Lider 4 Cam Borg

LIDERAZGO PARA EL CAMBIO

ORGANIZACIONAL

J.C. ORBENES A. Ph. D. (c)

18/04/23 Jaime Orbenes Consultorías Asesorías

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LO ÚNICO ESTABLE ES EL CAMBIO

EN GRUPOS

Conversen sobre los cambios que se están dando en el mundo actual y diseñen una lista de los mismos y sus efectos sobre nuestra sociedad.


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En todo cambio: Un 15% a 20% acepta a la primera oferta el

cambio, siendo esta adhesión poco consistente.

Aproximadamente un 30% queda un poco reza-gado, quiere ver antes de cambiar de opinión.

Un 25% desea ver los resultado iniciales, y si éstos lo convencen, se adhieren al cambio.

Un 10 a 20%, siempre se va a oponer a los cambios.

El resto (los menos) son los que siempre están a la vanguardia de los cambios.


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… los cambios son

modificaciones que en mayor

grado está dado por fuerzas

externas


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Según Burke y Hornstein, todo cam-bio debe cumplir tres (3) criterios:

1. "Responder a una necesidad real de cambio, sentida por el cliente.

2. Incluir al cliente en la planeación y puesta en obra del cambio, e.

3. Inducir el cambio en la cultura de la organización"


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"para que una organización se

desarrolle, tiene que producirse un cambio, pero no esto no quiere

decir que cualquier cambio será bueno"


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CAMBIO SOCIAL

Comportamiento Organizacional

Comportamiento Grupal

Comportamiento Individual

Hábitos Individuales

Actitudes Individuales

Conocimiento Individual

C o r t o M e d i a n o L a r g o Plazo

Tipo de cambio

Un invididuo

MuchosIndividuos


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FUERZAS DEL CAMBIO


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Causas o Fuerzas internasLa forma o estilo de gerenciar.La cultura organizacional.La introducción de tecnología.La modificación en los procesos.Las actitudes de los empleados.El sistema de recompensas.Etc.


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Causas o Fuerzas externas

Factores económicos.Factores sociales.Factores legales.La tecnología.El mercado de la mano de obra.Etc.


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Factores “duros”. Estructura, Procedi-mientos, Tecnologías

Factores “suaves”. Actitudes, Comporta-miento

Estructura organizacional

Procedimientos

Tecnologías

Medios de trabajo

Definición de puestos

Sistema de sanciones

Instrucciones.

Conocimientos

Actitudes

Competencias

Comunicación

Estilo de liderazgo

Confianza

Temor

Valores, tabúes.

Factores duros y suaves de del cambio organizacional


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Algunos cambios en la Organización

Lo viejo: La organización es jerárquica y gira en torno al equipo directivo. La organización está oficialmente dispuesta para resolver ne-cesidades de coordinación. El ámbito de con-troles de una relación de 1:10 en los niveles más bajos.

Lo nuevo: Existe una extensión amplio y hori-zontal, de 1:100. La organización está domina-da por la línea. Las instalaciones son de más pequeña magnitud. La estrategia constituye la base descentralizada.


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Algunos cambios en las Personas

Lo viejo: El capital es más importante que las personas. Prioridad por las economías de escala. La rotación de personal es inevitable, por lo que la capacitación es un desperdicio. Los sindicatos son considerados como una fuerza que lleva al retraso de la organización. El dinero es el único motivador.

Lo nuevo: Servicio y respuesta de calidad es por medio de las personas más que del capital. Se implementan programas de participación de los empleados, de participación de utilidades y amplios programas de capacitación.


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Algunos cambios en Liderazgo

Lo viejo: Independiente, analítico. La planea-ción es dominada por los mandos centrales de la organización y ejecutivos de grupo.

Lo nuevo: Los valores se establecen desde arriba, en cambio el desarrollo estratégico se establece desde abajo. Todas las funciones de dirección están descentralizadas. El liderazgo está impulsado por valores. El líder es el dra-maturgo, el determinador del tono y visionario de la organización


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Ocho características de la organizaciones (Moss Kanter)

Responsabilidades de trabajo definidas a base de resultados, con flexibilidad en cuanto al modo en que éstos se alcanzan.

Recursos sin asignar, como tiempo o dinero, a disposición para proyectos no incluidos en las descripciones formales de labores y de los planes de operaciones.

Reconocimiento abundante y visible de una diversidad de logros, y no sólo algunos premios ocasionales a las superestrellas.


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Ocho características de la org.. (cont)

Presupuesto más abierto a la educación y capaci-tación de manera continua y frecuente, así como más asignaciones especiales que son un reto y estímulo para las personas.

Mayor hincapié en la comunicación de planes de negocios, condiciones del mercado y demás infor-mación en todos los niveles, con advertencia antici-pada de posibles cambios de políticas.

Gran cantidad de fecundación cruzada, con opor-tunidades de transferencia a una diversidad de departamentos o unidades de operaciones.


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Ocho características de la org.. (cont)

Estructura reticular, por medio de equipos de proyectos especiales que reúnen a las perso-nas de distintos niveles, de unidades o depar-tamentos distintos del negocio.

Pruebas frecuentes de ideas y conceptos nuevos, y la mayoría de las personas se invo-lucran y comprometen a presentar cuando menos una iniciativa al año.


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Naisbitt y Aburdene, Peters y Kanter creen que las organizaciones eficaces tienen las siguientes características:

Una estructura menos jerárquica y más plana, con el objeto de que se realice el trabajo y exista mayor comunicación.

Implican a sus miembros en las decisiones que se espera que ellos mismos realicen.

Por lo general, las organizaciones, están más orientadas hacia las personas.


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Peters y Kanter destacan tres cualidades que son:

Flexibilidad en la manera de hacer el trabajo, o sea, permitir una mayor autonomía al trabajador.

Todos los integrantes son innovado-res.

Un mayor flujo de información.


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Cambios que deben afrontar los profesionales en la forma de las organizaciones

Las fusiones y absorciones de empresas, como mecanismo de supervivencia econó-mica.

La alta competencia que viene de países industrializados, obliga a examinar la forma básica de la organización.

El gran avance tecnológico, sobre todo en el campo de la información, que está dan-do una ventaja competitiva a la empresa que dispone de ella.


22LA RESISTENCIA AL CAMBIO


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EN GRUPOS

Intercambiar ideas sobre las causas o razones por las que las personas se oponen al cambio.

Presentar las mismas al resto del curso y discutirlas.


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ALGUNAS CAUSAS

Obsolescencia de conocimientos y técnicas.

Pérdida económica.Defensividad del ego.Comodidad con el status quo.Cautela y conservadorismo


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ALGUNAS CAUSAS (contin…)

Presión de los compañeros.La falta de información.El desplazamiento social.Pérdida de poder.Poco tiempo para adaptarse.Otras.


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Algunos cambios más significativos:

El personal busca organizaciones que fomentan el crecimiento personal.

El gerente cumple también un rol de entrenador, maestro y mentor.

Las compañías están acudiendo más a la terciarización.

Se está pasando de una gerencia autoritaria a una gerencia democráti-ca.


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Algunos cambios más significativos: El emprendedorismo dentro de las orga-

nizaciones. La calidad es lo predominante. La intuición y la creatividad están retan-do a

la filosofía de la escuela comercial. Las grandes corporaciones emulan a las

pequeñas empresas. La economía informática ha favorecido un

cambio masivo, pasando de la infra-estructura a la calidad de vida.


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En grupos:

Discutir si algunos de esos cambios se están dando en su lugar de trabajo.

Identifiquen otros cambios que a su criterio se están dando y expóngalo ante el grupo y curso.

Discutir si algunos de esos cambios se están dando en su lugar de trabajo.

Identifiquen otros cambios que a su criterio se están dando y expóngalo ante el grupo y curso.


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ESQUEMA DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

¿Por qué cambiar?

Determinación de la necesidad de cambio

Determinación del grado de opción acerca de si se debe efectuar el cambio.

Cómo llegar de aquí a allá:

Evaluación del presente en términos del futuro para determinar el trabajo que debe realizarse.

La administración durante el estado de transición

Definición del estado futuro

deseado

Descripción del estado actual?

Manejo de la resistencia No interprete la resistencia de manera

negativa. Haga un análisis de los involucrados. Estime el grado de información y el grado

de aceptación Desarrolle una minuciosa política de

información. Identifique los deseos de participación y

tómelos en cuenta Desarrolle a tiempo un concepto de

capacitación de la gente.

Si la resistencia está ahí, no olvide de:

Tomar en serio la resistenciaTrabajar con la resistencia, no con-

tra la resistenciaAnalizar las causas de la resistenciaExigir a la gerencia apoyo y decisio-

nes.

Comprensión de la resistencia El deseo de no abandonar algo que

para uno tiene valor y/o algo con lo que están acostumbrados.

Ellos interpretan mal los cambios y sus implicaciones.

Ellos están convencidos que los cambios no tienen sentido para la organización.

Ellos tienen experiencias negativas de procesos de cambios anteriores. Ellos fueron muy poco involucrados, se sienten excluidos.

Errores y peligros en la gestión de cambios

Arranque en frío. Objetivos difusos Falta de una visión común y acordada. Manejo de tiempo ineficaz. Se proponen soluciones favoritas, en

lugar de realizar un diagnóstico con-secuente.

Soluciones preparadas en lugar de desarrollarlas

Errores y peligros en la gestión de cambios

Inadecuadas políticas de información. Combatir resistencias en vez de tratar de

entenderlas. Confiar demasiado en la técnica de solu-

ción, sin iniciar procesos de cambio de mentalidad

Algunos principios para realizar cambios organizacionales

Objetivos claros Definición exacta de las fases del cambio Claridad sobre roles y responsabilidades

de los involucrados. Los directivos deben querer y apoyar el

cambio. Participación de los afectados por el

cambio.

Algunos principios para realizar cambios organizacionales

Buen funcionamiento del “Comité de Conducción del Cambio”.

Equilibrio entre necesidades indivi-duales y eficiencia.

Tomar en cuenta y tematizar resisten-cias, actitudes reservadas, etc.

Aprender por medio de los cambios.

Algunos errores comunes que se cometen en el tratamiento de situaciones complejas

Los problemas existen objetivamente, solo falta formularlos claramente.

Cada problema es la consecuencia directa de una causa.

Para comprender una situación es suficien-te hacer un inventario del estado actual.

Se puede pronosticar el comportamiento teniendo una base suficiente de informa-ción.

Algunos errores comunes que se cometen en el tratamiento de situaciones complejas

Dominar situaciones problemáticas es solo cuestión de suficiente esfuerzo.

Una persona activa y fuerte puede llevar a la práctica la solución.

Habiendo introducido la solución, el proble-ma puede ser archivado definitivamente.

Aspectos claves para el cambio

Crear un sistema de valores y una visión empresarial común.

Desarrollar un marco personal «basado en competen-cias.

Proporcionar evaluación y desarrollo del liderazgo. Desplazar al personal dentro de la organización para

sacar mayor partido. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo que

permite a la empresa triunfar en los distintos merca-dos nacionales y globales.

Tratar la cuestión del cambio.


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MODELOS PARA

EL CAMBIO


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Modelo de Kurt Lewin

DESCONGELAMIENTO.

AVANCE

RECONGELAMIENTO


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Modelo de Lippit y otros

1. Desarrollo de la necesidad de un cambio.

2.Establecimiento de una relación de cambio.

3.Trabajo para lograr el cambio. Tres subfases:

a) Aclaración o diagnóstico del problema.

b) Examen de los caminos y metas opcio- nales.

c) Transformación de las intenciones en es- fuerzos reales de cambio.

4.Generalización y estabilización del cambio.

5.Logro de una relación terminal.


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MODELO GENÉRICO DE BURKE

1. Entrada

2. Contratación

3. Diagnóstico

4. Retroinformación

5. Planeación del cambio

6. Intervención

7. Evaluación.


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Objetivo

Paso 1 de la acción

Paso 2 de la acción

Planificación Indagación de los hechos

Planificación

MODELO DE

INVESTIGACIÓN - ACCIÓN


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ALGUNOS MODELOS PARA LA COMPRENSIÓN DE LAS

ORGANIZACIONES


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Propósitos:¿En qué negocios

estamos?

Mecanismos Auxiliares:¿Contamos con las

tecnologías adecuadas?

Recompensas:¿Cuentan con

incentivos todas las

tareas necesarias?

Estructura:¿Cómo dividimos el

trabajo?

Relaciones:¿Cómo tratamos los

conflictos entre personas? ¿Con tecnologías?

Liderazgo:¿Alguien cuida de

mantener equilibradas las casillas?

FUENTE: BURKE, W. Warner. Desarrollo Organziacional. Un punto de vista normativo. Pág. 88.

Medio Ambiente

MODELO DE 6 CASILLAS DE WEISBORD


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MODELO CONGRUENTE DE NADLER Y TUSHMAN

PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

Organización Informal

Arreglos organizacionales

formales

Individuo

Tarea

PRODUCTOS

Organizacionales

De grupo

Individuales

INSUMOS

Medio Ambiente

Recursos

Historial

Estrategia

RETROINFORMACIÓN


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LOS PERFILES DE RENSIS LIKERT

Basado en las siguientes dimensiones: Liderazgo, Motivación, Comunicación, Decisiones, Metas, y Control.

Al final da 4 sistemas: Sistema 1: Autoritario fuerte Sistema 2: Autoritario benevolente. Sistema 3: Consultivo. Sistema 4: Participativo.


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EL GRID GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON

DOS VARIABLES: Preocupación por la producción. Preocupación por las personas.

GERENCIA 1.1 GERENCIA 1.9 GERENCIA 9.1 GERENCIA 5.5. GERENCIA 9.9

Lider 4 Cam Borg

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