2.1 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL Y SUS MODELOS
2.1.1 Quin es el lder?
La palabra lder, es en nuestro idioma una trascripcin fontica de
la voz inglesa leader, la misma que nos permite definir a toda
persona con cualidades ntidamente distinguibles que lo hacen o
configuran como caudillo, jefe o gua de cualquier agrupacin o
colectividad. Dicha definicin ceida estrictamente con lo lingstico;
sin embargo, nos permite tener un acercamiento bastante aproximado
al concepto real de lder.A lo largo de los aos muchos estudiosos
han buscado una definicin que realmente se acerque al concepto que
encierra esta palabra, as por ejemplo:
Miguel Angel Cornejo y Rosado uno de los ms destacados
estudiosos latinoamericanos de la excelencia en la organizacin, lo
hace de la siguiente manera ...ser lder es fundamentalmente hacer a
travs de los dems, lo cual se traduce en que cualquiera que tenga
subordinados adquiere la condicin de lder.[footnoteRef:1] [1:
CORNEJO R, Miguel. Liderazgo de Excelencia. Mxico, Editorial Grad,
Quinta Edicin, 1995, p. 14]
Peter F. Drucker, por su parte plantea que la nica definicin de
lder, es alguien que tiene seguidores[footnoteRef:2] [2: DRUCKER,
Peter. No murieron bastantes generales, En: El Lder del Futuro,
Frances Hesselben, et al (compiladores), Buenos Aires, Ediciones
Deusto, Segunda Edicin, 1997, p. 12]
As planteada la idea puede sonar sencilla, pero qu accin o
actitud provee a un individuo de seguidores o subordinados?
Tradicional e histricamente, el concepto de lder se hall ligado a
aquellos seres con suficiente capacidad innata y conviccin para
transmitir sus valores y creencias (an cuando estos estuvieran
desligados de la tica y la moral) a sus pueblos y naciones,
guindolos a estos hacia los objetivos y metas por l delineados,
ejemplos de estos lderes histricos los encontramos en personajes
tales como: Moiss, Alejandro, Julio Csar. Napolen, Hitler, entre
otros. Hoy en da, dicho concepto ha evolucionado, y se ha desligado
de aquella imagen clsica en la que un lder desde un punto en lo
alto se dirige a las muchedumbres vidas por recibir sus palabras y
rdenes. Las sociedades, las situaciones y en s el Hombre ha
cambiado mucho, y la concepcin de fe ciega hacia un lder ha
fenecido.
Ms all de las mltiples y diversas definiciones existentes,
muchas de ellas divergentes entre s; es innegable sealar que en el
quehacer social de la Humanidad desde el comienzo de los tiempos;
ha existido, existe y existir una interminable lista de
distinguidos personajes reconocidos por la Historia como lderes
notables.
Las organizaciones y la ciencia administrativa han asumido para
s estos conceptos. As, la administracin como ciencia se enfoca en
darle forma, de manera consciente y constante.
Y es que, las organizaciones trascienden lo estrictamente
material y econmico hallndose bsicamente constituido por el
componente humano; esto es, el grupo configurado y dedicado a una
accin colectiva. Para formalizar la vinculacin del grupo con la
organizacin y el logro de la accin colectiva, que por lo general es
una tarea, surge la figura del gerente o gestor.
2.1.2 Diferencia entre lder y jefe
Existen muchas opiniones al respecto, las mismas que en funcin
al contraste que presentan entre s han generado una polmica por
dems larga y ardorosa.
As; para muchos existe una tcita diferencia, la que
esencialmente radica, en la trascendencia de la funcin de cada uno;
Abraham Zaleznik, un conocido psiclogo de la Escuela de
Administracin de Harvard, al respecto, seal lo siguiente a
diferencia de los gerentes, a los lderes les aburre la rutina, el
lder se preocupa por la sustancia. Para el lder la sustancia es
todo[footnoteRef:3] [3: ZALESNIK, Abraham. Experts from Managers
and Leaders: Are They Different? Harvard Business Review, 1977, pp.
31-42. Citado por: IVANCEVICH, John, et al. Gestin, Calidad y
Competitividad. Madrid, Editorial Mosby Doyma Libros, 1996.]
En aos posteriores; Zaleznik, reforz esa posicin al expresar que
... por lo general los administradores suelen adoptar actitudes
impersonales, por no decir pasivas, ante las metas, mientras que
los lderes adoptan una actitud personal y activa ante
ellas.[footnoteRef:4] [4: ZALESNIK, Abraham. Experts from Managers
and Leaders: Are They Different? Harvard Business Review,
mayo-junio 1986, p. 54. Citado por: ROBBINS, Stephen.
Comportamiento Organizacional. Mxico, Editorial Prentice Hall
Hispanoamericana, 1994. p.381]
Lo sealado, nos permitira manifestar que la diferencia principal
entre un administrador y un lder, estriba en la actitud, motivacin
y accin de cada uno de ellos para con las metas establecidas.Bajo
esa premisa, el administrador enfoca el manejo de una organizacin
como un proceso de toma de decisiones que implica la combinacin de
personas e ideas de manera secuencial y sistmica en el afn de
buscar el hacer que se hagan las cosas. En contraste, el lder
enfoca su tarea en canalizar las oportunidades y recompensas a
favor de la organizacin, a pesar de los riesgos que ello implique;
para esto, relaciona al personal de manera emptica e intuitiva con
sus ideas.
Por otro lado, y en total contraste a lo ya sealado, muchos
manifiestan que la funcin del lder se halla delineada ya, dentro de
la que ejerce un buen administrador. Harold Koontz y Heinz
Weihrich, miembros saltantes de la International Academy of
Management (la institucin ms representativa de las ciencias
administrativas), sealan al respecto: Liderar es un aspecto
importante de la Administracin. La capacidad para dirigir
eficazmente es una de las claves para ser un administrador eficaz;
por otra parte, llevar a cabo las otras funciones esenciales de la
administracin (realizar todo el trabajo administrativo), es
importante para asegurar que el administrador sea un dirigente
eficaz[footnoteRef:5] [5: KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz.
Administracin, una Perspectiva Global. Mxico, Editorial
McGraw-Hill, Dcima Edicin, 1994, p. 490.]
2.1.3 Liderazgo organizacional
Si la tarea de definir en trminos sencillos a un lder resulta
bastante complicada, mayor an es involucrarse en similar proceso
que atae al trmino liderazgo. Y es que; partiendo de la premisa de
que un lder, es el individuo con ciertas caractersticas y
condiciones particulares que lo configuran como ente motivador de
los seguidores que sobre el se aglutinen; el liderazgo, es
precisamente dicha cualidad esencial que por su trascendencia ha
merecido mltiples estudios a la par de definiciones.
As, Ralph M. Stodgill, en su resumen de teoras e investigaciones
del liderazgo sealaba que existen casi tantas definiciones de
liderazgo como personas que han tratado de definir el
concepto[footnoteRef:6] [6: STONER, James, et al. Administracion.
Mxico, Editorial Prentice-Hall, Sexta Edicin, 1995, p. 514, cita a
Ralph Stodgill citado por Bass, Bernard M. Stogdills Handbook of
Leadership: A Survey of Theory and Research, New York, Editorial
Free Press, Tercera Edicin, 1990, p. 7]
Efectivamente, el liderazgo es uno de los aspectos de la gestin
que ms se han estudiado. Una gran variedad de investigaciones,
trminos y valores subyacen a las definiciones, teoras y hallazgos
en torno al liderazgo.
Sin duda que el liderazgo ha estado involucrado en el que hacer
social de la Humanidad desde el comienzo de los tiempos. Ya desde
la antigedad esta inquietud llev a filsofos y estudiosos de la poca
a buscar un acercamiento al concepto de liderazgo. A la fecha;
algunos de estos escritos y pensamientos subsisten, entre ellos los
enunciados en el Oriente de nuestro planeta, como el citado a
continuacin:
Liderazgo es poseer la virtud iluminada, que la tienen aunque
sean personas ordinarias y que no la poseen an cuando sean
reyes[footnoteRef:7] [7: JIAO, Ming. La virtud iluminada, En: El
Arte del Liderazgo lecciones Zen sobre el arte de dirigir. Thomas
Cleary (compilador), Madrid, Editorial EDAF, 1998, p. 23]
El pensamiento desarrollado con posterioridad sobre el
liderazgo, puede condensarse en un prrafo de una nota periodstica
desarrollada por dos investigadores de la materia en los ltimos aos
(Stephen Bornstein y Anthony Smith), la misma que a continuacin
citamos Tradicionalmente, se ha considerado el liderazgo como un
resultado de unas personas talentosas con rasgos preferidos que
influyen en los seguidores para hacer lo que es necesario con el
fin de alcanzar los objetivos organizacionales y
sociales[footnoteRef:8] [8: BORNSTEIN, Stephen y SMITH, Anthony.
Los rompecabezas del liderazgo, En: El Lder del Futuro, Frances
Hesselben, et al (compiladores), Buenos Aires, Ediciones Deusto,
Segunda Edicin, 1997, p. 309]
Este concepto recibe el nombre de paradigma industrial del
liderazgo, denominacin asignada por Joseph Rost y Alvin Toffler en
su afn de conjugar lo sociolgico y el futurismo.La investigacin y
los escritos sobre el liderazgo durante los ltimos veinte aos han
elevado el nivel de comprensin y la prctica hasta un nuevo nivel de
dicho concepto; de esta manera, investigadores contemporneos han
agregado variantes y matices sobre sta y definen el liderazgo de la
siguiente manera:
Influir en la conducta de otros, es la esencia del liderazgo
Liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre las
personas[footnoteRef:9] [9: IVANCEVICH, Jhon, et al. Op. cit. p.
473]
se entiende el liderazgo como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas[footnoteRef:10] [10: STONER, James, et al. Op. Cit. p.
514]
Peter Drucker, aade a ello El liderazgo no es rango,
privilegios, ttulo o dinero, es responsabilidad[footnoteRef:11]
[11: DRUCKER, Peter. No murieron bastantes generales, En: El Lder
del Futuro, Frances Hesselben, et al (compiladores), Buenos Aires,
Ediciones Deusto, Segunda Edicin, 1997, p. 12]
Basados en las ya delineadas ideas y fundidos e inspirados sobre
los trminos yacientes de la antigedad; podemos esbozar una
definicin particular, sta nos permite decir lo siguiente: El
liderazgo es, al mismo tiempo una propiedad individual y un
proceso.
2.1.4 Componentes del liderazgo
A partir de las ideas o definiciones de liderazgo expuestas,
podemos decir que sta se halla compuesta principalmente por cuatro
factores, los mismos que enumeramos a continuacin: Los seguidores,
Las fuentes de poder del lder, La capacidad de influencia, y Los
valores y tica del lder Describimos a continuacin con detalle cada
uno de ellos: Los seguidores
Como punto de partida es indudable decir que el liderazgo debe
implicar ms all del lder a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar
las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y
permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a
quien mandar, las cualidades del liderazgo del gerente seran
irrelevantes.
Investigaciones recientes, nos han permitido observar una
revalorizacin en la importancia del anlisis de los seguidores, para
un adecuado estudio del liderazgo. Y es que, no podemos hablar de
lderes eficaces sin tambin referirnos a la existencia de seguidores
eficaces. Sin lugar a dudas la eficacia en el liderazgo se halla
enormemente influenciada e incluso condicionada por la calidad y
eficacia de sus subordinados.
R. E. Kelley, investigador del tema en la Universidad de
Harvard; plantea sobre esta base, la trascendencia del subordinado
o seguidor, sealando De hecho, se podra decir que todas las
organizaciones tienen muchos ms seguidores que lderes, as que los
seguidores ineficaces podran significar una desventaja para la
organizacin mayor que los lderes ineficaces[footnoteRef:12] [12:
KELLEY, R. In Praise of Followers, Harvard Business Review, 1988,
pp. 142-148. Citado por: ROBBINS, Stephen P. Op. Cit., p. 410]
Podemos aventurarnos incluso a decir con certeza plena, que los
grandes lderes son aquellos que cuentan con grandes seguidores.
Pero cules son las cualidades o qu hace a un seguidor eficaz?, el
propio Kelley cita cuatro aspectos fundamentales:
1. Se manejan bien solos. Pueden pensar por cuenta propia,
pueden trabajar de manera independiente y sin supervisin
estrecha.2. Estn entregados a un propsito externo. Los seguidores
eficaces tienen un compromiso con algo (una causa, un producto, un
equipo de trabajo, una organizacin, una idea) adems de cuidar su
propia vida. La mayora de las personas estn contentas trabajando
con compaeros que estn comprometidos emocional y fsicamente con su
trabajo.3. Preparan su competencia y concentran sus esfuerzos para
producir un impacto mximo. Los seguidores efectivos dominan
habilidades que sern tiles para su organizacin y tienen normas de
rendimiento ms altas de las requeridas por su trabajo o equipo de
trabajo.4. Son valientes, honrados y crebles. Los seguidores
eficaces se establecen como pensadores independientes y crticos,
con conocimientos y juicios que inspiran confianza. Tienen normas
ticas slidas, dan el mrito a quin lo merece y no tienen miedo de
aceptar sus errores.[footnoteRef:13] [13: Ibid, p. 410]
Hemos recalcado la importancia de la voluntad y eficacia de los
empleados, como factor preponderante del liderazgo. Pero el lder
puede proveer estas caractersticas a sus subordinados generando una
motivacin en torno a una visin, compartida por ellos. Lgicamente es
una tarea complicada para el lder que involucra un interactuar
continuo con todos sus empleados.
Esto nos permite decir que el Liderazgo es Relacional, porque se
nutre de una realidad derivada de cierta composicin de fuerzas,
donde intervienen tanto el lder como los grupos de pertenencia, y
entre ambos se generan muchas corrientes de afectos, ideas,
esfuerzos comunes, objetivos y creencias.
Es relacional, adems porque se vincula a protagonistas diversos,
y en movimiento, que generan un abanico muy amplio de
relaciones.
2.1.5 Liderazgo y poder
Se entiende como bases de poder, a todo aquello que controlan
los que ejercen el poder y que les permite manipular sobre la
conducta de los otros (para indagar sobre ello, simplemente
formulemos la siguiente interrogante De qu instrumentos se dispone
para influir sobre los dems?). Comnmente se citan cuatro bases
fundamentales de poder: Poder coercitivo, Poder de recompensa,
Poder de persuasin, y el Poder del conocimiento. Veamos a
continuacin en qu consiste cada uno de ellos:
2.1.5.1Poder coercitivo o correctivo
Denominado tambin poder de castigo, o simplemente miedo. Es quiz
la manera ms tosca de encontrar poder pero a su vez es la que se
ejerce con mayor frecuencia.Esta base de poder, se muestra como la
capacidad del lder para aplicar sanciones cuando el empleado no se
halla dispuesto a cooperar o cumplir los requisitos por l
dispuestos. Esta sancin puede ir desde la reprimenda o llamado de
atencin hasta la prdida del empleo.
Su fundamento precisamente se halla en el temor generado entre
los subordinados hacia las consecuencias negativas (lase castigo)
que podran producirse en caso de su incumplimiento.
Sin embargo, la utilizacin indiscriminada del poder de castigo
puede sembrar entre el personal la desconfianza y la falta de
identidad para con su lder; adems que se contrapondr con los
principios de tica y valores que debe poseer ste. Los aspectos
negativos que el abuso ostentado de este poder muestran deben ser
superados por sus beneficios, para ser implementados.
2.1.5.2 Poder de recompensa
El poder para recompensar se muestra tcitamente como la anttesis
del anterior y se fundamenta en la capacidad que tiene el lder (el
influyente) para recompensar con recursos de la organizacin a otra
persona, dentro de su personal (el influido), por su cooperacin o
el cumplir sus rdenes para alcanzar los resultados requeridos.Esta
base de poder recurre a los deseos de la persona (en este caso el
subordinado) por alcanzar beneficios al cumplir los deseos de otro;
esto es, que toda persona identifica el poder de otra al estar esta
ltima en condiciones de otorgar recompensas a otros que la
consideran valiosas.
Por lo general, las recompensas son asociadas con beneficios
materiales con suficiente capacidad de brindar motivacin al
empleado, esto es, los aumentos salariales y los ascensos.
2.1.5.3 Poder de persuasin
Esta base de poder se desliga, en cierta forma de la anterior; y
es que se fundamenta en la capacidad de entregar y manipular
recompensas simblicas. Estas recompensas simblicas pueden ser
expresadas, desde la asignacin de smbolos de posicin entre el
personal subordinado hasta la manipulacin de los medios masivos de
produccin. Por lo general, su uso estriba mayoritariamente en la
capacidad suficiente para orientar las normas del grupo subyacente
a un lder.
2.1.5.4Poder del conocimiento
Tambin conocido o denominado como el poder del acceso a la
informacin. Este se fundamenta en que el lder posee el conocimiento
o la pericia adquirida bajo la forma de idea o el concepto de
alguna experiencia, informacin o educacin avanzada, el mismo que el
personal no posee.
Y es que, cuando un miembro de un grupo u organizacin controla
informacin nica, fundamental para la toma de decisiones, la base
del poder de ste es el conocimiento. Este conocimiento
especializado superior al de sus seguidores ayuda al lder a
persuadir a otros de que hagan lo que l desea.
Cuanto mayor sea la cantidad de esas bases de poder que estn a
disposicin del gerente, tanto mayor ser su potencial para ser un
lder efectivo. Precisamente, el manejo que se haga de stas recibe
el nombre de tcticas de poder.
Sin embargo, en la vida de las organizaciones, se suele observar
el hecho de que los gerentes de igual nivel - con la misma cantidad
de poder legtimo - tienen capacidades muy diferentes para aplicar
el poder coercitivo, de recompensa, persuasin y conocimiento. Ello,
puede estar condicionado por las fuentes de poder que ste ostente,
como lo veremos a continuacin.
2.1.6 Tipologa del liderazgo
Existe un enorme cantidad de estudios realizados sobre el tema,
que han arrojado un sin nmero de clasificaciones. Atenderemos a
muchas de ellas, siempre en funcin a una serie de aspectos que a
continuacin enumeramos:
Por su concepcin
En razn de la forma en que se concibe el liderazgo, ste puede
ser tipificado como:
2.1.6.1Liderazgo natural
Son las condiciones y caractersticas innatas de ciertos
individuos, que tienden a aglutinar alrededor de l seguidores, con
una capacidad de influencia notable sobre ellos. Sobre estos
denominados lderes naturales, versaron los primeros estudios sobre
el tema de liderazgo, basado en la idea de que las condiciones que
estos posean pudieran ser reproducibles en cualquier caso.Quiz la
mayora de personas asocian el concepto de lder con el de liderazgo
natural (el lder nace) y es que es indiscutible que algunos seres
poseen un don especial que los hace conquistar fcilmente la
aceptacin y la simpata de los dems, as como la capacidad de influir
en la conducta de los dems, en algo que se ha dado a llamar
mimetismo del lder; esto es, la atraccin natural que ejerce
consciente o inconscientemente el lder en su relacin con sus
subordinados.
Este liderazgo natural, que trasciende a los niveles jerrquicos
de una organizacin; no garantiza de manera alguna el xito de un
lder; el conocimiento y la capacidad que demuestre en el desarrollo
de sus actividades.
2.1.6.2Liderazgo circunstancial
Este tipo de liderazgo se asocia con aquellas personas a quienes
se les adjudica u otorga el poder por consideraciones y trato
especial del poder mximo del medio.
El poder sobre el que se basa este liderazgo configura su
principal caracterstica, la cual es su coyunturalidad. Esto es; que
el liderazgo circunstancial no trasciende en el tiempo, si es que
el individuo que la ostenta no tiene o muestra valores mayores que
los configurados por la oportunidad y cargo asignado.
El lder circunstancial, es aquel que estuvo en el momento
indicado y preciso, sobre el cual recay el peso de encaminar el
esfuerzo de seguidores postizos. Sus niveles, por lo general
medios, cualitativos y de conocimiento para el desarrollo de su
liderazgo, son factores determinantes para precisar la duracin de
su mandato. En suma, son lderes hechos para y sobre la marcha (el
lder se improvisa).
2.1.6.3 Lderes cognoscitivos
Si algo qued claro en torno al tema del Liderazgo, en el Siglo
XX, es que los lderes podan ser formados y entrenados. Son
precisamente esta clase de lderes a los que se les asigna la
denominacin de cognoscitivos.
Vale decir, que el liderazgo cognoscitivo se funda en el hecho
de que el lder se hace. Conscientes de ello, hoy en da las
organizaciones invierten millones de dlares en la formacin de sus
lderes; con la seguridad que, tal como lo seala Theodore Schultz
(Premio Nobel de la Economa): Invertir en lderes en una empresa
equivale a invertir en toda la organizacin.El liderazgo
cognoscitivo, tiene su origen en las polticas de control poltico y
educativo implementado en las ya fenecidas sociedades socialistas,
en que precisamente para garantizar la continuidad del sistema se
incorporaba a ste desde muy temprana edad a los individuos,
rescatando de ellos a los ms destacados a las planas dirigenciales
del partido gobernante y nico existente.
Experiencia similar la proporciona Israel con el desarrollo de
grandes dirigentes formados en los denominados kibutz. Hoy en da
grandes empresas tales como la Matsushita del Japn a iniciativa de
su fundador y presidente Konosuke Matsushita invierten 5 mil
millones de dlares en su escuela de lderes; situacin esta que le
viene garantizando la sostenibilidad de su status como una de las
diez primeras empresas a nivel mundial.
Por su fuente (asignacin del poder)
Atendiendo a la fuente de decisin que determina la asignacin de
poder a un lder, el liderazgo se clasifica de la siguiente
manera:
2.1.6.4Liderazgo nominal
Se constituye cuando la definicin del lder de una organizacin
est en manos de personas ajenas al grupo que habr de encabezar
ste.La experiencia ha demostrado que en la mayora de las
instituciones, esencialmente las ms numerosas, los lderes son
impuestos al grupo. El liderazgo nominal es tambin conocido como
jefatura, e implica que el elegido es provisto de las insignias,
condicin y sobre todo el poder propio de su cargo.
Pese a estas condiciones, no se garantiza para s la cooperacin o
fidelidad de los seguidores, sino ms bien la realizacin mecnica de
las acciones estipuladas. Ello exige de los lderes nominales el
cumplir una funcin dual, y a veces contradictoria; esto es:
responder ante aquellos que le designaron y atender las posibles
exigencias y deseos de sus subordinados.
2.1.6.5Liderazgo eficaz
El liderazgo eficaz; tambin conocido como liderazgo autntico, se
da cuando los miembros de un grupo seleccionan a su lder. El
liderazgo autntico, debido a lo citado, garantiza para el lder la
cooperacin del grupo y aumenta su solidaridad y cohesin.
A diferencia del lder nominal; el eficaz goza de mayor libertad
de accin, al no verse comprometido con terceros, rigiendo su
conducta por criterios absolutamente autnomos, en el afn de
satisfacer los deseos del grupo. Adems de ello, la decisin
consensual que produjo su eleccin, demuestra que este posee las
cualidades necesarias para su desempeo.
Por su trascendencia (capacidad de influencia)
Inspirados en la capacidad de trascender, motivar e inspirar al
personal que pueda asumirse, el liderazgo puede ser bsicamente
dividido en:
2.1.6.6Liderazgo tradicional
Se halla asociado a un modelo al que aspiran llegar muchos
ejecutivos. Y es que un lder tradicional es un hombre influyente,
de xito y de notoria inteligencia. Sin embargo, pese a esta
brillantez no es proclive a generar cambios en sus sentimientos y
conceptos.
La reticencia a ello, genera que los lderes tradicionales no
vislumbren los cambios y el ritmo en que estos se desarrollan;
rechazando por tanto con contundencia la innovacin, reforzando por
el contrario la dependencia de sus subordinados para con su
persona, quiz bajo la obnubilacin de pensar que renovacin es
despersonalizacin.Al referirse al lder tradicional, Jos Campoverde
(reconocido estudioso nacional del liderazgo), seala lo
siguiente:
El lder tradicional es aquel hombre honrado, que no tiene la
fuerza de dirigir cambios y prefiere hablar de su honradez y
ejercer un liderazgo contemplativo ante los dems en l solo hay
recuerdos, no acciones. Todo aquel que se detiene en su sabidura y
sus xitos, sigue siendo tradicional. Si el mundo cambia por qu no
los lderes?[footnoteRef:14] [14: CAMPOVERDE A., Jos. Op. Cit. p.
35]
Y es que en suma, y ratificando lo citado; podemos decir que, el
lder tradicional representa el status, lo vivido, lo exclusivo y lo
ya creado. Un lder tradicional implica un estancamiento y hasta
retroceso para la empresa que lo cobija.
2.1.6.7Liderazgo transformacional
Tambin denominado como Liderazgo carismtico, su estudio no es de
reciente data, y es ms bien uno de los puntos de mayor referencia
en el desarrollo de la investigacin del liderazgo. As, a comienzos
de siglo, Max Weber en su obra Economa y Sociedad menciona la
trascendencia de este tipo de lder en el desarrollo de la sociedad
en general. Ya en el ltimo cuarto de siglo (1976), se da uno de los
ms significativos aportes en este sentido, Robert J. House esgrime
una teora sobre sta, la misma que puede ser resumida de la
siguiente manera:
A diferencia del lder tradicional, el transformacional afronta
los cambios, esgrime una visin sobre ella, para basada en esta
generar el cambio de los valores y actitudes de los trabajadores
para con su participacin active ayude al lder a crear da a da la
organizacin del futuro.
Bass, al ahondar las investigaciones sobre el liderazgo
transformador cifr en una sola frase el concepto de sta liderazgo
transformacional es el liderazgo que crea rendimientos mas all de
las expectativas[footnoteRef:15] [15: BASS, Bernard. Leadership:
Good, Better and Best, 1985. Citado por: IVANCEVICH, John, et al.
Gestin, Calidad y Competitividad, p.485]
Quiz los mayores exponentes del liderazgo transformacional
estudiados sean: Lee Iacocca, en su gestin en Chrysler, as como
Larry Cuadracci del Quad Graphica, que con su liderazgo inspiraron
no slo el cambio en sus trabajadores sino tambin en sus
clientes.
2.1.6.8Liderazgo transaccional
Este tipo de liderazgo tiene sus bases en la anterior. Pero a
diferencia del liderazgo transformacional, que se funda en la
motivacin intrnseca que genera el lder en sus subordinados; el
liderazgo transaccional se halla mas bien basado en una motivacin
generada por el intercambio relacional recompensa - trabajo, esto
es que, los trabajadores intercambian trabajo por salarios.
Fue; el ya citado Bernard Bass, quin lo determin, al indagar
sobre el liderazgo carismtico. Sus investigaciones, le demostraron
que dentro del liderazgo transformacional exista una nueva tipologa
fundada en que:
los lderes transaccionales determinan lo que deben hacer los
empleados para alcanzar los objetivos de la organizacin y los suyos
propios, clasifican dichos objetivos y ayudan a los empleados a
pensar que pueden alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo
necesario[footnoteRef:16] [16: Ibid, p. 532]
El liderazgo transaccional, al igual que el liderazgo
transformacional fija una visin en la organizacin, pero con la
diferencia que para el logro de tal el lder debe de tratar de
mantener a sus subordinados con la atencin fija sobre dicho
objetivo. Para el trabajador, es ms bien, una forma de intercambio
un tanto egosta en el que tiene que hacer algo para ser
recompensado.
Por ello, es vlido sealar que el liderazgo transaccional est mas
estrechamente relacionado con las conductas del lder; presentndose
de esa manera como una tipologa intermedia entre el liderazgo
tradicional y el transformacional.
2.1.7 La visin como elemento fundamental del liderazgo
Primeramente remontndonos a la definicin estricta asignada a
este vocablo por el Diccionario de la Lengua Espaola, podemos decir
que, Visin es especie de la fantasa, que no tiene realidad y se
toma como verdadera[footnoteRef:17] [17: DICCIONARIO ENCICLOPDICO
SOPENA, Op. Cit.]
Verdaderamente la visin es un sueo, una ilusin; o como lo seala
el investigador y estudioso norteamericano Joel Baker (acuador del
concepto: poder de una visin) Visin... es una montaa que deber
treparse... un sueo en accin[footnoteRef:18] [18: PERU SIGLO XXI
PROPUESTAS PARA UNA VISIN COMPARTIDA-ANAL CADE 96, Editorial IPAE,
Lima, 1996, 04 tomos]
Sin embargo, este invento personal y mgico que resulta ser la
visin, ms all de una aparente y simple ilusin representa una
necesidad de la cual no puede escapar el Hombre. Al respecto, Jos
Campoverde Ayres, en un extenso documento realizado en torno a este
punto nos dice la visin es una exigencia de la naturaleza humana
porque tiende a iluminar la plenitud del espritu; no se encuentra
ni en el presente ni en el pasado, sino en el
porvenir[footnoteRef:19] [19: CAMPOVERDE A., Jos. Op. Cit., p.
76]
Y es que la visin nos permite vislumbrar nuestro futuro, y
delinear acciones para su logro. La visin como acto de intuicin y
creatividad supone para el hombre un proceso interminable, que
delimita hacia adonde l se dirige.
2.1.7.1 Visin del lder
Tambin conocida como Visin Compartida. Es precisamente este
trmino el que define con certeza lo que representa la visin en un
Lder. Recordemos que cuando una organizacin nace, lo hace sobre la
visin de un grupo de personas, que atisba un futuro determinado
para sta (desde luego coherente con las necesidades comunes que les
inspira a formarla). Sobre la base de sta visin general, el lder a
cargo construye o genera una versin particular e individual para la
organizacin que debe transmitir a todos los individuos que la
conforman, en el afn de conseguir la tangibilidad de tales sueos.
Es esta transmisin precisamente la que le otorga a la visin de un
lder, la condicin de comn o compartida.
La definicin de una visin compartida, es desde luego un proceso
que parte de la formulacin de la visin personal del lder y la
transmisin de stas a sus subordinados a travs de la fijacin de
metas y objetivos con suficiente capacidad de estmulo y motivacin
para stos.
La necesidad de una visin clara y orientadora dentro de una
institucin, es de innegable importancia; ello incluso puede
llevarnos a decir que La visin de futuro del lder es el toque de
magia del lder que logra despertar las ms grandes fuerzas
motivacionales dentro de cada individuo... En realidad, la gente no
sigue al lder sino a la visin del lder, pues ella es ms grande que
l. Slo despus de admirar la grandeza de una visin, vuelven los ojos
al lder y lo ven como lder trascendente, de talla superior, gran
lder, multilder. Admiracin por l y apoyo total a su
direccin.[footnoteRef:20] [20: Ibid, p.79]
2.1.7.2Tipologa de la visin
En funcin a la necesidad de la visin:Visin extrnseca: Toda visin
compartida que se concentra en lograr algo relacionado con un
factor externo, como pudiera ser un competidor.Visin intrnseca: Una
visin generada en comn que busca transformar el trabajo en parte de
un propsito mayor encargado en los productores o servicios.
En funcin a su mensajeVisiones negativas: Es la imagen crtica
que una persona elabora para su propio pas, gobierno, su empresa,
clientes, amigos y hasta para s mismo.Visiones positivas: Es la que
busca configurar su propio futuro, en escenario real ambicioso y
posible. Todos necesitamos tener una visin positiva del futuro, el
que incluye a la familia, negocios y el pas. Atendiendo a su
trascendenciaVisin psicolgica: Es ms que todo introspectiva y
requiere seguridad para fortalecer los sentimientos y orientarlos
hacia una vida exitosa.Visin organizacional: Es la visin
configurada en torno a aspiraciones que son las asumidas e
integradas como propios por otros.Visin de desarrollo: Es
inminentemente perceptiva as como inductiva. Es la visin superior
que el lder construye.Visin Trascendente: Es atribuible slo a los
hombres con capacidad de avizorar un panorama todava no explorado
ni realizado, denominados comnmente lderes estadistas.2.1.8
Liderazgo y motivacin
Muchas veces nos interrogamos por las razones que condicionan el
que realicemos la totalidad de nuestras acciones. Discretamente,
este pensar nos adentra en el mundo de la motivacin.
Podemos ratificar ello, en atencin a la definicin ms comnmente
asignada a la motivacin que es el conjunto de fuerzas que originan
la conducta y determinan su forma, direccin, intensidad y
duracin.[footnoteRef:21] [21: IVANCEVICH, Jhon, et al.. Op. cit. p.
438]
El estudiar, el trabajar, entre otras de las actividades diarias
y cotidianas nuestras se hallan condicionadas en su realizacin por
motivos. Tcitamente y basado en lo anterior, podemos decir que
existe una relacin de causalidad entre la motivacin y la accin.
Comprendiendo en este ltimo concepto su calidad, orientacin y
esfuerzo.
A pesar de lo simple que pudiera asumirse, el concepto de
motivacin es un fenmeno complejo. Es necesario desligar de plano la
idea ceida a manejar la motivacin como una simple lista de deseos y
necesidades humanas.
La motivacin an supone para el investigador contemporneo,
interesado en su estudio, un real dilema. Sin embargo; lo esencial
de la motivacin humana, en la bsqueda continua de respuestas
referidas a la conducta de este ser; ha convertido a sta en tema
recurrente de investigacin.
2.1.8.1Motivacin laboral
Cuando anteriormente, indagbamos en las razones que influan
sobre una persona para realizar un trabajo; sin lugar a dudas,
tangencialmente hacamos referencia al concepto de motivacin
laboral.
Sobre ello intentemos decir que, motivacin laboral es la
misteriosa cualidad que impulsa a un trabajador a emprender la
accin para ejecutar su tarea. De all la trascendencia de este
concepto en el mbito organizacional.
La motivacin, entre otros factores, influye en el desempeo del
personal; muchas veces de manera ms que decidida. Y es que, un
empleado puede estar dotado con todo el equipo fsico, las
capacidades y la maquinaria necesaria para realizar una tarea, pero
esto no garantiza que l ejecutar la tarea.
Podemos definir con claridad la motivacin laboral, al analizar
la notable diferencia entre el querer y el hacer una tarea.
Indudablemente la distancia pasa por un conjunto de directivas y
situaciones predispuestas que configuran en un subordinado el deseo
por su labor.
Diremos al respecto, que un individuo estar motivado
laboralmente en mayor grado cuando su esfuerzo corresponda en
similar magnitud a sus anhelos, esperanzas y necesidades. Quiz lo
ms trascendente en este punto sea la intervencin del lder, citemos
en funcin de ello lo siguiente:
Y es que si... el poder es la esencia del liderazgo, la
motivacin es el ncleo de esta fuerza como motor fundamental para
dar movimiento a los seguidores... la fuerza legtima de un lder se
manifiesta cuando ste logra comprometer a sus seguidores... con
fuerza propia hacia los objetivos previamente sealados por l.