Plan rada Predavanja: ličnost, slaganje sa organizacijom, psihološki ugovor, građansko ponašanje u organizacijama, žene i karijera Test tipa ličnosti Test makijavelizma Pauza Predavanja: zadovoljstvo poslom, dizajn radnog mesta, produktivnost, nagrađivanje, posvećenost poslu Primer: zadovoljstvo poslom u Telekomu Test očekivanja i zadovoljstva poslom
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Plan rada Predavanja: ličnost, slaganje sa organizacijom,
psihološki ugovor, građansko ponašanje u organizacijama, žene i karijera
Test tipa ličnosti Test makijavelizma Pauza Predavanja: zadovoljstvo poslom, dizajn radnog
mesta, produktivnost, nagrađivanje, posvećenost poslu
Primer: zadovoljstvo poslom u Telekomu Test očekivanja i zadovoljstva poslom
2
POJEDINAC I ORGANIZACIJA
Literatura
Obavezna: Janićijević N. (2008), Organizaciono ponašanje,
Beograd: Data Status, poglavlja II i IV
Schermerhorn J., Hunt J. , Osborn R., Organizational Behaviour, John Wiley, 2005, chapter 4
Literatura
Dopunska Staw B. «Organizational Psychology and the
Pursuit of the Happy/productive Worker», California Management Review, Summer, 1986.
Kerr S. «On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B» Academy of Management Executive, February, 1995.
Hackman R. Oldham G, Janson R. Purdy K. «A New Strategy for Job Enrichment» u Staw B. «Psychological Dimensions of Organizational Behavior», Pearson, New Jersey, 2004
LIČNOST I LIČNE KARAKTERISTIKE
Ljudi se različito ponašaju na poslu jednostavno zato što su različite ličnosti
Ličnost: jedinstvena kombinacija karakteristika osobe koja proizilazi iz načina na koji se pojedinac ponaša i stupa u interakcije sa drugima
Nasleđe: Genetska strukturaFizičke predispozicije
Okruženje: PorodicaSocijalne grupeKultura
Situaciona ograničenja
Ličnost i lične karakteristike
Dinamika ličnosti Način na koji ličnost integriše prethodne osobine i
uticaje spolja ujedinstveni obrazac Ključna posledica dinamike ličnosti jeste razvijanje
samoomcepta (self concept) Samo koncept predstavja način na koji čovek sam sebe
vidi kao fizičko, duhovno,emocionlano i moralno biće. Razvija se iz interakcija sa drugim ljudima. Čovek se uvek ponašanja tako da opravda sopstveni samokoncept bez obzira na njegovu realnost
Samopoštovanje predstavlja uverenje čoveka o sopstvenoj vrednosti, izgrađeno na osnovu samoevaulacije, da raspolaže određenim osobinama, znanjima, veštinama i sposobnostima
Ljudi sa visoki samopoštovanjem daju bolje performanse ali mogu biti arogantni i u uslovima krize mogu da se ponašaju egoistički
5 VELIKIH DIMENZIJA LIČNOSTI
1. Društvenost, ekstrovertnost vs introvertnost
2. Saglasnost ili prijatnost 3. Savesnost4. Prilagođenost, emocionalna stabilnost,
neurotičnost5. Intelektualna otvorenost (Otvorenost za
Socijalne dimenzije ličnosti Cral Jung: socijalne osobine ličnosti pokazuju kako se
pojedinac predstavlja okolini tokom interakcija Prikupljanje informacija
Senzacija- oslanjanje na jasne, proverene, vidljive podatke, preferira se red, rutina
Intuicija- oslanjanje na intuiciju, preferrira se “velika slika”, traže nove mogućnosti pre nego fakti
Zaključivanje i donošenje zaključaka Osećanje:orijentacija ka konformiranju drugima, pokušaj
izbegavanja sukoba, fokus na emocije Mišljenje: korišćenje razuma tokom rešavanja problema, nisko
vrednovanje emocija
SOCIJALNE DIMENZIJE LIČNOSTI Senzacija – osećanjeInterpersonalanPrijateljski, simpatičanOtvoren u komunikaciji
Dobar za saradnju Cilj: biti od pomoći
Senzacija – mišljenje Orijentisan tehničkim detaljimaPrecizan, uređenPažljiv sa proceduramaPouzdanDobar za nadzor, upravljanje Cilj: uraditi ispravno
Intuicija – osećanjePun ideja, mističan Idelista, personalanKreativ, originalanHuman Dobar u kreativnosti Cilj: činiti stvari boljim
Intuicija – mišljenjeNaglašava razumevanjeSintetiše, intepretiraOrijnatacija ka logici Objektivan, idealističan, impersonalanDobar za otkrića, rešavanje problemaCilj: razumevati stvari oko sebe
MBTI KLASIFIKACIJA LIČNOSTIEkstravertnost (E)Aktivan, otvorenInteraktivanGovori pa misliDruštven
Na šta fokusurate vašu energiju?
Introvertnost (I)Tih, povučenKoncentrisan Misli pa govoriReflektivan
Posmatranje (P)FleksibilanOtvorenost za diskusijuIstraživanje mogućnostiSpontan
DVA TIPA LIČNOSTIOsoba tipa A Osoba tipa B
Uvek se kreće, radi i jede brzo.
Nikada ne pati od osećaja hitnosti
i nestrpljenja.
Nestrpljiva i nezadovoljna brzinom kojom se većina stvari oko njega odvija.
Nikada ne oseća potrebu da izlaže i diskutuje svoja postignuća osim ako
ne mora. Nastoji da radi dve do tri
stvari istovremeno.
Igra se radi zadovoljstva, a ne da bi
pokazao svoju superiornost.Ne zna šta bi radila u
slobodnom vremenu.
Može da se opusti bez osećaja krivice.
Opsednut je brojevima, merenjem
svoga uspeha u kvantitativnom pogledu.
Nikada ne pati od osećaja hitnosti
i nestrpljenja.
LIČNOST I LIČNE KARAKTERISTIKE
Lokus kontrole: stepen do koga čovek kontroliše sopstvenu sudbinu Eksterni lokus kontrole – manje zadovoljstvo poslom, veće
odsustavovanje sa posla, manja posvećenost poslu, veća sklonost prihvatanju naredjenja
Interni lokus kontrole – veće zadovoljstvo poslom, manje odsustvovanje sa posla, bolje za složene poslove
Makijavelizam – stepen do koga je pojedinac pragmatičan, ima emocionalnu distancu i veruje da cilj opravdava sredstvo Ljudi sa visokim Mach više ulaze u političke procese, više
pregovaraju i više pobedjuju, bolji su u poslovima u kojima ima pregovaranja i nisu važne emocije
LIČNOST I LIČNE KARAKTERISTIKE Autoritarizam/ dogmatizam - stepen
rigidnosti ličnih uverenja Autoritarna osoba poštuje autoritet, ljude ceni
kroz moć, voli izvesnost, ne voli promene, sklona političkim akcijama, često “biciklista”
Samopoštovanje, samo-efikasnost – stepen do koga čovek voli i uvažava samog sebe i svoje sposobnosti Visoko samopoštovanje – veće preduzimanje
rizika, veće zadovoljstvo poslom, bolje obavljanje složenijih poslova, veća motivacija
Nisko samopoštovanje – veća zavisnost od drugih, manje zadovoljstvo poslom, manja motivacija
LIČNOST I LIČNE KARAKTERISTIKE Samo-posmatranje (self-monitoring) –
stepen do koga je pojedinac svestan svojih osobina i sposoban da svoje osobine i svoje ponašanje prilagođava situaciji Visoko samoposmatranje – više obraćaju pažnje
na ponašanje drugih, više dobijaju promocija i više menjaju radna mesta
• Sklonost riziku – stepen do koga pojedinac prihvata rizik i kako donosi odluke• Osobe više sklone riziku donose odluke brže, na
osnovu manje informacija
SLAGANJE LIČNOSTI i POSLA Sve su osobine ličnosti legitimne, nema loših i
dobrih karakteristika ličnosti ali ipak... Neophodno je uskladiti te osobine sa tipom
posla koji čovek obavlja jer se tako postiže: Veća produktivnost i zadovoljstvo zaposlenih
ali i izbegava frustracija zaposlenog Zbog toga je procena tipa ličnosti legitiman
postupak u procesu selekcije i promocije zaposlenih
PRIMER SLAGANJA LIČNOSTI i POSLA
Tip ličnosti Lične karakteristike
Pogodno zanimanje
Realističan: prednost daje fizičkim aktivnostima koje traže snagu, veštinu i koordinaciju.
Stabilan, uporan, stidljiv, praktičan
Radnik na liniji, farmer, mehaničar
Istraživač: prednost daje aktivnostima koje traže razmišljanje, razumevanje i istraživanje.
Analitičan, originalan, radoznao, nezavisan
Ekonomist, novinar, matematičar
Socijalni: više voli da pomaže drugima da se usavršavaju.
Prijateljski, druželjubiv, empatičan
Socijalni radnik, učitelj
Konvencionalan: voli red, pravila, jasne aktivnosti.
Efikasan, praktičan, nefleksibilan
Računovođa, menadžer, šalterski radnik
Preduzetnički: sklon je verbalnim aktivnostima u kojima može da ubeđuje druge i stiče moć.
Samopouzdan, ambiciozan, dominantan
Pravnik, preduzetnik, prodavac nekretnina
Umetnički: skloniji je nejasnim, nesistematičnim aktivnostima i
kreativnosti.
Maštovit, emocionalan, nepraktičan
Slikar, muzičar, pisac, dekorater
BIOGRAFSKE KARAKTERISTIKE Starost – sa starenjem zaposlenog
Produktivnost opada zbog pada fizičkih i mentalnih sposobnosti Produktivnost raste zbog iskustva i rutine Zadovoljstvo poslom se kreće u obliku slova U Smanjuje se verovatnoća odlaska iz organizacije Smanjuje se neopravdano a povećava opravdano odsustvovanje
Pol Ne utiče na produktivnost i performanse Žene se više povinuju autoritetu Muškarci imaju viša očekivanja Žene više odsustvuju sa posla Ne utiče na fluktuaciju Diskusija: Žene i karijera
BIOGRAFSKE KARAKTERISTIKE Bračno stanje
Oženjeni / udate su više zadovoljni poslom Oženjeni / udate manje odsustvuju sa posla i
redje odlaze Radni staž – vreme provedeno na jednoj
poziciji Pozitivno utiče na produktivnost Pozitivno utiče na zadovoljstvo poslom Negtivno utiče na odsustvovanje sa posla Negativno utiče na fluktuaciju
SLAGANJE OSOBE I ORGANIZACIJE Slaganje osobe i organizacije (Person Organization
Fit- POF) se bazira na interakcionoj psihologiji Individualna reakcija je uvek rezultat dva faktora:
individualnih katrakteristika osobe i situacije u kojoj se nalazi
Sva istraživnja su pokazala da je saglasnost izmedju ličnosti pojeidnca i posla koji obavlja ima pozitivne efekte na pojedinca(zadovoljstvo) i organizaciju (radni učinak, ostajanje u organiazciji)
Istražuje se obično sklad izmedju veština pojeidnca i zahteva posla koji obavlja ili ličnosti pojedinca i klime odnosno kulture organizacije
SLAGANJE OSOBE I ORGANIZACIJE Ideja je da POF zavisi od slaganja aličnih
karakteristika pojeidnca i kulture orgamnizacije Neke kulture više odgovaraju nekim ljudima jer se
slažu sa njihovim ličnim karakteristikama i vrednostima
Individualne vrednosti koje stvaraju predispozicije za odredjena ponašanja imaju ulogu u izboru organizacije u koju će pojeidnac ući. Neke organiazcije će biti više a neke manje atraktivne za pojedinca u zavisnosti od toga kako on percipira vrednosti te organizacije i svoje vrednosti i njihovo slaganje
SLAGANJE OSOBE I ORGANIZACIJE Kada odabere organizaciju sa sličnim vrednostima,
pojedinac kroz socijalizaciju dalje učvršćuje te vrednosti
Sličnost prošlosti, iskustva i stavova pojedinaca pojačava njihovu medjusobnu povezanost a to onda olakšava kreiranje jake org kulture koja onda još pojačava te veze
Istraživanja su pokazala da je korelacija izmedju visokog POF i zadovoljstva zaposlenih i posvećenosti visoka i pozitivna a izmedju POF i namere da se napusti organizaicja je visoka i negativna.
Slaganje ličnih osobina sa org kulturom koje je izmereno na samom početku karijere zaposlenih bilo je veoma dobar prediktor njihovog ostanka ili odlaska iz organizaciji nakon čak dve godine.
SLAGANJE OSOBE I ORGANIZACIJE Istraživanja pokazuju da pojedinci određuju
slaganje između sebe i organizacije ocenjujući slaganje sopstvenih vrednosti sa sledećih sedam vrednosti organizacione kulture Inovativnosti i preuzimanje rizika Orijentaicja na rezultate Agreisvnosti kompetitivnost Podrška ljudima Naglasak na rastu i nagradama Saradnja i timska orijentacija Odlučnost
PSIHOLOŠKI UGOVOR
Percepcija člana organizacije o međusobnim očekivanjima i obavezama između njega i organizacije
Psihološki ugovor predstavlja listu onoga što očekujemo da ćemo dati i onoga što očekujemo da ćemo dobiti od organizacije u kojoj radimo
Psihološki ugovor je baziran na teoriji o socijalnoj razmeni
Postoji dve vrste psiholoških ugovora Transakcioni – stabilniji, jasniji, o opipljivim vrednostima Relacioni – manje stabilan, jasan, o neopipljivim
vrednostima
KRŠENJE PSIHOLOŠKOG UGOVORA I NJEGOVE POSLEDICE
Nagrade su važan deo psihološkog ugovora, ali ne i jedini. Pojedinac u psihološki ugovor uključuje i: radno vreme, uslove, rada, klimu na poslu, statusne simbole, mogućnost napredovanja, putovanja, međuljudske odnose, sadržaj posla.
Kršenje psihološkog ugovora može da ima brojne posledice: smanjenje motivacije, posvećenosti, sklonost oportunističkom i nelegalnom ponašanju, veće odsustvovanje, odlazak iz organizacije, stres, frustracija, smanjena lojalnost, cinizam.
KRŠENJE PSIHOLOŠKOG UGOVORA I NJEGOVE POSLEDICETri vrste kršenja psihološkog ugovora
Nenamerno: obe strane su spremne i sposobne da ispune ugovor, do kršenja dolazi usled loše interpretacije i nerazumevanja (kašnjenje na sastanak protumačeno kao nemar)
Disruptivno: obe strane imaju nameru ali ne i sposobnost da uspune ugovor (zaposleni želi ali ne može da odgovori novim zadacima; oganizacija žei ali ne može da isplati obećane bonuse)
Raskid ugovora: jedna ili obe strane su sposobne ali ne žele da ispune ugovor (menadžer banke ne želi više da radi 16 sati dnevno za visoku platu i odlazi na manje plaćen i manje stresan posao gde ima više vremena za porodicu)
KRŠENJE PSIHOLOŠKOG UGOVORA I NJEGOVE POSLEDICE Odogvor zaposlenih na kršenje psihološkog ugovora može
biti različit i zavisi od više faktora Lični – odgovor zavisi od pojedinca i njegove ličnosti (lični stil,
spremnost na promene i rizik, lično vrednovanje onoga što je prekršeno)
Socijalni – u organizaciji gde više ljudi odlazi jer smatraju da je prekršen ps.ugovor, svaki pojedinac će biti više motivisan da ode
Odlazak kao krajnja mera protiv kršenja psih. ugovora je najverovatniji kada: Ugovor je transakcioni jasan, objektivan (fer plata za fer dnevni
rad) Ima raspoloživih poslova van organizacije Odnos je bio relativno kratak (sa fakulteta najpre odlaze oni koji
su došli sa strane) Više ljudi odlazi Pokušaj da se popravi situacija je neuspešan
GRAĐANSKO PONAŠANJE – CITIZENSHIP ORGANIZATIONAL BEHAVIOR Građansko ponašanje uključuje razne oblike
ponašanja članova organizaicje koji prevazilaze standardne uloge tih članova u organizacijama. Atruizam: pomaganje drugima da obave zadatke, Savesnost: obavljanje posla sa većim naporom i
energijom nego što je očekivano, sportski duh: odustajanje od žalbi, Pristojnost: deoba informaicja sa drugima, Civilne vrline: particpiranje u političkom životu
organizacije)
ŽENE I KARIEJERA “Stakleni plafon” (“Glass ceiling”) – nevidiljiva
barijera bazirana na ličnim i organizacionim predrasudama - pojava ograničavanja napredovanja i razvoja pripadnicima manjina u radnoj snazi (žene, rasne, nacionalne i verske manjine, hendikepirani)
Prema Fortune u USA 1995 godine, žene drže oko 10% pozicija u menadžment u u američkim kompanijama ali samo 2,4% među top menadžmentom i 1,9% među najplaćenijim pozicijama. 92% žena na menadžerskim položajima tvrdi da glass ceiling postoji
RAZLOZI ZA PLAFONIRANJE Zajedničko objašjenje
Prirodni razlozi – porođaj i odgajanje dece Socijalni razlozi – uloga žene u porodici Obazovanje i vaspitanje – nurturing vs providing
Žensko objašnjenje Diskriminacija na polnoj osnovi usled predrasuda i
stereotipa ugrađenih u organizacionu kulturu Sve su žene iste i sve su vrlo različite od muškaraca Žene raspolažu manjim sposobnostima od muškaraca Žene uglavnom ne zanima posao i karijera
RAZLOZI ZA PLAFONIRANJE Muška objašnjenja:
Nedovoljno žena u biznisu uopšte Nedovoljno žena je dovoljno dugo u biznisu i ima
kratko iskustvo Odsustvo iz socijalne mreže Niže sposobnosti za određene poslove Žene su manje sklone i manje vične politici u
organizacijama Samoispunjavajući stereotip: žene se unapred
povlače iz trke za visoke menadžerske pozicije jer računaju na neprijateljsku sredinu, ne unose potpuno energiju jer ne veruju u uspeh, unapred se predaju a onda kada se to zaista i desi, to opravdava njihovo predubeđenje?
STRATEGIJE ZA PREVAZILAŽENJE BARIJERE U NAPREDOVANJU
Stalno postizanje izuzetnih performansi, Stalno traženje teških i vidljivih zadataka, Prilagođavanje ličnog stila muškarcima, Pronalaženje uticajnog mentora (ne sponzora) Umrežavanje sa uticajnim kolegama Sticanje iskustva u operativnim polovima Sticanje iskustva u raznim operativnim
sferama Iniciranje diskusije o mogućnosti napredovanja
afektivne i evaluativne reakcije pojedinca na svoj posao
Složen stav koji podrazumeva: pretpostavke i verovanja o poslu (kogitivna
komponenta) osećanja prema poslu (afektivna komponenta) Ocenu posla (evaluativna komponenta)
Generalni stav zaposlenog o njegovom poslu: zaposleni zadovoljni poslom imaju pozitivan stav prema njemu a zaposleni nezadovoljni poslom imaju negativan stav prema njemu
ZADOVOLJSTVO POSLOM Lokova teorija: zadovoljstvo poslom postoji
u onoj meri u kojoj su ljudi zadovoljni ishodom samog posla – na zadovoljstvo utiču i očekivanja (važnost) i zadovoljstvo pojedinim dimenzijama posla
Jaz između očekivanja i zadovoljstva utiče i na apsolutnu visinu zadovoljstva poslom
informacija Sistem nagradjivanja Radni uslovi Kolege na poslu (uticaj nacionalne kulture) Organizaciona struktura (decentralizacija?)
Individualni Sklad ličnih interesovanja i posla Radni staž i starost (krivolinijski odnos) Pozicija i status Ukupno zadovoljstvo životom (prelivanje
zadovoljstva)
DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH (dopunska literatura) Tri psihološka stanja zaposlenih, koja nastaju
kao reakcija na karakteristike njihovog posla, određuju stepen motivacije zaposlenih i njihovo zadovoljstvo na poslu Doživljena značajnost posla: zaposleni mora da
percipira svoj posao kao nešto vredno i važno u sistemu vrednosti koji on poseduje
Doživljena odgovornost na poslu: zaposleni mora da veruje da je on odgovoran za rezultate na njegovom radnom mestu
Znanje o rezultatima: zaposleni mora da bude u stanju da, relativno regularno, utvrdi rezultate njegovog rada
DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH
Raznovrsnost posla – stepen do koga posao zahteva obavljanje aktivnosti koje zahtevaju različite, izazovne ili nove veštine i znanja
Identitet zadatka – stepen do koga posao podrazumeva da se obavi celina zadatka – od početka do kraja operacije i do vidljivog rezultata
Značaj zadatka – stepen do koga posao ima uticaj, neposredan ili posredan, na život u organizaicji i van nje
Autonomija – stepen do koga zaposleni može sam da utiče na način, dinamiku, metode rada na svom poslu
Povratna informacija – stepen do koga zaposleni dobija informaciju o efektima svoga rada
DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH - odnos
DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH - metodi unapređenja
OBOGAĆIVANJE POSLA Direktna povratna informacija zaposlenima o
rezultatima rada na ne-evaluativan način i ne preko šefa
Kreiranje kontakta zaposlenog sa internmim ili eksternim korisnikom njegovog rada
Šansa zaposlenom da uči nove zadatke i pri tome doživljava razvoj
Davanje mogućnosti zaposlenima d asami određuju tempo i raspored rada, pauze i sl
Spuštanje troškovnih centara na najniži mogući nivo – radno mesto tako d azaposleni bude odgovoran za svoj budžet
Dozvoliti zaposlenom da komunicira direktno sa svima bez obzira na hiejrarhijsku poziciju ako to posao zahteva
Zaposleni treba da je odgovoran za svoje rezutlate
ZADOVOLJSTVO I NAGRAĐIVANJE
Hipoteza: “Adekvatne nagrade povećavaju i zadovoljstvo i produktivnost” – nagrade vode ka zadovoljstvu zaposlenih i povećanju produktivnosti samo kada su fer i proporcionalne učincima - teorija jednakosti u nagrađivanju i zadovoljstvo poslom
Nagrade nisu samo materijalna sredstva već i statusni simbol i pokazuju koliko menadžment vrednuje doprinos zaposlenih
NAGRAĐIVANJE I PONAŠANJE
“Kompanije dobijaju od svojih zaposlenih ono što plaćaju a ne ono što one žele” – često se dešava da su to suprotne stvari
Primer: nagrađivanje profesora za predavanje i za istraživanje i publikacije na univerzitetima u USA i Srbiji.
Primer: sistem nagrađivanja na EF u Beogradu Zašto kompanije žele A a nagrađuju B?
NAGRAĐIVANJE I PONAŠANJE
Razlozi za nagrađivanje ponašanja A umesto
ponašanja B Fascinacija kvantitativnim merilima performansi
Nagrađivanje najvidljivijeg umesto najvažnijeg
ponašanja
Hipokrizija – razlike između “teorije za javnost” i
“teorije za upotrebu”
Uticaj etičkih kriterijuma umesto ekonomskih
EFEKTI ZADOVOLJSTVA POSLOM
Zadovoljstvo poslom i produktivnost
Zadovoljstvo poslom i napuštanje posla
Zadovoljstvo poslom i odustvovanje sa posla
ZADOVOLJSTVO I PRODUKTIVNOST(dopunska literatura)
Hipoteza: “zadovoljan radnik – produktivan radnik” – malo potvrda u istraživanjima, zadovoljstvo poslom nije konzistentan prediktor produktivnosti
Ipak u teoriji i praksi menadžmenta se ne odustaje od napora da se radnici učine zadovoljnim da bi bili produktivni
Odnos zadovljstva poslom i produktivnosti je slab jer i na jednu i drugu varijablu utiče veliki broj faktora od kojih su mnogi van dometa menadžmenta
ZADOVOLJSTVO I PRODUKTIVNOST Na stavove o poslu je jako teško uticati jer
Na stavove o poslu utiče jako veliki broj faktora od kojih su mnogi van uticaja menadžmenta (zadovoljstvo životom)
Na stavove utiče percepcija zaposlenih pa mala izmena u poslu utiče na veliku promenu stava o poslu
Stavovi su vrlo postojani i teško se menaju Na produktivnost utiču i drugi faktori osim
zadovoljstva poslom – nije tačno da, ako je neko zadovoljan poslom i želi da radi, da će uvek i imati veće performanse Mentalne i fizičke sposobnosti, nivo energije, nivo
odgovornosti Posao sam po sebi nekada određuje performanse
MOŽETE LI ZAMISLITI OVE RADNIKE?
Zadovoljan i produktivan radnik
Zadovoljan i neproduktivan radnik
Nezadovoljan i produktivan radnik
Nezadovoljan i neproduktivan radnik
ZADOVOLJSTVO I PRODUKTIVNOST
Korelacija zadovoljstva i prodkutivnosti ipak važi više za stručne i zaposlene na višim pozicijama
Hipoteza: “produktivan radnik je i zadovoljan radnik” – potvrđena u praksi ali uz medijatornu varijablu – nagrade, implikacija za menadžere – pomoći zaposlenima da ostvare visoke performanse i nagraditi ih.
MERE ZA UNAPREĐENJE ZADOVOLJSTVA I PRODUKTIVNOSTI
Individualne mere Plaćanje na osnovu performansi Realistični radni ciljevi Intenzivan trening Merenje performansi i feedback Promocija na osnovu performansi Proširivanje i produbljivanje posla
Grupne mere Autonomne radne grupe sa mandatom da utiču na svoj
rad, sastav grupe itd. Takmičenje između grupa Nagrađivanje na grupnoj umesto individualnoj osnovi
MERE ZA UNAPREĐENJE ZADOVOLJSTVA I PRODUKTIVNOSTI
Organizacione mere Rotacija poslova Decentralizacija strukture Dugoročo zapošljavanje radi povećanja lojalnosti POvezivanje ličnih nagrada sa performansama
organizacije (godišnji bonusi radnicima)
ZADOVOLJSTVO I NAPUŠTANJE POSLA Korelcija između zadovoljstva i napuštanja
posla je umereno negativna Visoko zadovoljstvo poslom ne može samo po
sebi sprečiti napuštanje posla ali će pomoći da ono ne bude visoko
Nisko zadovoljsto poslom utiče na intenziviranje napuštanja posla
Uticaj medijatornih varijabli Eksterne, objektivne: nezaposlenost, recesija, merdžeri i
akvizicije Subjektivne, interne: pol, starost, radni staž, investicije u
kompaniju, mogućnosti za novi posao, porodična situacija, psihološki profil
ZADOVOLJSTVO I ODSUSTVOVANJE Visko zadovoljstvo poslom ne izaziva
obavezno i nisko odsustvovanje ali nisko zadovoljstvo obavezno izaziva visoko odsustvovanje sa posla
Efekti zadovoljstva na odsustvovanje – negativna korelacija kada se kontrolisu drugi faktori (Chicago – New York eksperiment)
Medijatorne varijable: percepcija zaposlenog o važnosti negovog posla, tretmanu na poslu, nagrada, radne klime.
REAKCIJE NA NEZADOVOLJSTVO POSLOM
aktivna
pasivna
destruktivna
konstruktivna
NAPUŠTANJE PROTESTVOVANJE
ZANEMARIVANJE LOJALNOST
NAJVAŽNIJI FAKTORI ZADOVOLJSTVA POSLOM
4,632,58
4,653,54
4,662,88
4,784,69
4,853,9
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Visina plate
Dobar timski rad
Sigurnost zaposlenja
Redovnost plate
Sposobni ljudi na vrhu firme
Važnost Zadovoljstvo
NAJVEĆI IZVORI ZADOVOLJSTVA
4,48
3,65
4,313,84
4,85
3,9
4,38
3,95
4,78
4,69
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Prijateljska atmosfera i odsustvosukoba u preduzeću
Generalni direktor vredanpoštovanja
Sposobni ljudi na vrhu firme
Dobri odnosi sa kolegama naposlu i van njega
Redovnost plate
Važnost Zadovoljstvo
NAJVEĆI IZVORI NEZADOVOLJSTVA
4,592,5
4,632,58
4,492,59
4,472,75
4,452,77
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Pravičnost u određivanju plata
Visina plate
Dobri fizički uslovi rada
Objektivno ocenjivanjeindividualnog učinka
Mogućnost napredovanja naposlu
Važnost Zadovoljstvo
NAJVAŽNIJI FAKTORI RADNE SREDINE I
4,92
3,52
4,80
0,46
4,80
0,53
4,76
0,60
4,76
0,55
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Jasni i pravičnikriterijumi u
određivanju plata
Redovnost isigurnost plate
Kompetentanrukovodilac koji
zna da organizujeposao
Sposobni ljudi navrhu firme
Rukovodilac kojiuvažava
zaposlene, ume daih sasluša i prihvatinjihove sugestije
Srednja vrednost
Standardna devijacija
NAJVAŽNIJI FAKTORI RADNE SREDINE II
4,75
0,54
4,74
0,53
4,71
0,65
4,68
0,66
4,68
0,60
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Dobra komunikacijaizmeđu kolega
Mogućnostnapredovanja na poslu
Sigurnost zaposlenja Timski rad Dobri odnosi sakolegama i prijatna
atmosfera
Srednja vrednost
standardna devijacija
FAKTORI RADNE SREDINE KOJIMA SU ZAPOSLENI NAJZADOVOLJNIJI I
4,37
0,76
4,00
1,09
3,99
1,00
3,96
1,00
3,89
1,14
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
Redovnost i sigurnostplate
Generalni direktor kojiuliva poverenje
Kompanija koja radi posvetskim standardima
Sigurnost zaposlenja Dobri fizički uslovi rada
Srednja vrednost
Standardna devijacija
FAKTORI RADNE SREDINE KOJIMA SU ZAPOSLENI NAJZADOVOLJNIJI II
3,87
1,07
3,86
1,01
3,85
1,09
3,82
1,09
3,81
1,16
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
Dobri odnosi sakolegama i prijatna
atmosfera
Kompetentanrukovodilac koji zna
da organizujeposao
Posao u komeznam šta se odmene očekuje
Rukovodilac koji neizdaje samo
naređenja, već ipomaže
saradnicima daobave zadatke
Rukovodilac kojiuvažava zaposlene,ume da ih sasluša
i prihvati njihovesugestije
Srednja vrednost
Standardna devijacija
FAKTORI KOJIMA SU ZAPOSLENI NAJMANJE ZADOVOLJNI
2,86
1,39
3,13
1,17
3,17
1,19
3,19
1,18
3,26
1,12
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
Mogućnostputovanja u
inostranstvo
Sistem zarada ukome su svi
zaposleniravnopravni, bez
obzira na to kojemsektoru pripadaju.
Informisanjezaposlenih oonome što se
dešava upreduzeću
Napredovanje naosnovu jasnih i
poznatihkriterijuma
Odsustvo tenzije ipritiska na poslu,
opuštenaatmosfera na radu
Srednja vrednost
Standardna devijacija
FAKTORI KOJIMA SU ZAPOSLENI NAJMANJE ZADOVOLJNI
3,29
1,25
3,29
1,02
3,30
1,03
3,30
1,13
3,31
1,10
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
Jasni i pravični kriterijumiu određivanju plata
Sistem u kojem platezavise od stručnosti
zaposlenih
Visina plate Sistem u kojem visinaplate zavisi od rezultata
rada
Odsustvo netrpeljivosti ipodela u preduzeću
Srednja vrednost
Standardna devijacija
MATRICA RELATIVNE VAŽNOSTI I ZADOVOLJSTVA
VAŽNOST
ZADOVOLJSTVOR1 – R12
NAJVEĆE ZADOVOLJSTVO
R13 – R26
OSREDNJE ZADOVOLJSTVO
R27 – R38
NAJMANJE ZADOVOLJSTVO
R1 – R12
NAJVEĆA VAŽNOST
JASNA OČEKIVANJA NA POSLURUKOVODILAC KOJI UVAŽAVA ZAPOSLENEPRIJATNA ATMOSFERATIMSKI RADKOMPETENTAN RUKOVODILAC KOJI ZNA DA ORGANIZUJE POSAO
DOBRA KOMUNIKACIJ IZMEĐU KOLEGAGEN. DIR KOJI ULIVA POVERENJESPOSOBNI LJUDI NA VRHU FIRMEREDOVNOST I SIGURNOST PLATEDOBRA I JASNA ORGANIZACIJA
VISINA PLATEJASNI I PRAVIČNI KRITERIJUMI U ODREĐIVANJU PLATA
R13 – R26
OSREDNJA VAŽNOST
DOBRI FIZIČKI USLOVI RADARUKOVODILAC KOJI POMAŽE SARADNICIMASIGURNOST ZAPOSLENJASTRUČNE I POUZDANE KOLEGERUKOVODILAC KOJI JE PRIJATAN I UVEK DOSTUPAN SARADNICIMA
KVALITETNA OBUKAPROFESIONALAN RAZVOJ I STRUČNO USAVRŠAVANJEODSUSTVO NETRPELJIVOSTI I PODELA U PREDUZEĆUOBJEKTIVNO OCENJIVANJE INDIVIDUALNIH UČINAKA
MOGUĆNOST NAPREDOVANJA ODSUSTVO TENZIJA I PRITISAKA NA POSLUDOBRA KOMUNIKACIJA IZMEĐU SEKTORABRIGA PREDUZEĆA ZA ZAPOSLENENAPREDOVANJE NA OSNOVU JASNIH I POZNATIH KRITERIJUMA
R27 – R38
NAJMANJA VAŽNOST
KOMPANIJA KOJA RADI PO SVETSKIM STANDARDIMAVISOKA DISCIPLINA
DINAMIČAN POSAO BEZ MONOTONIJEIZAZOVAN POSAOPLANSKO I SISTEMATIČMO POSLOVANJE BEZ IMPROVIZACIJAPOSAO KOJI NE ZAHTEVA PREKOVREMENI RADSISTEM ZARADA U KOJEM PLATA ZAVISI OD HIJERARHIOJSKE POZICIJE
ZARADE KOJE NE ZAVISE OD PRIPADNOSTI ODREĐENOM SEKTORUZARADE KOJE ZAVISE OD STRUČNOSTIZARADE KOJE ZAVISE OD REZULTATAINFORMISANJE ZAPOSLENIHPUTOVANJA U INOSTRANSTVO
TELEKOM ZADOVOLJSTVO.ppt
Elementi posvećenosti su normativne (vrednosti), emotivne (osećanja) i bihevioralne (ponašanje): identifikacija sa organizacijom jako poizitivne emocije u vezi organizacije, prihvatanje vrednosti i kongruencija vrednosti
pojedinca i organizacije, jaka želja da se uloži napor da se ostvare
organizacioni ciljevi i da se ostane u organizaciji
POSVEĆENOST (COMMITMENT)
POSVEĆENOST (COMMITMENT)
Objekti posvećenosti Ideja: principi, vrednosti, profesija Osoba ili grupa
Pojedinac (lider, kolega, šef) Radna grupa (sektor, tim) Organizacija
Faktori posvećenosti Karakteristike posla Nagrade (učešće u profitu) Mogućnosti odlaska Odnos organizacije Lične karakteristike
POSVEĆENOST (COMMITMENT)
Osnove (izvor) posvećenosti Materijalni dobici (zaštita prethodnih investicija) Identifikacija – potreba pripadanja Internalizacija - saglasnost ciljeva i vrednosti