ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI FAKULTÄT FÜR WIRTSCHAFTSSTUDIEN IN FREMDSPRACHEN BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MIT UNTERRICHT IN DEUTSCHER SPRACHE DIPLOMARBEIT Kundenbindungsmanagement im rumänischen Bankwesen Wissenschaftlicher Betreuer: Univ. Lekt. dr. Mihaela PREJMEREAN Studentin :
Studiul relatiilor cu clientii la Piraeus Bank Romania.
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ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTIFAKULTÄT FÜR WIRTSCHAFTSSTUDIEN IN FREMDSPRACHEN
BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHREMIT UNTERRICHT IN DEUTSCHER SPRACHE
Die Bedeutung des Themas Kundenbindung hat in den letzten Jahren sowohl in der Praxis als auch
in der wissenschaftlichen Forschung stark zugenommen. Betrachtet man zunächst die
Unternehmensseite, so war ein wesentlicher Grund hierfür die globale Verstärkung der
Wettbewerbsintensität. Die markt- und wettbewerbsbezogenen Veränderungen hatten zur Folge,
dass die Gewinne sanken bzw. es wesentlich problematischer wurde, die Ergebnisse und
Wachstumsraten der Vergangenheit aufrechtzuerhalten. Dies wiederum löste eine Phase der
internen Orientierung gegen Ende der 1980er Jahre aus, die vor allem auf Kostensenkungen
abzielte und an die sich eine Phase der externen Orientierung – hin zum Kunden – anschloss2.
Obwohl CRM in der heutigen Zeit ein gängiger und oft genannter Begriff ist, existiert keine
allgemeingültige Definition. CRM kann innerhalb eines Unternehmens aus verschiedenen
Perspektiven betrachtet werden, was zu einer breiten Vielfalt von Definitionsansätzen führt.
Eine allgemeine Definition von Kundenbeziehungsmanagement findet sich bei Kunz:
„Kundenbeziehungsmanagement ist die Summe aller unternehmerischen Entscheidungen und
Handlungen, die den Aufbau und die Erhaltung von länger dauernden Beziehungen zwischen dem
Unternehmen und seinen Kunden abzielen“3
Wesentlich konkreter ist hingegen die Definition von CRM des Deutschen Direktmarketing
Verbandes: „CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und
optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb,
Kundendienst sowie Forschung & Entwicklung. Dies geschieht auf der Grundlage einer Datenbank
mit einer entsprechenden Software zur Marktbearbeitung und anhand eines vorher definierten
Verkaufsprozesses. Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und
Lieferantenseite im Rahmen von Geschäftsbeziehungen“4
2 Christian Homburg und Meffret Bruhn, „Handbuch Kundenbindungsmanagement. Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM”, Hardcover, 2003, S 1833 Zimmer, K.: Kundenbindungsmanagement im Filialvertrieb. Umsetzung der „Impulse“ in den Filialen der Vereins- und Westbank, Vortragsunterlagen anlässlich der Sommeruniversität, 1997, Berlin, S. 1-27.4 Heinrich Holland, Deutscher Direktmarketing-Verband, Christian Huldi, Holger Kuhfuß, Martin Nitsche: “CRM im Direktmarketing”, 2001, Gabler Verlag.
Den Beginn eines Managementprozesses bildet im Idealfall die Zielfestlegung. Diese bestimmt in
Verbindung mit den erarbeiteten Strategien Ausmaß und Richtung zukünftiger Entwicklungen von
Unternehmen. Voraussetzung der Zielfestlegung ist eine eindeutige Operationalisierung nach
Inhalt, Ausmaß, Zeit und Segment sowie die Formulierung eines eindeutigen Zielsystems. Die
Unternehmensführung hat hierbei die Aufgabe, das Ziel der Kundenbindung möglichst
zielharmonisch in das bestehende Zielsystem einzugliedern.
Das Ziel von CRM ist es, durch Ausrichtung aller relevanten Prozesse auf die Kundenbedürfnisse,
die Kundenzufriedenheit und somit die Kundenbindung zu erhöhen und hierdurch eine Steigerung
des Gewinnes und des Unternehmenswertes herbeizuführen. Um dieses Hauptziel zu erreichen,
werden allgemeine Unterziele definiert, an denen alle kundenrelevanten Abteilungen der
Unternehmung ausgerichtet werden. Ein weiteres, jedoch in der Theorie weniger Beachtung
findendes Ziel von CRM ist es, die zum Teil erheblichen Kostensenkungspotentiale auszunutzen.
Abb 1: Die konkreten Ziele - segmentspezifisch und auf verschiedenen Ebenen definiert.
Quelle: Dr. Georg Wübker, “Kundenbindung durch CRM”, Juni 2001
7
Kundenbindung ist eine psychographische Zielgröße5, die ebenso wie die Mitarbeiterbindung
maßgeblichen Einfluss auf den langfristigen Erfolg eines Unternehmens hat. Die Gründe für die
postulierten positiven Wirkungen von Kundenbindung auf die Zielgröße Erfolg sind vielfältig.
Betrachtet man die Umsatzkomponente in einer Kundenbeziehung, so ist zu erkennen, dass
(freiwillig) gebundene Kunden häufig eine höhere Preisbereitschaft aufweisen als nichtgebundene
Kunden. Hier existiert also ein Preissteigerungspotenzial. Gleichzeitig wirkt sich eine hohe
Kundenbindung positiv auf die Verkaufsmenge eines Unternehmens aus. Bei gebundenen Kunden
ist oftmals eine steigende Kauffrequenz zu beobachten, und auch Cross-Buying-Potenziale lassen
sich leichter ausschöpfen. Durch eine steigende Menge an verkauften Produkten sowie die
Möglichkeit, die Preise zu erhöhen, können in der Folge der Umsatz und auch der Gewinn eines
Unternehmens steigen. Diese positive Entwicklung lässt sich ferner an gestiegenen Kundenwerten,
d.h. dem Wert, den ein Kunde für ein Unternehmen hat, im Zeitablauf ablesen6.
2.2. Kundenzufriedenheit
In diesem Kapitel wird der Begriff der Kundenzufriedenheit erklärt, wobei zu Beginn verschiedene
Definitionen vorgestellt werden. Dann wird die Rolle der Kundenzufriedenheit als Beitrag zum
Unternehmenserfolg beschrieben und wie dieses Konzept immer mehr in die
Qualitätsmanagementsysteme Eingang findet. Abschließend werden verschiedene Methoden zum
Messen der Kundenzufriedenheit vorgestellt. Eine kurze Betrachtung der Skalierungsmöglichkeiten
für die Messung der Kundenzufriedenheit erfolgt am Ende dieses Kapitels.
2.2.1. Definition der Kundenzufriedenheit
Seit vielen Jahren und in unterschiedlichen Zusammenhängen beschäftigen sich Wissenschaftler
und Praktiker mit den Facetten der Zufriedenheit. Die hier aufgeführten Definitionen stellen eine
Auswahl von unterschiedlichen Definitionen dar. Meffert und Bruhn besagen, daß „Die
Konsumentenzufriedenheit gibt die Übereinstimmung zwischen den subjektiven Erwartungen und
der tatsächlich erlebten Motivbefriedigung bei Produkten oder Dienstleistungen wieder.”7
Die Normenreihe EN ISO 9000:2000 definiert die Kundenzufriedenheit als die „Wahrnehmung des
5 Christian Homburg und Meffret Bruhn, „Handbuch Kundenbindungsmanagement. Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM”, Hardcover, 2003, S 2346 vgl. zum Kundenwert u.a. Cornelsen 2000; Krüger-Strohmayer 2000; Krafft 2002; Günter/Helm 20037 Meffert/Bruhn: “Beschwerdeverhalten und Zufriedenheit von Konsumenten”, 1981, S. 597-613.
Kunden zu dem Grad, in dem die Anforderungen des Kunden erfüllt worden sind.“8
„Der Begriff Zufriedenheit gehört nicht in das technische Vokabular. Damit beschäftigen sich die
Psychologen, denn jeder Mensch hat eine mehr oder minder genaue, aber individuell
unterschiedliche Vorstellung von Zufriedenheit mit allem, was ihn betrifft. Der Begriff beschreibt
ein angenehmes Gefühl wie „befriedigt sein“ oder „Genugtuung empfinden“. Ausgangspunkt für
das Entstehen von Zufriedenheit oder Unzufriedenheit beim Kunden ist der Vergleich der
Beschaffenheit der (materiellen und immateriellen) Produkte, die er gekauft hat, mit seinen
Forderungen und Erwartungen.”9
In fast allen Definitionen wird die Entstehung von Kundenzufriedenheit als ein Vergleich zwischen
den Erwartungen des Kunden an eine Leistung und den tatsächlich erlebten Erfahrungen des
Kunden bei Nutzung dieser Leistung verstanden. Diese Art, die Kundenzufriedenheit zu erklären,
beruht auf dem Confirmation/Disconfirmation-Paradigma, das auf die folgende Weise erklärt wird:
Die Kundenzufriedenheit ergibt sich aus dem Vergleich zwischen der vom Kunden erlebten
Erfahrung bei der Inanspruchnahme einer Leistung (Ist-Leistung) und der Erwartung des Kunden
an diese Leistung (Soll-Leistung). Dieser Vergleichsprozess wird in der folgenden Abbildung
veranschaulicht.
Abb 2: Soll-Ist-Vergleich zur Entstehung der Kundenzufriedenheit
Der Zustand, in dem die Soll-Leistung und die Ist-Leistung exakt übereinstimmen, wird als 8 DIN EN ISO 9000:2000, S.19.9 Masing, W.: “Kundenzufriedenheit”, eine Vorlessung im IWF der TU-Berlin, 2002.
9
Konfirmationsniveau bezeichnet. Wenn die Soll- und Ist-Leistung voneinander abweichen, ist eine
Diskonfirmation vorhanden. Für den Fall, dass die Ist-Leistung deutlich größer als die Soll-
Leistung ist, besteht eine positive Diskonfirmation. Die Kundenerwartungen werden übertroffen
und folglich liegt Zufriedenheit vor. Ist dagegen die Ist-Leistung kleiner als die Soll-Leistung, dann
ergibt sich eine negative Diskonfirmation. Die Erwartungen des Kunden werden nicht bestätigt und
es existiert eine Zufriedenheit, die unterhalb des Konfirmationsniveaus liegt. Es wird in diesem
Fall von Unzufriedenheit gesprochen.
In der Nähe des Konfirmationsniveaus gibt es eine Zone, in der, obwohl die Ist- und Soll-Leistung
nicht übereinstimmen, weder Zufriedenheit noch Unzufriedenheit existiert, sondern es herrscht
vielmehr Indifferenz.
2.2.2. Auswirkungen von Kundenzufriedenheit
Ein kurzfristiges Ziel eines Unternehmens ist der Verkauf seiner Produkte. Dieser Verkauf ist nur
der Anfang einer langen Kette von Schritten zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs.
Nachdem der Kunde seinen Pkw erhalten und mehrmals benutzt hat, wird er feststellen, ob er mit
dem Produkt zufrieden ist oder nicht. Der Grad, in dem sich der Kunde zufrieden fühlt, wird
wesentlich das Kundenverhalten und damit den Unternehmenserfolg beeinflussen. Die folgende
Abbildung zeigt, wie zufriedene Kunden zum Unternehmenserfolg beitragen.
Abb 3: Auswirkungen von Kundenzufriedenheit
Die Kundenzufriedenheit hat einen besonderen Einfluss auf das Kundenverhalten. Sie wirkt sich in
diesem Zusammenhang nach Homburg / Bucerius (2003) insbesondere auf die Kundenloyalität und
das Preisverhalten der Kunden aus. In mehreren Studien wird ein positiver Zusammenhang
zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität nachgewiesen. Je höher die Zufriedenheit der
Kunden mit der Leistung eines Unternehmens ist, desto stärker ist die Bindung des Kunden an
dieses Unternehmen. Die Kundenloyalität äußert sich in folgenden Phänomenen:
10
Wiederkaufverhalten des Kunden im Hinblick auf das gleiche Produkt, Zusatzkaufverhalten des
Kunden in Bezug auf weitere Produkte des gleichen Unternehmens (Cross Selling) und
Weiterempfehlungsverhalten des Kunden gegenüber anderen, potenziellen Kunden
(Mundpropaganda).
Einige Studien haben gezeigt, dass zufriedene Kunden ihre Erfahrungen drei anderen potentiellen
Kunden erzählen. Das Verhalten der unzufriedenen Kunden ist für das Unternehmen gefährlich, da
unzufriedene Kunden ihre schlechten Erfahrungen in der Regel neun anderen Personen erzählen.
Mit einem guten Beschwerdemanagement kann es aber gelingen, unzufriedene Kunden weiter an
das Unternehmen zu binden.
Im Laufe der Zeit werden zusätzlich die Unternehmenskosten reduziert, da der Kunde immer
besser bekannt wird, wodurch u. a. die Transaktionskosten niedriger gehalten werden können.46
Hauptsächlich aufgrund der Ersatz- und Folgekäufe, reduzierter Kosten, positiver
Mundpropaganda und der verminderten Preissensitivität der loyalen Kunden wird der
Unternehmensgewinn auf Dauer erhöht.
2.2.3. Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit
Es wurde gerade gezeigt, dass die Kundenzufriedenheit von zentraler Bedeutung für den
Unternehmenserfolg ist. Daher ist es für ein Unternehmen unerlässlich, den Grad der Zufriedenheit
seiner Kunden zu kennen. Diesem Zweck dienen die im vorliegenden Abschnitt vorgestellten
Verfahren. Kundenzufriedenheitsmessung wird nach Zollondz als „Systematische und
kontinuierliche Erhebung des Zufriedenheitsniveaus der Kunden mit den Produkten und
Dienstleistungen eines Unternehmens in seiner Gesamtheit oder in Teilaspekten“ definiert.10
Objektive Verfahren ermitteln die Kundenzufriedenheit anhand beobachtbarer Größen, die nicht
durch persönliche, subjektive Wahrnehmung der Kunden oder anderer Personen beeinflusst sind.
Die objektiven Verfahren stützen sich auf beobachtbare Größen, denen eine hohe Korrelation mit
der Kundenzufriedenheit unterstellt wird. Aufgrund der Überlegung, dass im Allgemeinen
Kundenzufriedenheit zur Kundenloyalität und Unzufriedenheit zur Abwanderung führt, werden
sowohl monetäre Größen - wie der Umsatz oder Höhe und Entwicklung des Marktanteils - als auch
aggregierte Kaufverhaltensgrößen - wie Wiederkäuferrate, Zurückgewinnungsrate und
Abwanderungsrate - als objektive Größen eingesetzt.
Die Verwendung dieser objektiven Größen wird kritisch betrachtet, da zum einen die
10 Zollondz, H.: “Lexicon Qualitätsmanagement”, München, Wien, 2001, S. 241
11
Kundenzufriedenheit zeitlich stark verzögert auf diese objektiven Größen wirkt und zum anderen
die objektiven Größen nicht nur von der Kundenzufriedenheit beeinflusst werden, sondern auch
stark von vielen anderen Faktoren, wie z. B. Konjunktur, Wettbewerbsaktivitäten, Umfang und Art
der Konkurrenzmaßnahmen. Aus diesen Gründen gelten diese objektiven Größen als ungeeignet
für eine umfassende valide und zuverlässige Messung der Kundenzufriedenheit.
Als weitere objektive Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit werden nach Schütze
Qualitätskontrollen durchgeführt. Es wird hierbei unterstellt, dass mit Hilfe dieser
Qualitätskontrollen der Kunde ein fehlerfreies Produkt erhält und folglich zufrieden ist. Diese
Verfahren betrachten nur die technische Qualität eines Produkts, sie sind jedoch auf andere Aspekte
der Geschäftsbeziehung wie persönliche Kontakte oder Dienstleistungen kaum anwendbar.
Subjektive Verfahren beziehen sich nicht auf direkt messbare Größen, wie es bei den objektiven
Verfahren erfolgt, sondern vielmehr auf die vom Konsumenten empfundene Zufriedenheit. Sie
werden nach Standop und Hesse in implizite und explizite Verfahren unterschieden.
Implizite Verfahren erfassen die Zufriedenheit auf indirektem Wege anhand von Indikatoren, die
mehr oder weniger eindeutig Rückschluss auf das wirklich vorhandene Ausmaß an Zufriedenheit
der Kunden erlauben. Zu den impliziten Verfahren zählen die systematische Erfassung von
Kundenbeschwerden, die Erfassung weiterer Verhaltenswirkungen von zufriedenen Kunden (z. B.
die Wirkung von Aktivitäten zur Pflege von Kundenbeziehungen), Problem-Panels bei den Kunden
sowie Befragungen von Mitarbeitern mit Kundenkontakt im Unternehmen. Die Mitarbeiter können
in diesem Fall gebeten werden, ihre Einschätzung abzugeben, wie sie die Zufriedenheit der Kunden
wahrnehmen. Problematisch an der Verwendung impliziter Verfahren in Form der Erfassung von
Beschwerden ist, dass eine aktive Kundenreklamation vorausgesetzt wird, was nach einstimmiger
Meinung in Wissenschaft und Praxis in der Wirklichkeit nicht immer geschieht. Zudem heißt es
nicht notwendigerweise, wenn eine Beschwerde auftritt, dass eine generelle Unzufriedenheit des
Kunden besteht. Umgekehrt ist es nicht immer der Fall, dass bei weniger Beschwerden und
Reklamationen von Kunden die Kundenzufriedenheit hoch ist. Somit ist es fragwürdig, aus
Beschwerdezahlen Rückschlüsse auf die Zufriedenheit der Kunden zu ziehen. Auch implizite
Befragungen von Händlern, Absatzmittlern und Verkäufern werden als ungeeignetes Vorgehen zur
Messung von Kundenzufriedenheit angesehen, da fast immer Differenzen zwischen diesen
Ergebnissen und den wirklichen Kundenmeinungen entstehen, weil die Befragten aus Unkenntnis
die wahre Kundenzufriedenheit verzerren können.
Explizite Verfahren ermitteln das Ausmaß der empfundenen Kundenzufriedenheit nicht unter
12
Rückschluss auf andere Indikatoren, wie es bei den impliziten Verfahren geschieht, sondern sie
erfassen die Kundenzufriedenheit direkt durch entsprechende Befragungen mit Hilfe geeigneter
Messinstrumente. Die expliziten Verfahren können nach Standop und Hesse in zwei Ansätze zur
Messung von Kundenzufriedenheit unterschieden werden:
• Bei dem ersten Ansatz handelt es sich um die Messung des Erfüllungsgrades der Erwartungen der
Kunden mit einer Leistung, wobei zwischen ex ante/ex post-Messungen und ex post- Messungen
der Kundenzufriedenheit unterschieden wird.
• Der zweite Ansatz zum expliziten Messen der Kundenzufriedenheit erfolgt anhand von
Zufriedenheitsskalen, wobei der Kunde aufgefordert wird, die von ihm empfundene Zufriedenheit
mit einer betrachteten Leistung anzugeben. Dabei wird in eindimensionale und mehrdimensionale
Verfahren unterschieden.
2.2.4. Kundenzufriedenheit als Qualitätsthema
Aus allen oben vorgestellten Gründen gewinnt die Kundenzufriedenheit an Bedeutung, da
zufriedene Kunden sich loyal verhalten und loyale Kunden zum ökonomischen Erfolg des
Unternehmens beitragen. Das Kundenzufriedenheitsmanagement ist deswegen in den letzten
Jahren von zentraler Bedeutung zur Sicherung des Unternehmenserfolgs geworden.
Im Qualitätsmanagement hat die Kundenzufriedenheit ebenfalls an Bedeutung gewonnen. Die neue
Version der Norm ISO 9001:2000 enthält das folgende Kriterium, das in der vorherigen Version
nicht enthalten war: „Die Organisation muss Informationen über die Wahrnehmung der Kunden in
der Frage, ob die Organisation die Kundenanforderungen erfüllt hat, als eines der Maße für die
Leistung des Qualitätsmanagementsystems überwachen. Die Methoden zur Erlangung und zum
Gebrauch dieser Informationen müssen festgelegt werden.“11
2.3. Die Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
11 www.iso9001.qmb.de
13
Im Kapitel 2.3. wird die Kundenbindung einer näheren Betrachtung unterzogen. Diese hat zum Ziel
Kunden, die einen Wert für das Unternehmen lukrieren, dauerhaft in eine Beziehung zum
Unternehmen zu integrieren. Dieses Kapitel soll den Zusammenhang der Kundenzufriedenheit mit
der Kundenbindung erläutern.
Die Kundenzufriedenheit resultiert aus den kunden- und marktorientierten Aktivitäten eines
Unternehmes. Sie ist das Ergebnis eines Vergleichsprozesses des Kunden zwischen seinen
Erwartungen und den wahrgenommenen Leistungen. Es liegt keine allgemein geteilte oder
zumindest weitgehend akzeptierte Definition der Kundenzufriedenheit vor. Kundenzufriedenheit
wird als Nachkaufphänomen verstanden, in dem sich widerspiegelt, wie der Kunde Produkte oder
Dienstleistungen beurteilt, mit denen er zuvor Erfahrungen gesammelt hat. Insofern stellt
Zufriedenheit das Ergebnis einer ex-post-Beurteilung dar und setzt ein konkretes, selbsterfahrenes
Konsumerlebnis voraus. Unter Betonung der Dauerhaftigkeit von Geschäftsbeziehungen und nicht
einzelner Transaktionen ist die Kundenzufriedenheit nach Homburg „[...]das Ergebnis eines
kognitiven und affektiven Evaluierungsprozesses in dessen Rahmen eine geforderte oder
gewünschte Soll-Leistung mit der tatsächlich wahrgenommen Ist-Leistung verglichen wird“12 D.h.
es müssen vier Komponenten der Kundenzufriedenheit berücksichtigt werden: das
Erwartungsniveau Soll-Leistung, die wahrgenommene Ist-Leistung, der Vergleichsprozess sowie
die Entstehung von Zufriedenheit oder Unzufriedenheit. Dieser Prozess wird von Homburg als
Konsequenzen für mindestens einen der Partner nach sich ziehen könnten.19
Ein Mindestvertrauen ist Fundament aller zwischenmenschlichen Beziehungen und eine wichtige
Voraussetzung für das Zustandekommen einer Geschäftbeziehung. Gerade im
Finanzdienstleistungssektor spielt das Vertrauen zu einer Bank eine sehr wichtige Rolle für die
Kunden. Wenn eine vertrauensvolle Beziehung zwischen der Bank und dem Kunden erreicht
wurde, wird der Umgang des Kunden mit dem wahrgenommen Risiko erleichtert und sein
Kontrollaufwand reduziert. Eng mit der globalen Zufriedenheit und dem Vertrauen verknüpft ist
das Commitment einer Person. Commitment wird als Begeisterung des Kunden für den Anbieter
gesehen, die dazu führt, dass der Kunde die Geschäftsbeziehung aufrechterhält, selbst wenn ihm
ökonomische Nachteile daraus entstehen. Commitment beschreibt also die Qualität der
Kundenbindung bzw. unterscheidet die „unfreiwillige“ Kundenbindung oder „Fesselung“ von der
freiwilligen Bindung20 und ist damit bei näherer Betrachtung nur schwer von der Kundenbindung
abzugrenzen.
2.6.3. Kundentypologien bei Banken
Die Bankenkunden-Typologie unterscheidet 5 Banken-Typen nach den Einstellungen und
Verhalten in bankrelevanten Themen.
Der Unabhängige: Hohe Performance steht bei seinen Zielen an erster Stelle. Der Unabhängige hat
eine besonders hohe Kompetenz in Finanzangelegenheiten. Hier ist er in seinem Element und
deshalb ist der Unabhängige gut über das Börsengeschehen informiert. Kompetenz drückt sich
auch an anderer Stelle aus: Häufiger als alle anderen Typen vergleicht der Unabhängige viele
Angebote und sucht sich dann das günstigste heraus.
Der Eingeschränkte beschäftigt sich nur ungern mit Finanzangelegenheiten. Fast 80% der
Eingeschränkten haben nur eine Bankverbindung, der höchste Ein-Bank-Kundenanteil aller
Segmente. Seine Wechselbereitschaft ist eher gering ausgeprägt, jedoch stärker aus Gewohnheit als
aus überzeugung. Mit seiner Bank ist er eher unzufrieden. An Informationen, Zusatzleistungen und
persönlichen Angeboten seiner Bank ist er nicht interessiert, da er darin wenig Nutzen für sich
sieht.
Der Treue ist seiner Hauptbank eng verbunden. Gerne lässt er sich von seinem Berater, den er auch
über persönliche Entwicklungen auf dem Laufenden hält, unter die Arme greifen. Für
19 ANDERSON, J. C.; NARUS, J. A. (1990): A Model of Distributor Firm and Manufacturer Firm Working Partner-ships, in: Journal of Marketing, Vol. 54, Nr. 1, S. 42-5820 Diller, H. (1996): Kundenbindung als Marketingziel, in: Marketing ZFP, Vol. 18, S. 81-94
25
entsprechende Beratung und Service ist er zwar nicht bereit, höhere Gebühren zu zahlen, die
Wahrscheinlichkeit, dass er eine neue Bankverbindung eröffnet, ist jedoch gering: 75% aller
Treuen haben lediglich eine Bankverbindung! Er ist ein sicherer, vergleichsweise „pflegeleichter“
Kunde, der seiner Bank überdurchschnittlich lange verbunden bleibt. Der Treue ist von seiner
Bank überzeugt, von allen Typen hat er die höchste Kundenzufriedenheit und die höchste
Bereitschaft, seine Bank weiter zu empfehlen. Bei Neuabschlüssen kommt vor allem die
Hauptbank in Frage. Produkt- und Preisvergleiche warden nur in Ausnahmefällen unternommen.
Der Fordernde erwartet besondere Leistungen von seiner Bank. Ihm ist ein persönliches
Vertrauensverhältnis zu seinem Berater extrem wichtig. In Finanzangelegenheiten kennt er sich
zwar gut aus und informiert sich auch aktiv. Trotz seiner hohen Erwartungen ist der Fordernde mit
seiner Hauptbank zufrieden und folglich gebunden. Proaktive Angebote seiner Bank schätzt er. Er
ist aber gleichzeitig offen für die Angebote fremder oder ausländischer Banken.
Der Zugeknöpfte lässt sich von seiner Bank nur ungern in die Karten schauen. Zwar ist er für
kompetente Beratung aufgeschlossen und sucht auch den Kontakt zu seiner Bank. In der Beratung
ist er jedoch ein schwieriger Kandidat, da er zu seinem Berater ein eher distanziertes Verhältnis
pflegt und diesem gegenüber nur ungern seine Vermögensverhältnisse offen legt. Der Zugeknöpfte
legt Wert darauf, dass ER zunächst auf eine Bank zugeht, um Rat einzuholen. Proaktive Angebote
seitens seiner oder anderer Banken sind ihm nicht wichtig. Um sich zu informieren, nutzt er
26
bevorzugt unabhängige Quellen wie das Internet oder er spricht mit Freunden, Bekannten und
Verwandten.
2.7. Die Struktur und Entwicklung des rumänischen
Bankensektors
2.7.1. Grundzüge des rumänischen Bankgewerbes
Ähnlich anderen Transformationsländern Mittel- und Osteuropas verlief die Um- und
Restrukturierung des Bankensektors auch in Rumänien nicht reibungslos. Die
Begleiterscheinungen des Übergangs zu einem marktwirtschaftlich orientierten Bankensystem
(z.B. ineffiziente Regulierungs- und Aufsichtsstandards, unübersichtliche Rechnungslegungs- und
Publizitätsvorschriften, unzureichende Definition der Eigentumsrechte, ein von „soft budget
constraints“ geprägtes Umfeld, mangelnde Qualifikation von Bankmanagern und -mitarbeitern)
führten in den 90er Jahren zu einer dramatischen Unterkapitalisierung der Kreditinstitute, einer
Altschuldenproblematik ungeheueren Ausmaßes sowie zur mangelnden Disziplin der
Marktteilnehmer. Das Ergebnis war schlussendlich eine sich jahrelang hinziehende Krise des
Bankensektors begleitet von zahlreichen Bankenzusammenbrüchen. Die Entwicklungen der
vergangenen Jahre sind jedoch ermutigend und geben Anlass zur Hoffnung, dass mit der
wirtschaftspolitischen Stabilisierung des Landes nun auch die beschleunigte Konsolidierung des
Bankenmarktes einhergeht.
Ende 2007 umfasste der rumänische Bankensektor 38 Kreditinstitute21. Rechnet man die Filialen
ausländischer Banken hinzu, belief sich diese Zahl auf 42. Die Top-10-Banken entfielten 83,1% der
Aktiva der Banken Ende September 2007. Die Konzentration für die Top-5-Ratio wurde 63,5% am
30. September 2007, bereits recht hoch, und voraussichtlich noch weiter zunehmen, da die
wichtigsten Akteure auch weiterhin ihre Position stärken. Ähnlich hoch lag der Konzentrationsgrad
im Einlagengeschäft, von dem die fünf größten Kreditinstitute des Landes 63,7% für sich
beanspruchten. Im Gegensatz dazu stand der Kreditmarkt allerdings nur zu 57,2% unter ihrer
Kontrolle. Unangefochtener Marktführer war zum Ende des dritten Quartals 2007 mit einem
Marktanteil von 26,2% gemessen an der Bilanzsumme und ein Nettoprofit von 276,5 Mio Euro
(mit 22,3% gewachsen als in derselbe Periode im Jahre 2006) die Banca Comerciala Romana
21 Registrul Institutiilor de Credti 28-05-2008: http://www.bnro.ro/Ro/Registre/InstitCredit/ban1_raport.html
27
(BCR)22. Mit erheblichem Abstand folgten an zweiter und dritter Stelle die Rumänische
Entwicklungsbank BRD (apx 16%) und die Raiffeisen (6,9%).
Top 10 Banken
BRD 16.20%
Raiffeisen 8.30%
Bancpost 4.20% ING 4.10%
BCR 26.20%
Unicredit - Tiriac 6.80%
Banca Transilvania 4.70%
Alpha bank 4.50% CEC 4.10% ABN AMRO Bank 3.10%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
Bank
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Abb 7: Top 10 Banken, nach Marktanteil (% Aktiven)
Mehrere Banken, die nach Aktiven in Top 10 nicht zu finden sind, haben Erträge ähnliche zu den
Spieler von den Plätze 5 – 10. So war der Profit von PBRRumänien vor der Steuerung in Wert von
fast 22 Mio Euro, d.h. 2007 war er sechs mal grösser als 2006. Der Hauptgrund dafür war, dass die
Aktiven mit 196% gestiegen sind, bis zu 2.87 Mld Euro. “Wir werden denselben dynamische
Entwicklungsrhythmus behalten und massiv in dem Wachstum der Bank weiterinvestieren, sodaß
Ende 2008 wir unseres Ziel erreichen würden, in den Top des wichtigsten 10 Banken in Rumänien
zu sein”23 hat Stavros Lekkakos, Präsident unde CEO PBRRumänien gesagt.
Die Bedeutung ausländischer Kreditinstitute, die am rumänischen Bankenmarkt entweder auf dem
Wege der Gründung von Tochtergesellschaften nach rumänischem Recht bzw. der Errichtung von
Filialen oder durch den Erwerb staatlicher Kreditinstitute im Zuge ihrer Privatisierung Fuß fassen
können, hat in den vergangenen Jahren rapide zugenommen. Den Beginn des
Privatisierungsprozesses markierte die Veräußerung von 51% der Rumänischen Entwicklungsbank
an Société Générale aus Frankreich 1999. Noch im selben Jahr erwarben GE Capital und Banco
Portugues do Investimento (BPI) gemeinsam 45% der Banc Post. Einen weiteren Meilenstein im 22 Bani si Afaceri – “TOP 5 cele mai profitabile banci din 2007” - 31/03/200823
Banii Nostri, Nr 283– “Piraeus Bank nu se sperie de concurenta”, Guta Marius, 27/05/2008
Suchmaschinenoptimierung und –Anmeldung. Es gibt auch ein Programm (das “Product
Selector”), das dem Kunden die Zinssätze, die Bankraten und die Kommissionen berechnen kann,
oder ob seinen Einkommen mit einen bestimmten Produkt kompatibel ist (das “Budget Planner”).
Im allgemeinen ist diese Webseite mittelmäßig, denn sie keine Informationen über die
Kommissionen der Kreditkarten, über die Aktionäre der Bank oder über andere Einzelheiten.
Ausser der schon erwähnten Kommunikationskanäle, verwendet Piraeus Bank auch verschiedene
Printmedien um mit den Kunden in Kontakt zu kommen: Kataloge, Prospekte, Imagebroschüren,
Geschäftsberichte, Handbücher, und technisch–wissenschaftliche Texte. Muster davon, sowie ein
Photo der Webseite kann man in den Anexen der Arbeit finden.
50
3.3. Schlussfolgerung
Die kleine Banken müssen in Rumänien sich in einem immer schwierigeren Wettbewerbsumfeld
neuen Herausforderungen stellen und ihren Fokus von Neukundenakquisition und
Produktorientierung hin zu Kundenmanagement anpassen. Ausgangspunkt ist dabei ein
umfassendes Kundenverständnis. Als eine jung auf dem rumänische Markt Bank, brauchte Piraeus
Kundenbindungsmanagement als ganzheitliche Geschäftsstrategie zu definieren, die nicht
„eingeführt“ wird, sondern in einem komplexen Umwandlungsprozess umgesetzt werden muss.
Darum war der Zweck dieser Beachlorarbeit die Kundenbindungsmassnahmen der Piraeus Bank
Rumänien zu untersuchen.
Wie schon im Kapitel 2.6. erwähnt, reagiren die rumänische Bankkunden mehr an die emotionale
Faktoren, wie z.B. Service und persönliche Ansprache und Anerkennung als an die rationale
(Punkteprogramme oder kleinere Zinssätze). Deshalb hat Piraeus eine Strategie entwickelt, die sich
sowohl auf die territoriale Expansion, als auch auf eine starke Kundenbindung und –zufriedenheit
basiert. Das in Kapitel 3.2.4.2. vorgestellte Studium und das stetige Wachsum der Marktenteil der
PBR haben gezeigt, dass die benutzte Kundenbindungsprogramme gut durchgeführt sind, obwohl
noch nicht total erfolgreich. Ein weiterer Schlüsselfaktor ist die Zugriffsmöglichkeit auf aktuelle
Informationen rund um das Vermögen, was über eine Online-Plattform realisiert werden kann.
Piraeus hat das anerkannteste Online-Bankingprodukt von dem rumänischen Markt und die
innovative Produkte sind auch ein Schwerpunkt der Kundenverbindung.
Kundenbindung kann nur hergestellt werden, wenn dem Kunden ein individuelles, auf seine
Bedürfnisse spezifisch gestaltetes Produktbündel angeboten wird. Der Fokus bei der Piraeus Bank
liegt darauf, attraktive Finanzlösungen für spezielle Lebenssituationen anzubieten, ohne
Zielgruppen nach Alter oder Nationalität einzugrenzen. Beispiel Baufinanzierung: Die Piraeus
Bank bietet innovative Tilgungsoptionen, die zur jeweiligen Lebenssituation des
Immobilienkäufers passen, wie etwa eine dreijährige Tilgungsaussetzung während der Elternzeit
oder eine Erhöhung der Sondertilgung bei Erbschaften.
Als Schlussfolgerung dieser Arbeit, auch wenn folgendes Sprichwort zugegebenermaßen
angestaubt klingt, steht eins außer Frage – „der Kunde ist und bleibt König“ und das wichtigste Gut
der Banken.
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Abhänge
1. Abhang: Die Umfrage dei zur eigene Studie benutzt wurde
Frage 1 2 3 4 5 6 7
Wie zufrieden sind Sie mit der gesamten Leistung der Piaeus Bank?Ich möchte langfristig Kunde der Piraeus Bank Bleiben
Ich würde die Piraeus Bank an meine Freunde/ Bekannte weiter empfehlenWenn ich jetzt die Entscheidung neu treffen müsste, würde ich die Piraeus Bank wieder wählenIch pläne weitere Produkte/Services bei der Piraeus Bank in Anspruch zu nehmenWenn ich viele Millionen im Lotto gewinnen würde, würde ich den Teil, den ich anlegen möchte, bei der Piraeus Bank anlagenIch würde mich für die Piraeus Bank auch dann entscheiden, wenn die Produkte und Leistungen bei allen Banken gleich er wärenIch halte die Piraeus Bank für ein vertrauenswürdiges Unternehmen Ich fühle mich von der Piraeus Bank fair behandeltIch habe das Gefühl, dass die Piraeus Bank nicht nur an den Profit denktWenn die Piraeus Bank mir ein Angebot unterbreitet, vergleiche ich es nicht mit den Angeboten anderer BankenDie Piraeus Bank ist mir sympathischer als andere BankenIch hätte ein schlechtes Gewissen, die Geschäftsbeziehung zur Piraeus Bank aufzulösen, da sie sich stets um mich bemüht hatIch kann mich mit der Piraeus Bank mehr identifizieren als mit anderen BankenIch habe das Gefühl, dass der Kundenwunsch bei der Piraeus Bank im Mittelpunkt steht
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2. Abhang: Die Webseite der Piraeus Bank Rumänien
53
3. Abhang: Die territoriale Expansion des Filialennetzes des PBR in die wichtigsten Städte 2005-2007
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4. Abgang: Die Fragen, die PBR benutzt um die Kundenzufriedenheit eigenen Kunden zu studieren
Intrebari pentru cercetarea clientilor
CD 1.1 Cand ati intrat in banca, ati fost indrumat in mod corect?a) Niciodatab) Rar
c) Desd) Intotdeauna
CD 1.2 Pana la rezolvarea problemei ati fost trimis catre si de la un birou la altul?CD 1.3 V-ati confruntat cu situatii in care personalul nu era prezent la birou sau ati asteptat un timp pana sa vina cineva la birou sa va rezolve problema?CD 2.1 Cand a trebuit sa efectuati operatiuni bancare, vi s-au pus imediat la dispozitie documentele necesare?CD 2.1 Cum apreciati calitatea documentelor?CD 3.1 Personalul PIRAEUS Bank Romania este pregatit sa va ajute atunci cand aveti nevoie sau cand solicitati acest lucru?CD 4.1 Considerati ca personalul ce detine pozitii de conducere este disponibil sa dicute problemele dvs?CD 4.2 Au fost cazuri cand persoana cu care trebuia sa va intalniti, angajat al PIRAEUS BANK, a intarziat? Va rog indicati, daca puteti si doriti, locatia persoanei de contactCCM 1.1 Au fost cazuri cand nu v-ati primit soldul? CCM 1.2 Au existat situatii in care nu ati fost informat cu privire la situatia actuala a creditului dvs?CCM 1.3 Cand ati solicitat, ati primit imediat informatia dorita?CCM 1.4 Informatiile v-au fost furnizate impreuna cu materiale de prezentare (brosuri, pliante)?CCM 1.5 Materialele informative sunt usor de gasit la PIRAEUS BANK ROMANIA?CCM 1.6 Materialele informative sunt disponibile?CCM 1.7 Cum apreciati calitatea materialelor informative?CVR 2 Informatia primita de la personalul bancii s-a dovedit a fi corecta, exacta si suficienta pentru a va lamuri cu privire la serviciile oferite de PIRAEUS BANK?CVR 1.1 Cat de des s-a intamplat sa asteptati mai mult de 7 minute pentru a ajunge la ghiseu si a discuta cu functionarul bancii?CVR 1.2 Cat de des ati petrecut mai mult de 5 minute pentru rezolvarea operatiunilor curente cu personalul bancii?CVR 1.3 Cat de des ati petrecut mai mult de 7 minute pentru rezolvarea unei cereri sau a unei probleme?CVR 2.1 Cand ati dorit sa vorbiti prin telefon cu un angajat al PIRAEUS BANK ROMANIA s-a intamplat sa asteptati mai mult de un minut pentru a obtine o linie libera?Daca doriti, indicati, va rog, sucursala respectivaCVR 2.2 Cand ati sunat la PIRAEUS BANK ROMANIA telefonul a sunat de mai mult de trei ori pana sa va raspunda cineva?Daca doriti, indicati, va rog, sucursala respectivaCVR 2.2 Cand ati telefonat la PIRAEUS BANK ROMANIA, s-a intamplat sa nu vi se raspunda?Daca doriti, indicati, va rog, sucursala banciiCA 1.1 In relatia cu dvs, personalul PIRAEUS BANK este politicos, amabil si de buna – credinta? CA 3.1 Cand ati telefonat la banca PIRAEUS, ati auzit cateodata: “ALO,… CE VRETI?” sau “ALO,… CE DORITI?” Daca doriti, precizati, va rog, sucursala
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CA 3.2 S-a intamplat ca un angajat al bancii sa ma sune inapoi, atunci cand linia era ocupata sau persoana solicitata nu era disponibila?CCP 1.1 Ori de cate ori am solicitat sau a trebuit sa rezolv o problema / situatie, am primit explicatii, clarificari sau sfaturi din partea personalul bancii? RCP 1.2 Aceste clarificari s-au dovedit a fi corecte?RCP 1.3 Reclamatiile pe care le-am facut au fost rezolvate cu competenta de catre personalul bancii?
CI 3.1 Considerati ca timpul necesar pentru rezolvarea problemelor este: Pentru plati a) Complet nesatisfacatorb) Aproape nesatisfacatorc) Acceptabil
d) Aproape satisfacatore) Complet satisfacator
Pentru operatiuni financiarePentru creditePentru solutionarea reclamatiilorPentru rezolvarea altor chestiuni (cereri ocazionale)RI 1.1 Aspectul si infatisarea personalului sunt pe masura asteptarilor dvs?RI 2.1 Prezentarea facilitatilor este pe masura asteptarilor dvs?RI 3.1 Starea de curatenie este pe masura asteptarilor dvs?RI 5 RI 5.1 Confortul si atmosfera din interiorul bancii sunt pe masura asteptarilor dvs?RI 6.1 Conditiile de acces in interiorul bancii si facilitatile de parcare sunt pe masura asteptarilor dvs?RI 6.2 Conditiile de acces la ghiseuri sau la birouri sunt pe masura asteptarilor dvs?
Quellenverzeichnis
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Bücher:
Max Benkendorf und Benjamin Janke: ‘”CRM in Banken”, Hamburger Universität für Wirtschaft
und Politik Hamburg, September 2004
Meffer Bruhn: “Beschwerdeverhalten und Zufriedenheit von Konsumenten”, 1981, S. 597-613.
Diller, H. Müller: “Lohnen sich Bonusprogramme? Eine Analyse auf Basis vov Paneldaten,
Marketing”, ZFP, 2006, S 135-146
Christian Homburg und Meffret Bruhn, „Handbuch Kundenbindungsmanagement. Strategien und
Instrumente für ein erfolgreiches CRM”, Hardcover, 2003, S 183
Heinrich Holland, Deutscher Direktmarketing-Verband, Christian Huldi, Holger Kuhfuß, Martin
Nitsche: “CRM im Direktmarketing”, 2001, Gabler Verlag.
Masing, W.: “Kundenzufriedenheit”, eine Vorlessung im IWF der TU-Berlin, 2002
Jürgen Moormann, “Informationstechnologie in Banken”, Gabler Verlag 2004, S. 256
Stauss, B., Seidel, W.:“ Beschwerdemanagement: Kundenbeziehungen erfolgreich managen durch
Customer Care“, vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Carl Hanser Verlag, 2002
Vereins- und Westbank, Vortragsunterlagen anlässlich der Sommeruniversität,1997, Berlin, S. 1-27.
Dr. Georg Wübker (Simon - Kucher & Partners), “Kundenbindung durch CRM”, Juni 2001
Zimmer, K.: Kundenbindungsmanagement im Filialvertrieb. Umsetzung der „Impulse“
Zollondz, H.: “Lexicon Qualitätsmanagement”, München, Wien, 2001, S. 241
Zeitschriftenaufsätze:
Liviu Chiru si Razvan Voican: “Bancile mici urca agresiv in topul activelor la noua luni”, Ziarul
Financiar, 14.11.2007
Gabriele Folcut: “Sapte banci elene castiga de patru ori mai bine decat piata bancara locala”,
Standard Business, 27.05.2008
Guta Marius: “Piraeus Bank nu se sperie de concurenta”, Banii Nostri, Nr 283, 27.05.2008
Laurentiu Popa: “Cum se comporta banca la telefon”, Banii Nostri, 29.10.2007