This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Cariera de manager la S.C. ROCOM CENTRAL S.A (HOTEL CENTRAL 3*)
3.1 Prezentarea firmei
3.2 Organizarea activităţii firmei
3.3 Misiunea, activităţile şi responsabilităţile managerilor firmei
3.3.1 Misiunea managerilor firmei
3.3.2 Activităţile şi responsabilităţile managerilor firmei
3.3.3 Calităţile unui bun manager
3.4 Planificarea carierei şi perfecţionarea continuă a managerilor firmei
3.5 Chestionar privind factorii de succes ai carierei managerilor firmei
3.6 Analiza şi interpretarea rezultatelor
Concluzii
Anexe
Bibliografie
1
INTRODUCERE
Omul, o dată recrutat, selecţionat şi angajat, intră într-o profesiune şi începe s-o
practice efectiv.Numai că profesiunea nu este statică; dimpotrivă, ea şi toate „accesoriile” ei
(posturi, poziţii, roluri, sarcini, ocupaţii etc.) evoluează de-a lungul timpului, concomitent cu
persoana implicată în ea.Fiecare persoană are o istorie profesională pe care am putea-o
desemna prin termenul de „carieră”.
Cariera reprezintă un aspect deosebit de important din viaţa unei persoane, datorită
faptului că ea se concretizează într-o permanentă luptă pentru realizarea scopurilor şi a
obiectivelor propuse.Astfel, suntem dornici de a avea şi de a ne dezvolta cariere având în
vedere atât nevoile personale şi familiale, cât şi carierele partenerilor sau calitatea vieţii.
Astăzi, carierele sunt mult mai variate şi mult mai puţin previzibile ca în
trecut.Organizaţiile sunt uneori obligate să-şi modifice dimensiunile, obiectivele, strategiile,
structurile, fapt care afectează în mod direct diferitele tipuri de profesii şi de cariere.La rândul
lor, indivizii au început să se implice din ce în ce mai mult în propria lor formare şi evoluţie,
ceea ce se repercutează asupra funcţiilor organizaţiilor.
Din moment ce carierele se află la intersecţia aspiraţiilor indivizilor cu particularităţile
lumii muncii sau lumii organizaţionale, probleme cu o mare rezonanţă şi gravitate încep să se
prefigureze: alegerea carierei poate fi redusă la simpla opţiune a individului pentru tipul de
ocupaţie care i-ar „plăcea” sau ea este mai complexă, presupunând moduri avansate de
gândire ale individului?; succesul în carieră se defineşte în raport cu normele şi constrângerile
sociale acceptate de organizaţii sau în raport cu sine, cu abilităţile personale?; dacă
organizaţiile transferă pe seama indivizilor o serie de sarcini tradiţionale legate de planificarea
şi urmărirea carierei lor, se mai justifică managementul carierei?.Acestea şi multe alte
întrebări vor face obiectul lucrării de faţă.
Prima parte a lucrării relevă importanţa planificării cursului carierei, a sistemului de
informare a angajaţilor, a centrelor de formare, evaluare şi dezvoltare şi nu în ultimul rând
dezvoltarea carierei.Partea a doua tratează, succint, diferitele categorii de factori care
influenţează succesul profesional, iar partea a treia este dedicată studiului de caz la S.C
ROCOM CENTRAL S.A., Piatra-Neamţ privind factorii de succes ai carierei managerilor
firmei.În ultima parte a acestei lucrări sunt formulate o serie de concluzii şi recomandări
privind îmbunătăţirea carirei de manager ţinând cont de factorii de succes ai acesteia.
2
CAPITOLUL I
PARTICULARITĂŢI ALE CARIEREI MANAGERIALE
1.1Conceptul de carieră managerială
Dintre definiţiile existente în literatura de specialitate ne vom opri doar asupra a trei
care accentuează fiecare în parte un anumit aspect al carierei şi care toate la un loc, evident
într-o manieră sintetic –integrativă , furnizează o viziune completă asupra realităţii pe care o
avem în vedere.
Donald E. Super, începând cu lucrările publicate în perioada anilor 1950 şi continuând
cu cele apărute în deceniile următoare, conturează o perspectivă interesantă de definire a
carierei. „O carieră este o succesiune de profesiuni, îndeletniciri şi poziţii pe care le are o
persoană în decursul perioadei active a vieţii.Definiţia carierei se poate extinde dincolo de
limitele perioadei active de viaţă, incluzând funcţiile prevocaţionale şi postvocaţionale, cum
sunt cele de studenţi (care se pregătesc pentru o muncă) şi de pensionari (având rolul de
suplinitori la pensie)”1.Accentul cade pe durata carierei , aceasta întinzându-se practic de-a
lungul întregii vieţi a individului.Extinderea carierei şi dincolo de limitele vieţii active a
individului ţinteşte spre corelarea carierei profesionale cu alte activităţi ale individului, cu
însăşi viaţa lui.Faptul apare cu o şi mai mare transparenţă din titlul unuia dintre articolele
publicate de Super în anul 1980, A Life Span, Life Space Approach to Career
Developement.Timpul vieţii şi spaţiul vieţii sunt două dintre aspectele esenţiale ale carierei de
viaţă, concepută de Super ca o constelaţie de roluri care,reprezentate grafic,dau un curcubeu.
Perlmutter şi Hall2, defineau cariera ca „ ansamblul ocupaţiilor caracterizate prin
instruiere (training) şi experienţă, în care o persoană accede la poziţii superioare care necesită
mai multă responsabilitate şi competenţă şi care asigură un răspuns financiar crescut din
partea organizaţiei”.Comentatorii acestei definiţii îi reproşează următoarele aspecte: 1)
interpretează cariera ca fiind legată mai mult de aspectele exterioare, şi mai puţin de cele
interioare, de personalitate; 2) limitează carierele doar la anumite tipuri de organizaţii , adică
doar la cele care presupun antrenament specific, antrenament ce se capătă în anumite tipuri de
organizaţii; 3) sugerează ascensiunea persoanei pe scara ierarhică a organizaţiei, fapt care o
face aplicabilă doar la organizaţiile de tip birocratic; 4) angajează prea mult organizaţia , mai
ales în plan economic-financiar.Or, cariera ar trebui concepută ca ţinând atât de factori
obiectivi , cât şi de cei subiectivi.Apoi, cariera nu necesită în mod riguros legarea ei de o
singură organizaţie, ea putându-se realiza în organizaţii diferite şi numeroase.Se impune, de
1 SUPER,D.E (1978), „Dezvoltarea carierei”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti2 PERLMUTTER,M ; HALL, E (1992) , „Adult development and ageing”,editia a IIa,Wiley,Chichester
3
asemenea, a nu se exagera, pe de o parte, aspectul de ascensiune în carieră, evoluţia în carieră
fiind mult mai diferenţiată (variabilă-cu ascensiuni şi căderi; staţionară- în acelaşi domeniu, în
acelaşi post, fără progrese deosebite,cu platouri), şi, pe de altă parte, angajarea prea mare a
organizaţiei în managementul carierei, ştiindu-se că individul începe să joace un rol din ce în
ce mai mare în automanagementul carierei sale.Probabil că mişcarea individului de la o
poziţie la alta(în sus, în jos, în diagonală) este mai importantă pentru o carieră decât
ascensiunea individului exclusiv ierarhică.
Gary Johns3, defineşte cariera ca „ o succesiune evolutivă de activităţi profesionale şi
poziţii profesionale pe care le atinge o persoană, ca şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele
dezvoltate de-a lungul timpului”.Pornind de la o serie de alţi autori, Johns distinge două tipuri
de carieră, şi anume cariera externă concepută ca succesiunea obiectivă de poziţii ale unei
persoane, şi cariera internă, care vizează interpretarea subiectivă pe care o dă individul
exigenţelor profesionale obiective.După opinia mea, termenii de carieră externă şi carieră
internă sunt impropriu folositi.În realitate, este vorba despre aspectele obiective ale carierei şi
despre cele psihologice,subiective.De altfel, chiar autorii care utilizează terminologia de mai
sus precizează că, atunci când vorbesc despre cariera externă, au în vedere fie poziţiile
profesionale deţinute de indivizi, fie factorii externi (salariu, tip de muncă etc.) implicaţi de o
carieră , pe când termenul de carieră internă are în vedere modul de pricepere si reprezentare
a cerierei de către individ.Astfel încât am putea vorbi , cel mult, despre cariera obiectivă
(concepută ca o succesiune a poziţiilor ocupate de individ de-a lungul vieţii profesionale) şi
despre cariera subiectivă, percepută ( referitoare la modul cum filtrează şi interpretează
individul poziţiile parcurse, semnificaţia pe care le-o acordă etc.).În afara acestui fapt, şi din
definiţia lui Johns transpare o uşoară particularizare a cerierei la organizaţiile de tip
birocratic.Noţiunea de succesiune evolutivă şi, mai ales, cuvântul „atinge” sugerează
ascensiunea ca trăsătură distinctivă a carierei.Johns arată cele trei elemente definitorii ale
carierei:1)mişcarea (profesională) a individului de-a lungul timpului;2) interacţiunea factorilor
individuali cu cei organizaţionali, reacţiile oamenilor la un post depinzând de
potrivirea/nepotrivirea dintre conceptul de sine ocupaţional şi constrângerile conţinute de
postul respectiv;3) specificarea individului în sfera mediului ocupaţional, cariera fiind cea
prin care omul capătă o identitate ocupaţională.
Cele de mai sus ne conduc spre următoarea definiţie sintetică a carierei: „Cariera este
succesiunea de profesiuni, îndeletniciri, poziţii, activităţi, experienţe şi roluri
parcurse/practicate de individ de-a lungul vieţii lui profesionale concomitent cu interpretarea
lor subiectivă soldată cu traiectorii distincte profesionale”.Regăsim în această definiţie trei
3 JOHNS,G (1998), „Comportament organizaţional”, Editura Economică, Bucureşti4
idei fundamentale:1) cea referitoare la durata carierei, circumscrisă însă vieţii profesionale a
individului (pre-cariera şi post-cariera având importanţa lor în raport cu cariera propriu-zis
profesională a individului, dar neîncadrându-se în perioada activă, reglementată legal, chiar cu
documente oficiale); 2) ideea îmbinării dintre planul obiectiv şi cel subiectiv , opţiunile
succesive ale individului de-a lungul carierei sale, ca şi succesul/insuccesul în carieră fiind
determinate atât de caracteristicile/constrângerile obiective ale poziţiilor şi posturilor
profesionale, cât şi aptitudinile, interesele, valorile, trebuinţele, experienţele şi expectaţiile
persoanei în cauză; 3) în fine, ideea traiectoriilor conturate pe parcursul carierei
(ascendente/descendente, staţionare, multidirecţional-flexibile – cu predominanţa uneia sau
alteia dintre ele de-a lungul întregii vieţi la un individ sau pentru o perioadă de
timp).Traiectoriile carierei sunt dependente, pe de o parte, de resursele individului, iar, pe de
altă parte, de acţiunile întreprinse de organizaţie pe direcţia orientării, consilierii şi
managerierii carierei membrilor săi.
1.2 Evoluţia carierei manageriale
1.2.1 Planificarea cursului carierei
Aceasta reprezintă elementul central al gestiunii previzionale a dezvoltării
personalului, prin intermediul ei organizaţia reuşind să fuzioneze obiectivele ei, cu trebuinţele
membrilor, fapt care duce la compatibilizarea intereselor celor doi protagonişti.Din păcate,
multă vreme o asemenea modalitate a fost neglijată, mai mult, considerată ca fiind o
operaţiune greu de realizat, un exerciţiu frustrant.Şi aceasta din cel puţin două motive: în
primul rând, pentru că tinerii nou angajaţi nu au idei precise asupra cursului carierei şi, chiar
dacă asemenea idei există, ei nu stau prea mulţi ani în aceeaşi organizaţie;în al doilea rând,
deoarece condiţiile afacerilor sunt foarte nesigure, planurile resurselor umane depăşind rareori
durata decinci ani;or, cursul carierei ar trebui să dispună de o perspectivă pe termen
lung.Aceste doua cauze au făcut din planurile cursului carierei o activitate limitată şi
dificilă.Pentru puţine organizaţii stabilirea cursului carierei a constituit o prioritate;apoi,
rareori această planificare a fost făcută şi pentru alt personal decât cel managerial.Guvenc
Alpander4, care analizeză această problemă, arată că, la un moment dat, spre sfârşitul anilor
΄80 ai secolului trecut, o serie de factori au exercitat o adevărată presiune care a condus la
schimbarea situaţiei.Este vorba despre nevoia organizaţiilor de mai multe cadre de conducere
decât cele disponibile, ceea ce a determinat organizaţiile să-şi menţină cadrele de care
dispuneau,să facă eforturi suplimentare pe direcţia atragerii altora noi.Apoi apariţia legislaţiei
cu privire la egalitatea şanselor, creşterea nevoii de compatibilizare dintre trebuinţele
4 ALPANDER, G.G(1989),” Pour une strategie des ressources humaines”, Chotard et associés éditeurs,Paris5
angajaţilor şi obiectivele organizaţiei etc., au condus catre abordarea cu mai multă
responsabilitate a planificării cursului carierei.
Planificarea cursului carierei este o acţiune complexă a organizaţiei.Aceasta se referă
la lărgimea sau îngustimea cursului carierei, la claritatea cursului carierei, la numărul etapelor
cursului carierei, altfel spus, la lungimea ei, în fine, la criteriile în funcţie de care să se
stabilească planificarea cursului carierei.Fiecare dintre aceste acţiuni implică opţiuni
strategice ale organizaţiilor.Carierele specializate cresc probabilitatea obţinerii unor
performanţe înalte, în schimb conduc la impasuri, demotivează, scad moralul oamenilor, mai
ales în condiţiile nesigure ale pieţei de muncă.Carierele largi dau posibilitatea schimbării cu
mai multă uşurinţă a locurilor de muncă , dar presupun selecţionarea unor candidaţi
supercalificaţi chiar pentru postul de debut, ceea ce creează probleme de moral salariaţilor,
aceştia percepându-şi propriile calităţi ca nefiind valorizate.Dacă noii angajaţi necesită o
calificare ulterioară, faptul poate deveni costisitor şi pentru angajaţi, şi pentru
organizaţie.Carierele stricte (când alegerea pentru un post se face dintre salariaţii eşalonului
anterior) sunt avantajoase în condiţiile mediilor stabile, dar au tendinţa de rigidizare a
mobilităţii profesionale şi a ierarhiei organizaţionale.Carierele ambigue care permit mişcări
spre vârf, în diagonală sau chiar spre bază, mai potrivite pentru perioadele de mari
incertitudini ale mediului, asigură o oarecare flexibilitate profesională şi ierarhică, care induc
sentimente de incertitudine.Carierele scurte, cu puţine etape, nu sunt costisitoare, în schimb
deservesc gestiunea previzională, în timp ce carierele lungi, cu multe etape, creează
sentimentul împlinirii, al permanenţei, dar care conduc şi către o birocraţie excesivă, către
adevărate coşmaruri administrative, după cum exprimă Alpander.Problema cea mai dificilă
care apare în faţa organizaţiilor o constitue stabilirea criteriilor în funcţie de care să se
planifice cursul carierei.Criteriul performanţial se asociază cu dificultatea măsurării
diferenţelor de performanţă,care devine cu atât mai profundă cu cât munca unui individ
conţine/reflectă eforturile coordonate ale mai multor persoane.Promovarea în carieră după
previziunea evoluţiei aptitudinilor devine şi mai dificilă deoarece se impune depistarea nu a
aptitudinilor actuale, ci a celor potenţiale pentru satisfacerea noilor exigenţe, o persoană
putând fi performantă în postul său actual, dar putând să întâmpine dificultăţi într-un nou post
sau invers.În aceste condiţii, se întreaba Alpander, ce trebuie să facă organizaţia ?Să
promoveze un individ până la nivelul său de incompetenţă sau să recompenseze un lucrător cu
performanţă mai slabă printr-o promovare într-un post înalt?Este greu de răspuns la o
asemenea întrebare, cu atât mai mult cu cât nu cunoaştem specificul organizaţiei şi, mai ales
al circumstanţelor ei situaţionale.Oricum, se recomandă ca organizaţia să-şi dezvolte o
6
politică bazată pe combinarea criteriilor sau să elaboreze un continuum cu doi poli ( merit şi
vechime) şi să se plaseze pe acel punct al continuumului care îi este cel mai favorabil.
1.2.2 Sistemul informării angajaţilor
Un sistem informaţional referitor la carieră bine conceput şi bine pus la punct ar putea
fi extrem de util pentru membrii organizaţiei.,,Furnizarea de informaţii nu este un proces sec,
mecanic, descriptiv, neutru, detaşat ci înseamnă semnalarea acelor categorii de date utile şi
relevante petru un utilizator concret (cu trăsăturile şi aspiraţiile sale specifice), sublinierea
importanţei particulare a unora, adaptarea şi interpretarea informaţiilor, astfel ca persoana să
tragă, în mod direct şi imediat, maximum de beneficii”5.În continuare, sunt prezentate cateva
dintre modalităţile informative la care recurg organizaţiile:
Anunţarea disponibilităţilor interne.Se oferă informaţii despre locurile de
muncă disponibile din cadrul organizaţiei, înainte de a fi făcute publice.De
asemenea, se furnizează informaţii cu privire la solicitările postului în ceea
ce priveşte experienţa şi calificarea cerute, precum şi cu privire la fişa
postului.
Traseul postului.Este vorba despre prezentarea unor informaţii referitoare
la succesiunea slujbelor pe care o persoană le poate avea, despre
competenţele pe care le-ar putea achiziţiona în cadrul organizaţiei, despre
nivelurile ierarhice până la care ar putea accede şi ca şi despre posibilităţile
de transfer interdepartamentale.Uneori, se transmit şi informaţii cu privire
la experienţa şi calităţile necesare parcurgerii unui anumit traseu.
Oportunităţi de instruire şi educaţie.Sunt făcute publice informaţii cu
privire la posibilele cursuri din interiorul sau exteriorul organizaţiei, care
dau posibilitatea angajaţilor să-şi înnoiască sau să-şi aprofundeze
cunoştinţele în anumite domenii.Este vorba nu doar despre oportunităţi
care să permită persoanelor să-şi îmbunătăţească performanţele în slujba
actuală, ci şi despre cele care să contribuie la pregătirea oamenilor pentru a
face faţă noului context (flexibil şi schimbător) al carierelor.
Avanpremiera realistă a slujbei.Această modalitate de management al
carierei a izvorât dintr-o anumită dificultate apărută la un moment dat în
cadrul organizaţiilor.Cei nou-intraţi în organizaţii aveau un nivel înalt de
expectaţii faţă de organizaţie şi slujbă care, din cauza nerealizării se asocia
cu apariţia unor consecinţe negative în planul motivaţional şi al
5 JIGĂU, M.(2001), „Consilierea carierei”, Editura Sigma, Bucureşti7
angajamentului.Pentru a contracara unui asemenea efect, s-a propus
tehnica avanpremierei realiste a slujbei care, după cum sugerează şi
numele, este destinată portretizării slujbei şi organizaţiei aşa cum o trăiesc
şi o experimentează cei din interiorul organizaţiei.În locul unei descrieri
hiperbolizante, menită a face locul de muncă mai atractiv decât este în
realitate, se propune o descriere realistă .Arnold 6 , precizează că există o
oarecare incertitudine în legătură cu modul de funcţionare a acestei
proceduri.Probabil că, spune el, ea are efecte favorabile, atunci când le are,
deoarece transmite un aer de sinceritate , îi încurajează pe cei nepotriviţi
pentru slujba respectivă să renunţe la solicitarea ei, în fine, pentru ca
permite oamenilor să gândească în perspectivă la modul cum se vor raporta
la realitatea slujbei respective.
.
1.2.3 Centrele de formare,evaluare şi dezvoltare
Aceste centre au menirea de a-l implica direct pe individ într-o serie de acţiuni care să
faciliteze formarea şi dezvoltarea unor capacităţi (de autocunoaştere şi autoevaluare), dar şi
elaborarea propriu-zisă a unor abilităţi şi competenţe.Iată unele modalităţi concrete:
Caietele de lucru despre carieră.Acestea conţin întrebări şi exerciţii
special create pentru a-i ajuta pe oameni să-şi conştientizeze mai bine
atuurile şi slăbiciunile, să identifice noi oportunităţi legate de slujbă şi
carieră, ca şi paşii necesari pentru atingerea scopurilor.7
Ateliere de planificare a carierei.În principal, acestea acoperă câteva
dintre problemele cuprinse în caietele de lucru, dar oferă mai multe
posibilităţi de discuţie, feed-back din partea celorlalţi.
Centrele de dezvoltare.Ca şi centrele de evaluare a potenţialului de
conducere, centrele de dezvoltare îi implică pe indivizi într-o serie de
exerciţii , teste , acţiuni problematice cu scopul de a contribui la
dezvoltarea însuşirilor şi abilităţilor psihice ale acestora, şi nu cu scopul
selecţiei.Acelaşi Arnold, citat ceva mai sus , menţionează că există câteva
dovezi că participarea la acţiunile centrelor de dezvoltare influenţează
conduita în carieră şi succesul individului.În general însă, cercetările
legate de această problemă sunt rare.Jackson8, a subliniat că integrarea
6 ARNOLD, J.(2001), „The Careers and Careers Management”, Sage Publication, London7 PARKINSON, M.(2002), „Ghidul carierei”, Editura All Beck, Bucureşti 8 JACKSON,C.(1993), „Development centres:Developing or assessing people?”, Institute of Manpower Studies, Brighton
8
centrelor de dezvoltare în funcţionarea organizaţiei constitue o problemă
mult mai dificilă decât insăşi conducerea centrului.
Centrul de evaluare
Un centru de evaluare este o procedură care utilizează multiple tehnici de evaluare
pentru o varitate de scopuri şi decizii în domeniul resurselor umane. Metoda are următoarele
elemente caracteristice :
1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizează
criterii predefinite rezultând din analiza atentă a postului respectiv;
2. metoda utilizează multiple instrumente şi tehnici de evaluare : interviuri, teste,
simulări;
3. exercitiile sunt adaptate la conţinutul postului pentru care se candidează cel evaluat
şi sunt adesea simulări parţiale ale conţinutului postului;
4. metoda constă în formarea unui grup de selecţie din care fac parte candidaţii pentru
un anumit post şi se procedează la observarea interacţiunii dintre acestia;
5. sunt utilizaţi mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice
superioare;
6. evaluarea finală se bazează pe o combinaţie a diferitelor metode de evaluare
utilizate.
Exerciţii de evaluare :
a) Exerciţiile “in - basket” sunt exerciţiile individuale cele mai utilizate.
Participantului i se dă un cos cu corespondenţă, documente şi alte note scrise pe baza cărora
trebuie să evalueze anumite situaţii – problemă şi să ia o serie de decizii într-un interval de
timp limitat.
b) Jocurile de management şi studiile de caz pot fi adaptate foarte uşor la
particularităţile firmei şi sunt utile ca exerciţii de simulare. Candidaţilor li se poate cere, spre
exemplu, să elaboreze împreună cu ceilalţi membrii ai grupului de selecţie sau cu evaluatorii
un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate
anume.
c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale.
Evaluatorul pune candidatului întrebări pentru a obţine informaţii referitoare la o serie de
criterii comportamentale relevante pentru postul în cauză. Acest tip de interviuri poate fi făcut
şi pentru preselecţia candidaţilor ce vor fi invitaţi la un “assessment centre”.
d) Discuţii libere în grup. Există două tipuri de discuţii libere în grup: cu şi fără roluri
atribuite. Participanţilor li se poate cere să rezolve o serie de probleme jucând rolul unor
9
consultanţi sau li se pot atribui roluri individuale cerându-li-se să îndeplinească împreună o
anumită sarcină.
e) Exerciţii de identificare a faptelor. Participantului i se dă o informaţie generală,
ca de exemplu faptul că un anumit angajat a fost concediat şi punând întrebări evaluatorului
(care e bine informat în această problemă) trebuie să aprecieze corectitudinea sau
incorectitudinea faptului prezentat.
f) Exerciţii de realizare şi prezentare a unor analize. Participantului i se furnizează
informaţii complexe pe baza cărora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor
situaţii. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor şi evaluatorilor şi sunt urmate de o
discuţie în cadrul grupului.
g) Simulări de interviuri. Candidaţii sunt puşi în situaţia de a conduce un interviu în
calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol.
Exemplu de program tip “centru de evaluare”:
METODE
CRITERII
În -
basket +
interviu
Realizarea şi
prezentarea
unor analize +
discuţii libere
în grup
Simulări
de
interviuri
Interviu bazat pe
criterii
comportamentale
(cu un psiholog)
Exerciţii de
identificare
a faptelor
- Planificare şi
organizarex x
- Delegare x
- Analiza
problemelorx x x x
- Raţionament x x x x
- Persuasiune x x
- Ascultare x x
- Flexibilitate x x
- Cooperare x
- Rezistenţa la
stressx x x x
- Motivaţie x x
- Iniţiativă x x x
10
TIMP 2h 1h 30min 1h 1h
PROGRAM
Program Ziua 1
08.30 a.m.Primirea candidaţilor, introducere
generală
09.00 a.m.Participanţii se pregătesc pentru
exerciţiul “in - basket”
11.00 a.m.Participanţii completează formularul de
evaluare pentru “in - basket”
11.15 a.m.
Participanţii se pregătesc pentru
exerciţiul de realizare şi prezentare a
unor analize
Evaluatorii se pregătesc pentru interviul
“in - basket” (IB)
12.30 p.m. Servirea mesei de pranz
1.15 p.m.
Participantul 1 e intervievat pentru IB de
echipa AB
Participantul 3 e intervievat pentru IB de
echipa CD
Participantul 5 e intervievat pentru IB de
echipa EF
Participantul 7 e intervievat pentru IB de
echipa GH
Participantul 9 e intervievat pentru IB de
echipa IJ
Participantul 2 e intervievat de
psihologul X
Participantul 8 e intervievat de
psihologul Y
2.15 p.m. Participantul 4 e intervievat de
psihologul X
Participantul 7 e intervievat de
11
psihologul Y
3.15 p.m.
Participantul 3 e intervievat de
psihologul X
Participantul 2 e intervievat pentru IB de
echipa BA
Participantul 4 e intervievat pentru IB de
echipa DC
Participantul 6 e intervievat pentru IB de
echipa FE
Participantul 8 e intervievat pentru IB de
echipa HG
4.00 p.m.Participantul 1 se pregateste pentru
discutia in grup
4.20 p.m.Participantul 1 e intervievat de
psihologul X
5.00 p.m.Participanţii 2 - 9 se pregătesc pentru
discuţia în grup
5.20 p.m.
Participanţii 1 - 4 prezinta analizele şi
conduc discuţia în grup
Evaluatori AB şi IJ
Participanţii 5 - 9 prezintă analizele şi
conduc discuţia în grup
Evaluatori CD, EF si GH
Program Ziua 2
08.30 a.m. Participantul 2 susţine simularea de
interviu cu echipa GH
Participantul 4 susţine simularea de
interviu cu echipa IJ
Participantul 6 susţine simularea de
interviu cu echipa AB
Participantul 8 susţine simularea de
interviu cu echipa CD
Participantul 5 e intervievat de
12
psihologul X
09.30 a.m.
Participantul 1 susţine simularea de
interviu cu echipa HG
Participantul 3 susţine simularea de
interviu cu echipa JI
Participantul 5 susţine simularea de
interviu cu echipa BA
Participantul 7 susţine simularea de
interviu cu echipa DC
Participantul 9 susţine simularea de
interviu cu echipa FE
Participantul 6 e intervievat de
psihologul X
10.30 a.m.
Participantul 2 rezolvă exerciţiul de
identificare a faptelor cu echipa EF
Participantul 4 rezolvă exerciţiul de
identificare a faptelor cu echipa GH
Participantul 6 rezolvă exerciţiul de
identificare a faptelor cu echipa IJ
Participantul 8 rezolvă exerciţiul de
identificare a faptelor cu echipa AB
Participantul 9 e intervievat de
psihologul X
11.30 a.m.
Participantul 1 rezolvă exerciţiul de
identificare a faptelor cu echipa FE
Participantul 3 rezolvă exerciţiul de
identificare a faptelor cu echipa HG
Participantul 5 rezolvă exerciţiul de
identificare a faptelor cu echipa JI
Participantul 7 rezolvă exerciţiul de
identificare a faptelor cu echipa BA
Participantul 9 rezolvă exerciţiul de
identificare a faptelor cu echipa DC
12.45 p.m. Servirea mesei de pranz
13
3.00 p.m.Evaluatorii se întâlnesc pentru a realiza
evaluarea finală
8.00 p.m. Inchidere
Cercetările cu privire la eficacitatea acestor activităţi nu au rezultate prea
îmbucurătoare: sistemele de evaluare a performanţelor nu codnuc întotdeauna la
îmbunătăţirea performanţelor, iar angajaţii nu sunt convinşi că rezultatele evaluării conduc la
alocarea de recompense corecte.
Motivele pentru care multe programe de evaluare a performanţelor nu produc rezultate
pozitive sunt următoarele:
1. Lipsa de feedback, revizuire şi sprijin coerente. Pentru îmbunătăţirea
performanţelor, aceste lucruri trebuie să aibă loc mai des decât de două ori pe an.
2. Managerii au senzaţia că nu ştiu cum să conducă aceste şedinţe.
3. Cerinţa de a face evaluări provoacă anxietate şi managerii vor să termine cu
acest aspect cât mai repede şi fără dureri cu putinţă.
4. Managerii tind să dorească să spună oamenilor că se descurcă bine, iar nu să
acorde feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.
1.3 Dezvoltarea carierei
Dezvoltarea carierei presupune lărgirea, îmbogăţirea şi perfecţionarea carierei ca
urmare a proceselor psihologice de învăţare şi formare, conducând în final la modificarea
personaliţăţii, în general, a omului, dar mai ales a personaliţăţii lui profesional-
vocaţionale.Există cel puţin două accepţiuni ale noţiunii de dezvoltare a carierei.Cei mai
mulţi văd dezvoltarea carierei ca pe un proces ce se desfăşoară de-a lungul întregii vieţi a
individului.Ea este asociată principalelor etape ale dezvoltării ontogenetice a omului.Super şi
Nevertheless9 , şi Hall 10, extind stadiile dezvoltării la durata întregii vieţi a individului,
stabilind, în esenţă, cinci stadii:creşterea, explorarea, stabilizarea, menţinerea, declinul (vezi
figura 1).
9 SUPER,D.E (1978), „Dezvoltarea carierei”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti10 HALL, D.T (1976), „Careers in organisations”, Scott, Foresman and Company, Glenview
„Dezvoltarea carierei implică întreaga viaţă a persoanei, nu doar ocupaţia acesteia.De
asemenea, ea se referă la persoană ca întreg, la nevoile şi dorinţele, capaciţăţile şi potenţialul,
bucuriile şi anxietăţile, iluminările şi „petele negre” ale acesteia.Mai mult, aceasta priveşte
persoana în contextul vieţii sale în continuă schimbare”11.Înseamnă că o serie de factori, cum
ar fi presiunile şi constrângerile mediului, legăturile cu persoanele semnificative,
responsabilităţile legate de copii şi părinţii în vârstă, circumstanţele şi evenimentele trăite,
trebuie luaţi în considerare , analizaţi şi înteleşi.Din acest punct de vedere, dezvoltarea
carierei este echivalentă cu dezvoltarea personală.Persoana şi circumstanţele sunt concepute
în evoluţie, în schimbare, într-o derulare ce presupune interacţiunea reciprocă.În acest context,
unii autori abordează problema adaptării la schimbare în raport cu dezvoltarea profesională a
oamenilor.Gelpe12, insistă asupra rolului a trei dimensiuni psihologice, considerate ca fiind
11 WOLFE,D.M;KOLB, D.A (1980). „Career development, personal growth, and experimental learning”, American Society for Training and Development, Madison, Wincousin12 GELPE, D.(2003), „Adaptation au changement et développement professionnelle”, Editiond d΄Organisation, Paris
15
Dezvoltarea carierei Stadiul 4:Dezangajare
Stadiul 3: Cariera mijlocie Continuarea
dezvoltării
Stadiul 1: Menţinere
Exploatare şi eficienţă
Stadiul 2: Stabilizare şi avansare
Declin
Declin
15 25 35 45 55 65 75
centrale şi complementare, care ar putea frâna, dar şi facilita procesul adaptării
profesionale.Este vorba despre valorile muncii, sursele intrinsece şi extrinsece ale motivaţiei
muncii şi preocupările de carieră.După autoarea citată, acestea din urmă constau într-un
ansamblu de acţiuni menite a-i asigura individului realizarea de sine în viaţa profesională (a-şi
face un bilanţ al carierei, a explora noi căi de dezvoltare, a căuta mijloace de perfecţionare, de
a urca în ierarhie, de a-şi schimba funcţia sau de a se stabiliza în profesie).Preocupările de
carieră sunt analizate în funcţie de stadiile dezvoltării carierei:explorare, stabilizare,
menţinere, dezangajare.
Dezvoltarea carierei are însă şi o altă accepţiune.Ea poate fi interpretată ca produs, ca
rezultat al tuturor celorlalte acţiuni îndepărtate asupra ei: orientare, consiliere,
management.Aceasta înseamnă că ea va purta amprenta activităţilor anterioare, calitatea
dezvoltării carierei depinzând direct şi irevocabil de calitatea orientării, consilierii şi
managementului carierei.Tocmai de aceea, organizaţiile au obligaţia de a se preocupa în cel
mai înalt grad de dezvoltarea carierei angajaţilor lor pentru a asigura cariere de succes şi a
obţine excelenţa organizaţională.Una dintre chestiunile cele mai dificile cu care se confruntă
la ora actuală cercetătorii din întreaga lume se referă la modul în care cerinţele de resurse
umane în organizaţie, în conjuncţie cu motivaţia şi cerinţele individuale, reuşesc să canalizeze
natura şi tipurile asistenţei organizaţiei pentru dezvoltarea carierei.London13, propune un
model care evidenţiază relaţiile ce prezic tipul şi gradul de asistenţă furnizată de organizaţii
pentru dezvoltarea carierei angajaţilor lor.Totodată, autorul stabileşte un număr de opt
propoziţii testebile (etichetate de la P1 la P8) în scopul conducerii studiilor care urmează acestă
direcţie de cercetare.În continuare sunt prezentate cele opt propoziţii stabilite de autor.
Propoziţia 1.Cu cât organizaţiile depind mai mult de dezvoltarea resurselor umane ca
avantaj strategic, cu atât ele:vor stabili programe de dezvoltare a carierei extinse la nivelul
întregii organizaţii, comprehensive şi integrate;vor îndruma de aproape participarea
indivizilor în dezvoltare şi vor marca succesele altora;se vor concentra asupra rezultatelor pe
termen lung (cu ajutorul persoanelor ce vor îndeplini cerinţele viitoare de competenţă
anticipate, expectate); şi vor recompensa, de asemenea, procesul de învăţare şi perfecţionare
continuă.
Propoziţia 2.Cu cât cultura organizaţiei este mai orientată spre dezvoltare, cu atât va
fi mai probabil ca angajaţii în toate stadiile carierei să participe la dezvoltarea carierei şi
învăţarea proceselor de muncă (învăţarea acţiunii).
13 LONDON, M.(2002), „Organizational Assistance in Career Development”, A Wiley Imprint, San Francisco16
Propoziţia 3. Cu cât cultura organizaţiei este mai orientată spre dezvoltare, cu atât
angajaţii vor primi mai multe întăriri pozitive pentru învăţare şi realizări (ce contribuie la
flexibilitatea cerierei lor), feed-back în legătură cu performanţele acestora (ce contribuie la
insight-ul asupra carierei) şi informaţii despre oportuniţăţile de carieră ce se potrivesc
abilităţilor şi intereselor lor(contribuind la identitatea carierei).
Propoziţia 4.Este mai probabil ca indivizii cu motivaţie înaltă a cariereio să utilizeze
programele de carieră ce sunt autoiniţiate şi modulate individual, să caute feedback pentru
îmbunătăţirea performanţei şi dezvoltarea cu ajutorul resurselor disponibile şi să partivipe
activ în propria dezvoltare a carierei.
Propoziţia 5.Nevoile neaşteptate ce decurg dintr-o criză, cum ar fi reducerile de
personal actuale sau iminente, conduc la acţiuni organizaţionale de stabilire a programelor
de carieră cu acţiuni în caz de criză pentru utilizare imediată;exemple sunt consilierea în
cazul reducerilor de personal/destituiri şi pregătirea în noi arii funcţionale.
Propoziţia 6.Programele de carieră pentru cazurile de criză sporesc implicarea pe
termen scurt a angajaţilor în activităţile de dezvoltare şi ar putea stimula dezvoltarea carierei
pe termen lung.
Propoziţia 7.Este mai probabil ca indivizii cu motivaţie înaltă în carieră să participe
la activităţi de dezvoltare atunci când cultura organizaţională este orientată spre dezvoltare.
Propoziţia 8.Este mai probabil ca organizaţiile care experimentează o necesitate
neaşteptată în dezvoltarea resurselor umane să funcţioneze resurse de dezvoltare a carierei
indivizilor cu niveluri înalte de motivaţie în carieră.
Primele patru propoziţii se axează pe intenţiile organizaţiilor şi pe măsurile luate de
ele în vederea realizării acestora.Astfel, dacă organizaţia doreşte să dispună de angajaţi
pregătiţi, motivaţi, abilitaţi, ea trebuie să investească în aceştia prin organizarea unor
programe care să ţintească tocmai dezvoltarea carierei angajaţilor.Politicile şi programele de
învăţare continuă concordante cu scopurile şi cu cultura organizaţiei vor conduce la creşterea
gradului de implicare a oamenilor în dezvoltarea propriei cariere.
Următoarele două propoziţii au în vedere situaţiile neplăcute, neaşteptate, de criză care
intervin în viaţa organizaţiei şi efectele lor probabile (neclaritatea perspectivelor, afectarea
17
securităţii slujbelor, nesiguranţă etc.), de unde necesitatea utilizării unor acţiuni de către
organizaţie menite a detensiona subordonaţii şi a-i determina să se angajeze şi mai direct în
programele de dezvoltare a cerierei.
În fine, ultimele două propoziţii încearcă să contrabalanseze efectele negative care ar
putea apărea ca urmare a scăderii ratei participării în activităţile de dezvoltare a carierei pe
termen lung.O asemenea scădere s-ar putea datora neconcordanţei dintre nevoile organizaţei
şi valorile conferite de individ propriei dezvoltări.Se precizează că indivizii înalt motivaţi vor
fi mult mai interesaţi de programele de dezvoltare a carierei, aceştia constituind şi un centru
de interes pentru organizaţie.În figura 2 sunt prezentaţi după London, predictorii asistenţei
organizaţiei pentru implicarea angajaţilor în dezvoltarea carierei.
P1
P3
P2 P7
P4
P8
P6 P5
Figura 2. Predictorii asistenţei organizaţiei în implicarea angajaţilor în
dezvoltarea carierei
Dezvoltarea carierei se asociază cu apariţia unor efecte benefice pentru individ şi
organizaţii.Ea conduce către facilitarea accederii spre un nivel superior de cultură sau de
18
Încrederea organizaţiei în conceptul de dezvoltare a carierei
Cultura organizaţională orientată spre dezvoltare (programe integrate, comprehensive, recompense oferite pentru participare)
Resurse de dezvoltare temporară a carierei
Încrederea sită în dezvoltarea carierei; situaţii de urgenţă
Motivaţia individuală (rezilienţă, insight şi identitate)
Rate înalte de participare în dezvoltarea carierei
calificare, spre schimbări ascensionale ale posturilor şi funcţiilor şi, nu în ultimul rând,spre
transformarea individului într-o manieră globală şi profundă.Unii autori au şi arătat cum
diferite forme de dezvoltare profesională practicate de-a lungul carierei au condus la
transformări identitare ale salariaţilor.
În condiţiile actuale, când ritmul înalt al schimbărilor, viitorul impredictibil,
competiţia acerbă au devenit notele definitorii ale vieţii organizaţionale, cu cât o organizaţie
se va preocupa mai mult de dezvoltarea carierelor angajaţilor săi, cu atât este mai probabil ca
ea să atingă excelenţa organizaţională.
19
CAPITOLUL II
FACTORI DE SUCCES AI CARIEREI MANAGERIALE
2.1 Factorii individuali
Abordând problema „succesului” în carieră, literatura de specialitate are în vedere şi
cazul perticular al managerilor care se transferă de la o societate la alta, pe diferite perioade de
timp pentru a îndeplini obiectivele la termenele stabilite.
2.1.1 Pregătirea profesională
Atât pe plan intern, cât şi pe plan internaţional SUCCESUL în carieră necesită
competenţă profesională, respectiv demonstrarea anumitor cunoştinţe şi aptitudini tehnice
şi/sau manageriale necesare pentru îndeplinirea obiectivelor şi/sau sarcinilor
încredinţate.Precizăm însă, că numai competenţa profesională dezvoltată în mediul
economico-social, cultural şi tehnologic naţional nu garantează succesul într-o poziţie similară
în altă ţară.
Desfăşurarea activităţii profesionale nu se reduce la însuşirea uneltelor şi metodelor de
lucru ci se referă şi la aspectul comunicativ al sistemului de muncă care determină:
organizarea procesului de muncă şi relaţiile în colectiv, de a munci cu clienţii interni şi
externi.
Factorii individuali pot fi grupaţi astfel:competenţă profesională, atitudinile sociale şi
trăsăturile de personalitate;stadiul vieţii şi situaţia familială a individului, motivaţia.