Ao de la diversificacin productiva y del fortalecimiento de la
educacinUNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI FACULTAD DECIENCIA
ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLESESCUELA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
CURSO : DIRECCION EMPRESARIALDOCENTE : LIC. ADM PEREZ RIOS
ROYRESPONSABLES : - ACUA VARGAS ANTHONY FRANCIS - GONZALES NICASIO
RICARDO- MAYTA MORALES MANUEL FRANCISCO- RODRIGUEZ BARTRA ANTHONY
-ZEVALLOS CORONEL LUIS-RIOS MORI JOUVENEL-HUAMANI LOPEZ
LESLY-MEDINA ALVA KEVIN-RODRIGUEZ GOMEZ WAGNER-MACHUCA TAPULLIMA
MARDIN-PRADA VARGAS PRISCILA-MACEDO PRADA FIORELA-SAJAMI CHUJANDAMA
GOLBERCICLO : V
PUCALLPA-PERU
DEDICATORIAEste trabajo est dedicado a todas aquellas personas
que tienen cualidades de lder y que en el futuro deseen maneja una
empresa exitosa, en su momento y en el transcurrir del
tiempo.INTRODUCIONEl liderazgo es un tema importante hoy en da en
donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las
organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una
constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha
generado que las personas que las conforman sean eficientes y
capaces de dar mucho de s para el bienestar de la organizacin o
empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable
mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran
el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a
conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y
virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno
mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que
quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el
xito. Este anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a
los dems y de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que
somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra
organizacin.Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo"
son sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos trminos. Par
efectos reales, puede haber lderes de grupos no organizados en
absoluto, mientras que slo puede haber administradores, tal como
los concebimos aqu, en condiciones de estructuras organizadas
generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y
administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite
singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de
requisitos relativos al tema, mucho ms general, de la
administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la
administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es
una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno
ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin (la
realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa)
tiene importantes consecuencias en la certeza de que un
administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer
todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar
recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos.
1 ASPECTOS GENERALES DEL LIDERAZGO1.1 LIDERAZGODesde su origen,
el hombre se ha agrupado en comunidades. Comunidades que, para su
subsistencia, tuvieron que tomar decisiones, coordinar esfuerzos y
llevar a cabo acciones enfocadas hacia el progreso y el bienestar
comn. Se puede observar a travs de la historia, que en los
diferentes pueblos y culturas, surgen siempre individuos que se
destacan por ejercer siempre estas funciones. A estos individuos se
les ha calificado con el titulo de lderes.Los pasos de los grandes
lderes son como truenos que hacen retumbar la historia. A lo largo
de los siglos desde los antiguos griegos hasta hoy pasando por
Shakespeare; pocos temas han resultado tan fascinantes para
dramaturgos e historiadores como la personalidad de los grandes
lderes.1.1.1 CONCEPTOEl liderazgo es el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.En
primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los
empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad
para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del
lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no
hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del gerente
serian irrelevantes.En segundo, el liderazgo entraa una distribucin
desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los
miembros del grupo lo carecen de poder; pueden dar forma, y de
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras.
Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.Las cinco
bases de poder del gerente: poder de recompensar, poder correctivo,
poder legtimo, poder de referencia y poder experto. Cuando mayor
sea la cantidad de estas fuentes de poder que estn a disposicin del
gerente, tanto mayor ser su potencial para ser un lder efectivo.
Sin embargo, en la vida de las organizaciones, se suele observar el
hecho de que los gerentes de igual nivel con la misma cantidad
poder legtimo - tienen capacidades muy diferentes para aplicar el
poder de recompensar, de coaccin, de referencia y de experto.As
pues, el tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de los
seguidores, de diferentes maneras. De hecho, algunos lderes han
influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han
influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales
para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al
cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero
reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James McGregor
Bruns argumenta que el lder que pasa por alto los componentes
morales del liderazgo pasara a la historia como un malandrn o algo
peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se
ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las
alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta de liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.
Como afirma Michael Josephson, conocido estudioso de la tica: La
tica no se aprende de personas moralistas, que nos sermonean o
tratan de predicar sobre cuestiones ticas; la tica se aprende de
las personas que admiramos y respetamos, que ejercen su poder sobre
nosotros. Ellas son las que en verdad ensean la tica. Es importante
reforzar los ideales, si son sinceros. Es muy importante que los
lderes y los modelos de roles, trtese de estrellas de los deportes
o polticos, hagan declaraciones ticas positivas, siempre y cuando
no sean hipcritas.Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una
gran relacin con las actividades administrativas, y el primero es
muy importante para las segundas, el concepto de liderazgo no es
igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el
liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la
mayor parte de las organizaciones estn sobre administradas y sub
lideradas. Una persona quiz sea un gerente eficaz buen planificador
y administrador justo y organizado-, pero carente de las
habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean
lderes eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devocin -, pero carentes de las habilidades administrativas para
canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del
compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas
de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tienen
habilidades de lder.Chiavenato, Idalberto, Destaca lo siguiente:
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin,
dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin
de uno o diversos objetivos especficos.Cabe sealar que aunque el
liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren
Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la
diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn
sobres administrados y sublideradas. Una persona quizs sea un
gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y
organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar.
Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para
desatar el entusiasmo y la devolucin, pero carente de las
habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en
otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de
las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los
gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
1.1.2 CARACTERISTICAS DE UN LIDER Capacidad de comunicarse:Debe
expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su
gente la escuche y le entienda.
Inteligencia emocional:La habilidad para manejar los
sentimientos y emociones propios y de los dems.
Capacidad de establecer metas y objetivos:Para dirigir un grupo,
hay que saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo
ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades
del grupo. Capacidad de planeacin: Una vez establecida la meta, es
necesario hacer un plan para llegar a ella.
Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo:Sabe sus
debilidades y busca subsanarlas.
Un lder crece y hace crecer a su gente:Para crecer, a su puesto
de actividades actuales, para que su gente crezca, ensea a su
gente, delega funciones y crea facilidades para todos.
Tiene carismaEl don de atraer y caer bien, llamar la atencin,
ser agradable a los ojos de las personas. Es innovador:Siempre
buscara nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Un lder es
responsable:Su liderazgo le da poder y este lo utiliza en beneficio
de todos. Un lder est informado:Un lder debe saber cmo se procesa
la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la
forma ms moderna y creativa.
1.1.3 TEORIAS DEL LIDERAZGOEstas y otras definiciones pueden ser
enmarcadas en las distintas posiciones tericas que se han propuesto
para tratar de explicar el fenmeno del liderazgo. En algunas
definiciones se enfatizan ms las variables internas del individuo
que ejerce el liderazgo; este es el: punto de vista de la teora de
las caractersticas del lder. En otras, lo relevante, son las
conductas que llevan al lder a ejercer sus funciones: el enfoque
conductual o teora de los estilos de liderazgo. En un tercer grupo,
se pueden encuadrar aquellas definiciones, en las que se destacan
las destrezas que el individuo requiere para desempearse
exitosamente en cada situacin: el enfoque situacional.Siendo el
liderazgo una capacidad tan importante para el logro de los
objetivos de un grupo, los investigadores han estudiado las
caractersticas que hacen eficaz a un lder, desarrollado una serie
de teoras:
1.3.1.1 La Teora de los RasgosBusca el conjunto de atributos o
caractersticas de la personalidad, tanto fsicos, sociales o
intelectuales que permitan describir a los lderes y poder
diferenciarlos de los no lderes.
Para ello se estableci 5 caractersticas: Ambicin y energa. Deseo
de dirigir. Honradez e integridad. Confianza en s mismo.
Inteligencia y conocimientos adecuados para el puesto.
Segn esta teora si se est en presencia de un sujeto que rena
dichas caractersticas se estara en presencia de un verdadero
lder.Sin embargo, encontraron que la mayor parte de los lderes eran
inteligentes, dominantes, seguros de s mismos, dotados de alto
nivel de energa, y de conocimientos relevantes sobre la tarea. Pero
tambin observaron que el hecho de poseer estas caractersticas no
garantizaba que la persona fuera lder.La crtica que se hace a esta
teora es que no tomaron en cuenta las conductas del lder, ni las
caractersticas de sus seguidores. 1.3.1.2 Teora del
comportamientoSurge debido al poco xito de la teora de los rasgos.
Busca demostrar si el comportamiento tiene que ver directamente con
el desarrollo del liderazgo.Los investigadores de La Universidad
del Estado de Ohio, en Estados Unidos, identificaron dos
dimensiones independientes en el comportamiento de los lderes:
a. La estructura de inicio, que estaba referida al grado que
tiene un lder para definir y estructurar su funcin y la funcin de
sus subordinados o equipo de trabajo para poder alcanzar sus
objetivos. Este lder se identifica por las formas en que asigna las
responsabilidades o tareas a sus subalternos, siendo estas tareas
especficas, y por la forma como espera que los trabajadores
desarrollen esas pautas dadas, as como el efectivo cumplimiento del
trabajo en el tiempo estipulado.
b. La consideracin es la forma o nivel en el cual el lder
desarrolla las relaciones con sus subalternos en un ambiente ptimo
marcado por la confianza recproca, el respeto por las ideas de los
integrantes de su equipo y el inters por sus problemas y
sentimientos.
Segn esta investigacin los lderes que desarrollan efectivamente
los comportamientos propios de la estructura inicial y la
consideracin, son sujetos que por lo general logran alcanzar todas
las metas propuestas y la satisfaccin de sus equipos de trabajo u
organizacin.Otra investigacin, pero esta vez realizada en Survey
Research Center de la Universidad de Michigan en 1960, observo y
estableci otras dimensiones del comportamiento de liderazgo:a.
Liderazgo orientado a los empleados, que se caracterizaba por
desarrollar una conducta de inters hacia la relacin con sus
empleados, en sus necesidades y presto a aceptar las diferencias
entre cada uno de ellos.
b. Liderazgo orientado a la produccin, donde la conducta
desarrollada por el lder le otorgaba ms importancia a la produccin
y a la forma de llevar a cabo el trabajo por sus subalternos, sin
interesarse en ellos, sus empleados solo eran un medio para
producir.
Este estudio demostr que el liderazgo cuyo comportamiento estaba
orientado haca el empleado fue ms efectivo, puesto que a ese modelo
se asoci una mayor productividad y mayor satisfaccin por parte de
los subalternos.
1.3.1.3 Teora de la contingenciaFue desarrollada por Fred
Fiedler en el ao 1967 y plantea que los grupos eficaces dependen
sin duda, de la relacin e interaccin del lder y sus subordinados.
Fiedler desarrollo su estudio a travs de un cuestionario llamado:
Cuestionario del compaero menos preferido (CMP). El mismo tena por
objeto medir si los sujetos se orientaban a las relaciones o a las
tareas. A travs de este cuestionario se determin que el/o los
sujetos que evaluaban al compaero menos preferido en trminos
favorables con una puntuacin alta, se determinaba que dicho sujeto
estaba orientado a las relaciones; mientras que el sujeto que ve al
compaero en trminos desfavorables y la calificacin obtenida era
baja se determinaba que ese sujeto estaba ms dado a la
productividad o estaba orientado a la tarea. Una vez evaluado este
aspecto fue necesario equiparar al lder con la situacin, y en este
sentido Fiedler observo 3 puntos importantes: 1.- Relaciones
lder-miembro, referido al grado de confianza y respeto que los
subordinados desarrollan hacia el lder.2.- Estructura de la tarea,
referido al procedimiento usado en la asignacin del trabajo. 3.-
Poder del puesto, referido al poder que tiene el lder en la
contratacin, despido, disciplina, ascensos, entre otros.Si las
relaciones entre el lder y los subalternos eran buenas, la
estructura del trabajo organizado y el poder del lder fueron
amplios, entonces se puede desarrollar de forma excelente la
influencia y control del lder sobre el grupo.1.3.1.4 Teora del
intercambio lder-miembroFue desarrollada por George Graen y
asociados en el ao 1973, y establece que basndose en las presiones
del tiempo los lderes desarrollan una mejor relacin con un
determinado grupo de subordinados. En esta teora se presentan dos
grupos: El grupo "in", representado por el grupo de subordinados en
los cuales el lder confa, tiene ms atencin y probablemente hasta
tenga privilegios especiales. El grupo "out", cuyos miembros tienen
una relacin superior-subordinado con el lder, menos atencin y por
ende menos privilegios.
1.3.1.5 Teora situacional de Hersey y BlanchardEsta teora se
conoce tambin como teora de liderazgo situacional y fue
desarrollada en 1974. La teora plantea que el liderazgo exitoso se
logra si se selecciona el estilo correcto, y eso depende del nivel
de madurez o preparacin de sus seguidores. En otras palabras, esta
teora seala que el buen lder depende de sus seguidores, si los
seguidores lo aceptan o lo rechazan.Este liderazgo situacional usa
las dos dimensiones de Fiedler: comportamientos orientados a la
tarea y las relaciones, pero estos autores llegan a catalogarlas
como altas y bajas, y sealan cuatro comportamientos especficos del
lder: hablar, vender, participar y delegar. Tambin sealan cuatro
etapas de preparacin a los seguidores:1.-La gente no est preparada,
es incapaz y por ello no asume ninguna responsabilidad. En sta
etapa uno, los seguidores necesitan lineamientos o instrucciones
claras y precisas.2.-La gente no est preparada, es incapaz, pero
est dispuesta a asumir tareas dadas por el lder.En la etapa dos los
seguidores necesitan de una buena relacin interpersonal con el
lder.3.-Los seguidores son capaces, pero no quieren seguir las
rdenes del lder. En esta etapa tres, los seguidores necesitan apoyo
y ms participacin.4.-Los seguidores estn capacitados y dispuestos a
obedecer las rdenes del lder.En esta etapa el lder prcticamente no
tiene que hacer mucho, ya que cuenta con el apoyo y disposicin de
sus seguidores.Hersey y Blanchard siguen tomando en cuenta las
conductas del lder orientadas a la tarea y a la relacin, pero aaden
un nuevo elemento que es la evaluacin de la madurez de los
empleados, para ejercer el liderazgo de manera flexible, adaptndolo
a las diferentes circunstancias.Ellos definen la madurez de los
subordinados a partir de dos componentes: la madurez psicolgica y
la madurez para el trabajo. La madurez psicolgica es la disposicin
o motivacin para hacer el trabajo, proponerse metas, y obtener
logros. O sea, el querer hacer la tarea. La madurez para el trabajo
es poseer las habilidades, conocimientos y destrezas requeridos
para realizarlo. Es decir, el poder hacer la tarea. Lo ms
importante en esta teora es evaluar la madurez de los subordinados
para adoptar el estilo de liderazgo ms adecuado a esa madurez.
1.3.1.6 Teora de la atribucin del liderazgoEsta teora seala que
las personas siempre tratan de comprender las relaciones de causa
efecto, es decir, que cuando sucede algo, el individuo por lo
general le atribuye lo sucedido a algo. En el mbito del liderazgo
sta teora seala que el liderazgo es simplemente una atribucin que
los individuos se formulan respecto de otros. Los investigadores
sealan que los individuos asocian ciertas caractersticas a los
individuos que consideran como lderes, entre esas caractersticas
estn: la inteligencia, excelente expresin oral, conducta
extrovertida, entre otras.Es comn observar en las organizaciones
tratar de explicar basndose en el liderazgo los errores o xitos de
sus resultados. Por ejemplo: si una organizacin obtiene excelentes
resultados, por lo general se le atribuye a la destacada habilidad
y buena direccin del presidente de la empresa, se le atribuye a su
excelente capacidad para liderar. En cambio si la organizacin
obtiene resultados negativos se le atribuye a la falta de
coordinacin y liderazgo del director o presidente. De igual forma
se consideran como lderes eficaces aquellos sujetos que toman
decisiones sin dudarlo y cuyo resultado es positivo, y lderes
heroicos a quienes asumen la responsabilidad de casos fracasados y
obtienen buenos resultados.
1.3.1.7 Teora del liderazgo carismticoSe dice que es una
extensin de la teora de la atribucin. Plantea que los seguidores le
atribuyen al liderazgo hechos o habilidades heroicas o
extraordinarias debido a determinados comportamientos. Varios
autores han intentado establecer las caractersticas de este
liderazgo, y en ese intento el autor Robert House estableci tres:1.
Confianza elevada en s mismos2. Fuertes convicciones en sus
creencias.3. Dominio.El investigador Warren Bennis, luego de
estudiar y observar a 90 lderes de Estados Unidos estableci cuatro
caractersticas:1. Sentido de propsito.2. Facilidad y claridad para
comunicar sus planes.3. Consistencia y enfoque en la prosecucin de
su visin.4. Conciencia de sus puntos fuertes y determinacin para
capitalizarlos en la prosecucin de sus objetivos.
Conger y Kanungo de McGill University sealan que los lderes
carismticos se caracterizan por:1. Tener una meta ideal que desean
alcanzar.2. Un compromiso personal con esa meta.3. Una personalidad
no convencional.4. Tienen confianza en s mismos y son
asertivos.Este tipo de liderazgo tiene una fuerte influencia en sus
seguidores, y las caractersticas observadas, en particular las
dadas por Conger y Kanungo sealan por qu estos lderes arrastran y
mueven masas, pero son lderes que surgen por lo general en
determinados mbitos como: la poltica, la religin, la guerra o
cualquier otra circunstancia en la cual los sujetos ven prdidas sus
esperanzas y confianza. Se puede decir que estos lderes responden a
una necesidad de tipo social, religiosa, poltica, empresarial o
cualquier otra, y su labor de liderazgo pierde eficacia una vez
satisfecha esta urgencia; adems este tipo de lder por excesiva
confianza en s mismo puede ser un problema cuando para sus
seguidores ya haya cumplido su labor.
1.1.4 ESTILOS DE LIDERAZGOUn segundo enfoque es el de las teoras
conductuales, que proponen los llamados estilos de liderazgo.
Mientas que la teora de las caractersticas trata de explicar el
liderazgo sobre la base de lo que es el lder, la de los estilos de
liderazgo lo explica segn lo que el lder hace.De esa forma estas
teoras insisten en analizar los comportamientos del lder en el
desempeo de sus funciones. Se han identificado dos orientaciones
bsicas: 1.- hacia la tarea y 2.- hacia las personas, que definen
los estilos de liderazgo.Cuando ya le ha sido asignada la
responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es
tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes
respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus
seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del
lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los
estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su
compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las
expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para
definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha
sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el
lder participativo y el lder de rienda suelta.A) Liderazgo
autoritario. Es aquel que decide por su propia cuenta, sin
consultar y sin justificarse ante sus seguidores, esta clase de
lder apela a la comunicacin unidireccional (no hay dialogo con los
subordinados).El lder es duro e impositivo. El grupo muestra fuerte
presin, frustracin en especial agresividad. Falta de espontaneidad,
iniciativa y formacin de grupos de amistad .el trabajo solo se
realiza cuando el lder est presente .el grupo no participa en la
elaboracin de planes en ausencia del lder, el grupo muestra
sentimientos reprimidos.
B) Liderazgo liberal: suele adoptar un papel pasivo y entregar
el poder a su grupo. Por eso no realiza un juicio sobre aquello que
aportan los integrantes, a quienes concede la ms amplia libertad
para sus acciones.El lder deja que todos hagan su voluntad. La
produccin del grupos es mediocre, las tareas se realizan sin tener
un objetivo se pierde mucho tiempo en discusiones orientadas hacia
motivos personales existe fuerte individualismo agresivo y falta de
respeto por el lder.C) Liderazgo democrtico: Es aquel que prioriza
la participacin de la comunidad permita que el grupo decida por la
poltica a seguir y tomar las diferentes decisiones a partir de lo
que el grupo opine.El lder es activo, consultivo y orientador.se
forman grupos amistosos y se establecen relaciones cordiales. Lder
y subordinados desarrollan comunicacin espontanea franca y cordial.
El trabajo es seguro sin alteraciones cuando el lder se ausenta.D)
Liderazgo Participativo: Es aquel en el que los lderes piden a los
subordinados su opinin, informacin y recomendaciones, pero son
ellos quienes toman la decisin final sobre lo que se debe hacer. No
delega su derecho a tomar decisiones finales, es un lder eficaz
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta
sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. Es un lder
que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus
manos.E) Liderazgo Delegativo: Conlleva ceder a los subordinados la
autoridad necesaria para resolver problemas y tomar decisiones sin
antes pedir permiso al lder. Los lderes cuyos subordinados son
maduros y tienen experiencia, o aquellos otros que desean crear una
experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen ms que
delegar su autoridad y dejar bien claro el propsito de la misin.
Sin embargo, el lder sigue siendo responsable en ltimo trmino. La
caracterstica ms destacada del estilo delegativo consiste en
asignar las tareas a los colaboradores y dejar que acten por su
cuenta. Basta con que el directivo haga un seguimiento ocasional,
que le permita estar al tanto de lo que ocurre, asegurndose de que
el colaborador dispone de los recursos necesarios. Este estilo
basado en delegar precisa que el lder est dispuesto a permitir que
estos subordinados elijan sus propios mtodos para realizar la tarea
encomendada, y que adopten los planes o decisiones pertinentes.F)
Liderazgo Directivo: Es aquel en el que el lder no solicita la
opinin de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cmo,
cundo y dnde deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy
de cerca su ejecucin. El jefe es el que delimita y establece la
tarea, los tiempos, el ritmo. Dirige con firmeza y mantiene una
forma de hacer las cosas, y establece lo que tiene que hacer cada
trabajador en base asus capacidades y funciones.Es un estilo
adecuado cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle
los asuntos; si el lder ha generado un clima de confianza, los
subordinados asumirn que el lder ha cambiado a este estilo de
liderazgo porque las circunstancias as lo requieren.
G) Liderazgo Transformacional: Transforma" a los subordinados
retndolos a elevarse por encima de sus necesidades e intereses
inmediatos, hace hincapi en el crecimiento individual -tanto
personal como profesional- y en el potenciamiento de la
organizacin. Este estilo permite al lder beneficiarse de las
aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que
podran tener mejores ideas sobre cmo cumplir una misin. H)
Liderazgo Transaccional: Utiliza tcnicas como la de motivar a los
subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con
castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las
condiciones para que una misin se d por completada y dirigir por
excepcin, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado
ha hecho incorrectamente. El lder que confa tan slo en el estilo
transaccional, sin combinarlo con el transformacional, nicamente
consigue el compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace que
la gente tema tomar riesgos e innovar, adems de sentir que sus
esfuerzos podran parecer egostas. Por ello, lo ms eficaz es
combinar las tcnicas de ambos para ajustarse a la situacin.
1.1.5 FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO.
1.1.6 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO Es importante por ser la
capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede
tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de
organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es
vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por
lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.1.1.7 TENDENCIA DEL LIDERAZGOA
medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los
estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de
lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido
cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de
transicin hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de
conquista.- Durante este perodo la principal amenaza era la
conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario
desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio
de su lealtad y sus impuestos.2.- Edad del liderazgo comercial.- A
comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin
principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que
pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.3.- Edad del
liderazgo de organizacin.- Se elevaron los estndares de vida y eran
ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde
pertenecer. La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de
organizarse.4.- Edad del liderazgo e innovacin.- A medida que se
incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y
mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin.
Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente
innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad
de la obsolencia.5.- Edad del liderazgo de la informacin.- Las tres
ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la
dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede
sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la
informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que
mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y
la utiliza en la forma ms moderna y creativa.6.- Liderazgo en la
Nueva Edad.- Las caractersticas del liderazgo que describiremos,
han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero
con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades
especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos
hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo se
utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar
para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn
recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir
enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no
cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la
que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn
dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para
describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para
conservar un margen de competencia.
1.1.8 SITUACION ACTUAL DEL LIDERAZGOPor ltimo estn las teoras.
Este enfoque pretende definir el liderazgo efectivo ms que el
fenmeno de liderazgo.Esta teora tiene un corte ms pragmtico, ya que
busca dilucidar el estilo de liderazgo, las capacidades y
caractersticas necesarias para enfrentar exitosamente una situacin
determinada.En esta postura se pueden encontrar proposiciones tales
como la teora de dependencia, la cual propone tres factores
situacionales que determinan la eficacia del liderazgo: relacin
lder miembro, estructura de la tarea y poder de la posicin. El
modelo de liderazgo Vroom y Yetton (1973), que sugiere que la
medida de la eficacia del liderazgo, vendr dada por la participacin
ms activa de los subalternos. Y, entre otros la propuesta de Hersey
y Blanchard que distingue cuatro estilos de liderazgo: el que
habla, el que vende, el que participa y el que delega, siendo cada
uno de ellos apropiado en determinadas situaciones.Se puede
apreciar, que a pesar de los muchos estudios y abundantes teoras
del liderazgo, no existe un enfoque universalmente aceptado.
Existen mltiples interpretaciones del liderazgo, cada una con sus
propios estilos de comprensin, pero cada una sigue siendo una
explicacin incompleta.1.1.9 CUALIDADES DEL LIDERAZGOEsta teora
supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislando
las caractersticas o peculiaridades fsicas o psicolgicas que
diferencia al lder del grupo. Algunas de las caractersticas ms
frecuentes de un buen lder son:
HonestidadEl lder debe tener compostura, decencia, moderacin
ante una organizacin.
VeracidadEl lder debe mostrar una calidad veraz, que usa y
profesa siempre la verdad ante todo.
ImparcialidadEl lder siempre da prevencin a favor o en contra de
sus empleados.
ValorEl lder posee una cualidad moral que mueve a cometer
arriesgados objetivos, sin miedo a los riesgos que pueda tener.
PerseveranciaEl lder anda con firmeza y constancia en los
propsitos y resoluciones que se pueda dar en una empresa.
Todas estas caractersticas se consideran virtudes dentro de
nuestro sistema tico ya que la teora de la cualidad caracteriza
implica que el grado el cual un lder posee determina la
eficiencia.
2 ENFOQUES DEL LIDERAZGO 2.1 ENFOQUE DE RASGOEl primer esfuerzo
sistemtico realizado por psiclogos y otros investigadores para
entender el liderazgo fue un intento por definir las caractersticas
personales2.1.1 LOS LIDERES Y LOS QUE NO LO SON La mayor parte de
los estudios sobre los atributos de los lderes caben en esta
categora. Sin embargo, en gran medida no han podido descubrir ningn
atributo que distinga, de manera clara y consistente, a los lderes
de los seguidores. Sin duda, se ha visto que los lderes, como
grupo, son ms listos, ms extrovertidos y ms seguros de si mismo que
los que no son lderes. Asimismo, suelen ser ms altos. Sin embargo,
aunque millones de personas tienen estos atributos, la mayor parte
de ellas jams llegaran a puestos de liderazgo. Adems, muchos lderes
indudables no han tenido estos atributos - Por ejemplo, Abrahn
Lincoln era taciturno e introvertido y Napolen era muy chaparro.
Adems, es posible que las personas adquieran ms confianza y
seguridad en s mismas cuando ocupan el puesto de liderazgo, por lo
que algunos de los rasgos identificados pueden ser resultado de la
experiencia en el liderazgo y no la causa de la capacidad para
dirigir. Aunque quizs algn da la medicin de la personalidad pueda
ser tan exacta que logren aislar los rasgos del lder, hasta ahora
la evidencia sugiere que las personas que destacan como lderes no
cuentan con una sola constelacin de rasgos, con toda claridad, de
quienes no lo son. El asunto se complica con la cuestin de los
perjuicios culturales. Por ejemplo, desde hace mucho que se asocia
la estatura con los lderes estadounidenses. Significa ello que la
estatura es un atributo de los lderes o solo refleja la propensin
de la cultura estadounidense a buscar lderes entre las filas de los
hombres caucsicos? Las hiptesis sobre los rasgos de los lderes bien
podran cambiar conforme aumente la cantidad de mujeres, minoras,
homosexuales y minusvlidos que lleguen a puestos de liderazgo.
2.1.2 LIDERES EFECTIVOS E INEFECTIVOS Los intentos por comparar las
caractersticas de los lideres efectivos con los de los inefectivos
la segunda categora de estudio atributos del lder Son menos y ms
recientes, aunque, en general, tampoco han podido aislar los rasgos
ligados claramente a los lderes con xito. Un estudio arrojo que la
inteligencia, la iniciativa y la seguridad en s mismo estaban
ligadas a niveles de y desempeo administrativos altos. Sin embargo,
el mismo estudio arrojo que el factor independiente ms importante
en cuanto al nivel y el desempeo administrativos era la capacidad
del gerente para supervisar; es decir, su habilidad para usar
mtodos de supervisin adecuados para una situacin especfica. La
mayor parte de los estudios en este campo tambin han arrojado que
la eficacia del lder no depende de una serie particular de rasgos,
sino ms bien de la medida en que los rasgos del lder se adecuan a
los requisitos de la situacin.Algunos investigadores han comprobado
que, aunque es menos probable que las mujeres destaquen como lderes
que los hombres, cuando lo hacen son igual de efectivas que ellos.
Aun cuando cada vez hay ms personas que creen en la igualdad de
capacidades y oportunidades, los estereotipos sexuales, con
frecuencia inconsistentes, perciben y siguen impidiendo que se
reconozca a las mujeres como posibles lderes. No obstante, las
mujeres que llegan a ser lderes, no solo obtiene el mismo desempeo
que los hombres lderes, de acuerdo con mediciones objetivas, sino
que por regla general, son percibidas por lo empleados con el mimo
grado de efectividad que los hombres 2.2 ENFOQUE CONDUCTISTA Cuando
era evidente que los lideres efectivos, al parecer, no cuentan con
una serie particular de rasgos distintivos, los investigadores
trataron de aislar las conductas caractersticas de los lderes
efectivos. Es decir, en lugar de tratar de averiguar quines son los
lderes efectivos, los investigadores trataron de determinar que
hacen los lderes efectivos: como delegan tareas, como efectan sus
labores, etc. Las conductas, a diferencia de los rasgos, se pueden
aprender, por consiguiente las personas que aprendan las conductas
propias del liderazgo podran dirigir mejor. Estos investigadores se
han concentrado en dos aspectos de la conducta de los lderes: las
funciones y los estilos de lder.2.2.1 FUNCIONES DEL LDER Los
investigadores que explotaron las funciones del lder llegaron a la
con conclusin de que los grupos, para operar debidamente, necesitan
que alguien desempee dos funciones bsicas: las funciones relativas
a las tareas, o de la solucin de problemas, y las funciones para
mantener el grupo incluyen actividades como mediar las disputas y
asegurarse de que las personas se sienten apreciadas por el
grupo.La persona que puede desempear bien los dos roles, sera un
lder especialmente efectivo. Sin embargo, en la prctica, el lder
quiz solo tenga la habilidad, el temperamento o el tiempo para
desempear un rol. Esto no significa que el grupo est sentenciado a
muerte. Algunos estudios han arrojado que los grupos ms efectivos
tienen alguna forma de liderazgo compartido: una persona (por regla
general, el administrador o lder formal) se encarga de la funcin de
las tareas, y otro miembro se encarga de la funcin social.2.3
ENFOQUE DE LA RUTA META EN EL LIDERAZGOEl modelo de la ruta-meta en
el liderazgo, al igual que otros enfoques de contingencias, trata
de ayudarnos a entender y pronosticar la eficacia del liderazgo en
diferentes situaciones.El enfoque de la ruta-meta se basa en el
modelo de las expectativas de la motivacin, que dice que la
motivacin de una persona depender de las expectativas que tenga en
cuanto a la recompensa y de valencia o el atractivo de la
recompensa. Aunque los gerentes tienen una serie de formas para
influir en los empleados, Evans dice que lo ms importante es su
capacidad para ofrecer recompensas y parea especificar lo que los
empleados deben hacer para merecerlas. Por tanto, los gerentes
determinan la disponibilidad de las etas (recompensas) y las rutas
mediante las cuales se ganaran.Evans sugiere que el estilo de
liderazgo del gerente influye en las recompensas que pueden obtener
los empleados, as como en la forma en la que los empleados perciben
la ruta que conduce a esas recompensas. Por ejemplo, un gerente
concentrado en los empleados, no solo ofrecer sueldos y ascensos,
sino tambin apoyo, aliento, seguridad y respeto. Este tipo de
gerente tambin ser sensible a las diferencias existentes entre sus
empleados y adaptara las recompensas a la persona. Por otra parte,
el gerente orientado a las tareas ofrecer una serie de recompensas
ms estrechas, menos personalizadas, pero, por lo general, ser mucho
mejor que el gerente concertado en los empleados para vincular
desempeo de los empleados con las recompensas. Los empleados de un
gerente orientado hacia las tareas sabrn, con exactitud, que grado
de productividad o desempeo deben alcanzar para obtener bonos,
aumentos de sueldo o ascensos. Evans piensa que el estilo de
recompensas que estos deseen con mas anhelo.House y sus compaeros
han tratado de expandir la teora de la ruta-meta identificando dos
variables que sirvan para determinar el estilo de liderazgo ms
efectivo: Las caractersticas personales de los empleados y las
presiones y demandas ambientales en el centro de trabajo que deban
soportar lo empleados.
3 FUTURO DE LA TEORA DEL LIDERAZGO Las investigaciones sobre la
conducta de los lderes se mueven en muchas direcciones. En esta
seccin se analizara el liderazgo carismtico y transformador, as
como una resurreccin reciente del enfoque conductista. Despus se
analizaran dos desafos que enfrentan nuestras ideas tradicionales
sobre el liderazgo. Un reto deposita una mirada escptica en la
personalidad del lder, mientras que el otro plantea interrogantes
sobre la forma en que los seguidores ven a sus lderes.3.1 EL LDER
CARISMTICO Y TRANSFORMADOR Un campo que ha despertado gran inters
es el estudio de las personas que tienen un impacto excepcional en
sus organizaciones. Estas personas reciben el nombre de personas
carismticos o transformadores. El inters por estos lderes
transformadores tiene, cuando menos, dos orgenes. En primer trmino,
muchas compaas grandes; entre ellas gigantes como AT&T, IBM y
GM, han emprendido programas para la transformacin de la
organizacin, con enormes cambios que se deben realizar en plazos
muy breves. Se ha dicho que estas transformaciones requieren lderes
transformadores. En segundo, hay muchos que piensan que la teora
del liderazgo ha perdido de vista al lder, por concentrarse en las
atribuciones, conductas y situaciones. La visibilidad de un lder
empresarial como Lee Iacocca o una figura militar como el general
Norman Schwartzkopf nos recuerda que algunos lderes, al parecer,
tienen caractersticas personales que los distinguen, pero que las
teoras existentes no toman en cuenta.
3.2 TEORA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR DE BASSExisten dos tipos
de conductas de lderes: La transaccional y la transformadora. Los
lderes transaccionales determinar lo que deben hacer los empleados
para alcanzar los objetivos de la organizacin y de los suyos
propios, clasifican dichos requisitos y ayudan a los empleados a
pensar a que puedan alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo
necesario. Por otra parte, los lderes transformadores nos motivan
para que hagamos ms de lo que esperbamos hacer originalmente,
porque aumentan nuestra apreciacin de la importancia y el valor de
nuestras tareas, nos hacen ir ms all de nuestros intereses
personales para bien del equipo, la organizacin o una poltica ms
general y porque eleva nuestro nivel de necesidades a las de
ordenes ms altos, por ejemplo la realizacin.Gran parte de la teora
del liderazgo que se ha analizado tambin encaja en la teora
transaccional de Bass y de este argumenta que, hasta ahora, dicha
teora es til y prctica. Sin embargo, los lderes, para ser
enteramente eficaces y producir consecuencias importantes en sus
organizaciones deben usar su visin personal y su energa para
inspirar a sus seguidores.3.3 TEORA DEL LIDERAZGO CARISMTICO DE
HOUSE Sugiere que los lderes carismticos tienen muchsimo poder de
referencia y que parte de dicho poder se deriva de su necesidad de
influir en los dems. El lder carismtico tiene una cantidad muy
importante de confianza en s mismo y dominio, as como una solidad
conviccin en la rectitud moral de las creencias o cuando menos la
capacidad de convencer a sus seguidores de que l posee dicha
confianza y conviccin. House sugiere que los lderes carismticos
comunican una visin o meta de orden superior (trascendente) que
consigue el compromiso y la energa de los seguidores. Ponen mucho
cuidado en crear una imagen de xito y competencia y de ser ejemplo,
con su conducta, de los valores que han adoptado. Asimismo,
comunican a sus seguidores muchas expectativas, adems de la
confianza de que los seguidores cumplirn con dichas expectativas.Un
aspecto de la teora de House, que con toda probabilidad merecer
atencin detenida, es el tipo de visin que persiguen los lderes
transformadores y sus seguidores. Aunque los nombres y los hechos
de Winston Churchill, Mahatma Gandhi y Martin Luther King son
conmovedores, House y otros estn bien conscientes de que la
capacidad para inspirar gran compromiso, sacrificio y energa no es
garanta de que la causa o la visin sean meritorias. Adolfo Hitler
tambin fue famoso por su carisma y por las tragedias que su
liderazgo causo a sus seguidores y a otras personas. Los lderes
transformadores pueden tener gran potencial para revitalizar
instituciones decadentes y para ayudar a las personas a encontrar
sentido y emocin en sus vidas laborales, pero pueden presentar un
grave peligro si sus metas y valores se contraponen a los
postulados bsicos de la sociedad civilizada.3.4 RETOS DE LA TEORA
DEL LIDERAZGO Esta posicin afirma que gran parte de la conducta
humana adquiere forma en razn de los esfuerzos del inconsciente
para satisfacer las necesidades e impulsos insatisfechos. En otras
palabras, quiz no sepamos por qu hacemos lo que hacemos. De hecho,
gran parte de la conducta humana tiene su origen en las primeras
experiencias de la infancia, que son difciles de recordar.Tomemos
el concepto de House del lder carismtico que rene a la gente para
cumplir una visin heroica. Kets de Vries sugiere que, en realidad,
el lder adulto podra estar actuando debido a la necesidad de
controlar el ambiente que corresponde a un nio de tres aos. El
hecho de que este drama fuera de lugar produzca consecuencias
sociales positivas quiz tenga importancia secundaria para el lder
quien, inconscientemente, est tratando de liberar una frustracin
personalKets de Vries afirma que las apariencias pueden engaar y
que debemos retornar a una teora ms esencial de la naturaleza
humana para entender la compleja dinmica del liderazgo.3.4.1
ENFOQUE PSICOANALTICO DEL LIDERAZGO Kets de Vries sostiene que,
para entender por qu algunas personas llegan a ser lderes, es
preciso adoptar una posicin psicoanaltico. Iniciada por Sigmund
Freud, afirma que gran parte de la conducta humana adquiere forma
en razn de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer
necesidades e impulsos insatisfechos. De hecho, gran parte de la
conducta humana tiene su origen en las primeras experiencias de la
infancia, que son difciles de recordar.3.4.2 ROMANTICISMO DEL
LIDERAZGOSegn esta posicin, los seguidores han creado visiones
romnticas o idealizadas de lo que hacen los lideres, de lo que
pueden lograr y de forma en que pueden afectar las vidas de los
seguidores. Estas visiones romnticas se presentan porque la mayora
tenemos dificultad para entender cmo funcionan los sistemas
complejos y grandes de nuestra sociedad, as que nos dirigimos a los
lderes para que hagan ms simple nuestra existencia. Por tanto, la
visin romntica del liderazgo y los lderes habla tanto de los
seguidores como de los lderes. Quiz la gente necesite una visin
romntica de los lderes para poder concentrarse en las necesidades
de la organizacin y satisfacerlas. De ser as, el lder podr motivar
e influir solo en la medida que los seguidores tengan confianza en
dicho lder. Cuando se pierde la confianza, la efectividad del lder
disminuir, haga lo que haga. El romanticismo del liderazgo sugiere
que el liderazgo, en realidad, no es necesario; el concepto de los
equipos y los grupos auto gestionados han aceptado este reto.
3.4.3 LAS 8 DINMICAS DE LIDERAZGO RECOMENDADAS Una dinmica
consiste en la ubicacin de roles, haciendo que los miembros del
grupo que se ha creado se siten segn los roles que adoptan o
representan por norma general. Existen muchos tipos de liderazgo,
siendo algunos de ellos: el crtico, el experto, el pesimista, etc.
Otra consiste en que se forma grupos de 5 personas para hacer 6
tareas, cada persona del grupo lidera una de las tareas a realizar.
Las personas del grupo eligen el lder de la sexta tarea en base a
la experiencia que se ha tenido de las dems tareas. Con esto se
crean lderes en el grupo de forma positiva. Otra de ellas se basa
en la creacin de dos grupos de 5 personas. En un grupo cuatro
personas llevan los ojos vendados y una es el lder, en el otro
grupo una persona lleva los ojos vendados y los dems son lderes. Se
coloca 3 mesas, 2 tienen vasos y jarras de agua y otra mesa tiene
jarras vacas. Los lderes deben dirigir a las personas ciegas para
llenar un vaso con agua y recorrer la estancia hasta la jarra vaca
en que se pone el agua. Esta dinmica demostrara que el grupo
funciona mejor si se cuenta con un solo lder. Otra dinmica consiste
en poner material de diverso tamao por un espacio, siendo una
persona la que debe dar a otra, o al resto del grupo, instrucciones
para no tropezar con el material o toparse con l. Otra de las
dinmicas consiste en dividir en dos grupos custodiando las banderas
del equipo rival. Cada bandera debe estar a la vista y estar o no
custodiada. Lo que hay que hacer es recuperar la bandera del lado
contrario, sabiendo que si se atrapa a alguien en terreno contrario
debe regresar a su zona y tocar la bandera contraria para seguir
jugando. Es una dinmica muy conocida que se puede practicar en casi
todos los mbitos. Un clsico es Simn dice, y se basa en que una de
las personas determina que deben hacer los dems compaeros del
grupo. Los componentes del grupo deben perder el miedo a expresarse
y ser el foco de atencin de los dems. Otra trata de que las
personas del grupo se cojan de las manos y hagan un crculo. Despus
deben hacer un cuadrado, un tringulo, un perro, etc. Hay que ver
las personas que organizan la actividad para que funcione
correctamente y los comportamientos de las dems personas de cara a
estos. En otra dinmica., se pide que algunas personas voluntarias
se presenten en el centro del grupo, viendo cuales son las personas
que se presentan y despus preguntar al resto de personas por que no
han se han presentado y que expongan sus motivos. 3.4.4 DIFERENCIAS
ENTRE UN JEFE Y LDERJEFE Existe por la autoridad. Considera la
autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen
las cosas. Le dice a uno: Vaya!. Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo. Asigna las tareas.DIFERENCIAS
LDER Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un
privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea cmo hacer las
cosas. Le dice a uno: Vayamos!. No trata a las personas como cosas.
Llega antes. Da el ejemplo.
4 OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDERE:Adems de todo lo
anterior, consideramos que todo lder debe:-Comprender las
tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la
administracin y en la estrategia de la organizacin. -Poseer
capacidad para formular estrategias. -Identificar los factores
clave para la implementacin de cambios organizacionales. -Fomentar
una cultura de servicio al cliente interno y externo de la
institucin o empresa. -Redisear procesos, implementar el
aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del
empowerment (dar poder). Saber autoevaluarse para conocer el
impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de metas
personales para mejorar la calidad de su contribucin a su
institucin o empresa pblica.4.1 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SER
LIDERSER LIDER
VENTAJASDESVENTAJAS
-Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.-Se est
actualizando en los temas de inters.-Es la cabeza y responsable
frente a otros directrices-Se da sentido humano a la
administracin.-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las
personas.-La persona lder construye el ser persona.-Se tiene
demasiadas responsabilidades.-Quita mucho tiempo personal.-Ser
responsable cuando un miembro comete un error.-No es fcil, se tiene
que mantener un aprendizaje continuo y rpido.-Se pierde confianza
de grupo, cuando el lder tiene un fracaso en un proyecto.-Se est a
la zozobra del ambiente externo, creando esteres y
preocupaciones.
4.2 DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGOCon base en
sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la
situacin de liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de
liderazgo es el ms eficaz:Poder otorgado por el puesto. Es el grado
en que el poder otorgado por un puesto (en oposicin a otras fuentes
de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un lder
conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el
caso de los administradores, es el poder que procede de la
autoridad organizacional. Como seala Fiedler, un lder a quien su
puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener ms
fcilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de
ese poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta
dimensin el grado en que es posible formular claramente las tareas
y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son
claras (no vagas ni desestructuradas), ser ms fcil controlar la
calidad del desempeo y responsabilizar ms definidamente de l a los
miembros del grupo. Relaciones lder-miembros. Fiedler consider a
esta dimensin como la ms importante desde el punto de vista del
lder, ya que es probable que el poder otorgado por el puesto y la
estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de
la empresa. Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que los
miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en l
y estn dispuestos a seguirlo.El modelo de contingencia del
liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una sntesis
de las investigaciones de Fiedler, en las que determin que el lder
orientado a las tareas sera el ms efectivo en condiciones
"desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su puesto
le otorga al lder un poder dbil, la estructura de las tareas es
poco clara y las relaciones lder-miembros son ms bien deficientes,
la situacin es desfavorable para el lder y el lder ms eficaz ser el
orientado a las tareas. (Cada punto de la grfica representa
hallazgos de un estudio de investigacin, vase el extremo inferior
derecho en referencia al lder orientado a las tareas,) en el otro
extremo, en el que le poder otorgado por le puesto es fuerte, la
estructura de las tareas clara y buenas las relaciones
lder-miembros (lo que significa una situacin favorable para el
lder. Fiedler dedujo que tambin el lder orientado a las tareas ser
el ms eficaz. Sin embargo, si la situacin es apneas moderadamente
desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala en la
figura), el ms eficaz ser el lder orientado a las relaciones
humanas.En una situacin altamente estructurada, como la propia de
un ejrcito durante una guerra, en la que le lder posee fuerte poder
de puesto y buenas relaciones con los miembros, priva una situacin
favorable, lo que apunta a la orientacin a las tareas como ms
apropiada. El otro extremo, una situacin desfavorable con
relaciones moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y
dbil poder del puesto, tambin apunta a la orientacin a las tareas
por parte del lder, el cual puede reducir la incertidumbre o
ambigedad susceptible de surgir de una situacin laxamente
estructurada. Entre estos dos extremos se propone el mtodo de
subrayar la cooperacin y las buenas relaciones con las
personas.
CONCLUSIONES
Mediante el anlisis del tema hemos podido concluir que el
liderazgo es universal, existe desde los inicio de la humanidad y
en la actualidad se ha convertido en el punto clave de toda
organizacin, institucin, sistema, comunidades y naciones.
Es importante el liderazgo para todos los seres humanos, porque
debemos estar orientados y guiados en la bsqueda de objetivos para
alcanzar metas propuestas en la visin.
La definicin de liderazgo es amplia y aplicable a casi todas la
situaciones de interaccin humana
Tomamos al liderazgo como una funcin social, antes que como un
rasgo de personalidad.
Todo ser humano es un lder potencial y en la medida que
desarrolla sus habilidades podr desempear esa funcin
adecuadamente.
En nuestra opinin debemos sealar que todava quedan muchos puntos
por aclarar del liderazgo carismtico ya que los estudios realizados
no han llegado a su plenitud.
RECOMENDACIONES
Mejorar el contexto en el cual se desarrollan nuestros lderes
que se enfoquen en la superacin y correccin de errores. Ampliar el
estudio del liderazgo para lograr una influencia positiva dentro de
la sociedad. Desarrollar las habilidades que propugnen el
incremento de lderes con visiones positivas para las comunidades.
Difundir en las instituciones educativas la necesidad de crear
buenos lderes orientados en la realidad, para el beneficio de sus
seguidores. Que se tome conciencia de la importancia del liderazgo
en la eficiencia y los mltiples aspectos que involucran la vida
humana.
.
SUGERENCIAS Innovadores, progresistas, creativos con apertura al
cambio. Debe tomar decisiones mediante un proceso racional
persiguiendo los resultados mximos. Su toma de decisiones sea
gradual, directivo, analtico, conceptual y conductual. Debe seguir
un desarrollo moral, tico y que el desempeo.
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ANEXOS