Page 1
1
FORHANDLINGSTEKNIK
OPLEVELSEN AF RETFÆRDIGHED I FORHANDLINGEN HAR STOR
BETYDNING FOR RESULTATETS STYRKE - OG RELATIONEN
”Forretninger vil ikke finde sted, medmindre begge parter har noget ud af det.
Selvfølgelig vil enhver af os forsøge at få så meget ud af det som muligt.
Men når begærligheden tager overhånd, og forhandlinger går i hårdknude, ender forhandling som
begge kunne have haft udbytte af uden resultat.”
Benjamin Franklin
Page 2
2
Forskellige
forhandlingsmetoder
Blød
Parterne er venner.
Målet er enighed.
Giv indrømmelser for at styrke
forholdet til den anden part.
Vær blød overfor både den anden
part og problemet.
Stol på andre.
Skift nemt standpunkt.
Fremsæt tilbud.
Afslør dit endelige kraveller tilbud.
Accepter ensidige tab for at få en
aftale.
Tilstræb en rigtig løsning; den,
som den anden part kan acceptere.
Stå fast på, at der skal findes en
løsning.
Forsøg at undgå en styrkeprøve.
Give efter for pression.
Hård
Parterne er modstandere.
Målet er en sejr.
Kræv indrømmelser som betingelser
for fortsat forhandling
Vær hård over for både den anden
part og problemet.
Stol ikke på andre.
Fasthold dit standpunkt.
Fremsæt trusler.
Vildled den anden part mht. dit
endelige kraveller tilbud.
Kræv ensidige fordele som
betingelse for en aftale.
Tilstræb en rigtig løsning; den, du
selv kan acceptere.
Fasthold dit standpunkt.
Forsøg at vinde en styrkeprøve.
Læg pres på den anden part.
Nye spilleregler
Parterne er problemløsere.
Målet er en fornuftig, effektiv og
venskabelig løsning, der bedst muligt
tilgodeser parternes forskellige
værdier og interesser.
Fokuser på værdier og interesser, ikke
på standpunkter.
Find frem til den anden parts
værdier og interesser .
Undgå endelige krav eller
tilbud.
Find frem til gensidigt fordelagtige
valgmuligheder.
Find frem til flere forskellige
løsninger og udskyd en beslutning til
senere.
Definer objektive kriterier for
løsninger.
Forsøg at nå et resultat, som er
uafhængigt af parternes styrke.
Fra Fisher og Ury: Få "ja" når du forhandler
Page 3
3
Till
id
Enig Uenig
Harmoni Statisk
Dynamisk
ENIG UENIG
Mis
tilli
d
Formelt Regler
Destruktiv
Page 4
4
KONFLIKTTRAPPE
Polarisering: ikke plads til os begge
Adskillelse
Flugt eller jage væk
Destruere
Åben fjendtlighed: i vredens vold
Målet er at skade modparten
Samtale opgives: det nytter jo ikke
Flere og stærkere følelser
Mindre forståelse – De døves dialog
Taler om - ikke til
Problemet vokser: der er meget i vejen
Nye problemer dukker op
Gamle problemer graves frem
Personificering: den andens skyld
Negative følelser
og bebrejdelser,
sårethed og forvrængninger
Uoverensstemmelser: vi vil ikke det samme
Den rene konflikt. Uenighed
forsøg på at opnå enighed
Page 5
5
PRINCIPBESTEMT FORHANDLING
MÅL: KLOG, EFFEKTFULD LØSNING
og en FORBEDRET RELATION
Valget af forhandlingsmetode står ikke mellem hård eller blød metode, men derimod
et fravalg af de to metoder til fordel for en tredje metode: den principbestemte
forhandlingsmetode. Den består af 4 punkter:
Hold person og problem adskilt
Fokusér på interesser og ikke på standpunkter
Tilvejebring flere forslag, før der træffes beslutning
Forlang et resultat, der er baseret på objektive kriterier
Disse grundsætninger er relevante i hele forhandlingssituation fra forberedelsen til
afslutningen.
Grundsætninger bør også anvendes i de 4væsentlige forhandlingsstadier:
analyse - planlægning – diskussion/dialog – efter mødet
I analysefasen forsøger du at danne et overblik over situationen ved at samle
oplysninger, at forstå de menneskelige relationer samt identificere egne og
modpartens interesser.
I planlægningsfasen skaber du ideer og beslutter dig for en fremgangsmåde. Hvordan
behandles det menneskelige? Hvilke af dine interesser er vigtigst? Kan flere
løsningsmuligheder tilvejebringes?
Diskussionsfasen er selve forhandlingsfasen, hvor de 4 grundsætninger skal
kommunikeres tydeligt. Ved hjælp af disse kan man opnå og udtrykke ægte forståelse
for hinandens interesser, hvilket vil fremme gensidige fordelagtige valgmuligheder.
Efter mødet dyrkes den gode relation og det gode resultat påskønnes.
Page 6
6
Parallelforhandling: (Understrømmen i alle forhandlinger)
” Medens der forhandles om nogle emner, foregår der en parallel forhandling,
hvor parterne finder frem til betingelserne for deres relation, og hvad deres
forventninger er” (Malene Rix ”Når kvinder forhandler”)
MAGT: Hvem er stærkest?
STATUS: Hvor befinder den anden sig i hierarkiet?
INDFLYDELSE: Hvem lytter til personen?
SYMPATI OG ANTIPATI: Hvad synes jeg egentlig om personen?
GENNEMSLAGSKRAFT: Hvor meget kan gennemføres af det der loves?
TROVÆRDIGHED: kan man stole på vedkommende?
Vi forhandler vores identitet!! ” Identitet kan derfor ikke opfattes som noget, personer har som en stabil og fastlagt
entitet, enhed eller fundament, men en proces, hvori personen permanent er udfordret
til at forhandle og genforhandle sig selv ( eller sit selv) i de forskellige og skiftende
praksisfællesskaber og situationer, som personen i sin hverdag, eller i løbet af sin
tilværelse er medlem af eller deltager i…. Identitet har ikke et sikkert og fastlagt
mål, men skabes via personens iscenesættelse i forskellige sociale kontekster…”
(Reinhard Stelter: Team udvikling og læring)
Page 7
7
Forhandlingens forberedelse/ Analyse
FORHANDLING MED DIG SELV:
Mine ønsker og behov
Mine værdier
Refleksion
FORBEREDELSE OG PÅVIRKNING:
- Cirkulær refleksion
- Opbyg en god relation til modparten, gør modparten til en
samarbejdspartner
- Kendskab til love, regler, kutyme, rettigheder
- Modpartens forhandlingsgrundlag, erfaringer og form
- Afklar kompetence for begge parter
- Normal problemløsningsrutine
- Kortlæg værdier og interesser – for begge parter
- Skab fælles informationsniveau!
- Kend dit mandat
Ved – Kan – Vil – Gør
Page 8
8
Forhandlingens gennemførelse
Skab en gode stemning – smalltalk
Hvad er formålet med mødet – bliv enige om rammerne?
Tydeliggør indbyrdes kompetencer
Timing og tålmodighed
Ved evt. Afslag skal du finde det mulige ”JA” gennem anerkendende
interview. Hvad er årsagen til ”nej” og hvad kunne gøre det til et ”JA”.
Undersøg uenighed – Spørg til det du hører – tjek forståelsen
Gå ikke efter manden, men efter bolden
Anerkend og vær nysgerrig på den andens interesser
Vis at du lytter
Resumer undervejs og skriv ned, hvad I bliver enige om
Vent med at komme med løsninger
Læg pauser ind til overvejelser og evt. drøftelser med andre
Lad aldrig modparten tabe ansigt
Enhver plan kan bryde sammen – så derfor – Du kan altid udsætte
forhandlinger eller bede om pause.
Page 9
9
Forhandlingens afslutning HANDLEN
”HVIS – SÅ” Husk at du handler: Når du giver noget skal du have noget
Begge parters interesser skal nedskrives i aftalen
Hvordan og følges op?
Vurdering af forhandlingsprocessen
TIDEN EFTER FORHANDLINGEN
Vis at du værdsætter resultatet og jeres gode relation
Fortsæt med at dyrke jeres relation – Du skal bruge den ved næste forhandling
Page 10
10
Forhandlingskoncept
Undgå forhandling om standpunkter: - søg tilgrundliggende interesser
- undgå konsensus, da det kun afspejler middelvejen
Fokusér på interesser, ikke på standpunkter - begge parter har mange interesser
- den kloge løsning forliger interesser ikke standpunkter
- anerkend modpartens interesser som en del af problemet
- fremlæg problemet før løsningen
- se frem ikke tilbage
Skab en vind – vind situation - giv tid og ro - pas på ikke at være for hurtig
- find frem til fælles fordelagtige valgmuligheder
- gør kagen større
- adskil opfindsomhed fra problemløsning
- hjælp modparten med at løse sit problem
- gør modpartens beslutning nem – også at komme hjem med
Page 11
11
Hold person og problem adskilt
- der er både en menneskelig og en faglig side
men vi er først og fremmest mennesker
- sæt dig i den andens model af verden
- giv ikke modparten skylden for dine problemer
- frygt får alle til at fejltolke
- om muligt skal du handle i modstrid med modpartens forventninger
- giv dine forslag en formulering der svarer til modpartens værdier
Anvend og søg objektive kriterier - vær åben overfor fornuftige argumenter – og giv ikke efter overfor pres
- hvert enkelt problem skal udformes som en fælles søgen
efter objektive kriterier:
sædvane, markedsværdi, ekspertudsagn eller lignende,
men uafhængigt af parternes styrke
( Samkvemsretten aftales førend forældreretten tildeles)
Udarbejd et BAF Bedste Alternativ til en Forhandlingsløsning - hvor går grænsen
- hvilke muligheder ser jeg så
- hvilken af disse er den mest tiltrækkende
- i visse tilfælde kan det betale sig at fortælle om sit BAF
- vær bevidst om din magtposition
Page 12
12
Indflydelsesstil: Der findes fem forskellige måder at forhandle på.
De forskellige former anvendes situationsbestemt
Indflydelsesstile
Konkurrerende
Undvigende Eftergivende
Kompromis-
søgende
Samarbejdende
E
G
N
E
I
N
T
E
R
E
S
S
E
R
ANDRES INTERESSER
Page 13
13
Hvornår anvende den konkurrerende stil:
Det er nødvendigt at gennemføre en hurtig og håndfast afgørelse
En vigtig sag kræver en upopulær handling
Du ved at du har ret
Den anden part vil udnytte din samarbejdsvilje
Hvornår anvende den undvigende stil:
Sagen er ikke vigtig
Der er andre vigtigere sager, der skal forhandles
Det er umuligt at nå dit mål
Parterne har brug for at besinde sig
Andre vil være bedre til at løse uoverensstemmelsen
Du har brug for tid til at skaffe yderligere information
Hvornår anvende den kompromissøgende stil:
Sagen er vigtig, men du har ikke råd til at presse for hårdt på
Relationene er væsentlig, men du kan ikke tillade dig at være for eftergivende
Parterne har lige stor magt og indflydelse og er forpligtede af mål fastsat af
andre
Du har brug for at opnå foreløbige resultater i en kompleks forhandling
Du er nødt til at opnå en passende løsning under tidspres
Page 14
14
Det er det eneste alternativ for at opnå en aftale
Page 15
15
Hvornår anvende den eftergivende stil:
Når du har begået en fejl
Sagen er vigtigere for den anden part
For at opnå ”kredit” for en senere forhandling
Du ønsker at begrænse tabet, hvor du er i en svag position
Harmoni og stabilitet er det vigtigste
Hvornår anvende den samarbejdende stil:
Sagen er for vigtig til at indgå et kompromis
Opgaven består i at samordne forskellige synspunkter
Du ønsker forpligtelse/gensidigt ejerskab for at få afgørelsen til at fungere
Du er interesseret i at opbygge og vedligeholde en vigtig relation
Page 16
16
Den gode samtale
I en hvilken som helst samtale, er der flere psykologiske faktorer, der har stor
indflydelse på både samtalens forløb og resultat.
Faktorerne som omhandler vores opfattelse af os selv, vores opfattelse af den
anden og endelig vores opfattelse af det tema vi taler om, er det der giver hele
samtalen karakter, og er det der skaber oplevelsen af at blive set og forstået eller
afvist og ignoreret.
En bevidstgørelse af disse faktorer, kan kvalificere samtalen/mødet, idet du så har
muligheden for evt. at ændre på nogle, hvorved du vil møde den du taler med på en
mere udbytterig måde for begge parter.
Eksempelvis vil jeg i en given situation, hvor jeg har højt selvværd fremstå betydeligt
mere troværdig end hvis mit selvværd er lavt. Og min måde at møde et andet
menneske på er ligeledes styret af, om jeg har respekt eller disrespekt for den anden
Prøv at forestille dig hvor forskelligt en samtale vil forløbe med henholdsvis den ene
eller dan anden af nedenstående indstillinger
Dig selv
Jeg har let/svært ved at tale med andre
Jeg har højt/lavt selvværd
Jeg er god/dårlig til at bedømme andre
Jeg har svært/let ved at give/tage imod kritik
Den anden Jeg oplever den anden som engageret/uengageret
Jeg ser den anden som energisk/doven
Jeg har respekt/disrespekt for den anden
Jeg tror den anden har sympati/antipati for mig
Temaet:
Samtalen er vanskelig og besværlig eller vigtig og nødvendig
Samtalen anvendes til afvikling eller udvikling
Samtalen fremmer eller hæmmer samarbejde, loyalitet og engagement
Page 17
17
At møde et menneske med tillid til sig selv, og tillid til den anden og med en
indstilling om, at vi har et vigtigt tema at drøfte, bliver samtalen altså fuldstændig
anderledes og givende end hvis vi mødes i mistillid, og med et ligegyldigt tema at
drøfte
Det der er det mest interessante ved dialogens væsen er, at at vi hele tiden bevidst og
ubevidst aflæser/tolker den anden og tilpasser os den andens stil.
Med andre ord betyder dette, at hvis jeg ændrer min opfattelse af mig selv, og den
anden og af temaet den mindste smule, så ændres hele dialogen både for mig og for
den anden.
Det er det, der refereres til i kommunikationsteori når man siger, at selv en lille
forskel kan skabe store ændringer.
Page 18
18
Anerkendende Metode: Appreciative iIquiry
Hold fast i visionen og intentionen frem for problemet som sådan.
Giv udtryk for din nysgerrighed – lad den være drivkraften.
Respekter ” Den andens Model af Verden” , og giv udtryk undren, der hvor det
er relevant.
Fokuserer på det der virker, i stedet for det der ikke virker – og muligheder
frem for umuligheder.
Tillad og giv udtryk for passion, håb og drømme.
Indtag en ikke-vidende position og spørg ud fra denne.
Når du anvender Anerkendende Metode hjælper du både dig og den anden med
at fokuserer på det der virker, I anvender og udvikler jeres kompetence og kreativitet. I inspirerer hinanden og skaber synergi.
- Og det smitter
Page 19
19
OM AT HJÆLPE
” At man , naar det i sandhed skal lykkes en at føre et Menneske hen til et bestemt
Sted,
først og fremmest maa passe paa at finde ham der, hvor han er og begynde der.
Dette er Hemmeligheden i al Hjælpekunst. Enhver der ikke kan det, han er selv i
Indbildning, naar han mener at kunne hjælpe en Anden.
For i Sandhed at kunne hjælpe en Anden, maa jeg forstaae mere end han – men dog
vel først og fremmest forstaae det, han forstaar. Naar jeg ikke gør det, saa hjælper
min Mere-Forstaaen ham slet ikke.
Vil jeg alligevel gjøre min Mere-Forstaaen gjældende, saa er det, fordi jeg er
forfærdelig stolt, saa jeg i grunden i stedet for at gavne ham egentlig vil beundres af
ham.
Men al sand Hjælp begynder med Ydmygelse: Hjælperen maa først ydmyge sig
under Den, han vil hjælpe, og herved forstaae, at det at hjælpe ikke er at være den
herskesygeste, men den taalmodigste, at det at hjælpe er Villighed til indtil videre at
finde sig i at have Uret, og i ikke at forstaae, hvad den Anden forstaar”.
”Brudstykke af en ligefrem meddelelse” Søren Kierkegaard.
Page 20
20
Hvordan takle modstand? Det handler ikke om en sejr. Det handler om at begge er tilfredse!
Selvindsigt - Selvkontrol – Motivation – Empati – Sociabilitet
Lad være med at reagere:
Behersk din opførsel ” Tæl til ti” – ” Gå ud på balkonen, og træk luft”
”Rødt – gult – grønt lys”
Afvæbn din modpart:
Gå med modstanden: Jo mere du kæmper imod jo større modstand får du!
Tag noter og bed gerne om at få gentaget, hvad der blev sagt. Det sætter tempoet
ned, og viser samtidig ,at du hører tager den anden alvorligt.
Fokus på problemet mens du behandler modparten som en ven
Anvend kognitiv dissonans ( uoverensstemmelse mellem perception og virkelighed).
Opfør dig modsat af, hvad modparten forventer. Hvis han ser dig som modstander
opfører du dig som en hjælper, hvorved han tvinges til at ændre sin opfattelse af dig.
Han kan nemlig ikke leve med denne dissonans!
Find ud af hvad der er den andens interesser/bekymringer
Sig ” ja…og” ikke ”men”.
Anvend ”jeg -budskaber i stedet for ”du-budskaber”.
Lav spillet om:
Få modparten til at se sig selv som en medspiller – en der forsøger at løse problemet
i stedet for at fastlåse det.
Bed modparten om at hjælpe dig med at finde en passende alternativ løsning.
Find de skjulte ”Ja ´er ” i et ”nej”.
Tal om ”vi” i stedet for ”du” og ”jeg”
Anvend assertiv adfærd
I fastlåste situationer kan det være nødvendigt at forhandle om, hvordan man skal
fortsætte forhandlingen
Gør det let at sige ja:
Page 21
21
Opfør dig som en respektfuld rådgiver, få modparten til at se de fordele jeres aftale
vil give ham – og de ulemper en manglende aftale vil give
Brug modpartens ideer og byg videre på dem
Bed om konstruktiv kritik af dine ideer
Anerkendende Metode
”Hvis – så”
Hjælp modparten med ikke at ”tabe ansigt” – skriv hans sejrstale
Gør det svært at sige nej
Lad modparten vide hvad konsekvensen af et nej vil blive, samtidig med at du gør
modparten opmærksom på hans valgmuligheder
Giv valgmuligheder: ”Vil du helst rydde op eller støvsuge”? – ” Vil du helst gøre det
i formiddag eller i eftermiddag ”?
Page 22
22
Assertionsteknik
At give udtryk for sine tanker, ord og følelser på en måde hvor man ikke
krænker andre eller selv krænkes.
Assertion medfører selvværd og gennemslagskraft, der fremmer den assertive adfærd,
der fremmer selvværd osv.
Vi må derfor lære at kende vore følelser og at give behov og udtryk for dem – at
sætte grænser og at kunne modtage kritik.
At være assertiv vil sige:
at man opfatter sig selv og sine omgivelser som værende OK
at man forholder sig åbent og direkte
at skabe fokus: her og nu – ikke der og dengang
- Fokus styrker selvværd både hos en selv og hos andre
- Hvordan har jeg det med den situation jeg er i lige nu og hvor vil jeg hen
Fire grundlæggende adfærdstyper:
aggressiv – assertiv – submissiv – indirekte aggressiv
Ikke kun det ene eller det andet,
men alle fire afhængig af situationen. Dog helst ikke indirekte agrression
En adfærdstype kan være mere anvendt i forhold til kolleger en anden i forhold til
chef, en tredje til medarbejdere og en fjerde der hjemme.
Den assertive er klart den der giver størst respekt, og jo mere respekt du kan give dig
selv, jo mere respekt kan du give til andre.
Page 23
23
Assertion
1. Du skal kende og respektere dine rettigheder og handle i din egen interesse. Det
betyder at du skal:
træffe personlige beslutninger
tage initiativ til at styre dit eget liv
sætte personlige mål
kunne klage over noget
kunne sige nej til an anmodning
kunne udtrykke personlige meninger
kunne nægte at lade dig nedværdige
2. Du skal vide, hvad du vil og sige det direkte.
Det betyder, at du skal:
stå passende fast på dine holdninger og synspunkter
kunne udtrykke og forsvare dine meninger overfor kritik eller afvisning
kunne sige ”nej” og sætte grænser for dig selv
3. Du skal give udtryk for det, du gerne vil. På en måde, der passer til situationen.
Det betyder, at du skal:
vedgå dig selv og give udtryk for dine følelser
udtrykke enighed, støtte eller uenighed
turde være spontan
4. Du skal undgå at krænke andres rettigheder.
Det betyder, at du skal:
afholde dig fra urimelig kritik af andre
undgå sårende adfærd
undlade at manipulere, kontrollere og dominere andre
Page 24
24
De 4 adfærdsformer
Assertiv
Respekt for begge parter
Ingen krænkes
Jeg er Ok – du er Ok
Aggressiv
Ingen respekt for den anden
Krænker modparten
Jeg er Ok – du er ikke Ok
Direkte
Handlekraftig
Beslutsom
Spontan
Ærlig
Accepterende
Tilgivende
Risikovillig
Tydelig
Anmassende
Arrogant
Angribende
Dominerende
Hævngerrig
Sårende
Overlegen
Truende
Nedgørende
Submissiv
Manglende selvrespekt
Krænker sig selv
Jeg er ikke Ok – du er Ok
Indirekte aggressiv
Manglende respekt for begge parter
Krænker begge
Jeg er ikke Ok – du er ikke Ok
Udsættende
Undskyldende
Afhængig
Hjælpeløs
Martyr
Magtesløs
Selvfornægtende
Undvigende
Hæmmet
Indirekte
Ironisk
Sarkastisk
Manipulerende
Beskyldende
Offerrolle
Bebrejdende
Misbilligende
Følelsesfornægtende
Page 25
25
Assertiv kritik
Før situationen:
1. Giv dig tid til at gennemtænke problemet
og gør dig bevidst om din egen indstilling.
Hvilket resultat ønsker du?
2. Vælg at give kritik på det tidspunkt og sted der passer dig bedst.
3. Forbered dig grundigt bl.a. ved at gennemtænke hvad du vil sige,
og hvordan du vil sige det.
I situationen:
4. Fortæl hvorfor det er vigtigt for dig at bevare relationen
5. Beskriv personens adfærd i en given situation.
6. Fortæl den anden , hvad dennes adfærd gør ved dig.
Vær ærlig men nøgtern.
7. Anvend jeg-budskaber,
og undgå du bør, skal, bliver nødt til el. lign.
8. Sig hvad du kunne ønske dig ændret.
***********
9. Om nødvendigt , så gør opmærksom på evt. konsekvenser,
hvis ikke ændringen indtræder.
EFUU-modellen
Egenskaber - Fordele – Ulemper = Udbytte
Page 26
26
Assertionsteknik
ASSERTIV INDSTILLING
SELVVÆRD
GENNEMSLAGSKRAFT
Page 27
27
Litteraturliste:
”Coaching – at hjælpe andre med at hjælpe sig selv”
J. Guldager Nyt Nordisk
”Dialog der bygger bro” A. S Humle Schultz
”En samtale – to vindere” A.S. Humle Schultz
” Forhandlingsteknik” Søren Viemose Schultz
”Få ” ja” når du forhandler” U. Fisher og W. Ury Borgen
” Gør ”NEJ” til ”JA”
når du forhandler” U. fischer og W. Ury Borgen
”Kernekvaliteter” D.Ofman
”Konsultation i organisationer” G. Haslebo
K. Sanne Nielsen Dansk psykologisk Forlag
”Når kvinder forhandler” Rix Malene Gyldendal
”Og jeg mener hva´jeg si´r” Anne Dickson Hans Reitzel
”Om konflikter” B. Lenneér-Axelson Hans Reitzel
” Positivt kropssprog” Jane Lyle Lindhardt og Ringhoff
”Slip anerkendelsen løs” Mads Ole Dall m.fl. Frydenlund
” Team – udvikling og læring” R. Stelter & M. Bertelsen
Page 28
28
Dansk Psykologisk Forlag
”Women Don`t ask” L. Babcock & S. Laschever
Piatkus Books