que se está haciendo.
La evaluación del desempeño es un sistema formal de revisión y evaluación del
desempeño laboral individual o de equipos.(Mondy, et al., 2010).
Comparación del desempeño con el estándar establecido: es la tercera etapa
del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar,
para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al
desempeño esperado.
Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el
desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre
una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación
al estándar esperado. (Cabrera, 2009)
Características de la evaluación del desempeño
Publicaciones Vértice S. L. (2008), entre los fines y características que la
evaluación del desempeño desarrolla destacan:
El perfeccionamiento de la gerencia: proporciona un marco para el
desarrollo futuro del empleado, al identificar y preparar a las personas para que
asuman un mayor número de responsabilidades.
La medición del rendimiento: establece el valor relativo de la contribución de
un sujeto a la empresa y ayuda a evaluar los logros individuales.
31
La retroalimentación: proporciona una idea general del rendimiento que se
espera de los empleados.
La planificación de los recursos humanos: permite evaluar la oferta
presente de recursos humanos para planificar su desarrollo profesional dentro
de la empresa.
El cumplimiento de la normativa: ayuda a fundamentar la validez de las
decisiones de contratación realizadas a partir de la información basada en el
rendimiento, a la vez que defiende las actuaciones de la gerencia respecto a
traslados o posibles bajas.
La comunicación: permite estructurar el dialogo entre superior y subordinado,
y mejorar la comprensión de los objetivos personales y su carrera profesional.
La mejora del conocimiento delpuesto de trabajo por parte del
supervisor: fuerza a los superiores a ser conscientes de lo que hacen sus
subordinados.
Métodos de evaluación del desempeño
Acorde a Mondy, et al. (2010), los gerentes pueden elegir entre varios métodos de
evaluación. El tipo del sistema de evaluación del desempeño que se utilice
dependerá de su propósito.
Evaluación de retroalimentación de 360 grados: es un método cada vez
más popular que incluye reactivos de evaluación de múltiples niveles dentro de
la empresa, así como de fuentes externas. En este método, todas las personas
que se relacionan con el empleado evaluado, como directivos, el empleado
mismo, supervisores, subordinados, colegas, miembros del equipo, así como
clientes internos o externos, le asignan una calificación.
Escala de calificación: un método de valuación del desempeño de amplia
aceptación que califica a los empleados de acuerdo con factores definidos.
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Incidentes críticos: una técnica de evaluación del desempeño que requiere
un registro por escrito de las actividades laborales de los empleados ya sean
muy favorables o bien muy desfavorables.
Ensayo: un método de evaluación del desempeño en el que el evaluador
redacta una breve narración que describe el desempeño de un empleado.
Estándares laborales: un método de evaluación del desempeño que compara
el desempeño de cada empleado con un estándar determinado o un nivel
esperado de producción.
Clasificación: un método de evaluación del desempeño en el que el
evaluador coloca a todos los empleados de un grupo en orden de calificación
según su desempeño general.
Distribución obligatoria: un método de evaluación del desempeño que
requiere que el evaluador asigne personas de un grupo de trabajo a un
número limitado de categorías similares a una distribución de frecuencia
normal.
Escala de calificación basada en el comportamiento: un método de
evaluación del desempeño que combina elementos de la escala de calificación
tradicional y los métodos de incidentes críticos.
Sistema basado en resultados: un método de evaluación del desempeño en
el que el gerente y el subordinado acuerdan en conjunto los objetivos para el
siguiente periodo de evaluación.
d) Dirección
“Proceso que consiste en influir en las personas para que contribuyan al
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.” (Correa, 2009)
33
Constante (2009), indica que la dirección “es la función gerencial que envuelve los
conceptos de motivación, liderazgo, guía, estímulo y actuación.” A pesar de que
cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican
claramente que ésta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de
una organización.
Liderazgo
“Se entiende por liderazgo la habilidad de influenciar en otras personas con el fin
de que voluntariamente actúen para la consecución de los objetivos del líder o de
lo que este representa”. (De Urbano y Toledo, 2008).
Estilos de liderazgo
Caldas y Múrias (2008), dirección y liderazgo son dos términos que suelen
utilizarse indistintamente en el lenguaje coloquial, pero aunque están relacionados,
no significan lo mismo. Para que la función directiva sea eficaz, es necesario el
liderazgo, el cual puede definirse como la capacidad de influencia que una
persona ejerce sobre otras. Tradicionalmente, es posible identificar tres estilos de
liderazgo:
Autocrático: se caracteriza porque el jefe toma las decisiones de forma
unilateral sin contar con los subordinados.
Democrático: tiene en cuenta a los subordinados a la hora de tomar
decisiones.
Laissez Faire: la toma de decisiones se deja en manos del grupo de trabajo.
Del que el líder también forma parte.
Motivación
La motivación representa las fuerzas que operan sobre o en el interior de una
persona y que provocan que se comporten de una manera específica para
dirigirse hacia las metas. Dado que los motivos de los empleados influyen en su
productividad, una de las tareas de los gerentes es canalizar de forma efectiva las
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cosas que los motivan para que alcancen las metas de la organización. (Slocum,
2009).
Por otro lado Urcola (2009), argumenta que la motivación es un área realmente
compleja en la que teóricamente todo el campo de la conducta humana podría
estar encerrado. En ocasiones se confunde con técnicas de “manipulación” o con
“trucos” para conducir a los trabajadores hacia un objetivo sin que ellos se den
cuenta. La motivación no tiene nada que ver con esto. Motivar es “mover” a una
persona a realizar algo que deseamos que haga. Motivar es provocar una
conducta dirigida hacia la obtención de una meta, es el proceso de estimulo para
lograr la realización de un acto deseado. Todo mando o directivo tiene la
obligación de lograr objetivos a través de otros, y para ello, debe conseguir que
sus colaboradores realicen los cometidos establecidos, para lo cual les deben
motivar. A través de ofrecimientos de beneficios, infundiéndoles un cierto miedo o
proponiéndoles unos riesgos atractivos e ilusionantes. Crear un marco adecuado y
un clima de trabajo que fomente laauto motivación de los colaboradores
constituye, sin ninguna duda, uno de los mayores desafíos a los que un directivo
debe enfrentarse, para lo cual, se deberá trabajar en dos frentes estrechamente
relacionados:
La motivación de uno mismo: si pretendemos motivar a alguien debemos estar
primeramente motivados nosotros mismos. El jefe debe ser un generador de
energías de los demás en base a su propiaauto motivación.
El facilitar la auto motivación de los colaboradores creando un marco de trabajo
que resulte atractivo para sus ejecutantes. Para ello, es importante conocer las
demandas y necesidades de los colaboradores.
Comunicación
“La comunicación es el acto por el cual un individuo transmite una idea, una
información o un pensamiento a otro. En la comunicación intervienen diversos
elementos que pueden facilitar o dificultar el proceso. La comunicación eficaz
entre dos personas se produce cuando el receptor interpreta el mensaje de
35
acuerdo con el sentido que quiere transmitir el emisor”. (Ruiz, Gómez y Marín,
2008).
García (2011), argumenta que para que la comunicación se efectúe con un
mínimo de eficacia hay que conocer y valorar sus diferentes elementos:
El emisor: es la persona, empresa u organización que genera el mensaje. Es
la que determina tanto el contenido, como los objetivos del mismo.
El objetivo del mensaje: conocimiento de un hecho, adquisición de un
conocimiento, formación de una actitud o realización de una acción. Esto es,
respuestas a preguntas como: ¿para qué se emite al mensaje?, ¿Qué se
espera lograr con él?, ¿qué reacción se procura?
El mensaje: son las ideas (conocimientos, valores…) que componen en sí el
conjunto de estímulos que se pretende transmitir al receptor: codificado bajo un
conjunto de normas, signos y símbolos, conocidos por el mismo, para su
posterior comprensión.
El medio: es el instrumento a través del cual realiza la materialización del
mensaje. Incluye los órganos naturales (vista, oído…) y los soportes físicos
prolongación de los mismos (un cable, una película, un diario…), que permiten
sensibilizar los sentidos del receptor, en especial la vista y el oído.
El receptor: es la persona o grupo de personas, que reciben el mensaje
emitido. Necesita conocer el código empleado por el emisor, para poder
decodificar, interpretar y comprender correctamente el mensaje.
La interpretación: es la conversión del mensaje recibido en función de los
valores y los códigos que maneja el receptor.
36
El efecto: es el resultado obtenido a través del mensaje; esencialmente se
persigue un cambio de comportamiento en el receptor.
La retroalimentación: el receptor, en la comunicación personal que tiene lugar
con presencia física del emisor y el receptor, tiene la capacidad de interactuar,
de reaccionar al mensaje recibido. El emisor, en consecuencia, puede emitir un
nuevo mensaje teniendo en cuenta la respuesta del receptor. A este fenómeno
se le denomina “feed-back” (retroalimentación).
Toma de decisiones
Los gerentes pasan la mayor parte de su tiempo tomando decisiones. Una
información completa, precisa y puntual resultará muy útil para tomar una decisión
adecuada. El proceso racional de toma de decisiones, aunque no se ajustan en su
totalidad a la práctica empresarial, sirve de referencia para los decisores. Las
decisiones se pueden tomar de forma individual o en grupo, si bien estas últimas
cuentan con ciertas peculiaridades como el pensamiento grupal. A lo largo del
tiempo se han elaborado diversos modelos para toma de decisiones.
Para tomar una buena decisión resulta muy útil contar con información exacta y
accesible. También conviene utilizar un proceso estructurado, con independencia
de la complejidad de la decisión y de las diferentes condiciones del entorno donde
esta tiene lugar.
Datos e información. La información es el pilar fundamental de la toma de
decisionespara que la información sea de utilidad en la toma de decisiones,
debe ser de gran calidad, oportuna, pertinente, completa y valiosa. La calidad
de la información está determinada por su exactitud y fiabilidad. En otro caso,
es probable que induzca a errores o se ignore.
Posibles estados en la toma de decisiones
El escenario en el que se mueven los gerentes al tomar las decisiones presentan
cuatro estados posibles: certeza, riesgo, incertidumbre y ambigüedad. En
37
condiciones de certeza, el gerente conoce el objetivo (o problema a resolver) y
cuenta con información completa, por lo que puede predecir con exactitud el
resultado especifico de cada acción. No obstante, la certeza total es poco habitual
en la toma de decisiones. En condiciones de riesgo no se conoce con certeza el
resultado de cada alternativo, pero se cuenta con suficiente información para
asignar probabilidades objetivas a las mismas. La incertidumbre significa que los
gerentes conocen los objetivos que desean alcanzar, pero no cuentan con
suficiente información relativa a las alternativas y los sucesos futuros. Por lo tanto,
no pueden estimarse el riesgo de cada alternativa. En estos casos, es difícil
alcanzar y predecir los factores que influyen en una decisión. Los gerentes deben
ser muy creativos al generar las diferentes alternativas y usar el sentido común
para determinar cuál es la mejor. La ambigüedad significa que los objetivos no son
claros, que es difícil definir las alternativas y que no se dispone de información
sobre los resultados.
En un entorno de negocios tan complejo como el actual, las decisiones
importantes deberían tomarse en grupo, ya que, como señala el adagio “dos
cabezas piensan mejor que una”. (Fernández, 2010).
e) Control
Sobre la función del proceso de control, Robbinsy Decenzo (2009), dicen que
“consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realicen según lo
planeado y corregir cualquier desviación significativa.” Un sistema de control eficaz
asegura que las actividades se completen de tal manera que conduzca al logro de
los objetivos de la empresa.
Así mismo, Robbins y Coulter (2010),definen el control como el “proceso que
consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realicen según lo
planeado y en corregir cualquier desviación significativa.”
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Por otra parte Correa (2009), indica que “es elproceso de determinar lo que se
está llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y así
evitar desviaciones en la ejecución de los planes. Puesto que el control implica la
existencia de metas y planes, ningún administrador puede controlar sin ellos.”
Trujillo, Espino, Barrientos (2008), manifiestan que el control como los demás
elementos de la mecánica y la dinámica consta de tres elementos: Fijación y
establecimiento, acá se analiza qué controles deberán ser establecidos y cuales
serán más efectivos. Operación de controles, ésta se realiza por todos los jefes o
empleados y la interpretación de resultados trata de comparar lo que se esperaba
con lo que se obtuvo.
Proceso de control
El control administrativo
Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos
de planificación, para diseñar sistemas de re información, para comparar los
resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si
existen desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas
medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa
se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de
la empresa. En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
Establecimiento de estándares:es la primera etapa del control, que establece los
estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o
un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa.
Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación:
Estándares de cantidad: como volumen de producción, cantidad existencias,
cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros.
Estándares de calidad: como control de materia prima recibida, control de
calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros.
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Estándares de tiempo: como tiempo estándar para producir un determinado
producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre
otros.
Estándares de costos: como costos de producción, costos de administración,
costos de ventas, entre otros.
Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: representa un plano
ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de
planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen
fechas límites específicas. Esto es importante por los siguientes motivos: en
primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las
habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes
no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer
para alcanzar esas metas. Segundo las metas enunciadas con exactitud, como
por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios
semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se
pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas. Y
por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden
comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para
medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados
con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas
suelen llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los
roles de control.
Tomar medidas correctivas: éste paso es necesario si los resultados no cumplen
con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar
medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias
actividades de las operaciones de la organización.
Retroalimentación: es básica en el proceso de control, ya que a través de la
retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al
correr del tiempo. Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la
40
medición a ciertos miembros de la organización para solucionar las causas de las
desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos
cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel
superior y los miembros del staff.
Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de
problema que se desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de la
forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas
sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc.
Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los
resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser
neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en
los empleados que están siendo controlados. De la calidad de la información
dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema.(Cabrera, 2009).
Tipos de control
Acorde a Cabrera (2009),según su periodicidad existen tres tipos básicos de
control, en función de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la
organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación.
El control preliminar: se enfoca en la prevención de las desviaciones en la
calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organización.
El control concurrente: vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse
que los objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en
funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las políticas que
surgen de la función de la planificación.
Control de retroalimentación: se centra en los resultados finales, las medidas
correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de recursos
o hacia las operaciones entre sí.
41
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El departamento de Jutiapa cuenta con 17 municipios, entre los cuales se
encuentra el municipio de Jutiapa ubicado a 117 kilómetros de la ciudad capital de
Guatemala y el municipio de El Progreso que dista a 12 kilómetros de la cabecera
departamental. Para efectos de esta investigación se consideran como objetos de
estudio los hospitales privados de los anteriores municipios los cuales han surgido
de la necesidad de cubrir la demanda de los usuarios que desean atención
inmediata de los servicios de medicina, cirugía, ginecología, pediatría, entre otros.
Como toda empresa, los hospitales privados presentan algunos inconvenientes
para satisfacer las necesidades de los pacientes, considerando que para una
consulta externa se debe cancelar cierta cantidad de dinero para ser atendidos,
sin embargo prestan un servicio ineficiente, ya que el paciente tiene que realizar
largas colas, esperar a los doctores por largos periodos de tiempo, las
habitaciones son de reducido espacio físico, no siempre hay médicos
especialistas, no todos los exámenes médicos son realizados en el municipio, por
lo que los pacientes son referidos a la ciudad capital. Las personas que
administran estas empresas son los propietarios, en su mayoría son Médicos.
Las situaciones anteriores pueden estar siendo provocadas por el mínimo
conocimiento que los administradores de los hospitales privados tienen acerca del
proceso administrativo, que conlleva a desarrollar actividades propias de la
planeación, organización, integración de personal, dirección y control de una
empresa.
De seguirse dando ésta situación en los hospitales privados ubicados en los
municipios de El Progreso y Jutiapa, puede provocar que los empleados trabajen
sin visión empresarial y que no se sientan identificados con ella, carencia de
personal idóneo para cada puesto de trabajo, conflictos entre los colaboradores,
así mismo inseguridad en los pacientes, pérdida de competitividad dentro del
ámbito de salud y en el peor de los casos el cierre de la empresa.
42
Derivado de ello, con el presente estudio se pretende establecer el proceso
administrativo en los hospitales privadosde los municipios de El Progreso y
Jutiapa, con el propósito de ofrecerles alternativas que permitan mejorarlo.
De acuerdo a lo anteriormente expuesto, se plantea la siguiente pregunta de
investigación:
¿Cuál es la situación actual del proceso administrativo en los hospitales privados
ubicados en el municipio de El Progreso y Jutiapa?
43
2.1 OBJETIVOS
2.1.1 Objetivo general
Analizar la situación actual del proceso administrativo en los hospitales
privados ubicados en los municipios de El progreso y Jutiapa.
2.1.2 Objetivos específicos
Establecer cómo aplican la planeación los hospitales privados para constatar
cómo están funcionando
Describir el tipo de organización que se desarrolla dentro de los hospitales
privados para establecer su funcionalidad.
Determinar cómo se lleva a cabo la integración de personal para proveer el
recurso humano en la institución.
Indicar los aspectos que se consideran para desarrollar la función de dirección.
Describir el proceso de control que utilizan los hospitales privados para medir
sus objetivos.
2.2 VARIABLE DE ESTUDIO
Proceso administrativo
a. Indicadores
Planeación
Organización
Integración de personal
Dirección
Control
b. Definición conceptual
Según Del Rio (2009), define el proceso administrativo como“las distintas
actividades y funciones que se efectúan con el objeto de ordenar de forma
adecuada las distintas actividades en la empresa, incluyendo la moderna. Estas
actividades están agrupadas en estáticas (por ser de estudio) y dinámicas (por ser
desarrolladas en la práctica).En las estáticas se encuentran la planeación y
44
organización, mientras que en las dinámicas están la integración de personal,
dirección y control.”
c. Definición operacional
Se define el proceso administrativo, como el conjunto, serie de elementos o pasos
relacionados entre sí que se manifiestan en la administración y que son
necesarios para llevar a cabo las labores dentro de una empresa para contribuir
con la consecución de objetivos establecidos. El proceso administrativo es una
herramienta fundamental para el desarrollo de las empresas, pues siempre se
debe planificar qué se va hacer, organizar como se va hacer, quien lo realizará,
controlar que se haga y cómo se ha realizado.
2.3 ALCANCES Y LIMITES
a. Alcances
La investigación se llevó a cabo en tres hospitales privados ubicados en el
perímetro de la cabecera municipal de Jutiapa y uno en el municipio de El
Progreso, con el objeto de analizar el proceso administrativo en los mismos, en la
cual se determinó los aspectos relacionados con planeación, organización,
integración de personal, dirección y control.
b. Limitaciones
Algunos de los obstáculos que se presentaron a la hora de realizar la investigación
se detallan a continuación:
Tiempo limitado de los propietarios para la recopilación de la información
Falta de información actualizada sobre la situación actual de los hospitales
privados
Existen 6 hospitales privados, pero solamente 4 fueron tomados como sujetos
de estudio debido a que 2 se negaron a proporcionar información y no
mostraron interés en el estudio.
45
2.4 APORTE
Los resultados que se obtuvieron de este estudio proporcionaron una guía para los
diferentes hospitales privados de la cabecera departamental de Jutiapa y del
municipio de El Progreso para que la planificación se ejecute de forma clara,
ordenada y orientada a alcanzar los objetivos institucionales e individuales de los
colaboradores.
De la misma forma, será una herramienta esencial para próximos emprendedores
que se aventuren en la creación de nuevos centros hospitalarios, pues les dará la
pauta de cómo administrarlos de una forma adecuada.
También será una fuente bibliográfica para investigaciones relacionadas con el
tema que realicen universitarios de distintos centros estudiantiles y como
antecedentes para investigaciones futuras.
46
III. MÉTODO
3.1 Sujetos
Están comprendidos por los administradores y/o propietarios y los
colaboradoresde los 4 hospitales privados, los cuales son:
APROFAM
San Gabriel
Vanegas
Centro Médico Achuapa
4 Administradores y/o propietarios: los cuales se dedican al manejo de los
hospitales privados y a la administración en general, todos cuentan con títulos
universitarios específicamente médicos.
68 Colaboradores: quienes desempeñan sus actividades en los diferentes
hospitales privados de los municipios de El Progreso y Jutiapa,29 son
enfermeras (os), 14recepcionistas o secretarias y 7 conserjes, 12 laboran en
diferentes laboratorios y 6 laboran en puestos no específicos.
Cuadro No. 2
Distribución de colaboradores de los hospitales privados (por funciones)
Hospital
privado
Administrado
res/propieta-
rios
Laborato-
ristas
Enferme-
ras (os)
Secretaria/
Recepcio-
nista
Conser-
jes
Puestos
no
definidos
A 1 5 15 10 5 5
B 1 2 6 1 0 1
C 1 2 5 2 0 0
D 1 3 3 1 2 0
Total 4 12 29 14 7 6
Fuente: elaboración propia.
47
3.2 Población
No se utilizó muestra alguna ya que se realizó a través de un censo el cual dio
como resultado seis (6) centros hospitalarios, con un administrador cada uno de
ellos y 78 colaboradores, identificados mediante registros internos de estas
instituciones.
Solamente 4 fueron abordados, debido a que 2 se negaron a proporcionar
información y no mostraron interés en el estudio.
Cuadro No. 3
Distribución de administradores y/o propietarios, y colaboradores de cada
hospital privado
Hospital privado Administradores Colaboradores
A 1 40
B 1 10
C 1 09
D 1 09
Total 4 68
Fuente: elaboración propia.
3.3 Instrumentos
Para la obtención general de la información y recolección de datos, los
instrumentos utilizados para desarrollar la investigación de campo y dar
seguimiento al presente trabajo fueron:
Cuestionario No. 1
Dirigido a los administradores y/o propietarios para recopilar información sobre el
manejo y aplicación del proceso administrativo, se emplean 25 preguntas
cerradas, 4 abiertas y 19 múltiples. 48 en total. (Anexo No. 2).
Cuestionario No. 2
Dirigido a los colaboradores de los centros hospitalarios, está comprendido por 21
preguntas cerradas, 2 abiertas y 10 múltiples. 33 en total. (Anexo 3)
48
3.4 Procedimiento
El docente nombrado por la universidad como catedrático de tesis I dio a
conocer el proceso de la investigación y presentación del informe de tesis.
Se realizó una investigación preliminar para detectar un problema dentro de la
sociedad.
Se realizó una mini defensa del tema para realizar el anteproyecto de tesis.
Se realizó el cuadro de diagnostico para el planteamiento del problema que
permitió encontrar causas, efectos, pronósticos y control al pronóstico del tema
que se pretende investigar.
Se elaboró el capitulo uno del anteproyecto de tesis, el cual es el marco
referencial.
Se desarrolló el planteamiento del problema y se establecieron la variable de
estudio, los indicadores, objetivos tanto general, como específicos.
Se estableció el método de investigación.
Se llevo a cabo el estudio de campo.
Se procedió a tabular para luego estructurar la presentación y análisis de
resultados, los que sirvieron como base para la elaboración de conclusiones y
recomendaciones.
Finalmente se detalla una propuesta práctica y sencilla con el propósito de dar
una opción de respuesta a la problemática detectada.
Finalmente se presenta la tesis para su respectiva defensa.
49
3.5 Diseño y metodología estadística
El diseño correspondiente a la investigación está enfocado al tipo descriptivo, pues
en el “se describen las características de objetos, personas, grupos,
organizaciones o entornos, es decir tratar de “pintar un cuadro” de una situación,
así mismo se va buscando la solución del problema detectado”. (Zikmund y Babin,
2008).
50
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
A continuación se presentan los resultados obtenidos del cuestionario practicado a
los administradores y/o propietarios de los hospitales privados ubicados en el
municipio de El Progreso y Jutiapa.
Ficha técnica
Unidades de análisis: Hospitales privados
Distribución geográfica:
Jutiapa:
El progreso:
Cantidad de instituciones
Tres
Una
Universo: 4 propietarios y/o administradores
Técnica: Entrevista mediante cuestionario estructurado.
51
Elemento de estudio: proceso administrativo
Indicador: planeación
Preguntas: de la 1 a la 10
Elemento investigado Respuesta obtenida (4)
Misión
2 indicaron que cuentan con misión establecida;
sin embargo solo uno la tiene por escrito. Los
restantes 2 manifestaron no tener misión
establecida.
Visión
3 administradores y/o propietarios cuentan con
una visión establecida, de los cuales únicamente 1
la posee por escrito. El restante respondió que no
cuenta con visión.
Objetivos
Los 4 administradores y/o propietarios
respondieron que tienen objetivos establecidos y
trabajan en base a ellos. Solo uno los ha
formulado por escrito.
Metas
Únicamente 1 trabaja en base a metas,
argumentando que son: fomentar la educación
para la salud en un 80% de los usuarios que
acuden a los servicios de consulta externa y
hospitalización; capacitar al 100% del personal
operativo de los procedimientos y protocolos de
atención más importantes de los servicios
Los restantes no lo hacen.
Estrategias
Según los resultados obtenidos los 4hospitales
privados utilizan como estrategia lapublicidad y los
descuentos adicionales en la compra de medicina.
Elemento investigado Respuesta obtenida (4)
52
Políticas internas
Los 4 indicaron que cuentan con políticas internas.
Únicamente uno las tiene plasmadas por escrito.
Hicieron mención a la puntualidad, uso de
uniforme, trabajar en base a objetivos y metas.
Presupuesto financiero
2 de ellos dijeron que la institución contempla un
presupuesto financiero, indicaron que utilizan
presupuesto de gastos y de ingresos.
Los otros 2 argumentaron que no utilizan ningún
tipo de presupuesto.
Planificación de actividades a
realizar
3 administradores y/o propietarios coincidieron en
que realizan una planificación de las actividades a
realizar. Mencionando que la realizan a corto,
mediano y largo plazo.
1 respondió que no realiza ninguna planificación.
De los tres administradores y/o propietarios que si
planifican las actividades a realizar:
2 tienen por escrito estos planes, uno indicó que
planifica a diario y mensualmente; otro planifica
mensual, semestral y anualmente, especificando
que utiliza un tipo de plan que denomina “plan de
urgencia”.
1 no planifica las actividades por escrito.
53
Indicador: organización
Preguntas: de la 11 a la 17
Elemento investigado Respuesta obtenida (4)
Organigrama o estructura
organizacional
3 administradores y/o propietarios respondieron
que sí poseen un organigrama. 1 respondió que la
institución no cuenta con ello.
De los que indicaron que los hospitales privados
poseen un organigrama, dos indicaron que el
organigrama es elaborado por el propietario y uno
manifestó que lo realiza el administrador. Pero
solo en un hospital privado se cuenta con el
organigrama gráficamente. En los restantes solo
existe en teoría.
Promedio de colaboradores
por departamento
Los 4 administradores y/o propietarios,
coincidieron en que el promedio de colaboradores
por departamento es de cuatro.
Colaboradores totales
Acorde a la investigación realizada en las 4
instituciones, en uno existen 40 colaboradores, en
otro 10 y en los otros dos existen un total de 9 en
cada uno. Haciendo un total de 68 colaboradores
Manuales
3 coincidieron en que sí existen manuales que
describen las actividades que se realizan dentro
de la institución, de los cuales uno utiliza un
manual de normas y procedimientos, el otro
utilizan manuales de laboratorio y rayos x, y el
restante no especificó qué tipo de manual se
utiliza.
En 1 hospital privado no existen los manuales.
54
Elemento investigado Respuesta obtenida (4)
¿En base a qué, se realiza la
organización de la
institución?
De los 4 administradores y/o propietarios, 1 no dio
respuesta. Otro manifestó que la organización se
realiza en base a las políticas institucionales; un
tercero exteriorizó que se realiza en base a
objetivos. Y el otro argumentó que la organización
se realiza en base a aspectos económicos.
Cadena de mando
Los 4 administradores y/o propietarios están de
acuerdo en que la cadena de mando es útil para
las labores que se realizan.
Indicador: integración de personal
Preguntas: de la 18a la 35
Elemento investigado Respuesta obtenida (4)
Descripción de puestos
Las 4 instituciones cuentan con una descripción
de cada uno de los puestos que la integran. Pero
ninguno de ellos especificó por que lo hacen.
Colaboradores actuales para
un posible asenso
2 administradores y/o propietariosdijeron que si
toman en cuenta a los colaboradores actuales
para posibles asensos. Los otros 2 argumentaron
que no los toman en cuenta.
Planificación de recursos
humanos
2 manifestaron que si planifican los requerimientos
futuros de recursos humanos, no especificando en
base a que lo hacen.
Los otros 2 argumentaron que no realizan
planificación de recursos humanos.
Banco de candidatos a
ocupar una vacante
Según la investigación realizada, 3
administradores y/o propietarios cuentan con un
banco de datos de posibles colaboradores,
mientras que 1 no posee esa información.
55
Elemento investigado Respuesta obtenida (4)
Fuentes de reclutamiento
1 utiliza como fuente de reclutamiento los
recomendados por los colaboradores que ya
laboran dentro de la institución; otro utiliza los
anuncios en radio, anuncios en periódico,
recomendados, registros internos, correo
electrónico y páginas web como medios de
reclutamiento; otro utiliza los anuncios por la radio,
recomendados y registros internos. El restante no
dio respuesta.
Pasos para seleccionar a un
colaborador
3 administradores y/o propietarios indicaron que
primero revisan la solicitud de empleo, luego
entrevistan al candidato, después pasa por una
prueba y por último le extienden el contrato.
1 de ellos entrevista al solicitante y luego firman el
contrato.
Tipos de pruebas a los
aspirantes de una plaza
1 indicó que las pruebas que aplica a los
aspirantes a una plaza son las psicométricas y las
técnicas. Mientras que en las otras 3 instituciones
no aplican ningún tipo de prueba.
Solicitudes de empleo
Los 4 administradores y/o propietarios dijeron que
el encargado de revisar las solicitudes de empleo
es el propietario o administrador.
Contrato entre patrono y
trabajador
Los 4 administradores y/o propietarios indicaron
que la relación laboral se garantiza entre patrono y
trabajador de forma escrita, firmando un contrato
laboral.
Capacitación inductiva
3 manifestaron que le brindan una capacitación
inductiva al nuevo empleado para que se adapte al
puesto y a la empresa. Mientras que 1 no lo hace.
56
Elemento investigado Respuesta obtenida (4)
Responsable de la inducción
2 argumentaron que son ellos (administradores)
quienes dan la inducción al nuevo colaborador;
aunado con la persona que está dejando la
vacante. Mientras que 2 de ellos especificaron
que son los mismos colaboradores quienes dan la
inducción.
Capacitación
2 argumentaron que imparten capacitaciones
sobre servicio al cliente, electroshock,
esterilización de instrumentos y proceso de
facturación a los colaboradores ya sea bimestral o
anualmente, dependiendo del proyecto en el cual
se esté trabajando. Los otros 2 dijeron que no se
les da capacitación a los colaboradores.
Programas de capacitación
Según la investigación realizada, 2
administradores y/opropietarios argumentaron que
desarrollan programas de capacitación acorde a
las necesidades que van detectando, haciendo
énfasis en atención al cliente, manejo de conflictos
y proyectos, salud sexual, anticonceptivos,
reproducción y electroshock.
Los otros 2 dijeron que no desarrollan ningún tipo
de programa para capacitar a los colaboradores.
Evaluación del desempeño
2 administradores y/o propietarios indicaron que sí
se evalúa el desempeño de los colaboradores,
mientras que los restantes 2 no lo evalúan
.
57
Elemento investigado Respuesta obtenida (4)
Programas para evaluación
del desempeño
1 administrador y/o propietario indicó que cuentan
con programas que les permiten evaluar el
desempeño de los colaboradores; no
especificóqué tipo de programas utilizan.
Los restantes 3 administradores y/o propietarios
indicaron que no cuentan con programas de ese
tipo.
Departamento o persona
encargada de evaluar el
desempeño
2 de los administradores y/o propietarios
argumentaron que el encargado de evaluar el
desempeño de los colaboradores es el
administrador y/o propietario.
Los otros 2 indicaron que no cuentan con
encargados de evaluar el desempeño de los
colaboradores.
Métodos para medir el
desempeño
1 utiliza la escala de medición como método de
evaluación del desempeño; otro utiliza los
estándares laborales y, los restantes 2 no dieron
respuesta.
Indicador: dirección
Preguntas: de la 36 a la 40
Elemento investigado Respuesta obtenida (4)
Toma de decisiones
Dentro de las respuestas que se obtuvieron, 2 de
los administradores y/o propietarios argumentaron
que el encargado de tomar las decisiones es el
administrador de la institución; otro respondió que
el representante legal y 1 argumentó que los
encargados de tomar las decisiones son los
miembros del núcleo familiar.
58
Elemento investigado Respuesta obtenida (4)
Ascensos en la institución
1 argumentó que sí existen ascensos a otros
puestos; 3 especifican que no. Sin argumentar el
por qué.
Motivación
1 administrador y/o propietario argumentó que los
motivadores que utilizan en la institución son los
días libres, estabilidad laboral, oportunidad de
superación académica, así mismo les ofrecen sus
vacaciones y aumentos salariales; 2 de ellos
respondieron que en la institución utilizan
únicamente los reconocimientos por buen
desempeño. Finalmente otro no dio respuesta.
Comunicación
3 administradores y/o propietarios coincidieron en
que se comunican con sus colaboradores de
manera personal de forma oral.
Mientras que 1 lo hace de forma escrita a través
de correo electrónico y oral por vía telefónica y
personalmente.
Indicador: Control
Preguntas: de la 40 a la 48
Elemento investigado Respuesta obtenida (4)
Tipos de controles
Según la investigación realizada, 3 de los
administradores y/o propietarios argumentaron que
en esas instituciones aplican el control preventivo
(a través de capacitaciones); mientras que 1
además de aplicar el control preventivo, utilizan el
correctivo.
59
Elemento investigado Respuesta obtenida (4)
¿Con que frecuencia se
aplica el control?
2 argumentaron que siempre aplican el control. 1
respondió que casi siempre lo utilizan, mientras
que otro especificó que se aplica el control solo
cuando se evidencia que hay problemas en la
institución.
Medios para aplicar los
controles
2 de los administradores y/o propietarios
respondieron que utilizan la observación como
medio de control; otro argumentó que utilizan las
auditorias administrativas; mientras que el restante
exteriorizó que realizan el control por medio de
todo lo financiero y administrativo.
Responsable de aplicación
de controles
Los 4 administradores y/o propietarios coincidieron
en que el administrador y/o propietario es el
responsable directo de aplicar los controles.
Estándares para medir
objetivos
1 administrador y/o propietario se basa en la
calidad y los costos para verificar que se esté
alcanzando lo planeado; 2 argumentaron que
hacen énfasis en la calidad; y 1 no dio respuesta.
Tipos de controles para
determinar el número de
pacientes al mes
Los 4 propietarios y/o administradores coincidieron
en que el control que llevan es a través de libro de
ingresos y egresos de pacientes.
Control de la rotación de
medicamentos
El total de sujetos de estudio (4) argumentaron
que el control de medicamentos lo llevan a través
de un inventario manual que realizan mensual-
mente y se auxilian de un programa de
computación.
Control del recurso humano
Los propietarios y/o administradores (4) afirmaron
que utilizan un libro de ingreso y egreso de
personal, para controlar la asistencia de los
colaboradores.
60
Ficha técnica
Unidades de análisis: Hospitales privados
Distribución geográfica:
Jutiapa
El progreso
Cantidad de instituciones
Tres
Una
Universo: 68 colaboradores
Técnica: Entrevista mediante cuestionario estructurado.
62
Elemento de estudio: proceso administrativo
Indicador: planeación
Preguntas: de la 1 a la 5
Elemento investigado
Hospitales Privados
1 (40 colaboradores)
2 (10 colaboradores)
3 (9 colaboradores)
4 (9 colaboradores)
Misión
Los 40 colaboradores
de ésta institución
conocen la misión y
saben cómo definirla.
8 de los colaboradores
conocen la misión de la
institución, pero no saben
cómo definirla. Mientras
que 2 no la conocen.
Ninguno de los
colaboradores conoce la
misión de ésta
institución.
De los colaboradores que
dieron respuesta, 3 sí
conocen la misión de la
institución, aunque no
saben cómo definirla,
mientras que 6 no la
conocen.
Visión
La totalidad de los
colaboradores de
ésta institución
conocen la visión y
saben cómo definirla.
Según la investigación
realizada, los 10
colaboradores
argumentaron que sí
conocen la visión de la
institución, pero no la
definen.
La totalidad de los
colaboradores de ésta
institución no conocen
la visión.
1 sí conoce la visión de
ésta institución, sin
embargo no la definió.
Los restantes 8
exteriorizaron que no la
conocen.
63
Elemento investigado
Hospitales Privados
1 (40 colaboradores)
2 (10 colaboradores)
3 (9 colaboradores)
4 (9 colaboradores)
Políticas
28 de los
colaboradores cono-
cen las políticas de la
institución, sin em-
bargo no especificaron
cuáles son. 12 defi-
nitivamente no las
conocen.
Según la investigación
realizada, 7 cola-
boradores conocen las
políticas, dentro de ellas
mencionan: utilizar
uniforme, puntualidad y
responsabilidad. 3 no las
conocen.
La totalidad de los
colaboradores de ésta
institución desconocen
las políticas que allí se
aplican.
Acorde a los datos
obtenidos, 4 de los
colaboradores sí conocen
las políticas, dentro de
ellas mencionan: la hora
de entrada y salida. 5
colaboradores no cono-
cen las políticas.
Objetivos
Según la investigación
realizada, los 40
colaboradores
conocen los objetivos
de la institución.
7 de los colaboradores sí
conocen los objetivos
institucionales, mientras
que 3 los desconocen en
lo absoluto.
Ninguno de los
colaboradores de la
institución conoce los
objetivos.
Ninguno de los
colaboradores de la
institución conoce los
objetivos.
Metas
32 colaboradores
argumentan conocer
las metas sin embargo
no mencionaron nin-
guna. Los 8 restantes
no las conocen.
Ningún colaborador
conoce las metas de la
institución
La totalidad de los
colaboradores
argumentaron
desconocer las metas
del hospital privado.
Ningún colaborador
conoce las metas del
hospital privado.
64
Indicador: organización
Preguntas: de la 6 a la 12
Elemento investigado
Hospitales Privados
1 (40 colaboradores)
2 (10 colaboradores)
3 (9 colaboradores)
4 (9 colaboradores)
Organigrama
institucional
Los 40 colaboradores
conocen la estructura
organizacional de la
institución.
Según la investigación
realizada 6 de los
colaboradores sí cono-
cen el organigrama de
la institución, mientras
que 3 no. 1 no dio
respuesta.
La totalidad de los
colaboradores descono-
ce el organigrama o es-
tructura organizacional
de la institución.
1 de los colaboradores
argumentó conocer el
organigrama de la
institución, los restantes
8 dijeron que no.
Funciones y
normas
La totalidad de los
colaboradores conocen
las funciones y normas
a las cuales están
sujetos dentro de la
institución.
Todos los colabora-
dores conocen las
funciones y normas a
las cuales están sujetos
dentro de la institución.
8 de los colaboradores
que trabajan en ésta
institución sí conocen
las normas y funciones
a las cuales están
sujetos, por otro lado 1
las desconoce.
Los 9 colaboradores de
la institución argu-
mentaron conocer las
funciones y normas a las
cuales están sujetos.
65
Elemento investigado
Hospitales Privados
1 (40 colaboradores)
2 (10 colaboradores)
3 (9 colaboradores)
4 (9 colaboradores)
Instrucciones
La totalidad de los
colaboradores
argumentaron que
reciben instrucciones
claras por parte de sus
superiores.
9 de los colaboradores
argumentaron que sí
reciben instrucciones
claras y precisas, ya
sea del administrador o
algún miembro de la
familia. Mientras que 1
dijo que no.
8 colaboradores reciben
instrucciones claras por
parte de sus superiores
o propietarios del
hospital privado, 1
especifico que no.
8 de los colaboradores
reciben instrucciones
claras y precisas de las
actividades que tienen
que realizar, mientras
que 1 no.
¿Se siente
parte de la
institución?
36 de los colaboradores
tienen sentido de
pertenencia en la
institución, argumen-
tando que es porque
trabajan en equipo y
porque ya han
desarrollado carrera
dentro de ella. 4 no.
La totalidad de los
colaboradores tienen
sentido de pertenencia
con la institución.
6 de los colaboradores
se sienten identificados
con la institución,
aunque no especificaron
por qué. 2
argumentaron que no,
mientras que 1 no dio
respuesta.
La totalidad de los
colaboradores, se
identifican plenamente
con éste hospital privado.
66
Elemento
investigado
Hospitales Privados
1 (40 colaboradores)
2 (10 colaboradores)
3 (9 colaboradores)
4 (9 colaboradores)
Manual de
descripción
de
actividades
De los 40 colabo-
radores, 36 dijeron que
sí existen manuales
que describen las
actividades que reali-
zan, dentro de los
manuales que
mencionaron están:
atribución del puesto,
protocolo y el contrato
de trabajo.
4 dijeron que no
existen.
6 de los colaboradores
exteriorizaron que si
existen manuales que
describen las
actividades que ellos
realizan, haciendo
mención al manual de
esterilización de
equipos y de auto
cable. 3 dijeron que no
existían y 1 argumentó
que no sabía.
En estas instituciones,
según los colaboradores
no existen manuales que
describan las actividades
que tienen que realizar.
En estas instituciones,
según los colaboradores
no existen manuales que
describan las actividades
que tienen que realizar.
Departamento
en el que
labora
Enfermeras (os): 15
Caja-secretaria: 10
Conserjes: 5
Laboratorio: 5
Otros: 5
Existen 6 enfermeras
(os), 2 laboratoristas, 1
recepcionista y 1 en un
puesto no especifico.
Enfermeras (os) 5.
Secretarias 2
Laboratoristas 2
Enfermeras (os) 3
Mantenimiento 2
Laboratoristas 3
Secretarias 1
67
Elemento
investigado
Hospitales privados
1 (40 colaboradores)
2 (10 colaboradores)
3 (9 colaboradores)
4 (9 colaboradores)
Distribución
de
actividades
16 de los colaboradores
argumentaron que las
actividades se
distribuyen justamente,
pues trabajan en
equipo.
16 creen que las
actividades no se
distribuyen
apropiadamente, hay
algunos que trabajan
más, pues lo hacen en
jornada nocturna.
8 colaboradores dijeron
que algunas veces se
distribuyen justamente
las actividades.
La totalidad de los
colaboradores
consideran que las
actividades dentro de la
institución se
distribuyen justamente,
pues es un trabajo en
equipo.
Según la investigación
realizada, 8 de los
colaboradores
argumentaron que
algunas veces se
distribuyen justamente
las actividades, pues el
personal es poco y los
pacientes son
demasiados.
1 colaborador no dio
respuesta.
Acorde a los datos
obtenidos, 7 de los
colaboradores
consideran que las
actividades dentro de la
institución son
justamente distribuidas,
mientras que 2
argumentan que no, pues
ellos son multiusos.
68
Indicador: Integración de personal
Preguntas: de la 13 a la 22
Elemento investigado
Hospitales privados
1 (40 colaboradores)
2 (10 colaboradores)
3 (9 colaboradores)
4 (9 colaboradores)
¿Cómo se
entero de la
plaza
vacante en la
institución?
36 de los colaboradores
se enteraron por medio
de un amigo, 4
realizaron la práctica
supervisada en ese
lugar y se quedaron
trabajando de una vez.
Los 10 colaboradores
argumentaron que ellos
se enteraron de la plaza
vacante en la institución
por medio de un amigo.
6 de los colaboradores
se enteraron de la plaza
vacante en la institución
por medio de un amigo.
A 3 de ellos los llamaron
personalmente.
4 colaboradores fueron
llamados desde la institu-
ción, 1 se entero por me-
dio de un amigo, mien-
tras que 1 hablo direc-
tamente con el
administrador y/o
propietario. 3 de los
colaboradores no se
recuerdan.
¿Fue
entrevistado?
Los 40 colaboradores
fueron entrevistados.
9 colaboradores fueron
entrevistados, 1 no.
La totalidad de los
colaboradores fueron
entrevistados
4 de los colaboradores
fueron entrevistados,
mientras que 5 no.
¿Presentó
currículo?
La totalidad de los
colaboradores
presentaron currículo.
9 de los colaboradores
presentaron currículo, 1
no lo hizo.
1 colaborador presentó
currículo, mientras que
los restantes 8 no lo
hicieron.
5 de los colaboradores
presentaron currículo.
Por otra parte 4 no lo
hicieron.
69
Elemento
investigado
Hospitales Privados
1 (40 colaboradores)
2 (10 colaboradores)
3 (9 colaboradores)
4 (9 colaboradores)
Prueba de
selección
Según la investigación
realizada, a los 40
colaboradores se les
aplicaron pruebas de
selección. A 36 les
aplicaron la prueba
cognitiva y psicomotora.
4 no especificaron.
A 6 les aplicaron prueba
de selección, entre las
que hicieron mención
están: cognitivas, cono-
cimiento del puesto, de
interés vocacional y de
personalidad. Por otra
parte 3 dijeron que no
se les aplicó ningún tipo
de prueba.
1 colaborador no sabe.
A 1 de los
colaboradores sí le
practicaron prueba de
selección, la cual
consistió en el
conocimiento del puesto
que ocuparía. A los
otros 8 colaboradores
no les practicaron
ningún tipo de prueba.
La totalidad de los
colaboradores argumen-
taron que no se les
practicó ninguna prueba
de selección.
Relación
laboral con el
patrono
La totalidad de los
colaboradores firmaron
un documento legal, en
el cual se les indica que
tienen una relación
laboral con el patrono.
8 de los colaboradores
firmaron un documento
legal que los vinculó con
la institución, 1 no lo
hizo, mientras que otro
no dio respuesta.
Según la investigación
realizada, 8 de los
colaboradores firmaron
un documento legal que
los vincula con la
institución. 1 no lo hizo.
Acorde a los datos obte-
nidos, 3 colaboradores
firmaron un documento
que los vinculó con la
insti-tución, 4 no lo
hicieron. Por otra parte 2
no se recuerdan.
70
Elemento
investigado
Hospitales Privados
1 (40 colaboradores)
2 (10 colaboradores)
3 (9 colaboradores)
4 (9 colaboradores)
Inducción
37 colaboradores exte-
riorizaron que recibieron
inducción, dentro de
ellos a 9 les hablaron
sobre la empresa, a 9
sobre el puesto en
específico y a 16 sobre
la em presa, el puesto y
al grupo de trabajo; 3 no
especificaron.
Únicamente 3 no dieron
respuesta a la pregunta.
7 de los colaboradores
recibieron inducción por
parte de la institución,
en la cual a 5 se les
hablo de todo lo que
representa la organiza-
ción y a 2 únicamente
sobre el puesto de
trabajo.
2 colaboradores no
pasaron ese proceso y
1 no dio respuesta.
8 de los colaboradores
recibieron inducción
cuando iniciaron a
laborar; a 6 de ellos se
les habló sobre la
institución en general,
mientras que a 2 sobre
el grupo de trabajo.
A 1 de los colabo-
radores no se le brindó
inducción.
Acorde a los datos
obtenidos, 6 colaborado-
res recibieron inducción,
en la cual se les platicó
sobre el puesto de
trabajo en el cual se
desempeñarían.
Por otra parte 3 no lo
hicieron.
Capacitación
36 de los colaboradores
fueron capacitados an-
tes de iniciar a trabajar y
les hablaron sobre la
organización en general.
2 no fueron capacitados.
6 de los colaboradores
se les capacito sobre
esterilización de instru-
mentosen sala de
operaciones, mientras
que a 4 no los
Ninguno de los
colaboradores fue
capacitado al iniciar a
trabajar dentro de la
institución.
4 de los colaboradores
fueron capacitados sobre
procesos de facturación.
5 de ellos no recibieron
ningún tipo de
capacitación.
71
2 no dieron respuesta. capacitaron.
Elemento
investigado
Hospitales Privados
1 (40 colaboradores)
2 (10 colaboradores)
3 (9 colaboradores)
4 (9 colaboradores)
¿Con qué
frecuencia es
capacitado?
24 colaboradores son
capacitados mensual-
mente, 8 semestral-
mente, 4 cada año y 4
no dieron respuesta.
6 colaboradores se les
capacita cada tres
meses, a 1 cada año,
mientras que 3 no
respondieron.
5 dijeron que nunca son
capacitados, mientras
que 4 argumentaron
que cada año.
4 colaboradores nunca
son capacitados, mien-
tras que 2 argumentan
que cada año.
3 no dieron respuesta.
Evaluación
del
desempeño
29 no dieron respuesta
y 11 manifestaron que sí
es evaluado su
desempeño.
5 no dieron respuesta y
4 indicaron que sí es
evaluado su
desempeño.
Ninguno dio respuesta. Ningún colaborador dio
respuesta.
Métodos
para evaluar
el
desempeño
8 de los colaboradores
son evaluados por
medio de los estándares
laborales, 3 por medio
de la escala de
calificación, 29 no
dieron respuesta.
Los métodos que utiliza
la institución para
evaluar el desempeño
son los estándares
laborales (3), evaluación
de 360 grados (1),
observación (1) y 5 no
respondieron.
Ninguno de los
colaboradores respon-
dió a la interrogante.
Ninguno de los
colaboradores respondió
a la interrogante.
72
Indicador: dirección
Preguntas: de la 23 a la 29
Elemento investigado
Hospitales Privados
1 (40 colaboradores)
2 (10 colaboradores)
3 (9 colaboradores)
4 (9 colaboradores)
Comunicación
36 colaboradores
comunican sus ideas
verbal-mente, 2 de
forma escrita. 2 no
respondieron.
La totalidad de los cola-
boradores de ésta insti-
tución comunican sus
ideas de forma verbal.
7 de los colaboradores
comunican sus ideas de
forma verbal, mientras
que 2 no las comunican.
8 colaboradores, no
comunican sus ideas.
Mientras 1 lo hace de
forma verbal.
¿Puede lograr
sus metas y
objetivos
personales?
38 exteriorizaron que si
pueden lograr sus me-
tas y objetivos persona-
les en la institución. 2
dijeron que no.
9 colaboradores si
pueden alcanzar sus
metas y objetivos en
ésta institución, mien-
tras que 1 no.
6 no pueden alcanzar
sus metas y objetivos
dentro de la institución,
2 dijeron que sí.
Mientras que 1 no dio
respuesta.
5 colaboradores sí pue-
den lograr sus metas y
objetivos trabajando en
ésta institución, mientras
que 4 no creen poderlo
hacer.
¿Le informan
sobre su
rendimiento
de trabajo?
A 28 colaboradores sí
les informan sobre su
rendimiento de trabajo
y les sugieren mejores
formas de hacerlo, a 9
Según la investigación
realizada, a 9 colabora-
dores sí se les informa
sobre su rendimiento de
trabajo, mientras que a
A 5 de los colabora-
dores de esta institución
les informan sobre su
rendimiento de trabajo y
les sugieren mejores
Acorde a los resultados
obtenidos, a 5 colabora-
dores se les informa
sobre su rendimiento y se
les sugieren formas para
73
colaboradores no. 3 no
dieron respuesta.
1 no. formas de hacerlo. A 4
no.
mejorar. Por otra parte a
4 no.
Elemento
investigado
Hospitales Privados
1 (40 colaboradores)
2 (10 colaboradores)
3 (9 colaboradores)
4 (9 colaboradores)
Supervisión
Según la investigación
realizada a 16 colabora
dores los supervisan a
diario, a 4 semanalmen
te, a 2 mensualmente y
a 2 anualmente, mien-
tras tanto 4 dijeron que
casi nunca los supervi-
san y 12 no dieron
respuesta.
A 7 de los colabora-
dores se les supervisa a
diario, a 1 mensual-
mente. Finalmente 2
argumentaron que cada
año.
Según los datos
obtenidos, a 7 de los
colaboradores se les
supervisa a diario. 2 de
ellos no quisieron dar
respuesta.
A 3 colaboradores se les
supervisa a diario, a otro
dos veces por semana, a
1 cada mes, a otro cada
año, a 2 solo cuando es
necesario y a 1 no se le
supervisa.
Actividades
para publicar
logros
8 argumentaron que se
realizan actividades
para publicar los logros
que están obteniendo,
12 respondieron que
eso se hace algunas
veces, mientras que 20
7 argumentaron que sí
se realizan actividades
para publicar logros
obtenidos por parte del
personal, 1 enfatizó que
algunas veces, mientras
que 2 dijeron que nunca
7 colaboradores
argumentaron que la
institución no realiza
actividades para
publicar los logros que
han alcanzado. 2
exteriorizaron que sí
La totalidad de los
colaboradoresargu-
mentaron que no se
realizan actividades o
reuniones para publicar
los logros que han
obtenido.
74
dijeron que no. se hace eso.
realizan, pero algunas
veces.
Elemento
investigado
Hospitales Privado
1 (40 colaboradores)
2 (10 colaboradores)
3 (9 colaboradores)
4 (9 colaboradores)
Motivación
36 están motivados de
laborar allí, aunque no
dieron una razón válida
al preguntarles por qué,
mientras que 4 no
respondieron.
Los 10 se sienten
motivados de trabajar
en la institución, pues el
clima laboral es muy
bueno, argumentaron.
7 de los colaboradores
no se encuentra motiva-
dos, no explicaron por
qué. Mientras que 2
especificaron que sí lo
están.
6 están motivados
trabajando dentro de la
institución, pero 3 no lo
están, pues según ellos
la mayor parte del tiempo
se les trata mal.
Motivadores
Ésta institución utiliza
como motivadores las
vacaciones, aguinaldo,
bono 14, felicitan a los
cumpleañeros, pues 16
colaboradores hacen
mención a ellos.
Mientras tanto 20
colaboradores dijeron
que no saben que
motivadores se utilizan.
7 de los colaboradores
argumentaron que sí
conocen los
motivadores que utiliza
la institución para la
cual laboran, haciendo
mención a las
vacaciones, bono 14 y
convivios.
2 de los colaboradores
no los conocen,
Acorde a los resultados
obtenidos, 2 de los
colaboradores
argumentaron sí
conocer los
motivadores, sin
embargo no
mencionaron ninguno.
Por otra parte, 7 dijeron
que no los conocen.
Las prestaciones
laborales son los
motivadores que utiliza la
institución, pues 4
colaboradores lo
resaltaron.
Mientras tanto, 5
colaboradores
argumentaron no
conocerlos.
75
4 no dieron respuesta. mientras que 1 no dio
respuesta.
Indicador: control
Preguntas: de la 30 a la 33
Elemento investigado
Hospitales Privados
1 (40 colaboradores)
2 (10 colaboradores)
3 (9 colaboradores)
4 (9 colaboradores)
Frecuencia
de
evaluación
2 de ellos son eva-
luados semanalmente,
mientras que 24 argu-
mentaron que cada año.
14 no dieron respuesta.
A 2 colaboradores se
les evalúa a diario, a 1
semanalmente, a 5 ca-
da mes, 1 de ellos argu-
mentó que nunca, mien-
tras tanto 1 no dio
respuesta.
Según la investigación
realizada, 2 de los cola-
boradores argumenta-
ron que no los evalúan,
mientras que 7 no
dieron respuesta.
A 1 de los colaboradores
se les evalúa a diario, a 2
cada semana, a otros 2
cada mes y 4 de ellos no
dieron respuesta.
Después de
aplicar el
proceso de
control
Después de un proceso
de control se toman
medidas correctivas o
hay recorte de personal.
Únicamente se les hace
saber en qué tienen que
mejorar.
Ninguno de los
colaboradores dio
respuesta, ni quisieron
especificar sus razones.
Se llama la atención, se
retroalimenta y 2
colaboradores dijeron
que no se hace nada.
Solicitud de
insumos a
utilizar
Afirmaron que llenan
una requisición de medi-
camentos, útiles y ense-
6 enfermeras afirmaron
que llenan una requisi-
ción de medicamentos,
5 enfermeras y 2
laboratoristas afirmaron
que llenan una requisi-
3 enfermeras afirmaron
que llenan una requisi-
ción de medicamentos,
76
res, para solicitar lo que
utilizarán para desem-
peñar sus funciones.
los restantes 4 indicaron
que no llenan ninguna
solicitud.
ción de medicamentos,
los restantes 2 indicaron
que no llenan solicitud.
los restantes 6 indicaron
que no llenan ninguna
solicitud de insumos.
Elemento
investigado
Hospitales Privados
1 (40 colaboradores)
2 (10 colaboradores)
3 (9 colaboradores)
4 (9 colaboradores)
Reporte
sobre los
insumos
utilizados y
pacientes
atendidos
Los 40 colaboradores
afirmaron que deben
entregar reporte de los
insumos utilizados para
desempeñar sus
labores; así mismo del
número de pacientes
que atienden.
Únicamente las 6
enfermeras entregan
reporte de los insumos
utilizados para
desempeñar sus
labores y del número de
pacientes que atienden.
Solamente las 5
enfermeras entregan
reporte de los insumos
utilizados para
desempeñar sus
funciones y del número
de pacientes que
atienden.
Las 3 enfermeras y los 3
laboratoristas entregan
reporte de los insumos
utilizados para
desempeñar sus labores
y del número de
pacientes que atienden.
74
V. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Tomando como base los resultados obtenidos mediante el trabajo de campo, se
presenta la discusión, en la cual el investigador pretende confrontar el marco
teórico con los hallazgos encontrados en la situación actual del proceso
administrativo en los hospitales privados ubicados en los municipios de El
Progreso y Jutiapa.
ParaRobbins, Coulter, Huerta, Rodríguez, Amaru, Varela y Jones (2009), la
planeación “comprende varios conceptos, pero sobre todo, incluye técnicas y
herramientas que ayudan tanto en la definición de directrices como en la toma de
decisiones”; dentro de ellas mencionan la misión, visión, objetivos, metas,
estrategias y tácticas.
En la investigación realizada se estableció que la planeación en los hospitales
privados ubicados en la cabecera de El Progreso y Jutiapa es empírica, pues tan
solo en uno se trabaja en base a la misión, visión, objetivos y políticas. En el resto
de instituciones, se argumenta tenerlas, pero no las tienen por escrito en ninguna
parte y tanto administradores y/o propietarios, como los colaboradores no
coinciden al momento de definirlas. Por otra parte, 2 de los hospitales privados
utilizan los presupuesto financieros tanto de gastos como de ingresos. Lo mismo
sucede con los planes, los cuales han sido muy útiles para las instituciones para
realizar las actividades administrativas. Estos planes han sido establecidos a corto
plazo.
Lo cual pone de manifiesto que los hospitales privados carecen de una razón de
existencia, no cuentan con un propósito trascendente que infunda entusiasmo y
compromiso, tampoco saben cuáles son sus metas y cuáles son los objetivos que
deben cumplir. Lo que puede provocar que la institución desaparezca en
determinado tiempo.
75
Robbins y Coulter (2010),indican que la organización es la “función de la
administración que implica el proceso de crear la estructura de una organización
determinando las tareas que se realizarán, quiénes las harán, cómo se agruparán,
quién informará a quién y dónde se tomarán las decisiones”. Los administradores
y/o propietarios, emplean la organización para distribuir las responsabilidades
entre los miembros del equipo de trabajo, así mismo para establecer y reconocer
las relaciones y vínculos necesarios. Utilizan como elemento clave para el diseño
organizacional la especialización del trabajo y la departamentalización aunque los
administradores manifiestantener un organigrama, solamente uno lo tiene por
escrito y en un lugar visible; en los restantes, 23 de los colaboradores desconocen
el organigrama de la institución en la que laboran y en dos de ellas especificaron
que no cuentan con manuales de descripción de actividades y hacen mención a
que las actividades no son justamente distribuidas. Los colaboradores se sienten
identificados con las instituciones, esto a razón de que las instrucciones que se les
brindan, a pesar de que son dadas por el núcleo familiar, son claras y ellos tienen
muy bien definidas las funciones y normas a las cuales están sujetos, además han
desarrollado carrera dentro de la misma.Si la distribución de funciones no se
realiza de una forma equitativa según los puestos y a demás se les utiliza para
realizar actividades fuera de su competencia, esto puede provocar descontento y
rivalidades dentro de los colaboradores.
En cuanto a la integración del personal, Amaru (2008), indica que “la planeación
de los recursos humanos, está enfocada en la demanda cuantitativa y cualitativa
de las personas”. Así mismo Robbins y Coulter (2010), indican que el
reclutamiento, es “el proceso que consiste en ubicar, identificar y atraer candidatos
capaces de ocupar cargos dentro de la organización”.
Según el estudio realizado, todas las unidades de estudio cuentan con una
descripción de puestos, sin embargo no han realizado un análisis exhaustivo de
cada uno, pero al existir plazas vacantes, según 2 de los hospitales privados su
prioridad son los colaboradores que ya laboran dentro de la institución, pues ellos
76
ya conocen el funcionamiento de cada puesto de trabajo. Esto no evita que
realicen una planificación de recurso humano para el futuro y que tengan
contemplado un banco de posibles candidatos a ocupar una vacante en
determinado momento.
Utilizan las fuentes de reclutamiento interno y externo, pero los colaboradores
argumentan que ellos llegaron a la institución porque fueron recomendados por un
amigo, parientes o empleados. En la parte de la selección, hacen uso de
entrevistas y revisión de currículo como herramientas para elegir al mejor
candidato, sin embargo en algunos de ellos, en pocas ocasiones se piden
referencias laborales y personales, llegando incluso a no solicitar ningún
documento que garantice a quien contratan. Tampoco se les aplican pruebas de
selección, aunque algunos argumentan que sí, pero tanto administradores como
colaboradores no coinciden mencionando los tipos. El encargado de revisar las
solicitudes de empleo es el propietario o administrador y sí cuentan con un
contrato formal de trabajo, la inducción es proporcionada por el mismo propietario,
encargados y hasta por los mismos empleados, por otro lado la capacitación es
escasa y los periodos de tiempo en los cuales se realiza son prolongados hasta de
un año. Haciendo énfasis a la evaluación del desempeño, dos administradores y/o
propietarios coinciden en que ésta se lleva a la práctica en los hospitales privados
y que el encargado de evaluarlo son ellos. Pero según los colaboradores la
evaluación del desempeño se realiza simple y sencillamente por medio de la
observación.
Esto puede ocasionar que no exista diversificación de mano de obra, que se
contrate al personal menos indicado, que el trabajo no se esté realizando
óptimamente y que no se percaten de ello en el momento adecuado. Además
puede que los colaboradores se des-actualicen en sus conocimientos técnicos y
brinden un servicio de menor calidad.
77
El cuarto paso del proceso administrativo es la dirección. Proceso que consiste
en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales.” (Correa, 2009).
Según la investigación realizada, en tres hospitales privados las decisiones son
tomadas de forma individual, sin embargo existe un hospital privado en el cual es
el núcleo familiar quien se encarga de tomar las decisiones administrativas.El
trabajo es especializado y es difícil que existan ascensos laborales dentro de las
instituciones. Para contrarrestar esto, utilizan diferentes motivadores para que el
colaborador realice sus tareas satisfactoriamente,entre ellas mencionan incentivos
de cumpleaños, convivios y días libres.
Con respecto a la comunicación, esta se realiza de forma verbal entre los niveles
jerárquicos, evitando de esa forma que quede constancia de la información
proporcionada.Por otro lado, a los colaboradores se les informa del rendimiento de
su trabajo, pero a un número representativo no se le sugieren formas para
mejorar, en el caso de que estén fallando en alguna actividad, a pesar de que a
más de 33 se les supervisa a diario.
En cuanto a los logros obtenidos por la institución, 34 de los colaboradores
coinciden en que no se les comunica por ningún medio, sin embargo la mayoría de
los colaboradores sí se encuentran identificados con la institución, pues ellos
argumentan que tienen todas las prestaciones laborales e incluso reciben
incentivos extras, además pueden lograr sus objetivos personales
satisfactoriamente.
Si en las decisiones se involucra a los colaboradores, estos se sentirán más
identificados y con mayor grado de responsabilidad con la institución. Por otro
lado, si la comunicación se sigue transmitiendo de la misma forma puede
ocasionar interpretaciones erróneas, el no asumir responsabilidades y ningún
documento que respalde a quienes deleguen funciones relevantes. Peor aún, si no
78
se corrigen errores, estos se irán arrastrando con el transcurso del tiempo, y
pueden ocasionar serios problemas en el futuro.
Trujillo,Espino, Barrientos (2009), manifiestan que el control como los demás
elementos de la mecánica y la dinámica consta de tres elementos: fijación y
establecimiento, acá se analiza qué controles deberán ser establecidos y cuales
serán más efectivos. Operación de controles, ésta se realiza por todos los jefes o
empleados y la interpretación de resultados trata de comparar lo que se esperaba
con lo que se obtuvo.
En los hospitales privados ubicados en los municipios de El Progreso y Jutiapa
aplican el control como una herramienta básica para satisfacer las necesidades de
todos los pacientes, aplicando en 3 el control preventivo, mientras que el restante
además de utilizar éste último, también recurren al control correctivo. Los
administradores argumentan que constantemente están aplicando los controles,
sin embargo los colaboradores no coinciden con esta respuesta, pues exteriorizan
que no existe un control establecido, pues se utiliza como único método la
observación y ésta varia con respecto al tiempo e incluso muchos aseguran que
no son evaluados. Los estándares para medir los objetivos son la calidad y los
costos
Luego de aplicar el control se brindan medidas correctivas e incluso despidos, sin
embargo hay ocasiones en las cuales no se realiza ninguna acción para erradicar
los resultados negativos que han surgido después de aplicar este proceso.
Coincidieron en que el tipo de control que llevan para determinar el número de
pacientes al mes, es a través de libro de ingresos y egresos de pacientes. Que
para tener control de la rotación de medicamentos, esa través de un inventario
manual que realizan mensualmente y se auxilian de un programa de computación.
Y, que para tener un control de la asistencia de los colaboradoresutilizan un libro
de ingreso y egreso de personal.
79
En los hospitales privados las 29 enfermeras y dos laboratoristas sujetos de
estudio, llenan una requisición de medicamentos. Así mismo, indicaron que deben
entregar reporte de los insumos solicitados y utilizados para desempeñar sus
labores y del número de pacientes que atienden.
Esto demuestra que carecen de la aplicación y utilización de los lineamientos
formales de control;debido a que no cuentan con objetivos establecidos y metas
definidas, es necesario que estos se formalicen para medir de mejor forma las
actividades que se realizan y que se aplique un control preventivo para evitar
acciones correctivas en el futuro.
80
VI. CONCLUSIONES
Los hospitales privados ubicados en los municipios de El Progreso y Jutiapa
aplican la planeación de forma empírica, ya que no cuentan con misión, visión,
objetivos, metas, estrategias y políticas establecidas. Argumentan poseerlas,
sin embargo no se encuentran por escrito, ni el personal coinciden al momento
de definirlas. Planifican las actividades conforme van surgiendo.
El tipo de organización que se desarrolla dentro de las unidades de análisis es
formal, utilizando como principal fundamento la especialización del trabajo y la
departamentalización. Aunque es incompleto, debido a que 21 de los
colaboradores desconocen el organigrama donde se especifica el puesto que
desempeñan y los niveles de autoridad que corresponden, aunado a que una
de las instituciones definitivamente no cuenta con organigrama. Así mismo, en
dos de las instituciones no cuentan con manuales de descripción de
actividades. El total de los colaboradores conocen sus funciones y las normas
a las que están sujetos.
Al momento de surgir una plaza vacante, los hospitales privados llevan a cabo
el proceso de Integración de Personal de la siguiente forma:
El reclutamiento, el cual está a cargo del administrador y/o propietario,
primero emplean el reclutamiento interno el cual se basa en darle prioridad a
las personas que se encuentran actualmente laborando en la empresa, a
través de los ascensos, si no existiesen los colaboradores indicados recurren
al externo, utilizando como único medio de reclutamiento los recomendados
por los colaboradores antiguos.
En cuanto a la selección del personal, se revisa currículo, solicitud de
empleo, se realizan entrevistas, finalmente firman contrato. Está a cargo del
administrador y/o propietario. Sin embargo, en dos hospitales privados en
pocas ocasiones se piden referencias laborales y personales, llegando
incluso a no solicitar ningún documento que garantice a quien contratan.
81
Con relación a la inducción, los hospitales privados brindan al colaborador
inducción sobre la empresa, así mismo sobre el puesto de trabajo. Ésta en
ocasiones se da a cargo del propietario, administrador, encargados y hasta
por colaboradores antiguos.
En lo que se refiere a la capacitación, solamente 2 hospitales privados
brindan capacitación sobre servicio al cliente, electroshock, esterilización de
instrumentos y proceso de facturación.
Haciendo referencia a la evaluación del desempeño, se realiza simple y
sencillamente por medio de la observación, está a cargo del administrador
y/o propietario.
En los hospitales privados, los aspectos que consideran en cuanto a la
dirección se encuentran la comunicación abierta, en la cual el colaborador
puede exteriorizar lo que piensa, se da de forma oral entre niveles jerárquicos,
no quedando constancia alguna. Así mismo, en 2 de las instituciones la
motivación a los colaboradores se da a través de: ascensos, estabilidad laboral
e incentivos económicos, celebración de cumpleaños y convivios. La
supervisión del personal es constante y en algunos se promueven actividades
para dar a conocer al personal los logros de la institución. El liderazgo que
predomina es el autoritario.
El proceso de control que se lleva a cabo en los hospitales privados de El
Progreso y Jutiapa, está establecido bajo estándares de calidad del servicio y
costos. Se utiliza el libro de ingresos y egresos de pacientes para llevar un
registro de ellos. Para el control de la rotación de medicamentos, lo hacen con
un inventario manual que realizan mensualmente y se auxilian de un programa
de computación. Y, para tener control de la asistencia de los colaboradores
utilizan libro de ingreso y egreso de personal. Posteriormente al realizar el
proceso de control toman medidas correctivas o despiden personal. No brindan
retroalimentación.
82
VII. RECOMENDACIONES
Los hospitales privados ubicados en los municipios de El Progreso y
Jutiapa, deben diseñar visión, misión, objetivos, metas, estrategias y
políticas, así como presupuestos institucionales y dárselas a conocer a
cada uno de los colaboradores para que laboren acorde a esas directrices,
bajo la misma filosofía empresarial y encaminarse a alcanzar los objetivos
de la institución.
Se sugiere el diseño de organigramas funcionales dentro del hospital
privado, así como el análisis exhaustivo de cada uno de los puestos que lo
integran,para elaborar manuales de descripción de puestos y funciones. Se
propone que se delegue a un encargado por departamento y que la
comunicación sea oral y por escrito.
En cuanto a la integración de personal: dentro del reclutamiento, los
hospitales privados deben continuar dándole prioridad a los colaboradores
existentes para llenar una plaza vacante, considerar los anuncios por la
radio, televisión o la prensa como medios de reclutamiento externo y no
tomar solo en cuenta recomendaciones de los colaboradores.
Deben aplicar el proceso de selección de forma técnica aplicando todas las
etapas que lo conforman y cuando recurran al reclutamiento externo, pedir
referencias laborales y personales, que garanticen que será la persona
idónea para el puesto idóneo; aplicar pruebas de selección para la
contratación de doctores para que laboren en la institución.
Realizar un plan de inducción con la información básica que permita al
nuevo personal integrarse rápidamente al lugar de trabajo. De la misma
forma evaluar el desempeño de los colaboradores trimestralmente.
83
Se recomienda utilizar los memorándums como medios de comunicación
entre administración y colaboradores para que existan registros de las
órdenes, funciones delegadas, responsabilidades o entrega de equipos de
trabajo. Así mismo involucrar al personal en la toma de decisiones, sin
olvidar aplicar estrategiaspara mantener motivados a los colaboradores,
como por ejemplo: celebrarles el cumpleaños, pago de horas extras,
convivios y días libres.
Establecer estándares laborales, definiendo normas y métodos para medir
el rendimiento que lleva a alcanzar dichos parámetros, tomar medidas
correctivas y retroalimentar a aquellos colaboradores que lo necesiten. Que
apliquen el control preventivo y concurrente.
84
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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SEDE REGIONAL DE JUTIAPA
Modelo de aplicación del proceso administrativo en los hospitales privados
ubicados en los municipios de El Progreso y Jutiapa.
WILLIAM RENÉ LÓPEZ ARÉVALO
Jutiapa, abril del 2013.
i
Índice
1. Introducción……………………………………………………………..01
2. Objetivos de la propuesta…………………………………………….02
3. Aplicaciones del proceso administrativo………………………….03
a. Planeación…………………………………………………………...04
b. Organización………………………………………………………..06
c. Integración del personal…………………………………………..29
d. Dirección……………………………………………………………..40
e. Control………………………………………………………………..41
1
Introducción
En la actualidad, a los centros de salud privados o públicos se les demanda mayor
compromiso y responsabilidad en los servicios que presta a la población en
general. Es por ello que día con día se ven inmersos en la búsqueda de métodos,
lineamientos u otro tipo de herramientas que puedan ayudar a cumplir con esos
requerimientos.
Dada a la situación antes mencionada, se propone utilizar el siguiente plan de
aplicación del proceso administrativo que tiene como objetivo establecer los
pasos para la aplicación del proceso administrativo en los hospitales
privados ubicados en los municipios de El Progreso y Jutiapa.
Los pasos a los cuales se hace énfasis son los siguientes: planeación,
organización, integración del personal, dirección y control. Cada uno de estos
elementos que integran el proceso administrativo es planteado acorde a las
debilidades detectadas en la investigación previa, realizada en los hospitales
privados ubicados en el perímetro en el cual se desarrolló la investigación.
2
1. Objetivos de la propuesta
1.1 Objetivo general de la propuesta
Establecer un modelo de aplicación del proceso administrativo en los
hospitales privados ubicados en los municipios de El Progreso y Jutiapa.
1.2 Objetivos específicos de la propuesta
Diseñar la misión, visión, objetivos y políticas de los hospitales privados
ubicados en los municipios de El Progreso y Jutiapa y dárselas a
conocer a los colaboradores.
Recomendar una nueva estructura organizacional.
Establecer los pasos formales para la integración de personal
Recomendar aspectos de dirección que mejoren el funcionamiento de
los hospitales privados.
Proponer sistemas de control
3
2. Aplicación del proceso administrativo
2.1 Fases del proceso administrativo
Planeación: es darle una estructura o forma a una idea o proyecto. Lo que
me va a permitir alcanzar el objetivo y las metas que quiero lograr.
Organización: establecer el proyecto asignando tareas, sujetándolo a
reglas, orden, armonía y dependencia de las partes.
Integración de personal: tiene por objeto hacer de personas extrañas de
la empresa, candidatos a ocupar un puesto dentro de ella.
Dirección: llevar correctamente el proyecto hacia un objetivo determinado,
o sea, encaminar la intención y obras a un determinado objetivo.
Control: verificar que el proyecto este avanzando hacia el objetivo
moviéndose dentro de los límites marcados, utilizando para ello mediciones
numéricas.
4
Planeación
En el tema de planeación se considera importante hacer la propuesta de una
misión que guíe el comportamiento de los colaboradores.
Propuesta de misión
La misión es la razón por la cual existe la
organización, responde a la pregunta “¿por
qué?, en vez de limitarse a lo que hace. Aclara
desde el punto de vista de los clientes, cual es
realmente el negocio. Las buenas empresas y
organizaciones tienen un propósito profundo y
noble, un propósito trascendente, que infunde
entusiasmo y compromiso. Las palabras en sí
no son tan importantes como el significado que tienen para las personas.
Una buena declaración de misión también podría incluir una descripción de cómo
el personal de una institución cumple con el propósito, cuáles son sus productos y
servicios y como apoyan el propósito. Sin embargo, una declaración de misión que
sólo describe lo que la empresa provee o la manera como lo provee, sin explicar el
propósito, no centra la atención, no motiva y no tiene significado.
Satisfacer las necesidades de restauración,
conservación y preservación de la salud de
las personas que lo requieran las 24 horas del
día, para contribuir al bienestar general de la
sociedad.
5
Propuesta de visión
La visión es saber quién es uno, hacia donde
se dirige y que va a guiar el viaje. La imagen
del futuro es un elemento clave de la visión. El
poder de la imagen funciona cuando uno se
concentra en lo que quiere crear, no en aquello
de lo que se quiere deshacer. El poder de la
imagen funciona cuando uno se concentra en el
resultado final, no en el proceso para lograrlo.
Propuesta de objetivo general
Garantizar atención médica de calidad para lograr la pronta recuperación
del paciente.
Propuesta de objetivos específicos
Brindar cuidadosmédicos, oportunos, continuos y con el mínimo posible de
riesgo de acuerdo a los recursos existentes.
Proporcionar al individuo cuidado médico individualizado y que permita un
contacto más humano.
Elaborar, definir, desarrollar y evaluar instrumentos técnicos administrativos
que sirvan de base para proporcionar atención médica de calidad.
Ser un sistema médico que brinda servicios diversos
de salud de alta calidad, aplicando el valor de la
responsabilidad y solidaridad con nuestros clientes.
6
Establecer un sistema de coordinación efectiva, intra y extra hospitalaria,
para mantener mejor funcionalidad.
Propuesta de metas para los hospitales privados
Ser el mejor hospital privado del departamento deJutiapa.
Satisfacer de la mejor manera en la prestación deservicios médicos a los
usuarios.
Propuesta de estrategias
Conformar a los colaboradores en equipos de trabajo para que
desempeñen de mejor manera sus obligaciones.
Elaborar capacitaciones aprovechando los recursos y la tecnología.
Establecer la evaluación del desempeño.
Propuesta de políticas del hospital privado
para con los clientes externos
Rápida asignación de citas
Buena atención
Higiene de los instrumentos a utilizar
Adecuada prestación del servicio
Rapidez en el servicio
Material de trabajo de excelente calidad
Propuesta de políticas a los colaboradores
Puntualidad
Higiene
Presentación personal
Buena atención al cliente
Amabilidad
Respeto
7
Organización
Estructura organizacional
“La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y
coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los
gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y
empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar,
formalmente”. (Cárdenas, 2009).
A continuación se presenta una propuesta para la estructura organizacional de los
hospitales privados ubicados en los municipios de El Progreso y Jutiapa:
Organigrama por departamentalización
sugerido a los hospitales privados
Fuente: elaboración propia
Laboratorio
Secretaria
Administrador
Dirección Médica
Staff Médico
Farmacia
J. Encamamiento Enfermería
Lavandería
Contabilidad
Dirección
Administrativa
Archivo
Mantenimiento
Seguridad
8
4.2 Propuesta de descripción de puestos
Bohlander y Snell (2008), indican que “la descripción de un puesto se hace por
escrito e incluye los tipos de deberes.” Puesto que no existe un formato estándar
para la descripción del puesto, estas tienden a variar en apariencia y en contenido
de una organización a otra. Sin embargo, la mayoría de las descripciones
contienen al menos tres partes: el titulo del puesto, una sección de identificación
del puesto y una sección de los deberes de éste.
9
Fecha: noviembre de 2012
Administrador General
Descripción de puestos
A. Identificación
Puesto: Administrador
Plazas: 1
Clave: 001
Ubicación: Gerencia
B. Relaciones de autoridad
Jefe inmediato: Propietario
Subordinados: Secretaria, Contador, Químico biólogo, Dirección administrativa y médica.
Funciones Gerenciales
Elaborar y aprobar el Plan Anual y los programas de actividades del Hospital y
coordinar, controlar y evaluar su ejecución cuando corresponda.
Organizar la estructura interna del Hospital y asignar las tareas a sus dependencias,
de acuerdo a las normas e instrucciones impartidas sobre la materia por el
Ministerio de Salud.
Dictar las normas y manuales de funcionamiento de las instancias del Hospital.
Ejercer las funciones de administración del personal.
Especificaciones del puesto
Conocimientos
Profesional universitario medico con especialidad
Maestría o cursos aprobados en administración de empresas
Manejo del idioma ingles
10
Experiencia
Un (1) año de experiencia progresiva de carácter operativo y médico.
Iniciativa en el trabajo
Personalidad bien marcada
11
Fecha: noviembre de 2012
Secretaria
Descripción de puestos
A. Identificación
Puesto: Secretaria
Plazas: 1
Clave: 002
B. Relaciones de autoridad
Jefe inmediato: Administrador General
Subordinados: ninguno
Descripción general del puesto
Brindar apoyo secretarial a las labores administrativas.
C. Funciones secretariales
Tomar notas o apuntes de las indicaciones que le entregue su superior.
Confeccionar cartas, certificados y otros documentos.
Recibir la documentación que llega a la empresa.
Atender al público, en forma personal o vía telefónica (Fono-Fax).
Especificaciones del puesto
Conocimientos
Títulos: Secretariado Ejecutivo Bilingüe o Secretariado Gerencial.
Estudios superiores: Universitarios y/o Técnicos.
Estudios complementarios: Computación y administración.
Idioma: Inglés.
12
Experiencia
Que tenga 6 meses de experiencia como mínimo en cargos similares, pudiendo
después realizar cursos de perfeccionamiento.
13
Fecha: noviembre de 2012 Contador
Descripción de puestos
A. Identificación
Puesto: Contador
Plazas: 1
Clave: 003
B. Relaciones de autoridad
Jefe inmediato: Dirección Administrativa
Subordinados: Cajero
Descripción general del puesto
Analizar la información contenida en los documentos contables generados del proceso de
contabilidad en una determinada dependencia, verificando su exactitud, a fin de garantizar
estados financieros confiables y oportunos.
C. Funciones del contador
Recibe y clasifica todos los documentos, debidamente enumerados que le sean
asignados (comprobante de ingreso, cheques nulos, cheques pagados, cuentas por
cobrar y otros).
Examina y analiza la información que contienen los documentos que le sean
asignados.
Codifica las cuentas de acuerdo a la información y a los lineamientos establecidos.
Prepara los estados financieros y balances de ganancias y pérdidas.
Contabiliza las nóminas de pagos del personal de la Institución.
Analiza los diversos movimientos de los registros contables.
Corrige los registros contables.
Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo reportando cualquier anomalía.
14
Especificaciones del puesto
Conocimientos
Principios y prácticas de contabilidad.
Aplicación y desarrollo de sistemas contables.
Leyes, reglamentos y decretos con el área de contabilidad.
Clasificación y análisis de la información contable.
Procesador de palabras.
Sistemas operativos.
Hoja de cálculo.
Experiencia
Tres (3) años de experiencia progresiva de carácter operativo en el área de
contabilidad.
15
Fecha: noviembre de 2012 Dirección administrativa
Descripción de puestos
A. Identificación
Puesto: Director Administrativo
Plazas: 1
Clave: 004
B. Relaciones de autoridad
Jefe inmediato: Administrador General
Subordinados: Contabilidad, Archivo, Sistemas, Mantenimiento y Vigilancia.
Descripción general del puesto
Es el encargado de supervisar el lugar, el trabajo de los demás empleados, reportar
al administrador, responsable de las compras y atención al clientes.
C. Funciones director administrativo
Administrar los diferentes procesos que se dan en el hospital.
Mantenimiento de las instalaciones
Prever las necesidades de adquisición de insumos, materiales y equipo médico.
Atención al cliente
.
Especificaciones del puesto
Conocimientos
Graduado Perito en Administración de Empresas o carrera a fin.
Estudios de tres años mínimos en la carrera de licenciatura en Administración de
Empresas.
Conocimientos básicos de programas de computación
Experiencia
3 años mínimos de experiencia en puestos afines.
16
Fecha: noviembre de 2012 Archivo
Descripción de puestos
A. Identificación
Puesto: Encargado de Archivo
Plazas: 1
Clave: 005
B. Relaciones de autoridad
Jefe inmediato: Dirección Administrativa
Subordinados: ninguno
Descripción general del puesto
Recibir y distribuir los expedientes que se encuentran en trámite, mediante su
clasificación y orientación al área correspondiente, con la finalidad de mantener un
control en el archivo existente para las consultas requeridas.
C. Funciones del archivador
Apoyar en el correcto uso de los expedientes por los solicitantes externos que
consulten los mismos, mediante la aplicación del procedimiento del control de
archivo de la administración general para salvaguardar la información de los
mismos.
Mantener el control de la entrada y salida de los expedientes, mediante su registro
de entrega y devolución que soliciten los funcionarios de la Junta y el público en
general, con la finalidad de evitar el extravió de expedientes
Remitir los expedientes al archivo a través de sellarlos, foliarlos y realizar una lista
de los mismos; a fin de archivarlos definitivamente.
Especificaciones del puesto
Conocimientos
Nivel medio como mínimo (administrador o contador)
Experiencia
No indispensable
17
Fecha: noviembre de 2012 Mantenimiento
Descripción de puestos
A. Identificación
Puesto: Encargado de Mantenimiento
Plazas: 1
Clave: 006
B. Relaciones de autoridad
Jefe inmediato: Dirección Administrativa
Subordinados: ninguno
Descripción general del puesto
Proporcionar los servicios de reparación, conservación y mantenimiento de las
habitaciones, instalaciones, equipo y mobiliario; además de coordinar las
actividades de mantenimiento preventivo y correctivo, dentro de los lineamientos y
normatividad establecidos por la institución.
C. Funciones de mantenimiento
Elaboración del programa anual de mantenimiento preventivo y de conservación de
los bienes muebles e inmuebles de la Institución.
Realizar las labores de electricidad, plomería, carpintería jardinería y pintura que se
requieran para el buen funcionamiento del plantel.
Aplicar las normas de seguridad e higiene establecidas para el adecuado
funcionamiento de las instalaciones y materiales de la institución.
Controlar y conservar en buen estado la herramienta y equipo de trabajo.
Especificaciones del puesto
Conocimientos
Primaria como mínimo
Experiencia
No indispensable
18
Fecha: noviembre de 2012 Sistemas
Descripción de puestos
A. Identificación
Puesto: Guardia de Seguridad
Plazas: 1
Clave: 07
B. Relaciones del guardia de seguridad
Jefe inmediato: Director Administrativo
Subordinados: ninguno
Descripción general del puesto
Resguardar las instalaciones, cuidar las entradas de personal yde personas ajenas
a la empresa, exigir gafete o identificación para ingresar, etc.
C. Funciones de vigilancia
Limpiar su área de trabajo.
Vigilar las instalaciones.
Vigilar los accesos de personal.
Exigir el gafete para poder ingresar.
Especificaciones del puesto
Conocimientos
Estudios primarios concluidos Manejo de armas
Experiencia
No indispensable
19
Fecha: noviembre de 2012 Dirección médica
Descripción de puestos
A. Identificación
Puesto: Director Médico
Plazas: 1
Clave: 08
B. Relaciones de autoridad
Jefe inmediato: Administrador General
Subordinados: Staff médico, farmacia y enfermera graduada.
Descripción general del puesto
Vela por el buen funcionamiento médico del hospital privado.
C. Funciones de la dirección médica
Dirigir las áreas internas dentro de las normas y políticas que rigen el servicio, el
departamento y el hospital privado.
Cumplir y hacer cumplir los reglamentos, manuales, normas y procedimientos del
hospital privado.
Elaborar la programación anual de actividades de su especialidad en coordinación
con la Administración General determinando los requerimientos necesarios del
personal, equipos y materiales.
Organizar dirigir y supervisar las actividades de los programas de atención del
servicio.
Especificaciones del puesto
Conocimientos
Medicina general
Administración general
Derecho laboral público
Técnicas para realizar presupuestos
20
Ley de salud general
Administración del tiempo
Integración y dirección de equipos de trabajo
Método científico
Experiencia
Dirección de personal
Puestos directivos
Relaciones laborales
21
Fecha: noviembre de 2012 Staff Médico
Descripción de puestos
A. Identificación
Puesto: Médicos
Plazas: variadas
Clave: 09
B. Relaciones de autoridad
Jefe inmediato: Director Médico
Subordinados: ninguno
Descripción general del puesto
Brinda atención médica especializada y procedimientos clínicos de diagnóstico y
tratamiento a los pacientes que acudan al hospital.
C. Funciones del staff médico
Prestar atención médica especializada, evaluando, diagnosticando e indicando el
tratamiento médico, realizando los procedimientos de diagnóstico y/o tratamiento y
prescripción de medicamentos.
Especificaciones del puesto
Conocimientos
Médico general con especialidades.
Experiencia
3 años de experiencia en puestos afines.
22
Fecha: noviembre de 2012 Farmacia
Descripción de puestos
A. Identificación
Puesto: Encargado de Farmacia
Plazas: 1
Clave: 010
B. Relaciones de autoridad
Jefe inmediato: Director Médico
Subordinados: ninguno
Descripción general del puesto
Se encarga de proveer de medicina a los usuarios de la institución que lo requieran.
C. Funciones del encargado de farmacia
Venta de medicina dentro de la institución.
Lleva registro de entradas y salidas de medicamento.
Reporta la situación actual de la farmacia.
Especificaciones del puesto
Conocimientos
Graduada/o de nivel medio de preferencia
Experiencia
No indispensable
23
Fecha: noviembre de 2012 Laboratorio
Descripción de puestos
A. Identificación
Puesto: Laboratorista
Plazas: 1
Clave: 011
B. Relaciones de autoridad
Jefe inmediato: Químico Biólogo
Subordinados: ninguno
Descripción general del puesto
Procesa muestras en hematología, bacteriología, coagulación, procesamiento de
análisis clínicos, manuales y automatizados. etc.
C. Funciones del encargado de farmacia
Toma de muestras a pacientes de todas las edades
Técnicas manuales de química clínica, hematología, parasitología
Lavado de material
Procesamiento de muestras en hematología, bacteriología, coagulación,
procesamiento de análisis clínicos, manuales y automatizados.
Especificaciones del puesto
Conocimientos
Técnico Laboratorista Clínico
Técnico Químico Clínico
Experiencia
Experiencia de trabajo uno a dos años en el puesto. Conocimientos necesarios
indispensables
24
Fecha: noviembre de 2012 Jefatura de Encamamiento
Descripción de puestos
A. Identificación
Puesto: Jefe de Enfermería de Encamamiento
Plazas: 1
Clave: 012
B. Relaciones de autoridad
Jefe inmediato: Director Médico
Subordinados: Auxiliar de enfermería, lavandería y limpieza
Descripción general del puesto
Dirigir labores de enfermería de una unidad de servicios sanitarios asistenciales,
planificando y coordinando las actividades diarias de enfermería a realizar,
supervisa al personal y el cumplimiento de recomendaciones y cuidados ordenados
por los médicos, a fin de lograr el equilibrio en la salud de los pacientes.
C. Funciones de la jefatura de Encamamiento
Planifica y coordina las actividades asistenciales y administrativas del área a su cargo.
Organiza y controla el uso y suministro de materiales y medicamentos.
Lleva el control de pacientes y tratamientos ordenados.
Supervisa el mantenimiento preventivo de los equipos médicos.
Vigila y controla el mantenimiento de las condiciones higiénicas del sitio de trabajo.
Hace seguimiento y evalúa el funcionamiento del servicio de enfermería.
Supervisa y conforma la requisición de materiales, medicinas y equipos de trabajo.
Detecta y reporta necesidades de la unidad.
Lleva el registro de intervenciones quirúrgicas, del movimiento del servicio,
ingresos/egresos de pacientes, mortalidad, entre otros.
Establece, conjuntamente con el médico, programas de cuidados y tratamientos a
25
pacientes.
Supervisa y distribuye las actividades del personal a su cargo.
Mantiene en orden equipos y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.
Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.
Especificaciones del puesto
Conocimientos
Enfermera profesional
Conocimientos administrativos
Experiencia
Dos (2) años de experiencia progresiva de carácter operativo y de supervisión en
unidades de hospitales asistenciales en el área de enfermería.
26
Fecha: noviembre de 2012 Auxiliar de enfermería
Descripción de puestos
A. Identificación
Puesto: Auxiliar de Enfermería
Plazas: según necesidades
Clave: 013
B. Relaciones de autoridad
Jefe inmediato: Jefe de Enfermería de Encamamiento
Subordinados: ninguno
Descripción general del puesto
Apoyar al servicio médico en las labores de prevención y/o curación, utilizando los
métodos específicos, para garantizar un eficiente servicio a las personas que
requieren de los servicios de la organización.
C. Funciones del departamento de enfermería
Realiza medición de temperatura, tensión arterial, pulso, peso y talla, de acuerdo a
las instrucciones recibidas.
Lava, esteriliza, clasifica y organiza los equipos y material médico quirúrgico.
Archiva historias médicas.
Cambia la lencería del área asistencial.
Ayuda en la preparación del material para tratamiento médico.
Asea a los pacientes.
Acompaña al paciente a las diferentes consultas dentro de los establecimientos de
salud.
Llena reportes periódicos de las tareas asignadas.
Mantiene limpio y en orden equipo y sitio de trabajo.
Cumple con las normas y procedimientos de seguridad integral establecidos por la
Organización
27
Especificaciones del puesto
Conocimientos
Auxiliar de enfermería
Técnicas de asistencia al paciente.
Esterilización de materiales médicos.
Normas de higiene y seguridad integral.
Experiencia
Dos (2) años como mínimo de enfermera/o auxiliar
28
Fecha: noviembre de 2012 Lavandería
Descripción de puestos
A. Identificación
Puesto: Encargada de Lavandería
Plazas: variadas
Clave: 014
B. Relaciones de autoridad
Jefe inmediato: Jefe de Enfermería de Encamamiento
Subordinados: ninguno
Descripción general del puesto
Se encarga de que los uniformes de los colaboradores dentro del hospital privado
se mantengan limpios, así como los uniformes y ropa utilizada por los pacientes.
C. Funciones de lavandería
Lavar los uniformes de los colaboradores y ropa utilizada por los pacientes.
Especificaciones del puesto
Conocimientos
Saber leer y escribir
Experiencia
No indispensable
29
Hospital Privado
Empleado idoneo
Vacante
Integración de personal
Robbins y Coulter (2010), indican que el reclutamiento, es “el proceso que
consiste en ubicar, identificar y atraer candidatos capaces de ocupar cargos dentro
de la organización”.
Los pasos básicos de esta fase son:
5.1 Reclutamiento de personal
Reclutamiento interno
Reclutamiento externo
Consiste en ubicar fuera del hospital privado al mejor candidato para ocupar una
plaza vacante dentro de la institución. Algunas de las técnicas que se pueden
utilizar para poder identificarlos son: anuncios en radio, televisión, prensa, internet,
entre otros.
Selección
Consiste en identificar al empleado más idóneo entre todo el personal reclutado,
para que ocupe una plaza dentro de la institución. Para ellos, los hospitales
privados pueden utilizar los siguientes pasos:
30
Llenar solicitud de empleo
SOLICITUD DE EMPLEO
INFORMACION PERSONALFECHA DE SOLICITUD: ______________
Nombre: ____________________________________________________________________ Apellido Paterno Apellido Materno Nombre
Domicilio: ____________________________________________________________________ Calle Municipio Departamento
Domicilio Alterno: ____________________________________________________________________ Calle Municipio Departamento
Información de Contacto: ____________________________________________________________________ Teléfono Domiciliario Teléfono Móvil Email
¿Cómo se entero de esta oferta de empleo?
POSICION: ____________ Fecha de Disponibilidad: __________________
Tasa de pago deseada: _____________ ¿Esta Empleado Actualmente? ______ Pago por mes
EDUCACION
Nombre y Ciudad ¿Graduado? – ¿Grado? Mayor / Temas de Estudio
Por favor escriba su área de competencia más alta, las habilidades especiales u otros elementos que pueden contribuir a la realización de la posición mencionada.
Universidad Nivel medio Cursos especializados, entrenamientos, etc.…
Otros
31
EXPERIENCIA Comience la lista desde experiencia más reciente Fechas de Empleo Nombre de Empresa Ubicación Titulo/Posición
Notas del trabajo, las tareas realizadas y el motivo del cese:
Fechas de Empleo Nombre de Empresa Ubicación Titulo/Posición
Notas del trabajo, las tareas realizadas y el motivo del cese:
Fechas de Empleo Nombre de Empresa Ubicación Titulo/Posición
Notas del trabajo, las tareas realizadas y el motivo del cese:
(f) _________________________________
32
Entrevista Preliminar
Por medio de la entrevista vamos a
corroborar la información de la solicitud
del empleo de forma directa con el
candidato reclutado. Existen dos tipos
de entrevistas, las no estructuradas y
las estructuradas, las primeras son un
tipo de charla en la que el entrevistador
profundiza en los puntos de su interés a medida que se presentan las
respuestas a sus preguntas. Las entrevistas estructuradas siguen una
secuencia fija de preguntas. Acá se realiza la revisión de la solicitud del empleo
y el currículo del candidato.
Las entrevistas pueden estar estructuradas por diferentes tipos de preguntas,
estas pueden ser: entrevista situacional, la cual lleva una serie de preguntas
relacionadas con el puesto que se concentran en la forma en la que se
comportaría el candidato en una situación dada.
Las entrevistas conductuales, las cuales están estructuradas con una serie de
preguntas relacionadas con el puesto, que se concentran en la forma en la que
el candidato reaccionó en situaciones reales en el pasado. También existen
entrevistas relacionadas con el puesto de trabajo, que se concentran en las
conductas del pasado que son relevantes para el puesto. Por último se
encuentran las entrevistas bajo presión en las cuales se realizan preguntas
normalmente bruscas provocando que el aspirante se sienta incómodo. Esto es
útil para identificar a los aspirantes hipersensibles y a los que toleran poca o
mucha presión. Mondy, Noe, Dessler, Robbins y Juge (2010) presentan el
siguiente ejemplo:
33
Pruebas de selección
Estas pruebas califican la personalidad, las capacidades y la motivación de los
empleados potenciales, lo que permite a los contratantes elegir a los
candidatos de acuerdo con la manera en que se adaptarán a los puestos
vacantes y a la cultura corporativa.
Las pruebas que pueden aplicar son las siguientes:
Pruebas de aptitud cognitiva
Pruebas de habilidad psicomotoras
Pruebas de conocimiento del puesto
Pruebas de muestra de trabajo (simulaciones)
Pruebas de interés vocacional
Pruebas de personalidad
Prueba de abuso de sustancias prohibidas
Verificación de referencias y antecedentes
Permite verificar que la información que está proporcionando el candidato es
real y verdadera. La investigación puede darse por medio de:
Investigación de antecedentes de trabajo.
Investigación de antecedentes penales.
Investigación de antecedentes policíacos.
Preguntas situacionales
1. Suponga que un compañero no sigue los procedimientos estándares para el
trabajo. Él tiene más experiencia que usted y dice que el nuevo procedimiento es
mejor ¿usted usaría dicho procedimiento?
Preguntas de conductas pasadas
2. Con base a su experiencia, ¿Cuál sería la acción más importante que haya hecho
jamás para ayudar a un compañero?
Preguntas de los antecedentes
3. ¿Qué experiencia laboral, capacitación u otras calificaciones tiene para trabajar en
un entorno de equipo”
Preguntas sobre conocimientos laborales
4. ¿Qué paso seguiría para conducir una sesión de lluvia de ideas sobre seguridad
con un grupo de colaboradores?
34
Investigación de cartas de recomendación.
Investigación en el domicilio del candidato.
Decisión de selección
Es formalizar legalmente la relación de trabajo entre patrono y trabajador.
Garantizar los intereses, derecho y obligaciones, tanto del colaborador como
del hospital privado.
Examen médico
Se le realiza un chequeo médico al nuevo colaborador para cerciorarse que
todo esté bajo control y no existan problemas en el futuro.
Inducción
Estos procesos dentro de la institución, deben ser entendidos, como una
inversión.El esfuerzo inicial de un Departamento de Recursos Humanos que está
diseñado para los empleados se relaciona con la inducción que es el proceso de
integrar al nuevo personal de la empresa.
Plan de inducción
La magnitud y formalidad del plan de inducción estarán determinadas por la
organización donde ésta tendrá la información básica que le permita al personal
integrarse rápidamente al lugar de trabajo.
Puede seguir los siguientes lineamientos:
*Historia de la organización.
* Su visión, su misión y sus objetivos.
* Horarios, días de pago etc.
* Servicio que presta.
* Estructura de la organización.
* Políticas de personal.
* Prestaciones y beneficios.
* Ubicación de servicios: comedor, consultorio médico, sanitarios, entre otros.
35
* Reglamento interno de trabajo.
* Pequeño plano de las instalaciones.
* Mediadas de emergencia.
* Información general que pueda ser importante para el nuevo empleado.
Más adelante, se pueden realizar actividades como: visita a las instalaciones, con
el fin de que los nuevos trabajadores se familiaricen con la disposición física de las
instalaciones y presentación con el personal del departamento donde se va ubicar.
Capacitación
Es el centro de un esfuerzo continuo diseñado para mejorar las capacidades de
los colaboradores y el desempeño organizacional, imparte a los empleados los
conocimientos y las habilidades necesarios para sus actividades actuales. (Mondy,
Noe, Dessler, Robbins y Judge, 2010)
Modelo de capacitación
establecer objetivos
especificos
seleccionar los métodos de capacitación
Implementar los programas
de capacitación
Evaluar los programas de capacitación
Determinar las necesidades
de capacitación
36
Evaluación del desempeño
Proceso por medio del cual se mide el grado en el que cada colaborador mantiene
su idoneidad y cumple los objetivos del cargo o puesto de trabajo que desempeña,
así como la forma en que utiliza sus recursos para alcanzar dichos objetivos.
Técnicas para evaluar el desempeño
Se recomienda utilizar la escala de calificación, pues al utilizar este enfoque los
evaluadores registran sus apreciaciones sobre el desempeño en una escala que
incluye varias categorías definidos por medio de objetivos.
Ejemplo:
37
Nombre Titulo del puesto
Supervisor/gerente Departamento
Periodo de evaluación De A
Evaluar el desempeño en cada uno de los siguientes factores considerando una escala de 1 a 5:
80 a 100= sobresaliente, supera sistemáticamente las expectativas en ese factor. 61 a 80= por arriba de las expectativas, cumple sistemáticamente y excede algunas expectativas 41 a 60= cumple las expectativas, cumple sistemáticamente las expectativas. 21 a 40= por debajo de las expectativas, en ocasiones, no cumple las expectativas. 1 a 20= necesita mejoramiento, sistemáticamente no cumple las expectativas. Parte 1: resultado de las tareas Enumere los factores de desempeño de la descripción de puestos acordados mutuamente y las metas establecidas en la revisión de desempeño previa. Puntos
______________________________________ ________
______________________________________ ________
______________________________________ ________
______________________________________ ________
______________________________________ ________
______________________________________ ________
______________________________________ ________
______________________________________ ________
Calidad del trabajo ________
Cantidad del trabajo ________ Total de puntos ________
Comentarios ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________. Parte 2: comportamientos personales
Liderazgo ________
Habilidades interpersonales ________
Desarrollar a otros ________
Servicio al cliente ________
Trabajo en equipo ________ Total de puntos ________
Comentarios ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
38
Elaboración propia basado en: Mondy, Noe, Dessler, Robbins y Judge.(2010)
Parte 3: rasgos personales
Capacidad de adaptación _________
Juicio _________
Apariencia _________
Actitud _________
Iniciativa _________
Total de puntos _________
Comentarios
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________.
Puntos de la parte 1 _____ + parte 2 _______ + parte 3 ______ total de puntos ____________
Metas de desempeño para el siguiente período de evaluación:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________ Actividades de autodesarrollo para este colaborador ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________. Comentarios del colaborador ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
Evaluado por Titulo Fecha
Aprobado Titulo Fecha
Firma del colaborador Titulo Fecha
39
Evaluación del desempeño
Nombres y apellidos: Puesto: Fecha: Evaluado por: Evalué de 1 a 5 las siguientes métricas 1= malo 2= regular 3= bueno 4= muy bueno 5= excelente
Desempeño laboral
1 Responsabilidad
2 Exactitud y calidad de trabajo
3 Orden y claridad del trabajo
4 Planificación del trabajo
5 Capacidad de delegar tareas
6 Capacidad de realización
7 Comprensión de situaciones
8 Sentido común
9 Cumplimiento de los procedimientos existentes
10 Grado de conocimiento funcional
11 Grado de conocimiento técnico
Factor humano / actitudinal
1 Actitud hacia la empresa
2 Actitud hacia superiores
3 Actitud hacia los compañeros
4 Actitud hacia los clientes
5 Presentación personal
6 Disposición
7 Puntualidad
Habilidades
1 Capacidad para realizar las tareas
2 Relación con el cliente
3 Toma de decisiones
Fuente: elaboración propia
40
Dirección
Se basa primordialmente en influir en el personal de la institución para lograr
alcanzar objetivos propuestos, sin perjudicarlos a ellos como personas.
Liderazgo
Es la capacidad de comunicarse con un grupo de
personas, influir en sus emociones para que se dejen
dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan
en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades
necesarias para el cumplimiento de uno o varios
objetivos. Un líder es mucho más que un jefe. Los subordinados a un jefe podrán
dejarse dirigir, pero quizás no compartan las ideas del jefe o de la organización.
Un subordinado podría obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del
grupo para irse a otra que más le convenga. Las instrucciones de un líder son
ejecutadas por el grupo con el convencimiento de que su cumplimiento son lo
mejor para la mayoría. Dentro de las instituciones se debería utilizar el liderazgo
democrático.
Motivación
Los colaboradores pueden sentirse motivados con:
Días libres para fechas especiales (cumpleaños, bodas, etc.)
Incentivo en efectivo
Felicitaciones personales
Colocar aire acondicionado en sus oficinas
Comunicarles los logros que se están obteniendo gracias a su trabajo
Capacitarlos en temas de su interés
Ambiente agradable de trabajo
Pago de salario puntual
41
Trabajo en equipo
Los colaboradores trabajan unidos, no en el mismo espacio físico, sino que en
busca del mismo objetivo. Las labores son justamente distribuidas y todos trabajan
por igual y se apoyan mutuamente.
Control
El control es una etapa primordial en la
administración, pues, aunque una empresa
cuente con magníficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una dirección
eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál
es la situación real de la organización si no
existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.
Requisitos de un buen control
Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de
planeación, organización o dirección.
Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores
actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación,
organización o dirección.
¿Cómo iniciar con el control?
Es importante que se aplique el control en todos los ámbitos de la institución.
Implementar un software para controlar la asistencia y horarios de los
colaboradores. Este debe contener el nombre del colaborador, horario de
trabajo, hora de entrada, hora de salida, causa por la que falto, en caso
dado, fecha e historial de los eventos.
Se le debe entregar una contraseña a cada colaborador para que haga uso
de ella para llevar registro de su asistencia.
42
Revisar constantemente los registros que va almacenando el software.
Técnicas de control
Satisfacción del cliente.
Contabilidad.
Auditoría interna y externa.
Presupuestos de egresos e ingresos.
Archivo con reportes o informes de inspecciones.
Estadística y evaluación de la información.
Como resultado de aplicar correctamente el proceso administrativo se tiene:
Empleados satisfechos. Usuarios satisfechos. Cumplimiento de metas
trazadas.
Universidad Rafael Landívar Sede Regional de Jutiapa
CUESTIONARIO DIRIGIDO A ADMINISTRADORES Y/O PROPIETARIOS
Nombre de la empresa: _____________________________________________.
Fecha de la práctica del cuestionario ________________________________.
Instrucciones:
Yo, William René López Arévalo, carnet universitario 24788-07, con el fin de
realizar la investigación “Análisis del proceso administrativo en los hospitales
privados ubicados en los municipios de El Progreso y Jutiapa”, les presento
el siguiente cuestionario, rogándole coloque una x dentro del recuadro que mejor
corresponda a sus respuestas. La información proporcionada será confidencial,
con efectos únicamente para ésta investigación de tesis, por lo que se le solicita
sinceridad en sus respuestas.
PLANEACIÓN
1. ¿Cuenta esta institución con una misión establecida?
Si No
¿La tiene por escrito?
Si No
Descríbala:
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
Si su respuesta fue afirmativa, ¿se trabaja en base a la misión?
Si Algunas veces No
2. ¿Cuenta esta institución con una visión establecida?
Si No
¿La tiene por escrito?
Si No
Descríbala:
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
Si su respuesta fue afirmativa, ¿se trata de cumplir con la visión?
Si Algunas veces No
3. ¿Se trabaja en base a objetivos?
Si No
¿Los posee por escrito?
Si No
¿Por qué?
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
4. ¿Se trabaja en base a metas?
Si No
¿Cuáles? ______________________________________________________
5. ¿Tiene estrategias establecidas?
Si No
¿Cuáles? ________________________________________________________
6. ¿Cuenta la institución con políticas internas?
Si No
¿Las tiene por escrito?
Si No
Si su respuesta fue afirmativa, ¿Cuáles?
______________________________________________________________.
7. ¿La institución contempla un presupuesto financiero?
Si No
Si su respuesta fue afirmativa, ¿Qué tipo de presupuesto utiliza?
Ingresos Gastos Otro: ________________
8. ¿Realiza una planificación de las actividades que va a realizar?
Si No
¿Por qué?:
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
Si su respuesta es afirmativa, ¿cómo tiene establecido sus planes?
Corto plazo Mediano plazo Largo plazo
9. ¿Se encuentran por escritos éstos tipos de planes?
Si No
¿Por qué?
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
10. ¿Con qué frecuencia planifica sus actividades?
Semanal mensual Anual Otro
Especifique___________________
ORGANIZACIÓN
11. ¿Cuenta la institución con un organigrama o estructura organizacional?
Si No
¿Por qué?
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
¿Se encuentra gráficamente?
Si No
Si su respuesta fue afirmativa, ¿cuántos departamentos integran la institución?
Especifique _______________________________________________________.
12. ¿Quién es el encargado de elaborar el organigrama?
Administrador Gerente de Recursos Humanos
Otro especifique________________________________________.
13. ¿Cuál es el promedio de colaboradores por departamento?
Especifique _______________________________________________________.
14. ¿Cuántos empleados hay en total en la institución?
Especifique: _______________________________________________________.
15. ¿Existen manuales que describan las actividades que se realizan dentro de la
institución?
Si No
¿De qué tipo?
Manual de organización Manual de normas y procedimientos
Manual de puestos y funciones Otro
16. ¿En base a qué, se realiza la organización de la institución?
Políticas Objetivos otro
17. ¿La cadena de mando es útil para las labores dentro de la institución?
Si No No se
¿Por qué?
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
INTEGRACIÓN DE PERSONAL
18. ¿Posee esta institución una descripción por escrito de cada uno de los puestos
que la integran?
Si No
¿Por qué?
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
19. Al existir plaza vacante en la institución ¿toma en cuenta a los colaboradores
actuales para un posible ascenso?
Si No
¿Por qué?
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
20. ¿Planifica los requerimientos futuros de recursos humanos?
Si No
¿En base a qué?
Experiencia
Oferta de recursos humanos
Auditorias de recursos humanos
21. ¿Cuenta con un banco de datos de candidatos potenciales a ocupar una
vacante?
Si No
22. ¿Cuáles son las fuentes de reclutamiento que utiliza la institución?
Anuncios de radio
Periódicos y/o revistas
Recomendados
Registros internos
Otro, especifique ________________________________________
23. ¿Cuáles son los pasos para seleccionar a un colaborador?
Entrevista
Solicitud, entrevista, prueba y contrato
Entrevista más firma de contrato
Otro, especifique: ___________________________________________
24. ¿Aplican algún tipo de prueba a los aspirantes de una plaza?
Si No
Si su respuesta fue afirmativa, especifique:
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
25. ¿Quién revisa las solicitudes de empleo?
Gerente
Gerente de Recursos Humanos
Otro, especifique__________________________________________.
26. ¿De qué forma se establece el contrato entre patrono y trabajador?
Escrito Oral
27. ¿Cuándo se integra un nuevo trabajador a la empresa se le da una
capacitación inductiva para que se adapte al puesto y a la empresa?
Si no
¿Por qué?
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
28. ¿Quién es el responsable de dar inducción al colaborador de nuevo ingreso?
Administrador
Departamento de Recursos Humanos
Colaborador
Otro, especifique ______________________________________
Ninguno
29. ¿Reciben algún tipo de capacitación los colaboradores?
Si No
¿Por qué?
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
Si su respuesta fue afirmativa, ¿con qué frecuencia lo hacen?
1 vez a la semana 1 vez al mes 1 vez al año
Otro, especifique: ___________________________________________________
30. ¿Desarrolla algún programa de capacitación de acuerdo a necesidades
detectadas?
Si No
31. ¿sobre qué temas se les capacita con mayor frecuencia?
Especifique:
__________________________________________________________________
____________________________________________________________.
32. ¿Evalúan el desempeño laboral?
Si No
33. Dentro de la institución ¿existe algún programa que le permita evaluar
periódicamente el desempeño de los colaboradores?
Si No
Si su respuesta fue afirmativa, ¿cuál?
________________________________________________________________.
34. ¿Existe algún departamento o persona encargada de evaluar el desempeño?
Si No
Quien: ___________________________________________________________.
35. ¿Cuál es el método que utilizan para medir el desempeño?
Evaluación de retroalimentación de 360 grados
Escala de calificación
Incidentes críticos
Ensayo
Estándares laborales
Otros
DIRECCIÓN
36. ¿Frecuentemente quién toma las decisiones en este centro hospitalario?
Especifique _______________________________________________________
37. ¿Existen promociones a otros puestos?
Si No
¿Por qué?
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
38. ¿De qué forma cree que ésta institución motiva a sus empleados para que
realicen de mejor manera sus tareas?
Asensos
Reconocimientos
Días libres
Otros
Especifique
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
39. ¿Cuál es la forma en la cual se comunica con sus subordinados?
Correo electrónico
Teléfono
Personalmente
Otro especifique _______________________
40. ¿De qué forma toma usted decisiones?
Individual En equipo
¿Por qué?
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
CONTROL
41. ¿Qué tipo de control se aplica en la institución?
Preventivo Correctivo Retroalimentación
42. ¿Con que frecuencia se aplica el control?
Siempre casi siempre algunas veces Nunca
43. ¿Qué medios utilizan para realizar los controles?
Presupuestos
Auditorias administrativas
Observación personal
Otro (especifique) ___________________________________________
44. ¿En quién recae la responsabilidad de esos controles?
Especifique _____________________________________________
45. ¿Cuáles son los criterios o estándares que utiliza para medir que se esté
alcanzando lo que se propusieron?
Cantidad
Calidad
Tiempo
Costos
Otro especifique _______________________________
46. ¿Qué tipo de controles utilizan para determinar el número de pacientes al mes? Especifique: ___________________________________________________ 47. ¿Cómo determinan ustedes la rotación de medicamentos? Manualmente conforme se van agotando las existencias
Con un programa de computación
Por un inventario mes por mes
48. ¿Qué tipo de controles utilizan para el recurso humano de la empresa?
Planillas Contratos Expedientes
Ingreso y salida de personal
Universidad Rafael Landívar Sede Regional de Jutiapa
CUESTIONARIO DIRIGIDO A COLABORADORES
Nombre de la empresa: _____________________________________________.
Fecha de la práctica del cuestionario: ________________________________.
Instrucciones:
Yo, William René López Arévalo, carnet universitario 24788-07, con el fin de
realizar la investigación “Análisis del proceso administrativo en los hospitales
privados ubicados en los municipios de El Progreso y Jutiapa”, les presento
el siguiente cuestionario, rogándoles coloque una x dentro del recuadro que mejor
corresponda a sus respuestas. La información proporcionada será confidencial,
con efectos únicamente para ésta investigación de tesis, por lo que se le solicita
sinceridad en sus respuestas.
PLANEACIÓN
1. ¿Conoce la misión de ésta institución?
Si No
Defínala:
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
2. ¿Conoce la visión de ésta institución?
Si No
Defínala:
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
3. ¿Conoce las políticas institucionales establecidas para el funcionamiento de
ésta institución?
Si No
¿Cuáles?
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
4. ¿Conoce los objetivos de la institución?
Si No
5. ¿Conoce las metas principales de la institución?
Si No
Si las conoce ¿las puede mencionar?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Organización
6. ¿Conoce el organigrama o la estructura de ésta institución?
Si No
7. ¿Conoce las funciones y normas a las cuales está sujeto?
Si No
8. ¿Recibe instrucciones claras y precisas para desarrollar alguna actividad?
Si No
¿De quién?___________________________________________________.
9. ¿Se siente parte de la institución?
Si No
¿Por qué?
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
10. ¿Existe algún documento que describa lo que usted debe hacer?
Si
No
No lo se
Cual: _______________________
11. ¿En qué departamento de esta institución labora?
Especifique: _______________________________________________.
12. ¿Cree que se distribuyen justamente las actividades de trabajo entre todos los
colaboradores?
Si
No
Algunas veces
¿Por qué?
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
Integración de personal
13. ¿De qué forma se entero que habían plazas vacantes en esta institución?
Prensa
Radio
Televisión
Un amigo
Otro: especifique ____________________________________
14. ¿Fue entrevistado?
Si
No
15. ¿Presentó currículo?
Si
No
16. ¿Le practicaron alguna prueba de selección?
Si
No
No se
Si su respuesta fue afirmativa ¿cuál de las siguientes pruebas le aplicaron?
Cognitiva
Psicomotoras
Conocimiento del puesto
De simulación
De interés vocacional
De personalidad
De abuso de sustancias prohibidas
No se
17. ¿Firmó algún documento legal en el cual indique que tiene una relación laboral
con su patrono?
Si
No
18. ¿Recibió alguna especie de inducción?
Si
No
Si su respuesta fue afirmativa ¿de qué tipo?
Sobre la empresa
Sobre el puesto
Al grupo de trabajo
Todos los anteriores
19. ¿Lo capacitaron antes de iniciar a trabajar en esta institución?
Si No
Si su respuesta fue afirmativa, ¿en qué temas?
Especifique:________________________________________________________
_________________________________________________________________.
20. ¿Evalúan su desempeño?
Si No
21. ¿Con qué frecuencia es capacitado?
Cada mes
Cada tres meses
Cada seis meses
Cada año.
Nunca
22. ¿Qué tipo de métodos utiliza la empresa para evaluar su desempeño?
Evaluación de retroalimentación de 360 grados
Escala de calificación
Incidentes críticos
Ensayo
Estándares laborales
Otros
Especifique:
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
Dirección
23. ¿De qué forma comunica sus ideas y opiniones?
Oral
Escrito
No las comunico
24. ¿Puede lograr sus metas y objetivos satisfactoriamente en función de su
trabajo?
Si No
25. ¿Le informa su jefe sobre su rendimiento de trabajo y le sugiere mejores
formas para realizarlo?
Si No
26. ¿Lo supervisa su jefe constantemente?
A diario
Semanalmente
Mensualmente
Anualmente
27. ¿Se realizan actividades o reuniones dónde publiquen los logros del personal?
` Si
No
Algunas veces
28. ¿Se siente motivado de trabajar en ésta empresa?
Si
No
¿Por qué?
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
29. ¿conoce los motivadores que utiliza la empresa para mantenerlo satisfecho en
su puesto de trabajo?
Si
No
Mencionelos:
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
Control
30. ¿Con qué frecuencia evalúan su desempeño?
Semanal
Quincenal
Mensual
Anual
Otro. Especifique ________________________________________
31. ¿Cuáles son las medidas que se han establecido después de un proceso de
control?
Especifique: ______________________________________________
32. ¿Llena alguna solicitud para solicitar los insumos a utilizar al momento de
desempeñar su trabajo?
Si No
¿Qué tipo de solicitud? _______________________________________________
33. ¿Le piden algún reporte sobre el uso de los insumos que le proporcionan en la
institución o del número de pacientes que atiende?
Si No
Especifique: _______________________________________________________
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