CAPTULO II LIDERANA TRANSFORMACIONAL E TRANSACCIONAL
NesteCaptuloprocura-seenquadrarateoriaeainvestigaosobrealiderana
transformacionaletransaccional.Apresenta-secomopontocentralagnesedoprocesso
transformacionaletransaccional,definindoedistinguindoosconceitosqueconduziram
TeoriadeBandaLargadeLiderana1(TBLL)(Bass&Avolio,1994,2004).So
exploradas outras concepes de liderana transformacional e
estabelecem-se relaes com outras variveis dando particular nfase ao
contexto militar. 2.1.Gnese do Processo Transformacional vs
Transaccional de Bass
Durantemeiosculoasteoriasdelideranaestiverammuitofocadasem
determinadastemticas:empercebersealideranaautocrticaoudemocrtica,sea
tomada de deciso directiva ou participativa, se o foco na tarefa ou
nas pessoas, ou se
oscomportamentossosuperficiaisoudeconsiderao(Bass,1990a).Bryman(1992)
refere-se Teoria de Banda Larga de Liderana (TBLL) como uma das
novas teorias de
lideranaconstrudaeexplicadacombaseemteoriasquequestionamasnoes
tradicionaisdeliderana.AexplicaodaTBLLedassuasprincipaiscomponentestem
porbase5grandesabordagens(Burns,1978;Downton,1973;House,1977;Zaleznik,
1977/1992; Weber, 1924/1947; citados por Antonakis & House,
2002, p. 5).
ATeoriadeWeber(1924/1947,p.49)introduziu,demodooriginal,anoode
LderCarismtico,comooindivduoquesurgeemtemposdecrise,comespeciais
poderes que lhe permitem levar a cabo grandes feitos no qual os
seguidores colocam o seu
destinonasmos.Weber(1968)defendequeoncleodocarismaassentanumapelo
emocionalcujaatituderevolucionriatranscendetudo(p.24)erompecomo
tradicional.Trice&Beyer(1986)sumarizamateoriadeWeber,referindo-seacinco
elementosqueestonabaseeemergnciadoldercarismtico:(1)umapessoacom 1
No Original: Full Range Leadership Theory (FRLT). PARTE I
PERSPECTIVAS ECOLGICAS: DA INTELIGNCIA PRTICA AO COMANDO E LIDERANA
- 62 - extraordinrios dotes; (2) uma crise social ou situao de
desespero; (3) o fornecimento de
umconjuntodeideiasqueproporcionamumasoluoradicalouinovadora;(4)um
conjunto de seguidores que so atrados pelas qualidades excepcionais
do lder e acreditam
quetempoderestranscendentes;e,(5)avalidaodospoderesextraordinriose
transcendentes por um conjunto repetido de sucessos.
Downton(1973)propeumateoriatransaccional,carismticaeinspiracional,no
mbitodalideranapoltica.Otermotransaccionalpressupeumatrocaeconmicaque
levaaocomprometimentomtuoeabasedaconfiana.Oslderescarismticos
aumentamasuainflunciaquandoutilizamoapeloinspiracional,comfortesefeitosnos
seguidores porque a autoridade e os seus ideais transcendentes
facilitam a identificao e a confiana. O lder inspiracional
persuasivo e encoraja ao sacrifcio no sentido dos ideais
identificados, aponta um rumo e atribui significado s diferentes
aces.Baseadana explicaodecarisma,House(1977)foioprimeiroautor
aapresentar um quadro terico integrado com preposies testveis para
explicar o impacto psicolgico
doslderescarismticosnosseguidores.Prope,comobasedoapelocarismtico,a
interacosocialqueocorreentreoldereosseguidores.Medianteasexignciasda
misso, os lderes carismticos incitam o poder, a afiliao e os
motivos de realizao com
vistaconcretizaodaviso.DeacordocomHouse,estetipodelderesencerram
elevadas expectativas em si prprios e nos seguidores e mostram
confiana no seu alcance. Constituem-se como modelo e objecto de
identificao dos seguidores que, por seu turno, emulam os seus
ideais e valores. Os lderes carismticos so ainda vistos como
corajosos, desafiando o status quo vigente. Mostram, como
principais caractersticas pessoais, a auto-confiana, a
assertividade pr-social e a convico
moral.SeguindoatipologiadeDownton,Zaleznik(1977/1992)distinguepelaprimeira
vezosconceitosdelideranaedegesto.Osgestoresseguemprocessosburocrticose
racionais, so passivos e reactivos e usam estruturas formais para
controlar e influenciar os
comportamentos(Zaleznik,1989).Oslderesfornecemumavisoparaofuturoefazem
uso das emoes e do carisma para inspirar os seguidores e mudar o
seu sistema de valores e crenas, enfatizando a convico moral na sua
misso.SeguindoaabordagemdeDownton(1973)eZaleznik(1977/1992),Burns(1978)
propequeainteracoentrelder-seguidorsejamediadaporumacomponente
transaccional,combasenumvalordetrocaeumacomponentedetransformao,
CAPTULO II LIDERANA TRANSFORMACIONAL E TRANSACCIONAL - 63 -
promovidapelamotivao,pelamoraleaspiraesticasdolderedosseguidores,
convencendo-osatranscenderosseusprpriosinteressesnosentidodosinteressesdo
grupo (Antonakis & House, 2002, p.
4).Aarticulaodasteoriasapresentadaspassaporumbalanoentreogrupodas
abordagensdalideranacarismtica-transformacional(foconaviso,nosideais,nos
valores e no risco) e o grupo das abordagens da gesto
burocrtica-transaccional (focadas
nocontrolo,nocontrato,naracionalidade,nasnormas,noconservadorismoena
estabilidade).Teoricamente,oslderestransformacionaispercebemoimpactodassuas
acesnamassacolectivaenosistemasocial.Mantmosseguidoresintrinsecamente
motivadosevinculadosmisso.Aquelesquenoseguemestetipodeorientao,
influenciamosseguidoresatravsderecompensasesanes
etmumimpactodeordem inferior nos motivos dos seguidores (Antonakis
& House, 2002).
ATeoriadeBass(1985)largamentecentradanasteoriasjreferidas.Comoj
demonstrado por House (1977) a teoria tem como ponto central os
ideais dos lderes como
motoresdocarisma.Em1985,BassintroduzalgumasmodificaesnaTeoriadeBurns
(1978)eusaotermotransformacionalemvezdetransformador,propondoumateoria
integrativadalideranaorganizacional.NopartilhaaideiadeBurnsdequealiderana
transformacionaletransaccionalrepresentaosextremosopostosdeumcontnuode
comportamentos.Apesardadiferenadosconceitos,osmelhoreslderespossuemambas
as
caractersticas.ParaBass(1985),oslderestransformacionaissoagentesdamudana,incitame
transformamasatitudes,crenasemotivosdosseguidores,tornando-osconscientesdas
suasnecessidades.Poroutrolado,oslderestransaccionaisclarificamopapeleos
requisitos da tarefa e fornecem recompensas contingentes positivas
e negativas, de acordo
comosucessododesempenho.Destacam-sepelaabrangnciaconceptualerelevncia
terica duas classes de comportamentos, a transformacional e a
transaccional.
Onovoparadigmadelideranacomeouacaptaratenodosmilitaresmesmo
antesdeformalmenteconceptualizado,quandosepercebeuqueoscomportamentos
transformacionaislevavamossubordinadosaexcederodesempenhoesperado(Bass,
1996).Aformalizaodoparadigmapermitiusistematizaraanliseeosefeitosdo
processotransformacionaleencararotreinodalideranasegundoumanovaperspectiva
(Avolio & Bass, 1991). PARTE I PERSPECTIVAS ECOLGICAS: DA
INTELIGNCIA PRTICA AO COMANDO E LIDERANA - 64 - 2.2.Liderana
Transformacional
OconceitodeLideranaTransformacionaltemvindoaserdiscutidapordiversos
autores (Bass, 1985; Conger & Kanungo, 1987, 1988; House, 1977;
Podsakoff, McKenzie,
Moorman,&Fetter,1990;Trice&Beyer,1986;Yukl,1989).Bass&Avolio(1993a)
sugerem que os lideres transformacionais usam processos de
influncia de ordem superior
quandocomparadoscomosliderestransaccionais.Oslderestransformacionaisnose
limitam a reagir aos problemas tal como os recebem, questionam-se
de modo a contribuir
paraaconstruodeumobjectivocolectivo.Oslderestransaccionaislimitam-sea
resolver os problemas para alcanar os objectivos
traados.Ainflunciadoslderesatravsdoprocessotransformacionaltemporobjectivo
mudar a forma como os subordinados se percepcionam, enfatizando as
oportunidades e os
desafiosqueomeiolhescoloca(Bass&Avolio,2004).Oslderestransformacionaisso
vistoscomoindivduospr-activos:empenham-seemoptimizarodesenvolvimentoea
inovaodoindivduo,dogrupoedaorganizao;noprocuramapenasalcanaro
desempenhoesperado,convencemossubordinadosaalcanarelevadosnveisde
desempenho, bem como elevados nveis morais e
ticos.Alideranatransformacionalatravsdainflunciaidealizada(carisma),da
inspirao,daestimulaointelectualoudaconsideraoindividualizadapermitequeos
subordinadosultrapassemosseusprpriosinteresses.Elevaosideaiseonvelde
maturidade[dossubordinados],bemcomoasnecessidadesderealizao,deauto-actualizao
e o bem-estar dos indivduos, da organizao e da sociedade. (Bass,
1999, p. 11).
Popper&Mayseless(2002)tmumnveldeanlisediferentenoestudodo
processotransformacional,centrando-senaestruturapsicolgicadoslderes
transformacionais.Osautoresapresentamumaabordagemtericaparaadescrioe
compreensodomundointerno(estruturapsicolgica)doslderestransformacionais,
assente em quatro proposies. A primeira, refere que o desejo para
influenciar e ser
auto-eficazsocaractersticasessenciaisparaassumirvriostiposdelder(incluindoo
transformacional)(p.210).Asegunda,referequeoslderestransformacionaisso
indivduoscomcapacidadeefortedesejoparadar(p.212),evidenciandopreocupao
paracomosoutros.Aterceira,referequeoslderestransformacionaissooptimistas
CAPTULO II LIDERANA TRANSFORMACIONAL E TRANSACCIONAL - 65 -
(p.214).Finalmente,aquarta,referequeoslderestransformacionaissocaracterizados
porumelevadonveldecuriosidadeeaberturaexperincia(p.215).Emsuma,a
estruturapsicolgicadoslderestransformacionais,envolveadisposioparaa
ascendnciasocial,acrenanacapacidadeparainfluenciarosoutros,amotivaoea
habilidadeparatratarosoutrosdemodopositivoeencorajador.Enquantomodelosa
seguir,apresentamumaorientaopositivaparaconsigoprprioseparacomosoutros,
abertura intelectual, curiosidade e
flexibilidade.Emsntese,oprocessodelideranadeveintegrarporumlado,osentidodeauto-realizaoindividual,bemcomo,osentidodeeficciacolectiva,motivandoos
subordinadoscomvistaaalcanaroenvolvimentoeocompromissocomatarefa.A
lideranatransformacionalapontaparaelevadosnveisdeidentificaoecompromisso
comosobjectivosdolderedaorganizao(Bass&Avolio,2000).Esteprocessode
identificaoecompromissocrticonocasoespecficodainstituiomilitar,cuja
essnciaseregeporvaloreseondearecompensamonetriaesttipificadapartida.
neste ponto que a liderana transformacional acrescenta algo mais,
relativamente s trocas
transaccionaisdarecompensacontingenteequepassamlargasvezesapenaspela
correco, pelo feedback negativo, pela reprovao ou por aces
disciplinares e falhas no desempenho segundo os padres previamente
estabelecidos (Avolio, 1999; Bass, 1998). 2.3. Liderana
Transaccional Aideiafundamentalquesustentaa liderana
transaccionaloprocesso associado
aoreconhecimentodosdesempenhosalcanados.Asnecessidadesedesejosdos
subordinadossosatisfeitasereconhecidasseossubordinadosdesenvolveremoesforo
necessriopararealizaratarefa.Alideranatransaccionalrefere-serelaodetroca
entreoldereossubordinadospararesponderaosseusprpriosinteresses(Bass,1999,
p.10).Estetipodemotivaoforneceenergiaeorientaaspessoasparaarealizaodas
tarefasatribudas.Estaabordagem,caracterizadapeloreforocontingentepositivoou
negativo,emborasejamuitoutilizadaemsituaesdetreino,limitadaaosfactoresde
trocadeprimeiraordem(Bass&Avolio,2004).Nomeiomilitaroelogio,olouvor,a
recompensaouorecursoaacesdisciplinaressoacesapontadasnosregulamentos
PARTE I PERSPECTIVAS ECOLGICAS: DA INTELIGNCIA PRTICA AO COMANDO E
LIDERANA - 66 - como procedimentos para alcanar a misso. A
recompensa contingente se o subordinado desempenhar o papel e as
tarefas previamente indicadas. Na sua forma construtiva, o lder
trabalhacomosseuselementosestabelecendoacordosparaarealizaodastarefascom
base na negociao e entendimento mtuo, especificando qual a
recompensa prevista se o resultado esperado for alcanado (Bass
& Avolio, 1997). Na sua forma correctiva, h uma monitorizao dos
objectivos, esperando ou antecipando a ocorrncia de erros e desvios
norma estabelecida. Contrariamente a Burns, para Bass a liderana
transaccional, embora independente da transformacional, um
pr-requisito de uma liderana eficaz, como pode ser observado atravs
da Figura 2.1 (Antonakis & House, 2002; Bass & Avolio,
2004). FIGURA 2.1 Acrscimo da Liderana Transaccional atravs da
Liderana Transformacional. (Adaptado de Bass & Avolio, 2004, p.
21)
Oslderestransformacionaisnosubstituemoprocessotransaccional,mas
aumentamosseusefeitos,comodemonstradoemtrsmeta-anlisesqueusamo
Questionrio Multifactor de Liderana2 (Dumdum, Lowe & Avolio,
2002; Lowe, Kroeck,
&Sivasubramaniam,1996;Paterson,Fuller,Hester,&Stringer,1995).Note-sequeo
processo transaccional assente na clarificao do que necessrio fazer
para a obteno da
recompensa,nodeixadeservistocomoumacomponenteessencialdomodeloalargado
2 No Original: Multifactor Leadership Questionnaire. + Influncia
Idealizada Atributos/Comportamentos Motivao Inspiracional Estimulao
Intelectual Considerao Individualizada +++ Liderana
Transformacional Liderana Transaccional Gesto pela Excepo (A) e (P)
Reforo Contingente Esforo Extra Desempenho Esperado Intensificao da
Motivao relativamente a produtos planeados Desempenho para alm das
expectativas CAPTULO II LIDERANA TRANSFORMACIONAL E TRANSACCIONAL -
67 -
deliderana.Osdoisprocessosnosoantagnicosmascomplementares.Porm,a
lideranatransaccionalassociadaanveismaisbaixosdedesempenho,emparticular
quandosefazusodasuaformapassiva(gestopelagestopassiva)conformeo
demonstramdiversosestudosnosectormilitar,industrial,governamentalereligioso
(Avolio & Bass, 1988; Bass & Avolio, 1993a; Lowe, et al.,
1996).
Onovoparadigmadalideranatransformacionaltemgranderelevnciapara
organizaes que tm por base o voluntariado, onde as recompensas so
mais baseadas no
reconhecimentopessoalenocompromissoparacomvaloreseideais(Bass&Avolio,
2004). 2.3.1. Limitaes da Abordagem Transaccional A ineficcia na
utilizao dos mtodos transaccionais atribuda a factores como a
pressodotempo,aqualidadedosmtodosdeavaliao,asdvidassobreaeficciado
reforo positivo, o desconforto em lidar com determinadas situaes,
bem como falta de confiana ou de aptides (Bass & Avolio, 2004).
Quando os supervisores so confrontados com fracos desempenhos por
falta de capacidades, tendem a puxar dos gales (p. 23). As
prticasmaispassivasdalideranatransaccional,associadasaoreforonegativo,so
referidas como formas de evitar o relacionamento transaccional
(Komaki, 1981).
Alideranatransaccionalnotoeficazquandofaltaaolderreputaoou
recursosparaatribuirdeacordocomasnecessidades.Oslderestransaccionaisque
satisfazem as expectativas ganham a reputao de serem indivduos que
sabem reconhecer
erecompensarossubordinados.Osquefalhamesteprocessoderecompensamanchama
suareputaoedificilmentevoltaroaserpercepcionadoscomolderestransaccionais
eficazes (Tsui, 1982, citado por Bass & Avolio, 2004).
Surpreendentemente as prticas transaccionais correctivas, as aces
disciplinares e
apuniocontingentepodemterumimpactopositivonodesempenho(Attwater,Lau,
Bass,Avolio,Camobreco,&Whitmore,1994).Poroutrolado,quandooreforo
contingente usado de forma negativa, fazendo uso da repreenso, da
desaprovao ou da penalizao, pode afectar o desempenho (Podsakoff
& Todor, 1985). Bass (1990b) sugere que a punio contingente
pode levar submisso dos subordinados como forma de evitar PARTE I
PERSPECTIVAS ECOLGICAS: DA INTELIGNCIA PRTICA AO COMANDO E LIDERANA
- 68 -
apuniomastambmpodeterumimpactocontrrio,reduzindoasubmissoecriando
umsentimentoderevolta.Poroutrolado,Koruhonda&Hunt(1989)referemquea
punio contingente associada a uma mensagem clara e justa de
desaprovao, motivam os indivduos a mostrar que sabem desempenhar
correctamente a tarefa. Em suma, a punio contingente pode ser
eficaz na resposta a fracos desempenhos
oucomportamentosinaceitveis,seutilizadacomaintenodemelhoraros
comportamentos
subsequentes.Outravarivelquetambmtemrecebidoalgumaatenoapuniono
contingente. Podskoff & Schreisheim (1985) mostraram que a
punio no contingente se relaciona negativamente com o desempenho.
Por sua vez, Stepina et al. (1991) referem que a aplicao da punio
no contingente origina reaces adversas ao lder. Bass & Avolio
(2004)referemqueapunionocontingentetemsidoutilizadadeformaintencionalno
treinomilitarcomointuitodeaumentaratolernciafrustrao,acapacidadedelidar
com o stress e o esprito de corpo no grupo. Esta foi durante anos a
filosofia adoptada pela
AcademiaMilitardeWestPointepeloInstitutoMilitardaVirgniaapesarde
gradualmentecomearemaadoptarumaorientaopsicolgicamaispositivaparao
desenvolvimento da liderana. 2.4.A Teoria de Banda Larga de
Liderana
ATeoriadeBandaLargadeLiderana(TBLL)deBass&Avolio(1990,1994,
2004) reflecte os 7 factores originais de Bass (1985) e os
refinamentos introduzidos pelos
autoresaolongodasdiversasinvestigaesrealizadas(Bass,1985;Bycio,Hackett&
Allen,1995;Howell&Avolio,1993).ATBLLcompreendenovefactores,segundo3
grandesclassesdecomportamentos,ostransformacionais,ostransaccionaiseoslaissez-faire.ALideranaTransformacionalcompreendeos5factoresseguintes(Antonakis&
House, 2002, pp. 9-10; Avolio & Yammarino, 1990; Bass &
Avolio, 1990, 1994, 2004): 1. Influncia Idealizada - Traduz
comportamentos que servem com modelo para os
subordinados.Ainflunciaidealizadacompreendedoisaspectosrepresentantesda
CAPTULO II LIDERANA TRANSFORMACIONAL E TRANSACCIONAL - 69 -
interacodoscomportamentosedasatribuiesqueossubordinadosfazemdo
lder.Havontadeparaassumirriscoseumagrandeconsistncianos
comportamentos, demonstrando elevada conduta tica e moral. 1.1.
Influncia Idealizada atribuda (IIa) ou atribuies de carisma
refere-se percepoqueossubordinadostmdaformacomoutilizadoopoder,da
confianaedosideaistranscendentesdolder.acomponenteemocionalda
liderana, onde h um apelo emocional alterao dos interesses
individuais pelos
interessesdogrupo.Soexemplosdeitensdestefactoraatribuiodos
subordinadosdequeoldermostrasentidodeautoridadeedeconfianaevai para
alm dos interesses pessoais para o bem do grupo; 1.2. Influncia
Idealizada comportamentos (IIc) ou comportamentos de carisma
referem-seacomportamentosespecficosquereflectemosvalores,sentidode
misso e orientaes ticas e morais do lder. Os riscos so
compartilhados com os
subordinadoseacondutaconsistentecomosprincpiosticosevalores.So
exemplosdeitensdofactorcomportamentosquesalientemaimportnciados
objectivos da misso a cumprir e traduzam a importncia da tica e dos
valores; 2. Motivao Inspiracional (MI) refere-se aos lderes que
encorajam a olhar para
ofuturodeformaoptimista,suscitandoocompromissoparacomosobjectivos.
Levamossubordinadosaalcanarobjectivosambiciosos,vistoscomo
inalcanveis,comunicandoconfiana,podendoconduzirsprofeciasdeauto-realizao(oEfeitoPygmalio).Comportam-sedemodoamotivarosqueo
cercam,fornecendosignificadoaotrabalhoedesafio,estimulandooesprito
individualecolectivo.cultivadooespritodeequipa.Soexemplosdeitens
destefactorofalarcomoptimismoacercadofuturoemanifestarconfianade
que os objectivos sero atingidos;
3.EstimulaoIntelectual(EI)refere-seaosqueestimulamainovaoea
criatividade,questionandoosdadoseostatusquo.Incluemossubordinadosno
processodetomadadedeciso,reformulandoosproblemasatravsdapartilhade
diferentesperspectivas.Nohcrticaempblicoquandoindividualmenteso
praticadoserros,ouquandoasideiassodiferentesdasdolder,encorajando-se
novasabordagens.SoitensrepresentativosdaEIolderprocurardiferentes
PARTE I PERSPECTIVAS ECOLGICAS: DA INTELIGNCIA PRTICA AO COMANDO E
LIDERANA - 70 -
pontosdevistaparaaresoluodeproblemaseconseguircomqueosoutros olhem
para os problemas de perspectivas
diferentes;4.ConsideraoIndividualizada(CI)fornecemapoioscio-emocionalaos
seguidoresaomesmotempoqueosdesenvolvemecapacitam.Esteresultado
conseguido atravs de aces de aconselhamento, mantendo um contacto
frequente e facilitando a auto-actualizao dos subordinados. So
reconhecidas as diferenas
individuaiseasnecessidadesdecadaelemento.Adelegaopoderseraforma
utilizadaparadesenvolverossubordinados.SoitensrepresentativosdaCIoter
emcontaqueoselementosdogrupotmnecessidades,capacidadeseaspiraes
diferentes e ajudar os membros do grupo a desenvolver as suas
capacidades.
Porconseguinte,aLideranaTransaccionalcompreendeosseguintesfactores,a
considerar: 1. Recompensa Contingente (RC) baseada em trocas
econmicas e emocionais,
atravsdarecompensaedoelogioimediatoapsosresultadosesperadosserem
alcanados.umatransacoconstrutivaerazoavelmenteefectivanamotivao dos
seguidores, mas em menor grau do que a transformacional; 2. Gesto
pela Excepo Activa (GEa) assenta numa transaco negativa, porque o
lder especfica o desempenho-padro e pune o que no se ajusta ao
previamente
estabelecido.similarrecompensacontingenteemtermosdosprodutos
esperados,masnestecasoimplicaumamonitorizaodosdesvios,doserrose
empreender aces correctivas logo que ocorram;
3.GestopelaExcepoPassiva(GEp)similaranterior,mascomuma
componentereactiva.Oslderesesperamqueosdesviosaconteamesdepois
intervm. Finalmente, a Liderana Laissez-Faire (LF) refere-se a uma
escala de no-liderana este tipo de pessoas evita tomar uma posio,
tomar decises e abdica da sua autoridade.Avolio & Yammarino
(2002) apresentam uma extenso da teoria de Bass, com base
nostrabalhosdeBass&Avolio(1994),ondeincluemaorientaoticaemoraldolder
como o core da liderana transformacional autntica. CAPTULO II
LIDERANA TRANSFORMACIONAL E TRANSACCIONAL - 71 - O modelo da TBLL
pressupe que qualquer lder manifeste em parte cada um dos 9
estilosdeliderana.AFigura2.2apresentacomoumbomperfildeliderana,umabaixa
frequncia de comportamentos LF, seguido por frequncias
sucessivamente mais elevadas
decomportamentostransaccionais(GEp,GEa,RC)eumaelevadafrequnciade
comportamentos transformacionais (IIa, IIc, MI, EI, CI). FIGURA 2.2
- Modelo da Teoria de Banda Larga de Liderana Perfis tipo.
(Bass& Avolio, 1994, pp. 5-6) Bom PerfilFraco Perfil Em
contraste, um desempenho fraco de liderana caracteriza-se por uma
frequncia
elevadadecomportamentosdepassividadeeineficcia(LF)eumamenorfrequnciade
comportamentos
transformacionais.ApesardaTeoriadeBandaLargadeLideranapretenderabrangerumespectro
alargadodecomponentes,oscilandoentreumacomponentedeelevadoevitamentoeuma
fortecomponenteinspiraccionaleidealizada,Antonakis&House(2002)eYukl(1999)
referem no ser contemplada uma componente instrumental dirigida
liderana estratgica e
aopapeldolderenquantofacilitadordotrabalhodosseguidores.DeacordocomBass
(1999) nunca foi inteno incluir na TBLL todos os construtos que
representam a liderana, mas apenas uma pequena parte e explor-la ao
pormenor. PARTE I PERSPECTIVAS ECOLGICAS: DA INTELIGNCIA PRTICA AO
COMANDO E LIDERANA - 72 - 2.5.Outras Concepes de Liderana
Transformacional Apesar da concepo de Bass sobre liderana
transformacional ser a que apresenta
maiornmerodeestudos,existemoutrasabordagens.Sodedestacarasabordagensde
Bennis&Nanus(1985),Kouzes&Posner(1987),Jaques(1986),House,Spangler&
Woycke (1991), Kotter & Heskett (1992), Conger & Kannungo
(1988, 1998), Podsakoff et
al.,(1990),Sashkin(1984)eSashkin&Sashkin(2003).Nosoapresentadastodasas
teoriassobrelideranatransformacional,masforamseleccionadasasabordagensmais
citadasequemelhorcontribuemparaacompreensodoconstrutoliderana
transformacional.
AconcepodeBennis&Nanus(1985)inclui4elementosquecomportam
comportamentosecaractersticasquedenominamdeestratgias,competnciasou
skills.Ostrscomportamentoscentraissoacomunicao,odesenvolvimentode
umclimadeconfianaeafacilitaodacriaodeoportunidades.Otraomais
importanteaauto-confiana,estimulandoospontosfortesporformaairdeencontro
snecessidadesdaorganizao(Sashkin,2004).Acomunicaoenvolve,nosa
habilidadeparacomunicardeformaclarafaceaface,mastambmatribuirsignificado
mensagemparaquepossaterinteresseparaosoutros.Oinspirarconfianaimplica
exibirconsistncianaaco,emparticularnaimplementaodaviso.A
responsabilizaoeadelegaoenvolvemahabilidadeparamanterosoutros
focalizadosnumavisoatractivaeocernedalideranatransformacional.Oslderes
transformacionais estimulam os colaboradores a serem os agentes da
realizao da viso.
AabordagemdesenvolvidaporKouzes&Posner(1987),emboranotenhapor
baseumaconcepoterica,assentanumalargaevidnciaempricacombaseemrelatos
degestoresdosmelhorescomportamentosdeliderana.Aposterioridentificaodas
caractersticasmaisrelevanteslevouconstruodequestesqueajudaramadescrever
esseslderes.Aanlisefactorialidentificou5factoresqueintegramoInventriode
Prticas de Liderana3 (IPL). Os 5 factores integram 2 comportamentos
cada e expressam
(Sashkin,2004):(1)aprocuradeoportunidadesassumindoriscos(challengingthe
process);(2)otornarpossvelqueoscolaboradorestomemainiciativaatravsda
colaborao (enabling others to act); (3) os lderes constiturem-se
como exemplo atravs 3 No Original: Leadership Pratices Inventory
(LPI). CAPTULO II LIDERANA TRANSFORMACIONAL E TRANSACCIONAL - 73 -
dosseusactos(modelingtheway);(4)oreconhecimentodascontribuiesdos
colaboradoreseoaprovardosseusxitos(encouragingtheheart);e5)aconstruode
uma viso de futuro conseguindo com que os colaboradores apem essa
viso (inspiring a shared vision). Este ltimo factor similar ao
factor da motivao inspiracional avanado pela TBLL de Bass. A
Stratified Systems Theory (SST) desenvolvida por Jaques (1986)
assenta em duas
variveischave:aviso,expressaenquantocapacidadecognitivaedesenhodosistema
organizacional, expresso enquanto estrutura.
House,etal.(1991)apoiaram-senosestudosdeMcClelland(1975)sobreas
necessidadesemotivaeshumanas.EnquantoqueparaMcClelland(1975)osmelhores
lderestmporbaseanecessidadederealizao,House,etal.(1991)referema
necessidadedepoderdosseuscolaboradores.Estaabordagemcomportadois
comportamentos:(1)acomunicaodaviso,apelandoaoauto-sacrifcioeelevandoas
expectativasdoscolaboradores;e(2)ademonstraodaconfiananascapacidadesdos
colaboradoresemalcanarosobjectivospropostos,atribuindo-lhesresponsabilidadee
legitimidade; e dois traos: (1) a necessidade de poder; e (2) a
auto-eficcia.
Kotter&Heskett(1992)salientamacapacidadedoslderesparainfluenciareme
modificaremaculturaorganizacional.Paraoconseguirem,salientamseis
comportamentos:(1)incutirnoscolaboradoresanecessidadedamudana;(2)incluirna
prpria viso as necessidades dos colaboradores; (3) desafiar o
status quo; (4) comunicar a
viso;(5)modelaraviso;e(6)atribuirpoderesaoscolaboradoresparaagir.Como
caractersticas dos lderes, identificam a viso, a capacidade de ter
uma perspectiva exterior da organizao e o conhecimento interno da
mesma.Para Conger & Kanungo (1988, 1998) no existem diferenas
substantivas entre a liderana carismtica e a transformacional. Se,
por um lado, as teorias relativas ao carisma
assentamnaspercepesdoscomportamentoseastransformacionaisnosresultados
atingidos,consegue-semediralideranacarismtica,medindooscomportamentosque
produzemosresultados.OsestudosrealizadospelosautoresresultaramnoC-K
Questionnaire que mede 5 comportamentos: articular/comunicar a
viso, ir contra o status quo, assumir riscos, ter comportamentos
que ultrapassem o convencional e ser sensvel s necessidades dos
outros; e 2 caractersticas: sensibilidade aos factores do meio e
prontido para assumir riscos e fazer sacrifcios pessoais.PARTE I
PERSPECTIVAS ECOLGICAS: DA INTELIGNCIA PRTICA AO COMANDO E LIDERANA
- 74 -
ArevisodeliteraturaconduzidaporPodsakoffetal.(1990)apontaparaseis
comportamentoscaractersticosdoslderestransformacionais:identificarearticulara
viso, oferecer-se como um modelo apropriado, proporcionar a aceitao
dos objectivos do grupo, formular expectativas elevadas sobre
desempenho dos colaboradores, proporcionar apoio individualizado e
estimulao
intelectual.Porltimo,aabordagemdeSashkin(1984)utilizaoscincocomportamentos
originais de Bennis & Nanus (1985) para construir o The
Leadership Profile (TLP). O TLP
formadoporquatrocomportamentos(comunicar,construirconfiana,respeitare
interessar-se pelos outros, e dar poderes e oportunidades aos
colaboradores para assumirem
novosprojectos),trscaractersticas(auto-confiana,responsabilizaoeviso)eum
factor contextual (construir a cultura
organizacional).Sashkin(2004)conduziuumarevisoesntesedasabordagensanteriormente
apresentadas, centradas na combinao de trs aspectos centrais das
teorias de liderana: os
comportamentos,ostraoseocontextosituacional.Apesardasvriasabordagens
apresentaremdiferentesvariveisesereferiremaomesmofactordediferentesmodos,o
autor encontra aspectos comuns e centrais no paradigma
transformacional.Oscomportamentospartilhadosportrsoumaisabordagenssoacomunicao
da viso, a facilitao da criao de oportunidades4 e a considerao ou
respeito pelos
colaboradores(Sashkin,2004).ParaConger&Kanungo(1998)acomunicaoda
visochamadadearticulaodaviso,paraBennis&Nanus(1985)degestoda
ateno,Kotter&Heskett(1992)falamemcomunicaraviso,Kouzes&Posner
(1987)descrevematrairosoutrosfazendocomqueavisochegueatodos,Sashkin
(1984)naclarezadoenfoqueenacomunicaodalideranaeporfimHouse&
Shamir(1993)centram-senanecessidadedeincentivaranecessidadedepodernos
outros, utilizando a comunicao como forma de motivar os seguidores
a
agir.Sashkin(2004),Bennis&Nannus(1985)referem-sefacilitaodacriaode
oportunidadeschamando-lherisco,percepcionadooriscocomoumaoportunidade.
ParaSashkin(1988)terpresenteorisco,envolvecriaroportunidades.Kotter&
Hesketts(1992)falamemcriaroportunidades,encorajandoosoutrosaagir.Porfim,
Kouzes & Posner (1987) referem-se procura de oportunidades e ao
assumir do risco. 4 No Original: Empowering. CAPTULO II LIDERANA
TRANSFORMACIONAL E TRANSACCIONAL - 75 -
Bennis&Nanus(1985)eSashkin&Sashkin(2003)falamemconsideraoe
respeito pelos colaboradores, Bass (1985) em considerao
individualizada, Conger &
Kanungo(1998)emsensibilidadepelasnecessidadesdoscolaboradores,Kouzes&
Posner(1987)emreconhecerascontribuiesdoscolaboradores,Podsakoffetal.
(1990) em proporcionar apoio individualizado e, finalmente, Sashkin
& Sashkin (2003) no desenvolvimento da confiana entre lderes e
colaboradores.Comotraosoucompetnciaspessoais,Sashkin(2004)refereaviso,a
necessidade de poder e a auto-confiana. Para Bass (1985) a viso
materializada atravs da motivao inspiracional. Jaques (1986) fala
em poder cognitivo, Kouzes &
Posner(1987)emvisionarofuturo,Conger&Kanungo(1998)emarticulaoda
viso,Podsakoffetal.(1990)emidentificarearticularavisoefinalmenteKotter&
Heskett (1992) falam simplesmente em viso. A necessidade de poder
mencionada
deformaidnticaporHouse&Shamir(1993)eSashkin&Sashkin(2003)eassumea
formulao de orientao para a atribuio de responsabilidade e
legitimidade (Bennis &
Nanus,1985)einflunciaidealizada(Bass,1985).Aauto-confianauma
caractersticacentralemBennis&Nanus(1985),House,Spangler,&Woycke(1991)e
Sashkin & Sashkin
(2003).Finalmente,apenastrsabordagenssereferemaocontextoorganizacionalonde
exercidaaliderana(Sashkin,2004).Bennis&Nanus(1985)falamemarquitectura
organizacional,Jaques(1986)emdesenhodosistemaorganizacionaleSashkin&
Sashkin (2003) sublinham a importncia dos valores como base da
adaptao, dos alcance
dosobjectivos,dacoordenaodeesforosemanutenodeumafortecultura
organizacional.
2.6.RelaesdaLideranaTransformacionalcomoutrasVariveis:oContexto
Militar Asinvestigaestmmostradoquealideranatransformacional,
comparativamentetransaccional,conduzaelevadosnveisdeesforoextra,
compromisso, satisfao e a melhores desempenhos numa grande
variedade de contextos e situaes (Avolio, 1999). PARTE I
PERSPECTIVAS ECOLGICAS: DA INTELIGNCIA PRTICA AO COMANDO E LIDERANA
- 76 - ArevisodeliteraturarealizadaporBass(1998)mostrouquealiderana
transformacional eficaz no contexto educacional, empresarial e
militar. Barling, Weber &
Kelloway(1996)mostraramqueumalideranatransformacionalforteestpositivamente
relacionada com a satisfao e com o desempenho individual, da equipa
e da organizao e
conduzaelevadosnveisdecompromissonosectorempresarial.Aonvelindividual,a
liderana transformacional tem um efeito positivo na satisfao dos
subordinados (Hater & Bass, 1988) e na confiana de quem lidera
(Podsakoff, MacKenzie, & Bommer, 1996). Ao
nveldeequipa,humimpactoaonveldaconfiana,docompromissoedaeficcia
(Arnold,Barling,&Kelloway,2001).Aonvelorganizacional,contribuiparaamelhoria
da qualidade e da eficcia (Bass 1998). Para alm dos efeitos e dos
resultados alcanados,
haindainvestigaesquemostramquealideranatransformacionalpodeserensinada
(Avolio,1999)equeosindivduospodemsertreinadosaadoptaresteestilodeliderana
(Barling, et al., 1996; Kelloway, Barling, & Helleur,
2000).Noquerespeitaaocontextomilitar,emparticular,osresultadosobtidosso
similaresaosobtidosnosoutroscontextos.OsestudosiniciaisrealizadosnoExrcito,
MarinhaeForaAreaNorteAmericana(Bass,1985;Curphy,1992;Salter,1989;
Yammarino & Bass, 1990a) mostraram que a liderana
transformacional pode ser fonte de
promoodeumalideranaeficaz,levandoaultrapassarosdesempenhosesperados.O
estudocomumaamostradeOficiaisdoExrcitodosEUAmostraqueosOficiaisque
evidenciammaiorlideranatransformacionalsoaquelesqueestomaissatisfeitos
consigoprpriosevm-secomomaiseficazesrelativamenteaosqueusamumestilo
transaccional(OKeefe,1989,citadoporBass&Riggio,2006).Numoutroestudo
(Yammarino&Bass,1990a;Yammarino&Bass,1990b),comOficiaisdaMarinhados
EUA mostra que a liderana transformacional se relaciona
positivamente com a satisfao e realizao suplementar conseguida
pelos subordinados e com a percepo da eficcia do
comandante,comparativamentecomaquelesqueseguemumalideranatransaccionale
laissezfaire.OestudoconduzidonaAcademiaMilitarAmericanautilizandoo
QuestionrioMultifactordeLiderana(QML)eumquestionriodeclimaorganizacional
(Ross,1990)mostrouqueoslderestransformacionaisconseguemmaiorsatisfaoda
parte dos subordinados.
Emcontextomilitar,oslderestransformacionaissoavaliadospelosseus
subordinadoscomoosmaiseficazesesoescolhidosparaocuparemlugaresdemaior
CAPTULO II LIDERANA TRANSFORMACIONAL E TRANSACCIONAL - 77 -
responsabilidade, relativamente aos que apresentam outros estilos
de liderana (Atwater & Yammarino, 1992; Yammarino & Bass,
1990b). Atwater & Yammarino (1993) estudaram a predio da
liderana transformacional na Academia Militar de West Point em
cadetes no desempenho de funes de comando. Os resultados mostraram
que uma parte significativa da liderana transformacional (28%) e
transaccional (33%) explicada por certos atributos
pessoais,comoaintelignciaeapreparaofsica.Diferentestraoseestilosdecoping
explicamavarinciaentreaavaliaodosinferioresedossuperioreshierrquicos.A
inteligncia e o coping emocional so preditores das avaliaes dos
subordinados quanto
lideranatransformacionaletransaccional,enquantoqueaconformidadeeos
comportamentosdecopingsoreferidoscomopreditorespelossuperioreshierrquicos.
Emtermosdecaractersticasdepersonalidade,Ross(1990)mostrouqueoslderes
transformacionaisapresentamnveismaioresdeautoconfiana,atributosdefeminilidade,
apoio e pragmatismo e nveis mais baixos de reaco crtica e
agresso.Apesar da liderana transaccional ser vista tradicionalmente
como mais ajustada ao
meiomilitar,pelofactodasregras,regulamentos,procedimentosetreino,serem
estruturantesdoscomportamentosnaInstituiomilitar(Yammarino&Bass,1990a,p.
979),alideranatransformacionaltemumimpactopositivo.Bass(1998)refere-se
distinorealizadaporGal(1987)entrecompromissoversussubmisso.Asubmissoe
obedinciahierarquiapodeseralcanadasegundoalideranatransaccional,masno
forneceomesmovnculoquealideranatransformacionalnosentidodeumaentregaao
ponto de se morrer por uma causa (Bass, 1998).
Apreocupaodequealideranatransformacionalnosejaeficazemcontexto
militarpodeserexplicadaporseassumirpartidaquetemqueserumaliderana
participativa. Porm, preciso salientar que a liderana
transformacional no necessita de
estaralinhadacomosestilosdelideranaparticipativa/democrticaou
directiva/autocrtica.Oslderestransformacionaispodemouvirascontribuiesdos
subordinadosparaasdecises(estiloparticipativo)comopodemserdirectivosou
autocrticos a tomar as decises individualmente (Avolio, 1999; Bass
& Avolio,
1993a).ATabela2.1ilustraquealideranatransformacionaletransaccionalpodeser
simultaneamente directiva ou participativa e democrtica ou
autocrtica. PARTE I PERSPECTIVAS ECOLGICAS: DA INTELIGNCIA PRTICA
AO COMANDO E LIDERANA - 78 - TABELA 2.1 Descries de liderana
participativa versus directiva e as componentes da TBLL (Adaptado
de Bass & Avolio, 1991) TBLL ParticipativaDirectiva
Laissez-Faire Qualquercoisaquepensesquea escolha correcta est OK
para mim. Se os meus colaboradores precisarem de
respostasaperguntas,deixa-osaserem eles a procurarem as
respostas.Gesto pela Excepo Vamosdesenvolveremconjuntoas
regrasqueiremosusarpara identificar os erros.
Estassoasregraseestafoiaforma como tu as violaste. Recompensa
Contingente Vamosconcordarnoquetemque serfeitoecomoquevaisser
recompensadosealcanaresos objectivos. Sealcanaresosobjectivosqueeu
estabelecivoureconheceroteu comportamentocomaseguinte recompensa.
Considerao Individualizada Oquepodemosfazerenquanto
grupoparadaroapoionecessrioa cadanodesenvolvimentodasnossas
capacidades?.Euvoudar-tetodooapoioque
necessitesparadesenvolveresastuas capacidades no trabalho.
Estimulao Intelectual Podemos tentar olhar para as nossas
suposiescomoumgruposem sermoscrticosparacomasideias
unsdosoutros,semalinharmos primeiro pelas nossas
suposies?.Nsdevemosreexaminarasuposio dequeumafusoafriofisicamente
impossvel.Revesteproblemae questiona as tuas suposies. Motivao
Inspiracional Vamostrabalharemequipapara juntarmosasnossasaspiraese
objectivos para o bem do grupo. Tuprecisasdizertodososdiasati
prprioqueestsamelhorar.Deves olhar para a tua progresso e continuar
a crescer diariamente. Influncia Idealizada
Podemosserumaequipavencedora porquensconfiamosunsosoutros.
Euprecisodovossoapoiopara alcanar a nossa misso. lea iacta est ( Eu
tomei a deciso de atravessaroRibicon,entoeunovou voltar atrs) Tu
deves confiar em mim e nas minhas orientaes para alcanar o que
estabeleci para fazer.
Aconsistnciadosresultadosaqueosdiversosestudosanteriormentechegaram,
refora a eficcia da liderana transformacional quando comparada com
a transaccional na predio da prontido, do esforo extra, do
compromisso e da satisfao.Em situaes de combate onde o risco
elevado, as aces correctivas (gesto pela
excepo)somaispositivasdoqueemcenriosondeasconsequnciasdoerronoso to
elevadas (Avolio, 1999). O estudo de Avolio & Bass (citado por
Avolio, 1999, p. 49)
mostrouqueagestopelaexcepopreditoradoestadodeprontidodoPeloto.Estes
resultados so contrrios a outros contextos onde a gesto pela excepo
geralmente vista como negativa.Considerando os efeitos no
desenvolvimento e no desempenho dos seguidores, foi
conduzidoumestudolongitudinaleexperimentalcomcadetesdeInfantariadoExrcito
CAPTULO II LIDERANA TRANSFORMACIONAL E TRANSACCIONAL - 79 -
Israelitaparaavaliaroimpactodotreinosegundoalideranatransformacional(Dvir,
Eden, Avolio, & Shamir, 2002). Foram constitudos dois grupos,
um experimental e um de controlo. O experimental recebeu treino em
liderana transformacional, enquanto que o de
controloseguiuotreinopadronizado.Mostrou-sequeogrupoexperimental(treinado
segundoalideranatransformacional)temummaiorimpactonodesenvolvimentodos
seguidores,considerandocomomedidasoesforoextraconseguido(motivao),a
orientaoparaocolectivo(moral),aabordagemcrticaindependente(ossubordinados
socapazesdepensarporelesprprios)eaauto-eficcia(empreendedorismo).Oestudo
concluiuquealideranatransformacional,alcanadapelotreino,podeaumentaro
desenvolvimentoeodesempenhodosrecursoshumanosnumagrandevariedadede
contextosorganizacionais(Dvir,etal.,2002,p.743).Mostrouaindaosefeitos
significativos do estilo de liderana transformacional, quer no
escalo Peloto e Batalho,
quandocomparadocomcomandantesqueutilizampredominantementeoestilo
transaccional. Os dados mostram tambm que a liderana
transformacional se correlaciona
combaixosnveisderotaodepessoal5,elevadasatisfaoecompromisso,bemcomo
elevado sucesso organizacional. O estudo de Kane & Tremble
(2000), conduzido pelo U.S. Army Research Institute
forBehavioralandSocialemparceriacomoCenterforLeadershipandOrganizational
Research em West Point com uma amostra de 3204 soldados
pertencentes a 41 Batalhes,
estudouoefeitodalideranatransformacionalem3escales,Batalho,Companhiae
Peloto. O estudo mostra que os comportamentos associados liderana
transformacional aumentam os efeitos dos comportamentos
transaccionais, a motivao e o compromisso. O nico efeito da
liderana transformacional na motivao funo do escalo hierrquico, o
que sugere que a liderana transformacional praticada com maior
frequncia nos escales mais elevados da Instituio Militar
(Batalho/Grupo, Companhia/Bateria). 5 No Original: Turnover. PARTE
I PERSPECTIVAS ECOLGICAS: DA INTELIGNCIA PRTICA AO COMANDO E
LIDERANA - 80 -
2.7.ImportnciadaLideranaTransformacionalparaaGestodosRecursos
Humanos
ArelaosignificativaentreaLideranaTransformacionalcomasatisfaoea
implicaoorganizacionalumatnicacomumaosvriosestudosapresentados
anteriormenteequeestointimamenteligadosaoclimaeculturaorganizacional.O
primeirograndecontributodaLideranaTransformacionalnapromoodacultura
organizacional.Estafortementeinfluenciadapelalideranaerealaopapelqueos
lderestransformacionaistmnapartilhadasuavisosobrecomoliderar.Omodelode
lideranaorganizacionalconsubstancia-senosescalesdetopoesoencorajadosaos
sucessivos escales at atingir a
base.Paramudarosoutros,olderdeveestaremprimeirolugardispostoamudara
forma como se v a si prprio e a sua Unidade (Kark, Shamir, &
Chen, 2003). A imagem que o lder transparece a cada elemento
enquanto indivduo, contribui para a identificao colectiva com a
Instituio. A forma como se desenvolve esta identificao uma questo
centralqueBass(1985)procuraresponderatravsdoconstrutodeliderana
transformacionaledoseuimpactonamotivaoedesempenhodossubordinados,com
implicaes claras no trabalho e na vida das organizaes. Pela alterao
do auto-conceito
dosindivduos,oslderestransformacionaisassociamaauto-identidadedossujeitos
identidade colectiva, criando um alinhamento em torno dos
objectivos, da misso e da sua viso da
Instituio.Osegundocontributoaonveldacriatividadeeinovao.Oslderesque
procuramarenovaoorganizacional,aonveldosprocessosedasprticasdetrabalho,
criamumadinmicaorientadaparaaexperimentao,criatividadeeresoluode
problemas, onde o erro percepcionado como fonte de aprendizagem. O
terceiro contributo est relacionado com a interveno psicolgica, na
promoo
edesenvolvimentodeestilosdelideranaorientadosparacontextosespecficosde
trabalho.AvalidaodosnovefactoresdaTeoriadeBandaLargadeLideranauma
mais-valiaparaoprocessodedesenvolvimentodaliderana,permitindoofocoem
comportamentosmuitoespecficosdopotencialdolder.Assim,dopontodevistado
desenvolvimento, a existncia de um maior nmero de factores no
modelo benfico para
aavaliaoedesenvolvimentodosestilosdeliderana(Antonakis,Avolio,&
Sivasubramaniam,2003).Alis,umadasprimeirasimplicaesdesteparadigmaa
CAPTULO II LIDERANA TRANSFORMACIONAL E TRANSACCIONAL - 81 -
alteraodotreinodaprprialiderana(Avolio&Bass,1991).Oslderes
transformacionaisaodemonstraremeinspiraremconfiananosseussubordinados
promovem a iniciativa e a pr-actividade. A considerao
individualizada e a estimulao intelectual promovem competncias
diversificadas em cada sujeito e so um estmulo para
adiversidadeorganizacional.Alideranatransformacionalreduzostressentreos
subordinados, criando um sentimento de identidade e de suporte.
Comoquartocontributo,destaca-seaimportnciaparaorecrutamentoereteno
desoldadosnasfileirasdoExrcito.Oscandidatossomotivadosporumaorganizao
cujoslderessocarismticoseinspiramconfiana.Ondeassociadoaocrescimentoe
desenvolvimento profissional cada Soldado acredite que est a
contribuir para o colectivo
daInstituio.Alis,ogrupo,ocolectivo,semnuncaseperderaindividualidade,so
materializadosnacamaradagem,aspectosquesopotenciadoresdaliderana
transformacional.Aorganizaomilitarpodeassim,alcanarelevadosnveisde
compromissoeretenodosseusSoldados,bemcomopatamareselevadosdeprontido
atravs da liderana transformacional consubstanciada na aco de
comando.Apesardalideranatransformacionalserumestiloquepodeserefectivoem
contexto militar, no existe at ao momento investigaes que o
demonstrem com amostras de militares do Exrcito
portugus.Porltimo,sodereferirasimplicaesparaapromoodeprogramas
educacionaisedetreinodalideranatransformacional.Odesenvolvimentodaliderana
no deve ser apenas visto como uma teoria a abordar numa unidade
curricular, mas como
ummodeloeumprocessointegrantedaformaodasfuturasgeraesdeOficiais.Por
exemplo, a Academia Militar da Fora Area Americana, utiliza as
escalas do Questionrio Multifactor de Liderana para mostrar que
entre os instrutores, os lderes transformacionais se apresentam
como referncias e modelos para os cadetes (Bass & Rigio,
2006).