Cuprins :
Lista
Figurilor.............................................................................................................ivFigura
1.1.Procesul de planificare
strategic..........................................................3Figura
1.2. Nivelurile obiectivelor
..........................................................................12
Capitolul I.MANAGEMENTUL
STRATEGIC................................11.1. Strategii de
management................................................................................11.2.Planificarea
strategic...................................................................................2
1.2.1. Misiunea
firmei....................................................................................4
1.2.2.Analiza
mediului...................................................................................5
1.2.3.Analiza
competitiv.....................................................................................8
1.2.4.Strategiile
firmei..........................................................................................12
1.2.5.Obiectivele
firmei..........................................................................................20
1.2.6.Sistemul de implementare i
control............................................................22
CAP.I. MANAGEMENTUL STRATEGIC. 1.1.STRATEGII DE MANAGEMENT
Din punct de vedere istoric ,se poate afirma c,la nivelul
nterprinderilor,n deosebi al celor profitabile ,a existat
dintotdeuna o gndire strategic,chiar de este vorba de o strategie
implicit sau,de o emanaie a conductorilor acestora lipsit de
formalism ,care nu se baza pe modele de analiz i nu avea o larg
comunicare.I nteresul pentru strategie manifestat n cadrul
nterprinderilor sa datorat faptului c mediul extern a devenit din
ce n ce mai dinamic i imprevizibil,astfel perminndu-i firmelor s
influeneze,prin anticipare ,evoluia mediului su
nconjurtor.Desfurndu-i activitatea ntr-un climat de o anumit
stabilitate ,rata de schimbare a mediului nconjurtor fiind relativ
mic,iar discontinuitile majore aproape necunoscute,preocuparea
nterprinderilor occidentale ,ncepnd de la sfritul secolului al
XIX-lea i pna la jumtatea secolului al XX-lea,era,n principal
,aceea de a produce pentru satisfacrea unor piee n plin dezvoltare
i expansiunea.Evoluia ascendent nregistrate de nterprinderi
,capacitatea de absorbie ridicat a pieii,costul redus de energie i
a forei de munc,ritmul accelerat al progresului tehnic etc
constituiau tot atatea fenomene care fceu ca nevoia unor strategii
ezplicite s fie mai puin pregnant i permiteau,n general,s se
mascheze erorile de strategie care puteau s compromit creterea i
dezvoltarea nterprinderilor.Conceptul de strategie sa impus in
teorie i practica managementului n cel de-al aselea deceniu al
secolului XX ,cnd,n condiiile redresrii economice dup cel de-al
doilea rzboi mondial i apoi ale dezvoltrii economice ,schimbrile
produse n mediile de afaceri au devenit tot mai profunde ,iar
rspunsurile firmelor la aceste schimbri tot mai importante.Aceste
rspunsuri sau cristalizat,progresiv,n sistemul managementului
strategic,care a impus conceptul de strategie dreot elementul
central al acestui sistem.Exist variate abordri ale strategiei de
exemplu:1.Prima abordare a aparinut lui Alfred Chandler n lucrarea
Strategy and Structure,publicat n 1962: strategia este denumit ca
determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei
nterprinderi,adoptarea cursurilor de aciune i alocarea surselor
necesare pentru realizarea obiectivelor.2.Kenneth Anderson definete
strategia ca fiind: structura obiectivelor,elurilor sau
scopurilor,politicile i planurile majore pentru realizarea
lor,astfel stabilite nct s defineasc obiectivul actual sau viitor
de activitate al afacerii i tipul de nterprindere prezent sau
preconizat.3.n literatura de specialitate din ara
noastr,O.Nicolescu i I.Verboncu n lucrarea Strategii manageriale de
firm,Editura Economic,1996,definete strategia dreptansamblul
obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung,principalele
modaliti de realizare,mpreun cu resursele alocate,n vederea
obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. 1.2
.PLANIFICAREA STRATEGICA. ntruct prima functie de management bun
este o bun planificare a unui bun plan strategic care devine o
prioritate pentru proprietarii de intrprinderi mici i
mijlocii.Planificarea strategica este un management cu o raza lung
de instrument care ajut nterprinderile mici i mijlocii s fie
pro-active n felul n care pot rspunde la schimbrile
mediului.Procesul de planificare stragtegic ofer o imagine de
ansamblu a afacerii dumneavoastr i toi factorii care ar putea
afecta n urmtorii 3-5 ani.Aceasta v va ajuta s formulai obiectivele
pentru afacerea ta ,astfel nct s putei profita de oportunitile
oferite i s evitai ameninrile ivite.Din realizarea obiectivelor
putem determina cei mai adecvai pai de care avem nevoie pentru
realizarea unui ct mai bun plan de aciune.La nceputul acestui
capitol ,ntrebarea a fost pus despre conexiunea ntre
responsabilitatea social,etic i planificarea strategic.n cazul n
care intenia procesului de planificare strategic este de a produce
un document de lucru pentru afacerea dumneavoastr,pentru a
urmri,relaia poate fi urmrit n acest fel:Atunci cand evalum
mediului extern al unei firme pentru oportuniti i ameninri,trebuie
s indentificm ceia ce sar putea face.n cazul n care evalum mediul
intern al firmei adic punctele tari i punctele slabe,trebuie s
descoperin ce se poate face i ce nu se poate face.Valorile
personale sunt nrdcinate n afaceri,acestea reprezint ceia ce dorii
s realizai.Etica dumneavoastr privind normele vor determina ceia ce
este corect s facei.n cele din urm pentru a rspunde concurenilor
aceia care ar putea fi afectai de afacerea ta ,responsabilitatea
social ne arat ceia ce ar trebuie s facem.Cnd au fost vizualizate,
din acest fel ,responsabilitatea social,etic i planificarea
strategic sunt nu numai conectate ci i imposibil de separat.
Redactarea unui plan strategic ,n general presupune un proces de
ase etape care ne este prezentat n fig.1.1.(Procesul de Planificare
Strategic).Fig.1.1.Procesul de Planificare Strategic
Evaluarea mediului extern(oportuniti i ameninri)
Analiza concurenial (indentific avantajele concureniale)Misiunea
firmeiAlternative strategiceStabilirea obiectivelor i
strategiilorSistemul deimpleme-ntare i control
Evaluarea mediului intern(puncte tari i puncte slabe)
Fig.1.1.Procesul de Planificare Strategic ,
Sursa:Timothy.S.Hatten(2012) ,Small Buisiness Management,Editura
South-Western,Cengage Learning, p.63.Yogi Berra spuneatrebuie s fii
foarte atent dac nu tii unde eti i n ce direcie mergi,deorece s-ar
putea s nu obii planificarea acolo.Planificarea este modul n care
nterprinztorii determin modul de a ajunge acolo. 1.2.1. MISIUNEA
FIRMEI.Misune firmei prevede direcia pentru nterprindere rspunznd
la urtoarele nterbri: Cine este firma? Ce face ea? ncotro se
ndrept? Misiune firmei trebuie s fie suficient de specific pentru a
spune cititorului cum este afacerea i despre modul n care acesta
iidesfoar activitatea,dar acesta nu ar trebuie s fie un document
lung ,n care s fie elaborate n detaliu toate filozofiile de
afaceri.Prin descrierea cu exactitate a scopului,domeniul de
aplicare,precum i direcia afacerii tale,misiunea firmei comunic
ceia ce doreti i ceeia ce face firma ta.Acesta este fundamentul pe
care se bazeaz obiectivele i strategiile.Fr declaraia concret a
misiunii organizaionale,valorile i credinele unei mici afaceri
trebuie s fie interpretate de aciunile i deciziile individuale ale
managerilor.Rezultatul nu poate fi ceea ce n calitate de propietar
doreti.O alt valoare a misiunii firmei deriv din angajamentul pe
care l faci din tiprirea i publicarea strategiilor i filozofiilor
afacerii tale.Ai mai mult stimulent pentru a respecta ideiile tale
i altii se atept s le urmeze n cazul n care sunt scrise i partajate
dect s le pstrezi pentru tine.Expunerea misiunii unei organizaii
difer de la caz la caz ca lungime,stil de expunere,coninut i
specificaie.Caracteristicile este c nu reprezint o enunare de
elemente de realizat cuatificabile,ci orientare,perspective i
atitudini.Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevat de
urmtoarele motive: Se asigur consensul de scop al membrilor
organizaiei; Se genereaz un mod unitar de alocare a resurselor; Se
faciliteaz stabilirea setului de obiective i transformarea acestora
n sarcini la nivelul individului; Se specific scopurile organizaiei
i translatarea acestora n obiective,astfel nct costul,timpul i
parametrii performsnei s poat fi stabilii i controlai; Se
direcioneaz climatul organizaional. 1.2.2.ANALIZA De
MEDIUnterprinderile mari i mici n condiiile indentice trebuie s
opereze n medii care sunt n permanent schimbare.Capacitatea de a se
adapta la schimbare este un factor determinant major de succes sau
de eec pentru orice afacere ntr-un sistem gratuit de nterprindere.n
esen analiza mediului este procesul n care un manager analizeaz ce
se ntmpl n orice sector care ar putea afecta afacerea,fie n afaceri
sau n afara ea.Analiza de mediu mai este cunoscut i sub numele de
analiz SWOT pentru c analizeaz :punctele tari,punctele
slabe,oportunitile i ameninrile.Analiza de mediu este compus din
doua analize: -analiza de mediu intern:puncte tari i puncte slabe
care sunt existente n propria afacere;-analiza mediului extern:
oportunitile i ameninrile care vin din afara firmei .Din cauza
vitezei,flexibilitatea precum i sensibilitatea la client,afacerile
mici sunt n msur s ia rapid profite de modificrile din mediu
nconjurtor.Analiza mediului este important pentru nterprinderile
mici ,deorece aceste au mai putine resurse de risc. Mediul
extern.Oportunitile sunt alternative pozitive pe care managerii le
pot alege pentru obinerea misiunii firmei.Dei ar trebui s fie
ntotdeuna scanare pentru oportuniti,nu se poate urmri toat
lumea.Planul strategic al unei firme ajut s indentificm pe cei care
sunt potrivii pentru afacerea noastr.Ameninrile sunt obstacole n
cale realizrii misiunii sau obiectivelor unei nterprinderi.Ele sunt
n general evenimente sau factori asupra crora nu putem avea nici un
control: o schimbare a ratei dobnzii,noi regulamente
guvernamentale,sau un produs concurent nou.Dei nu putem controla
aceste ameninri,ne putem pregti pentru ele sau putem lua msuri
pozitive pentru a le face fa.Ameninrile i oportunitile pot fi gsite
prin evoluiile de scanare n urmtoarele medii: Economic. O mare
parte a datelor economice disponibile la nivel naional i
internaional au o mare valoare pentru nterprinderile mici care i
desfoar activitata n pieile mai mici.Un proprietar de afaceri mici
,trebuie s fie contient de condiiile economice care afecteaz pieele
int,cum ar fi rata somajului,ratele dobnzilor,vnzrile totale i
ratele de impozitare n comunitatea noastr. Politic. Unii factori
pot influena micile nterprinderi n mai mult de un singur mediu.De
exemplu, Trecerea de Acord Nord-American de Comer Liber(NAFTA) a
schimbat att legea ct i mediul concurenial.Prin reglementrile
modificate pentru ncurajarea schimburilor comerciale ntre Statele
Unite ale Americii,Canada i Mexic ,multe dintre nterprinderile mici
au descoperit o bogie n noile oportuniti din noile piee.Alte
companii au vzut modificrile ca pe o ameninare, deoarece au adus
noii concurene. Socio-cultural. Ce membri ai societii de valoare i
dorin trec de la o via,de la o etap la alta avnd un efect asupra a
ceea ce au cumprat. De exemplu ,a crescut popularitatea tatuajelor
printre adolesceni i douzeci i ceva nseamn oportuniti pentru
artitii de piele care sunt n msur s ofere acest serviciu ntr-o mic
afacere.Va aduce urmtoarea oportunitate pentru un antreprenor un
proces inovator pentru eliminarea acelor tatuaje? Tehnologic
.Tehnologia este alicarea de cunotine tiinifice n scopuri
practice.Cteva fore ale mediului au cauzat la fel de mult entuziasm
n comunitatea afaceritilor ca i apariia internetului. Antreprenorii
se strduiesc pentru a gsi modaliti de a profita de oportunitile
oferite de activitile economice electronice. Competitiv. Aciunile
competitorilor sunt considerate fore competitive n mediul tu.Te
confruni cu o sarcin dificil nu numai de urmrire ceia ce fac n
prezent i concurenii ti ,dar , de asemenea ,estimarea reaciilor lor
la micrile tale.Dac scade preul produsului tu ,pentru a obine o mai
mare cot de pia va trebuie s concurezi cu alti managerii reacionnd
prin deinerea preurilor lor constant sau prin reducerea preurilor
lor sub preurl tu.Aceast situaie ar putea escalada ntr-un rzboi al
preurilor scumpe.Oportunitile i ameninrile sunt uor de
indentificat?.Nu,i nu va fi niciodat.Scriitorul Mark Twain a spus o
dat Am fost rareori posibilitatea de a vedea o oportunitate pn cnd
acesta a ncetat s fie una. Mediul intern.O analiz intern analizeaz
punctele tari i punctele slabe ale nterprinderii .Aceasta
indentific ceia ce este bine i ceia ce putem face pentru afacerea
.Analiza intern este important din dou puncte de vedere .n primul
rnd ,din moment ce opinia personal despre propria afacere este
sigur pentru a fi prtinitoare (avem tendina s se uite la noi prin
proverbiala ochelari de culoarea-trandafir),avem nevoie de o analiz
obiectiv a capacitii i potenialului afacerii noastre.n al doilea
rnd ,o analiz intern poate ajuta s se potriveasc punctele tari ale
afacerii cu oportunitile care exist.Ideea este de a pune mpreun un
profil realist de afaceri pentru a determina dac putem profita de
oportuniti i de a reaciona la ameninrile indentificate n analiza
mediului.Acest lucru nu este la fel de uor pe ct pare,deorece
trebuie s vizualizm mediile noastre nu ca n cazul n care sunt
instantanee,ci mai degrab ca mai multe clipuri video de joc
simultan.Cheia este de a potrivi oportunitile care sunt nc n
desfurarea cu resurse care sunt n curs de dobndite.Dei cei mai muli
dintre noi nu au nici o problema n indentificarea punctelor forte
ale afacerii ,unii dintre noi pot avea nevoie de ajutor pentru a
realiza slbiciunile noastre.Iat cteva teste de diagnosticare care
ne pot ajuta sa evalum afacerea ntr-un mod realist: Vizitai cel mai
nou angajat de la cel mai sczut nivel.Poate el sau ea s ii spun de
ce exist afacerea? Lista concurenilor importani? Spune ceea ce faci
bine?.Dac nu viziunea ta nu va aprea ntreag. Poate acelai angajat s
descrie cum poate contribui la avantajele tale competitive? ntrebai
un angajat ce este de lung durt ce prere are despre lucrurile care
s-au ntmplat ieri.Dac vei primi un rspuns de genul Bine sau
Bine....las c e bine aa,este posibil s avei o potenial problem.Dac
auzii specificul Consider c este un semn bun Observai cum arat
afacere dup ore.Este un loc curat i ordonat,s-au arat ca o tornad
ce tocmai a lovit?.Dei ngrijirea nu garanteaz succesul ,tu trebuie
s ai posibilitatea s poi gsi carnetul de cecuri,cartea de
telefon,precum i cele mai multe din mobilier. Respectai locul n
timpul orelor de lucru.Inventeaz un motiv pentru a fi ntr-un loc n
care poi vedea i auzi tot ceea ce se ntmpl.Ce impresie faci pentru
a obine afacerea? Alege la ntmplare doi- trei clieni pentru ai suna
sau ai vizita.ntreabi cum au fost tratai ultima oar cnd au venit in
firma ta,i subliniaz c ai dori un rspuns cinstit. Sun la firma ta n
cel mai aglomerat moment al zilei.Ct de repede se rspunde la
telefon?Reacia este eficient,prietenoas,morocnoas ,sau este prea
vorbre? Roag un prieten s viziteze afacerea ta ca fiind un cumprtor
misterios .Ar trebui el/ea s se intoarc din nou?. Analiza
competitiv Dac sunte-i forati s condensai descrierea afacerii pn la
un factor ceia ce te face s ai succes i stabilete afacerea ntr-un
loc mai separat fa de celelalte nterprinderi similare,vei recunoate
avantajul competitiv care se gsete cu ajutorul unei anlize
competitive.Inima strategiei nterprinderii tale i motivul de a fi n
afaceri l constituie avantajul tu competitiv. Trebuie s iei n
eviden cu ceva mult mai bine definit dect ceilali concureni,n caz
contrar nu este nevoie de afacerea ta. n plus avantajul concurenial
pe care l deii trebuie s fie durabil n timp,s rmn un beneficiu
pentru tine. Dac acel avantaj pe care l deii poate fi uor copiat de
ctre concureni,atunci va trebuie s descoperi o alt cale de a rmne n
frunte. Fr o analiz,competiia poate fi privit cu o anumit
prejudecat. Concurenii sunt rareori mai leni,napoiai,i inferiori n
toate domeniile aa cum ne-ar plcea s credem c sunt. Concurena
trebuie vzut formidabil i luat foarte n serios. n analiza
competitiv trebuie s indentifici care sunt punctele slabe ale
concurenilor. Trebuie s descoperim care sunt acele domenii n care
competiia este cu adevrat slab i vulnerabil.Unele prejudeci pot fi
nlturate dac specificm pe ct posibil n scris analiza concurenial.
De exemplu n loc de a spune c serviciile oferite de concurenii
notri sunt slabe,ar fi bine dac ne-am califica comentariile cu
trimiteri pentru a reveni politici, livrri, calendare, sau taxe.Cum
putem analiza o concuren? Procesul de adugare a informaiilor
secrete despre concureni nu terbuie s fie excesiv de scumpe. Un mic
efort i creativitate combinat cu pstrarea ochilor deschii pot aduna
o mulime de informaii. Exemple de metode comune care pot ajuta
nterprinztorii de afaceri mici n colectarea de informaii pentru
elaborarea unei analize concureniale: Citete articole n publicaiile
comerciale. O proliferare de publicaii de specialitate n fiecare
industrie face adunarea mai uoar. Ascultai ceea ce au de spus
clienii i agenii de vnzri despre concurenii ti.Aceste grupuri fac
cel mai frecvent comparaie ntre tine i concurenii ti. Pstrai un
fiier cheie despre concureni. Informaia este inutil dac este obinut
cu uurin. Includei informaii publicate ,note de conversaii,vnzri
concurente,produse,sau brouri de servicii. Aceste surse uor
accesibile de informaii ne pot ajuta s determinm pe ce poziie sunt
situai concurenii notri. Stabilirea unui timp regulat,poate o dat
pe lun cu un angajat cheie pentru a evalua informaiile din fisierul
informativ despre concureni; Particip la trguri comerciale din
industrie,exponate, i conferine. Un lot poate fi nvat de la
cabinele concurenilor i prin creearea de reele(i socializare),care
merge la astfel de evenimente Particip la trguri comerciale din
industrie,exponate, i conferine. Un lot poate fi nvat de la
cabinele concurenilor i prin creearea de reele(i socializare),care
merge la astfel de evenimente. Cumpr produse de la concureni i iale
pentru a analiza calitatea lor i alte avantaje. Luai n considerare
ncorporarea celor mai bune elemente din produsele concurente n
propriile tale produse. Acest proces este numit ingenerie invers i
este parte a unui proces standard de comparaie numit analiz
comparativ.. O aplicare practic pentru o analiz competitiv
proprieterii de afaceri mici pot utiliza sau ncerca acest lucru.
Clasificm afacerea i concurenii nostri unde trebuie si indentificm
in fiecare domeniu. Utilizm figura 1.3 ca un ghid, clasificm
fiecare afacere de la 1 la 5 ,adic de la cel mai mare la cel mai
mic. Nu sunt permise legturile ,aa c vei termina cu un clasament a
celor cinci societi. Acest exerciiu ne ajut s nbuntim poziia
competitiv i subliniaz noile domenii de care afacerea noastr se
poate bucura de avantajele competitive.
Domenii de Afacerea ta Competitorul 1 . Competitorul 2 .
Competitorul 3. Competitorul 4. comparaie1.Imagine2
.Locaie3.Dispunerea4.Atmosfer5.Produse6.Servicii7.Pre8.Reclam9.Metode
de vnzri TOTAL Fig.1.3.Analiza competitiv
Sursa:Timothy.S.Hatten(2012) ,Small Buisiness Management,Editura
South-Western,Cengage Learning, p.67
Sursa:Timothy.S.Hatten(2012) ,Small Buisiness Management,Editura
South-Western,Cengage Learning, p.67.
3)Dispunerea.Sunt clienii bine servii cu aspectul fizic de
afaceri?Fig.1.3.Analiza competitiv, Sursa:Timothy.S.Hatten(2012)
,Small Buisiness Management,Editura South-Western,Cengage Learning,
p.63.
1)Imaginea. Cum percep clienii reputaia i aspectul fizic al
nterprinderii?2)Locaia. Locul de amplasare al nterprinderii ofer o
comoditate clienilor(parcare, distana, trafic,
vizibilitate)?3)Dispunerea. Sunt clienii bine primii n ceea ce
privete aspectul fizic al nterprinderii?4)Atmosfera.Cnd clienii
intr n afacere au un sentiment c aceasta este adecvat pentru
fiecare tip de afacere?5)Produsele.Pot clienii gsi produsele aa cum
se atept ei de la afacerea ta?6)Servicii.Clienii primesc calitatea
i cantitatea serviciilor pe care le atept?7)Preuri.Clienii percep
preurile practicate corespunztor calitii produselor
vndute?8)Reclama.Publicitatea afacerii tale ajunge pe pieele
int?9)Metode de vnzare.Sunt clienii confortabili cu metodele de
afaceri pe care le foloseti pentru a vinde produsele?Definirea
avantajului competitivPlanul strategic ne poate ajuta s definim un
avantaj competitiv prin analizarea diferitelor medii, studiind
concurena, i alegerea strategiilor adecvate. Avantajele pe care le
putem avea n faa concurenilor ar putea include: pre,
caracteristicile i funciile produsului, timpul de livrare (dac
viteza este important pentru clieni), locul de afaceri (n cazul n
care fiind situat aproape de clieni este necesar), i percepia
public (imaginea pozitiv ale proiectelor afacerii tale).
Amintii-v,un avantaj competitiv trebuie s fie durabil. n cazul n
care concurenii pot copia cu uurin ,atunci acesta nu este un
avantaj competitiv adevrat.Trei idei de baz stau la definirea
avantajului competitiv: n primul rnd, ine minte orice avantaj este
relativ nu absolut. n mintea clienilor ceea ce conteaz nu este
performana absolut a produsului sau serviciului, dar performanele
tale sunt comparate cu cele ale concurenilor ti.De exemplu, nu
pasta de dini transform dinii intr-un alb pur,dar ceea ce ai pute
tu s faci este s-i construeti un avantaj prin dezvoltarea unei
paste de dini care poate face dinii vizibili mai albi dect pastele
de dini ale concurenilor.n al doilea rnd ar trebui s depui eforturi
pentru mai multe avantaje competitive. Fcnd bine mai mult dect un
singur lucru fa de celelalte nterprinderi va crete ansele prin care
vei putea menine un avantaj pe o perioada de timp mai lung. n al
treilea rnd, aminti-v c domeniile de concuren se schimb de-a lungul
timpului. Gusturile i prioritile clienilor se schimb ca i produsele
i procesele pentru a le face s evolueze , ca i disponibilitatea de
schimbare a produselor de substituie ,i pentru o varietate de alte
motive ,care pot afecta avantajul tu competitiv. Iportana
avantajului competitiv- avnd un avantaj competitiv este esenial.
Afacerea ta trebuie s ias n eviden cu ceva mult mai bun dect alte
organizaii astfel nu este nevoie de ea. Pentru a face fa unui mediu
concurenial n schimbare rapid, micile nterprinderi trebuie s fie pe
o pia de conducere. O parte din piaa de conducere include
monitorizarea ndeaproape a schimbrii clienilor,ce vor i de ce au
nevoie,determinnd modul n care aceste schimbri vor afecta
satisfacia clienilor, i dezvoltarea strategiilor pentru obinerea
unui avantaj. nterprinderile mici nu se pot baza doar pe ineria
pieelor pentru a supravieui. Atunci cnd ruleaz o afacere mic , nu
putem rezolva problemele pur i simplu aruncnd cu bani n ea. n
schimb ,pentru a vedea cu o claritate de cristal mediul competitiv
al afacerii tale trebuie s indentifici i s asiguri o poziie unde te
poi apra. n curs de dezvoltare a avantajului competitiv ,vei lua
inevitabil decizii n condiii de incertitudine.
Avantaje competitivePerformana profitului superiorEecul
concurenilorNorocBeneficiile avantajului competitiv. Obinerea unui
avantaj competitiv durabil poate ajuta s stabileti o poziie de
auto-ntreinere pe pia. Indiferent de marginile care vin de la
factorii externi,cum ar fi norocul sau eecul unui concurent, sau
factori interni, cum ar fi aptitudini sau resurse oferite de
excepie,se poate configura un ciclu de succes.(exemplu n figura
1.4.)
Fig.1.4.Ciclul avantajelor competitive.
Factori externi
Competene de nivel superior
Resurse de nivel superior Factori interni
(Sursa:Timothy.S.Hatten(2012) ,Small Buisiness
Management,Editura South-Western,Cengage Learning, p.72)
Din cauza avantajelor tale competitive ,clienii vor fi mai
mulumii cu serviciile oferite de afacerea ta dect cele ale
concurenilor ti.Vei ctiga la rndul tu aciuni pe pia, astfel cota de
pia a crescut,i i aduce vnzri i profituri mai mari,care la rndul
lor i aduc mai multe resurse pentru nbuntirea produselor,faciliti i
resurse umane care v permite s nbuntii avantajul competitiv. Ca
resurse suplimentare venite n afacere din afara companiei,ele pot
fi folosite pentru a construi i ntri funcionarea surselor de
avantaje. Afacerile care nu au obinut un avantaj competitiv ,prin
urmare pierd n acest ciclu. Clienii lor primesc mai puin valoare i
sunt mai puin mulumii. Cota de pia a acestora arat un volum al
vnzrilor i un profit sczut. Fr profit ei au mai puine resurse de a
investi n afaceri ,astfel de poziionare este dificil de meninut.
Decalajul dintre adept i lider crete mai mare.Cum s realizm
avantaje competitive.Exist trei strategii competitive generice prin
care o afacere poate obine un avantaj competitiv: costuri mai mici,
difereniere,i concentrare pe strategii. Utilizarea strategiilor de
focalizare vizeaz un segment ngust de pia. Prin definiie .toate
nterprinderile mici vizeaz nie sau segmente de pia ngust, astfel
nct s se concentreze pe primele dou strategii.Tu trebuie s gseti o
modalitate de a reduce costurile n cazul n care intenionezi s
concurezi n primul rnd pe preuri. Dac ncerci s aconcurezi pe pre fr
a obine un avantaj de cost, locul este condus de necaz. Un astfel
de avantaj poate veni de la reducerea costurilor forei de munc, mai
puin costisitoare, materii prime sau consumabile, distribuie mai
eficient, sau orice numr de la ali factori.Un avantaj competitiv
bazat pe difereniere nseamn c produsele sau serviciile oferite de
tine sunt diferite de cele oferite de concureni. Valoarea sa vine
de la faptul c poi arta clienilor c diferenierea ta este bun, nu
dor eftin. n acest mod , diferenierea poate elimina n mod eficient
concurena direct. Un avantaj nu trebuie s implice caracteristicile
produsului. Poate veni din orice loc al afacerii,inclusiv
calitatea,clienii, serviciile, i distribuia. Cercetrile arat c un
avantaj competitiv are patru componente principale: indentificarea
procesului competitiv, sursele avantajului, poziiile avantajului, i
rezultatele de performan atinse. Pentru a crea un avantaj
competitiv durabil, strategia pe care o foloseti trebuie s includ o
combinaie de metode pentru a diferenia continu produsul tu i pentru
al nbunti n zonele care fac o difereniere semnificativ pentru
clienii ti. Dar cum ii pasul cu gustul i preferinele care sunt n
continu schimbare a clienilor ti?. Sunt aa de multe ntrebri despre
clieni la care trebuie s ncerci s rspunzi. Produsele i serviciile
pe care oamenii le plac i le displac sunt modelate de sute de
influene ,multe dintre aceste nu pot fi indentificate. Cu toate
aceste trebuie s adunm ct mai multe fapte posibile despre pieele n
care acionezi , n mod obiectiv i ordonat. Pieele de cercetare ne
ofer o modalitate de a rspunde la cteva ntrebri despre schimbarea
dorinelor i nevoilor clienilor notri , ajut i ine un avantaj
competitiv. 1.2.5 .OBIECTIVELE FIRMEIMisiunea firmei stabilete
direcia unei afaceri.SWOT i analiza competitiv ne ajut s rafinm i s
modificm aceast direcie,dar obiectivele pe care le setm trebuie s
provin de la misiunea firmei.Evident,obiectivele sunt necesare
nainte de a putea construi un set de strategii.n clieul merge,Dac
nu vei pune sus o int nu vei lovi nimic. Obiectivele trebuie s fie:
S fie scrise n funcie de rezultate ,nu n funcie de aciuni.Un
obiectiv trebuie s se concentreze mult mai mult pe creterea de
vnzri,dect cu privire la intenia de a trimite brouri la fiecare
adres din ora. Msurabile.Pentru a spune indiferent dac ai realizat
un scop,trebuie s fie capabil pentru msurarea rezultatuli.
Provocatoare,care se pot dobndi.Obiectivele care sunt prea uor de
realizat nu sunt motivante.Obiectivele care nu sunt susceptibile de
a fi realizate sunt auto-distructive i scade motivarea. Comunicarea
la toat lumea din companie.Un efort n echip este foarte dificil de
a fi realizat dac unii dintre ei nu cunosc care sunt obiectivele.
Scris cu un interval de timp pentru realizare.Performana i motivara
crete atunci cnd oamenii au obiective,nsoite de un interval de timp
n raport cu durata ne-determinat de obiective.Scrierea obiectivelor
utilizabile nu este uoar la nceput.Dac afirmai c obiectivul
dumneavoastr este de a fi de succes atunci este un obiectiv bun.Sun
pozitiv ;sun fromos.Dar este msurabil?.Nu.Cum putem s spunem dac am
atins un obiectiv ,cum ar fi acest lucru?Nu poi, pentru c nu este
definit rezultatul.De asemenea nici intervalul de timp.Intenionezi
s fie un succes anul acesta?.Obiectivele au nevoie de toate
caracteristicile care sau enumerat pan acum pentru a putea fi
utile.Dei firma va avea o singur declaraie de misiune,va avea mai
multe obiective la nivel de afaceri care s se aplice n ntrega
organizaie.Fiecare zona funcional a afacerii tale (de
exemplu,management,marketing,finane,resurse umane,i de producie) va
avea propriul set de obiective specifice care se refer direct la
atingerea obiectivelor de la nivelul respectiv de afaceri.(a se
vedea figura 1.2.)Chiar dac suntei singura persoan care efectueaz
marketing,finane,resurse umane,i de producie,aceste zone ale
afacerii tale trebuie s fie abordate individual. Misiunea firmei
tale descrie cine eti,cu ce se ocup firma ta,i de ce exist. Un
obiectiv la nivel de afacere descrie ceea ce doreti n general
pentru afacerea ta la realizarea i ndeplinirea misiunii firmei. Un
obiectiv la nivel de funcie descrie performana dorit de
departamentele specifice(finane,marketing,producie etc) pentru a
obine obiectivele la nivel de afacere. O strategie este un plan de
aciune care detaliaz modul n care va participa obiectivele la
nivelul funciei de afaceri.n etapa final n stabilirea
obiectivelor,strategiile specifice sunt dezvoltate n funcie de
obiectivele propuse. Obiectivele i strategiile la nivel de funcii
trebuie s coordoneze unul cu cellalt i cu obiectivele la nivel de
afaceri pentru a rula fr probleme.De exemplu,departamentul de
marketing poate dezvolta o strategie de publicitate pe
internet,care va aduce n ordine de pe tot globul.Acest rezultat
este mare,att timp ct departamentul de producie poate crete
capacitatea,departamentul de resurse umane poate angaja i instrui
destul de bine noii angajai,i toate celelalte domenii de afaceri
sunt pregtite.Fiecare zon funcional trebuie s se vad ca o parte
integrat a ntregii activiti i s acioneze n consecin.
STRATEGII DE PRODUCIESTRATEGII DE RESURSE UMANESTRATEGII DE
FINANESTRATEGII DE MARKETINGOBIECTIVE DE PRODUCIEOBIECTIVE DE
RESURSE UMNEOBIECTIVE DE FINANEOBIECTIVE DE MARKETINGOBIECTIVE DE
AFACERIOBIECTIVE DE AFACERIOBIECTIVE DE AFACERIMISIUNEA
FIRMEIFig.1.2.Nivelurile Obiectivelor:
Sursa:(Timoty.S.Hatten,Small Buisiness Management,Editura
South-Western,Cengage Learning,2012 1.2.4.STRATEGIILE FIRMEIAnaliza
teoriei i practicii economiei de pia contemporan pune n eviden o
varietate tipologic apreciabil de strategii ce contureaz, n fapt,
calea prin care firmele pot s-i asigure ndeplinirea misiunii i
adaptarea la shimbare. Dac alegerea unui tip sau altuia de
strategie este de competena managerilor nterprinderii, considerm
totui c o clasificare i o prezentare a unora dintre acestea, care s
evidenieze caracteristicile lor eseniale, avantajele i
dezavantajele specifive, precum i situaiile n care este indicat s
se apleleze la ele, nu reprezint un exerciiu formal ci, dimpotriv,
o incursiune cu profunde semnificaii pragmatice. Strategiile
generice la nivelul organizaiei sunt prezentate dup
criteriile:-strategii n funcie de dinamica obiectivelor; -strategii
n funcie de portofoliul de afaceri; -strategii n funcie de
modalitile de variaie ale volumului activelor; -strategii n funcie
de modul de obinere a avantajului competitiv; -strategii
funcionale.
I.Strategii n funcie de dinamica obiectivelor.Interesul n ceea
ce privete nivelul obiectivelor este legat de tendin de
evoluie-cretere, constan sau descreterea. Dintre obiective sunt
vizate cu predilecie i corelat cifra de afaceri i profitul. Dac se
presupune c nbuntirea ratei profitului este o preocupare constant a
organizaiei, atunci tendina cifrei de afaceri va defini strategiile
asociate acestui criteriu: Strategii de dezvoltare(de cretere) sunt
cele caracterizate prin urmtoarele:-prevd sporuri ale obiectivelor
fixe pentru perioada urmtoare mai mari dect nivelurile rezultate
din exploatarea obiectivelor din perioadele anterioare;-orienteaz
deciziile strategice ale managementului de vrf al firmei spre
sporirea semnificativ a performanelor funcionale-cheie ale
acesteia;-asigur satisfacerea cererilor pieei n aceai sfer de
produse/servicii ca n perioadele anterioare sau pot prevedea
adugarea la oferta firmei a noii sfere.Strategiile de dezvoltare se
pot prezenta sub forme variate, din rndul crora pot fi menionate cu
prioritate strategiile de concentrare,strategiile de integrare pe
vertical i strategiile de diversificare. n funcie de frecvena cu
care sunt aplicate de ctre firme i de filozofia cre st la baza lor,
strategiile de cretere sunt axate pe dou tipuri de
cretere:a)Creterea stabil-const n adoptarea unor traiectorii de
cretere viitoare n acelai ritm cu cea realizat n trecut. Strategia
ce vizeaz acest tip de cretere,cea mai frecvent aplict de firme,
concentreaz resursele pentru dobndirea avantajelor competitive n
cea mai restrns zon posibil a produsului sau a pieei compatibil cu
resursele firmei i cu cerinele pieei; schimbrile majore n
activitile funcionale(capaciti de producie, fabricaie i service,
canale de distribuie etc) sunt relativ puine i efectuate pentru a
ine pasul cu unele modificri produse n cererile pieei; se pot
adopta chiar msuri defensive n scopul reducerii tensiunii
concureniale de pe pia; noile dezvoltri de produse , servicii i
tehnologii sunt urmrite ndeaproape, n scopul de a asigura creterii
firmei un caracter stabil pe termen lung.b)Creterea-const n
urmrirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate
din exploatarea realizrilor trecut.Strategiile axate pe acest tip
de cretere ,sunt aplicate mai puin frecvent dect cele ce vizeaz o
cretere stabil, activitatea nterprinderilor este consacrat aceluiai
domeniu de produse/servicii sau se poate extinde i la alte domenii
adiionale , iar deciziile strategice urmresc consecvent creterea
performanelor funcionale majore. Strategia de stabilire (neutral)-
acest strategie este adoptat de o organizaie care este satisfcut de
situaia ei curent i dornic s i-o menin n continuare. n acest fel,
activitatea organizaiei se desfoar n continuare pe baza acelorai
mecanisme i metode de desfurare a operaiilor, pe metoda acelorai
standarde i la nivelul acelorai performane ca i cele obinute n
prezent ,astfel spus sufer puine i nesemnificative schimbri n ceea
ce privete produsele/serviciile,pieele, metodele de producie.Cum
contextul organizaie mediu rmne neshimbat sau schimbrile sunt
predictibile i de mic amplitudine, se urmrete stabilizarea
performanelor prin nbuntiri calitative la nivel
funcional,pstrndu-se configuraia portofoliului de afaceri existent.
O variant a acestui tip de strategie este cea de recoltare, urmat
de o firm atunci cnd ncearc s recolteze ct mai multe ctiguri de pe
urma actualelor sale produse/servicii. Strategia de restrngere
propriu-zis-o nterprindere adopt acest strategie n scopul reducerii
cheltuielilor i al punerii n ordine a afacerilor ei ,pentru a putea
face mai cu uurin fa cu succes unor condiii nefavorabile.O astfel
de strategie se recomand firmelor s o adopte ori de cte ori , din
diferite cauze de natur obiectiv sau subiectiv, nregistreaz un curs
nefavorabil, cu pierderi la activitile desfurate. Alternativele de
restrngere care se folosesc sunt: 1)Strategia de redresare, aceast
strategie se materializeaz prin urmtoarele ci:-revenirea la
nivelurile anterioare de profitabilitate,n unitile cu activitate
ineficient sau cu niveluri modeste ale eficienei, ndeosebi prin
reducerea costurilo pe baza aprovizionarii cu materii prime i
materiale mai ieftine, a ncheierii echipamentelor n locul cumprrii
acestora, a reducerii cheltuielilor de marketing;-Instituirea unui
regim strict de economii i de nbuntire a eficienei activitii
desfurate prin reducerea costurilor operaiunilor, amnarea nceperii
unor proiecte de investiii, prelungirea perioadei de exploatare a
echipamentelor, renunarea la produse /servicii neprofitabile sau cu
profitabilitate redus,reducerea stocurilor, nchiderea unitilor de
producie vechi i cu eficien redus etc;-Revizuirea portofoliului de
afaceri ale firmei prin renunarea la unitile componente slab
performante sau intensificarea eforturilor pentru a le redresa i a
le transforma n nalt performante.2)Strategia de lichidare .O firm
apeleaz la acest strategie doar n momentul cnd acesta este vndut
sau dizolvat, decizia n acest fel fiind luat deliberat sau fiind
impus.Lichidarea organizaiei se poate face fie la opiunea
proprietarilor, fie n mod forat.Lichidarea la voina proprietarilor
poate avea loc din diferite motive, cum ar fi c nterprinderea nu
are un viitor sigur i, ca urmare, trebuie vndut din timp pentru a
se obine un pre bun,sau din dorina proprietarului ca prin lichidare
s intre n posesia unor fonduri care s le permit folosirea lor n
afaceri rentabile. Strategiile de combinaie constau n aplicarea de
ctre o firm, n diferitele sale uniti, a unor strategii diverse din
cele prezentate, potrivit cerinei de a adecva strategiile aplicate
diverselor medii de aciune. Combinaiile indentice se pot face n
ceea ce privete succesiunea n timp a strategiilor urmate de
diferitele uniti ale firmei, numrul acestor combinaii fiind ns mai
mare.II . Strategii grupate innd cont de portofoliul de afaceri:A).
Strategii de concentrare, caracterizate prin: focalizarea pe un
singur produs/serviciu sau pe o gam restrns de produse legate ntre
ele; indentificarea i ocuparea unei nie profitabile din pia, care
este uor de dominat, innd cont de competenele firmei; accent pe
satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clieni i sau a
unui segment de pia bine delimitat. Pentru realizarea acestei
strategii exist trei posibiliti de baz:-dezvoltarea pieei care se
realizeaz prin obinerea unei pri mai mari din piaa curent,prin
extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente
de pia.-dezvoltarea produsului realizat prin nbuntirile aduse
produsului sau sericilui de baz sau prin adugarea unui produs sau
serviciu strns nrudit,care s poat s fie vndut prin canalele de
marketing existente.-integrarea orizontal const n absorbirea unor
firme care realizeaz produse sau servcii similare cu cele ale
firmei absorbante.B). Strategia integrrii verticale const n
direcionarea extinderii operaiunilor unei firme n domenii de
afacerei conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii
firmei.Intergrarea vertical poate fi realizat n dou moduri:-n
amonte- constnd n obinerea controlului sau a proprietii aupra
furnizorilor. Principalele avantaje ale acestui tip de strategie
sunt: aprovizionarea corespunztoare, reducerea costurilor,controlul
profitului.-n aval-se caracterizeaz prin obinerea controlului sau a
proprietii asupra beneficiarilor i prezint urmtoarele avantaje:
nivel superior calitativ al produsului final, controlul debuseielor
.C).Strategia de diversificare const n extinderea ptrunderii firmei
n arii conexe sau clar delimitate de afacerile curente, n scopul
fructificrii oportunitilor financiareivite, ele adugndu-se
activitilor tradiionale. Strategia de diversificare se poate
realiza n dou forme:-diversificare concentric constnd n expansiunea
pe domenii de activitate distincte, dar nrudite cu cele
tradiionale.Produsele sunt adresate altor cumprtori dect cei
tradiionali.-diversificare conglomerat se caracterizeaz prin
orientarea ctre domenii de activitate total diferite de cele
existente, determinat de perspectiva atractiv a obinerii unor
profituri ridicate..III.Strategii n funcie de modalitile de variaie
ale volumului activelor:A).Creterea intern- acest strategie generic
trebuie perceput ca fiind un proces relativ lent de creare a noi
faciliti de producie-construcie de la zero a clldirilor i dotarea
lor cu echipamente precum i ncadrarea cu personalul necesar
utillizrii echipamentelor.Practic ntr-un timp dat, creterea intern
nseamn o rat sczut de adugare de noi active la patrimoniul curent.
Acest strategie de cretere prezint urmtoarele avantaje:*se poate
alege locul geografic de amplasare a noii construcii;*se pot
achiziiona echipamentele cele mai potrivite(calitate/pre):*se pot
angaja oameni considerai necesari;*se pot alege doar elementele
pentru care exist certitudinea c se potrivesc cu ceea ce exist
deja.Dezavantajele principale sunt generate de intervalul lung de
timp pn la atingerea parametrilor de regimnormal al noii entiti.
Dac intervalul nseamn civa ani, exist riscul unor modificri
eseniale ale mediului nconjurtor, n special, ale fluctuaiei
cereriiB). Achiziia i fuziunea.Achiziia este cumprarea unei firme
de ctre alt firm i absorbirea ei ca parte operaional a acesteia din
urm.Achiziia poate nbrca forme prietenoase sau ostile. n primul caz
exist o conlucrare ntre echipele manageriale, n schimbul meninerii
n posturi i reconpensrii corecte a poziiei managerilor firmei
achiziionate.n al doilea caz apare o lupt ntre firma ce ncearc
achiziia i firma victim.Fuziunea este o tranzacie ce implic dou sau
mai multe firme n urma creia rezult o singur firm. Aceat proces
genereaz unirea tuturor elementelor patrimoniale ale firmelor i
crearea unor avantaje legate de mrimea segmentului de pia,
complementaritatea unor produse sau economii de scar.Factorii ce
determin firmele s recurg la acest tip de strategie sunt:
a).Factori raionali:-Factori cre reduc costurile de producie i
distribuie prin: economii de scar, integrare vertical, adoptarea
unei tehnologii sau a unei structuri organizaionale mai
eficient.-Economii de timp.Achiziia/fuziunea permite o returnare
mai rapid a investiiilor, care contrasteaz cu ntrzierile lungi
cerute de dezvoltarea intern.ntr-o logic concurenial, achiziia
poate fi, pentru firm, un mijloc de ntrire rapid a poziiei pe
pia.-Neutralizarea unui concurent. Anumite achiziii pot avea n
vedere devansarea sau neutralizarea unui concurent. De asemenea, se
justific din punct de vedere tactic preluarea controlului unei
firme, dac achiziionarea sa de ctre un concurent risc s modifice
viitorul sectorului.b).Factori de natur psihologic care influeneaz
comportamentul managementului firmei.O achiziie poate fi nterprins
pentru a satisface interesele personale ale managementului, fr a le
lua n considerare pe cele ale acionarilor.C).joint-venture, este un
termen ce definete formarea, uneori temporar,a unei noi entiti
organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergic, partenerii
pstrndu-i independena juridic.Traducerea acestui termen din limba
englez ar fi cam aa asociere la risc,ns se prefer folosirea
termenului original pentru a cpta conotaii specifice managementului
strategic.Aceste asocieri apar atunci cnd firme doresc s-i menin
independena i nu vor s fuzioneze , sau cnd acest lucru nu este
posibil din punct de vedere legal.Se practic n special ntre firmele
private i firmele de stat.Rolul principal pe care l are strategia
joint-venture este de a internaionaliza afacerile.De asemenea
joint-venture are rolul de a asigura mijloacele,instrumentale i
conceptuale ce modific fizionomia activitii partenerului local
prin: infuziune de capital, modernizri tehnologice,dezvoltarea
managementului strategic,schimbri de concepii i atitudini fa de
munc i altele.D).Aliane strategice pot fi definite drept ascocieri
pe termen lung ntre mai multe firme concurente sau potenial
concurente, care aleg s realizeze npreun un obiectiv specific, un
proiect, coordonndu-i competenele, mijloacele i resursele necesare,
mai degrab dect s se procedeze la cesiuni sau achiziii de
activiti.Experiena i cercetrile nterprinse n domeniu au pus n
eviden faptul c nu se poate vorbi de o metod universal de stabilire
a alianelor strategice, motodele aplicate ntr-un caz nu se
potrivesc altuia, fiecare alian strategic przint caracteristici
specifice, care impun dezvoltarea unor soluii specifice
corespunztoare. Aliane complementare-aceste aliane strategice unesc
firme ale cror competene i contribuii n cadrul alianei strategice
sunt de natur diferit.De exemplu , o firm produce un produs a crei
comercializare se efectueaz graiei reele de comercializare a
partenerului din alian, produsul n chestiune fiind cedat
acestuia..IV.Strategii n funcie de modul de obinere a avantajului
competitiv.1) Strategia de dominare prin costuri const n a atinge,
n mod durabil, un cost unitar mai mic dect cel al concurenilor,
oferind n acelai timp o calitate apropiat de cea a mediei de pe
pia, pentru o larg int strategic. Factorii care contribuie la
reducerea costurilor sunt:-economiile de scar n diferitele activiti
elementare(vnzarea,producie,marketing etc);-efectele de ucenicie i
transfer de cunotine de care a putut beneficia nterprinderea n
fiecare activitate;-gradul de integrare, a crui influen asupra
nivelului costului variaz de la o industrie la alta;-gradul de
utilizare al capacitilor de producie;-momentul de intrare n
industrie, n msura n care vechimea poate aduce avantaje,dar poate s
prezinte i dezavantaje, cum ar fi necesitatea de a gsi furnizori,
de a forma distribuitori, clieni;-acces privilegiat la anumite
resurse care sunt la preuri foarte bune;Relaiile ca partenerii
instituionalizai care sunt accesibile i toturor celorlali
concureni.O strategie de dominare global prin costuri nu este
lipsit de riscuri:*progresul tehnic, care anihileaz efectul
investiiilor trecute i experiena;*efectul de nvare superior, care
se obine n general de ctre firmele care au intrat mai trziu n
sector,ca urmare a fenomenului de imitare sau posibilitii pe care
le au de a investi n echipamente mai moderne;*incapacitatea de a
imagina alte produse ca urmare a concentrrii puternice asupra
reducerii costurilor. 2).Strategia de difereniere are n vedere
obinerea unui avantaj competiional prin crearea unui produs ce este
perceput de ctre consumatori ca fiind unic, fapt ce justific un pre
mai mare dect cel al produselor concurenilor.Dintre factorii de
difereniere pot fi enumerei:-alegerea de strategie i politic
general,care determin n particular calitatea produselor i a
serviciilor oferite,ca i resursele mobilizate pentru
aceste(personal,echipamente,materii prime,sisteme de
informare);-existena efectelor de nsuire intern(ntre activitile
elementare ale firmei) i externe(fa de furnizori i
clieni).Referitor la primul aspect, putem cita diferenierea care
decurge dintr-o bun coordonare,o bun transmitere a informaiilor de
marketing i serviciile de dezvoltare-cercetare.Privind cel de al
doilea aspect, relaiile dintre organizaie i distribuitori i, mai
precis, dintre responsabilii comerciali ai dou firme, pot contribui
la ntrirea diferenierii prin alocarea cunotinelor despre asteptrile
clienilor;- momentul intrrii n industrie.Cteodat intrarea precoce
constituie o surs de avantaje pentru c permite constituirea unei
reputaii, de calitate bazat pe vechime.Cteodat, din contr, intrarea
tardiveste cea care avantajeaz,dac ea permite adoptarea,mai aoar
dect a precedenilor, de noi tehnici sau dac imaginea primilor
intrai a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai
puin inerte tatonrilor pieelor n emergen. 3).Strategia de
focalizare const n specializarea firmei pe un segment(grup de
clieni, untip de produs, o zon geografic) i ocuparea unei poziii de
nenlociut, fie ca urmare a unei situaii favorabile a costurilor,
fie ca urmare a caracterului puternic difereniat al produselor sau
serviciilor oferite. Aceast strategie este considerat ca cea mai
bine adaptat unei firme care dorete s intre pe o pia, ns ea nu este
lipsit de riscuri:-concurenii a cror activitate este vast pot reui
s scad considerabil preul i s anuleze n acest fel avantajul
costului pe care l avea firma servind un segment restrns sau
repunnd n discuie diferenierea permis prin concentrare;-anumii
concureni pot descoperi alte posibiliti de segmentare viznd aceeai
int strategic i s depeasc astfel strategia utilizat de firm;-n caz
de succes, firma poate fi tentat s uite cauza acestuia i s
compromit proiectul printr-o strategie de cretere. V. Strategii
funcionale: sunt grupate n urmtoarele categorii:strategii de
marketing, strategii de producie/operaiuni, strategii financiare,
strategii de resurse umane. Strategiile de marketing: strategie de
produs, strategie de promovare, strategie de distribuie i strategie
de pre, aceste patru elemente compun i mixul de marketing.
Strategiile de producie/operaiuni arat modul i locul n care sunt
realizate/fabricate produsele i serviciile firmei i care este
disignul particular al relaiilor cu furnizorii. Strategiile
financiare contureaz liniile de aciune ce sunt nterprinse n
domeniul financiar n sprijinirea strategiilor concureniale
promovate. Strategiile de resurse umane n principal, stabilete ,
dac se vor angaja oameni cu o calificare modest, care vor execut
lucrri repetitive, vor fi pltii cu salarii mici i vor prsi frecvent
compania,sau dac vor fi angajai lucrtori cu un nalt nivel de
calificare, crora li se vor acorda programe importante de training
i li se vor plti salarii substaniale. 1.4.6.SISTEMUL DE
IMPLEMENTARE I CONTROL.Odat formulat strategia, urmtorul pas este
punere n oper.Tradiional accentul se pune pe formularea strategiei,
uitndu-se importana implementrii, importan aflat n cretere deoarece
succesul strategiei depinde de o adecvat executare a acesteia.
Implementarea se poate defini ca fiind un complex de activiti i
decizii necesare pentru punerea n oper a strategiei.Pentru
implementare strategiei nu exist metode formalizate ca pentru
formularea i analiza strategiei, datorit faptului c nu este o
activitate bine structurat, raional i controlat ca cele anterior
menionate,presupunnd utilizarea unui mai mare numr de variabile
intangibile cum ar fi : structura, cultura, valorile, motivarea,
angajamentele,conduita organizaional, relaii de putere etc. n prima
faz a implementrii strategiei este necesar transpunerea strategiei
formulate n planuri, care include diferite aciuni ce urmeaz a fi
realizate n diferite domenii de activitate ale nterprinderii pentru
atingerea obiectivelor.Pentru fiecare arie de funcional trebuie
specificate scopurile de atins i un plan de aciune.n anumite
cazuri, cnd planurile sunt complexe este necesar elaborarea de
subplanuri. Acest lucru nu este necesar ntotdeauna n cazul
IMM-urilor. Mai ales cnd sunt foarte mici, nu este necesar un plan
pe arii funcionale, fiind suficient un plan unic care s cuprind
aspectele relevate ale fiecrei nterprinderi. n afar de elaborarea
planului pentru implementarea cu succes a strategiei este necesar
obinerea a ceea ce se numete ajustare strategic. Aspectele cheie
ale ajustrii strategice sunt structura organizatoric, resursele
umane, cultura organizaional i lideshipul. n ceea ce privete
structura organizatoric va fi necesar revizuirea acesteia pentru a
urmri adecvarea la strategie sau la necesitatea unei
schimbri.Trebuie avui n vedere urmtorii pai: Definirea cu
exactitate a funciilor i sarcinilor necesare executrii cu succes a
strategiei. Dou ntrebri pot ajuta la indentificarea activitilor
critice: ce funcii trebuie s se realizeze bine i la timp pentru ca
strategia s aib succes? i n ce domenii o defectuas organizare ar
periclita grav succesul strategiei? S se studieze i s se
neleagrelaiile dintre activiti.nainte de a le grupa este necesar o
analiz detaliat a relaiilor dintre acestea. Relaiile dintre
activiti se pot stabili pornind de la procesul de producie, tipul
de client cruia i se adreseaz, abilitile i cunotinele tehnice
necesare pentru a le finaliza. Aceste relaii vor sta la baza
gruprii activitilor; Gruparea activitilor n uniti organizatorice.
Criteriul ce trebuie avut n vedere este acela conform cruia
activitile cgeie pentru strategie s se transforme n principalele
blocuri structurale; S se determine gradul de autoritate i cel de
independen pentru fiecare unitate i modul de coordonare a acestora.
Se pornete de la determinarea gradului de centralizare sau
descentralizare a structurii i a elementelor utilizate pentru
coordonarea diferitelor uniti.Implementarea de noii strategii
depinde n mare msur de persoanele chemate a le pune n practic, care
trebuie s aib abiliti i cunotine necesare pentru acestea.Avnd n
vedere c tipul de persoane i cultura organizaional de care dispune
nterprinderea influeneaz ntr-o manier decisiv politicile de resurse
umane(selecie, formare,remunerare, evaluare) pentru ca acestea s
fie duse la bun sfrit, implementarea strategiei presupune adecvarea
acestor aciuni privind resursele umane la strategia nterprinderii.n
principal, trebuie avut n vedere capacitatea IMM-urilo de a-i
modifica cultura organizaional i mai ales de a-i nbunti
competitivitatea propriului personal, innd cont de faptul c
reducerea numrului acestora nbuntete comunicarea ntre acetia, ca i
posibilitile de angajare cu nterprinderea, aa cum s-a subliniat
anterior.n sfrit , este indiscutabil importana leadershipului
nterprinderii ca motor al buneu funcionri a nterprinderii i deci i
pentru implementarea strategiei. Leaderul, proprietar sau nu,
trebuie s menin o organizare sensibil la condiiile schimbtoare, s
sesizeze noi oportuniti i s indentifice noi idei. Dei formularea i
implementarea strategiei este responsabilitatea direct a
gestionarului,restul membrilor organizaieivor trebui s genereze
idei originale, s indentifice posibiliti i s rspund condiiilor
schimbtoare.Controlul-este ultima faz a conducerii
strategice.Eficiena formulrii i implementrii strategiei nu ar fi
posibil far stabilirea unui sistem de evaluare i control. De
asemenea procesul de control are ca obiectiv verificarea
rezultatelor obinute pentru ca acestea s fie ajustate conform celor
prevzute, i cuprinde o serie de etape: stabilirea standardelor,
msurarea rezultatelor obinute, compararea cu standardele, dup caz
luarea deciziilor corective.Fr ndoial , n cadrul procesului de
conducere strategic intereseaz att realizarea obiectivelor n
conformitate cu cele prevzute dar i supervizarea continu a
ntregului proces. Cel mai important n cadrul controlului strategic
i ceea ce l difereniaz de alte sisteme de control este fapul c nu
se centraz exclusiv pe detectarea abaterilor,ct mai ales pe
procesul de feed-back, care deriv din el nsui i care permite luarea
la timp a msurilor colective.Mai precis evaluarea continu pe care o
necesit conducerea strategic i posibilitatea de a aduce modificri
este cea ce ofer posibilitatea calificrii acestui proces drept
continuu. Acest evaluare continu implic un control sistematic care
s evalueze dac misiunea i obiectivele sunt adecvate i bine
stabilite, dac strategia aleas permite urmrirea obiectivelor
stabilite i dac s-au produs modificri n context care s impun
modificarea unora dintre elementele menionate. Deasemenea trebuie
verificat dac structura, cultura, personalul i leadership-ul sunt
adecvate pentru a susine strategia i c executarea planurilor se
realizeaz conform prevederilor i dac n final se obine rezultatele
scontate.Controlul strategic va avea dou pri fundamentale asupra
crora va trebui s se concentreze toat atenia.Prima, denumit
controlul implementrii are drept scop revizuirea i urmrirea
procesului de implementare a strategiei. Se angajeaz s observe dac
aciunile, planurile sau premisele stabilite pentru implementarea
strategiei sunt puse n practic ntr-o form adecvat i dac conduc la
obinerea rezultatelor sperate.Aa numitul control strategic este a
doua parte a controlului strategic i se refer la revizuirea i
urmrirea strategiei formulate. Validarea acesteia poate fi interzis
datorit erorilor aprute n formularea ei sau schimbrilor produse n
cadrul contextului sau n propria nterprindere, modificnd astfel
ipotezele pe baza crora s-a formulat strategia.n ambele cazuri,
este necesar o adoptare a acesteia la situaia actual prin
intermediu modificrilor punctuale sau reformulrii n ntregime.
Aceast a dou parte a controlului strategic reflect o flexibilitate
i un caracter anticipativ care se asociaz procesului de dirijare
strategic.Proiectarea controlului strategic necesit definirea
elementelor importante ale acestuia:Msurarea rezultatelor
nterprinderii; Definirea sistemului de control intern n cadrul
fiecreia dintre ariile funcionale care permit urmrirea realizrii
planurilor stabilite; Proiectarea unui sistem informaional adecvat
care s permit msurarea rezultatelor nterprinderii i mai ales
detectarea la timp a schimbrilor interne sau externe care ar putea
afecta succesul strategiei.n legtur cu msurarea rezultatelor se
poate utiliza aa numitul audit strategic pentru ariile critice.
Acest metod pornete de la ideea c una dintre cele mai frecvente
erori n procesul de impementare a unui sistem de control strategic
este s pretinzi c poi msura totul, ceea ce ar fi foarte dificil i
costisitor. De aceea controlul se axeaz pe aspectele eseniale ale
nterprinderii sau pe problemele relevate de a cror evoluie depinde
cea a nterprinderii.Definirea ariilor critice depinde de fiecare
nterprindere n parte.Exemple de arii critice,sunt: situaia
financiar, resursele umane, producia, poziia pe pia, dezvoltarea
tehnologic etc.
CAP.II. Cercetarea Practic Realizat pe Firma SC Proinvest Group
SRL. n acest capitol imi propun s : Prezentarea general a firmei
Indentific misiunea, obiectivele , strategiile , care sunt curent
utilizate; S fac o analiz strategic a firmei (o analiz a mediului
extern ,mediului intern); Dac este cazul o evaluare i o reformulare
a obiectivelor, misiunii i strategiilor firmei. Folosind metoda de
interviu voi prezenta un numr de 10 ntrebri adresate Directorului
General al firmei.2.1.Prezentarea firmei SC Proinvest Group
SRL.
Poinvest Group SRL este o companie cu statut privat i autonom al
crei obiect de activitate l reprezint exclusiv prelucrarea oelului.
Compania dezvolt, produce i comercializeaz semifabricate,
componente i sisteme din oel pentru construcii, inginerie i
industrie, domeniul construciilor avnd n prezent cea mai mare
pondere n vnzri. Proinvest Group reprezint una din marile firme din
Municipiul Pacani, i nu numai avnd o activitate remarcabil, n ntreg
teritoriul rii.Proinvest Group are sediul n Str.Grdiniei
nr.1,Pacani(Iai), este o afacere de familie , avnd doi acionari
Vasile Sandu(50%), i Petronela Sandu (50%), administrator i
director general fiind Vasile Sandu,nfiinat n anul 2000 , cu un
capital social de 10.000.000 RON(2.250.000 EURO), nregistrat n
Registrul Comerului nr.J22/717/2000. Proinvest Group i-a cunoscut
aprecierea ntr-un spirit de continu perfecionare,cunoscnd o
dezvoltare puternic i rapid prin diversificare activitilor din
domeniul construciilor.Cu un numr de 210 angajai i cu o cifr de
afaceri de peste 18 milioane de euro, programul de producie i vnzri
al companiei include o gam extins de soluii din oel,de la simple
componente de construcii civile i infrastructur pn la componente de
precizie pentru construcii de maini unelte. n anul 2005 Proinvest
Group lanseaz o marc dedicat pieei construciilor i anume brendul
MBS (Metal Building Systems), care reunete toate produsele i
sistemele din oel dezvoltate special pentru industria
construciilor. Prin adaptarea acestui brend Proinvest Group i-a
asumat angajamentul de a oferi soluii din oel de calitate,adaptate
la cerinele i provocrile individuale ale clienilor. Produsele pe
care le ofer compania Proinvest Group este rezultatul unei
experiene bogate-o investiie pe termen lung n performane,cu un
raport optim ntre calitate i pre. Proinvest Group ofer o gam foarte
extins de produse din oel, care sunt grupate n funcie de aplicaie i
organizate n mai multe divizii, cele mai importante fiind:
Componente de construcii aceast divizie se ocup cu dezvoltarea,
producerea i comercializarea componentelor din oel pentru
construciile civile, industriale i agrozootehnice.Divizia
componentelor de construcii cuprinde:-Sisteme de nchidere
(acoperiuri, perei faade, planee, accesorii) , reprezint componente
ce intr n alctuirea halelor, depozitelor, cldirilor industiale sau
a altor construcii dedicate industriei;-Sisteme de panouri(panouri
sandwich cu spum poliuretanic, panouri sandwich cu vat
mineral,panouri sandwich cu polisteren) ,panourile sandwich se
utilizeaz la realizarea faadelor, acoperiurilor,preilor de
compartimentare sau a plafoanelor,avnd rolul de a proteja
construcia de ageni de mediu externi i de a crete durata de via a
cldirii.;-Sisteme de profile( armtur pentru profile PVC, spalieri
pentru via de vie, profile pentru panouri solare, profile zincate
Z,C i U,profile personalizate).Proinvest Group dispune de o gam
variat de profile metalice formate la rece prin pocedeul de
laminate pentru orice tip de industrie; -Sisteme de
acoperiuri(nvelitori, sistem pluvial,accesorii acoperi),sunt cele
care intr n componena acoperiului cldirilor cu destinaie de locuine
i a unor instituii publice(coli ,spitale ,biserici);-Sisteme de
cofraje.(panouri de cofraje simple, duble, izolate i de col),
cofrajele pierdute sunt cofraje care ndeplinesc funciile normale
ale unui cofraj, dar nu se recupereaz,rmnnd aderente la elementul
format;-Sisteme de tmplrie reprezint produse care vin n
complementarea i organizarea spaiului de construit. Sisteme de
cldiri-divizia sisteme de cldiri proiecteaz, produce i monteaz
construcii metalice alctuite integral din componente produse din
divizia componente de construcii; Sisteme pentru
Infrastructur-aceast divizie dezolt, produce i comercializeaz
sisteme pentru asigurarea siguranei rutiere, protecia mediului i
lucrri de infrastructur(evi spirale din oel, parapete deformabil,
lise pentru parapete deformabile, bariere acustice); Sisteme de
depozitare-proiecteaz, produce i monteaz sisteme de rafturi de
depozitare destinate optimizrii i organizrii spailui de depozitare
i integrrii lui n administrarea depozitului (palei din oel, rafturi
cu brae portante, rafturi cu polie,rafturi pentru depozitare palei,
trepte i panouri i depozite tip mezanin); Organe de ansamblare
reprezint comercializarea unei game largi de organe de ansamblare i
elemente de fixare pentru construcii i industrie; Profile din oel,
reprezint comercializarea, dezvoltarea i producerea de profile
speciale din oel care se obin prin tragerea la rece pentru
construcii de maini-unelte(profile de ghidaj i bare de precizie
folosite n industrie); Steel Service ofer servicii de procesare
primar a rulourilor i profilelor din oel i distribuie produse
siderurgice.Proinvest Group susine programele i aciunile de
responsabilitate social astfel contribuind la dezvoltarea comunitii
i nbuntirea caliitii vieii.De astfel deine o atitudine proactiv
pentru nbuntirea constant a condiiilor de munc pentru angajai, acte
filantropice i sponsorizare unor domenii precum nvmnt, cultur,
sntate i sport.Calitatea produselor i serviciilor oferite de
Proinvest Group clieniilor implic respect att fa de clienii ct i fa
de ei nsii, care este o cerin absolut necesar n dezvoltarea
afacerii. Echipa Proinvest Group este mereu alturi de
clieni,ncercnd s menin relaii excelente cu acetia. Este deschis
colaborrilor, ofer soluii i urmrete s diversifice gama de produse i
servicii, adaptndu-se cerinelor pieei.Principiile dup care se
ghideaz personalul societii ncorporeaz profesionalism, performan i
dorina de auto-depire. 2.2.Indentificarea Misiunii,Obiectivelor i a
Strategiilor care sunt curent utilizate:n aceast parte a licrrii
ncerc s evideniez care este misiunea curent, obiectivele curente i
strategiile curente folosite de firma Proinvest Group SRL.1)
Misiunea curent:Misiunea companiei Proinvest Group const n
orientarea tuturor activitilor ctre satisfacerea la cel mai nalt
nivel al necesitilor i exigenelor clienilor. Calitatea produselor i
serviciilor reprezint dezideratul strategic al activitii
firmei.Echipa i concentreaz energia, cunotinele i experiena ctre
satisfacerea i depirea ateptrilor clienilor Proinvest Group.
Politica firmei n domeniul achiziiilor de materii prime, utilaje,
autovehicule, servicii financiare i de asigurri este orientat ctre
parteneriate pe termen lung, reciproc avantajoase, care s ofere
stabilitate i premise pentru dezvoltarea firmei.Cultura
organizaional pune accentul pe specializarea profesional continu a
angajailor, element esenial pentru asigurarea nivelului crescnd de
servicii oferite clienilor firmei.Viziunea : Proinvest Group dorete
s devin lider pe piaa internaional prin produsele din domeniu,
acordnd servicii de calitate superioar, la cele mai nalte standarde
i cu cea mai bun tehnologie, n vederea atingerii unui segment ct
mai mare de clieni.Dezvoltarea pieei geografice pentru ca un numr
mare de clieni s beneficieze de experiena i competenele firmei.
Inovarea i dezvoltarea de programe menite s faciliteze eforturile
depuse n cadrul companiei i s furnizeze clienilor oportuniti i
beneficii continue. 2) Obiectivele curente:Obiectivele au ca scop
realizarea, pas cu pas, a dezvoltarii nterprinderii. Dezvoltarea
are drept urmare obinerea de profituri mai mari, rezultate prin
creterea segmentului de pia ceea ce , implicit, presupune i
creterea abilitii de a controla preul propriului produs.Firma
Proinvest Group i propune s ating urmtoarele obiective pe termen
scurt(1-2 ani): Lansarea pe pia a unei noi game de produse ( sistem
de parapet tip romnesc N2,tabl cutat cu profil mic); Fidelizarea
clienilor prin mbuntirea permanent a serviciilor post-vnzare;
Ocuparea unui segment ct mai mare pe piaa internaional; Stabilirea
unor relaii pe termen lung cu furnizorii, clienii i salariaii;
Creterea numrului de clieni cu care s ncheie contracte avantajoase;
Planificare riguroas a produciei astfel nct s diminueze la maxim
rebuturile; Consolidarea afacerii n domeniul proiectelor de mare
anvengur; Extinderea nterprinderii prin noi angajri.Obiectivele
strategice pe termeni mai mari de doi ani: Creterea gamei de
produse i servicii astfel nct s satisfac solicitrile clienilor:
-lansarea pe pia de produse standardizate i
modularizate;-introducerea unui sistem prin care s fie urgentate
comenzile fa de clienii fideli;-diversificarea gamei de produse i
servicii oferite clienilor(calitate, garanie,transport)-stabilirea
unor relaii de durat cu clienii,salariaii i furnizorii firmei.
Calitatea :-meninerea poziiei de lider n calitate; -o bun
organizare n cadrul firmei a tuturor activitilor interne i a
producie; - produsele i serviciile s fie furnizate n calitatea
cerut de clieni. Cantitate: - creterea numrului de clieni cu care
sunt ncheiate contracte avantajoase; -o planificare riguroas la
nivelul fiecrei activiti prin care s rezulte reducerea timpilor de
producie i livrare. Costuri i preuri: -creterea preurilor fie
corelat cu calitatea produselor dar nu exagerat; -o monitorizare i
o estimare exact a costurilorpentru aa fi reflectate corect n preul
serviciilor i produselor. Lichiditatea: -integrarea imediat la
modificrile legislative cu privire la utilizarea profitului;
-dezvoltarea(extinderea pe ct posibil) a fondului de rulment deja
existent.Datorit acestor obiective pe termen lung ,firma Proinvest
Group SRL se poate menine ca lider pe piaa naional i s ocupe un loc
important i pe piaa internaional.Obiectivul final al companiei
Proinvest Group este dobndirea avantajului competitiv pe piaa
internaional. Piaa n dezvoltare a acestui tip de produse la nivel
naional i/internaional impune strategii pro-active de dezvoltare i
consolidare a poziiei n faa potenialilor concureni.3) Strategiile
curente: Firma Proinvest Group SRL se axeaz pe strategiile n funcie
de dinamica obiectivelor i anume pe strategia de
cretere(dezvoltare) ntr-o strategie de cretere, reproiectarea are
un rol esenial.Prin proiectare se asigur o fexibilitate mult mai
mare a sistemului de management , un potenial mrit pentru recepia i
aplicarea a tot ceea ce este nou i n favoarea firmei.Acest
remodelare reprezint baza minim necesar pentru reconstrucia unei
firme sustenabile. Strategie ce se dorete i n cadrul companiei
Proinvest Group.Proinvest Group i-a nceput activitatea n anul 2000,
avnd ca activitate principal prelucrarea oelului. n momentul actual
,nterprinderea se afl n cea de a doua faz a ciclului de via i anume
n faza de cretere. Conducerea Proinvest Group dorete, ca pe termen
lung, s creeze i s consolideze imaginea execuiilor unor lucrri de
nalt calitate.Din acest punct de vedere este necesar fundamentarea,
realizarea i implementarea unei strategii de dezvoltare care s
direcioneze firma ctre performane ridicate n plan economic.Din
principiile care guverneaz activitile n cadrul nterprinderii pot fi
enumerate seriozitatea, flexibilitatea, respectul i loialitatea,
susinerea egalitii anselor, respingerea actelor de discriminare,
promovarea dezvoltrii durabile. Managerii firmei mpreun cu
stakeholderii interni, urmresc prin acest strategie de cretere
obinerea unui profit maxim, la nivelul de producie posibil.Prin
aplicarea strategiei de dezvoltare se au n vedere urmtoarele:
Clienii: sunt cei mai importani n cadrul unei firme. Satisfacerea
nevoilor clienilor este primordial, att din punct de vedere
cantitativ ct i din punct de vedere calitativ.Prin strategia de
dezvoltare nterprinderea i propune s ating un nivel superior de
satisfacere a nevoilor clienilor. Managerul : n primul rnd
strategia de dezvoltare presupune pentru un manager noi provocri
prin manifestarea competenelor profesionale dobndite.Prin dobndirea
de noi cunotine,actualizate, i informare de noul tip de management
ce cuprinde o sfer din ce n ce mai mare, reprezint un avantaj
pentru nterprindere. n al doi-lea rnd, prin adoptarea strategiei de
dezvoltare, conducerea , mpreun cu tot personalul nterprinderii,
vor rspunde mai eficient la noile provocri n vederea obinerii unor
profituri i inclusiv a unor venituri salariale mai mari. Angajaii
,vor beneficia de traininguri specializate n vederea obinerii unor
performane ridicate. Se organizeaz i concursuri, ce vor fi
premiate, pentru a se efectua lucrri rapid i eficient, dar i dac se
gsesc contracte.Alegerea strategiei se face n funcie de situaia
pieei.Datorit situaie economice din anul 2009, numrul lucrrilor din
divizia construciilor a avut o cdere semnificativ iar multe dintre
cldiri au fost abandonate n starea n care se prezentau la momentul
falimentului.Datorit acestei situaii , preurile stabilite pentru
serviciile noastre au mai sczut fa de anii precedeni, dar suficinet
ct s asigure un profit considerabil. Pentru firma Proinvest Group
exist o continuitate n ceea ce privete elaborarea strategiei, de la
intrarea pe pia, n anul 2000, pn n prezent, chiar dac domeniul s-a
mai diversificat ntre timp. n anul 2000-2005 a fost aplicat o
strategie de intrare pe pia, iar n anul 2006-2013 a fost aplicat o
strategie de cretere, adaptat n ultimii doi ani mai mult pe
solidificarea poziiei pe pia, din cauza crizei economice. n
continuare, pe perioada 2014-2017 , strategia dup care ne ghidm
este o strategie funcional (strategii de marketing), pentru firma
Poinvest Group SRL. Situaia financiar a firmei Poinvest Group va fi
prezentat la anexe(cifra de afaceri,profit, bilan,
angajai,organizaia Proinvest Group). 2.3.Analiza Strategic a
Companiei..
O etap deosebit de important a procesului de conturare a unei
planificri strategice de afaceri este desfurarea auditului intern i
extern. Pe baza sa este realizat apoi analiza de tip SWOT.
Evaluarea temeinic i corect a situaiei companiei i a mediului n
care acioneaz, cu ajutorul auditului i a analizei SWOT, este
indespensibil pentru fundamentarea corespunztoare a strategiei de
implementare a planului de afaceri. Analiza nterprinderii are ca
scop : Indentificarea factorilor care pot influena atingerea
obiectivelor propuse; Indentificarea modului de contractare a
ameninrilor i de a atinge scopul propus; Indentificarea poziiei
nterprinderii n relaia cu competitorii si; Indentificarea i
evaluarea costurilor i veniturilor corespunztoare obiectivelor
propuse.
2.3.1.Analiza mediului extern.Pentru realizarea analizei
mediului extern m voi folosi de modelul analizei PEST: mediul
politic/legislativ, mediul economic, mediul socio-cultural, mediul
tehnologic i mediul competitiv. Mediul politic:Reflect gradul de
implicare a statului, forele politice i relaiile dintre ele,
stabilitatea climatului politic intern i extern, reglementrile
guvernamentale i internaionale, impozite i taxe, constrngeri
generale i ale autoritilor locale. Romnia a devenit confecionerul
Europei, ceea ce nseamn c sa investit mult n acest domeniu i exist
interes att din partea executivului ct i din partea investitorilor
pentru dezvoltarea n continuare a ramurii de prelucrare a
oelului.Reglementrile privind importul de tehnologii noi precum i
legea IMM-urilor pun baza unei dezvoltri solide a industriei.Din
pcate exist i elemente negative prin care cel mai important este
instabilitatea legislativ.Factorii ploitici/legislativi influeneaz
nterprinderea Proinvest Group pozitiv dar i negativ. Adoptarea unor
prevederi privind scutirea impozitrii profitului reinvestit creeaz
cadrul necesar realizrii unui proces investiional crescut.
Preocuparea pentru dezvoltarea sectorului de construcii, face ca
unele utilaje pentru aceast industrie sunt scutite de unele taxe
vamale sau dac acestea sunt reduse pot creea unele premise
favorabile. Dar tot mai multe firme vor fi tentante s intre pe
acest pia datorit unor faciliti acordate de guvern, fapt ce poate
reprezenta o ameninare pentru acest nterprindere. n ceea ce privete
activitatea firmelor din domeniul menionat, nu exist prevederi
speciale de resticionare. Trebuie obinute autorizaii obligatorii
pentru nfiinarea oricrei societi comerciale: autorizaie de
funcionare din punct de vedere al prevenirii i stingerii
incendiilor, autorizaie sanitar, autorizaie din punct de vedere al
proteciei mediului(trebuie respectat legislaia normelor UE legate
de mediu) i autorizarea din punct de vedere al proteciei
muncii.Mediul economic:Este alctuit din ansamblul elementelor ce
compun viaa economic a spaiului n care acioneaz nterprinderea.
Factori precum: distribuia veniturilor, economiile, inflaia,
recensiunea economic, rata somajului, puterea de cumprare redus,
creterea exponenial a costurilor de ntreinere, influeneaz
activitatea firmi. Economia mondial se afl ntr-o perioad de
recensiune.Datorit acestui fapt economia Romniei este afectat
ntr-un mod negativ.Pe lng acest aspect n ara noastr nu exist o
strategie naional de dezvoltare fapt afecteaz i domeniul industrial
de prelucrare a oelului. O alt problem o mai constituie i
dificultatea obinerii unui credit pentru IMM-uri. Nu exist banc
destinat IMM-urilo. Prghiile economice, cum ar fi dobnda , acioneaz
negativ, n sensul c la nivelul lor ridicat face imposibil orice
tentativ de mprumut pentru c la o dobnd de 20-30% pe an ,rata
rentabilitii trebuie s fie ridicat de peste 30% lucru care nu este
uor de realizat. Avnd n vedere o situaie de acest gen, conducerea
firmei trebuie s implementeze o strategie viabil de dezvoltare prin
care s se in cont de toate aceste aspecte negative, dar s i
urmreasc permanent apariia unei noi legi sau a unor noi faciliti
pentru IMM-uri. Mediul socio-cultural:Este format din ansamblul
elementelor care privesc sistemul de valori, tradiiile, obiceurile,
condiiile i normele care guverneaz statutul oamenilor n societate.
Pe baza acestor elemente se formeaz i comportamentul de cumprare i
consum de care va trbuie s in seama o nterprindere.totodat,
elementele mediului cultural contribuie la conturarea unor
tipologii anume de consumatori a produselor i serviciilor oferite
de firm. Din punct de vedere social situaia este una pozitiv pentru
industria prelucrtoare de oel i a gamei de produse a
acesteia.Nivelul de calificare al forei de munc este ridicat n
comparaie cu cel al altor ri dezvoltate.Un alt plus este redat de
un cost redus al forei de munc n comparaie cu rile vestice. ?Pentru
firma Proinvest Group aceste elemente au un aspect pozitiv i mai
puin negativ. Astfel, existena unei fore de munc fiind bine
calificate ce poate a fi comparat la un pre sczut reprezint un
element pozitiv. Din alt punct de vedere ,nivelul social de cultur
al nterprinderii este n cretere, datorit faptului c exist o gam mai
diversificat de produse n domeniul industrial, care este adresat
unei clase sociale nstrite care i permit s cumpere aceste produse i
care are acces la multe surse de informaii privind lumea din
domeniul industrial.Diversificarea nivelului de preferine n funcie
de clieni face ca nterprinderea s aib succes.Toate acestea au un
impact pozitiv asupra dezvoltrii i funcionrii firmei Proinvest
Group.Fora de munc este dominat de brbai, i mai mult dect att,
exist o separare clar n ceea ce privete activitatea firmei. Acesta
fiind o firm a crui obiectiv de activitate l reprezint prelucrarea
oelului, este clar c fora de munc este dominat de brbai, att ca
activitate tehnic, brbaii regsindu-se impoziiile cheie a
firmei.Femeile n cadrul nterprinderi ocup poziii precum: director
economic, director resurse umane, secretar.Factorul decizional la
Proinvest Group l reprezint sexul masculin( director general,
director construcii, directot inginerie, director calitate,
director industrie, director comercial, director producie?), i doar
dou treimi este reprezentat de sexul feminin( director economic,
director resurse umane).Mediul tehnologic:Cuprinde efectele
schimbrilor tehnologice din domeniu precum i apariia de noi produse
i servicii cu un impact semnificativ asupra activitilor
nterprinderii. Pentru obinerea unui profit ridicat i oferirea unor
servicii excelente clienilor sunt necesare instrumente manageriale
performante care s intensifice aptitudinile angajailor.Un aspect
important l reprezint progresul tehnologic n ceea ce privete
tehnologia crerii materialelor, astfel nct utilizarea materialelor
noi i de o calitate i diversitate mai mare s poat genera un avantaj
competitiv pentru nterprindere.Pentru o coordonare rapid i o
executare a lucrrilor contractate, Proinvest Group a achiziionat
utilaje de ultima generaie,i nu n ultimul rnd materiale de nalt
calitate, care s se ridice la standardele ateptrii clienilor. Avnd
n vedere cele prezentate mai sus, factorii din mediul tehnologic
pot fi suportul unor oportuniti economice, dar i al unor ameninri
economice. Firma Proinvest Group trebuie s indentifice i s pun n
eviden oportunitile ,i s indentifice metode prin care s evite
ameninrile. Mediul competitiv:Pentru a realiza mediul competitiv
voi avea n vedere urmtoarele elemente: preul, calitatea, nivelul de
inovabilitate, serviciile,promovarea i reeaua de distribuitori.
Preul-firmele concurente au preuri mai mari, acestea adresndu-se
unui segment de pia unde cerinele se axeaz mai mult pe
calitate.Firma Proinvest Group are preuri mai reduse la anumite
produse din aceiai gam de sortimente cu cele ale concurenilor,dar
nu are aceai calitate.La Proinvest Group preul produselor variaz n
funcie de calitatea materialelor din care sunt utilizate, preurile
fiind comparabile cu ale firmelor concurente. Calitatea-este
comparabil cu a nterprinderilor concurente pentru produsele
destinate att construciilor ct i din domeniile industriei i
ingineriei.Competitorii principali n acest domeniu au o calitate
medie a materialelor. Nivelul de inovabilitate reprezint un element
de analiz ce poate genera elemente contradictorii, n funcie de
tipul clientelei, existnd clieni care prefer modele
tradiionale(case,sisteme de depozitare,hale metalice, depozite,
hale industriale etc) i ali clieni care caut ceva nou, produse care
necesit un nivel mai crescut de inovabilitate, iar firma Proinvest
Group se ncadreaz foarte bine la acest nivel. Serviciile. Proinvest
Group ofer o gam extins de servicii mult mai larg dect concurena i
cu o calitate la fel de egal. Promovarea se realizeaz la o
intensitate comparabil cu firmele naionale i internaionale cu
acelai domeniu de activitate :MEGA PROFIL SRL,FIERCTC SIBEL SRL,
TECNO DOPO TOTAL SA, KOVOS TROJ SRL, XYA PROFILE SRL. Reeaua de
distribuitori este redus fa de cea a concurenilor, acesta fiind i
un punct slab al nterprinderii.Piaa concurenial este extren de
competitiv la nivel naional unde acesta crete semnificativ, iar la
nivel de jude Proinvest Group SRL intr n conflict pe piaa
concurenial doar n domeniul construciilor.La nivel naional , se
confrunt cu o strns competitivitate, piaa se compune dup mai multe
elemente: calitatea i promtitudinea executrilor, efectivul i fora
de munc, puterea economic.Proinvest Group , are o putere economic
mare, fapt rezultat din bunele prestaii calitative i excelenei
personalului, arat seriozitate pe pia,ceea ce reprezint un atuu n
domeniu astfel devenind nc din decursul primilor ani de funcionare
un breend pe piaa de afaceri din Romnia.Concurenii din acest
domeniu sunt puini dar puternici, astfel formnduse un cerc care
domin toat activitatea, fiecare avnd regiuni definite de desfurare,
dar tot odat apare i dorina de a se extinde, ceea ce duce la
creterea competiiei i ridicarea standardelor de afacere;pentru c
este o arie n plin dezvoltare i mai puin ntlnit. Penetrarea pieei n
acest domeniu este dificil,pentru a obine rezultate pozitive, firma
trebuie s exercite un mare interes n acest domeniu.Trebuie alocat
un interval de timp de culegere de pe pia a informaiilor, formarea
pieei de desfacere a activitilor, cu ajutorul executrii corecte a
lucrrilor, preuri favorabile i indicate de condiiile pieei.Firma
trebuie s cerceteze piaa , cota de pia a fiecrui concurent i
capacitatea sa de reacie, precum i obiectivele i strategiile.n
spatele concurenilor i a strategiilor lor se profileaz i o
misiune.Desigur c fiecare firm are ca obiectiv final maximizarea
profitului, ns chiar i aici exist diferenieri de la caz la
caz.Unele nterprinderi au ca prioritate performanele pe termen
scurt, iar altele pe termene ct mai lungi.Alegerea obiectivelor i
strategiilor nu este suficient, firma trebuie s dein resursele i
capacitile punerii lor n practic.De aici i necesitatea de a evalua
pentru fiecare concurent n parte informaii de baz privind:
Imaginea; Locaia; Dispunerea; Atmosfera; Produsele; Serviciile;
Preuri; Publicitate; Metode de vnzare;Lund n considerare modelul de
la Cap.I.,fig 1.3.Model de analiz competitiv. Principalii concurei
ai nterprinderii Proinvest Group sunt:Mega Profil SRL, FierCTC
Sibel SRL, Tecno Dopo Total SA, lund n considerare elementele
enumerate mai sus vom ncerca s evideniem care sunt avantajele sau
dejavantajele firme Proinvest Group fa de firmele
concurente.1)Imagine : Proinvest Group SRL ofer o imagine cu totul
alta fa de firmele concurente.n halele de producie i depozitare
nimic nu este unsuros sau murdar, iar n interiorul firmei spaiile
de lucru sunt aranjate i dotate corespunztor(ventilaie,iluminat,
nivel de zgomot), firma dispune de toate dotrile necesare pentru
asigurarea unui mediu eficient.Firma ofer clienilor un sentiment de
corectitudine i de ncredere,exist o bun comunicare ntre clieni i
personalul firme.n concluzie firma dispune de o imagine i de o
reputaie excelent.Imaginea firmei MEGA PROFIL SRL( Buzias,jud.
Timi)- imaginea firmei nu este dup nivelul ateptrilor clienilor,
acest fapt se datoreaz urmotorilor factori: n halele de depozitare
nu este acordat atenia necesar,n halele de producie nu sunt
respectate anumite procese de curare a uilajelor, iar n interiorul
firmei insatalaiile de iluminat nu corespund nivelului pe care l
are firma,n concluzie 30% dintre clieni nu sunt mulumii de imaginea
firmei pe care o ofer Mega Profil SRL.Imaginea firmei FIERCTC SIBEL
SRL(Galai)-interiorul firmei este dotat corespunztor(ventilaie,
iluminat), personalul ofer clienilor un sentiment plcut n cadrul
firmei,o senzaie de corectitudine dar la nivelul de ncrederea muli
dintre clieni sunt reticeni n ceea ce privete acest nivel datorit
unor zvonuri despre situaia economic din cadrul firmei.Imaginea
firmei TECNO DOPO TOTAL SA(Piteti) imaginea oferit de acest firm
clienilor este de prietenie, de ncredere,corectitudine, mediul din
cadrul nterprinderii este unul lenjer, dispune de toate dotrile
necesare spaiului de lucru, au o reputaie bun pe pia, deci clienii
sunt mulumii.Prin cele prezentate mai sus ,concluzionm c clienii
Proinvest Group SRL au o prere despre imaginea firmei foarte bun, n
comparaie cu clienii firmelor concurente, astfel firma are un
avantaj fa de concureni.Locaia: La o margine a oraului Pacani, parc
simbolic amplasat lng rmiele unei foste nterprinderi(Nectar), poate
fi observat cu uurin de oricine.Proinvest Group SRL dispune de un
loc de parcare ceea ce este apreciat de ctre clieni.Locul n care
este amplasat firma ofer clienilor o comoditate datorit faptului c
traficul nu este aglomerat, distana nu este prea mare fa de ora iar
firma poate fi cu uurin vizibil.Locaia firmei Mega Profil SRL-este
amplasat pe Str. Principal nr 58C,localitate Buzia, Jud. Timi,
compania dispune de o bun vizibilitate, parcare proprie,distan nu
prea mare de ora, singurul dezavantaj pe care l prezint este
traficul care este foarte aglomerat.Locaia firmei FierCTC Sibel
SRL- firma are sediul pe oseaua Smrdan 4 ,Loc.Galai,dispune de cea
mai bun vizibilitate dintre toate cele patru firme analizate,
dispune i de o parcare , dezavantajul pe care l are fa de ceilali
concureni se datoreaz faptului c este la o distan mai mare de ora,
iar traficul este destul de aglomerat.Locaia firmei Tecno Dopo
Total SRL- are sediul n Loc.Piteti,Jud.Arge, strada Depozitelor, nr
38, aceast fi