Logistik Management – · PDF fileUnternehmens in der Supply Chain festgelegt und die erforderlichen ... Chopra/Meindl (2003), S upply Chain Management, S.15 ... unmittelbar zwischen
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Kundenorientierte Planung und Steuerung von Wertschöpfungsnetzen = Logistik
Status Quo:• Deutschland: drittgrößte Branche, 2,6 Mio Beschäftigte, 205 Mrd. € Umsatz• Logistik vernetzt die Welt – ohne leistungsfähige Logistik wäre eine globale Wertschöpfung, wie sie
heute existiert, nicht möglich• Bedeutende logistische Infrastruktur in Deutschland (Häfen, Straßen - und Schienennetz) macht
Deutschland zur logistischen Drehscheibe Europas • Deutsche Logistikunternehmen als Global Player, sowohl im Bereich der Technologien, als auch der
Dienstleistungen• Reifegrad der Logistik unterschiedlich fortgeschritten in verschiedenen Branchen und Unternehmen
Treiber:• Globalisierung• Reduzierung der Wertschöpfungstiefe• Kundenorientierung und Variantenvielfalt• Technologischer Fortschritt
Informationssysteme, Technologien und Managementkonzepte
Flexibilität
Robustheit
Nachhaltigkeit
SozialeVerantwortung
Qualität
Kosten ZeitGestaltung des
Wertschöpfungs-systems
Planung des Kundenauf-
tragsprozesses
Erfüllung des Kundenauftrags
Globale Gestaltung des Wertschöpfungssystems sowie die Planung des Kundenauftragsprozesses und die Erfüllung von Kundenaufträgen
Effizienz
Kundenzufriedenheit
Logistik umfasst die Gestaltung des Wertschöpfungssystems sowie die Planung des Kundenauftragsprozesses und die Erfüllung von Kundenaufträgen.Die dabei zum Einsatz kommenden Informationssysteme, Technologien und Managementkonzepte dienen der Ausrichtung aller an der Leistungserstellung beteiligten Akteure und Prozesse auf die Kundenanforderungen hinsichtlich Produktqualität, Servicequalität und Kundennutzen. Das übergeordnete Ziel der Logistik ist es somit, durch effiziente Wertschöpfungsprozesse und Kundenzufriedenheit zur langfristigen Steigerung des Unternehmenswerts beizutragen.
Supply Chains in eine Reihe von Zyklen unterteilbar.Jeder Zyklus stellt die Schnittstelle zwischen zwei Stufen einer Supply Chain dar.Die Analyse einer Supply Chain mit dem Cycle View erlaubt es die Schnittstellenprozesse und deren Eigner zu identifizieren.D.h. bei der Analyse werden die Rollen und Verantwortlichkeiten jedes Unternehmens in der Supply Chain festgelegt und die erforderlichen Resultate jedes Prozessschrittes beschrieben.
Push/Pull View:
Die Prozesse in der Supply lassen sich in zwei Kategorien unterteilen.Pull Prozesse werden durch einen Kundenauftrag ausgelöst.Push Prozesse werden in Erwartung eines Kundenauftrags initiiert.
Build-to-Order KonzeptLieferanten bleiben Eigentümer der Komponenten und Lieferteile bis diese in der Produktion benötigt werdenLieferanten unterhalten Auslieferungslager, welche eine Lieferzeit von 15 min bis 1 h ermöglichen.Nachfrageprognosen werden unmittelbar zwischen Dell und Lieferanten kommuniziertSchneller FinanzflussDirekter KundenkontaktOnlinesupport
Verweilzeit der PCs von Wettbewerbern bei Händlern bis zu 2 MonateIn Dell-PCs eingebaute Teile sind im Schnitt ca. 60 Tage jünger als in PCs von Wettbewerbern
Zeitbedarf zwischen Auftragseingang und Auslieferung ca. 36 StundenLagerbestand bei Dell für ca. 13 Tage (i. Vgl. zu 75-100 Tagen bei anderen Herstellern)
Hoher Auftrags- und Wiederholungsgraderzeugnisorientierte Arbeitsplatzanordnungabgestimmte Kapazitätenwenige Variantengeringe Bedarfsschwankungenniedrige Rüstzeitenkonstante Losgrößenflexibler Mitarbeitereinsatzräumliche Nähe aufeinanderfolgen der Produktionsstellen
Ein Hersteller von Tischlampen plant die Nutzung eines manuellen Kanban-Informationssystems. Im Durchschnitt produziert die Firma 1200 Lampen monatlich. Die Durchlaufzeit in der Produktion (Wiederbeschaffungszeit) liegt bei 18 Tagen. Es soll mit 15 % Sicherheitsbestand geplant werden. Nehmen Sie 20 Arbeitstage pro Monat an.
1) Wie hoch ist die Gesamtanzahl an Kanban-Karten im Umlauf, wenn ein Behälter 15 Lampen umfasst?
2) Wie hoch wird der maximale Umlaufbestand sein, welchen das Unternehmen zu erwarten hat?
Pagh/Cooper (1998), Journal of Business Logistics, 19. Jg., S.13-34
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Beispiel: Farbgebung bei Benetton
Produktion von Generika, spätere Farbfestlegung, sukzessive
Nachlieferungen in der Saison
Beispiel: Länderspezifische Netzteile und Handbücher bei HP DruckernLieferung neutraler Produkte an die Landesgesellschaften entsprechend der Nachfrage, landesspezifische Anpass-ungen vor Ort
Beispiel: Build-to-Order PCs bei DellVollständige Build-to-Order Produktion und Belieferung aus einer zentralen Fabrik für ganz Europa
Mass CustomizationMass Customization ist die Produktion von Gütern und Leistungen für einen (relativ) großen Absatzmarkt, welche die unterschiedlichen Bedürfnisse jedes einzelnen Nachfragers dieser Produkte treffen, zu Kosten, die ungefähr denen einer massenhaften Fertigung vergleichbarer Standardgüter entsprechen.
Lieferantentyp Ziele für die Zusammenarbeit Merkmale und Aufgaben
Teilelieferant Nutzung der Kompetenz zur wirtschaftlichen Fertigung
Kompetenz in Werkstofftechnologie und rationeller Fertigung von Einzelteilen; Entwicklungsleistungen nicht herstellerspezifisch
Komponenten-lieferant
Nutzung des Entwicklungs- und Fertigungs- Know-hows; Nutzung von Skaleneffekten
Zusammenbau und Lieferung zusammengesetzter Teile; Entwicklungsleistung nicht herstellerspezifisch
Modullieferant
Reduzierung des Koordinationsaufwands; Optimierung der Fertigungstiefe; Verbesserung der Anlaufreihe
Montage von Funktionsgruppen und Teilen, Lieferung eines einbaufähigen Moduls; Entwicklungsleistung obliegt maßgeblich dem Kunden
System-lieferant
Reduzierung der Entwicklungs- und Fertigungstiefe; Erschließung von lieferantenseitigem Know-how; Verbesserung der Anlaufreife, gemeinsamer Erfolg am Markt durch langfristige und tiefgreifende Zusammenarbeit
Spezifische Entwicklung und Direktbelieferung eines funktional abgrenzbaren Systems; Steuerung und Koordiniation anderer Lieferanten; Produkt- und Prozessinnovation
Forschungs- und Entwicklungs-Know-howNachweis eines kontinuierlich hohen Lieferservicegleichbleibend hohe ProduktqualitätÜbernahme der QualitätsfunktionsprüfungJust-in-Time-KompetenzFlexibilität in Produktion und Beschaffunghohes Produktions-Know-howmoderne Informations- und KommunikationssystemeProduktionsstandorte in räumlicher Nähe zum Sublieferanten und/oder Abnehmer
Bei der Beschaffungsstrategie Modular-Sourcing werden Komponenten, Module oder Systeme mit dem Ziel beschafft, die Beschaffungsabläufe zu vereinfachen und zu standardisieren. Dieses gilt besonders hinsichtlich zunehmender Variantenvielfalt und Beschaffungsumfänge. Quelle: Baumgarten
Teileklassifizierung nach Einkaufsvolumen und Bedarfskontinuität
ABC-Analyse hinsichtlich Einkaufsvolumen:Universell einsetzbares Verfahren zur Klassifizierung von Objekten in drei Kategorien, wobei die Einstufung nach der Wichtigkeit der Untersuchungsgegenstände für das Unternehmen erfolgt.
XYZ-Analyse hinsichtlich Bedarfskontinuität: Verfahren zur Klassifikation von Materialien nach ihrem Verbrauchsverlauf. Die Einstufung in drei Gruppen erfolgt hierbei nach der Vorhersage-genauigkeit des Verbrauchs und somit der Dispositionsfähigkeit:
Unterteilung in drei KlassenX-Klasse: Material mit regelmäßigem Verbrauch
bzw. gleichbleibendem Bedarf, gute Vorhersagegenauigkeit
Y-Klasse: Material mit trendmäßigem Verbrauch (steigend, fallend, saisonale Schwankungen),
mittlere Vorhersagegenauigkeit
Z-Klasse: Material mit völlig unregelmäßigem Verbrauch
Zuordnung von Versorgungskonzepten zu Materialklassen
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B- und C-Teile A-Teile
VerbrauchskontinuitätDie konkrete Zuordnung hängt von der unternehmensspezifischen Situation ab. Faktoren wie Variantenzahl, Leerlaufrisiko (Umrüstbarkeit der Produktion), Versorgungsrisiko (Entfernung zum Lieferanten) beeinflussen die Entscheidung für die Festlegung des konkreten Versorgungskonzeptes.
• Abhängig von der jeweiligen Unternehmenssituation.
• Möglich sind JIS, JIT, WOW oder konventionell
• Bewusste Lagerbevorratung –konventionell
• WOW• C-Teile-Management
• JIT, JIS, WOW
• Bewusste Lagerbevorratung –konventionell
• Bewusste Lagerbevorratung –konventionell
• C-Teile-Management
• Bewusste Lagerbevorratung –konventionell
• Abhängig von der jeweiligen Unternehmenssituation.
• Möglich sind JIS, JIT, WOW oder konventionell
• Bewusste Lagerbevorratung –konventionell
• C-Teile-Management
• Abhängig von der jeweiligen Unternehmenssituation.
A = hoher Teilewert X = hohe Vorhersagegenauigkeit G = große TeileB = mittlerer Teilewert Y = mittlere Vorhersagegenauigkeit M = mittelgroße TeileC = niedriger Teilewert Z = niedrige Vorhersagegenauigkeit K = kleine Teile
Ziel des Just-In-Time-Versorgungskonzeptes:Logistikorientierte Strukturierung und Ausrichtung der Material- und Informationsflüsse der Wert-schöpfungskette an den Produktionsbedürfnissen unter Minimierung des Ressourceneinsatzes bzw. Eliminierung von Verschwendung und dadurch Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit.
Kostenreduktion im ProduktionswerkHandling/FrachtDispositionBehälter Flächen
Kostenreduktion beim Lieferantenphysische AbläufeLagerbeständeUmsteuerung
FlächenproblematikAbbau der
AußenlagerReduktion der
Flächen-problematik in den Bereitstellzonen
Transparenz der AbläufeAblauftransparenzStrukturverbesserungBeschaffungslogistikControllingansatz
RahmenbedingungenModular-Sourcing-Strategie: JIT-fähige ProdukteLocal-Content-Strategie: JIT-fähige LieferstandorteAufbau von System-Lieferanten (JIT-fähige Lieferanten): Reduzierung der Lieferantenanzahl, Schnittstelle frei Einbautakt,Analyse der JIT-tauglichen Teileumfänge:
Straube, F. et al.: Trends und Strategien in der Logistik – Globale Netzwerke im Wandel; Deutscher Verkehrs-Verlag; Hamburg 2008
Straube, F. et al.: Trends und Strategien in der Logistik – Ein Blick auf die Agenda des Logistik-Managements 2010; Deutscher Verkehrs-Verlag; Hamburg 2005
Gudehus, T.: Logistik: Grundlagen, Strategien, Anwendungen, Springer, Berlin 2004.
Jünemann, R.: Materialfluß und Logistik: Systemtechnische Grundlagen mit Praxisbeispielen, Springer, Berlin, 2004.
Baumgarten, H. u. a. (Hrsg.): Das Beste der Logistik – Innovationen, Strategien, Umsetzungen, Springer, Berlin, 2008