Introdução a LogisticaComo tudo Começou!!!! Com a evolução da humanidade, com suas necessidades e/ou desejos a serem satisfeitos, surgem um desafio às empresas: disponibilizar seus produtos, ao menor custo possível, no momento e no local adequado de forma que seus clientes possam consumirseus produtos satisfazendo, assim, suas necessidades e/ou desejos. Atualmente, com a economia cada v ez mais globalizada e altamente compet itiva, as empresas têm enfrentado descontinuidades e expectativas muitas vezes conflitantes (fornecedores, clientes, acionistas) que exigem uma gestão organizacional muito mais eficiente e eficaz do que no passado. Trata-se de gerenciar essas mudanças organizacionais de forma que as empresas estejam preparadas para enfrentar tais descontinuidades e expectativas de forma rápida, flexível e que proporcione ganhos a todos os envolvidos. EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA Embora a logística sempre tenha existido, sua evolução aconteceu de forma lenta até os anos 40, pois a necessidade da movimentação de produtos, pela própria dispersão geográfica das populações, suas necessidades e pela variedade de produtos, era pequena ou quase inexistente. Na seqüência, se apresenta uma abordagem da evolução histórica da logística e como as funções administrativas foram se integrando em virtude da necessidade de melhor sincronismo para suprir às necessidades dos mercados, e das mudanças na cultura das organizações. EVOLUÇÃO NUMA PERSPECTIVA HISTORICA Ao longo do tempo, acompanhando a evolução das organizaç ões, das tecnologias disponíveis e das necessidades do mercado, a logística mudou de ênfase, Desconsiderou-se, propositadamente, o período anterior ao século XX, uma vez que até então a logística era desenvolvida de forma totalmente pratica, sem outra preocupação que não fossem as questões r elativas ao transporte e a logística de suprimentos nos exércitos.
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7/29/2019 Logistica e Rede de Distribuicao - Parte 1
Com a evolução da humanidade, com suas necessidades e/ou desejos a serem
satisfeitos, surgem um desafio às empresas: disponibilizar seus produtos, ao menor custopossível, no momento e no local adequado de forma que seus clientes possam consumir
seus produtos satisfazendo, assim, suas necessidades e/ou desejos.
Atualmente, com a economia cada vez mais globalizada e altamente competitiva, as
empresas têm enfrentado descontinuidades e expectativas muitas vezes conflitantes
(fornecedores, clientes, acionistas) que exigem uma gestão organizacional muito mais
eficiente e eficaz do que no passado. Trata-se de gerenciar essas mudanças
organizacionais de forma que as empresas estejam preparadas para enfrentar tais
descontinuidades e expectativas de forma rápida, flexível e que proporcione ganhos atodos os envolvidos.
EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA
Embora a logística sempre tenha existido, sua evolução aconteceu de forma lenta até os
anos 40, pois a necessidade da movimentação de produtos, pela própria dispersão
geográfica das populações, suas necessidades e pela variedade de produtos, erapequena ou quase inexistente. Na seqüência, se apresenta uma abordagem da evolução
histórica da logística e como as funções administrativas foram se integrando em virtude
da necessidade de melhor sincronismo para suprir às necessidades dos mercados, e das
mudanças na cultura das organizações.
EVOLUÇÃO NUMA PERSPECTIVA HISTORICA
Ao longo do tempo, acompanhando a evolução das organizações, das tecnologiasdisponíveis e das necessidades do mercado, a logística mudou de ênfase,
Desconsiderou-se, propositadamente, o período anterior ao século XX, uma vez que até
então a logística era desenvolvida de forma totalmente pratica, sem outra preocupação
que não fossem as questões relativas ao transporte e a logística de suprimentos nos
Ao longo da história a logística recebeu denominações diversas: distribuição, engenharia
de distribuição, logística empresarial, logística de marketing, logística de distribuição,
administração logística de materiais, administração de materiais, logística, sistema de
resposta rápida, administração da cadeia de abastecimento, logística industrial. Embora
denominações diferentes, as mesmas referiam-se sempre à mesma coisa: a gestão dofluxo de bens de um ponto de origem a um ponto de consumo.
Já no início do século XXI, com as profundas mudanças e a disputa por mercados que
começam a se tornar uma necessidade das Nações, se pode perceber mais claramente a
preocupação com as questões do espaço (onde alocar produtos) e temporais (quando
disponibilizá-los) que são dois dos objetivos centrais da logística.
a) Período até os anos 40 – teve seu início situado na virada para o século XX, sendo a
economia agrária sua principal influência teórica. A principal preocupação era com as
questões de transporte para o escoamento da produção agrícola, uma vez que ademanda existente, na maioria dos casos, superava a capacidade produtiva das
empresas.
b) Período dos anos 40 até os anos 60 – em função das duas grandes guerras, surge o
termo “logístico” que teve suas raízes na movimentação e no suprimento das tropas
durante as guerras. Aqui a ênfase era no fluxo de materiais, e em especial nas questões
de armazenamento e transporte, tratadas separadamente no contexto da distribuição de
bens.
c) Período dos anos 60 até os anos 70 – começa uma visão integrada nas questões
logísticas, explorando-se aspectos como custo total e uma visão sistêmica do processo
produtivo. O foco deixa de recair na distribuição física para abranger um leque mais amplo
de funções, sob a influência da economia industrial.
d) Período dos anos 70 até anos 80 – corresponde ao “foco no cliente”, com ênfase na
produtividade e nos custos de estoques. Surgem modelos matemáticos sofisticados paratratar a questão estocástica, novas abordagens para a questão dos custos não só dos
processos logísticos, mas ainda, da questão contábil.
e) Período dos anos 80 até anos 90 – retoma-se, com maior ênfase, a visão da logística
integrada e inicia-se a visão da administração da cadeia de suprimentos – SCM, cujo
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pano de fundo é a globalização e o avanço da tecnologia da informação.
f) Período dos anos 90 até os dias atuais – apresenta um enfoque mais estratégico, em
que a logística passa a ser vista como um elemento diferenciador para as organizações.
Surge o conceito de Supply Chain Management, com a utilização das ferramentasdisponibilizadas pela tecnologia da informação.
Fica claro que este período atual exige muito mais agilidade e flexibilidade por parte das
empresas para que possam suprir adequadamente seus mercados, pois neste início do
século XXI, as empresas são cada vez mais pressionadas pela necessidade da redução
de custos aliada às mudanças nos desejos, necessidades e/ou expectativas dos clientes.
Esta exigência de rapidez e flexibilidade leva as empresas a buscarem a integração de
seus canais de suprimentos de forma que possam atender adequadamente aos mercadosem que atuam. Porém, para integrar canais de suprimentos, externamente, é necessária
uma integração interna das diversas funções administrativas envolvidas pela logística.
O Que é Logística?
A Logística é a área da administração que cuida do transporte e armazenamento das
mercadorias.
Logística é o conjunto de Planejamento, Operação e Controle do Fluxo de Materiais,
Mercadorias, Serviços e Informações da Empresa, integrando e racionalizando as
funções sistêmicas desde a Produção até a Entrega, assegurando vantagens
competitivas na Cadeia de abastecimento e a consequente satisfação dos clientes.
A Atividade Logística é regida pelos Fatores de Direcionamento (Logistic Drivers) para
níveis maiores de Complexidade Operacional, como por exemplo histórico de demanda
dos produtos ou serviços, histórico da frequência dos pedidos, histórico das quantidades
por pedido, custos envolvidos na operação, tempo de entrega (lead-time), pedido mínimo,
rupturas de abastecimento, prazos de entrega, períodos promocionais e frequência de
sazonalidades, políticas de estoque (evitando faltas ou excessos), planejamento da
produção, políticas de fretes, políticas de gestão dos pedidos (orders), análise dos
modelos de canais de distribuição, entre outros.
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As novas exigências para a atividade logística no Brasil e no mundo passam pelo maior
controle e identificação de oportunidades de redução de custos, redução nos prazos de
entrega e aumento da qualidade no cumprimento do prazo, disponibilidade constante dos
produtos, programação das entregas, facilidade na gestão dos pedidos e flexibilização dafabricação, análises de longo prazo com incrementos em inovação tecnológica, novas
metodologias de custeio, novas ferramentas para redefinição de processos e adequação
dos negócios (Exemplo: Resposta Eficiente ao Consumidor - Efficient Consumer
Response), entre outros.
OBJETIVO DA LOGISTICA
O principal objetivo da Logística é fazer com que produtos e serviços estejam disponíveisonde são necessários e no momento em que são desejados com o menor custo possível
e com o nível de serviço exigido pelo cliente.
Historicamente o desafio de disponibilizar produtos e serviços para atender demandas
sazonais ou padronizadas sempre exigiu uma grande capacidade de planejamento da
utilização dos recursos logísticos para movimentação de bens. Esses recursos se
baseavam principalmente em transporte e armazenagem. Atualmente a troca de
informações entre os participantes do processo e a utilização de modernas tecnologias é
a base do sucesso do sistema logístico tanto para o suprimento de materiais à produçãocomo para o abastecimento do ponto de venda na interface com o mercado.
Para ajudar a entender melhor o assunto usaremos como referencia inicial a definição
clássica da Logística dada pelo “Council of Logistics management” que diz: Logística é
o planejamento, implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de
mercadorias, serviços e informações desde o ponto de origem até o ponto de consumo
com o objetivo de atender as necessidades do cliente.
Observa-se claramente nesta definição que a responsabilidade da logística posiciona-se
tanto com relação a materiais em movimento (fluxo) quanto a materiais parados(armazenagem) e também a gestão das informações geradas neste processo. Outro
aspecto relevante para o entendimento da logística é o conhecimento do nível de
abrangência de sua área de influencia e de seu escopo funcional e operacional que vai do
suprimento de materiais à produção até a colocação do produto acabado no ponto de
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venda na distribuição ,atuando assim como apoio indispensável e estratégico a toda as
ações de marketing das empresas.
ENTENDENDO A CADEIA DE ABASTECIMENTO
Sabemos que no processo produtivo o distanciamento geográfico entre a indústria e osmercados consumidores, de um lado, e a distancia entre a fábrica e os pontos de origem
das matérias primas e dos componentes para fabricação do produtos, de outro, somados
a descontinuidade entre o ritmo da produção e da demanda geram um forte impacto nos
custos das empresas.
A cadeia de suprimento pode ser definida então como um sistema onde a industria se
liga a seus fornecedores, de um lado, e ao seu canal de distribuição, do outro, formando
um conjunto de organizações que participam do processo de atender as demandas de
diferentes mercados .
Na visão do planejamento logístico uma cadeia de suprimento é dividida em três grandes
subsistemas denominados:
• · Logística do suprimento: Planejamento e controle de estoques, compras ,
transporte e armazenagem de materiais e componentes destinados ä fabricação de
produtos finais.
• · Logística da produção: Planejamento, programação e controle da produção ,
produtos em processo e embalagem.• · Logística da distribuição: Planejamento dos recursos da distribuição.
Armazenagem , transporte e movimentação de produtos acabados no canal de
distribuição.
Logística de Suprimentos
• Apresentação
o A Logística de Suprimentos é a área da Logística Empresarial que
trata especificamente do planejamento, implementação e controle dos fluxos
físicos de matérias-primas e materias, e informações relacionadas, dos
fornecedores até a empresa cliente. Neste curso serão abordadas todas as
decisões que devem ser tomadas para que o fluxo seja realizado com eficácia.
Isto significa buscar continuamente melhorias nos níveis de serviços prestados
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e reduções de custos logísticos na Cadeia de Suprimentos, de maneira a trazer
vantagem competitiva sustentável para as empresas envolvidas.
• Objetivos
o • Aprimorar o relacionamento entre fornecedores e clientes,buscando minimização de estoques e melhorias nos níveis de serviços
logísticos; • Reduzir os níveis de estoques e custos relacionados sem
comprometer o fluxo contínuo de produção no cliente; • Melhoriar as atividades
de recebimento, movimentações internas e armazenagem de produtos; •
Conhecer as principais atividades a serem desenvolvidas para aprimorar o
processo de administração dos estoques.
Logística de produção
A logística de produção (tradução de production logistics) de uma indústria, também
conhecida como PPCP (Planeamento, Programação e Controle da Produção) (Severo,
2006, p.97), é um segmento da indústria automatizada, que trata da gestão e controlo de
mão-de-obra, material e informação no processo produtivo (FlexLink, 2008).
Devido à grande complexidade que as grandes plataformas indústriais apresentam, dada
à enorme quantidade de materiais, operários e máquinas, a gestão destes recursos é feitamaioritariamente por computador. São estes processos logísticos contínuos de controlo
da produção e também das encomendas, que se dá o nome de logística de produção.
«Uma logística de produção eficiente resulta em tempo e dinheiro ganho na produção»
(Allen, 2001, p.215).
Esta área é, assim, essencial para o sucesso de empresas na economia de mercado
global, que hoje existe, uma vez que se preocupa com o aperfeiçoamento de tarefas
fabris, quer pela adicção de processos mais eficazes, quer pela eliminação de outros
desnecessários.
Logística de manufatura é uma tradução alternativa de production logistics utilizada no
Distribuição é um dos processos da logística responsável pela administração dos
materiais a partir da saída do produto da linha de produção até a entrega do produto no
destino final (Kapoor et al., 2004, p. 2). Após o produto pronto ele tipicamente é
encaminhado ao distribuidor; O distribuidor por sua vez vende o produto para um varejista
e em seguida aos consumidores finais. Este é o processo mais comum de distribuição,
porém dentro desse contexto existe uma série de variáveis e decisões de trade-off a
serem tomadas pelo profissional de logística.
O marketing vê que a Distribuição é um dos processos mais críticos, pois problemascomo o atraso na entrega são refletidos diretamente no cliente. A partir do momento que o
produto é vendido a Distribuição se torna uma atividade de front office e ela é capaz de
trazer benefícios e problemas resultantes de sua atuação (Kapoor et al., 2004, p. 9).
Uma organização pode ser divida em três processos principais Suprimentos, produção e
distribuição (Gomes et al., 2004, p. 8-9). Onde termina o processo de distribuição de uma
empresa, inicia o processo de suprimentos da empresa seguinte.
Como regra geral as empresas mais fortes da cadeia de distribuição são quem definem
quem será o responsável pela entrega do material/produto. O ponto mais forte da cadeianão necessariamente é aquele que têm mais “dinheiro”, mas sim aquele que tem a
necessidade de compra é menor do que a necessidade de venda do elo anterior da
cadeia, então podemos concluir que este poder de decisão pode ser transferida
rapidamente entre os elos, pois a globalização nos permite comprar um produto na china
com frete FOB e ainda pagar mais barato do que uma compra em nossa região.
As empresas estão cada vez mais terceirizando suas atividades relacionadas a
distribuição e focando suas atividades no core bussiness da empresa. A distribuição tem
grande importância dentro da empresa por ser uma atividade de alto custo. Os custos dedistribuição estão diretamente associados ao peso, volume, preço, Lead Time do cliente,
importância na Cadeia de suprimentos, fragilidade, tipo e estado físico do material e estes
aspectos influenciam ainda na escolha do modal de transporte, dos equipamentos de
movimentação, da qualificação e quantidade pessoal envolvido na operação, pontos de
diretas e muitos outros. Lidam com todos os canais de vendas existentes e geralmentesão detentores de profundos conhecimentos de mercado, logística e hábeis negociadores,
atuam tanto no desenvolvimento dos negócios quanto no suporte operacional de vendas.
Trabalham produtos e serviços nos mais variados segmentos comerciais. Reportam ao
gerente comercial, gerente geral ou diretoria. O mercado de telefonia especificamente deu
gás ao mercado ampliando a oferta de emprego para conhecedores ou especialistas em
canais de vendas, como: remotos, corporativos e varejo. Para tanto, o profissional deve
conhecer e dominar profundamente a logística.
• · Gerenciamento das informações: Registros e compartilhamento das
informações geradas dentro do processo . Sistemas de comunicação e tecnologias
aplicadas.
O consumidor é o destaque dentro desta novo ordenamento pois todo processo deveiniciar nele e toda cadeia deve se movimentar eficientemente para atende-lo como ele
deseja. Para isso é importante que exista uma integração na cadeia que permita agregar
valor ao fluxo de materiais dentro da cadeia.
Pontos Básicos da Logística
Os principais pontos em que a logística se baseia são:
• Movimentação dos produtos: a movimentação ( fluxo) de produtos é então
sempre no sentido de produtores primários até o consumidor final. Ela pode ser
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classificada de interna, se considerarmos as movimentações dentro das fábricas,
em função do processo produtivo, ou a movimentação nos armazéns, em função
dos processos de estocagem, coleta e embarque; ou de externa, se
considerarmos os translados entre as fábricas e os depósitos e destes para os
atacadistas e lojistas.• Movimentação das Informações: a informação por sua vez é bidirecional.
Começa no sentido do lojista para o produtor final, sendo repassada até o
primário. No decorrer do processamento ela pode fluir nos dois sentidos, em
função dos feedbacks e controles (vide figura pág. 1).
• O Tempo: o tempo decorrido entre a manifestação do desejo de compra e a
entrega efetiva de um pedido é um dos condicionantes principais da eficácia da
cadeia logística. Juntamente com a qualidade e o custo ele representará o
diferencial competitivo da empresa perante ao cliente. O lead time (tempodecorrido desde o início até o fim de um processo) é de responsabilidade total do
sistema logístico.
• O Custo: os custos não agregados ao custo da matéria prima pela adição de
valor, isto é, pela transformação física do material, devem ser controlados pela
logística, evitando paradas de fluxo interno e externo, transportes desnecessários
e controles de qualidade de recebimento que devem ser atribuídas do fornecedor
precedente na cadeia.
• O Nível de Serviço: é a percepção pelo cliente da qualidade do atendimento.
As Três Dimensões da Logística
1•Dimensão de fluxo
2–Suprimentos, transformação, distribuição e serviço ao cliente.
3•Dimensão de atividades
4–Processo operacional, administrativo, de gerenciamento e de engenharia.
5•Dimensão de domínios6–Gestão de fluxos, tomada de decisão, gestão de recursos, modelo organizacional.
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As três dimensões das operações logísticas globais
A dimensão funcional: enfatiza a natureza interfuncional da logística. A grande parte das
organizações está segmentada em áreas de atividade discretas - Marketing, finanças,
manufatura etc. O processo logístico cruza as áreas funcionais, e assim, permite a criação de
importantes interfaces. Essas interfaces devem ser gerenciadas coletivamente. As empresasdevem evitar delegar predominância gerencial sobre essas interfaces para uma área funcional.
Isso serviria apenas para subotimizar o desempenho geral rumo aos objetivos da corporação.
A dimensão setorial: ou integração entre as empresas, refere-se aos esforços de parceiros da
cadeia de suprimentos para coordenar e gerenciar suas atividades como uma única entidade, em
vez de gerenciá-las como entidades separadas. A principal idéia é que os mercados industriais
são formados por fornecedores e clientes ou, mais genericamente, por compradores e
vendedores. Relacionamentos duradouros são benéficos para todas as áreas envolvidas. Aintegração bem sucedida da cadeia de suprimentos requer que as partes compartilhem
conhecimentos a respeito de recursos, organização, estratégias e assim por diante. Ao
compartilhar essas informações, as empresas podem otimizar o canal total, eliminando
redundâncias, bloqueios no fluxo e outras ineficiências que adicionam custos sem valor adicional.
A dimensão geográfica: A gestão da logística e operações globais difere da gestão das
operações domésticas em relação a diversas formas críticas. Em primeiro lugar, existe a
necessidade de identificar e analisar os fatores que diferem entre as nações que influenciam na
efetividade dessas funções. Tais fatores incluem produtividade do trabalhador, adaptabilidade do
processo, regulamentações e assuntos governamentais, disponibilidade de transporte, cultura, e
assim por diante. Em segundo lugar, por causa das distâncias envolvidas nas operações globais,
o transporte e a distribuição tem maior importância. A eficiência e a efetividade da função de
logística tem maior impacto no lucro da empresa. Finalmente, bens mercados dispersos
geograficamente são muito mais difíceis de gerenciar e servir.
Relacionamento entre as três dimensões
O objetivo global da otimização de qualquer sistema logístico é maximizar a lucratividade. Ao
observar o relacionamento entre as três dimensões no modelo de logística global, podemos
identificar a melhor orientação para uma empresa.
1) Logística orientada para recursos;
2) Logística orientada para informações;
3) Logística orientada para o usuário.
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1) Logística orientada para recursos; É o gerenciamento de diferentes recursos (capitais,
materiais, pessoas) necessárias para a fabricação de produtos a serem entregues aos clientes
finais. A logística orientada para recursos foca o relacionamento entre as dimensões funcionais e
geográficas. Observando o mundo como um fornecedor de recursos e como um mercado de
clientes, podendo perceber como a dimensão funcional pode beneficiar-se com a dimensão
geográfica. Empresas com forte ênfase em marketing necessitam balancear os gastos demarketing com o controle justo dos custos de fabricação. Assim, podem decidir buscar diferentes
localidades geográficas, como locais de fabricação, minimizando o custo de mão de obra. Ou
podem querer centralizar a manufatura em uma localidade e obter economias de escala.
A ênfase da logística, então, é em orientar-se em direção à otimização do uso de recursos. Pelo
mesmo motivo, o mercado de produtos está se tornando independente de fronteiras geográficas.
Se o mercado é o mundo, a empresa deve coordenar os recursos de diferentes áreas funcionais
para satisfazer às necessidades globais.
2) A logística orientada para a informação: Refere-se a gestão da informação como fonte de
vantagem competitiva. Mas que apenas o fluxo de produtos, o sistema logístico está diretamente
envolvido com o fluxo de informações. Empresas que dividem seus clientes em diversos
mercados e/ou oferecem grande variedades de opções de produtos estão interessadas nas
mudanças dos gostos dos clientes e/ou desenvolvimentos tecnológicos. Assim, a logística
orientada para a informação, refere-se ao relacionamento entre a dimensão setorial e a dimensão
geográfica. Parceiros logísticos, por exemplo, oferecem a possibilidade de acessar informação
em áreas não tradicionalmente englobadas na visão da empresa. Fornecedores podem oferecer
informações a respeito dos últimos desenvolvimentos de um determinado componente, enquanto
a empresa de transporte permite acesso a novos mercados. O envolvimento na dimensão
geográfica é a fonte de informação para mudanças que podem estar ocorrendo em diferentes
ambientes.
3) A logística orientada para o usuário: parceiros da cadeia de suprimentos podem analisar
coletivamente o sistema logístico existente, identificando gargalos, redundâncias, e
conjuntamente aperfiçoá-los. O principal objetivo não é ganhar novos clientes, mas manter os
existentes. Da mesma forma, empresas do sistema logístico podem melhor cooperar para
desenvolver tecnologias, uma vez que cada um dos participantes pode trazer sua competência
básica para tratar dos problemas enfrentados. Mantendo o foco orientado para o usuário, o
sistema logístico ganha flexibilidade na resposta às necessidades dos clientes. A flexibilidade é
obtida pela combinação de diferentes empresas por meio da correta coordenação.
As três orientações tentam racionalizar recursos de forma a maximizar a lucratividade. As
sinergias contínuas nas logísticas orientadas para recursos, para a informação e para o usuário
definem as forças dinâmicas às quais nos referimos como operações e logísticas globais.
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integração com fornecedores criando condições de um fluxo de caixa mais preciso, portanto mais
confiável, são os instrumentos necessários para a implantação e o funcionamento de sistemas
tipo ERP ( planejamento de recursos da empresa), caminho necessário para as condições atuais
de competição.
5) Distribuição física:
Como atingir rapidamente nosso cliente ? Confiando em nosso produto, este passa a ser
o desafio principal da logística. Para conseguir esse objetivo, devemos analisar a localização da
fábrica, dos fornecedores e dos depósitos, e a estruturação dos sistemas de transporte.
A localização da fábrica é hoje função do mercado a ser atendido. Muito mais que
considerações sobre incentivos fiscais, importa às empresas agilidade de entrega de seus
produtos, sejam eles dirigidos ao consumidor final ou a um transformados e/ou montador. Daí a
proliferação por todo o mundo de fábricas de automóveis, mesmo com a permanência doscentros de excelência - como encarregados do desenvolvimento de produtos, projetos de
ferramentas e equipamentos, especificações técnicas - e das sedes em países desenvolvidos,
carregando consigo as fábricas de fornecedores (parceiros) e reservando a essas instalações
regionais apenas o aspecto operacional de montagem. A palavra de ordem é reduzir inventários,
a ponto de ser comum o conceito de que o próprio meio de transporte é um miniarmazém.
LOGÍSTICA INTEGRADA
Diferentes autores atribuem diferentes origens à palavra logística. Alguns afirmam que ela vem
do verbo francês loger (acomodar, alojar). Outros dizem que ela é derivada da palavra grega
logos (razão) e que significa “a arte de calcular” ou “a manipulação dos detalhes de uma
operação”.
Uma das definições mais divulgadas, apesar de relativamente restrita, é a do Council of Logistics
Management, dos Estados Unidos, segundo a qual logística é “[...] o processo de planejar,
implementar e controlar eficientemente, ao custo correto, o fluxo e armazenagem de matérias-
primas, estoques durante a produção e produtos acabados, e as informações relativas a estas
atividades, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos
requisitos do cliente”.
No seu emprego nas empresas, a logística tem ganho diferentes definições, correspondendo a
uma crescente amplitude de escopo, experimentada ao longo do tempo. O Quadro 1 mostra a
evolução histórica do conceito de logística.
É importante notar que, ao mesmo tempo em que a função logística é enriquecida em atividades,
ela também deixa de ter uma característica meramente técnica e operacional, ganhando
conteúdo estratégico.
Isso pode ser percebido na segunda fase do Quadro 1, quando a função logística passa a
englobar processos de negócios fundamentais para a competitividade empresarial. A estrutura
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integrada de logística passa, nesta fase, a orquestrar toda a cadeia de abastecimento, da
entrada de matérias-primas até a entrega do produto final.
Mas o conteúdo estratégico só fica patente na terceira e quarta fases, nas quais a participação
da função logística nas mais importantes decisões empresariais é ressaltada. É o caso das
alianças estratégicas, das parcerias e dos consórcios logísticos.
A definição do Council of Logistics Management é uma boa declaração de intenções, poismenciona a integração de todas as funções, ressalta o foco no cliente e, indiretamente, transmite
uma visão sistêmica. Além disso, a tendência histórica aponta para o enriquecimento da função
logística. Infelizmente, na prática de muitas empresas, a teoria parece ser outra.
Quadro 1 – Evolução do conceito de logística
Fase zero Primeira
fase
Segunda
fase
Terceira
fase
Quarta fase
Perspectiva
dominante
administraçã
o de
materiais
administraçã
o de
materiais
+
distribuição
logística
integrada
supply chain
management
supply chain
management
+
efficient
consumer
response10
Focos • gestão de
estoques
• gestão de
compras
• movimenta
ção de
materiais
• otimização
do sistema
de transporte
• visão
sistêmica da
empresa
• integração
por sistema
de
informações
• visão
sistêmica da
empresa,
incluindo
fornecedores
e canais de
distribuição
• amplo uso
de alianças
estratégicas,
co-
makership,
subcontrataç
ão e canais
alternativos
de
distribuição
Consultas informais realizadas por um dos autores com alunos de pós-graduação exercendo
cargos executivos (inclusive em logística) mostrou que, entre as empresas brasileiras
pesquisadas (cerca de 150), a quase totalidade encontra-se ainda entre as fases zero e primeira
descritas no Quadro 1. De fato, não é incomum encontrar empresas que ainda não despertaram
nem mesmo para a importância de controlar e reduzir estoques. Poucas são as que já
implementaram o conceito de logística integrada (segunda fase) e raras as que iniciaram
implantações do tipo supply chain management (terceira fase) ou efficient consumer response
(quarta fase). O retrato revelado por estas consultas mostra o quanto ainda precisamos evoluir
no campo da logística e da competitividade.
As atividades da função logística integrada podem ainda ser decompostas em três grandes
grupos:
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• atividades estratégicas: estas atividades relacionam-se às decisões e à gestão estratégica
da própria empresa. A função logística deve participar de decisões sobre serviços, produtos,
mercados, alianças, investimentos, alocação de recursos etc;
• atividades táticas: estas atividades relacionam-se ao desdobramento das metas
estratégicas e ao planejamento do sistema logístico. Envolvem decisões sobre fornecedores,
sistemas de controle de produção, rede de distribuição, subcontratação de serviços etc;• atividades operacionais: estas atividades relacionam-se à gestão do dia-a-dia da rede
logística. Envolvem a manutenção e melhoria do sistema, solução de problemas etc.
Lead time
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
Ir para: navegação, pesquisa
Lead time ou tempo de aprovisionamento, em português europeu, é o período entre o início de
uma atividade, produtiva ou não, e o seu término. A definição mais convencional para lead time
em Supply Chain Management é o tempo entre o momento de entrada do material até à sua
saída do inventário (Lambert et al., 1998, p. 347, pp. 503-506, pp. 566-576). Em resultado da
definição mais genérica, lead time é, muitas vezes, confundido ou tem até o mesmo significado
que ciclo (Lambert et al., 1998, p. 116), tack time e deadline, entre outros.[carece de fontes?]
O lead time é um dos conceitos mais importante da logística. Deve ser levado em consideração
em todas as atividades, pois está associado ao custo da operação.[carece de fontes?]
Tempo de ciclo. A redução dos tempos envolvidos no processo de produção é importante para
aumentar a flexibilidade da empresa em relação ao seu concorrente Utiliza-se para o ciclo
produtivo (Lead Time de Produção), para o ciclo de pedido (Lead Time do Pedido) e para o ciclo
total da operação logística (Lead Time de Ressuprimento) sendo entendido como o tempo de
compra mais o tempo de transporte. O Lead Time Logístico ou Tempo de Ciclo Total é o tempo
decorrido desde a emissão de uma ordem a um fornecedor até o atendimento da ordem docliente final. Também, chamado de Tempo de Resposta, para designar o tempo compreendido
entre o início da primeira atividade até a conclusão da última, em uma série de atividades.
3 Lead Time Total
Numa visão de processos, é o tempo que se leva para que um
serviço ou operação seja completamente executado, desde sua solicitação até
sua entrega.
4 Tipos de Lead Time
4.1 Engineer-to-Order – Significa que as especificações do cliente requerem um projeto de
engenharia único ou uma personalização/customização significativa. Em geral, o cliente é
altamente envolvido no projeto do produto. O estoque de materiais normalmente não será
adquirido até que a produção necessite dele. O lead time de entrega é longo porque inclui não
apenas o lead time de compra, mas também o de projeto.
4.2 Make-to-Order – Significa que o fabricante não começa a fabricar o produto até que a
encomenda do cliente seja recebida. O produto final é normalmente feito com itens padronizados,
mas pode incluir também componentes feitos sob medida. O lead time de entrega é reduzido
porque se requer pouco tempo de projeto e o estoque é tratado como matéria-prima.
4.3 Assemble-to-Order – Significa que o produto é feito com componentes padronizados que o
fabricante pode estocar e montar de acordo com a encomenda do cliente. O lead time de entrega
é, ainda, mais reduzido porque o tempo de projeto não é necessário e o estoque de materiaisestá pronto para a montagem. O envolvimento do cliente no projeto é limitado à seleção do
conjunto de componentes necessários.
4.4 Make-to-Stock – Significa que o fornecedor produz os bens e os vende com base em um
estoque de produtos acabados. O lead time de entrega é o menor de todos. O cliente possui
pequeno envolvimento direto no projeto do produto.
ETO - Engineer-
To-Order O módulo Engineer to Order do JD Edwards EnterpriseOne habilita as empresas cujo negócio
consiste em projetos de engineer-to-order e make-to-order a aumentar a lucratividade dos
A aplicação de algumas técnicas na produção japonesa permitiu reduzir estoques, em todos os
níveis, incrementar a capacidade disponível em grandes investimentos adicionais, diminuir
tempos de fabricação, melhorar a produtividade e a qualidade dos produtos fabricados, etc. E
uma destas técnicas foi o JIT- Just-In-Time que tem o objetivo de dispor da peça necessária, naquantidade necessária e no momento necessário, pois para lucrar necessita-se dispor do
inventário para satisfazer as demandas imediatas da linha de produção.
JUST-IN-TIME / KANBAN
Após a “imigração” do CCQ - que ainda permanece - as atenções de muitas empresas estão
voltando-se para um novo pólo aglutinador. O sistema Just-in-time (no momento certo)/Kanban,
aplicável principalmente na produção em série (automóveis , auto peças, motores, etc.). Se por um lado esse sistema é muito mais abrangente que o CCQ, pois envolve a produção como um
todo - trabalhadores, gerência e até clientes e fornecedores - , por outro lado é muito menos
conhecido em nosso país.
O JIT, surgiu no Japão nos meados da década de 70, com base na literatura acerca da Toyota
japonesa (empresa que desenvolveu o sistema tal como vem sendo introduzido no Brasil, o que
o leva muitas vezes a ser chamado de “Sistema Toyota de Produção”).
FUNDAMENTOS E CARACTERÍSTICAS
O sistema Just-in-time/Kanban freqüentemente é associado a uma política de redução do
estoque de matérias-primas através da sua entrega em intervalos e lotes menores. Na realidade,
o sistema é muito mais abrangente do que essa característica “externa”. Internamente a fábrica,
há mudanças do trabalho e do sistema de informações.
De uma maneira geral, dois são os princípios deste sistema de produtividade, Just-in-time e
controle autônomo dos defeitos. O Kanban propriamente dito é um sistemas de informações para
administrar o Just-in-time.
OBJETIVOS DO JUST-IN-TIME
· Flexibilizar a empresa;
· Produzir somente os produtos necessários;
· Produzir com qualidade requerida;
7/29/2019 Logistica e Rede de Distribuicao - Parte 1
A redução de custos ocorre, dentre outras, da seguinte forma:
a) Redução do nível de estoque. Seja de produto em processo, de matérias-primas ou de
produto final. Desta forma, a empresa precisa de menor capital de giro para dar andamento em
suas atividades. Atualmente, a redução dos
produtos em processo é a estratégia capitalista mais lucrativa. Algumas empresas que
implantaram o sistema conseguiram reduzir seus estoques de três ou quatro meses para alguns
dias.
b) Redução do espaço físico necessário às atividades, pois o estoque diminuiu drasticamente.
c) Redução dos níveis de refugo (perdas) na produção.
d) Aumento da utilização dos equipamentos, já que houve considerável
redução nos tempos de preparação. O equipamento fica mais sendo utilizado em trabalho que
agrega valor ao produto – o de interesse central para a empresa;
e) Aumento do rendimento do trabalho, via intensificação do trabalho, ou seja, aumenta a
quantidade de trabalho dispendido pelos trabalhadores durante a jornada de trabalho (esforço
físico, carga mental, etc.).
Mas, para isso, a empresa precisa desenvolver um bom sistema de informações e controles na
produção. Esse papel é cumprido pelo kanban, que controla a quantidade de em cada processo
e substitui as tradicionais ordens de fabricação.
kanban é um cartão que indica ao operador o que fazer, em que quantidade e onde colocar. Asempresas que utilizam o sistema procuram transformar a informação escrita em visual usando
cores, formatos especiais de cartão, etc.
Um exemplo prático de funcionamento do kanban: o processo (em geral a montagem final do
produto) recebe um cartão, chamado de de kanban de retirada, informando o próximo produto
que será fabricado. Um alimentador vai buscar nos processos anteriores (nas ilhas ou células) as
peças necessárias à montagem daquele produto indicado no cartão.
Nas ilhas ou células de fabricação o pequeno estoque existente está acompanhado de kanbanschamados de kanbans de produção. O alimentador da linha, ao pegar uma peça, destaca o
kanban a ela conectado e o coloca num quadro especial, serve como ordem de produção para os
operadores da ilha.
Quanto menor o tempo de preparação das máquinas nas ilhas, melhor a flexibilização da
produção. Para realizar a produção de um novo produto, basta o departamento de planejamento
e controle de produção mudar o Kanban. Assim, toda a fábrica toma conhecidmento da mudança
resultante a força de trabalho e os inventários são reduzidos naturalmente, obtendo-se aumento
da produtividade e a redução de custos.
Outros conceitos relevantes são adotados, a saber:
* SHEJUNKA – flexibilidade da mão de obra;
* SOIKUFU – Pensamento criativo ou idéias inovadoras.
Outros conceitos práticos estão inseridos no sistema:* o próprio sistema Kanban integrado no conceito Just in Time;
* capacidade de adaptação às variações da demanda;
* padronização das operações e balanceamento das linhas;
* aperfeiçoamento das rotinas através dos grupos e elevação do MORAL dos trabalhadores
(CCQ);
* sistema de controle visual, a informação é expressa (autocontrole);
MRP (Material Requirements Planning)
1. INTRODUÇÃO
O MRP ou cálculo das necessidades de materiais, é uma técnica utilizada nas empresas para
planejar as quantidades de materiais que são utilizados na manufatura dos produtos vendidos
pela empresa. O método visa manter nos estoques o nível ideal de materiais para execução dos
processos sem que ocorram um gasto excessivo na compra dos mesmos e possa ocorrer sobre-
estoque e sub-estoque de materiais. Hoje em dia, o MRP é usado como um dos módulos que
compõem o MRP II e faz parte dos Sistemas de Administração da Produção (SAP).
2. CONCEITOS BÁSICOS
Para que se possa ter um melhor entendimento do que é e como funciona o MRP e por
conseguinte o MRP II, vamos apresentar os seguintes conceitos:
ltens de demanda independente: são aqueles cuja demanda não depende da demanda de
nenhum outro item. Típico exemplo de um item de demanda independente é um produto final.Um produto final tem sua demanda dependente do mercado consumidor e não da demanda de
qualquer outro item.
tens de demanda dependente: são aqueles cuja demanda depende da demanda de algum outro
item. A demanda de um componente de um produto final, por exemplo, é dependente da
demanda do produto final. Para a produção de cada unidade de produto final, uma quantidade
bem definida e conhecida do componente será sempre necessária. Os itens componentes de
uma montagem são chamados de itens "filhos" do item "pai", que representa a montagem.
A diferença entre os dois itens (demanda independente e demanda dependente) é que a
demanda do primeiro tem de ser prevista com base nas características do mercado consumidor e
ademanda do segundo por dependente de outro item, é calculada com base na demanda deste.
7/29/2019 Logistica e Rede de Distribuicao - Parte 1
Suponhamos que um pedido de 50 unidades do produto A, a ser entregue na semana 19, esteja
sendo planejado.
Vejamos como ficaria o cálculo dos momentos em que as ordens de compra e produção
deveriam ser liberadas, fazendo uso de um esquema que represente estas ocorrências no tempo
(figura 3):
– figura 3– Lógica do cálculo de necessidades brutas
Partindo, então, das necessidades de entrega de produtos acabados representadas pelo pedido
PA, são calculadas as necessidades brutas dos itens, nos respectivos instantes, e identificadas
as quantidades e instantes em que é necessária a liberação das ordens de compra (OC) e
ordens de produção (OP) para os diversos itens (A, B, C, D e E ).
Note que este cálculo foi feito considerando que, em nenhum momento, a empresa tinha estoque
de itens ou de produtos acabados. Isto nem sempre é verdade. As empresas, em geral,
carregam estoques de itens por diversos motivos. Isto faz com que nem sempre seja necessário
produzir o total das necessidades brutas dos itens, mas apenas a diferença entre as
necessidades brutas e o estoque disponível do item. Para que este cálculo seja possível, é
necessário que o sistema considere a posição dos estoques dos diversos itens ao longo dotempo, para que seja capaz de saber a quantidade de estoque disponível, no momento em que o
específico item seja necessário. Dessa forma, o sistema poderá calcular uma necessidade liquida
– figura 4– Lógica do cálculo de necessidades líquidas
Observe como as quantidades necessárias das ordens de produção - OPs - e ordens de compra- OCs - alteraram-se com a consideração das posições dos estoques nos momentos em que os
materiais seriam necessários (e não nos momentos das liberações das ordens). Esta diferença
se deve ao fato de que na Figura 4, estavam consideradas apenas as necessidades brutas de
materiais e na Figura 5, as necessidades líquidas. Tente chegar aos novos valores das
quantidades referentes ás OPs e OCs para a consideração de necessidades liquidas.
Na semana 19, só produtos finais A deveriam estar sendo entregues. Como a empresa tem um
estoque planejado disponível de 10 produtos A na semana 19, só é necessário que se abra uma
ordem de produção de 40 (50 da necessidade bruta - 10 do estoque) produtos A na semana 18.
Para que se possam começar a montar 40 unidades do produto A na semana 18, é necessário
que haja a disponibilidade, neste momento, de uma quantidade suficiente de todos os itens
"filhos" (itens B e C ) do item "pai" A, nas quantidades, respectivamente 40 e 80 (já que cada
item-pai A contém dois itens-filhos Cs ). Como na semana 18 há a disponibilidade de 5 Bs e 10
Cs em estoque, é, então, necessário que se coloquem as seguintes ordens:
ordem de produção para C (OPC ): 80 - 10 = 70 unidades, na semana 17
ordem de compra para B (OCB ):1 40 - 5 = 35 unidades, na semana 16
Para iniciar a produção de 70 unidades do item C na semana 17, neste momento é necessário
que 70 unidades de D e 70 unidades de E estejam disponíveis. Como há, nesta semana, a
previsão de estoques de 10 e 5 unidades, respectivamente, para os itens D e E, é necessário
colocar as seguintes ordens:
ordem de compra para D (OPD ): 70 - 10 = 60 unidades, na semana 16
ordem de compra para E (OCE ): 70 - 5 = 65 unidades, na semana 15
Como se nota, feitos os cálculos descritos acima, ficam definidas as necessidades de materiais
para que se cumpram os pedidos. Já se sabe, portanto, quais as ordens de compra e produção
que devem ser colocadas, em que momentos e em quais quantidades. Este tipo de cálculo é o
que os primeiros pacotes MRP executavam, dai "MRP" ser, naquela época, a sigla apenas para
material requirements planning, ou planejamento das necessidades de materiais.
3. COMO FUNCIONA O MRP
O MRP se baseia num registro básico que representa a posição e os planos em respeito à
produção e estoques de cada item, seja este uma matéria-prima, semi-acabado ou acabado, ao
longo do tempo. A este registro dá-se o nome de MRP time-phased record ou registro básico do
MRP período a período.
A seguir segue o modelo do registro:
Período 1 2 3 4 5 6
Necessidades Brutas
10
40 15
Recebimentos Programados 50
Estoque Projetado Disponível 6 56 46 46 6 41 41
Plano de Liberação de Ordens
50
Tempo de ressuprimento = 1 período
Tamanho do lote = 50
Período: indica os períodos que o MRP vai considerar para o planejamento. Estes períodos
podem variar de um dia até um mês, conforme o caso especifico. O período que parece ser omais utilizado é a semana. Na literatura de língua inglesa, o período é conhecido como time
bucket.
7/29/2019 Logistica e Rede de Distribuicao - Parte 1
espera que elas sejam completadas. Recebimentos programados são resultado de decisões
previamente tomadas e representam uma fonte do item para atender a necessidades brutas. Por
exemplo, as necessidades brutas de 10 para o período 2, no exemplo acima, não podem ser
atendidas apenas pelas seis unidades disponíveis em estoque. O recebimento programado de 50
esperado no período 1 vai atender ás necessidades brutas do período 2, caso tudo ocorra de
acordo com o planejado. Recebimentos programados representam um compromisso firme. Parauma ordem na fábrica, por exemplo, materiais já terão sido alocados e capacidade nos centros
produtivos será necessária para completá-la. A convenção de tempo usada para recebimentos
programados é também que os recebimentos ocorram no inicio dos períodos.
A próxima linha na tabela acima é a de estoque disponível projetado. A convenção de tempo
para esta linha é do fim do período, isto é, a linha representa o balanço depois de os
recebimentos programados e planejados terem sido recebidos e as necessidades brutas terem
sido satisfeitas. Por este motivo, a linha tem um "período" extra mostrado antes do período 1.Este período extra mostra o balanço de estoque no período presente. Na tabela, o estoque
presente disponível é de 6 unidades. A quantidade mostrada no período 1 é o resultado do
balanço, ou seja, a disponibilidade projetada ao final do período 1. O balanço de estoque
disponível projetado, mostrado em cada período, está disponível para atender a necessidades
brutas do próxima período. Por exemplo, as 56 unidades disponíveis ao final do período 1
resultam da adição de 50 unidades programadas para recebimento com as seis unidades
previamente disponíveis. As necessidades brutas de 10 unidades do período 2 reduzem o
balanço para 46 unidades ao final do período 2.
A linha de plano de liberação de ordens é determinada a partir da linha de estoque disponível
projetado. Sempre que a linha de estoque disponível projetado apresentar uma quantidade que
seja insuficiente para satisfazer a uma necessidade bruta (balanço negativo), material adicional
tem de ser providenciado. Isto é feito criando-se uma liberação de ordem planejada para um
período com suficiente antecedência (dada pelo lead-time do item) para permitir que o balanço
de estoque disponível projetado não fique negativo. Por exemplo, na tabela acima, o estoque
disponível projetado ao final do período 4 é de seis unidades. Isto é insuficiente para satisfazer necessidade bruta de 15 unidades no período 5. Como o tempo de ressuprimento do item é de
uma semana, o MRP cria unta ordem planejada no inicio da semana 4. Como o tamanho do lote
de nosso exemplo hipotético é 50 unidades (que devem ficar prontas e disponíveis no inicio do
período 5), o estoque disponível projetado ao final da semana 5 é de 41 unidades (note que uma
ordem mínima de nove unidades seria necessária para evitar que o balanço de estoque desse
negativo; como o tamanho de lote é 50, resulta um balanço positivo de 41).
O MRP produz liberações de ordens planejadas como o resultado aritmético da situação dasnecessidades brutas, recebimentos programados e estoque disponível projetado. Quando uma
ordem planejada se encontra no período presente, isto significa que ela está no "período de
ação". Uma quantidade referente a uma ordem planejada no período de ação significa que algum
7/29/2019 Logistica e Rede de Distribuicao - Parte 1
em unidades monetárias e níveis de estoques a serem mantidos também em unidades
monetárias.
Os planos de produção desagregados, estabelecidos pelos demais módulos (MPS e MRP),
devem ser consolidados e confrontados com o plano de produção para que o planejador tenha
certeza de que suas decisões desagregadas e detalhadas estão contribuindo com o atingimento
das metas de produção de prazo mais longo.
4.2 Planejamento-Mestre de Produção (MPS)
O plano ou programa-mestre de produção é um plano para a produção de itens para produtos
finais, período a período. Como tal, é uma declaração referente á produção de produtos finais e
não uma declaração referente á previsão de demanda do mercado ou previsão de vendas. A
previsão de vendas é um dado crítico para o processo de planejamento-mestre de produção,
mas difere do plano-mestre em vários pontos. O MPS leva em conta limitações de capacidade
identificadas, grosso modo, de forma também agregada (auxiliado por um mecanismo chamado
rought-cut capacity planning, que é parte do módulo de planejamento das necessidades de
capacidade), assim como a conveniência de se utilizar melhor a capacidade instalada. O MPS
pode determinar que alguns itens sejam produzidos antes do momento em que sejam
necessários para venda, e outros itens podem não ser feitos, ainda que o mercado se disponha a
consumí-!os.
O plano-mestre de produção é o elo básico de comunicação entre os níveis mais agregados de
planejamento (plano estratégico da empresa e piano de produção agregado) com a produção. O
plano-mestre de produção é definido em termos de especificação de produtos e não em valores
monetários. Isto se deve ao fato de que é a partir do programa-mestre que se vão calcular as
necessidades de componentes, capacidade produtiva, entre outros recursos. Portanto, é
necessário que este especifique os produtos em particular, necessários em determinadas
quantidades e datas, ao longo do tempo.
Em termos do esquema geral, representado pala Figura 2, o bloco de gestão de demandarepresenta os sistemas de previsão de demanda, recebimento de pedidos e promessas de
entrega da empresa. Isto inclui todas as atividades que representam necessidades a serem
atendidas pela empresa. Estas necessidades podem ser pedidos firmes ou previsões de pedidos,
tanto de clientes como de setores internos e externos á empresa, sejam pedidos de produtos
finais ou partes (partes para reposição, demonstração, cortesia etc. ).
O plano-mestre representa uma das contribuições mais importantes da função operacional da
manufatura ao processo de planejamento global da organização. Ele representa a desagregação(em termos de produtos individualizados) do plano de produção agregado. O plano de produção
limita e restringe o MPS, pois a soma das quantidades detalhadas por produto do MPS tem
sempre que ser igual à soma ditada pelo plano agregado.
7/29/2019 Logistica e Rede de Distribuicao - Parte 1
longo do horizonte de 12 semanas (exceto o primeiro valor, mostrado antes do período 1, que
representa o valor do estoque no inicio da semana 1). O cálculo do "disponível" é feito somando-
se o estoque inicial da semana (estoque do fim da semana anterior, no caso simplificado do
exemplo, sempre 20) com o valor da linha "MPS" (no caso sempre 10) e subtraindo da soma a
previsão de vendas para a semana (no caso sempre 10). Vale lembrar que detalhes quanto á
colocação de ordens de produção e compras para todos os componentes são determinados peloMRP. Neste sentido o MPS dirige o MRP, conforme representado na Figura 2. vendas cíclicas
O MPS pode varia de acordo com as políticas (acompanhamento de vendas, nivelamento) que
podem ser adotas para realizar o seu registro. A escolha da política mais apropriada deve levar
em conta questões estratégicas, já que a política escolhida pode influenciar a forma com que a
empresa está competindo no mercado. Como o módulo MRP e os módulos seguintes no
encadeamento lógico do MRP II derivam basicamente do MAS, as considerações estratégicas
quanto ao planejamento logístico da produção devem ser feitas ao nível de MPS. É importanteanalisar questões como as abaixo, para que se faça uma boa gestão estratégica do MPS:
• Incertezas da demanda: em geral, quanto maior a incerteza da demanda, maior a
conveniência de se manterem certos níveis de estoques de segurança, para que a
empresa não deixe de atender a seus clientes, caso o pronto atendimento seja um critério
competitivo relevante.
• Importância estratégica de se minimizarem os atrasos e não-atendimento de pedidos: há
situações (de empresas rnonopolistas, por exemplo) em que o cumprimento de prazospode não ser essencial para o posicionamento estratégico e competitividade da empresa.
É necessário, então, que se analisem as conseqüências do não-cumprimento dos
pedidos, tanto no curto prazo (possível perda de venda) como no longo prazo (o não-
atendimento pode influenciar a disposição do cliente de colocar seus próximos pedidos
com a empresa).
• Importância estratégica de se minimizarem os níveis de estoques: não se deve esquecer
que estoques representam custos financeiros e a manutenção de altos níveis de estoques
pode acarretar aumento de custos de produção que, por sua vez, podem prejudicar aempresa com relação á concorrência, se preço é um critério competitivo importante. Por
outro lado, deve-se ter em mente que a redução de estoques (principalmente de produtos
acabados) por si só pode não ser desejável em todas as situações. Algumas empresas
japonesas, como a fabricante de motocicletas Kawasaki, por exemplo, optam por uma
estratégia de manter altos níveis de estoques de produtos acabados exatamente para
"isolar" seus sistemas de produção das variações de demanda. Assim, podem operar
segundo níveis estáveis de produção, podendo com mais tranqüilidade trabalhar na
melhoria continua de seus processos e produtos.• Custos financeiros e organizacionais das variações nos níveis de produção: variabilidade
excessiva dos níveis de saída de um sistema de produção tem sido considerada como
prejudicial a seu desempenho global. Variação excessiva de níveis de produção tende a
7/29/2019 Logistica e Rede de Distribuicao - Parte 1
acarretar complexidade e turbulência, com conseqüências muitas vezes difíceis de
quantificar no curto prazo, mas prejudiciais ao desempenho global da organização. Há
certas empresas japonesas conhecidas por "congelar" (não permitir mudanças) seu
programa-mestre por certo período futuro (que pode chegar a alguns meses) para que se
reduzam as turbulências causadas por mudanças bruscas de demanda. Neste caso,
também, podem optar por atender a seus clientes a partir de estoques de produtor acabados.
4.4 Cálculo da Necessidades de Material (ver tópico MRP)
4.5 Cálculo das Necessidades de capacidade (CRP)
O planejamento da capacidade de produção é tão importante como o planejamento dos próprios
materiais. Sem identificar futuras necessidades de capacidade com antecedência suficiente para
se poder provê-la ou sem ser capaz de identificar possíveis ociosidades futuras, os potenciais
benefícios de um sistema de administração da produção não serão atingidos. Capacidade de
produção insuficiente pode deteriorar o desempenho de uma empresa em termos do
cumprimento de prazos, um critério competitivo de importância crescente no mercado competitivo
atual. também fica afetada a quantidade de estoques em processo e o ânimo das pessoas que
trabalham na manufatura, além de proporcionar que se estabeleça uma mentalidade de
complacência da mão-de-obra e da administração com os atrasos freqüentes. Por outro lado,
capacidade de produção em excesso pode representar custo desnecessário, que muitas vezes
pode ser reduzido, caso a capacidade em excesso seja identificada a tempo.
Os sistemas de administração da produção do tipo MRP II têm o módulo de planejamento das
necessidades de capacidade atuando cm mais de unl nível. É feita uma avaliação prévia,
chamada rough-cut capacity planninq, cujo objetivo é localizar inviabilidades de determinado
plano-mestre de produção que sejam identificáveis a partir de cálculos simples e agregados.
O objetivo é não prosseguir com um plano-mestre que seja evidentemente inviável (em termos
de capacidade de produção) até os níveis mais detalhados de planejamento (explodindo o MRP,por exemplo). Com isto, pode-se encurtar o tempo para se chegar a um plano de produção
viável. Não encontrada uma inviabilidade evidente do planc-mestre de produção, este é então
explodido pelo módulo MRP em termos das necessidades de componentes, gerando-se ordens
de compra e de produção para os itens particulares.
Com base na explosão detalhada e utilizando informações a respeito dos roteiros de produção e
do consumo de recursos produtivos por item, o módulo CRP calcula, então, período a período, as
necessidades de capacidade produtiva, de forma detalhada, permitindo a identificação deociosidades ou excesso de capacidade (no caso de a necessidade calculada estar muito abaixo
da capacidade disponível) e possíveis insuficiências (no caso de as necessidades calculadas
estarem acima da capacidade disponível de determinados recursos). Com base nesta
posse deste tipo de informação o estabelecimento de prioridades locais na fábrica pode sei feito
de forma precisa e eficaz.
A partir daí, a tarefa do módulo de controle de fábrica pode ser comparada com aquela de um
caçador de patos, tentando atingir um alvo móvel: sistemas de controle e acompanhamento
devem interagir, de forma a buscar cumprir os prazos. Há importantes interações entre o módulo
de controle de fábrica e os módulos de planejamento das necessidades de materiais (MRP) e
planejamento das necessidades de capacidade (CRP). As realimentações são de dois tipos:
informações de status (posição do sistema) e sinais de alerta. Informações de status incluem
localização das ordens, contagens de verificação de Quantidades, fechamento de ordens, entre
outros. Os "sinais de alerta" sinalizam para possíveis inviabilidades no plano de materiais, isto é,
se é possível, no nível detalhado, executar o que foi planejado de forma mais agregada.
O módulo de controle de fábrica usa algoritmos de programação finita, com base em regras de
seqüenciação, para proceder ao carregamento detalhado das ordens nos recursos dentro de um
período de planejamento e definir seqüências preferenciais para a execução das ordens nos
centros produtivos.
5. VANTAGENS DO MRP II
• Natureza dinâmica
• Boa reaça à mudanças
• Tratamento apropriado aos itens de demanda dependente
• Sistema de informações integrado
6. LIMITAÇÕES DO MRP II
• Software complexo
• Custo elevado
• Aceitação de erros - sistema passivo (software)
• Treinamento de Pessoal
• Adaptação difícil do software às necessidades da empresa
O que é EDI ?
A sigla abrevia "Electronic Data Interchange", ou, em português, Intercâmbio Eletrônico de
Dados.
A idéia por trás do EDI é relativamente simples, muitas empresas utilizam computadores paraorganizar os processos comerciais e administrativos ou ainda para editar textos e documentos, a
maioria das informações é introduzida no computador manualmente, através de digitação.
Quando as empresas se comunicam, por exemplo, para encomendar mercadorias ou cobrar os
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clientes, porque, ao invés de datilografar um formulário em papel e enviá-lo por fax para seu
parceiro, não transferir eletronicamente essas informações diretamente do computador da
empresa para os computadores de seus clientes, fornecedores, bancos e outros.
Empresas diferentes têm necessidades, processos, formas, sistemas de computadores,
softwares e sofisticação técnica diferentes. Ao implementar o EDI, é preciso levar em conta
questões como sua integração como os processos internos da empresa e a maneira de trocar os
dados de acordo com as necessidades dos parceiros. Para que os documentos eletrônicos e os
dados fluam harmoniosamente entre as empresas e sejam corretamente interpretados, é preciso
que sejam respeitadas certas regras. Essas regras definem o conteúdo de informação, isto é, os
dados dos documentos, e a forma como eles são transmitidos. A GS1 Brasil incentiva e viabiliza
a utilização de um padrão multi-setorial para o intercâmbio de dados, o EDIFACT/EANCOM, um
padrão internacional que foi adequado ao Brasil a partir de 1993.
Quais os benefícios do EDI?
Os principais resultados atingidos com a implantação do EDI são:
• Redução de custos administrativos e operacionais, frente à brusca redução dos trâmites,
que originam montes de papéis, os quais operam em fluxos viciosos de vai-e-vem de vias
de documentos, protocolos e assinaturas;
• Alinhamento com o padrão GS1 de identificação física dos itens comerciais e unidades
logísticas;
• Redução de estoque acontece à medida que o gerenciamento dos produtos permite a
reposição calculada sobre o consumo, firmando-se alianças estratégicas entre
fornecedores e clientes;
• Aumento de vendas devido ao monitoramento constante do consumo e planejamento pré-
acordado para a rápida reposição por parte do fornecedor;
• Valorização dos profissionais de compras e vendas, quando os mesmos assumem a
função de estrategistas de negócios;
• Agilidade no processo, porque grandes volumes de dados comerciais podem ser
comunicados de um computador a outro em questão de minutos, permitindo, por exemplo, reduzir prazos de entrega e garantindo maior satisfação por parte do cliente;
• Eliminação de erros, o EDI elimina os inevitáveis erros resultantes da entrada manual de
dados;
• Aumento da produtividade, pois o EDI permite que as companhias controlem e manejem
melhor as necessidades de produção, compras e entregas. O EDI é um componente
chave nos elos de ligação entre cliente, fornecedor e transportador na fabricação "just-in-
time" e na "quick response", resultando em significativas reduções nos níveis de estoque;
• Outros benefícios, redução de saldos; redução de itens faltantes; redução de devoluções;agilização do recebimento de mercadorias; entre outros, são percebidas quando entra em
produção o projeto EDI;
7/29/2019 Logistica e Rede de Distribuicao - Parte 1
semântica é feito em Português normal, as palavras corretas são utilizadas mas o
significado será errado.
• Sintaxe, através dos tipos de dados e regras padronizáveis, o que permite que os itens de
dados sejam empacotados em mensagens. Um erro de sintaxe em português é, por
exemplo, se uma palavra é mal pronunciada ou se a estrutura da frase está incorreta.
Padrões de EDI Tradicional A dificuldade com a comunicação via Internet ou qualquer outra rede é que tem que haver uma
estrutura previamente combinada da mensagem. O destinatário tem que conhecer a estrutura da
mensagem para ser capaz de a receber e tratá-la automaticamente. As instituições da ONU têm
conduzido trabalhos no sentido de simplificar o comércio internacional desde os anos cinqüenta.
A partir do momento em que os documentos eletrônicos passaram a ser comuns, era necessário
criar uma padronização universal devido à multiplicidade de dialetos entre empresas e
instituições. No final dos anos oitenta a EDIFACT foi desenvolvida em uma tentativa de
reconciliar diferenças entre os diferentes dialetos de EDI.Um dos problemas com a comunicação eletrônica entre diferentes sistemas computacionais
reside nas diferenças existentes entre formatos de arquivos, esquemas relacionais, protocolos de
troca de dados, etc., que tornam o processo de troca de dados complicado.
No desenvolvimento de padrões há um tradeoff entre uma implementação rápida e o nível de
colaboração atingido entre os atores. Os grupos de desenvolvimento de padrões geralmente têm
visões de alto nível do grau de colaboração e querem gastar um tempo considerável a
desenvolver uma solução que sirva a todas as partes, representado na figura como a elipse do
grupo de padrões no canto superior esquerdo. As empresas, por outro lado, querem uma
implementação rápida e que sejam transmitidos os dados corretos.
Padrões tradicionais:
• EDIFACT
• ANSI X12
• RND
• VDA
X12-XML
O American National Standards Committee (ANSI) administra um projecto de XML. É X12-XML e
consiste numa combinação do padrão EDI existente X12 e o XML. Este é o único projecto XML
entre indústrias, até agora, e endereça um grande leque de transações empresariais e indústrias.
O objectivo do projecto é representar a semântica X12 em sintaxe de XML. Além disso, ANSI
quer desenvolver um modo de separar a informação empresarial da representação em sintaxe
X12 e oferecer o XML como uma sintaxe alternativa.
OO-EDI
O OO-EDI é uma aproximação ao Open-edi sendo pesquisado pelo grupo de planeamento deestratégias de implementação da X12 e pelo grupo de planeamento de pesquisa,
aconselhamento estratégico e implementação da CEFACT (Center for the Facilitation of Practices
and Procedures for Administration, Commerce and Transport - a organização das Nações Unidas
para a administração do desenvolvimento de standards UN/EDIFACT)..
Desempenho Logístico
Os processos logísticos são importantes para o desempenho das organizações, mas é
necessário medi-lo e compará-lo com padrões pré-estabelecidos. Para Ballou (1995), asatividades logísticas devem ser encaradas como processo contínuo, cujo desempenho deve ser
monitorado. Sua função é prover informações sobre o desempenho das atividades logísticas,
especialmente quando a variabilidade exceder uma amplitude aceitável.
Para Bowersox e Closs (2001, p.560), à medida que a competência logística se torna um fator
mais crítico na criação e na manutenção de vantagem competitiva, a precisão nessas tarefas
torna-se mais importante, pois a diferença entre operações rentáveis e não rentáveis torna-se
cada vez menor.
Segundo Cavanha (2001, p.25), “para serem estabelecidos indicadores de um grupo deatividades ou função é necessário, primeiramente, explicitar a definição e a amplitude da
atividade a qual se pretende tratar”. E acrescenta que tais indicadores poderiam estar
relacionados aos processos de transporte, obtenção de materiais e insumos, gerenciamento de
estoques, gerenciamento de armazenagem, gestão da manutenção, engenharia de infra-
estrutura, distribuição física e todas as demais áreas de atuação da logística.
Segundo Rey (1999), para se medir o desempenho da função logística, é necessário ter como
marco de referência os indicadores genéricos que a empresa utiliza como um todo. Estes
indicadores têm sido construídos com base nos elementos que contribuem para melhorar a
posição competitiva da empresa.
Rodriguez (1998) destaca que, na medição de desempenho logístico, não se deve proceder à
medição sem antes: identificar a estratégia geral da organização, e dentro desta, a estratégia
logística; determinar os objetivos do sistema logístico; e estabelecer as partes componentes do
sistema logístico. Mas a medição do desempenho não constitui um ponto final, já que para a
realização de uma efetiva avaliação do desempenho é necessário desenvolver um confiável
sistema de medição de desempenho.
Sistemas de Medição de Desempenho Logístico
Os três objetivos principais do desenvolvimento e da implementação de sistemas de medição de
desempenho logístico, segundo Bowersox e Closs (2001, p. 569), são monitorar, controlar e
direcionar as operações logísticas conforme detalhado a seguir:
_ Medidas de monitoramento: O monitoramento dos indicadores acompanha o desempenho
histórico do sistema logístico. Medidas de monitoramento típicas incluem nível de serviço e os
componentes dos custos logísticos;
_ Medidas de controle: Acompanham continuamente o desempenho e são utilizadas para
aprimorar um processo logístico de modo a colocá-lo em conformidade quando excede padrões
de controle e;
7/29/2019 Logistica e Rede de Distribuicao - Parte 1
_ Medidas de direcionamento: São projetadas para motivar o pessoal, incluindo aqui as práticas
de pagamento de adicional por produtividade.
A partir da definição que envolve a medição de desempenho e das funções ou objetivos de um
sistema de medição de desempenho, ou seja, conhecendo melhor o PUC-Rio - Certificação
Digital Nº 0124983/CA 77
que se espera de um SMDL, serão apresentadas a seguir diferentes abordagens de comoalcançá-lo, conforme proposta de diversos autores, em trabalhos considerados importantes para
a proposta do modelo de desenvolvimento de SMDL apresentada nesta dissertação.
Abordagem segundo Razzolini
Razzolini (2000, p. 28) propõe que cinco questões básicas devem ser respondidas para que se
possa definir a estratégia de medição que será utilizada. Vale ressaltar que a definição dessa
estratégia é importante para a concepção de um SMD.
Assim, temos:1º. Por que medir o desempenho?
A medição do desempenho dará o conhecimento esperado a respeito do atendimento ou não dos
objetivos pré-definidos pela empresa, assegurando que os desempenhos da estrutura logística
produzam os resultados esperados, que se promova capacitação das pessoas envolvidas nos
processos logísticos, que se reconheça às contribuições pessoais dadas, visando um melhor
desempenho logístico e que sejam mensurados os custos e os benefícios do desempenho
atingido.
2º. O que medir como desempenho?
Robbins, apud Razzolini (2000, p. 29), considera “o que deve ser medido”, muito mais decisivo
para o processo de controle do que a questão de como a mensuração é efetuada, pois o que se
mede determina, em grande parte, o que deve ser estabelecido como objetivos para a
organização. O que medir deve estar completamente alinhado às expectativas dos clientes e
ao planejamento estratégico da empresa, sendo que ter claro o que será avaliado é primordial
para a estruturação de todo o sistema de medição de desempenho logístico.
3º. Como medir desempenho?
A medição do desempenho baseado em um SMD estruturado em indicadores depende da
coerência dos dados levantados, do tratamento que recebeu e da sensibilidade da pessoa
encarregada em avaliar estes resultados. Em alguns casos os indicadores de desempenho
apresentam resultados subjetivos ou de difícil mensuração, sendo que por isso deve-se atentar
7/29/2019 Logistica e Rede de Distribuicao - Parte 1
para a importância na definição dos indicadores, para, entre outras coisas, evitar resultados de
difícil quantificação.
4º. Quando medir o desempenho?
Antes de planejar os indicadores de desempenho deve ser definido qual será o períodocompreendido entre medições. Nesse processo, podem ocorrer diferentes periodicidades de
medição, já que muitas vezes dependem da tabulação de dados que já ocorrem conforme certo
espaço de tempo. Uma vez definidos os períodos de medição de cada indicador, os mesmos
devem ser respeitados, até que sejam revisados.
5º. O que fazer com os resultados da medição?
Como dito anteriormente, os resultados dessa medição devem servir como base para a tomadade decisão por parte da gerência da empresa. A maioria dos modelos propostos para a
elaboração dos indicadores traz, além dos valores medidos no período, valores para
benchmarking e metas a serem alcançadas. Se os resultados apresentados estiverem fora do
desvio previsto ou pretendido, deve-se agir por meio de ações corretivas.
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO LOGÍSTICO
Abordagem segundo Bowersox e Closs
Para Bowersox e Closs (2001), duas perspectivas de medição devem ser consideradas. A
primeira delas é a de existir indicadores baseados em atividades, que se concentram em tarefas
individuais necessárias para processar e expedir pedidos. No entanto, os indicadores de
atividade se concentram na eficiência e na eficácia das tarefas primárias, porém não avaliam o
desempenho do processo completo para satisfação dos clientes. Por esse motivo, também se
deve adotar PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0124983/CA 79 indicadores de processo, que
consideram a satisfação do cliente proporcionada por toda a cadeia de atividades.
Assim, Bowersox e Closs (2001, p. 563), destacam a seguir, os indicadores que avaliam a
eficiência das atividades e processos internos, baseados nas pesquisas que sugerem
indicadores de desempenho logístico classificados nas seguintes categorias: gestão de ativos,
custo, produtividade, qualidade e serviço ao cliente”.
_ Gestão de ativos - Está focado na utilização de investimentos em instalações e equipamentos,
além da aplicação do capital de giro em estoque para alcançar as metas logísticas. As
instalações, equipamentos e estoques podem representar um valor substancioso dos ativos de
7/29/2019 Logistica e Rede de Distribuicao - Parte 1
uma empresa, sendo que alguns exemplos de mensuração de ativos são a rotação de estoque e
o retorno do investimento gerado por ativos fixos.
_ Custo - O desempenho dos custos logísticos é tipicamente medido em termos de valores
agregados, como por exemplo: custo total; custo unitário; custo como percentual de vendas; frete
de suprimentos; frete de entrega; custo do depósito; custos administrativos; processamento depedidos; mão-de-obra direta; comparação do valor real com orçado; análise da tendência dos
custos; e rentabilidade direta do produto.
_ Produtividade - Este indicador é geralmente uma taxa ou índice entre o resultado produzido e a
quantidade de insumos (recursos), como por exemplo: unidades expedidas por funcionário;
unidade por dólar de mão-de-obra;
pedidos por representantes de vendas; comparação com padrões históricos; programas de
metas; e índice de produtividade.
_ Qualidade - os indicadores da qualidade são projetados para determinar a eficácia de um
conjunto de atividades, como por exemplo: índice de avarias; valor das avarias; número de
solicitações de crédito; número de devoluções; e custo de mercadorias devolvidas.
_ Serviço ao cliente - Este indicador examina a capacidade relativa da empresa de satisfazer a
seus clientes, como por exemplo: índice de disponibilidade de produto; falta de estoque; erros de
expedição; pedidos pendentes; tempo de ciclo; feedback do cliente; e pesquisas junto ao cliente.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0124983 /CA 80
Para avaliar a eficácia das atividades e processos externos, Bowersox e Closs (2001), propõem
duas abordagens, necessárias para monitorar, entender e manter o foco no cliente, além de obter
idéias inovadoras de outros setores.
_ Medição da percepção do cliente: devem ser realizadas avaliando as percepções dos clientes
com relação à disponibilidade, tempo de ciclo, disponibilidades de informação, resolução de
problemas e apoio ao produto.
Segundo os autores, essa pesquisa deve ser patrocinada pela empresa ou deve ser o resultado
do acompanhamento sistêmico dos pedidos dos clientes, e tem como maior objetivo a avaliação
regular das percepções destes clientes.
_ Benchmarking das melhores práticas: tem como objetivo a avaliação abrangente do
desempenho por meio da comparação dos resultados das operações da empresa com a de
concorrentes ou de empresas de vanguarda de outros setores. De acordo com os autores,
algumas das principais áreas para realização do benchmarking são a administração de ativos,
custos, serviço ao cliente, produtividade, qualidade, estratégia, tecnologia, transportes,
7/29/2019 Logistica e Rede de Distribuicao - Parte 1
Aprofundando este tema, Bowersox e Closs (2001) esclarecem que, realizar um estudo da
concorrência, através de benchmarking , quanto à logística, é interessante para identificar as
exigências mínimas dos clientes, buscando desta forma um mercado potencializado.
O benchmarking torna-se a ferramenta de análise sistemática dos indicadores como custos,serviços a clientes e qualidade do produto e a flexibilidade das operações. O benchmarking parte
do princípio de observar o que as outras organizações estão fazendo, e com isso obter
informações que possam significar economia de tempo e de recursos.
4.2.3. Abordagem segundo Lambert, Stock e Vantine
A abordagem apresentada por Lambert, Stock e Vantine (1998) tem como foco a avaliação de
desempenho logístico baseado no controle financeiro. Segundo os PUC-Rio - Certificação DigitalNº 0124983/CA 81 autores, a busca pela redução dos custos logísticos foi uma das metas do
gerenciamento logístico nas últimas décadas.
Assim, Lambert et al. (1998, p. 584) propõem que “a chave para administrar a função logística é
a análise do custo total”, onde, a partir de um dado nível de serviço ao cliente, a administração
deve minimizar o custo logístico total e não tentar minimizar o custo de atividades individuais.
Porém, a tentativa de redução de custos logísticos, quando efetuada de forma separada, sem um
enfoque integrado com as demais funções da empresa, pode não ser ótima para o sistema
como um todo, inclusive levando a geração de custos totais mais elevados. Além disso, os
autores destacam outras distorções na medição dos custos logísticos nas organizações,
causadas principalmente pelos fatores descritos a seguir:
_ Efeito da Média dos Custos do Frete sobre a Lucratividade Cliente/Produto, onde os custos dos
fretes são as principais despesas logísticas em muitas empresas, porém poucas vezes são
corretamente acompanhados pelos sistemas contábeis. Normalmente, esses custos são
baseados em médias nacionais ou por dados estimados pelas associações de classe que se
utilizam destes serviços, sendo que poucas empresas calculam esses custos com base nas suas
operações.
_ Inabilidade em distinguir entre custos fixos e variáveis, sendo que muitas empresas utilizam
uma análise de custos do tipo Activity Based Costing – ABC ou Custeio Baseado em Atividade,
para priorizar suas estratégias de redução de custos, porém muitas vezes alocam custos fixos e
variáveis em uma mesma categoria. Porém, os custos fixos continuam os mesmos
independentemente do nível de atividade, ou seja, não seria economizado recurso físico ou
financeiro com a eliminação de algum produto ou desativação de uma linha de fabricação.
7/29/2019 Logistica e Rede de Distribuicao - Parte 1
_ Falhas na alocação, já que muitos sistemas de custos logísticos estão atrelados à idéia da
alocação de materiais (ou estocagem de materiais) para determinar o desempenho de
segmentos tais como produtos, clientes, territórios, divisões ou funções. A perspectiva de
aproveitar todo o espaço ocioso de um depósito com produtos de diferentes custos de segurança
e manutenção para armazenar produtos de diferentes margens de lucratividade pode ser, em
alguns casos, PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0124983/CA 82 uma tomada de decisãoincorreta, mesmo tendo como objetivo a otimização do espaço e, teoricamente, a redução de
custos de armazenagem.
_ Controle de falhas de custeio, sendo um forte exemplo disso àquelas empresas que, por uma
devida característica do mercado consumidor, vendem mais em alguns meses do que em outros,
muitas vezes caracterizando períodos sazonais bem definidos. Neste tipo de empresa não se
pode calcular a previsão de custos logísticos fixos e variáveis simplesmente dividindo o
orçamento em 12 meses, já que o faturamento será diferente em cada mês fazendo com que aprodução também seja. Segundo os autores, esse tipo de falha ainda é constatado dentro do
gerenciamento de atividades logísticas.
Segundo os autores, os dados contábeis são caracterizados como de vital importância para a
gerência prospectar novos mercados, obter vantagens com inovações nos sistemas de
transporte, decidir sobre seu sistema de distribuição política de estoques, fazer mudanças no seu
centro de distribuição, alterar embalagens e, entre outras coisas, definir qual será o grau de
automação do sistema de processamento de pedidos.
Assim, segundo Lambert et al. (1998, p. 587), a organização dos dados contábeis em um sistema
deve ser estruturada de forma a permitir a geração das informações necessárias para auxiliar a
gerência logística a responder às seguintes perguntas:
_ Como os custos logísticos afetam a contribuição por produto, por território, por cliente e por
vendedor?
_ Quais são os custos associados ao aumento dos níveis de serviço ao cliente?
_ Quais são as trocas compensatórias necessárias e quais são os aumentos em
benefícios e em perdas?
_ Qual é a quantidade ótima de estoque?
_ Qual é a sensibilidade do nível de estoque quanto às mudanças nos padrões de
armazenagem ou às mudanças nos níveis de serviço aos clientes?
_ Qual é o custo de manutenção de estoques?
_ Qual é o conjunto de meios de transportes (modais/transportadoras) que deve
ser utilizado? PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0124983/CA 83
_ Quantos armazéns/depósitos devem ser utilizados e onde devem ser
localizados?
_ Quantas paradas de máquinas da produção serão necessárias?
7/29/2019 Logistica e Rede de Distribuicao - Parte 1
_ Quais fábricas serão utilizadas para produzir cada produto?
_ Quais são as capacidades ideais das fábricas para compostos e volumes de
produtos alternativos?
_ Quais as alternativas de embalagem de produtos devem ser utilizadas?
_ Até que ponto o sistema de processamento de pedido deve ser automatizado?
_ Quais centros de distribuição devem ser utilizados?
Ainda sobre a análise do custo total e para a gerência poder responder as perguntas efetuadas,
deve-se saber claramente quais são os custos e receitas logísticas envolvidos nos processos
produtivos da empresa e como serão alterados caso haja mudanças no sistema logístico atual.
Para isso, Lambert, Stock e Vantine (1998, p. 610) citam Cooper e Kaplan e o sistema de custeio
baseado em atividades recomendado por eles para examinar as demandas de determinados
produtos (ou clientes) sobre os recursos indiretos, seguindo as seguintes regras: focalizar osrecursos caros; enfatizar os recursos cujo consumo varia significativamente por produto e tipo de
produto; e focalizar os recursos cujas demandas não têm relação com os métodos tradicionais de
alocação, tais como mão-de-obra direta ou custo de materiais.
Essa abordagem tem forte enfoque no controle do desempenho financeiro das organizações,
sendo que, para efetuar esse controle, necessita de um grande aporte de informações contábeis
confiáveis como requisito para estruturar um SMDL.
Sendo assim, o sucesso na implementação desta abordagem está em grande parte no
conhecimento por parte da gerência dos custos logísticos envolvidos nas mais diversas
atividades logísticas efetuadas dentro e fora da empresa.
Concluindo, Lambert, Stock e Vantine (1998) fazem algumas considerações sobre os indicadores
de desempenho, reforçando a importância de que eles estejam inseridos em uma rede de
relações causais que possibilitem a integração entre todos eles. Essa rede vai sendo desdobrada
conforme vai se diminuindo o nível PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0124983/CA 84
gerencial hierárquico, sendo que para cada nível devem ser estruturados metas ou padrões a
serem atingidos.
4.2.4. Abordagem segundo Rey
A abordagem proposta por Rey (1999), para a configuração de um SMDL, foi estruturada para a
aplicação em operadores logísticos atuantes no setor agrícola e está dividida em quatro
diferentes etapas.
A primeira etapa consiste em determinar o porquê de se medir o desempenho logístico nas
organizações. Segundo a autora, as atividades logísticas dentro de uma empresa são altamente
interdependentes, a ponto das relações entre a política de serviço ao cliente, a política de
7/29/2019 Logistica e Rede de Distribuicao - Parte 1
estoques, materiais, transporte e distribuição e as políticas de armazenagem serem tão
intrínsecas que só podem ser explicadas através de indicadores de desempenho apropriados.
Neste sentido, Rey (1999), destaca que a implementação e justificativa na tomada de decisões
da logística, necessita-se de um conjunto de indicadores como um todo e que tenham sinergia
entre eles. A implantação de um SMDL com indicadores interdependentes possibilita à gerência
da empresa a administração da estrutura organizacional da logística e possibilita uma visãoconfiável das interfaces entre os diferentes processos logísticos envolvidos.
No entanto, para que se tenha uma inter-relação funcional no sistema de medição da empresa,
os indicadores devem possuir características financeiras, produtivas, qualitativas e de tempo, que
venham a otimizar o fluxo do material, da informação e do dinheiro, e que também permitam
administrar a estrutura organizacional logística.
De acordo Rey (1999), os indicadores devem ser construídos com base nos elementos quecontribuirão para melhorar a posição competitiva da empresa, sendo propostos quatro elementos
básicos:
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0124983/CA 85
_ Custo: é a habilidade de produzir bens ou serviços ao menor custo possível;
_ Produtividade: é a habilidade de produzir o melhor resultado possível com a menor quantidade
de recursos disponíveis;
_ Qualidade: é a habilidade de gerar bens e serviços que satisfaçam ou excedam as expectativas
dos clientes;
_ Tempo: é a capacidade da empresa de responder às mudanças no menor tempo possível
(Flexibilidade).
A segunda etapa desta abordagem consiste em desenvolver um conjunto de indicadores que
aporte o subsídio para a gerência ter claro como será medido o desempenho da função logística.
Assim, os quatro elementos básicos devem ser avaliados de forma simultânea, já que a
dedicação ou esforço para melhorar os resultados de um dos grupos de indicadores pode afetar
o desempenho de outro se não estiverem sendo avaliados de forma integrada.
O conjunto ótimo de indicadores de desempenho pelo ponto de vista logístico, segundo Rey
(1999), incluiria indicadores que considerassem os quatro elementos básicos de cada um dos
cinco processos básicos que compõe a logística e que são:
_ suprimentos e manufatura;
_ serviço ao cliente e processamento de pedidos;
_ planejamento e administração de materiais;
_ transporte e distribuição; e
_ armazenagem.
Cruzando os dados dos quatro grupos de indicadores propostos e dos cinco processos básicos
descritos, gera-se uma matriz que define todas as inter-relações dos processos e avaliam a
competitividade dos resultados sob as quatro perspectivas citadas como elementos básicos.
7/29/2019 Logistica e Rede de Distribuicao - Parte 1
A terceira etapa dessa abordagem envolve critérios de seleção dos indicadores. O objetivo é o
de preencher a tabela com os indicadores necessários. Porém, que indicadores devem ser
usados? Os critérios definidos pela autora para escolher esses indicadores foram:
_ Devem satisfazer as necessidades de medir o desempenho individual de cada um dos
processos; _ Devem medir as inter-relações de cada processo com os demais;
_ Devem quantificar as contribuições de cada processo específico para a otimização da
estratégia de logística em geral;
_ Devem ser de fácil medição dos resultados e que possam ser medidos em espaços regulares
de tempo.
A quarta e última etapa desta abordagem, envolve a comparação dos indicadores escolhidos
com indicadores externos. O foco é dado no benchmarking de indicadores de desempenhologístico, de forma a permitir à empresa realizar uma comparação dos resultados de suas
atividades logísticas com os melhores de sua área ou os melhores de outros setores.
A comparação com as concorrentes faz com que se busquem oportunidades de ganhar
vantagem competitiva através da liderança na prestação de serviços. Já a comparação aos não
concorrentes serve para identificar oportunidades para adoção de estratégias de ponta na
prestação de serviços fora do mercado em que se atua.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0124983/CA 87
4.2.5. Abordagem segundo Christopher
Para Christopher (1997), dois enfoques podem ser dados para a medição do desempenho
logístico, sendo o primeiro deles baseado em custos e o segundo em benchmarking .
O enfoque em custos segue dois princípios básicos. No primeiro, o custeio logístico deve ser
capaz de identificar os custos resultantes do fornecimento de serviço ao cliente. No segundo
princípio, ele deve possibilitar uma análise separada de custos e receitas, por tipo de cliente e
por segmento de mercado ou canal de distribuição.
O enfoque em benchmarking surge pela necessidade do autor em demonstrar que devido ao alto
nível de competição no ambiente empresarial, a medição de desempenho em termos absolutos
já não era suficiente, sendo importante medi-las também em termos relativos à concorrência.
Neste contexto o autor destaca três dimensões para o problema da medição.
_ O cliente deve ser a referência básica para a medição;
_ Não é suficiente comparar o desempenho com o imediatamente melhor, sendo recomendável
comparar-se com o melhor da classe e;
_ Não são apenas os produtos que devem ser medidos e comparados, mas também os
processos que os produzem.
7/29/2019 Logistica e Rede de Distribuicao - Parte 1
Um fato relevante consiste nas abordagens de Bowersox e Closs (2001), Rey (1999) e
Christopher (1997), onde o Benchmarking é considerado como uma ferramenta importante na
composição de SMDL, assim, ele também será considerado na proposta de desenvolvimento de
SMDL desta dissertação.
Realizando uma análise do que foi apresentado por Bowersox e Closs (2001), pode-se entender que as categorias de indicadores de Gestão de Ativos, Custo e Produtividade, formam um
conjunto de indicadores de eficiência e a categoria de indicadores de Qualidade, formam um
conjunto de indicadores de eficácia, e que ambos os conjuntos pertencem à perspectiva de
medição baseada na atividade.
Neste contexto, o conjunto de indicadores que abordam o Serviço ao Cliente, pertence à
perspectiva de medição baseada nos processos logísticos.
A abordagem apresentada por Bowersox e Closs (2001), trás uma estrutura que facilita a
visualização dos indicadores desenvolvidos. No entanto, o autor foca sessenta por centos das
categorias de indicadores em atividades internas de eficiência, o que pode gerar um SMDL não
balanceado. Concluindo, pode-se destacar que as diversas abordagens, apresentadas aqui,
serão consideradas no modelo proposto para o desenvolvimento de SMDL, assim como, também
serão considerados os conceitos de logística empresarial, os requisitos-chave de indicadores, as
ferramentas de qualidade e o método de Análise Hierárquica de Processos - AHP, conforme
Capítulo V. PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0124983/CA
A LOGÍSTICA E O MUNDO GLOBALIZADO
Atualmente estamos vivendo em um mundo globalizado, em que, mais do que nunca, conquistar
e principalmente, manter os atuais clientes é fundamental para a sobrevivência de qualquer
negócio. Os produtos são, em sua maioria, facilmente copiáveis, e os serviços tendem a ser
muito parecidos. A realidade da globalização provocou profundas mudanças nas empresas.
Qualidade e competitividade deixaram de ser apenas um diferencial entre as companhias para se
tornarem fatores de sobrevivência no mercado global. Colocar o produto certo, no local certo, na
hora certa, pelo menor preço é a grande meta a ser alcançada.
Mais do que nunca, encontramos na logística uma poderosa ferramenta, que nos ajudará a
mudar conceitos, rever processos, quebrar paradigmas, ou seja, fazer mais com menos. As
empresas estão finalmente descobrindo a logística. Alguns vêem como uma grande oportunidade
competitiva e outros como uma ameaça diante da concorrência.
A logística é a atividade da administração responsável pelo planejamento, organização e controle
de todo o fluxo de mercadorias e informação, desde a fonte fornecedora até o consumidor.
7/29/2019 Logistica e Rede de Distribuicao - Parte 1
Logística é muito mais do que visão de depósito, palete, caminhão, etc., ela se preocupa com a
qualidade, custos, prazos e ciclos dos serviços prestados no atendimento a clientes. Estes
fatores fazem com que a logística esteja em constante evolução e revolução de conceitos e
técnicas, integrados ao ambiente de marketing, ou seja, o resultado de um bom trabalho
logístico, reduzindo custos e aumentando a eficiência, certamente será o lucro.
Investir em áreas de movimentação, armazenagem, transporte e projetos de logística, sempre
trouxe, contudo, uma sensação de perda para muitos empresários, ficando sempre em segundo
plano, mas hoje as empresas que não tiverem uma logística eficiente, certamente perderão
clientes para seus concorrentes.
Ter uma clara visão do global é importante para as empresas que desejam ficar à frente de seus
concorrentes. Os profissionais de logística precisam visualizar o global e entender que a cadeia
de abastecimento não é mais uma função, mas uma estratégia que torna as empresas maisprodutivas e competitivas. É preciso enxergar todas as funções e alterá-las criativa e
coletivamente, a fim de implementarem estratégias vencedoras.
Hoje, empresas de sucesso são aquelas que conseguem aumentar a taxa de inovação, lançar
produtos e serviços mais rapidamente, atender a demanda com tempos de espera menores e
conquistar maior confiabilidade. A procura de uma vantagem competitiva tem se tornado uma
preocupação de todas as empresas atentas às realidades do mercado. Não se pode pressupor
que os produtos atuais, por mais excelentes que sejam vão continuar a vender sempre.
O desafio para uma organização que pretende ser líder em serviços ao cliente é conhecer as
exigências dos diferentes segmentos do mercado em que atua e direcionar os seus processos de
logística aos cumprimentos dessas exigências. A disponibilidade do produto de acordo com a
conveniência está superando a fidelidade à marca ou a um determinado fornecedor.
Podemos dizer que a logística em uma empresa se constitui de três partes:
Primeiro => suprimento, gerência da matéria prima e dos componentes: abrange o pedido ao
fornecedor, transporte, armazenagem e expedição da matéria prima à produção.
Segundo => produção: que administra o estoque semi-acabado no processo de fabricação onde
engloba o fluxo de materiais dentro da fábrica, os armazéns intermediários, o abastecimento dos
postos de trabalho e a expedição do produto acabado.
Terceiro => a distribuição: que administra a demanda do cliente e os canais de distribuição,
abrange estoques de produtos acabados, a armazenagem, o transporte e a entrega ao cliente.
7/29/2019 Logistica e Rede de Distribuicao - Parte 1
O gerenciamento do processo logístico como uma atividade estratégica contribui para que o
cliente receba o produto certo, na quantidade desejada, com a variedade e a qualidade
estabelecidas e no tempo contratado. Em contrapartida, o cliente se sente motivado a dirigir seus
pedidos a empresas que forneçam os melhores serviços, o que significa para ele menores custos
com estoques, maior confiabilidade e rapidez nas entregas.
Com o acirramento da competição nos mercados, as empresas estão buscando cada vez mais
reduzir seus custos e ampliar sua preocupação em relação à satisfação do consumidor. O
entendimento hoje é que a satisfação do consumidor e os ganhos na redução de custos são
frutos de trabalho conjunto com toda a cadeia produtiva, ou seja, a empresa deve estender sua
atuação, preocupando-se com os fornecedores de seu fornecedor e com os clientes de seu
cliente.
As mudanças no ambiente competitivo estão provocando um aumento da demanda por serviçoslogísticos. A forte pressão por redução de estoques, por exemplo, estão fazendo com que os
clientes comprem com maior freqüência, exigindo prazos de entregas cada vez menores (para
ontem). A demora ou indefinição da data de entrega causa muitas vezes a não realização da
venda e até mesmo a perda de clientes.
O surgimento da internet e do comércio eletrônico tem contribuído para tornar o consumidor cada
vez mais exigente em termos de prazos e qualidade, tanto de produtos como de serviços. Essas
mudanças estão transformando a visão empresarial sobre a logística, que passou a ser vista não
mais como uma atividade operacional, um centro de custos, mas sim como uma atividade
estratégica, uma ferramenta gerencial, fonte potencial de vantagem competitiva.
Se a qualidade era o fator principal no campo dos negócios na década de 80, a logística se
tornou nos últimos anos, a chave da concorrência entre as empresas que atuam em um mercado
globalizado. O resultado final que se espera obter com este trabalho é o suporte total ao cliente
em todas as etapas do processo, do desembaraço à armazenagem das mercadorias,
centralizando as operações, padronizando os atendimentos, minimizando erros e fazendo com
que a percepção do cliente seja: satisfação com o produto, nível de qualidade, preços e serviços
justos e valor agregado.
PANAMÁ: UMA BOA OPÇÃO PARA A LOGÍSTICA LATINOAMERICANA
Esse tema talvez não seja assim tão fácil de compreensão para nós brasileiros, dado que o tema
é o Canal do Panamá, claro que todos conhecem de ponto de vista geográfico o CANAL DO
PANAMÁ. Portanto, eu liguei esse tema Canal do Panamá à questão da Globalização mercantil.
7/29/2019 Logistica e Rede de Distribuicao - Parte 1
A globalização mercantil ela só existe, porque existe a Logística, e a Logística
Internacional só existe, porque tem o Transporte Internacional e daí, demandam várias
atividades desde operação portuária, aeroportuária e etc.
O mundo está hoje dividido em partes e a nós Brasil cabe e certamente para as empresas
transnacionais a responsabilidade da distribuição da América Latina . E quando você liga a
distribuição da América Latina, modelagem e distribuição crescendo desde lá da Argentina,
passando por Chile, voltando pra Bolívia, entrando no Peru indo pra Venezuela, indo agora pra
Colômbia e América Central. Nós vamos verificar que existe um eixo de equilíbrio mais ou
menos acima da Bolívia até o México, que permite uma demanda que utiliza muito o
CANAL DO PANAMÁ e os trabalhos que a nossa empresa tem feito tem dado essa direção .
E o importante pra você raciocinar estude um pouco mais a geografia mundial , caso em
especial você trabalhe com Transporte Internacional, ou Logística Internacional, ou na sua
empresa você tem muita relação com Comércio Exterior ou Comércio Internacional. Analise a
geografia da Logística Mundial e você vai perceber a importância que existe o Canal do
Panamá tanto em edição lead time especialmente na ligação Ásia, Estados Unidos e
Europa e esses três eixos aqui com o Brasil .
Logística Reversa E O Desenvolvimento Sustentável
Logística Reversa
A cada dia aumenta mais a preocupação da sociedade e de grupos ambientalistas para a
realização de ações efetivas que possam promover uma redução da degradação ambiental, uma
maior conservação do meio ambiente, até mesmo por meio de uma legislação mais severa
quanto à responsabilidade ambiental das empresas. Diante desse quadro, e pela
responsabilidade social que uma empresa assume na sociedade, ela passa a se preocupar com
ações que possam reduzir os impactos de suas atividades na natureza e/ou sociedade,
objetivando ser ecologicamente correta e melhorar sua imagem no mercado como uma empresa
que se preocupa com as questões sócio-ambientais e com o desenvolvimento sustentável.
Muitas podem ser as ações realizadas por empresas para assumir uma posição socialmente
responsável e ecologicamente correta, e hoje, uma das que pode trazer não só benefícios
intangíveis, como um reconhecimento da sociedade, mas também trazer retornos financeiros e
operacionais é a Logística Reversa. Contudo, esta ainda não é muito explorada pelas
organizações.
Talvez por falta de informação ou por falta de conhecimento técnico sobre o assunto, até pelopouco acervo bibliográfico a respeito do tema no Brasil, algumas empresas não identificam a
Logística Reversa como uma ação socialmente responsável e que pode reduzir custos e
7/29/2019 Logistica e Rede de Distribuicao - Parte 1
melhorar a qualidade dos serviços associados, com o acréscimo de uma melhor percepção da
sociedade e dos seus mercados.
Para ficar claro como essa operação pode contribuir muito para isso, faz-se necessário
conceituá-la: Logística Reversa, como o termo já declara, corresponde ao caminho inverso da
logística, ou seja, inicia-se no ponto de consumo dos produtos sendo finalizada no ponto inicialda cadeia de suprimentos, tendo como principal objetivo o reaproveitamento e reciclagem de
produtos e materiais, com a reutilização destes na cadeia de valor. Assim, a Logística Reversa se
responsabiliza pelo retorno dos bens de pós-venda e pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao
ciclo produtivo, agregando-lhes valor.
Os bens de pós-consumo são aqueles que já foram utilizados e que chegaram ao fim de sua vida
útil, mas que ainda podem ser aproveitados para outros fins específicos. Para esses bens de
pós-consumo existem três canais de distribuição reversa (CDR): o reuso, a reciclagem e odesmanche. O primeiro corresponde à reutilização do bem que fora descartado pelo consumidor,
mas que sua vida útil ainda não chegou completamente ao fim; a reciclagem corresponde à
transformação industrial do bem em matéria-prima para produção de outros bens; e o
desmanche corresponde à desmontagem do bem para que seus componentes possam ser
utilizados para composição de outros.
Por sua vez, produtos de pós-venda são aqueles que não chegaram a ser utilizados ou cuja vida
útil foi muito pouco desgastada e que serão integrados novamente ao mercado. Vários podem
ser os motivos para o retorno de produtos de pós-venda à cadeia produtiva, dentre eles podemos
citar: excesso de estoque, erros na elaboração de pedidos, validade vencida, defeitos de
fabricação, entre outros. Para esses bens vários podem ser os CDRs: os mesmos dos bens de
pós-consumo, mercados secundários, serviços agregados, entre outros.
Para que o sistema logístico reverso seja realizado, é necessário que haja um conhecimento e
comprometimento de todos os componentes da cadeia, isso porque esse processo só pode
existir diante de uma conscientização de todos os envolvidos, desde o produtor até o consumidor
final, passando pelos varejistas/atacadistas. Nesse processo, novas necessidades de operações
logísticas surgem para o atendimento aos CDRs, o que aquece todo o sistema logístico e de
distribuição e favorece a redução dos custos globais, passando a ser ainda um diferencial
competitivo numa economia globalizada. Além disso, favorece a redução de utilização de
insumos da natureza através de fontes de energia alternativas (biodíesel, biomassa, energia
eólica, etc.) e uma postura ecologicamente correta quanto aos materiais que seriam descartados.
Dessa maneira, todos os envolvidos na cadeia de suprimentos têm sua parcela de
responsabilidade para um resultado eficaz da Logística Reversa, em que materiais e
equipamentos, antes simplesmente descartados nos lixões sem quaisquer cuidados com
7/29/2019 Logistica e Rede de Distribuicao - Parte 1
possíveis impactos ambientais possam ter uma nova finalidade dentro de um processo produtivo,
contribuindo para o desenvolvimento sustentável da sociedade.
Responsabilidade Social na Cadeia Logística: Uma Visão Integrada para o Incremento da
Competitividade
Resumo
O desequilíbrio imposto pela globalização exige novas configurações e habilidades
organizacionais. A capacidade de interagir de forma cooperativa com outras empresas e com a
sociedade é fundamental para a sobrevivência, a legitimidade e a competitividade no mercado.
Neste sentido, o presente artigo objetiva discutir a necessidade de se pensar a empresa comoparte de um sistema mais amplo, onde a responsabilidade social é uma vantagem competitiva
dinâmica porque protege insumos básicos na produção, o meio ambiente produtivo e humano no
longo prazo. Para tanto, é abordado a responsabilidade social em uma visão de cadeia,
enfocando a logística empresarial no contexto da produção de bens de consumo. Discute-se a
busca pela vantagem competitividade empresarial, o conceito de responsabilidade social de
forma sistêmica e multidimensional, a gestão socialmente responsável numa visão de cadeia.
Apresenta-se a indústria automobilística como um exemplo de interação empresarial e suas
possíveis políticas de envolvimento com o social. Finalmente, destaca-se consideráveis
transformações nas práticas produtivas, no comportamento dos gestores e dos consumidores
que este novo paradigma de gestão traz consigo, sugerindo novos campos de pesquisa ainda
não explorados.
Introdução
A economia mundial está sofrendo grandes transformações com a globalização. Diversos
reflexos estão sendo sentidos em vários segmentos industriais que vão desde o aumento da
competitividade, o acesso a novas tecnologias gerenciais até a mudança comportamental do
mercado consumidor, que se mostra cada vez mais exigente e informado (Ching, 1999). As
novas características do mercado fazem com que as empresas passem a buscar particularidades
que diferenciem os seus produtos dos concorrentes, de modo a criar maior valor percebido a
seus clientes (Milagres et al, 1999).
Todavia, as vantagens competitivas adquiridas, resultantes de “novos” métodos de gestão
operacional, que a curto prazo tem proporcionado aumento de competitividade, não são
sustentáveis no longo prazo. Mais do que isso, o conhecimento acerca destes métodos já está
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amplamente difundido de maneira que perde a inimitabilidade, uma das mais importantes
características que distingue um recurso, de uma vantagem competitiva. (Milagres et al, 1999).
Algumas empresas têm percebido que ações de responsabilidade social podem representar reais
vantagens competitivas, mas para que se legitime como tal é imprescindível o envolvimento de
toda a cadeia logística uma vez quem um bem socialmente responsável somente será produzidocom a integração dos vários processos de diferentes empresas da cadeia.
Neste sentido, o presente artigo tem como objetivo discutir a responsabilidade social em uma
visão de cadeia, tomando como foco a logística empresarial na produção de bens de consumo.
Para tanto, o texto está estruturado em quatro seções, além desta introdução. A primeira seção
trata do pano de fundo da discussão: a busca pela competitividade. É construído um quadro
referencial ressaltando algumas características do ambiente empresarial passado e atual,
analisando, particularmente, as novas variáveis que permeiam os ganhos de competitividade dasempresas. A seção seguinte introduz o conceito de responsabilidade social, apontando uma
mudança de significado na medida em que está delineada a partir de uma visão de redes de
relacionamento, resultantes da gestão da empresa. A próxima seção discute a importância das
políticas de responsabilidade social estarem inseridas na cadeia logística, integrando os vários
elos do sistema. Posteriormente é apresentada a cadeia logística automobilística como um
exemplo de tal interação, delineando políticas específicas para cada um dos agentes da cadeia.
E, finalmente, na conclusão, é enfatizada a importância de estudos pontuais, que analisem as
transformações que este novo paradigma ocasiona nas práticas produtivas, no comportamento
dos gestores e dos consumidores, sugerindo novos campos de pesquisa ainda não explorados.
A Competitividade no Contexto Atual
Desde o surgimento das primeiras organizações empresariais, um dos principais objetivos
dos gestores, para manter e conquistar parcelas de mercado e clientes-alvo é manter uma
empresa competitiva. Entretanto, a administração não tem conseguido dimensionar os elementos
responsáveis pelo êxito organizacional, até porque os fatores que determinam a competitividade
sofrem modificações no tempo.
A história da administração nas organizações fordistas revela que as empresas que alcançaram
seus objetivos de rentabilidade e crescimento padronizavam seus produtos e processos e
ampliavam sua produção de bens (Martins e Laugeni, 1998). A produtividade era sinônimo de
competitividade. Nesta ocasião, o foco da competitividade estava relacionado às exigências
internas dos gestores organizacionais, visto que a definição dos produtos ficava em poder de
projetistas que, via de regra, não consultavam o mercado quanto às suas necessidades. Nesse
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sentido, o fator de competitividade estava definido no foco de produção intensiva pelas
empresas, um determinante do meio interno da organização.
Após a 2ª Guerra Mundial com a crescente inserção japonesa no mercado ocidental houve a
ampliação da concorrência; nos anos 70 e 80, à medida que se reduzia a incorporação de
inovações tecnológica - vantagens via diferenciação, segundo Porter (1989) – as empresas emalguns setores buscaram conquistar vantagens competitivas, via redução de custo. Houve a
eliminação de fronteiras verticais, via reengenharia, caracterizada pelo achatamento da pirâmide
organizacional com a supressão de níveis hierárquicos e funções, e também pela exigência
imposta pelo mercado consumidor com relação à qualidade dos bens produzidos. Pela primeira
vez, a coletividade externa a empresa era apontada como fator de influência e poder na definição
dos padrões de atuação organizacional e de vantagens competitivas (Ferreira et al, 1997).
Hoje, com o permanente desequilíbrio imposto pela globalização, é fundamental a capacidade deinteragir associativamente com outros agentes econômicos por meio de coordenação e
cooperação entre organizações. Novamente, exige-se uma adaptação organizacional, através da
eliminação de novas barreiras organizacionais, agora impostas pelo ambiente externo. No
entanto, conforme destaca Wood Jr e Zuffo (1997), esse ajustamento é de âmbito muito mais
amplo, necessitando uma “desfronteirização organizacional” em três aspectos: 1. horizontal – que
leva ao enfraquecimento dos silos departamentais; 2. externo – através de parcerias e alianças
com fornecedores, clientes e concorrentes e; 3. geográfico – com a construção de alianças
estratégicas para a exploração de novos mercados.
A habilidade de compartilhar atividades na cadeia de valor é a base para a competitividade
empresarial, porque a partilha realça a vantagem competitiva por aumentar a diferenciação
(Porter, 2001). Nesse sentido, a produtividade, a qualidade e a redução de custos, embora não
devam ser ignorados pelos gestores, não são mais geradores de vantagem competitiva, pois
tornaram-se o mínimo requerido para a sobrevivência da empresa.
É importante observar que o processo de globalização que acarretou a abertura de mercado e o
aumento da concorrência externa, além de gerar profundas transformações tecnológicas,
econômicas, financeiras e sociais, também fez com que novas variáveis macroeconômicas
permeassem de forma ainda mais intensa a competitividade das empresas. É fato que condições
sociais precárias existentes em determinados países (baixo padrão educacional, precária
condição de saúde, elevado nível de pobreza, alto grau de desigualdade, etc.) contribuem para
restringir o crescimento econômico e ganho de produtividade e competitividade das empresas ali
instaladas. Macedo (1999) destaca três níveis de fatores econômicos-sociais, todos relacionados
ao macro-ambiente organizacional, que interferem na competitividade empresarial:
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• Fatores do nível meta, que contemplam as estruturas básicas de organização jurídica,
política e econômica; a capacidade social de organização e a capacidade dos atores
organizacionais para a coesão social e interação estratégica;
• Fatores do nível macro, geralmente determinado pelo Estado, exercem pressão sobre a
eficácia das empresas através das políticas orçamentárias, monetárias, fiscais, cambiais e
comerciais, entre outros;• Fatores do nível meso, correspondem ao Estado e diversos outros atores sociais que
desenvolvem políticas de apoio específicas com vista a formação de um entorno capaz de
fomentar e multiplicar os esforços das empresas com políticas de infraestrutura física,
educacional, tecnológica, ambiental, de saúde e previdência, entre outros.
Desta forma, é possível afirmar que o empenho pela competitividade relaciona-se cada vez mais
com a busca do ótimo sistêmico além das fronteiras da empresa, isto é, a agentes externos sobre
os quais a empresa possui uma menor capacidade de atuação (Wood Jr e Zuffo, 1997; Milagreset al, 1999). Logo, não é mais suficiente apenas dispor de recursos, pois a competitividade
depende da aplicação e do relacionamento a ser construído com eles.
As empresas mais competitivas não são as que possuem acesso aos insumos de baixo custo,
mas aquelas que empregam tecnologias e métodos mais avançados em sua gestão. Os
melhores resultados vem sendo alcançados por empresas que possuem habilidade
organizacional em adquirir novas competências e coordenar as já existentes, levando-as a
particularidades intangíveis que diferenciam seus produtos e serviços em relação aos
concorrentes. E, conseqüentemente, criando uma vantagem competitiva de ordem superior
(Porter e Millar, 1999).
Um estudo realizado por Garvin (apud Teece et al, 1997) vem corroborar com essa discussão ao
revelar que a performance organizacional não está relacionada somente com o capital investido
ou com o grau de automação dos recursos, mas com algumas rotinas organizacionais
estabelecidas. É nesse sentido que se aponta à necessidade das empresas articularem-se
melhor com seus stakeholders, criando novas interfaces dentro e fora da empresa e entre
diferentes funções e atividades, de forma que seus objetivos estratégicos sejam compartilhados
para serem alcançados. Dessa forma, no atual contexto, as empresas não podem ignorar o
ambiente externo na sua gestão sob o risco de aumentar os custos, perder sua legitimidade,
além de minimizar suas oportunidades de mercado.
A Nova Visão sobre Responsabilidade Social das Empresas
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As novas exigências para a manutenção da competitividade das empresas vêm trazendo para a
gestão, implicações de cunho mais amplo e sistêmico de forma que as oportunidades de negócio
oferecidas pelas atuais condições econômicas geram consigo, uma forte demanda por um “novo
contrato social global” (Kreitlon e Quintella, 2001).
O conceito de responsabilidade social das empresas vem se consolidando de formamultidimensional e sistêmico, buscando interdependência e interconectividade entre os diversos
stakeholders ligados direta ou indiretamente ao negócio da empresa (Ashley et al, 2000; Ashley,
2001). Portanto, ele perde a relação com ações e projetos, filantrópicos e assistenciais,
direcionados à comunidade, sendo substituído por uma visão de redes de relacionamento
desenvolvida a partir de padrões de conduta aplicáveis à totalidade das atividades da empresa,
ou seja, do planejamento e da implementação das atividades existentes inerentes ao negócio.
Neste novo contexto, a responsabilidade social associa-se a um conjunto de políticas, práticas,rotinas e programas gerenciais que perpassam por todos os níveis e operações do negócio e que
facilitam e estimulam o diálogo e a participação permanentes com os stakeholders, de modo a
corresponder com as expectativas dos mesmos. Há interação entre os diversos agentes sociais,
abarcando os aspectos econômicos, como vêm acontecendo classicamente na administração e
também relações de confiança e normas éticas (Ashley, 2001). Kreitlon e Quintella (2001:06)
ressaltam que “... cada grupo de interesse tem direito a não ser tratado como um simples meio,
mas deve, ao contrário, participar ou pelo menos ser levado em conta por ocasião das decisões
relativas aos rumos da firma na qual ele tem um interesse”.
O comprometimento da empresa com o comportamento ético e o desenvolvimento econômico
que melhore a qualidade de vida dos empregados, da comunidade e da sociedade como um
todo, sem comprometer as gerações futuras, fundamenta-se em políticas e diretrizes para os
mais diversos stakeholders (Figura 1) que requer um compromisso de toda a organização,
envolvendo todos os níveis hierárquicos, da alta administração ao nível operacional, afetando
toda a estrutura organizacional, uma vez que pressupõe novos conceitos, valores e técnicas
gerenciais. Portanto, necessita ser incorporada à estratégia da empresa, refletida em desafios
éticos nas dimensões econômica, ambiental e social para otimizar as oportunidades de negócio
(Zadek, 1998).
FIGURA 1 - Stakeholders das Empresas
Fonte: ASHLEY, P. Ética e Responsabilidade Social no Negócios. São Paulo: Saraiva, 2001.
Desta forma, a incorporação da questão social no âmbito empresarial não é tarefa simples, pois
os problemas não se limitam a reações de causa e efeito, envolvendo a participação apenas da
empresa. Entretanto, quando associada à estratégia global de negócio, políticas e diretrizes de
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responsabilidade social são capazes de desencadear inovações que reduzem os custos totais de
produção e aumentam o valor agregado perante o mercado.
A redução dos custos de produção ocorre na medida em que as ineficiências diretas dos
recursos utilizados e as falhas no processo produtivo começam a ser identificadas e corrigidas
devido a um posicionamento mais socialmente responsável, como por exemplo, a redução noconsumo de energia, papéis e água, a diminuição do absenteísmo no trabalho devido a acidente
ocasionado pela melhoria da segurança no trabalho e o reaproveitamento e reciclagem de
materiais e embalagens anteriormente descartados, entre outros. Nesse sentido, Porter e Linde
(1999) chegam a afirmar que sob a abordagem da produtividade dos recursos, a melhoria da
questão social e da competitividade andam juntas.
Embora muitos dos novos posicionamentos socialmente responsáveis adotados pelas empresas
tenham sido provocados por novas leis e regulamentos de âmbito federal, como é o caso da lei9.605/98 que se refere aos crimes ambientais, a lei 8.078/89 conhecida como o Código de
Defesa do Consumidor, o Estatuto da Criança e do Adolescente e a lei 6.321-76 que regula a
segurança e saúde de trabalhador, é evidente que também os clientes estão atribuindo maior
valor às empresas mais eficientes na adoção de políticas de responsabilidade social.
Devido à grande quantidade de informações que os consumidores dispõem, fica cada vez mais
criteriosa a análise de qual opção de compra mais lhe convém, haja vista, a pesquisa sobre a
“Percepção e Tendências do Consumidor Brasileiro”, realizada pelo Instituto Ethos de Empresas
e Responsabilidade Social, em que 51% dos entrevistados avaliam as empresas como boas ou
ruins de acordo com o tratamento dispensado aos funcionários e a ética nos negócios,
ultrapassando até mesmo a porcentagem de respondentes que avaliam as empresas por sua
qualidade, imagem, prestígio, nome e reputação da marca (34%) (Zulzke, 2000).
Essas considerações fazem com que o dilema responsabilidade social versus economia e
competitividade deva ser revisto uma vez que a visão predominante situa, de um lado do dilema,
os benefícios sociais decorrentes do posicionamento social adotado, e do outro, os custos
econômicos privados adicionados ao processo produtivo para a adoção de tais posicionamento,
que representa um forte risco empresarial. Nesse sentido, a responsabilidade social é entendida
como uma idéia subversiva e os seus defensores como inimigos do desenvolvimento das
organizações capitalistas.
Todavia, é possível perceber que o debate sobre essa relação tem sido conduzido de forma
incorreta. Na grande maioria das vezes, tem se focalizado na progressão dos custos decorrentes
da adoção de um posicionamento socialmente responsável, ignorando os efeitos compensadores
mais importantes que impulsionam a competitividade, resultantes da inovação (Porter e Linde,
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1999). O novo paradigma que vem se impondo, entrelaça a melhoria social e a competitividade,
uma adequação às novas realidades em conformidade à ordem social que se configura.
Um exemplo é o Dow Jones Sustainability Group Index, criado em setembro de 1999, que
disponibiliza um indicador geral das empresas que criam valor a longo prazo para os acionistas,
considerando o desenvolvimento econômico, ambiental e social nas decisões sobre novasoportunidades de negócio e no gerenciamento das empresas . O índice vem revelando a
existência de um grande mercado em ascendência formado principalmente por fundos públicos e
privados dispostos a investir em empresas com elevada conduta social . Segundo estudos do
Social Investment Forum - entidade que representa o setor de investimento socialmente
responsável nos EUA - estima-se que, em fins de 1999, um em cada oito dólares de ativos
administrados nos EUA era investido com algum critério de responsabilidade social (Seabra,
2001; Stivaletti, 2002).
Dessa forma, o desempenho social inadequado e a falta de políticas bem elaboradas de cunho
social podem ter sérias implicações organizacionais, acarretando prejuízos materiais e morais de
modo a aumentar os custos e perder oportunidades de mercado (Borger e Aspertedt, 1999). Não
há como ignorar a responsabilidade social na gestão da empresa, pois a questão não é parte
apenas de uma sensibilização social e ética, mas, principalmente, de uma sensibilização
econômica, institucional e mercadológica (Layrargues, 2000).
A necessidade das empresas tornarem-se mais pró-ativas na definição de relacionamentos
simbióticos com os stakeholders institui um complicado xadrez organizacional que exige o
desenvolvimento do processo em cadeia, já que cada agente depende do perfeito funcionamento
do outro para atingir seus objetivos. Aí esta a importância da integração das políticas e ações de
responsabilidade social com a cadeia logística (Ching, 1999; Wood Jr e Zuffo,1997).
A Gestão Socialmente Responsável numa Visão Integrada a Cadeia
Embora o conceito de responsabilidade social empresarial venha sendo discutido e
pesquisado exaustivamente na administração, pouca interação tem tido tais estudos com o
campo da logística. Ambos, apesar de serem áreas de conhecimento recentes, vêm trilhando
caminhos de pesquisa autônomos, um voltado para o gerenciamento interno e outro para o
gerenciamento externo (Carter e Jennings, 2000).
Entretanto, o atual arranjo sistêmico que vem sendo exigido das empresas, requer também uma
nova compreensão de responsabilidade social, que não mais poderá estar centrada unicamente
no fabricante e em suas políticas sociais para os diversos stakeholders. A designação de
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Não basta o fabricante almejar e implementar políticas e diretrizes internas, para conseguir
excelência em responsabilidade social. A prática deve se estender aos fornecedores,
distribuidores e varejistas, evitando ações precárias e muitas vezes predatórias em questões
ligadas ao social. Caso contrário, devido ao contexto sistêmico, a empresa produtora corre o
risco de ser penalizada com a perda de uma boa imagem corporativa e de competitividade
devido à ineficiência da cadeia produtiva em que está inserida, por mais socialmente correta queela seja.
Qualquer ponto fraco da cadeia prejudica a imagem responsável do produto, desde o processo
utilizado na extração de matéria-prima até as práticas de venda utilizadas pelos varejistas. Desta
forma, a consistência de uma cadeia em questões ligadas ao social é igual à resistência de seu
elo mais fraco, pois se uma dessas funções falha ou é interrompida, provoca desequilíbrio nos
outros elos diminuindo o desempenho de cada um e comprometendo a cadeia como um todo.
Apenas um único elo pode provocar oscilações internas que se propagam e amplificam atravésde todos os outros elos promovendo distúrbios prejudiciais a todos (Ferreira, 2001; Figueiredo e
Zambom, 1998).
A responsabilidade social transforma-se em um sistema de gestão interorganizacional que
envolve a integração de diversos processos de negócios, desde as fontes de suprimentos até o
consumidor final, tal interação significa uma profunda alteração de valores, já que há
necessidade de alinhamento de processos-chaves, extrapolando os limites da empresa (Venanzi,
2000).
É evidente que o envolvimento das várias empresas da cadeia com a questão social não será
uniforme, apresentando particularidades segundo determinantes sociais, tecnológicos,
geográficos e econômicos e variando conforme a pressão social sofrida pela empresa (Aligleri e
Borinelli, 2001). Entretanto é imprescindível, para o início do processo de gestão em cadeia da
responsabilidade social, que o fabricante ou o distribuidor – aquele cuja legitimidade precisa ser
mais claramente defendida e demonstrada ou que se caracterizam por pertencentes a setores
altamente competitivos além de maior poder político sobre a cadeia – delineie políticas de
atuação em conjunto com os outros stakeholders para cada uma das fases do processo
produtivo.
Antes da fabricação, envolvendo todo o sistema de suprimentos, isto é, o processo produtivo dos
fornecedores primários (agrícola ou extrativista) e secundário (transformador), deve-se observar
todas as atividades que impactam negativamente na imagem do produto. Salienta-se que os
fornecedores que competem com uma estratégia de alta qualidade são, com freqüência, mais
sensíveis aos insumos que adquirem, monitorando com maior intensidade os fatores que lhes
transferem prestígio para reforçar sua estratégia de qualidade. Alguns aspectos a serem
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observados com relação à responsabilidade social dos fornecedores são a conservação dos
recursos naturais, a utilização de tecnologia de menor impacto social e a produção sustentada.
Políticas sociais inovadoras no que diz respeito ao relacionamento com os fornecedores pode ser
observada tanto na Van den Bergh Alimentos, uma divisão da Gessy Lever, quanto na Natura. A
Van den Bergh busca junto aos produtores de tomate soluções para minimizar o impactoambiental da produção, implantando a irrigação por gotejo nas plantações que, além de provocar
uma diminuição do consumo de água e energia na ordem de 25%, também reduz pela metade o
uso de agrotóxicos utilizados na produção. Já a Natura, incluiu em seus contratos com os
fornecedores, uma cláusula que estabelece a possibilidade de rompimento de relações
comerciais caso haja desrespeito ao Estatuto da Criança e do Adolescente (Rittner, 2000).
No processo produtivo, ou sistema de fabricação, a empresa transformadora deverá gerir seus
processos internos aproximando as fronteiras funcionais com questões ligadas aresponsabilidade social, de forma a exigir dos stakeholders uma continuidade das políticas
delineadas. Nesse sentido, as áreas de vendas, marketing e manufatura devem estar atentas as
imposições dos clientes quanto a variáveis éticas, sociais e ambientais do produto, reivindicando
aos distribuidores e varejistas tal postura de atuação. As áreas de compra, pesquisa e
desenvolvimento e distribuição/despacho devem atuar na integração de suas políticas com as
atividades e processos dos fornecedores.
Após a fabricação, no sistema de distribuição que envolve atacadistas e varejistas, bem como
clientes finais, é importante que tais agentes compreendam o processo, para trás, que envolve a
fabricação do produto de forma a criar políticas e processos que venham a sustentar o
posicionamento anteriormente adotado pelos outros stakeholders.
É importante enfatizar que a responsabilidade social da cadeia produtiva não se encerra com a
venda do produto ao consumidor final. A cadeia deve assumir para si a preocupação com a vida
útil do produto e o seu destino após o consumo, abarcando inclusive as embalagens que o
compõem, caso existam. Só assim a cadeia conseguirá atingir níveis elevados de
responsabilidade social e contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade.
Todavia, para que a cadeia seja percebida como socialmente responsável é fundamental
salientar a importância do consumidor nesse processo. É ele que, através do seu poder de
compra, irá legitima-la como tal. Dessa forma, é imprescindível que todas as funções e processos
de negócio tenham visibilidade corrente acima. Dar visibilidade às informações ajuda todos os
participantes a gerenciar os pontos falhos da cadeia de forma mais precisa, reduzindo
substancialmente os riscos de perda de credibilidade no plano político e competitividade, no
econômico (Dowbor, 1999).
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Segue abaixo uma figura-resumo com os principais assuntos abordados. A partir do topo,
encontram-se os seguintes elementos:
• Primeiro, o novo contexto empresarial, marcado pela globalização e pelo incremento da
competitividade ocasionando impacto direto sobre a onda de coordenação, cooperação e
parceria. Tal condição exige do gestor uma visão mais ampla e sistêmica uma vez que aparecem
novos valores organizacionais e novas maneiras de pensar a cadeia produtiva;• Em seguida, a gestão logística sob o enfoque estratégico, desde o fornecedor de insumos
ao cliente final, integrados por um sistema de informação e uma política de responsabilidade
social única, tendo como foco o meio ambiente, a ética e o público interno. O papel desta
integração é a formação de uma cadeia de gestão socialmente responsável que permitirá ganhos
de competitividade.
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FIGURA 4: Novo contexto empresarial na cadeia socialmente responsável
Um Exemplo
Discutir a responsabilidade social na cadeia logística é algo extremamente complexo devido à
amplitude e ao encadeamento das relações estabelecidas entre os diversos stakeholders. Além
disto, as cadeias produtivas diferem-se intrinsecamente, possuindo uma especialização única,principalmente no que se refere aos agentes participantes e àquele com maior poder de coerção
sobre a cadeia (Ching, 1999).
Desta forma, estabelecer tecnicamente um modelo de responsabilidade social a ser apropriado
por qualquer cadeia poderia resultar em pouca eficiência. Há necessidade de analisar
separadamente cada processo produtivo e delinear políticas específicas para as atividades
desenvolvidas. Isto não significa que uma mesma política de responsabilidade social não possa
ser delineada para outras cadeias produtivas, entretanto, há uma grande diferenciação noconjunto global das diretrizes sociais traçadas pelos stakeholders.
Nesse sentido, para exemplificar a responsabilidade social no processo logístico, tomou-se como
base uma cadeia produtiva específica: a indústria automobilística (Figura 3). Optou-se pelo setor
automobilístico já que é um dos objetos de estudo mais presente no cenário industrial e, com
freqüência, apresenta inovações que posteriormente se convertem em paradigmas para outros
setores produtivos (Venanzi, 2000). Também porque a indústria automobilística é uma das mais
ricas da economia, geradora de grande impacto social, que se deve principalmente à
complexidade do bem produzido (Pinheiro e Motta, 2001).
No mundo, o setor automobilístico passa por uma forte transformação decorrente do processo de
globalização associado à revolução tecnológica, que vem alterando as relações e processos nas
várias partes da cadeia produtiva – montadoras, fornecedores, autopeças e concessionárias.
Toda essa transformação mudou profundamente o comportamento dentro da cadeia, fazendo
com que ocorressem mudanças nos papéis e na postura dos vários participantes (Silva e Souza,
2002). A Ford Motor Company , por exemplo, implementa políticas inovadoras na integração de
stakeholders de forma socialmente responsável devido à a sua visão e atuação participativa na
sociedade mundial (2000 Annual Report – Building Relationship; 2000 Corporate Citizenship
Report – Connecting with Society).
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de forma a proporcionar sustentabilidade produtiva a longo prazo. As empresas de extração de
minerais e metais, principais matérias-primas do setor automotivo, deverão possuir políticas
ambientais dirigidas à redução do descarte de produtos tóxicos e utilização de poluentes,
redução do lixo tóxico produzido, reutilização dos resíduos do processo produtivo, além de
minimizar os danos ao solo. Com relação às políticas éticas, é imprescindível o cumprimento dos
deveres legais, a prática de preços honestos e a adoção de posicionamentos internos quevenham a restringir práticas antiéticas ou ilegais, como suborno ou contrato de terceirização
discutível.
Nesta abordagem a posição de liderança da Ford entre os demais stakeholders propiciou o
desenvolvimento do Supplier Environmental Requirements Guide que oferece métodos e
processos na reciclagem e utilização de materiais.
Suppliers share out our community vision as well as our customer goals. Suppliers worldwide are
adopting the ISO 14001 international environmental certification standard and, like Ford, havefound that doing so has helped them eliminate both waste and costs. (2000 Annual Report –
Building Relationship, p.15)
As indústrias metalúrgicas e siderúrgicas que são os fornecedores diretos das montadoras
também devem ser exigidas ética, ambiental e socialmente. É interessante observar que a cadeia
automobilística possui um grande número de fornecedores – entre mil e 2,5 mil para a fabricação
do um carro completo (Venanzi, 2000), o que acarreta um árduo esforço da montadora para
gerenciar questões que interferem diretamente na percepção do produto como socialmente
responsável. As principais preocupações deveriam estar focadas na redução dos resíduos,
minimização da utilização de poluentes, combate à espionagem industrial e inibição ao uso de
técnicas comerciais desleais. Destarte, evidenciam-se na indústria exemplificada, programas
inovadores desenvolvidos junto aos seus fornecedores para minimizar o impacto ambiental
como: utilização de pintura baseada em água, tecnologia de redução de CO2, eliminação do
cromo e do mercúrio no processo produtivo, investimento em pesquisa para substituição do
combustível fóssil, entre outros.
A montadora também tem um importante papel a ser desempenhado com a criação de inúmeras
políticas de responsabilidade social. Enquanto agente dominante, é ela quem deverá
institucionalizar os mais altos padrões de atuação da cadeia. Nesse sentido, a indústria
automotiva deve definir a maior gama possível de políticas de impacto ambiental, uso dos
recursos naturais, educação ambiental e questões éticas.
A distribuição/varejo, representada pela concessionária, que tem como principal objetivo à
prestação de serviços, pode possuir uma menor preocupação com questões ambientais, devido à
natureza da atividade realizada, tendo como principal foco, as questões éticas. Essencialmente,
no que se refere a práticas de preços, cumprimento de contratos, oferecimento de subornos,
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É fato que o acirramento da crise social, bem como a maior conscientização dos indivíduos num
contexto mundial, vêm envolvendo novos agentes sociais no processo de busca por soluções
dos problemas sociais. Deste modo, as empresas estão passando, nos últimos 50 anos, depouca ou nenhuma exigência social, para níveis cada vez mais elevados de inserção social,
tornando-se tomadoras de decisões econômicas e não-econômicas, responsáveis por equilibrar
os interesses de diversos grupos impactados por suas atividades.
Paralelamente a este novo papel, é possível perceber no contexto atual que as atividades
interorganizacionais tornam-se cada vez mais freqüentes e intensas de modo que fica cada vez
mais difícil compreender de quem é a responsabilidade sobre determinada ação ou processo. A
idéia de unidade de negócio isolada não é mais facilmente visualizada e a competição dosmercados começa a acontecer mais freqüentemente entre as cadeias produtivas.
Neste sentido, há necessidade de que as empresas assumam também um novo comportamento
organizacional, a nível macro, no que se refere ao seu papel social. A responsabilidade social
deve, de forma análoga, partir para uma abordagem baseada na teoria de sistemas, de modo
que as políticas e ações estejam integradas à cadeia produtiva.
Este novo paradigma de responsabilidade social traz consigo a vantagem da diferenciação do
produto que ocorre na medida em que a cadeia como um todo assume condutas singulares com
o intuito de alcançar uma melhoria social, ampliando o grau de sustentabilidade das empresas e
a competitividade em caráter dinâmico. Caminhando, desta forma, de uma vantagem estática,
conseguida com a redução de custos, para outra dinâmica que se amplia juntamente com as
pressões sociais. É evidente que este novo modelo de gestão traz consigo consideráveis
transformações nas práticas produtivas, no comportamento dos gestores e dos consumidores,
bem como necessita de uma nova visão de mundo, sugerindo novos campos de pesquisa ainda
não explorados.
Com relação às práticas produtivas é importante ressaltar três aspectos instigantes:
1º Nem todos os stakeholders do processo produtivo estarão preparados para assumir este novo
posicionamento social, de forma que muitos deles serão desqualificados pelo agente mais forte
da cadeia.
2º Há uma grande dificuldade em quantificar monetariamente os resultados alcançados com as
políticas de responsabilidade social delineadas pelas empresas. Não existe um modelo
amplamente aceito que consiga mensurar os ganhos embora, acredita-se que seja possível
dimensiona-los dentro de projetos específicos realizados em cadeias singulares. Todavia, é
importante ressaltar outras vantagens, que não do plano econômico, estão implícitas as
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empresas da cadeia como o incremento da credibilidade frente à sociedade, o reforço positivo da
imagem organizacional e a diminuição substancial do custo social da cadeia.
3º Nem sempre a inserção das cadeias em políticas de responsabilidade social envolve o aporte
de investimentos, variando de cadeia para cadeia. Em alguns casos, como na cadeia química,
pode haver necessidade de tecnologias e insumos mais caros, já em outros, como na cadeia
agroalimentar orgânica, a tendência é reduzir os custos ligados à questão ambiental e o impactona qualidade de vida dos empregados.
O comportamento dos gestores também é abalado uma vez que a reestruturação que se
propõe deve começar no nível micro, isto é, com o administrador da organização. É ele quem
deverá assumir a postura de empreendedor social, estando no início ou no fim da cadeia,
tornando-se o principal agente responsável pela transformação. Desta forma, abordar e
implementar políticas de responsabilidade social, conforme apresentado não significa apenas
uma mudança no comportamento ético, mas no âmbito cultural, de maneira que a decisão deenfocar o bem estar coletivo, só pode resultar de uma reflexão madura, bem como de valores,
crenças e plano de negócio que suportem a atuação.
Mas é o consumidor, com o seu poder de compra, quem tem o principal papel neste
ambiente sistêmico. È ele quem puxa a conduta a ser adotada pelas empresas, impulsionando,
ou não, novos patamares de responsabilidade social às cadeias produtivas. O comportamento do
consumidor não é homogêneo uma vez que reflete identidades culturais, sociais e ligadas a
renda, de modo que os atributos considerados na concretização da compra, sejam eles tangíveis
ou intangíveis, modificam-se de produto para produto e sociedade para sociedade.
Desta forma, um mesmo consumidor, em alguns mercados, pode ter uma avaliação
voltada para o preço e em outros, onde o custo social de produção é mais evidente, pode estar
disposto a sacrificar-se monetariamente para priorizar o comportamento empresarial socialmente
responsável. Com relação à renda é importante destacar, principalmente no Brasil, que o
consumidor pode até ter uma consciência da necessidade do consumo responsável, entretanto o
seu poder aquisitivo para compra não acompanha tal desejo. Logo, nem todas as cadeias
produtivas que se organizarem estrategicamente do ponto de vista social, serão bem sucedidas
na sua intenção de fomentar a competitividade com a atração dos consumidores. Haja vista que,
em muitas cadeias, a adoção de políticas sistêmicas de responsabilidade social implica em um
incremento no custo final do produto.
Portanto, é fundamental a educação do consumidor e do gestor para que novos
patamares de responsabilidade social comecem a ser engendrados nas cadeias produtivas.
Educação esta que deverá estar inserida, além da célula familiar, nas disciplinas e conteúdos do
ensino básico e médio. E, principalmente, no ensino universitário, formador da elite decisora das
empresas, moldando um gestor mais sensível quanto aos impactos das atividades da empresa
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na sociedade e seu papel como solucionador destes problemas. Desta forma, há necessidade de
uma reestruturação, não apenas profissional, mas também cidadã, fazendo com que a
responsabilidade social venha a ser parte dos valores básicos dos indivíduos.
A sugestão de um novo paradigma, entretanto, em momento algum intencionou eliminar o padrão
de atuação social vigente na grande maioria das empresas. As diversas formas de inserção e decomprometimento das organizações com questões sociais continuarão a existir já que o processo
de superação de um paradigma pelo outro é um processo lento por envolver transformação
humana e empresarial, todavia a transformação estrutural para as cadeias socialmente
responsáveis já está em gestação, conforme revelou a experiência da Ford mundial.
Entretanto, por ser um processo de mudança cultural de todos os agentes, não basta a
colaboração e o compartilhamento de informações entre as empresas, por meio de parcerias,
esquemas de incentivos e treinamentos técnicos. É imprescindível o desenvolvimento moral dasorganizações, isto é, alcançar competitividade com políticas de responsabilidade social, requer
um novo conceito de empresa assim como um novo modelo mental quanto as relações sociais,
econômicas e políticas que se estabelecem entre as empresas e a sociedade. Urge então,
realizar estudos específicos, em cada cadeia produtiva, para proporcionar informações mais
detalhadas com relação a atitudes, políticas e ações de modo a identificar as facilidades e as
limitações do envolvimento social e a existência de sintonia na filosofia de trabalho permitindo a
sustentação para a atuação focada e coordenada entre os agentes parceiros.
O propósito deste artigo foi discutir a responsabilidade social, em uma visão de cadeia, tendo
como foco à logística organizacional na produção de bens de consumo. A partir da
contextualização histórica do conceito de competitividade, foi possível perceber a empresa cada
vez mais envolvida com uma cadeia complexa de agentes tomando decisões em processos
interdependentes, o que acarreta em novos posicionamentos e habilidades organizacionais.
Em seguida, discutiu-se a inserção de uma nova sensibilidade social, de cunho cada vez mais
sistêmico e ampliado, que impulsiona uma maior complexidade na gestão organizacional,
deslocando o conceito de responsabilidade social para uma visão de redes de relacionamentos,
que perpassa por todos os níveis e operações do negócio. E finalmente, evidenciou-se que,
devido ao contexto sistêmico, a nova compreensão de responsabilidade social extrapola os
limites da empresa, permeando toda a cadeia produtiva, uma vez que o produto final só será
legitimado como socialmente responsável pelo consumidor final.
INTRODUÇÃO
Movimentar materiais é uma tarefa que demanda grande esforço. A utilização de equipamentos
adequados para cada tipo de material a ser transportado pode contribuir para uma melhor
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execução desta tarefa. Cada vez mais, novos equipamentos, mais modernos e sofisticados, são
introduzidos no mercado, e a escolha do melhor equipamento depende de muitas variáveis,
como o custo, o produto a ser manuseado, a necessidade ou não de mão de obra especializada,
espaço disponível, entre outros.
Neste trabalho, falaremos um pouco sobre os principais equipamentos utilizados na
movimentação de materiais dentro de um armazém, explicando a utilização de cada um,ressaltando suas vantagens e desvantagens.
3 MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS
Movimentação de materiais: é a arte e a ciência do fluxo de materiais, envolvendo a embalagem,
movimentação e estocagem. – IMAM
O manuseio ou a movimentação interna de produtos e materiais significa transportar pequenas
quantidades de bens por distâncias relativamente pequenas, quando comparadas com asdistâncias na movimentação de longo curso executadas pelas companhias transportadoras. É
atividade executada em depósitos, fábricas, e lojas, assim como no transbordo entre tipos de
transporte. Seu interesse concentra-se na movimentação rápida e de baixo custo das
mercadorias (o transporte não agrega valor e é um item importante na redução de custos).
Métodos e equipamentos de movimentação interna ineficientes podem acarretar altos custos
para a empresa devido ao fato de que a atividade de manuseio deve ser repetida muitas vezes e
envolve a segurança e integridade dos produtos.
Além disso, a utilização adequada dos recursos contribui para o aumento da capacidade
produtiva e oferece melhores condições de trabalho para os empregados da empresa.
Atualmente a movimentação e o transporte de material são classificados de acordo com a
atividade funcional a que se destina:
Granel
Abrange os métodos e equipamentos de transportes usados desde a extração até o
armazenamento de toda a espécie de materiais a granel, incluindo gases, líquidos e sólidos.
Cargas unitárias
Basicamente trata-se de cargas contidas em um recipiente de paredes rígidas ou individuais
ligadas entre si, formando um todo único do ponto de vista de manipulação.
Embalagens
É o conjunto de técnicas usadas no projeto, seleção e utilização de recipientes para o transporte
de produtos em processo e produtos acabados.
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Compreende o recebimento, empilhamento ou colocação em locais próprios, assim como a
expedição de cargas de qualquer forma, em qualquer fase de processamento de um produto ou
na distribuição dos mesmos.
Vias de transportes
Abrange o estudo do carregamento, fixação do transporte, desembarque e transferência de
qualquer tipo de material nos terminais das vias de transportes, ou seja rodovias, ferrovias ou etc.
Análise dos dados
Nessa área estão contidos todos os aspectos analíticos da movimentação dos materiais tais
como: levantamento de mapas de transportes, disposição física dos equipamentos, organização,
segurança, padronização, análise de custos e outras técnicas para o desenvolvimento de um
sistema eficiente de movimentação dos materiais.
Intralogística: a logística interna da movimentação e armazenagem
Já que a logística se tornou sinônimo de transporte externo e a maioria critica as condições deinfra-estrutura no Brasil, bem como colapso nos portos e estradas, muitos estão esquecendo de
olhar para dentro de suas instalações e ver a origem de tudo isso, a chamada intralogística, o
setor de movimentação de materiais.
Mesmo com várias soluções automatizadas e até sofisticadas, ainda prevalece na intralogística a
solução básica ou trivial. Ao contrário do que muitos pensam, a movimentação e armazenagem
de materiais (MAM) não se tornou importante somente nos últimos anos devido à evolução dalogística. Ela existe desde os primórdios da civilização, primeiro porque os recursos não estão
em abundância em qualquer lugar da natureza – então, o homem sempre teve de movimentá-los
Desde a idade da pedra, o homem foi descobrindo recursos para facilitar seu deslocamento, tais
como o plano inclinado, rodas de pedra (na época), alavanca, pau de carga (guindaste) até
chegar aos quase milhares de equipamentos dos dias atuais.
Mas a movimentação de materiais não se resume apenas aos equipamentos (é, antes de tudo, aeliminação própria, quando possível), pois assim como a estocagem, os controles e outros
processos não agregam valor ao produto final, seja numa fábrica, centro de distribuição, terminal
ou em qualquer outro lugar.
Portanto, quanto menos material existir no fluxo e quanto mais direto e rápido for esse processo,
melhor. Assim, a MAM é definida como “a arte e a ciência da estocagem e controle do fluxo de
materiais, desde a fonte até o consumo”. Algo bem parecido com a definição da logística! Sim,
mudam-se os rótulos, mas o conteúdo da garrafa continua sempre o mesmo.
Movimentação de material
A movimentação de material, ou transporte/tráfego interno, tem como objectivo a reposição de
matérias-primas nas linhas ou células de produção de uma fábrica, bem como transportar o
material em processamento, quando este processamento implica a realização de operações que
são desempenhadas em postos de trabalho diferentes (Russomano, 1976, p. 191), transporte
este que é, habitualmente, efectuado por operários semi-qualificados, sob as ordens do
movimentador, que é quem lhes transmite o que vai ser transportado, de onde e para onde vai
ser transportado (Russomano, 1976, p. 195). A movimentação de material tem também como
função a emissão de guias de remessa que deverá ser entregue ao fiel de armazém, juntamente
com os produtos acabados (Russomano, 1976, p. 193).
A movimentação de material não se limita apenas a movimentar, encaixotar e armazenar como
também executa essas funções tendo em conta o tempo e espaço disponíveis. As actividades de
apoio à produção, grupagem e todas as outras actividades não devem ser vistas como um
número isolado e independente de procedimentos, devendo ser integradas num sistema de
actividades de modo a maximizar a produtividade total de uma instalação ou armazém.
Além da movimentação de material ter em conta o tempo, o espaço, e a abordagem de sistemas,
deve também ter em conta outro aspecto, o ser humano. Quer seja uma operação simples, que
envolva a movimentação de poucos materiais, que seja uma operação complexa que envolva um
sistema automatizado, as pessoas fazem sempre parte da movimentação de material . Um outro
aspecto muito importante a ter em conta na movimentação de material é o balanço económico. A
entrega de componentes e produtos no tempo certo e no sítio certo torna-se importante se os
custos forem aceitáveis, de modo a que a empresa tenha lucro. A combinação de todos estes
aspectos traduz-se numa definição mais completa da movimentação de material : A
movimentação de material é um sistema ou a combinação de métodos, instalações, trabalho,
Avaliação e justificação de projectos de movimentação de material
Planeamento e orçamento
Factores de orçamento
Orçamento é o processo de análise e determinação do equilíbrio de um conjunto de projectos demodo a que consumam pouco capital(Cullinane, 1985, p. 80).
A movimentação de material exige gastos de capital tornando-se, por isso, parte do orçamento.
Inclusão do projecto num orçamento
O capital é um recurso escasso, e existem mais oportunidades onde o gastar do que o capital
disponível, tornando-se então importante decidir qual, de entre muitos projectos, deve ser
incluido no orçamento, numa dada altura.
Geralmente, uma dada quantidade de input é requisitada pelos vários focos de uma fábrica,
fazendo-se a sua acumulação por divisões, e são, posteriormente, inseridos no orçamento geral
da empresa. Alguns orçamentos são provenientes de projecções grosseiras, com pouca
determinação formal de projectos, e por vezes são efectuadas extrapolações de tendências de
gastos de capital anteriores, o que pode ser um processo pouco correcto e fiável.
Aplicação do orçamento
Um orçamento de capital não é uma aprovação para gastar capital, mas sim um plano (Cullinane,
1985, p. 81).
Muitas empresas exigem a emissão de «pedidos de autorização» para gastar os fundos da
empresa, o que, normalmente, requer uma análise e avaliação económica formal, a qual é
utilizada pelos oficiais de contas na tomada de decisões, bem como outros factores, tais como as
tendências de negócio e a disponibilidade de capital.
Necessidades da movimentação de material
Necessidades gerais
Praticamente todas as actividades de produção têm incorporada a movimentação de material .
A movimentação de material tem impacto na produção em, pelo menos, cinco pontos:
= Linhas de encomendas separadas por dia, linhas/dia / Horas de trabalho por dia,h/dia[linhas/dia]
Dependendo da aplicação, o tempo de separação de uma encomenda pode ser só otempo para separação da encomenda ou pode incluir também o tempo de reposição eembalagem.
Algumas possibilidades de melhoria incluem a avaliação da separação de uma únicaencomenda versus separação de várias encomendas versus separação por zona; aavaliação da movimentação do empregado até ao artigo versus movimentação do artigoaté ao empregado; e a avaliação de armazenagem dedicada (cada referência com umlocal próprio sempre lhe atribuído) versus armazenagem aleatória (referênciaarmazenada em qualquer local).
ALMOXARIFADOS/ARMAZÉNS
Armazenagem – uma necessidade ou um mal necessário?
Questionar a relação:
Capital investido em armazenagem X Capital investido na fábrica; avaliar a parte do
capital de giro investida em armazenagem;
Avaliar os custos totais de armazenagem;
Conceito de Almoxarifados: local destinado à fiel guarda e conservação de matérias, em
recintos fechados ou não, adequado a sua natureza, tendo a função de destinar espaço
onde permanecerá cada item aguardando a necessidade de seu uso, ficando sua
localização, equipamentos e disposição interna condicionados à política geral de
estoques da empresa.
Alguns fatores que justificam a existência de Almoxarifados:
1. Necessidade de compensações das diferentes capacidades de produção;2. Equilíbrio sazonal – atendimento as flutuações cíclicas da demanda;
3. Garantia de continuidade da produção;
4. Possibilidade de evitar Custos de Especulação;
Funções Básicas da Armazenagem:
1. Recebimento dos materiais;
2. Identificação e classificação;3. Conferência quantitativa e qualitativa;
4. Endereçamento para estoque;
5. Estocagem;
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