Liderança

LIDERANA 713

philosophical quarterly", XI, 1974; La libert poltica. ao cuidado de A. PASSERIN D'ENTREVES, Comunit, Milano 1974; H. STEINER, Individual liberty, in "Proceedings of lhe aristotelian society", LXXV, 1975; F. A. VON HAYEK, La societ libera (1960), Vallecchi, Firenze 1969.

[FELIX E. OPPENHEIM]

Liderana.

I. EVOLUO DO CONCEITO DE LIDERANA. O conceito de Liderana, normalmente, tem, hoje, uma acepo bastante diferente da que teve tradicionalmente na histria do pensamento, desde Plato.

Como exemplo de uma moderna formulao do conceito tradicional, podemos citar a definio de Liderana dada por R.M. Mac Iver e C.H. Page (1937), que a consideram "a capacidade de persuadir ou dirigir os homens, resultado de qualidades pessoais, independentemente da funo exercida". Nesta definio, a Liderana identificada e reduzida esfera de poder resultante das atitudes do lder, como tal. O conceito de Liderana permanece, assim, totalmente preso idia de uma biologia especfica do lder: encontramos, aqui, o ltimo resduo de uma concepo de lder visto como "heri" carismtico, concepo esta que j entrou em crise do ponto de vista da prxis poltica , aps as revolues democrticas dos sculos XIX e XX, e do ponto de vista da elaborao terica aps o desenvolvimento das cincias sociais que ocorreu nas ltimas dcadas.

Mais realista e mais fecundo cientificamente considerar a Liderana como um papel que: a) desenvolve-se num contexto especfico de interaes e reflete em si mesmo (e na sua "tarefa") a "situao" desse contexto; b) manifesta determinadas motivaes do lder e exige atributos peculiares de personalidade e habilidade, alm de recursos especficos, tudo isso (motivaes, atributos e recursos) variveis do papel, relacionadas com o contexto; c) relaciona-se com as expectativas dos liderados, seus recursos, suas aspiraes e suas atitudes.

II. PAPEL, FUNO E CONTEXTO. Entender Liderana neste sentido no significa evidentemente eliminar a possibilidade de o lder vir a elaborar, ele mesmo, seu papel, de forma mais ou menos decisiva, e at promover a formao do contexto onde ele se situa como detentor de Liderana. O que se pretende esclarecer a

distino entre uma Liderana definida pelo papel e um lder que determina o papel.

Tendo esta distino como ponto de partida, B. de Jouvenel (1958) estabelece uma diferena de posicionamento e de mentalidade entre o rentier politique e o entrepreneur politique (distino que no pensamento do autor relaciona-se com a distino existente entre autorit subsistante ou preexistente, e autorit emergente). Sempre com o mesmo ponto de partida, C. Wright Mills e H. Gerth (1953) discriminam trs figuras de lder: o de rotina, o inovador, o precursor. Mediante esta ltima figura, encarando o precursor como um lder que cria seu papel, embora sem alguma chance de desempenh-lo (por exemplo, Rousseau como idelogo), Wright Mills e Gerth atribuem sua tipologia a mesma excessiva amplitude que como veremos mais adiante atribuem tambm ao seu conceito de Liderana. bem verdade, porm, que, considerando o perfil de lder aqui salientado, podemos efetiva e utilmente distinguir pelo menos trs tipos de Liderana:

a) O lder de rotina, que no cria (e no reelabora), nem seu papel, nem o contexto em que chamado a desempenh-lo, mas desempenha apenas, dentro de limites na sua maioria j preestabelecidos, um papel-guia de uma instituio j existente, um papel ao qual pode dar, quando muito, o marco de seu estilo individual (por exemplo, na Itlia um presidente da repblica que atue como atuaram De Nicola e, pelo menos at 1954, Einaudi). b) O lder inovador, que reelabora, at radicalmente, o papel-guia de uma instituio j existente, e pode chegar reelaborao do prprio papel da instituio (por exemplo, na Itlia, um presidente da repblica que conseguisse garantir para si poderes efetivos de orientao poltica, ou para propor um outro exemplo tirado do atual contexto italiano uma Liderana sindical que chegasse a assumir, como suas, as funes especficas dos partidos polticos). c) O lder promotor uma figura parecida, embora no idntica, do organization builder, tal, como caracterizada por F.H. Harbison e CA. Myres (1959), isto , um lder que sabe criar tanto seu papel como o contexto onde vai desempenh-lo (por exemplo, algum que se torne fundador de um grupo, de um sindicato, partido poltico, ou at mesmo de um Estado: contanto que evidentemente consiga proporcionar um mnimo de consistncia sua iniciativa e manter a posio de lder na instituio por ele promovida).

714 LIDERANA

A personalidade do lder, em suma, apenas um dos fatores que interferem na determinao destas diferentes formas de Liderana. Nos casos de papis j determinados, estes podem se achar definidos de forma mais ou menos rgida quer como sistemticas de recrutamento quer como regras de conduta e corresponder a exigncias mais ou menos flexveis: podem, assim, tornar-se papis sujeitos a uma nova elaborao, embora em nveis bem variados, por parte da Liderana. Em todo caso, o que importa que a Liderana est sempre em relao direta com a situao do contexto onde exercida, mesmo se uma tal relao no resulta to automtica que possamos afirmar tout court que "os lderes so sempre, secreta ou abertamente, selecionados com antecedncia pelos seus liderados, de conformidade com as necessidades do grupo" (L. G. Seligmann, 1968). Hegel, por exemplo, j observava que os "grandes lderes" emergem com maior facilidade das sociedades em fase de rpida transformao estrutural.

Por analogia, as funes (e os objetivos) da Liderana no podem ser vistas como refletindo unicamente as motivaes (e os interesses) do lder. Ao contrrio, estas funes (e objetivos) precisam ser, cada vez mais, relacionadas "tarefa" que o contexto atribui Liderana que dele a expresso. Por isso, embora seja inegvel que o lder, como tal, procura sempre a manuteno de estruturas e valores que exeram um papel de integrao no que diz respeito sua prpria Liderana, no se pode esquecer que a nfase excessiva atribuda a este aspecto como bem ressaltou A. S. Tannenbaum (1968) na maior parte dos estudos sobre o assunto implicaria uma teorizao da Liderana numa dimenso conservadora, que resulta, pelo menos, unilateral.

III. LIDERANA E PERSONALIDADE. Aps o que dissemos no I, basta alertar que no faria sentido insistir em tentativas para levar a bom termo a compilao de uma lista com os atributos de personalidade e habilidade intrnsecos figura do lder.

Estas tentativas foram muitas e s vezes at de fontes revestidas de autoridade. Plato, j citado, que na Repblica configura um modelo de lder preparado pelo seu papel de "guardio do Estado", alm de s-lo tambm por "alguma disposio natural" e, principalmente, pela educao. Aristteles, que na Poltica desvia o enfoque principalmente para as qualidades naturais ("desde o nascimento, uns so fadados a obedecer, outros a mandar"), E Michels, que na Sociologia del partito poltico (1911) elabora uma grande lista de "qualidades pessoais pelas quais

uns conseguem frear as massas, qualidades que devem ser consideradas como atributos especficos dos lderes" (capacidade oratria considerada como o "fundamento da Liderana" no perodo inicial do movimento operrio fora de vontade, superioridade no saber, profundidade nas convices, segurana ideolgica, autoconfiana, capacidade de concentrao, "em casos especficos" tambm bondade de alma e desinteresse, "na medida em que estas qualidades lembrem s massas a figura de Jesus Cristo e despertem nelas sentimentos religiosos que no estavam apagados mas apenas abafados").

Diferentemente do que fazem outros autores, no incluiria nesta relao, que, em ltima anlise, tem unicamente o valor de exemplificao, o nome de Maquiavel. No Prncipe, Maquiavel prope um conceito de "virtude" poltica to flexvel que pode ser lido, na linguagem da cincia moderna, como apenas uma varivel do contexto em que se realize o papel de lder.

justamente este o enfoque que mais se adapta anlise da personalidade de quem exerce Liderana. Pesquisas desenvolvidas neste assunto garantem a validade do enfoque. As pesquisas, quando no se limitam a fornecer resultados excessivamente genricos, evidenciam tantos conjuntos de atributos pessoais da Liderana quantos so os tipos dos grupos objeto de estudo (bem como suas diferentes situaes). Na sua simplicidade, vale o ensinamento que, ainda em 1948, R. M. Stogdill tirava de uma resenha de estudos acerca dos fatores pessoais de Liderana: uma vez que Liderana "uma relao existente entre pessoas inseridas em determinadas situaes sociais (...), as pessoas que so lderes numa situao podem no o ser, necessariamente, em situaes diferentes".

Com efeito, os atributos de personalidade e habilidade do lder bem como suas motivaes se encaixam no contexto de recursos que, numa situao especfica, entram em jogo para a conquista e a manuteno da Liderana: estes recursos podem ser muito diferentes, tanto quanto diferentes podem ser as causas que levam ao estabelecimento de uma relao de influncia.

No se quer negar evidentemente que a personalidade do lder seja um fator de importncia relevante; tampouco pode ser ignorado que a figura do lder tenha suas conotaes especficas em relao figura de seus liderados. Queremos dizer que os aspectos pessoais da Liderana no podem ser objeto de generalizaes, sem ultrapassar o limite da banalidade, a no ser no quadro de uma tipologia bem precisa (que, at agora, no est nossa disposio). No mximo podemos

LIDERANA 715

concordar com H. D. Lasswell e A. Kaplan (1950), quando escrevem que o "trao caracterstico do tipo poltico de personalidade comum a todos os lderes a procura extremada de valores de deferncia, principalmente do poder e do respeito, e, em medida bem menor, da retido e da afeio". Sem dvida, "o lder, como tipo de personalidade, eminentemente um poltico: sua conduta determinada por consideraes relacionadas com a aquisio e a fruio de valores de deferncia". Por outro lado, a personalidade do lder no pode ser confundida com sua imagem: quer no sentido de "auto-imagem" aquela que o lder tem de si prprio, ou que pelo menos acredita ter quer no sentido da imagem que os liderados constrem para si com relao a seu lder. Por exemplo, a "grandeza" acaba se revelando muito mais como um atributo da imagem do que da pessoa a que se atribui (esta uma observao de W. Lange no seu estudo sobre "problema do gnio" retomada em seguida por Wright Mills e Gerth). De qualquer forma, sempre necessrio distinguir entre a imagem do papel e a imagem de seu titular.

IV. LDER E LIDERADOS. Com relao aos liderados, provavelmente como observa C. A. Gibb (1968) "o que de mais importante se tem a dizer acerca do conceito de liderados que eles tambm desempenham papis ativos". Nas anlises tradicionais, a Liderana sempre foi considerada como uma relao unilinear: "algum, ou guia, ou guiado". Porm, ainda no comeo do sculo como lembra Taunenbaum , G. Simmel, embora aceitasse uma concepo de Liderana fundamentalmente tradicionalista, alertava para o fato de que "todos os que guiam, so tambm guiados", e at que "na grande maioria dos casos, o chefe escravo de seus escravos". Atualmente, principalmente aps os trabalhos de C. J. Friedrich sobre "regras das reaes previstas", ponto pacfico que lder e liderados se encontram numa relao de influncia recproca. O que temos aqui so duas realidades complementares: a tal ponto que os liderados podem ser definidos como sugere S. Verba (1961) "colaboradores" de quem exerce a Liderana.

A tipologia proposta por M. Conway (1915) fundamenta-se na relao entre lder e liderados mais exatamente no papel que o lder assume com relao a seus liderados e apresenta trs diferentes tipos de Liderana:

a) Os lderes que arrastam multides, "capazes de conceber uma grande idia, de juntar uma multido suficientemente grande para

concretiz-la e de pressionar a multido para que, de fato, a concretize". b) Os lderes que interpretam as multides, hbeis principalmente "em tornar claros e explcitos os sentimentos e os pensamentos que se encontram na multido de forma obscura e confusa".

c) Os lderes que representam as multides limitam-se a "exprimir apenas a opinio da multido, j conhecida e definida".

Por sua vez, porm partindo de outro ponto de vista que se relaciona com os motivos que os fazem aderir a determinado lder, os liderados podem ser divididos em dois tipos: os fiis, que se envolvem por razes de carter "moral", e os mercenrios, que atuam por motivos de interesse. Esta distino desenvolvida por F. G. Bailey (1969): porm, o mesmo faz questo de ressaltar que a relao entre lder e liderados permanece da mesma natureza em ambos os casos. Um lder "pode influenciar ou dirigir as aes de seus liderados unicamente na medida em que distribui vantagens": e bom notar que as relaes "morais" se configuram como vantagens tanto quanto outros tipos de relaes. De fato, se os "mercenrios" exigem um "pagamento" direto, tambm os "fiis" impem obrigaes a seu lder, pelo menos a obrigao de "servir a causa" e de agir conforme "o modelo de seus ideais". Em um e outro caso, o que se concretiza uma relao de "transao".

Em ltima anlise, no tema das relaes entre lder e liderados, o problema fundamental o de saber "por que quem guiado segue quem o guia": porm, na sua colocao mais abrangente, este o prprio problema do poder (v. PODER) e de sua legitimao.

V. DEFINIO DE LIDERANA. As dvidas e as controvrsias existentes a respeito tm peso relevante nas definies dadas ao conceito de Liderana. Ainda hoje, estas definies se revelam bastante vagas e imprecisas, embora com certeza C. I. Barnard no pudesse repetir hoje aps as modernas anlises psicolgicas, sociolgicas e da cincia poltica o julgamento radical que emitiu em 1940, quando afirmava que "a Liderana tem sido objeto de uma enorme quantidade de idiotices (nonsense) enunciadas dogmaticamente".

De acordo com Wright Mills e Gerth, pode ser definida como relao de Liderana toda relao "entre algum que guia e algum que est sendo guiado", isto , toda situao onde, "por causa de quem est guiando, os que esto sendo guiados agem e sentem de forma diferente do modo como

716 LIVRE-CAMBISMO

agiriam e sentiriam se no estivessem sendo guiados". Acontece que, desta forma, o conceito de Liderana assume uma amplitude excessiva que acaba se confundindo com o conceito de influncia, sem manifestar nenhum trao especfico. Os mesmos Wright Mills e Gerth alertam que "talvez" fosse mais correto "delimitar a Liderana a determinadas formas de autoridade", encarada como um poder exercido consciente e intencionalmente de um lado e aceito e reconhecido espontaneamente do outro.

Como caracterstica especfica da figura do lder em relao do "chefe", alguns autores por exemplo S. Verba (1961) e M. Sherif (1962) salientam justamente o aspecto da "espontaneidade" dos liderados, vistos na sua qualidade de liderados. Na formulao destes autores, o conceito de espontaneidade implica, porm, tambm o de grupo: "o status de lder afirma Sherif encontra-se no interior de um grupo e no fora dele". O conceito de grupo, por sua vez, acha-se ligado idia de um acordo entre lder e liderados acerca dos objetivos a serem alcanados: esta uma constante que encontramos em quase todas as modernas definies de Liderana.

Os autores que tratam do carter "efetivo" do poder do lder evidenciam uma outra caracterstica de sua figura. De acordo com K. Lang (1964) "a Liderana sempre ao efetiva, no mero prestgio". Quando acontece "um fraco exerccio de poder efetivo ressaltam Lasswell e Kaplan , temos uma autoridade formal, no uma Liderana" (porm so boss e no lderes os que exercem um poder efetivo "sem que o mesmo se formalize na perspectiva de autoridade").

A posio do lder, porm, no uma posio qualquer de poder, ela uma posio "central": quer no sentido ressaltado por Lang, quando afirma que o lder " o ponto central para toda atividade do seu grupo" (e W. F. Whyte [1943] demonstra que esta "centralidade" que discrimina as iniciativas do lder das iniciativas de um liderado), quer no sentido ressaltado por A. S. MacFarland (1969), quando observa que "a idia de liderana conjuga entre si dois conceitos importantes: o de poder e o de decises cruciais" (issue salience).

Concluindo sem a pretenso, todavia, de fornecer uma definio plenamente satisfatria podemos afirmar que so lderes os que: a) no interior de um grupo b) ocupam uma posio de poder que tem condies de influenciar, de forma determinante, todas as decises de carter estratgico, c) o poder que exercido ativamente, d) e que encontra legitimao na sua correspondncia s expectativas do grupo.

BIBLIOGRAFIA. - S. VERBA, Small groups and political behavior: a study of leadership. Princeton University Press. Princeton 1961; L. G. SELIGMAN, I.: Political aspects, in International encyclopedia of the social sciences, Free Press. New York 1968; A. S. MAC FARLAND, Power and leadership in pluralist systems Stanford University Press Stanford 1969.

[ORAZIO M. PETRACCA]

Livre-cambismo.

I. DEFINIO. Em sua acepo mais simples e limitada, o Livre-cambismo uma doutrina favorvel liberdade econmica, por razes filosficas que Adam Smith, em polmica contra o mercantilismo, foi dos primeiros a expor de modo sistemtico. A difuso do Livre-cambismo, jamais sem contrastes, foi conseqncia de uma viso da economia diversa da tradicional, que, por milnios, se havia mantido mais ou menos como uma viso de conflito entre os homens. Era um velho axioma que "o lucro de uma pessoa era prejuzo para outra". "A partir de Aristteles, os filsofos foram-no enriquecendo de pormenores, definindo mais exatamente qual o lucro condenvel, ou seja, o excesso acima do justo preo" (J. Schumpeter). Com o Livre-cambismo, pelo contrrio, rejeitou-se a idia da economia como "jogo de soma zero" e se preferiu consider-la como possvel fonte de um maior bem-estar para todos; nela, a liberdade no degenera necessariamente em abuso, mas abre espaos colaborao contratual.

No h dvida de que a transio da velha nova doutrina foi favorecida pelo declnio da agricultura, que perdeu a superioridade produtiva, e pelo desenvolvimento da indstria, que lhe conquistou a primazia. Na agricultura, a riqueza principal a terra, ou seja, um bem natural escasso e no reproduzvel: findas as terras virgens ou de ningum disponveis, quem quiser mais terrenos tem de os subtrair aos outros. Na indstria, pelo contrrio, a riqueza dominante o capital, um bem artificial que se pode produzir vontade e se pode acumular, mesmo sem o tirar aos possuidores antecedentes. Mas, mesmo antes da Revoluo Industrial, na poca da revoluo mercantil dos sculos XVI e XVII, se no era a terra, eram o ouro e a prata que demonstravam existir no mundo uma quantidade finita de riqueza natural: uma fatia maior para um impunha uma fatia menor para qualquer outro.

A terra no gerava outra terra, nem o ouro ou a prata geravam mais ouro ou mais prata