INSTITUT NATIONAL DE COMMERCE INC Mmoire de fin d'tude en vue
d'obtention d'un Magistre en Management commercial L'INTELLIGENCE
ECONOMIQUE ET LA STRATEGIE D 'ENTREPRISE. Etat de la question et
pratique en Algrie THEME Elabor par : Encadr par : FEKIR SOUHIL M.
Sebti BOUGACHICHE Matre de confrence -2007/2008Remerciement Nous
remercions trs vivement les personnes ayant collabor l'laboration
de ce travail et notamment ceux qui ont particip la ralisation de
l'enqute sur terrain, Mohamed, Smail, Rachid,....
INTRODUCTION................................................................................
1 PREMIERE PARTIE : STRATEGIE ET INTELLIGENCE ECONOMIQUE..... 4
Chapitre 1 : de la stratgie au systme
d'information..................................... 6 Section1 : de
la stratgie
l'information.................................................... 7
1 : stratgie et dcision
......................................................................
7 1.1. Fondements
stratgiques.................................................................
7 1.1.1.1. brve
prsentation.................................................................
7 1.1.1.2. dmarche et choix stratgique
...................................................9 1.2. Thories
et
processus.....................................................................
13 1.1.2.1. Concepts, thories et processus
.................................................. 13 1.1.2.2.
Types de dcision
..................................................................
16
1
1.3. Conditions et modles de dcision
..................................................... 17 1.1.3.1.
Conditions de dcision
............................................................ 17
1.1.3.2. Modles de prise de dcision
.................................................... 18 2 :
information et dcision
stratgique..................................................... 19
2.1. Dcision spcifique
.......................................................................
19 1.2.1.1. Problme et dcision
stratgique.................................................. 19
1.2.1.2. Avantage et champ d'application
................................................. 23 2.2.
Information pertinente et permanente
............................................... 22 2.2.2.1.
Information : pertinence et tat
................................................... 22 2.2.2.2.
Information permanente
........................................................... 23
Section2 : L'information, un lment de
base.............................................. 23 1. Notion et
typologie de
l'information.....................................................
23 1.1. Concept et dfinitions lies
l'information............................................ 24
2.1.1.1. dfinition de
l'information........................................................
24 2.1.1.1. la
reprsentation....................................................................
24 1.2. Typologies et sources de
l'information....................................................
25 2.1.2.1. typologies de
l'information........................................................
25 2.1.2.2. sources de
l'information...........................................................
26 2. Les utilisations de
l'information...........................................................
27 2.1. Outil de
cohrence........................................................................
27 2.2.1.1. dcision et
coordination...........................................................
27 2.2.1.2.
communication......................................................................
28 2.2. Outil d'apprentissage et
d'ouverture.................................................... 28
2.2.2.1.
l'interprtation.......................................................................
28 2.2.2.2. la
mmorisation......................................................................
30
2
Section3 : Le systme
d'information...........................................................
31 1. De la thorie des systmes au systme
d'information................................... 31 1.1. La thorie
gnrale des systmes et
l'entreprise....................................... 31 3.1.1.1. du
systme la
TGS.................................................................
31 3.1.1.2. l'approche systmique au sein de
l'entreprise................................... 33 1.2. Des
technologies au systme
d'information............................................ 34
3.1.2.1. les technologies de
linformation...................................................34
3.1.2.2. les applications du systme
d'information....................................... 36 2.
Utilisations du systme d'information
.....................................................37 2.1.
Dimension stratgique et aide la
dcision............................................. 37 3.2.1.1.
dimension
stratgique....................................................................37
3.2.1.2. les applications
fonctionnelles.....................................................39
3.2.1.3. l'aide la
dcision...................................................................
39 2.2. Systme de
communication................................................................
42 3.2.2.1. technologie et communication
interne........................................... 42 3.2.2.2.
systme d'information
inter-organisationnel.................................... 44
Chapitre 2 : L'intelligence conomique au service de la stratgie
d'entreprise.......48 Section 1 : Notion et origines de
l'intelligence conomique.............................. 49 1.
Origines de l'intelligence
conomique..................................................... 49
2.1. L'intelligence conomique : gense et
volution....................................... 49 1.2.1.1. le
no-panoptisme : voir avant d'tre
vu....................................... 49 1.2.1.1. surveillance
et paradigme
d'information........................................51 2.1.
l'intelligence conomique : made in
USA................................................ 53 1.2.2.1.
apparition du terme intelligence
conomique.................................. 53 1.2.2.2. USA : une
politique dynamique et agressive...................................
54
3
2. Dfinition et approches
........................................................................55
2.1. Dfinition de l'intelligence
conomique............................................... 55
2.2.1.1. l'IE selon les organismes officiels et les
chercheurs.......................... 55 2.2.1.1. l'IE selon les
praticiens............................................................
57 2.1. L'intelligence conomique travers le
monde....................................... 59 2.2.2.1. l'approche
anglo-saxonne.........................................................
59 2.2.2.2. l'approche
japonaise...............................................................
61 2.2.2.3. l'approche
francophone............................................................
61 2.2.2.4. l'approche
sovitique..............................................................
62 Section 2: De la VS la protection de l'environnement: une
condition stratgique..62 1. Composantes et processus de
veille........................................................ 62
1.1. Notion et typologie de
veille..............................................................
63 1.1.1.1. notion, approche et
structure......................................................63
1.1.1.2. typologie de
veille..................................................................
65 1.2. Composantes de veille stratgique : besoin de connatre
l'environnement.........67 1.2.1.1. la veille
technologique.............................................................
67 1.2.1.2. la veille
concurrentielle............................................................
69 1.2.1.3. la veille
commerciale...............................................................70
1.2.1.4. la veille
marketing..................................................................
71 1.2.1.5. la veille
socitale....................................................................71
2. Mise en place et
protection...................................................................71
2.1. Mise en place d'un dispositif de veille : btir sa
stratgie..............................71 2.1.1.1. planification de
processus et analyse de besoin................................ 73
2.1.1.2. conception de produit d'information et activation de
ressources............74 2.1.1.3. outil de mise en place et systme
Roll-out...................................... 78
4
2.1.1.4. processus de
maintenance..........................................................79
2.1.1.5. facteurs cls de succs
comptitifs............................................... 82 2.2.
Protection du patrimoine informationnel : protger sa
stratgie...................... 83 2.2.1.1. menaces et
prcautions.............................................................
83 2.2.1.2. veille
offensive......................................................................
84 TROISIEME PARTIE : PRATIQUE DE L'INTELLIGENCE ECONOMIQUE... 87
Chapitre5 : l'intelligence conomique dans la
pratique.................................... 88 Section1 : L'chelle
international
.............................................................. 88
1. Modle, outils et
budgets......................................................................88
1.1. Modle et
outils..............................................................................
89 1.1.1.1. Modle de CBI et cellule de
veille............................................ 89 1.1.1.2.
Outils d'analyse
prdominant.......................................................
93 1.2. Temps et budget
.............................................................................95
1.2.1.1. Temps
consacr........................................................................95
1.2.1.2. Budgets
allous........................................................................
95 2. Cas
pratiques....................................................................................97
2.2. Les entreprises de
services..................................................................97
2.1.1.1. les entreprises de
Tlcom...........................................................98
2.1.1.2. les entreprises de Transport arien : American
Airlines.......................102 2.2. Les entreprises de
production............................................................
103 2.2.1.1. Energie et ptrochimie (Shell)
...................................................104 2.2.1.2.
Technologies (ABB)
...............................................................105
Section2 : L'intelligence conomique en
Algrie............................................106 1. Autorits
et
spcialistes.....................................................................
106 1.1. L'approche des autorits de
l'Etat.......................................................
106
5
1.1.1.1. le conseil du gouvernement (2006 et
2008).................................... 107 1.1.1.2. le ministre
des PME et de l'artisanat en
2007.................................111 1.2. La conception des
spcialistes...........................................................
112 1.2.1.1. les
praticiens...........................................................................113
1.2.1.2. chercheurs
..........................................................................
115 2. Les formateurs, les producteurs et les
utilisateurs.......................................116 2.1. Ecoles
et
consultants......................................................................
116 2.1.1.1. les coles de
formation............................................................
116 2.1.1.2. les
consultants......................................................................116
2.2.
Entreprises...................................................................................118
2.2.2.1. prsentation de l'IE chez les entreprises
algriennes..........................118 2.2.2.2. Algrie
Tlcom....................................................................119
Chapitre2 : Etude quantitative de
recherche................................................126
Section1 : Prsentation de
l'tude.............................................................126
1.
L'chantillonnage............................................................................126
1.1. Mthode
d'chantillonnage................................................................126
1.1.1.1. description de la
mthode...........................................................127
1.1.1.2. critres de
slection..................................................................128
1.2. Constitution de
l'chantillon...............................................................128
1.2.1.1. processus de
recherche...............................................................129
1.2.1.2. taille et contenu de
l'chantillon...................................................129
2. Questionnaire et outil de
traitement........................................................130
2.1. le
questionnaire................................................................................130
2.1.1.1. les lments
principaux.............................................................130
2.1.1.2. le
dtail.................................................................................131
6
2.2. Outil de
traitement...........................................................................133
2.2.1.1. saisie et
recherche.....................................................................133
2.2.1.2.
statistiques.............................................................................134
Section2 : Prsentation des
rsultats..........................................................135
1.
Dpouillement.................................................................................136
1.1. taux et
rponses..............................................................................136
1.1.1.1. taux de
rponse.......................................................................136
1.1.1.2. prsentation des rponses
..........................................................137 1.2.
analyse des
rsultats.........................................................................138
1.2.1.1. analyse globale
.......................................................................138
1.2.1.2. analyse
dtaille......................................................................141
2. Corrlation et
interprtation.................................................................143
2.1.
Corrlation....................................................................................144
2.2.1.1. Corrlation
............................................................................144
2.2.1.2. Model
..................................................................................149
2.2. Interprtation et
valuation.................................................................151
2.2.2.1. Interprtation
.........................................................................151
2.2.2.3. Evaluation gnrale
.................................................................155
CONCLUSION.....................................................................................157
BIBLIOGRAPHIE.................................................................................161
ANNEXES...........................................................................................169
Index Index des figures Figure 1 : La problmatique des systmes
(modifi)...............................................................
5 d'information, R. Reix (2000)
Figure 2 : Types d'organisation et
stratgie........................................ 87
Figure 3 : Les principes du Modle LCAG, M.
Kalika.......................... 10 Figure 4 : Le processus
stratgique, M. Kalika ................................... 10 Figure
5 : Les diffrents types de l'information
................................. 28 Figure 6 : Schma de processus
cognitif, R. Reix (2003) ..................... 30 Figure 7 :
Segmentation des besoins en information selon la position
Hirarchique du dcideur
................................................ 37 Figure 8 : Le
noyau cellulaire, R. Reix (modifi)
................................. 42 Figure 9 : Dimension
historique de la surveillance, PH. Baumard (1991) ... 50 Figure 10
: Le paradigme d'information, PH. Baumard (1991)..................
51 Figure 11 : Model canonique de la veille, IAAT
(2005)........................... 64 Figure 12 : Typologie de
veille, De Guerny......................................... 65
Figure 13 : Intelligence system (process description), GIA
(2006)............. 73 Figure 14 : BI Product Pyramid, GIA
(2006)....................................... 76 Figure 15 :
Examples of BI Product Group, GIA (2006).........................
77 Figure 16 : Competitive Intelligence system in operation, GIA
(2005)........ 80 Figure 17 : Processus de
veille....................................................... 82
Figure 18 : La valeur de l'information, Y.-M. Marti et B.
Martinet............. 83 Figure 19 : The Cube of Business
Information Needs, M. Hanula et V. Pirttimaki
(2005)................................................... 89 Figure
20 : Cellule de veille stratgique,
IAAT................................. 92 Figure 21 : Very important
primary sources, secondary sources, D. Fehringer et B. Hohhof
(2005-2006)...............................94 Figure 22 : Percent of
time spent on CI, D. Fehringer et B. Hohhof
(2005-2006)...............................................................
95 Figure 23 : CI budget by organisation size, D. Fehringer et B.
Hohhof
8
(2005-2006)...............................................................
96 Figure 24 : Budget IE et taille d'entreprise
(CA)................................... 97 Figure 25 : Coordination
de perspective march technologie, R. Ren (2006).. 99 Figure 26 :
Intgration de perspective, R. Ren (2006)...........................
100 Figure 27 : Organigramme d' Algrie Tlcom
simplifi..................... 121 Figure 28 : Organigramme avec un
seul niveau intermdiaire................ 121 Figure 29 : Relation
de veille d'AT : Actel et direction gnrale............ 124 Figure
30 : Dmarche traditionnelle (fig.
8.3)................................... 128 Figure 31 : De la
dfinition du thme la constitution de l'chantillon....... 129 Figure
32 : Application de saisie et du traitement des donnes du
Questionnaire......................................................................................133
Figure 33 : Corrlation : les diffrentes composantes de
l'IE..................... 150 Index Index des tableaux Tableau 1 :
Types de
dcisions...................................................... 20
Tableau 2 : Typologie de l'information, H. Fondin (1995)
..................... 25 Tableau 3 : Typologie de l'information,
CIGREF (2003)...................... 26 Tableau 4 : Classification
des outils d'aide au travail du groupe selon les dimensions
espacetemps R. Reix.................................... 44 Tableau
5 : Modalit de fonctionnement v. active et v. passive, De Guerny...
66 Tableau 6 : Veilleur sur procd : CHEK LIST, B. Martinet et J.M
Ribault
(1989)......................................................................
68 Tableau 7 : Capacit de l'organisation en IE, L. Paturel (1998)
.............. 72 Tableau 8 : Tableau des menaces externes,
IHEDN............................. 84 Tableau 9 : CBI : l'ensemble
des cas possibles.................................. 90 Tableau 10 :
Top CI analysis techniques used, D. Fehringer et B. Hohhof9
(2005-2006)..........................................................
93 Tableau 11 : Tableau 6 : squence des activits, R. Ren
(2006).............. 101 Tableau 12 : Utiliser l'IE technique pour
gnrer les choix stratgiques...... 104 Tableau 13 : Tarif des
abonnements par sous- rubriques et par secteur
d'activit...............................................................
118 Tableau 14 : Constitution de l'chantillon : mthode des
quotas.............. 129 Tableau 15 : Les lments du
questionnaire.................................. 131 Tableau 16 :
Tableau de bord de
l'chantillon..................................... 136 Tableau 17 :
Statistiques
gnrales................................................... 137
Tableau 18 : Nombre des rponses selon la
mention.............................. 139 Tableau 19 :
Reconstitution des donnes sur rsultats gnraux DPA........... 140
Tableau 20 : Tableau rcapitulatif des rsultats dtaills
.......................... 141 Tableau 21 : Tableau rcapitulatif
des rsultats dtaills 2 ....................... 143 Tableau 22 : La
corrlations entre lments........................................
145 Tableau 23 : Corrlation entre les diffrentes composantes de
l'IE............. 147
IntroductionD e nos jours, parmi les termes utiliss par les
hommes d'affaires, le terme information est plus clbre.
L'information est considre comme la matire premire servant la
dcision. Des recherches longues et approfondies ont t effectues
afin de mieux utiliser et exploiter cette ressource. La notion du
systme d'information est venue comme solution trs efficace en la
matire ayant donn une grande assistance aux managers. Ce systme
permet d'acqurir les donnes ncessaires tant de l'environnement
externe qu'interne et alimente les dcideurs. Cependant, la
complexit croissante de l'environnement et sa turbulence ont prouv
la limite du systme d'information qui on fait appel uniquement
lorsqu'un besoin en information est n. L'insuffisance de la
surveillance que l'on dsigne par les intervalles de la non
surveillance (terme de PH. Baumard) (*), font payer cher
l'entreprise. Ce sont des moments o l'entreprise se met dans une
situation de myopie (informationnelle) car dpasse par de nombreux
phnomnes, opportunits et menaces ; des moments o celle-ci pourrait
tout perdre. Une surveillance en permanence de l'environnement est
devenue donc fondamentale. C'est voir sans tre vu pour certains et
voir avant d'tre vu pour d'autres.10
Vu les volutions technologiques, c'est la dernire approche qui
apparat la plus pratique et que l'on nomme intelligence conomique.
Veille stratgique, intelligence stratgique, busines intelligence ,
competitive intelligence , environmental scanning ,..., plusieurs
termes ont t utiliss comme synonymes, comme composantes et comme
types de l'intelligence conomique ; quoi qu'il en soit, cette
activit permet une surveillance continue de l'environnement de
l'entreprise pour des fins stratgiques, au point o cette notion est
insparable la notion de la stratgie d'entreprise, o des managers
n'imaginent plus une stratgie labore sans cette discipline. Ce ci
tant, deux questions principales peuvent tre souleves : (*)PH.
BAUMARD, stratgie et surveillance des environnements
concurrentiels, Masson, Paris, 1991. 1- Au plan thorique, Quel est
le niveau de l'importance de l'intelligence conomique dans la
gestion des entreprises ? ; 2- Au plan pratique, quel niveau se
trouvent les entreprises algriennes en matire d'intelligence
conomique ? . Au plan thorique, il sera trait l'ensemble des
composantes de l'intelligence conomique, du traitement la
protection des informations, il s'agit d'examiner les questions
suivantes : - l'intelligence conomique est elle un synonyme de
veille, ou au contraire, c'est une approche diffrente ? - S'agit il
uniquement d'alimenter les dcideurs des donnes ncessaires la prise
de dcisions ? - Ou bien, il faudra aussi adopter d'autres activits
comme la protection des informations ? - Quelles sont les pratiques
adoptes par les entreprises des pays dveloppes et quels sont les
moyens et les outils y consacrs ? Aux plans pratique, et compte
tenu de la nouveaut -relative- de l'adoption du systme capitaliste
par notre pays, et par voie de consquence, les diverses sciences et
disciplines qui en dcoulent et dont fait partie l'intelligence
conomique, la question pose permet la formulation des trois
hypothses suivantes : H1 : Les entreprises algriennes s'intressent
l'activit d'intelligence conomique. H2 : Les entreprises qui s'y
intressent matrisent l'ensemble des phases de l'intelligence
conomique. H3 : Les entreprises qui s'y intressent n'utilisent pas
l'ensemble des phases du processus d'intelligence conomique. Cela
nous conduit tudier l'ensemble des composantes de l'activit
d'intelligence conomique auprs des entreprises algriennes. Sparment
afin de connatre si toutes les
11
phases sont matrises, o bien de dterminer les plus efficaces
dans le cas contraire ; et simultanment pour identifier les
corrlations existantes entres ces diffrentes phases. Au plan
mthodologique notre approche repose sur deux axes, l'axe thorique o
la recherche a t effectue sur des articles rcents notamment
(annes2007 et 2008), des ouvrages, des revues et des journaux
divers, sur Internet en consultant des cites gnraux et des cites
spcialiss (gratuits), des confrences et des sminaires ; l'axe
pratique passe aux travaux dj raliss en la matire, et l'tude de
terrain. Pour traiter notre problmatique, cette recherche a t
divise en deux parties : La premire partie est consacre l'tude
thorique de l'intelligence conomique. Nous avons commenc dans le
premier chapitre par la prsentation des fondements lies la stratgie
d'entreprise, partant de son historique au rle de l'information en
la matire, passant par la dfinition de la dcision, sa typologie et
les diffrentes thories correspondantes (processus de dcision,
conditions de dcision, modles, etc.). Le deuxime volet de ce
chapitre traite l'information, sa dfinition, sa typologie, ses
caractristiques, etc. ; il passe galement la notion des systmes
d'informations et leurs utilisations au sein des organisations,
leurs aides la prise de dcision, les technologies consacres, et au
systmes de communication et systmes inter- organisationnels. Cela
permet de comprendre aisment, par la suite, l'activit
d'intelligence conomique prsente dans le deuxime chapitre. Ce
dernier s'intresse l'origine et la gense de cette activit, soit les
diffrentes dfinitions qui ont t donnes traduisant ainsi diffrentes
approches ; le rle des Etats-Unis dans son dveloppement,
l'influence subie par les cultures (anglo-saxonne, francophones,..)
; les phases du processus d'intelligence conomique et sa mise en
place, et finalement la protection du patrimoine informationnel de
l'entreprise (offensive et dfensive). Une fois la relation entre
l'activit d'intelligence et la stratgie d'entreprise mise en
vidence travers les donnes thoriques prsentes, on abordera l'tude
pratique qui fait l'objet de la deuxime partie. La deuxime partie
permet d'utiliser les connaissances thoriques prsentes pendant la
partie1, et cela dans deux chapitres. Le premier chapitre tudie la
pratique de l'intelligence conomique au plan international, en
prsentant pour cela quelques modles pratiques crs, les budgets et
le temps consacrs cette activit, et des cas pratiques relevant
d'entreprises internationales de diffrents secteurs (Tlcom,
transport arien,...). Au plan national nous avons prsent des
dclarations et des dcisions des autorits algriennes (prsident de la
rpublique, chef du gouvernement et ministres), des analyses de
chercheurs et de consultants, les formations assures, et aussi
quelques entreprises algriennes ayant dvelopp cette activit. Le
second chapitre reprsente l'tude empirique permettant d'valuer les
entreprises algriennes en terme d'utilisation d'intelligence
conomique, travers une tude quantitative et moyennant un
questionnaire. Ce chapitre est cltur par une valuation gnrale
achevant notre recherche.
Premire partie Stratgie et Intelligence conomique12
Le management est l'art de prendre des dcisions rationnelles et
informes PETER DRUCKER L'information est ce qui modifie notre
vision morale, qui rduit notre incertitude Rober REIX, systme
d'information et management des organisations, Vuibert, Paris,
2000, 3m dition Grer une organisation est avant tous avoir la bonne
information. Acquise de l'extrieur ou de l'intrieur, quelque soit
la sources, quelque soit sa forme, elle demeure la matire premire
de toute dcision, ce qui signifie qu'elle doit imprativement faire
l'objet d'une organisation particulire consacrant la notion du
systme d'o le systme d'information. Permanent INTELLIGENCE
ECONOMIQUE Surveillance continue, scurit des donnes, influence
VEILLE STRATEGIQUE
Source : REIX, systme d'information et management des
organisations, Vuibert, Paris, 2000, 3m dition, P3. NB : cadres,
criture en rouge n'existent pas dans le schma d'origine
(adaptation). Le systme d'information permet de fournir aux
dirigeants les donnes ncessaires pour faire face aux diverses
menaces et exploiter des opportunits de l'environnement. Par ce que
la turbulence et la complexit de l'environnement prennent une
croissance forte et rapide, une surveillance permanente se voit
obligatoire, cela conduit dfinir une activit de veille ou encore de
veille stratgique permettant une ainsi continuit temporelle. Avant
d'arriver ce stade, la prsentation des notions lies l'information
et au systme d'information, leurs caractristiques, typologies et
utilisations est capitale.
13
CHAPITRE 1 :
De la dcision au systme d'informationL'organisation a besoin de
diffrentes informations (clientle, fournisseurs, comptences
disponibles, technologies, statistiques, prvisions,...). Le systme
d'information, constitu suivant cette logique, regroupe en gnral
quatre sous systmes fonctionnels (Marketing, ressources humaines,
production, Finance et comptabilit), ce qui permet d'aider les
responsables de ces units de prendre des dcisions pertinentes, et
d'assister aussi la direction gnrale en la matire. Pour ce faire,
des systmes d'aide la dcision sont mis en place. Echangeant des
flux de diffrentes natures, dont l'information, l'organisation est
ouverte sur son environnement. Afin d'assurer la rapidit et
l'efficacit de cette activit, des systmes de communication et des
systmes inter organisationnels y sont introduits. Cette ouverture
se caractrise actuellement par un rle actif dpassant la rception
des donnes de l'environnement externe. La participation de
l'organisation dans la modification de cet environnement, la
recherche d'information sa source, la protection de son patrimoine
informationnel sont des proccupations. C'est sur ces aspects que
porte ce chapitre : l'objet est de dfinir les fondements
conceptuels pour aborder le sujet de l'intelligence conomique et
son rle dans la stratgie d'entreprise.Section 1 : de la stratgie
l'information
L'tre humain veut savoir pour ragir. Toute reaction est prcde
par une dcision. C'est donc l'information qui est l'lment de base
de la prise de dcision. Cette relation devient plus forte lorsque
les condiditions de la prise de dcision deviennent plus complexes.
Le choix de l'information s'opre suivant le type de dcision
(dcision stratgique, dcision administrative ou dcision
oprationnelle -Ansof). Ce chapitre traite ces lments tout en
mettant en evidence la relation entre l'information, la dcision et
la dcision stratgique en particulier.1. Stratgie et dcision
Stratgie, management ou administration, tous se base sur la
prise de dcision qui peut tre rflchie ou non rflchie3. Nous allons
traiter le premier type se basant sur le raisonnement scientifique
et aussi sur les thories mises en la matire. La classification des
dcisions selon diffrents angles entre galement dans le cadre de
cette tude. 1.1. Fondements stratgiques La gestion peut tre dfinie
comme ...l'art de prendre des dcisions rationnelles et informes ,
Peter Drucker. De simple excution de taches quotidiennes aux
management stratgique, une volution importante ayant fait l'objet
de nombreuses tudes et publications. De nos jours, la stratgie
d'entreprise occupe une place importante dans le management des
organisations, elle regroupe un ensemble de phases aboutissant
toutes la prise de dcision. 1.1.1. brve prsentation
14
Le terme stratgie vient du domaine militaire d'o un ensemble de
sciences et de disciplines, utilises pour des fins conomiques,
manent. Il en rsulte la dfinition de diffrents concepts, outils et
mthodes adapts. Elle est considre comme l'art du gnral, la science
des hautes parties de la guerre ou de la conduite du conflit,
rserve des hommes ayant un certain niveau de responsabilit (1).
Elle sert, dans sa dimension gnrale, combiner la totalit des moyens
dont dispose le Pouvoir politique pour atteindre les buts qu'il a
dfinis en matire de dfense ou de conduite de la guerre. (2). une
stratge militaire doit avoir une capacit ... concevoir sa
manoeuvre, planifier l'emploi de ses forces et anticiper les
crations de l'ennemi qui lui donne les meilleures chances de gagner
(3). (1) (2) (3) : LASARY, la stratgie d'entreprise, dition compte
d'auteur, s.l. 2006. Entre politique est stratgie, qui inclue
l'autre et qui soumet l'autre ? Tout dpend du domaine. Dans le
domaine militaire, la stratgie pour but d'atteindre la objectifs
fixs par les pouvoirs politiques ; pour l'entreprise, c'est la
stratgie qui dfinit l'ensemble des politiques permettant
d'atteindre ses objectifs. L'entreprise ne dpend pas d'une entits
externe, sa raison d'tre est bien de raliser un profit, crer une
richesse ; elle se diffre de l'arm selon plusieurs dimensions,
dimension conomique, dimension sociale,...entre les quelles un
quilibre devient de plus en plus difficile raliser :
La boule en marron reprsente le management d'entreprise ; il se
situ au milieu entre organisation, bnfice et sociale. Cela montre
que ces trois dimension doivent atteindre un certain niveau
d'quilibre afin d'assurer le bon fonctionnement, o chacun d'eux
influence15
l'autre ; c'est--dire, maximiser l'un signifie minimiser
l'autre. On ne peut pas atteindre un niveau maximal pour les trois
dimensions ; la boule en rouge concerne l'arm o une organisation
optimale est exige et un sociale minimale offert ; l'autre boule
reprsente une association ou la dimension sociale est prdominante
et peu d'organisation exige. Selon Ansof, on distingue trois types
de dcisions au niveau de l'entreprise suivant une logique
hirarchique, dcision stratgique, dcision administrative et dcision
oprationnelle. La stratgie militaire dispose des spcificits
ncessitant une adaptation pour tre utilise au sein de l'entreprise
parmi lesquelles on cite: - les environnements de l'entreprise et
surtout les rgles qu'elle doit respecter sont plus difficiles
apprhender que ceux d'une campagne militaire ; - l'identit de
l'entreprise est beaucoup moins bien dfinie [...] et les enjeux
locaux s'y multiplient ; - les stratgies et les tactiques des
entreprises ragissent sur leurs environnement interne comme
externe, remettant en cause aussi bien les modes d'valuation
classiques que les pratiques jusqu'ici prouves. . (*) (*) : Idem
Une stratgie d'entreprise, qu'elle est donc sa dfinition ? Selon le
dpartement Stratgie et Politique d'entreprise de Groupe HEC
...laborer la stratgie de l'entreprise, c'est choisir les domaines
d'activit dans lesquels l'entreprise entend tre prsente et allouer
les ressources de faon ce qu'elle s'y maintienne et s'y dvelopper
(*). Il ressort de cette dfinition que la stratgie d'entreprise
consiste dfinir le ou les domaine(s) d'activit(s) qu'elle juge
pertinents. Cela qui suppose une analyse multidimensionnelle
(environnement interne et externe, ressources, opportunit,...), et
de se doter des moyens ncessaires afin d'assurer sa prennit d'une
part, et son dveloppement d'autre part. Les auteurs (voir supra)
distinguent deux niveaux de stratgie : - la stratgie de groupe ou
stratgie d'ensemble de l'entreprise (*) (corporate strategy), qui
dtermine les domaines d'activits de l'entreprise, et permet de
faire un choix pour l'ensemble de l'entreprise concernant
l'engagement ou le retrait d'un tel ou tel secteur. - La stratgie
concurrentielle (business strategy) ; mise en oeuvre dans chaque
domaine d'activit, a pour rle de dfinir les manoeuvres ncessaires
pour se positionner de faon favorable vis--vis des concurrents.
Cette brve prsentation de la stratgie permet l'tude de la dmarche
stratgique. 1.1.2. dmarche et choix stratgique La dmarche
stratgique est compose de diffrentes phases, allant de l'analyse de
l'environnement au contrle stratgique. C'est le processus moderne
relevant du management stratgique. Les entreprises amricaines
furent les premires entreprises ayant pntres ce domaine (les annes
20) ; c'tait des prvisions de dure moyenne (deux ans) qui taient
mises16
en places. Au cours des annes cinquante, l'cole d`Harvard utilis
une nouvelle politique managriale (corporate strategy) qui avait
pour but de maximiser le profil en maximisant la valeur des actions
; le rle de la direction gnrale consistait harmoniser la politique
gnrale et les stratgies produits/march (business strategy) car les
entreprises vendent plusieurs produits sur plusieurs marchs. Dans
les annes soixante, des chercheurs appartenant l'cole de Business
School proposent un modle baptis L.C.A.G suivant leurs noms :
Learned, Christensen, Andrews et Guth. Utilis actuellement dans le
business strategy, il propose de fonder la politique de
l'entreprise sur l'analyse de ses capacits et les ressources de
l'environnement. (*) : Politique gnrale de l'entreprise : Stratgor,
dpartement Stratgie et Politique d'entreprise de Groupe HEC, dition
Dunod, Paris, 2005, 4me dition.
Source : J.-P. HELFER, M. KALIKA, management, stratgie et
organisation, Paris, 1996, CD-Rom. Dans les annes soixante-dix, la
dmarche dominante tait la planification stratgique. La dmarche
actuelle (*) repose sur la notion du diagnostic stratgique. Elle
consiste analyser les comptences fondamentales de l'entreprise pour
construire son rseau d'activit (M. Kalika). Le processus
stratgique
17
(*) Voir annexe1, comparaison : planification stratgique et
management stratgique, Evaluations des concepts et outils du
management Source : Idem Le schma englobe l'ensemble des tapes du
processus stratgique qui va de l'analyse de l'environnement au
contrle stratgique. Le choix stratgique comporte diffrentes
alternatives, elles sont choisies selon les situations et selon la
volont des managers de l'entreprise. Parmi ses choix citons : a-
Stratgie de dveloppement C'est la stratgie la plus dsires par les
entreprises puisqu'elle consiste au dveloppement et la russite.
Aprs avoir choisi l'orientation stratgique gnrale, l'entreprise
devra choisir entre des stratgies du second niveau comme la
stratgie de spcialisation (de concentration pour certains) ou de
diversification. La stratgie de spcialisation suppose que
l'entreprise se base sur un seul mtier o un ensemble de savoir
faire unique est utilis. Cette stratgie ... se donne pour objectif
d'atteindre dans cette activit le meilleur niveau de comptence
possible et d'en faire un avantage concurrentiel dcisif (*). Une
fois l'entreprise se spcialise, elle se trouve devant trois types
de stratgies dites stratgies gnriques (M. PORTER) entrant dans le
cadre de la stratgie concurrentielle (Business strategy) ; ce sont
la stratgie de domination au niveau des cots, de diffrenciation et
de focalisation (ou de concentration pour certains). La stratgie de
domination au niveau des cots consiste produire un niveau infrieur
de cots. Cela traduit la capacit de l'entreprise (globale ou dans
un DAS) dvelopper, fabriquer et commercialiser un produit avec une
efficience plus importante que celle des concurrents, cela exige la
disposition d'une part de march importante. La stratgie de
diffrenciation peut tre dfinie comme la capacit de l'entreprise
(globale ou dans un DAS) offrir une valeur ajoute spcifique et leve
au consommateur traduite par un produit de haute qualit ou possdant
des caractristiques spcifiques ou encore des services aprs vente
(After-sale services). Autrement dit, Elle constitue une
distinction du produit ou du service offert par la firme qui vise
crer quelque chose qui soit ressenti unique au niveau de l'ensemble
du secteur (2).18
L'entreprise se trouve par fois oblige de choisir un seul DAS.
On dit dans ce cas qu'elle s'est focalise (concentre pour certains
auteurs). Il s'agit de s'attaquer ... un segment prcis : un groupe
de consommateur ou un groupe de produits. La recherche d'un cible
unique lui permet de bnficier des avantages soit de la domination
des cots, soit de la diffrenciation, soit des deux en mme temps
(3). (1) (3) : Dpartement Stratgie et Politique d'entreprise de
Groupe HEC, Stratgor : Politique gnrale de l'entreprise, 2005. (2)
: Idem, d'aprs Porter. La stratgie de focalisation, vise acqurir
une part de march et la maintenir, elle est choisie gnralement par
les PME/PMI cause de : - Ressources insuffisantes pour s'attaquer
l'ensemble du secteur; - Volont des dirigeants limite (refus de
grandir). Un choix entre les stratgies prcdentes caractrise
gnralement ce type, on opte soit pour la stratgie de domination par
les cots soit pour celle de la diffrenciation ; la voie mdiane est
risque. Une entreprise diversifie est une entreprise qui a chang
son mtier (ex : une entreprise de Tlcom dcide d'investir aussi en
produits alimentaires). Cela exige la disposition et la matrise de
nouvelles comptences et plus de temps pour l'apprentissage
notamment lorsque la distance entre le nouveau mtier et l'ancien
augmente. Si le changement est limit on dit que l'entreprise a
choisi une diversification marketing (ex : entreprise produisant du
fromage dcide de fabriquer le yaourt). Les motifs pouvant motiver
l'entreprise se diversifier sont principalement (pour en savoir
plus consulter l'annexe2, les motifs de diversification) : -
l'entreprise est en bonne sant et choisit la diversification comme
voie de croissance ; - l'entreprise est en difficult et vise,
moyennant cette stratgie, le redressement (les chances de succs ne
sont pas les mmes srement). On observe gnralement que les
entreprises maintiennent rarement la stratgie de spcialisation long
terme, leurs stratgies tendent la diversification ou l'intgration.
On remarque aussi des tendances vers la stratgie de recentrage
surtout dans les situations difficiles. Sous certaines conditions,
l'entreprise ne dispose pas de volont de dveloppement, elle adopte
des stratgies de stabilit. b- La stratgie de stabilit Elle signifie
qu'aucun changement d'activit n'est constat ; cela dmontre que
l'organisation a dcid de ne faire un changement de fond dans sa
stratgie. Une stabilit peut ne pas tre par fois une stratgie, mais
elle peut tre pertinente pour une entreprise bnficiaire dans
un19
environnement relativement stable ; utilise gnralement par les
PME/PMI, elle reprsente un choix trs utile dans le cour terme mais
un vritable risque, si maintenu long terme. (*) 1995, Inkpen &
Choudhury , ,.., (*) Les raisons motivant l'entreprise opter pour
ce choix sont nombreux, parmi les quelles citons : - La
satisfaction de l'organisation de sa situation actuelle ; -
L'organisation ne veut pas prendre un risque lev ; - L'ignorance
des changements de l'environnement de faon gnrale par
l'organisation. c- stratgie de retranchement (retrenchment
strategy) Le recours de l'organisation cette stratgie se traduit
par la volont de diminuer les investissements, c'est une stratgie
de dfense utilise dans le cas de faiblesse de sa position
concurrentielle. 1.2. Dfinition, thorie et processus Avons de se
lancer dans la prsentation des thories et du processus de dcision,
nous allons mettre en vidence quelques notions de base. 1.2.1.
Concepts, thories te processus La prise de dcision peut tre dfinie
comme ...un processus cognitif complexe visant la slection d'un
type d'action parmi diffrentes alternatives (*). Cette dfinition
suppose que lors de la prise de dcision, on se trouve devant de
multiples choix parmi lesquels on devra choisir le plus pertinent.
Autrement dit, s'il n y avait pas d'alternatives il n'y aurait pas
de dcisions. On peut se trouver ainsi dans une situation d'un choix
unique, dans ce cas il se peut y avoir aussi deux choix, on opte ou
pas, il y a donc une dcision prendre. Cependant, une nouvelle
thorie qui sera prsente plus loin infirme cette hypothse. Un
processus cognitif ? En rpondant cette question, nous voudrions
bien clarifier les lments et la mthode de prise de dcision par
l'tre humain. Divers sont les processus cognitifs, ce sont ...les
diffrents modes travers les quels : les systmes naturels : le
cerveau humain ou animal, neurone, groupe d'individus (poissons,
fourmis, neurones)... ; et les systmes artificiels : rseaux de
neurones [voir partie2, systme d'information] artificielles,
systmes experts,... ; Traitent l'information en y rpondant par une
action. . (*) (*) : www.wikipedia.com
20
Dans notre cas, nous traitons les processus cognitifs de l'tre
humain uniquement et les systmes artificiels sont introduits dans
le deuxime chapitre comme outil de prise de dcisions. La dernire
phrase de cette dfinition est explicative, elle rsume ce processus
en deux lments : le traitement de l'information et l'action entre
lesquels se situ la prise de dcision. Les processus cognitifs sont
: la perception, l'attention, la sensation, la mmoire, la
reprsentation, le langage, le raisonnement, la catgorisation, la
prise de dcision, la reconnaissance, l'apprentissage, l'motion,
l'oubli, l'action, le comportement individuel et collectif, les
phnomnes collectifs (1). Nous n'allons prsenter ces notions, les
lments en italique sont traits dans le deuxime chapitre. Le
processus cognitif chez l'tre humain utilise deux mcanisme
fondamentaux (1), l'assimilation (voir chapitre 2, l'information R.
Reix,), et l'accommodation qui consiste transformer une conduite,
une opration ou un mode de raisonnement en raction au milieu ou a
un nouveau problme traiter. Quelques dfinitions utiles lies au
processus cognitif peuvent tre cites (1): - la perception : c'est
le processus de recueil et de traitement de l'information
sensorielle. - l'attention : c'est l'ensemble des processus
psychologiques permettant l'individu de se prparer effectuer une
action entreprendre, slectionner des informations particulires et
de les traiter de manire approfondie. - Le raisonnement : c'est un
processus cognitif qui permet d'obtenir de nouveaux rsultats ou de
vrifier un fait en faisant appel diffrentes lois ou expriences...,
ses objectifs sont la prise de dcision, le test d'une
argumentation, la conduite d'une dmonstration, d'un thorme, de la
confirmation d'une hypothse. Ces concepts expliquent, un certain
degr, la prise de dcision individuelle ; ce qui nous importe plus
est la prise de dcision collective, au sein d'un groupe d'individu
et prcisment ceux qui travaillent ensemble dans une organisation.
ce niveau l, la prise de dcision devient plus complexe et plus
difficile vu le caractre collectif d'o des intrts, des spcificits,
des interactions possibles et autres facteurs. Pour ce faire, des
thories ont t mises tentant d'expliquer le phnomne de la prise de
dcision et de tracer un model pouvant la rendre plus rationnelle.
Thorie de dcision ? Tout simplement, la thorie de dcision
...focuses on how we use our freedom (2), c'est donc une libert
dote par l'homme lui donnant la possibilit de choisir. Ce choix
n'est pas fait hasardeusement mais objectivement, c'est ce que l'on
appel goal-directed activities (2). Il y intervient diffrents
spcialistes de diffrentes sciences et disciplines tel que
l'conomie, les sciences sociales, les statistiques, la
politique,...Nous distinguons les thories descriptives et les
thories normatives, les thories descriptives permettent de rpondre
la question comment est-ce que les dcision sont, en effet, prises ;
les thories normatives permettent de rpondre la question comment
est-ce que les dcisions doivent tre prises (pour tre rationnelle).
(1): Idem.
21
(2): Sven Ov Hansson, Decision Theory: A brief Introduction,
2005-08-23.
La prise de dcisions prend gnralement du temps, ce qui permet
d'identifier plusieurs phases. Parmi les premiers processus apparu
en le terme, citons celui de Condorcet (1847) qui divise le
processus de dcision en trois phases : la premire concerne les
principes pouvant servir de base la prise de dcision en terme gnral
de la problmatique, et traite les diffrents angles de cette
problmatique et les divers consquences et chemins pour la prise de
dcision, l'opinion reste individuel ce stade ; la seconde clarifie
la question et prend en considration les diffrents opinions et
combine entre eux pour donner un nombre restreint d'opinions, la
dernire consiste opter pour un choix. Avant l'apparition des
thories des relations humaines (1930), la thorie classique de
dcision (Classical or Rational Decision Theory) a dfinit l'homme
rationnel qui prend des dcisions rationnelles permettant
d'atteindre les objectifs de l'organisation moindre cot possible.
Il peut galement savoir l'ensemble des rsultats potentiels pour
chaque alternative existant et les ordonner en fonction de leur
importance et d'en choisir la meilleur, il doit donc connatre tous
les objectifs de son organisation. Cette thorie a t critique pour
plusieurs raisons, elle suppose que l'individu travail l'abri de
toute influence externe et interne (*), le comportement humain est
influenc par plusieurs facteurs ce qui rend sa rationalit limite,
l'individu se trouve parfois face des alternatives contradictoires
ce qui rend sa rationalit de prise de dcision non- garantie. Le
temps, les donns et la nature humaines sont les facteurs principaux
compliquant la prise d'une dcision de ce type. La thorie
comportementale (Behavior Decision Theory) prend en considration
l'influence des facteurs internes et externes dans la prise de
dcision. Herbert Simon fut le premier chercheur travaillant sur
cette thorie, il dmontre que l'individu ne peut pas prendre des
dcisions optimales et que la prise de dcision est limite par ses
capacits d'tudier l'ensemble des alternatives, de prvoir les
rsultats possibles et d'allouer le temps ncessaire. Il confronte
par a de nombreux facteurs sortant de son contrle ou ceux qu'il ne
peut pas connatre ou prvoir. L'auteur ajoute ce propos un critre
-qualitatif- permettant de rduire la complexit de la notion de
rationalit et de la rendre plus pragmatique. Deux types de
rationalit en rsultent : - La rationalit objective : c'est le
comportement correcte qui a pour but de maximiser l'utilit dans une
situation donne o l'information sur les diffrentes alternatives est
disponible ainsi que les rsultats attendues. - La rationalit
subjective : c'est le comportement qui veille a maximiser l'utilit
dans une situation donne aprs avoir pris en considration les
contraintes et les facteurs diminuant la capacit de l'individu
choisir. (*) : Miller, David and Starr. ., ,1997, Par ce que la
connaissance de toutes les alternatives et leurs rsultats n'est pas
possible, selon Simon, la rationalit ne peut qu'tre limite (Bounded
Rationality) et la solution doit tre la plus satisfaisante que
d'tre optimale. Il propose un processus de dcision compose de
quatre phases, la phase d'intelligence indiquant l'existence d'un
problme (recherche d'information) ; la phases de modlisation et de
dfinir l'ensemble des chois possibles ; la phase de slection22
d'un choix et la phase de d'exploitation du choix et de suivi.
Brim et al. (1962) proposes ce propos, un modle compos de cinq
phases (1) : - l'identification du problme ; - l'acquisition des
informations ncessaires ; - la dfinition de solutions possibles ; -
l'valuation de ses solutions ; - la slection d'une stratgie de
performance. Witte (1972) a critiqu cette thorie en se basant sur
le paralllisme des diffrentes phases de prise de dcision au lieu de
leur logique squentielle propose. Il dclare ce propos: We believe
that human beings cannot gather information without in some way
simultaneously developing alternatives. They cannot avoid
evaluating these alternatives immediately, and in doing this they
are forced to a decision. . (1) Une autre approche rcente fonde par
G. Klein (1998) intgre l'lment contexte , en plus du dcideur (2).
C'est ce que l'on appel Naturalistic Decision Making . Cette modle
propose de ne pas construire un modle de dcision destin aux
managers, mais plutt d'observer leur comportement en situation en
essayant de le modliser. Il ne s'agit pas de choix entre
alternative mais ...tout va dpendre de l'exprience du dcideur et de
sa capacit reconnatre la situation dans laquelle il est.
[Conscience de la situation] (2) Face ses diffrents concepts et
thories, nous pouvons s'interroger s'il y a un seul type de dcision
prendre ou au contraire il existe plusieurs types. 1.2.2. Type de
dcision On peut catgoriser la dcision selon diffrents critres,
niveaux, nature,.... La classification d'Ansof est la plus clbre et
qui nous est plus pertinente car elle dfinit trois niveau y compris
celui de la stratgie. Ansof a propos de classifier les dcisions en
dcision stratgique, dcision administrative, et dcision
oprationnelle ; chacune se dote des spcificits, en terme de
relations, ressources, dure,... L'ensemble de ses lments est rsum
dans tableau, dans le paragraphe suivant. Une autre classification
divise la dcision en dcision programme et dcision non (1): Sven Ov
Hansson, Decision Theory: A brief Introduction, 2005-08-23. (2)
www.wikipedia.com programme. Les dcisions non programmes sont des
dcisions non structures et toujours nouvelles, et qui sont les plus
importantes, ...ils dpendent des circonstances qui les gouvernent
(M.
23
Kalika). Les dcisions programmables supposent l'existence d'une
procdure approprie permettant de produire des dcisions ayant un
caractre rptitif et routinier. La qualit de dcision peut tre influe
par plusieurs facteurs que M. Kalika regroupe en : Les facteurs
influenant la qualit de dcision
Source : M. Kalika et J.P Helfer, CD-Rom. Quelque soit le type
de dcision, l'information demeure un lment fondamental dterminant
la qualit de dcision. 1.3. Conditions et modles de dcision Avant de
prendre une dcision, on doit apprcier l'information disponible et
sa fiabilit. Entre certitude et ignorance, l'incertitude est un
phnomne caractrisant la majorit des situations de l'environnement
actuel, au quel on doit adopter un modle de dcision particulier.
1.3.1. Conditions de dcision La dcision peut tre prise avec
certitude, dans ce cas le problme n'est pas pos, mais elle peut tre
prise aussi avec incertitude ou avec risque, c'est ici que l'on
doit penser, comment s'en sortir ? a- dcision sous risque C'est la
caractristique de l'environnement actuel, elle est due la complexit
croissante, naissant de plusieurs facteurs tel que la guerre froide
(voir deuxime chapitre). La dcision sous le risque (making decision
under risk) suppose que les consquences prvues sont diverses et les
conditions sont toujours les mmes sur lesquelles l'information est
dj connue. Cela permet de dfinir des modles de prise de dcision
bass sur les probabilits. Les conditions lies ce type sont : - les
dcision sont prises gnralement sous les mmes conditions ; - chaque
dcision a plus qu'un seul rsultat ;24
- les informations et les expriences sont disponibles d'avance
et elles sont utilises pour dfinir la probabilit de ralisation de
chaque rsultat prvu. b- dcision sous incertitude Ce type de dcision
n'est pas rptitif, les informations et les expriences ne sont pas
disponibles d'avance pour prvoir les probabilits de ralisation de
chaque rsultat ventuel ; les conditions ne sont pas toujours les
mmes. Elles changent d'une priode une autre, ce qui pousse le
dcideur utiliser ses prvisions subjectives manant de ses expriences
et ses connaissances pralables. 1.3.2. Modle de prise de dcision
(*) Il existe plusieurs modles de prise de dcision, chacun a ses
avantages et ses limites. Les modles prsents ci-dessous concernent
la prise de dcision sous incertitude. a- modle optimiste et modle
pessimiste Le modle pessimiste (Pessimist Decision, Mode, Wald)
consiste choisir l'alternative ralisant la perte minimale entre les
pertes maximales, ou les gains maximaux entre les gains minimaux.
Le dcideur adoptant ce type prfre d'tre loign des pertes majeures
en sacrifiant de gains importants prvus. Le modle optimiste prvoit
la ralisation de meilleurs rsultats. Il vise slectionner les
meilleurs rsultats prvus pour choisir le plus important. Ce modle
est utilis lorsque le dcideur se dote d'une vision positive de tous
les facteurs et lorsque les pertes prvues sont minimes par rapport
aux gains prvus. b- modle de regret minimal .., , 1997: (*) Appel
rgle de Savage, il a pour objet de minimiser le regret maximal qui
signifie le meilleur rendement acquis partir de n'importe quelle
alternative sous n'importe quel tat de nature, retranch d'autres
rendements atteints sous les mmes conditions. Autrement dit, c'est
la perte ralise si l'on choisit une autre alternative que la
meilleure, car il existe pour chaque tat de nature une alternative
ou plus donnant le rendement maximale qui, si n'est pas choisi,
engendre une perte reprsentant le cot d'opportunit alternative (=
rendement maximal de l'alternative optimale - rendement acquis
partir de l'alternative choisie), c'est le dcideur qui supporte ce
cot tout en regrettant. c- modle du rendement moyen maximal : On
opte pour ce choix lorsque l'on constate que chaque alternative a
plusieurs rsultats, cas dans lequel l'on calcul le rsultat moyen de
chaque alternative et l'on choisira par la suite le rsultat moyen
le plus lev. d- modle de probabilit subjective
25
Dit rgle de Bayes, il est utilis lorsque le dcideur ne trouve
pas d'informations pralable permettant de prvoir les rsultats o les
jugement subjectives, l'exprience et les connaissances personnelles
interviennent. Le dcideur choisira la meilleure alternative lui
semblant dgager les meilleurs rsultats. Nous avons remarqu que
l'ensemble des modles exige la disponibilit de l'information mme
s'il s'agit de connaissances et expriences des dcideurs, ce qui est
vrai pour tous les niveaux de l'organisation et surtout le niveau
stratgique.2 : Information et dcision stratgique
La dcision stratgique a aussi des caractristiques spcifiques, et
comme toute dcision, elle exige des donnes et un traitement
particulier. 2.1. Dcision spcifique La dcision stratgique est une
dcision ayant pour objet la russite de l'organisation long terme,
c'est le futur de l'organisation. Avant de passer ses spcificits,
nous allons prsenter le problme stratgique et son volution. 2.1.1.
Problme et dcision stratgique Ce point concerne deux dimensions,
celle du niveau et celle des visions pistmologiques du problme
stratgique. (*)A. Martinet, Le management est connu comme le faire
face (*) aux divers problmes poss objectivement par l'environnement
qui est plein de facults inexhaustibles d'harclement, et des
problmes rsoudre suivant le choix de la meilleure solution entre
diffrentes alternatives (voir processus de dcision). Cette mthode
peut tre trs utiles lors de prise de dcisions oprationnelles. Pour
les dcisions stratgiques, cette dmarche devient limite car la
stratgie concerne l'aspect qualitatif que quantitatif, ce
qu'explique A.C. Martinet ...la raison d'tre de la stratgie dont le
lot commun renvoie Une complexit de sens plus que d'abondance'
selon les termes de C. Riveline . (*) A ce propos, l'auteur propose
de dfinir trois niveaux du problme stratgique : - Strategic problem
solving, il s'agit de problmes clairement nonables et quasiment
donns (ex : baisse de prix), a ce stade il faudrait envisager les
solutions possibles. - Strategic problem finding, c'est la
construction du problme qui n'est pas claire, divers symptmes
existent signifiant diffrents problmes, on doit ici construire les
diverses interprtations ; - Strategic issue enacting, la situation
est complexe et pourrait constituer de nombreuses opportunits et
problmes, ce qui ncessite la prparation d'un plan stratgique et le
dfendre.
26
La dcision stratgique se diffrencie d'autres dcisions selon
plusieurs lments. Le tableau suivant en clarifie : Types de
dcisions Caractristiques Domaine dcision de Stratgique
Administrative des Oprationnelle Utilisation des ressources dans le
processus de transformation Trs court terme Trs bref Forte
avec Gestion la Relations l'environnement ressources Moyen et
long terme Court terme Bref Faible Semi programmable
Horizon de temps
Effet de la dcision Durable Rversibilit de la Nulle dcision
Procdure dcision de Non programmable
Programmable
(*) Idem Niveau de la prise de dcision Direction gnrale
Directions fonctionnelles Nature informations des Incertaines
exognes et Presque compltes endognes et Chefs de services, chefs
d'atelier Compltes et endognes
Source : www.wikipedia.com 2.1.2. Champ d'application et
avantages La dcision stratgique concerne des dimensions
particulires caractrises notamment par le qualitatif, le long
terme, l'organisation dans son ensemble ou DAS,... Si bien tudie et
bien mise en oeuvre, base sur la ralit du terrain, elle offre
beaucoup d'avantages, chose qui permet une amlioration importante.
La dcision stratgique peut porter sur les lments suivants (*) : -
Lancer un produit. - Prvenir un conflit. - Rpondre une attaque
mdiatique. - Protger un march.27
- Introduire un changement organisationnel. - Prparer une
fusion, une dlocalisation... Les avantages de la dcision
stratgiques ne se limitent pas dfinir les grands actes et
orientations de l'organisation, ils ont un impact aussi sur les
dcisions oprationnelles qui en dcoulent. Ces avantages peuvent tre
rsums en : - Dfinir prcisment les buts et les limites de l'opration
- Tenir compte des acteurs pouvant influer sur le succs, mme
indirectement, et du contexte - Identifier et limiter les risques -
Conserver sa libert de choix pendant l'action - Optimiser le
rapport ressources affectes / effet recherch - Obtenir temps les
informations ncessaires aux dcisions ou utiles leur mise en oeuvre.
Prendre une dcision stratgique n'est pas un travail de bureaux isol
du terrain, c'est l'information reprsentant les tats du monde rel
qui est son carburant et comme dit P. Drucker, le pre fondateur de
la nouvelle thorie du management le management est l'art de prendre
des dcisions rationnelles et informes . (*) : www.rainaudi.com 2.2.
Information pertinente et permanente L'acquisition de l'information
est indispensable pour prendre une dcision pertinente, et comme les
faits de l'environnement sont devenus plus complexes, cette
opration devient, ncessairement permanente ; toute somnolence peut
coter chre car les autres sont vigilants. 2.2.1. Information :
pertinence et tat La pertinence de l'information peut tre observe
selon plusieurs angles, suffit-il de parler d'une information
pertinente du fait que l'on collecte celles qui rpondent aux
besoins des dcideurs, ou bien il faudrait passer un autre stade ?
Nous nous limitons ici une dfinition subjective de l'information
consacrant la notion de la pertinence (voir chapitre 2 pour les
autres dfinitions) qui considre que ...tout peut tre information,
mais que c'est uniquement le regard port sur un objet qui le rend
porteur d'information [...] ce n'est plus l'objet en lui-mme [...]
qui est porteur, en tant qu'objet, d'information, mais c'est le
regard qui est crateur d'information, ou plutt de sens... .(1)
Cette approche, dfendue par ric Sutter et Jean Michel, signifie
que l'information pour moi est ce qui m'intresse uniquement, ce qui
m'est donc pertinent. Au sein d'une organisation le dcideur n'a
plus besoin de toutes les informations mais seulement celles qui
lui sont utiles,28
autrement dit, celles qui le servent au mieux dans son activit
principale savoir la prise de dcision. La question pouvant tre pose
ce propos est bien, comment peut-on acqurir cette information
pertinente ? L'tat de l'information est capital pour savoir si une
information est pertinente ou pas. Une information dans son tat
brut, c'est--dire telle qu'elle est collecte, dite donne, peut ne
plus tre significative pour un dcideur vu son volume important, sa
dispersion,... Elle ncessite un traitement et une transformation,
tout au long d'un processus (2), une information plus prcise, plus
qualitative, sur mesure, c'est le renseignement et les
connaissances. La diffrence entre l'information brute (donne) et le
renseignement est que ce dernier est destin directement la prise de
dcisions, produite en fonction des besoins des dcideurs ce que l'on
appelle en anglais actionable information . A ce propos, J.L.
Lemoigne dit : L'information est stocke, afin d'tre disponible
l'endroit et au moment o elle est ncessaire pour prendre une
dcision.(3), une information doit tre donc disponible au moment et
la place qu'il faut. (1) : www.les-infostrateges.com (2) : voire
chapitre 2, SI, et aussi mise en place d'un dispositif de veille.
(3) : J-L. LEMOIGNE et D. CARRE, Auto-organisation de l'entreprise
: 50 proposition pour l'autogestion, les ditions de l'organisation,
Paris, 1977 Le dcideur se trouve actuellement contraint d'acqurir
les informations pertinentes tout moment. Ce n'est plus au moment
de prise de dcision qu'on exprime ses besoins mais bien avant. En
le faisant, il doit trouver les renseignements disponibles, ce que
l'on appel intelligence en anglais. 2.2.2. Information permanente
La collecte de l'information en vue de son traitement et son
utilisation pour prendre des dcisions peut tre effectue selon
diffrentes mthodes. La recherche de l'information est une opration
faite soit occasionnellement lors de l'apparition d'un problme ou
selon un besoins donn, soit de faon permanente sans pralables. Les
dcideurs ont besoin aujourd'hui d'avoir des informations globales,
synthtises et destines directement la prise de dcision, mais aussi
en permanence. Les intervalles de la non surveillance de
l'environnement devenant de plus en plus complexe et incertain,
peuvent faire coter chre l'entreprise, cette surveillance
permanente suivie d'actions stratgiques est appele intelligence
conomique. Le terme intelligence ici est un terme d'origine
anglais, comme lui comme le management, le marketing,... qui n'a
rien voir avec le terme intelligence relevant de la langue
franaise. Il signifie renseignement, information traite et destine
la prise de dcision, ajout au terme conomique, c'est--dire
intelligence conomique, signifie l'acquisition de l'information
de29
faon permanente en vue de son traitement et diffusion aux
centres de dcision pour son exploitation. Nous n'allons pas taler
sur la prsentation de cette notion car elle fait l'objet de la
deuxime partie o nous allons mettre l'accent sur son utilisation
dans la prise de dcision stratgique.Section 2 : l'information, un
lment de base
L'information existe dans la nature sous diffrentes formes et
types (son, image, signaux,...), elle reprsente la matire premire
du fonctionnement du systme d'information qui assure celles les
plus pertinentes l'organisation.1. Notion et typologie de
l'information :
Plusieurs dfinitions ont t donnes l'information, des
caractristiques et des types ont t ainsi dfinis. 1.1. Concepts et
dfinitions : Les faits, les signaux manant de l'environnement sont
soumis des oprations d'abstraction de diffrentes formes (lettres,
chiffres, schmas,...) pour des raisons de stockage, de traitements
et autres, ce qu'on appelle la reprsentation de l'information.
1.1.1. Dfinition de l'information : Une situation claire et
certaine est la plus favorise pour anticiper et procder une
raction, l'information en assure. R. Reix dit ce propos
L'information est ce qui modifie notre vision morale, ce qui rduit
notre incertitude . De cette dfinition on peut comprendre que par
l'information nous maintenons, nous modifions notre avis, nos ides,
nos dcisions et nos positions aussi. Elle se diffre des
connaissances qui signifient un ensemble de schmas permettant le
traitement des donnes (les donnes sont la matire premire).
L'information est value partir de : - Sa valeur qui s'accrot avec
son actualit, son exhaustivit, son exactitude et sa fiabilit. - Son
cot tant li au volume des informations et aux technologies
utilises. - .... En fait, la valeur relle des donnes est calcule
partir des reprsentations et non pas de la ralit du monde. 1.1.2.
la reprsentation : Le gestionnaire ne se dote pas gnralement d'une
connaissance directe du monde rel, il utilise des chiffres, des
lettres, des schmas, etc. pour reprsenter les tats de ce monde, par
exemple l'ensemble des actifs de l'entreprises, de ses activits
sont regroupes dans le bilan et le TCR ce qui permet le stockage de
ces donnes, facilite le traitement et assure une vision globale aux
dcideurs.
30
Les dcisions sont prises en fonction des reprsentations, qui
signifie rendre prsent , et non pas en fonction des tats rels, ce
qui rend cette opration trs sensible. Des faits passant vite, loin
des yeux des managers, ... seront sous leurs mains. Afin
d'optimiser donc la dcision, l'cart entre la ralit et la
reprsentation doit tre nul ou minime, le bruit en joue un rle
principal. Une reprsentation peut tre juge pertinente si, selon
l'auteur (R. Reix): - elle permet de prendre la bonne dcision ; -
elle a un caractre exhaustif (touche tous les angles du domaine
tudis) ; - le bruit est absent ; - elle est fiable, accessible,...
La classification de l'information facilit son utilisation, elle
permet de dfinir les sources consulter et les mthodes pour le
faire. 1.2. Typologie et sources d'information : La dfinition des
typologies de l'information et l'identification de ses sources est
fondamentale pour l'activit du systme d'information. 1.2.1.
Typologie de l'information : Selon H. Fondin (1995), on peut
classer l'information en quatre catgories synthtises comme suit :
conjoncture Information Nature et avantage - Pratique Dpend de
conjoncture, des vnements (bourse, mto, etc.), sa valeur est lie au
moment de sa publication.
Utile et durable, sa valeur est relativement universelle, elle
n'est pas lie au Scientifique moment de sa publication. Ephmre. -
D'actualit Gratuite, elle doit tre renouvele - Culturelle Gratuite
et durable, elle prennise les valeurs sociales.
Typologies de l'information De ce tableau, on constate que
l'information peut tre : - Durable : le domaine de la bibliothque
et de conservation;
31
- Distractive : la bibliothque de lecture ; - Ephmre : domaine
du journalisme ; - Utile : la documentation - destine la personne
dont en a besoin. Autres catgorisations peuvent tre dfinies : Le
tableau suivant classifie l'information selon trois couleurs :
Typologie de l'information Source : CIGREF, intelligence
conomique et stratgique : les systmes d'information au coeur de la
dmarche, mars 2003, www.cigref.fr Information ouverte et
information ferme, la source dlivre l'information ouverte de son
plein gr, et elle ne dlivre pas l'information ferme de son plein
gr. 1.2.2. Les sources de l'information : Les sources de
l'information peuvent tre des sources formelles et informelles. -
les sources formelles : l'information est sous forme de papier, en
support informatique, philmogrfaphique (presse, bases de donnes,
livres, brevets, socits de services et conseils, tribunaux de
commerce, cadastre...). - les sources informelles : ncessitant un
travail du terrain, c'est toute information n'appartenant pas la
premire catgorie (concurrents, fournisseur, sous traitants,
missions et voyages d'tude, expositions, salons, colloques,
candidats l'embauche, ....). Pour plus de dtail, voir annexe,
panorama des sources formelles et informelles.32
Texte, image, son, vido, ou autres formes, n'ont pour objectif
que d'tre utiliss pour amliorer la gestion et le travail en gnral
au sein de l'organisation.2. Les utilisations de l'information
:
Les lments d'une organisation ne peuvent pas fonctionner sans un
minimum de coordination notamment lorsque l'on parle des objectifs
communs (voir TGS). A ce propos, R. Reix (2000) pose la question :
... comment assurer le respect de l'unicit de l'objectif malgr la
division des tches entre ses membres ? . C'est l'information qui le
permet, mais elle est aussi au centre de l'ouverture de
l'organisation l'extrieur. 2.1. Outil de cohrence : Suivant la
structure de l'organisation, on distingue deux dimensions,
verticale et horizontale dont chacune possde des rles et des
caractristiques spcifiques et dont la coordination et la
communication sont des facteurs communs. 2.1.1. Dcision et
coordination : Deux axes partagent la dcision : L'axe vertical ou
la hirarchie, sur lequel des relations de pouvoir sont formellement
connues, les actions des subordonns sont limites par les
instructions des suprieurs qui utilisent, leur tour, des donnes
mises par le niveau infrieur pour la prise de dcision. L'axe
horizontal ne fonctionne pas suivant la relation de pouvoir, mais
sur le principe de coordination entre des entits du mme niveau (ex
: fonctions). On en distingue : - sparabilit parfaite caractrise
par l'indpendance des fonctions veillant optimiser leurs propres
domaines (dcisions locales) pour acqurir l'optimum global. -
Sparabilit imparfaite, tant le cas le plus frquent, regroupe :
Interdpendance directe ou les units se limitent uniquement leurs
propres informations ; Interdpendance squentielle permettant
l'utilisation des informations produites par une (ou plusieurs)
entit(s) par d'autre(s) ; Interdpendance rciproque se distinguant
par l'change rciproque des informations. Le schma suivant clarifie
les diffrents types de coordination. Interd. Indirecte Interd.
Squentielle Interd. Rciproque -----Axe vertical-------
------------------------------axe
horizontal------------------------------------Les diffrents types
de coordination
33
Il existe un autre type de coordination qui ne demande pas une
communication, c'est la coordination par la standardisation. 2.1.2.
Communication : Le partage de l'information au sein des
organisations est une tche cl, elle est fonde sur la question qui
sait quoi permettant de dfinir la structure d'information qui doit
prendre en considration les diffrences des individus, car chacun
d'eux dispose d'une reprsentation spcifique des tats du monde rel.
Cette opration est ralise suivant la structure dcisionnelle. Le
partage de dcision dans l'organisation dfinit le partage de
l'information, cette articulation entre la structure de dcision et
celle de l'information est rarement parfaite cause de la complexit
naissant de la multiplicit des centres de dcisions, de l'volutivit
des besoins conduisant la modification du modle de gestion et le
partage de la dcision,... Autres consquences de ce partage: - Le
dtenteur du pouvoir recherche les informations afin de protger son
pouvoir; - La rtention des informations par d'autres acteurs pour
l'acquisition d'un pouvoir de dcision qui ne lui est pas reconnu
formellement l'origine ; Cet lment sera dtaill dans la troisime
section, paragraphe 2. Une interprtation des informations est
ncessaire pour pouvoir comprendre, suivie d'une opration de
mmorisation, elle permet un apprentissage organisationnel. 2.2.
Outil d'apprentissage et d'ouverture : Il ne suffit pas de dessiner
une structure informationnelle approprie, il faut savoir interprter
les donnes slectionnes et les mmoriser. 2.2.1. l'interprtation :
Comprendre les signaux dtects est une opration qui passe par
plusieurs tapes, R.Reix les a regroup dans le schma suivant :
34
Source : R. Reix (2000) Lors de la perception, l'individu procde
une slection, elle se base sur les caractristiques du signal
(intensit, frquence,...), et celle de l'observateur. Elle peut tre
influe par des critres subjectifs (intrt, motion,...), on voit en
gnral ce que l'on est prpar voir. Une fois la slection faite,
l'opration d'interprtation se dclenche, tape dans laquelle des
modles de rfrence sont utiliss. Il s'agit de rapprocher les donnes
nouvelles du modle de rfrence pour confirmer ses hypothses.
L'utilisation d'un ensemble de ces schmas lis plusieurs individus
aboutit une reprsentation partage (des points communs), elle a pour
consquent la communication, le partage de pouvoir,... En dehors de
la reprsentation partage, les individus ont des visions diffrentes
de l'environnement, certains sont sur terrain, d'autres sont des
dtenteurs de l'information. Des diffrences de personnalit, de
culture, et d'autres lments, rendent l'opration difficile. En
outre, en se basant sur le schma cognitif, des erreurs
d'interprtation peuvent tre commises. Afin de rsoudre ce problme,
deux mthodes peuvent tre utilises : l'observation dirige :
standardisation des procdures de collecte et d'interprtation ; La
rduction d'quivoque par la coordination : ajustement des cartes
cognitives des individus par le biais d'une communication interne
riche, une rtroaction rapide (remarques correctives, autocontrle),
le canal le plus utilis est le face face (R. Reix, 2000). Les
donnes recueillies et interprtes ncessitent une mmorisation. 2.2.2.
la mmorisation: Une telle opration devient ncessaire du fait que
l'organisation a une dure de vie plus importante que celle des
individus. Pratiquement c'est la mise en place d'une mmoire
organisationnelle qui permet d'acqurir, de manipuler et de ranger
les informations pour des usages ultrieurs, son rle peut tre rsum
en : - l'utilisation de l'information stocke dans des dcisions
futures ; - l'application des mmes tches sans avoir recommencer
compltement l'analyse et la modlisation du problme ;35
- l'vitement des dcisions ayant prouv un chec. Les informations
acquises correspondent : - des vnements : messages reues de
l'environnement ; - des dcisions : rponses aux stimulations reues ;
- des modles : modles expliquant la dcision prise face au problme
connu. Les composantes de la mmoire organisationnelle sont : - les
individus ; - les structures, elles comportent la dfinition des
rles et des procdures ; - la culture, c'est la manire transmise par
l'organisation aux employs de percevoir, penser et sentir les
problmes (ex : langage scientifique, valeurs acadmiques, ...), elle
vhicule ...des schmas interprtatifs, stables dans le temps, qui
sont un lment important de coordination R. Reix, 2000. Elle est
plus efficace surtout lorsque les problmes sont de nature rptitive.
Sa notion est lie l'apprentissage organisationnel au cour du temps.
La notion de l'apprentissage organisationnel dpend des expriences
vcues par l'organisation en traitant des informations, ce que
l'auteur confirme : Nous disons qu'il y a un apprentissage
organisationnel lorsque l'organisation, en particulier par le
traitement des informations, accrot le rpertoire de ses rponses
possibles des vnements rcurrents ou slectionne des rponses mieux
adaptes, plus efficients, il y a accroissement de la connaissance
disponible dans l'organisation . Il existe trois (03) niveaux de
l'apprentissage organisationnel : Premier niveau, les situations
reconnues seront traites en se rfrant compltement au schma cognitif
car elles sont identiques celle (s) dj traite (s) o on va
rechercher des dcisions reproduire ; Deuxime niveau, la situation
reconnue n'est pas strictement identique comme le premier cas, il y
aura une adaptation des dcisions; Troisime niveau, situation
nouvelle dans ce niveau d'apprentissage o le modle de rfrence ne
peut pas la traiter, une adaptation cette fois-ci touche le model.
Des expressions sont souvent utilises tel que boucle
d'apprentissage pour identifier le recours une information
d'origine exprimentale pour l'amlioration des dcisions futures. On
en distingue ainsi l'apprentissage simple boucle caractris par une
adaptation lie l'utilisation d'un modle de gestion, apprentissage
double boucle consistant crer un nouveau modle de gestion (ex :
d'une livraison traditionnelle une livraison de juste temps).
36
Autres consquences lies cet apprentissage : - changement de
nature des connaissances, d'une information explicite une
connaissance tacite et vice-versa ; - changement de niveau,
transfert de connaissance d'un individu un groupe d'individu puis
l'organisation, et de l'organisation l'individu. L'information est
une matire premire est ne peut pas tre utilise telle qu'elle est
dans un processus de gestion. Une organisation est ncessaire afin
de dfinir les procdures, identifier les personnes et allouer les
moyens ncessaires son exploitation, la notion du systme est trs
approprie.
Section 3 : le systme d'informationAvant de prsenter le systme
d'information et ses diffrentes caractristiques et applications,
nous allons mettre en vidence la notion du systme et ses
composantes, la thorie gnrale des systmes, son apparition et ses
applications dans l'entreprise. 1.1. la TGS et l'entreprise :
L'approche classique a prouv ses limites. La notion du systme, tait
limite aux tudes des lments, des ensembles spciaux tels que les
phnomnes naturels, incapable de traiter des domaines jugs
qualitatifs (ex : sociologie ; psychologies,...) ainsi que le
domaine de gestion des entreprises. 1.1.1. du systme la TGS : On
appel souvent systme diffrentes choses de diffrentes natures,
Administration, mthodes d'organisation, voire des tches simples
permettant de rsoudre de trs simples problmes de la vie
quotidienne, en fait pour des oprations efficaces apparaissant
scientifiques. Elle est aussi fortement utilise pour des
applications, des logiciels informatiques. A fin de donner une
dfinition approprie, l'tude du systme, de ses composantes, de ses
caractristiques est fondamentale. Le systme peut tre dfini comme
suit ...un ensemble d'lments en interaction s'exprime V. BERTALANFY
; il s'agit ce moment l d'identifier ces lments, de mettre en
vidence la notion de l'interaction et son utilit. Ajoute JOL de
Rancy ...en interaction dynamique, organis en fonction d'un but
(1). Ces dfinitions traitant le systme, suivant la logique de la
thorie gnrale des systmes, dpasse l'approche analytique dans le
temps et dans l'espace. L'approche analytique nglige les
interactions entre les systmes (ou sous-systmes), elle suppose un
fonctionnement indpendant et isol. Face aux volutions et la
complexit croissante des phnomnes techniques, conomiques et
sociologiques, face aux interactions prexistantes entres les
phnomnes, une nouvelle vision fut ncessaire, cela aboutit
l'apparition de la TGS dont le pre fondateur est J.L. Bertalanfy en
disant ...il existe des modles, des principes et des lois, qui
s'appliquent aux systmes gnraliss ou leur sous37
systmes ; ils ne tiennent pas compte de leur espces
particulires, de la nature de leur lments et des relation ou forces
entre ceux-ci . Il en rsulte les lments suivants : a- les
fondations de la TGS, Camile Le moine les regroupe en : - considrer
comme un systme dans sa globalit, afin de ne pas ngliger les
interactions entre diffrents lments ; - intgrer la dure dans son
analyse ; - considrer comme essentielles les liaisons d'un systme
avec son environnement ; - prendre en compte les buts poursuivis,
et ne tenir compte que des lments essentiels. L'intrt de cette
thorie ...est de rendre plus facile la communication, le travail et
la rflexion dans un groupe, et de permettre la dcouverte et le
choix des solutions. Il s'agit avant tout d'un outil de modlisation
et d'analyse (1). b- les caractristiques du systme, se sont : - ses
lments (sous-systmes) ; - (1) N. Gudje et al., Le control de
gestion, dition d'organisation, Paris, 2000. (2) C. Le moine,
Informatique de gestion : organisation du systme d'information de
gestion, Edition Foucher, Paris, 2001. ses frontires le sparant de
son environnement (ex : peau du corps) ; - son rseau qui permet
l'interaction (interne et externe) ; son tat reprsentant la
situation des lments dans un laps de temps (ex : systme de
rgulation un carrefour prend les tats vert, rouge, orange) ; - sa
varit constitue de l'ensemble des tats. c- Typologie, un systme
peut tre : - concret (systme informatique) ou abstrait (procdures,
ex gestion de stocks) ; - finalis ou non finalis ; - ouvert sur son
environnement (changes de flux) ou ferm (ex : horloge). Les
sciences d'conomie dont le management des organisations fait
partie, ont trouv cette approche pertinente du fait qu'elle ne
nglige pas les interactions, chose primordiale dans cette
discipline. 1.1.2. l'approche systmique au sein de l'entreprise
:38
Des chercheurs comme N.Wiener, W.Mc Culloch et J. Forrester
faisaient des recherches dans les annes soixante (60) portant sur
l'application de la TGS dans les entreprises. Considrer
l'entreprise comme un ensemble de sous-systmes facilite sa gestion
(division du travail, spcialisation, coordination,...). A ce
propos, Camile le Moine (2001) dit : L'entreprise, en tant
qu'organisme complexe compos de multiples parties interconnectes,
en volution permanente sous l'action de son environnement, est
assimilable un systme . On en comprend que les sous-systmes du
systme entreprise ne sont pas constants (en volution permanente).
Ils ne sont ni isol de leurs vis--vis ni de leur environnement
externe, c'est la communication qui est prdominante (les
interactions) d'o la notion des soussystme couples . a- une infinit
de sous-systmes, il existe plusieurs classifications selon les
objectifs, les mthodes de gestion,...on en peut citer : - la
classification fonctionnelle qui dfinit le sous-systme
approvisionnement, production et commercialisation, etc. - la
classification d'aprs les flux comprenant le sous-systme physique
(flux rel, ex : le matriel), financier (flux de capitaux), et celui
de la communication (flux d'information). - la classification
regroupant le sous-systme d'information (ou de pilotage), le
sous-systme de dcision, le sous-systme oprationnel, stratgique,...
La dernire classification nous importe pleinement car elle traite
le systme d'information et celui de dcision, de stratgie et de sa
mise en oeuvre. b- les sous-systmes couples : On dit de deux (02)
ou de plusieurs systmes, qu'ils des systmes- couples si l'un
utilise les produits de l'autre. C. le Moine (2001) met en vidence
la relation comme suit : Deux systmes sont coupls, lorsque les
variables de sortie de l'un constituent les variables d'entre de
l'autre, ce qui assure la coordination . Les out put d'une entit
varient, elles peuvent tre des flux financiers, informationnels,
des marchandises, etc. Par exemple, la fonction stratgique utilise
des donnes mises par la fonction oprationnelle. Out put Out put Out
put Out put Trait. Sys.1 Trait. Sys.2
39
Trait. Sys.3 In put In put In put Les systmes couples Cette
notion s'largit et touche le systme d'information selon deux
dimensions, la dimension interne o les tapes constituant son
processus sont couples car chacune d'elle dpend de l'autre (ex : le
traitement ne peut tre effectu que si la collecte est accomplie),
la dimension externe ou ce systme utilise des donnes d'autres
systmes et fournit des informations pour d'autres. 1.2. des
technologies au systme d'information : La notion du systme
d'information est apparue aprs le dveloppement technologique,
notamment celui des ordinateurs, de rseaux de communication, des
logiciels et des progiciels, ce qui a boulevers les mthodes de
travail au sein des organisations. Il a eu pour consquence le
passage de simple rseau de connexion des systmes d'information
automatiss au service de la stratgie des entreprises. 1.2.1. les
technologies de l'information : Actuellement, on ne fait pas
gnralement la diffrence entre le systme d'information et le systme
informatique car la quasi-totalit des SI sont informatiss, seul les
informaticiens la font. L'utilisation des technologies est
gnralise, c'est surtout la rapidit des oprations et le volume
important des donnes traites que l'on cherche. Selon Reix, la
technologie est ...l'application d'une technique la conception et
la ralisation d'un produit. Les technologies de l'information
correspondent donc des techniques permettant de fabriquer de
l'information ( fabriquer correspond ici saisir , traiter , stocker
, communiquer ). . Aujourd'hui, la base de ses technologies repose
sur le principe de codage et de dcodage lectronique des
informations, se sont des signaux sous formes lectroniques, ...
(brves variations de tension ou changement d'tat magntique) Reix.
Bankos nous a caractris les technologies de l'information, nous
avons choisi cette catgorisation car elle nous semble plus
pertinente pour l'tude du systme d'information : a- les composantes
de base : Elles regroupent : - les signaux, le signal ...est une
forme de communication, un lment dont la fonction sociale est de
vhiculer un message... (*) ; - les composantes matriels, c'est
l'ensemble des matriels utiliss assurant la transmission et la
rception des signaux (ordinateurs, bases de donnes,...) ;40
- le rseau, il relie les composantes et assure la circulation du
signal. Le concept de numrisation de l'entreprise repose sur ces
trois composantes. b- les fonctionnalits de base : Ce sont les
tapes permettant la fabrication de l'information : - LA SAISIE :
l'enregistrement des donnes dans les fichiers (numriques), bases de
donnes moyennant le clavier, la souris, scanner, lecteur code
barre, etc. ; - LA TRANSMISSION : circulation des donnes a travers
des rseaux ; - LE STOCKAGE : la mmorisation et la conservation des
donnes sous diffrentes formes (textes, images,...) ; - LE
TRAITEMENT : la transformation des donnes exist