Analiza activitatii societatii S
Cuprins
Capitolul I - Prezentarea societatii S.C Bricostore Romania
S.A........................................1
1.1 Date de identificare a societatii comericale Bricostore
Romania S.A............................1
1.2. Istoricul companiei
Bresson....................................................................................31.3.
Structura organizatorica si personalul societatii comerciale
Bricostore Romania.........4
1.4. Gama de servicii prestate de catre societatea
comerciala...........................................51.5. Piata
societatii comerciale S.C Bricostore Romania
S.A...............................................51.5.1 Cota de
piata detinuta de catre societatea
comerciala........................................4
1.5.2. Clienti Bricostore
Romania.............................................................................5
1.5.3. Poziia Concurenial a
Organizaiei...................................................................5
Capitolul II Analiza economico-financiara a societatii
Bricostore Romania..................82.1. Analiza
economico-financiara..........................................................................................82.2.Activitatea
manageriala a societatii S.C. Bricostore Romania
S.A................................14
2.3. Departamentul Resurse
Umane................................................................................17
Capitolul III Managementul resurselor umane in cadrul companiei
S.C Bricostore Romania
S.A............................................................................................................................21
3.1. Puncte forte i puncte slabe ale managementului resurselor
umane n cadrul societatii comerciale Bricostore Romania
S.A..................................................................................22Capitolul
IV - Propuneri de imbunatatire a cresterii eficientei resurselor
umane n cadrul S.C Bricostore Romania
S.A......................................................................................26
4.1. Creterea
productivitii.........................................................................................26
4.2. Analiza posturilor companiei
Bricostore...................................................................29
4.3. mbuntirea recrutrii i seleciei
personalului........................................................29
4.4. Selecia resurselor
umane....................................................................................31
4.5. Elaborarea unui sistem de evaluare a
personalului.........................................................31
4.6. Evaluare potenialului i a capacitilor de evoluie sau de
dezvoltare a unei persoane.32 4.7. Evaluarea
comportamentului......................................................................................32
4.8. Evaluarea
performanelor...........................................................................................32
4.9. O abordare complexa a motivarii umane.
Concluzii......................................................35Organigrama
...........................................................................................................................37
Bibliografia
...........................................................................................................................38
Capitolul I - Prezentarea societatii S.C Bricostore Romania
S.A
1.1 Date de identificare a societatii comericale Bricostore
Romania S.ASocietatea comerciala analizata se numeste S.C.
BRICOSTORE ROMANIA. Sediul societatatii comerciale este in
Bucuresti, Calea Giulesti, nr.1-3.In Bucuresti sunt deschise 4
magazine (Orhideea, Baneasa, Pantelimon si Chiajna) iar in tara
sunt deschise alte 12 puncte de lucru, in marile orase ale tarii.
(Constanta, Arad, Brasov, Pitesti, Ploiesti, Oradea, Braila,
Suceava, Deva, Drobeta Turnu Severin, Focsani, Calarasi).Numrul de
ordine al societii n registrul comerului este J40/19990/200. Firma
are deschis cont la BRD.Societatea comercial Bricostore Romania
este administrat de ctre Consiliul de administraie. In Romania
directorul general este Pleska Isabelle. Media de vrst a
personalului direct personalului direct productiv se situeaz n
jurul valorii de 35 de ani, a personalului T.E.S.A., aproximativ 30
de ani, iar media de vrst a managerilor este de 30-35 de ani.
Echipa bricostore este o echipa tanara, cu potential. Este demn de
reinut faptul c salariul mediu brut pe organizatei este 1.400 lei,
mai mare dect salariul mediu pe economie.
n prezent, S.C Bricostore Romania are un efectiv de aproape 2000
de angajai i o cifr de afaceri de aproximativ 10 milioane de euro,
n cretere cu 35% fa de anul trecut.
Domeniul de activitate si obiectivele companiei
Esena conceptului Bricostore este de a oferi clienilor sai un
magazin unde pot gsi tot ceea ce este necesar pentru construit,
decoraiuni, grdinrit si bricolaj alturi de consultanta acordata de
specialitii notri. Bricostore pune la dispozitia clientilor sai
peste 40.000 de produse pentru construirea, renovarea si amenajarea
casei. Printre acestea se numara cele mai noi tehnologii si
materiale de constructii, o gama larga de articole sanitare, unelte
si scule, feronerie, vopsele, produse electrice, produse din lemn,
decoratiuni interioare, plante si mobilier de gradina.
Pe langa oferta diversificata de produse si utilitati, alaturi
de un raport calitate - pret excelent, Bricostore aduce si o gama
completa de servicii: drive-in pentru materiale de constructii,
inchiriere de unelte si scule, mixare vopsele, inramare de
tablouri, confectionare de perdele si decupare placi din lemn si
sticla.
Toti clientii Bricostore beneficiaza inca din prima zi de un
sistem de recompensare a fidelitatii, materializat in cele 2
carduri de fidelitate Bonus Card si Partener Card.
Clientii fideli Bricostore sunt anuntati periodic despre oferta
curenta Bricostore, noutatile aparute, promotiile care se
desfasoara in magazin si alte evenimente importante special create
pentru acestia.
Luna de luna, Bricostore pune la dispozitia celor interesati un
catalog cu produse la preturi speciale. Astfel clientii Bricostore
beneficiaza in permanenta de cea mai buna oferta si de cele mai
mici preturi. In plus, Bricostore vine si cu o serie de cataloage
speciale, dedicate unei anumite activitati de bricolaj. Exemple in
acest sens sunt cataloagele tematice tiparite in 2007: gradina,
sali de baie, materiale de constructii si decoratiuni, cu un format
"glossy", un design modern si cu cele mai bogate si complete oferte
pentru amenajarea casei si a gradinii.
1.2. Istoricul companiei Bresson
Timp de mai bine de 160 ani, cinci generatii ale familiei
Bresson au dezvoltat si au adaptat compania la cerintele pietei,
avand la baza un sistem al actiunii si implicarii transmis din
generatie in generatie, dezvoltat in jurul valorii umane si a
dorintei de a creste afaceri de succes. Astfel, in 1991 compania
Bresson a luat o decizie strategica de a infiinta o retea de
magazine do-it-yourself cu numele de BRICOSTORE, iar din 1998 a
inceput expansiunea in Europa de Est.
Prezentarea companiei Bricostore
Bricostore un lan francez de magazine cu specific de bricolaj
care aparine grupului Bresson (dupa cum am spus si mai sus), un
grup de familie cu tradiii de cinci generaii in domeniul
comerului.
Lansarea primului magazine Bricostore in Romnia a fost in martie
2002 si atunci a fost pentru prima data oferit conceptual Totul
pentru Casa si Gradina. A fost un concept nou care a fost repede
asimilat de ctre romani si a cunoscut o dezvoltare uimitoare.
In momentul de fata, magazinele Bricostore sunt prezente in
Ungaria, Romnia si Croaia si in curnd in alte tari din Europa de
Est.
Bricostore deine 16 magazine iar planul sau de dezvoltare in
urmtorii cinci ani prevede inaugurarea a 3 pana la 5 magazine in
fiecare an. Magazinele Bricostore se afla in zonele parcurilor
comerciale si au o suprafaa cuprinsa intre 8000 si 14000 mp..
Cultura Grupului Bricostore este exprimata de urmtoarele valori
umane: ncredere in om, respectul pentru cuvntul dat, transparenta
informaiei si a aciunii.
1.3. Structura organizatorica si personalul societatii
comerciale Bricostore Romania
S.C. Bricostore Romania S.A. prezinta o structura organizatorica
si functionala relativ constanta in ultimii 3 ani, avand ca
trasatura de baza caracteristica omogenitatea si corelare. Ca for
suprem al societatii se prezinta Adunarea Genarala a
Actionarilor.
Adunarea generala a Actinarilor se poate aduna de cel mult doua
ori in cursul unui exercitiu financiar, in restul perioadei
activitatea fiind tinuta sub control si observatie de Consiliul de
Administratie.
Potrivit organigramei aprobat de AGA, structura organizatoric a
societii ceste urmtoarea (anexa nr.1) : Directorul general, care
are n subordine direct( Directori de magazin; Directorul
economic(
Directorul Marketing;
Directorul Audit
Director Cumparari;
Directorul Resurse Umane;
Directorul Sistem Informatic Director Administrativ
In subordinea acestora se afla sefii de departamente care au in
subordine personalul executiv. Deci, fiecare activitate a societii
constituie n sine un subsistem n care exist servicii, birouri sau
compartimente.
In cadrul magazinelor organizarea este aproximativ aceeasi.
Directorul de magazin are in subordine managerii de departamente
care pun in aplicare strategia organizatiei cu ajutorul
personalului executiv aflat in subordine. (anexa nr.2)
Circulaia datelor i informaiilor din ntregul sistem de activiti
fac posibil luarea deciziilor la nivelul cel mai de vrf al
structurii organelor societii - decizii care merg n execuie la
directorii executivi care, pe baza lor, ating rezultatele dorite n
activitatea societii.
1.4. Gama de servicii prestate de catre societatea comercialaIn
Romania, Bricostore vine in intampinarea dorintelor clientilor sai
cu cele mai potrivite produse, idei si servicii pentru renovarea,
construirea si amenajarea casei si gradinii.
Bricostore pune la dispozitia clientilor sai peste 40.000 de
produse pentru construirea, renovarea si amenajarea casei. Printre
acestea se numara cele mai noi tehnologii si materiale de
constructii, o gama larga de articole sanitare, unelte si scule,
feronerie, vopsele, produse electrice, produse din lemn,
decoratiuni interioare, plante si mobilier de gradina. In plus,
Bricostore ofera si o gama larga de produse exclusive, pe care
clientii nu le pot gasi decat in magazinele Bricostore.Pe langa
oferta diversificata de produse si utilitati, alaturi de un raport
calitate - pret excelent, Bricostore aduce si o gama completa de
servicii: drive-in pentru materiale de constructii, inchiriere de
unelte si scule, mixare vopsele, inramare de tablouri,
confectionare de perdele si decupare placi din lemn si sticla.
Produsele oferite de catre societatea comerciala anlizata: lemn,
vopsele
sanitare
feronerie
unelte decoratiuni acopreiri sol
gradina
materiale de constructii1.5. Piata societatii comerciale S.C
Bricostore Romania S.ACota de piata detinuta de catre societatea
comerciala
n prezent, Bricostore Romania este unul din leaderii n bricolaj
din Romnia.Compania s-a bucurat de o dezvoltare solid n ultimii 5
ani, numrnd la ora actual aproape 2000 de angajai
Anul 2008 a adus o premiera pentru Bricostore pe piata din
Romania: a fost primul an cand reteilerul francez a inaugurat cinci
magazine. In mai am deschis un magazin in Arad, iar in septembrie
in Braila, urmand ca in ultimul trimestru al anului sa mai
deschidem inca trei locatii, ajungand astfel la o retea de 13
unitati, declara ea. Asfel, Bricostore va inaugura pe 14 noiembrie
un nou magazin in Suceva, in Iulis Mall, pe 26 noiemrie in Focsani,
iar pe 3 decembrie in Oradea. Investita medie intr-un nou magazine
este in medie de 10 mil. euro, exceptie facand unitatea din
Baneasa, in care am investit circa 14 mil. euro, deoarece aceasta
se intinde pe o suprafata mai mare, de 14.000 mp, in timp ce
celelalte au doar 10.000 mp, explica Isabelle Pleska. In prezent
ajungand la un numar de 16 magazine.
Pe o piata estimata de reprezentanta Bircostore la 2 miliarde de
euro, principalii competitori ai retailerului francez sunt
Praktiker, Mr. Bricolaje, BauMax, Hornbach, Dedeman, Ambient.
Clienti Bricostore RomaniaToti clientii Bricostore beneficiaza
inca din prima zi de un sistem de recompensare a fidelitatii,
materializat in cele 2 carduri de fidelitate Bonus Card si Partener
Card.
Clientii fideli Bricostore sunt anuntati periodic despre oferta
curenta Bricostore, noutatile aparute, promotiile care se
desfasoara in magazin si alte evenimente importante special create
pentru acestia. Luna de luna, Bricostore pune la dispozitia celor
interesati un catalog cu produse la preturi speciale. Astfel
clientii Bricostore beneficiaza in permanenta de cea mai buna
oferta si de cele mai mici preturi. In plus, Bricostore vine si cu
o serie de cataloage speciale, dedicate unei anumite activitati de
bricolaj. Exemple in acest sens sunt cataloagele tematice tiparite
in 2007: gradina, sali de baie, materiale de constructii si
decoratiuni, cu un format "glossy", un design modern si cu cele mai
bogate si complete oferte pentru amenajarea casei si a
gradinii.
Poziia Concurenial a Organizaiei
Cu o piata de peste o jumatate de miliard de euro in 2005,
disputata de sase companii majore de profil, retelele de magazine
de bricolaj se indreapta spre o noua etapa de dezvoltare. Noi
jucatori isi anunta intrarea pe piata pentru finele acestui an si
inceputul anului urmator: bauMax, Mr. Bricolage si Hornbach se vor
alatura internationalelor Praktiker si Bricostore si localelor
Ambient, Dedeman, Stelcati si Tiger Amira, se arata intr-o analiza
transmisa de catre BusinessWeek Romania ziarului financiar exclusiv
electronic www.SMARTfinancial.ro. In cativa ani de la intrarea in
Romania, magazinele de tip Do It Yourself (DIY) s-au impus in
peisajul local, astfel incat in 2005 piata de bricolaj a ajuns sa
totalizeze peste 500 de milioane de euro. In acest moment, pe piata
locala sunt doi mari jucatori internationali: Praktiker Romania,
care conduce detasat la capitolul numar de unitati deschise si,
implicit, acoperire teritoriala, cu 12 unitati deschise, si
Bricostore Romania, campionul profitului in 2005, cu aproape 10
milioane de euro (fata de 4,2 milioane Praktiker).
Si-au facut intrarea pe piata compania austriaca bauMax, care pe
22 martie 2011 au deschis cel de-al 2-lea magazin din Bucuresti si
cel de-al 14-lea magazin in Romania, francezii de la Mr. Bricolage,
care si-au programat pentru urmatorii ani deschiderea a peste 30 de
unitati in toata tara, si retailerul german Hornbach, care a
deschis primul magazin n Romania in vara anului 2010, in zona
Berceni, urmand extinderea concernului prin deschiderea altor 3
magazine in Militari, Brasov si Balotesti.Capitolul II Analiza
economico-financiara a societatii Bricostore RomaniaDicionarul
francez de contabilitate consider analiza financiar drept studiu
metodic a situaiei i evoluiei unei ntreprinderi sub aspectul
structurii financiare i a rentabilitii, plecnd de la bilan, contul
de rezultate i alte informaii oferite de firm, mai ales din anexe i
raportul anual.
Ali autori consider c analiza financiar este mai degrab un
instrument, dect o teorie, care are ca obiect aprecierea situaiei
acuale i viitoare a firmei. Alte definiii, dei evit s defineasc
analiza financiar drept tiin, consider c ea are ca scop stabilirea
unui diagnostic asupra situaiei financiare pe baza informaiilor din
documentele contabile de sintez.
n ceea ce m privete consider c analiza financiar este tiina care
se ocup cu analiza n dinamic a informaiei contabile n vedera lurii
unor decizii financiare corecte i a stabilirii performanelor
societatii comerciale.
n ceea ce privete obiectivele analizei financiare, aceasta se
refer la :
analiza rentabilitii firmei
analiza profitablitatii, a indicatorilor de performanta
analiza patrimoniului i valorii acestuia
analiza riscului
analiza echilibrului financiar al firmeietc.
O prezentare ct mai obiectiv i mai complet a situaiei reale a
firmei va furniza toate informaiile necesare pentru evidenierea
cauzal a principalelor puncte forte i disfuncionaliti (sau puncte
slabe) ntlnite la nivelul societii.
Modalitatea cea mai bun de evideniere a situaiei
economico-financiare o constituie sistemul de indicatori, ce
cuprinde indicatorii cantitativi (de volum) de eforturi i de
efecte, precum i indicatorii calitativi (de eficien).Activitatea
economico-financiar din cadrul societii comerciale Bricostore
Romania este exercitat de directorul financiar i direcia
financiar-contabil. Obiectivele analizei financiare sunt complexe i
se individualizeaz n funcie de subiect i scopul urmrit. In funcie
de situaia dat vor adopta msurile corespunztoare referitoare la
politica de investiii, dividende i nu n ultim instan la modul de
administrare a firmei. Pe baza acestor date, se formuleaz concluzii
referitoare la poziia particular a firmei n raport de situaia
general a ramuri din care face parte i a concurenei. Prin
efectuarea acestei analize, conducerea ntreprinderii poate
determina tendinele de evoluie i poate lua msuri n timp util.
Pentru intervalul analizat (3ani), situatia economico-financiara a
S.C. Bricostore Romania S.A este favorabila, daca avem in vedere
faptul ca in fiecare an a inregistrat profit.
Pentru a putea face o analiz economico-fianciar a firmei am
cules date din bilanurile anuale ale firmei pentru anii 2007,2008 i
2009. Datele au fost centralizate n tabelul urmtor (ele sunt
prezentate n mii lei noi). n sintez, contul de profit i pierderi i
bilanul societii S.C BRICOSTORE ROMANIA S.A pe anii 2007,2008 i
2009 se prezint astfel (mil. Lei noi):
Indicatori din Contul de Profit si Pierdereai BRICOSTORE ROMANIA
SA200720082009
Cifra de afaceri672.022.099897.593.927754.478.694
Total venituri681.286.952921.144.458767.422.196
Total cheltuieli599.616.952804.005.401727.182.750
Profit brut81.670.000117.139.05740.239.446
Profit net66.648.72697.963.21932.540.411
Numar salariati1.1411.5031.692
Tabel 1. Contul de profit si pierdere al BRICOSTORE ROMANIA
SAIndicatori din Bilantai BRICOSTORE ROMANIA SA200720082009
Total active imobilizate164.467.175223.601.368259.508.114
Total active circulante212.449.095273.159.842189.865.897
Stocuri70.437.270131.691.396145.393.459
Casa si conturi122.592.536107.582.82226.763.767
Creante19.419.28933.885.62417.708.671
Capitaluri total173.520.289252.729.189263.149.120
Capital social96.17696.17696.176
Provizioane6.584.3813.049.2972.731.731
Datorii total196.811.600245.725.518186.078.730
Tabel 2.Indicatorii din bilantul Bricostore Romania(Valori
exprimate in mii Lei.) Cifra de afaceri reprezint indicatorul
fundamental al volumului activitii agenilor economici i nu lipsete
din nici un sistem de indicatori folosii n diagnosticarea i
evaluarea economic a ntreprinderii.
Matematic, cifra de afaceri reprezint suma veniturilor aferente
serviciilor prestate precum i a altor venituri rezultate din
exploatare. Se poate observa c veniturile totale au avut o evoluie
ascendent pe toat perioada analizat. Evoluia cifrei de afaceri n
perioada analizat poate fi prezentat grafic sub urmtoarea form:
Bricostore Romania S.A. a avut o cifra de afaceri in crestere
din anul 2007 pana in anul 2008,iar inanului 2009, aceasta a avut o
valoare de 754.478.694 RON. Din 2007 pana in 2008 cifra de afaceri
a crescut cu 225.571.828 RON, adica cu 25.13 %. In ultimul bilant
contabil (bilantul din anul 2009) cifra de afaceri a Bricostore
Romania S.A., a scazut cu 143.115.233 RON, adica cu 18,97 %, fata
de anul precedent.Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost
realizata in anul 2008 - valoare: 897.593.927 RON, iar cea mai mica
valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2007 -
valoare: 672.022.099 RON.
Veniturile constituie cresteri ale beneficiilor economice
inregistrate pe parcursul exercitiului contabil sub forma de
intrari sau cresteri ale activelor sau descresteri ale datoriilor,
care se concretizeaza in cresteri ale capitalului propriu, altele
decat cele rezultate din contributii ale actionarilor. Evolutia
veniturilor este prezentata in urmatorul tabel:
In bilantul din anul 2008, Bricostore Romania S.A., a avut
venituri in valoare de 921.144.458 RON. In bilantul din anul
2009(ultimul bilant inregistrat), veniturile realizate de
Bricostore Romania S.A., au scazut cu 153.722.262 RON, adica cu
20,03 %, fata de anul precedent.Valoarea cheltuielilora fost in
crestere din anul 2007 pana in anul 2008, cu exceptia anului 2009,
cand aceastea au avut o valoare de 727.182.750 RON,in scadere cu
10,54% fata de anul precedent. Cele mai multe cheltuieli au fost
realizate in anul 2008 - valoare: 804.005.401,00 RON, iar cele mai
putine au fost realizate in anul 2007 - valoare: 599.616.952 RON.In
bilantul din anul 2009 cheltuielile Bricostore Romania S.A., au
scazut cu 76.822.651,00 RON, adica cu 10,56 %, fata de anul
precedent.
Profitul reprezinta scopul sau rezultatul financiar al oricarei
afaceri. Marimea profitului este masura unei afaceri de
succes.Profitul unei firme reprezinta diferenta dintre veniturile
si cheltuielile totale al firmei. Evolutia profitului Bricostore
Romania in perioada analizata este prezentat in tabelul de mai jos,
sub forma diferentei dintre venituri si cheltuieli. In perioada
2007-2009, firma a inregistrat profit, valoarea veniturilor totale
fiind superioara valorii cheltuielilor totale inregistrate, avand
astfel un profit net declarat de 97,7 mil. RON in 2008, in crestere
fata de 2007 cu 47%, profit care a scazut in 2009 la 32,5 mil
RON.Bricostore a pierdut aproape 150 de milioane de lei din cifra
de afaceri n 2009 (754,4 milioane de lei n 2009 fa de 897,5
milioane de lei n 2008), iar scderea afacerilor a nsemnat i scderea
profitului cu o treime, de la 98 de milioane de lei n 2008, la 32
de milioane de lei n 2009.
Datoriile sunt definite in literatura contabila ca fiind surse
de finantare externe puse la dispozitia unei intreprinderi, fie de
obligatari si institutii de credit, fie de furnizori, fie de alti
terti.
Datoriile Bricostore Romania S.A. au o evolutie ascendenta in
anii 2007 si 2008, si descendenta in 2009. Din anul 2001 pana in
anul 2009 nivelul de indatorare a crescut cu 185.368.307,00 RON,
adica cu 26.092,67%.
Cea mai mare suma datorata a fost in anul 2008 - datorie:
245.725.518 RON, iar cea mai mica suma datorata a fost in anul 2009
- 186.078.730 RON.In conformitate cu ultimului bilant contabil
(anul 2009) datoriile lui Bricostore Romania S.A., au scazut cu
59.646.788 RON, adica cu 32,05 %, fata de anul precedent.Analiza
Indicatori derivati din bilant:Indicatori Derivati din Bilantpentru
BRICOSTORE ROMANIA SA 200720082009
Gradul de indatorare generala (Total datorii / capitaluri
proprii)1,13420,97230,7071
Rata datoriilor (Total datorii / total
active)1,19671,09890,7170
Rata de autofinantare a activelor (Capitaluri proprii / total
active)1,05501,13031,0140
Raportul Total datorii / capitaluri proprii este unul dintre
indicatorii care masoara efectul de levier financiar in cadrul unei
companii, prin raportarea datoriilor la capitalurile proprii.
Acesta arata proportia in care sunt folosite datoriile si
capitalurile proprii. O valoare mai ridicata descrie o companie
orientata mai mult catre indatorare, dispusa sa isi asume riscuri
mai mari in asteptarea unor profituri pe masura. Diminuarea
nivelului acestui indicator la Bricostore incepand cu 2007, de la
1.1342 la 0,7071 in 2009 indica o intarire a capacitatii de
autofinantare pe termen scurt, mediu si lung.Rata datoriilor este
un indicator general al indatorarii si calculeaza proportia in care
activul total este finantat prin datorii. Acest indicator a fost in
scadere in perioada analizata. In anul 2007 si 2008, datoriile
totale ale firmei au fost mai mari decat activele totale, situatie
care s-a redresat in 2009, cand valoarea activelor a depasit
nivelul datoriilor.Rata de autofinantare a activelor are un nivel
foarte bun, de peste 100%, capitalul propriu reusind sa acopere
activele fixe si o parte din activele circulante. Astfel, nu raman
active raman neacoperite ceea ce semnifica un risc financiar redus
al firmei.Analiza indicatorilor de profitabilitate:
Indicatori de Profitabilitateai BRICOSTORE ROMANIA
SA200720082009
Marja de profit brut (%)121,529130,50353,334
Marja de profit net (%)99,176109,14043,130
Rentabilitatea capitalului propriu inainte de
impozitare453,459466,623152,830
Rentabilitatea capitalului propriu dupa
impozitare370,056390,236123,589
Marja profitului Indica marimea profitabilitatii firmei. O rata
a profitului ridicata in anii 2007 si 2008 indica o profitabilitate
mare a Bricostore, rata ce scade cu 60% in 2009 ajunga la valoarea
de 43.13%.Rentabilitatea capitalului propriu (ROE - return on
equity) este cel mai important indicator de masurare a
performantelor unei companii. Indicatorul este calculat ca raport
intre profitul net obtinut de companie si capitalurile proprii,
acestea din urma reprezentand practic contributia actionarilor la
finantarea afacerii. O rentabilitate mare a capitalurilor proprii
inregistrata de Bricostore in 2007 si 2008 inseamna ca o investitie
materiala mica a actionarilor a fost transformata intr-un profit
mare, iar asta este cel mai important pentru o afacere: sa
maximizeze rezultatele resimtite de actionari ca urmare a
investitiei pe care au facut-o. ROE a scazut in 2009 cu peste 70%
efectele contextului economic actual fiind pe deplin
resimtite.Analiza indicatorilor de eficienta a activitatii
operationale:Indicatori de Eficienta a Activitatii Operationaleai
BRICOSTORE ROMANIA SA200720082009
Viteza rotatie stocuri (zile)38,257153,551370,3381
Viteza incasari creante (zile; corectat cu TVA -
19%)8,863311,57937,1992
Viteza de rotatie total active (nr de ori)1,19671,09890,7170
Viteza rotatie stocuri (rulajul stocurilor)-aproximeaza de cate
ori stocul a fost rulat de-a lungul exercitiului financiar. Formula
de calcul: Viteza rotatie stocuri (zile) = Stocuri/Cifra de afaceri
* 365
In 2009 la Bricostore, viteza de rotatie a stocurilor a
inregistrat o crestere semnificativa, de 70,33zile, fata de
perioadele anterioare analizate 53,55 zile in 2008 si 38,25 in
2007, semn ca efectele crizei economice au fost puternic simtite in
cadrul magazinelor. Astfel, produsele erau tinute mai mult timp in
magazine pana sa fie cumparate de clienti.Viteza incasarii creante
este un indicator economico-financiar care masoara numarul de zile
in care vanzarile se transforma in incasari. Aceasta trebuie sa fie
cat mai redusa, astfel incat sa nu se afecteze stabilitatea
financiara a firmei, respectiv cash-flow-ul (diferenta dintre
incasari si plati). Se determina pe baza urmatoarei formule:
Viteza incasarii creante=Creante * nr de zile pe perioada
analizatata / vanzari cu TVA
Viteza de rotatie a activelor totale evalueaza eficienta
managementului activelor totale prin examinarea valorii cifrei de
afaceri generate de activele entitatii. Se calculeaza dupa
formula:
Viteza de rotatie a activelor totale = Cifra de afaceri / Active
totaleIndicatorii societii au cunoscut o evolutie dificila n
perioada 2007-2009, datorata in mare parte crizei economice care a
afectat toate domeniile de activitate. Astfel se observ c profitul
net declarat era de 97,7 mil. RON in 2008, in crestere fata de 2007
cu 47%, dar care a scazut in 2009 la 32,5 mil RON. Bricostore a
pierdut aproape 150 de milioane de lei din cifra de afaceri n 2009
(754,4 milioane de lei n 2009 fa de 897,5 milioane de lei n 2008),
iar scderea afacerilor a nsemnat i scderea profitului cu o treime,
de la 98 de milioane de lei n 2008, la 32 de milioane de lei n
2009. Marja brut a profitului net s-a injumatatit, de la 109,14% in
2008 la 43.13% in 2009.De asemenea, gradul de ndatorare a avut o
evoluie foarte bun scznd cu peste 43 de procente.
Conform Bugetului de Venituri i Cheltuieli pe anul 2009,
Bricostore Romania a avut veniturile totale de 767 mil.RON,
cheltuieli totale de 727 mil. RON inregistrand astfel siun profit
net de 32,5mil RO.
Desi raportarea financiar aferent anului 2008 crea premisele
depirii acestor valori la nivelul anului 2009, situatia nu a fost
deloc cea asteptata. Impactul crizei economicea facut ca valorii
nregistrate in 2009 sa fie mult inferioare anului precedent,
inregistrandu-se scaderi semnificative in veniturile si profit,
cresterea vitezei de rotatie a stocurilor si scaderea vitezei de
rotatie a activelor.Diagnosticarea economico-financiara a
societatii comerciale a conturat mai multe simptome negative si
pozitive:
a) simptome negative
calitatea deficitara a unor produse reprezentative pentru
societate
dotarea tehnica insuficienta din punct de vedere al
performantelor
pierderea unor clienti traditionali pe plan intern si extern
b) simptome pozitive
obtinerea de profit in intervalul analizat
imbunatatirea nivelului unor indicatori de eficienta
existenta posibilitatiilor de aprovizionare cu materii si
materiale de calitate din tara
Pentru anul urmator intervalului analizat, firma si-a propus ca
obiective fundamentale:
a. patrunderea pe piata est europeana, ceea ce va reprezenta 30%
din vanzari si peste 40% din profit
b. obtinerea de avantaje copetitive pe piata romaneasca prin
imbunatatirea calitatii produselor, conform standardelor
europeneScopul Bricostore:
Obiectivul Bricostore este acela de a continua dezvoltarea
retelei de distributie pe teritoriul tarii, continuand sa aduca
satisfactii clientilor prin intermediul ofertei de produse, dar si
prin asistarea in procesul vanzarii. Acest plan de expansiune
dinamica necesita o intarire a echipelor, un personal pregatit sa
deschida noile magazine si sa aduca acel cunoscut
"savoir-faire".
Se estimeaza ca reteaua Bricostore va ajunge la un numar de
aproximativ 20 de magazine in anul 2011, dar extinderea ar putea
continua si dupa acest moment. Bricostore vizeaza intr-o prima
etapa orasele mari ale tarii, cu peste 100.000 de locuitori, si
s-ar putea orienta mai tarziu spre orase mai mici, prin formate mai
reduse de magazine.In expansiunea sa compania doreste sa se alature
partenerilor sai din marile retele de distributie, in structura de
centre comerciale, facilitand astfel viata clientilor prin oferirea
a ceea ce au nevoie zi de zi in acelasi loc.
Rezult c, n ani 2007 si 2008 firma a inregistrat profit intr-un
ritm crescator, care insa a scazut brusc in anul 2009 datorita
crizei financiare. In ciuda acestor inregistrari, firma este
rentabil, cu o marj brut acceptabil.
Structural, numarul mediu de personal a inregistrat urmatoarea
situatie:
Numarul mediu de angati a Bricostore Romania S.A. este in
continua crestere incepand cu anul 2007. Din anul 2007 pana in anul
2009, numarul mediu de angajati a crescut cu 551 de persoane, adica
cu 48%Cei mai multi angajati au fost in anul 2009 - numar persoane
angajate: 1692. Cei mai putini angajati au fost in anul 2007 -
numar persoane angajate: 1141.
Potrivit ultimului bilant contabil (anul 2009) numarul
angajatilor Bricostore Romania S.A., a crescut cu 189 persoane,
adica cu 12,57 %, fata de anul precedent.Nr crtCategoria de
personalRealizri perioada precedent 2006Perioada curent 2007
PrevzutRealizat
Nr.%Nr.%Nr.%
1Muncitori din care:
A direct productivi
B indirect productivi626
567
5964 %
58 %
6 %847
748
10062%
55%
7%849
749
10062 %
55%
7 %
2Personal tesa343 %776%776 %
4Personal de conducere i administraie32233 %42432%42632 %
5Total personal982100%1357100%1352100%
6Cifra de afaceri mil. lei 81 453 900X123 425 587X112 403
634X
Comparativ cu perioada precedent se prevede o crestere a
personalului cu 375 persoane n condiiile estimrii unei creteri a
cifrei de afaceri (n preuri comparabile).
O asemenea situaie este urmarea deschiderii a noi magazine, de
sporire a eficienei economice.
Comparativ cu perioada precedent numrul muncitorilor (direct
productivi i indirect productivi) a crescut cu 221.
De asemenea, personalul de conducere i administraie a crescut n
perioada curent (2007) fa de cea precedent (2006), precum si
personalul Tesa a crescut.
Nr
crtCategoria de personalRealizri perioada precedent 2007Perioada
curent 2008
PrevzutRealizat
Nr.%Nr.%Nr.%
1Muncitori din care:
A. direct productivi
B. indirect productivi849
749
10062 %
55%
7 %1178
1037
141
65%
57%
8%1217
1067
15064%
58%
8%
2Personal tesa776 %905%955 %
4Personal de conducere i administraie42632 %54029%54229 %
5Total personal1352100%1810100%1854100%
6Cifra de afaceri mil. lei 112 403 634X187 545 621X193 484
200X
Comparativ cu perioada precedent se prevede o crestere a
personalului cu 458 persoane n condiiile estimrii unei creteri a
cifrei de afaceri (n preuri comparabile). O asemenea situaie este
urmarea unor msuri preconizate de deschidere de magazine noi, de
marire a societatii prin urmare de sporuri eficiente. n comparaie
cu perioada precedent (2007) numrul muncitorilor (direct productivi
i indirect productivi) a crescut. De asemnea si numarul
personalului de conducere i administraie a crescut n anul 2008 n
comparaie cu 2007.
Analiza structurii personalului poate viza gruparea acestuia n
funcie de vrst, sex, vechime total n munc.
Personal vechime total n muncPersonal n funcie de vrst
Sub 5 ani
5-10 ani
10-15 ani
15-20 ani
20-25 ani4,2%
10%
10,2%
13,1%
21,4%Sub 25 ani
25-30 ani
31-40 ani
41-50 ani
peste 50 ani5%
45%
30%
10 %
10%
Pentru personalul productiv, dinamica acestuia poate fi urmrit n
corelaie cu evoluia productivitii muncii, stabilindu-se o
modificare relativ pe baza relaiei: N N*Iq
Comparativ cu perioada precedent (2006) s-a prevzut (2007).
567 629*112 403 634/81 453 900= -260 persoane
Realizrile sunt urmtoare:
749-849*112 403 634/123 425 587=+24 persoane, comparativ cu
prevederile, ceea ce nseamn c productivitatea muncii nu a crescut n
conformitate cu prevederile.
Comparativ cu perioada precedent (2007) s-a prevzut (2008):
849 749*187 545 621/112 403 634 = -400 persoane
Realizrile sunt urmtoarele:
1067-1217*193 484 200/112 403 634= -1028 persoane fa de perioada
precedent
1217-749*193 484 200/187 545 621= + 486 persoane, comparativ cu
prevederile, ceea ce nseamn c productivitatea muncii nu a crescut n
conformitate cu prevederile.
Structura personalului dup sex, n anii 2006, 2007 i
2008Categorii de personal200620072008
Nr.persoanePondereNr.persPondereNr.persPondere
Femei 30231 %50237 %75040 %
Barbati68069 %85063 %110460 %
Total 982100 %1352100 %1854100 %
Se observ o pondere uor superioar a personalului masculin att n
2006 69%, 2007-63 % ct i n 2008 60%. Comparativ cu 2006 ponderea
personalului feminin in 2008 a crescut de la 31 % la 40%. In cadrul
societatii S.C Bricostore Romania nu se fac discriminari de nici un
fel, cu atat mai putin de sex. Iar crestera semnificativa a
persoanelor de sex feminin in intervalul analizat demonstreaza
acest fapt.
Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere
calitativ
Nivelul de calificare a personalului reprezint o problem
deosebit de important n dimensionarea produciei i evoluia
productivitii muncii.
Structura personalului pe forme de pregtire:
NrCrtForma de pregtire200620072008
Nr.PondereNr.PondereNr.Pondere
1.Studii superioare32233 %42632 %54229 %
2.Studii medii tesa343 %776 %955 %
3.Muncitori-Studii medii56758 %74955 %106758 %
4.Muncitoristudii generale596 %1007 %1508 %
Total
982100%1352100%1854100%
Numrul salariailor cu studii superioare a sczut de la an la an.
Numarul salariatilor cu studii generale muncitori a crescut de la
an la an, iar celelalte categori au ramas aproximativ
constante.
2.3.Activitatea manageriala a societatii S.C. Bricostore Romania
S.A
Subsitemul metodologico-managerial
sistemele de management sunt utilizate partial, in formule
metodologice simplificate:
1. managementul prin obiective, regasit sub forma unor liste de
obiective:
o mai buna politica de promovare a imaginii societatii
comerciale si a diverselor produse vandute de aceasta
mentinerea pe piata, facand fata concurentei ca si pana in acest
moment
2. managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea,
realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli
3. managementul participativ, exercitat la nivelul Consiliului
de administratie.
metode si tehnici de management utilizate cu precadere:
1. diagnosticarea, regasita sub forma unor analize periodice
comandate de managerii de nivel superior, ce insoteste bilanul
contabil.2. sedinta, metoda larg raspandita la Bricostore Romania,
nu numai la nivelul celor doua organisme participative de
management, ci si la alte esaloane organizatorice, sub forma
sedintelor ad-hoc ori periodice
3. delegarea, utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre
subordonati
4. metode de control asupra derularii activitatilor conduse
5. analiza valorii pentru reducera costurilor si imbunatatirea
calitatii produselor
Aprecierea potenialului managerial s-a fcut din urmtoarele
perspective:
din punct de vedere al vrstei echipa de conducere este dinamic i
cointeresat n introducerea progresului tehnic i tehnologic;
din punct de vedere al studiilor de baz, acestea sunt specifice
activitii societii i funciei ocupate de fiecare;
din punct de vedere al sntii nu se ridic probleme care s
afecteze realizarea activitilor manageriale impuse de funcia
deinut;
din punct de vedere al vechimii n societate, echipa de
conducere(in mare parte) este de la nfiinarea societii.
Subsistemul organizatoric
Se regaseste sub forma organizarii procesuale si a organziarii
structurale.
In ceea ce priveste organziarea procesuala semnalam existenta
celor 5 functiuni de baza ale intreprinderii: cercetare-dezvoltare,
productie, cimerciala, personal si financiar contabila-si a
majoritatii activitatilor ce le compun.
Organizarea structurala este evidentata in documntele de
formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul
intern de organizare, organigrama si fisele de post. Fisele de post
sunt elaborate, atat pentru manageri cat si pentru executatnti,
dupa modelul clasic al fiselor de post..
Firma are 19 compartimente, din care:
( 7 compartimente functionale (departamentul financiar-contabil,
departamentul resurse umane, departamentul achizitii, departamentul
informatic, departamentul administrativ, departamentul audit,
departamentul logistica)
( 12 comaprtimente operationale (departamentele: lemn, unelte,
gradina, decoratiuni, materiale de constructii, sanitare,
feronerie, vopsele, electrice, SAV, manipulare marfa, receptie
marfa, materiale de constructii)Organigrama este una piramidala,
specifica unei structuri organizatorice de tip
ierarhic-functional.(anexa nr.3)Analiznd organigrama S.C.
Bricostore Romania S.A din punct de vedere al structurii
organizatorice i a relaiilor funcionale se pot concluziona
urmtoarele: - structura organizatoric corespunde necesitilor
actuale privind conducerea i controlul activitilor de servicii
comerciale i economice.
Subsistemul decizional
Decizia este condiia succesului economic, comercial i managerial
al firmei, i n acela timp, produsul managerial cel mai important al
celor care conduc. Acesta este motivul pentru care este necesar s
se asigure deciziilor parametri calitativi de nalt nivel, mai ales
printr-o implicare corespunztoare a managerilor.
Calitatea deciziilor adoptate este influenat, deci de nivelul
calitativ al conducerii. Se poate spune c societatea S.C.
Bricostore Romania S.A. dispune de o echip managerial competent,
capabil s observe, s sintetizeze i s stabileasc strategii. Se
remarc n cadrul acestei echipe foarte buna cooperare, ca de altfel
i dorina de afirmare i impunere pe piaa intern i extern. Managerul
tehnic acoper sfera deciziilor cu specific tehnic, de proiectare i
producie, managerul comercial sfera celor cu specific de
aprovizionare i desfacere, iar managerul economic sfera celor cu
specific financiar-contabil i de gestionare a patrimoniului.
Subsistemul informational
Pentru realizarea obiectivelor societii au o deosebit importan
informaiile aflate att la baza fundamentrii deciziilor ct i la baza
fundamentrii aciunilor necesare pentru aplicarea acestora.
n cazul S.C.Bricostore Romania S.A., subsistemul informaional se
completeaz n cadrul analizelor sptmnale ce se realizeaz de ctre
conducere mpreun cu efii de departamente i cu efii de
compartimente.
Un rol deosebit de important n perfecionarea activitii firmei l
are transmiterea informaiilor prin intermediul calculatoarelor
electronice, care, dei costisitoare i-au dovedit eficacitatea.
Transmiterea informaiilor se realizeaz prin intermediul situaiilor
informaionale. Acestea se difereniaz prin coninut, traseu
informaional specific, frecven a ntocmirii, numr de exemplare,
particulariti ale subdiviziunilor organizatorice implicate i form
de prezentare.
2.4. Departamentul Resurse Umane
Managementul resurselor umane este realizat de compartimentul de
resurse umane, format din birourile: Personal-Salarizare;
Recrutare, Training si Protectia muncii. Compartimentul este
subordonat direct managerului general i este condus de managerul de
resurse umane. Acesta are un numr de 12 angajai, un numr mediu,
avnd n vedere dimensiunile societii.
Departamentul Resurse Umane este format (dup cum reiese si din
anexa nr.3) din :
director resurse umane conduce si coordoneaz activitatea de
resurse umane din punct de vedere al recrutrii, integrrii, formarii
si dezvoltrii profesionale. Pregtete si pune in practica strategia
de resurse umane in coerenta cu politica Bricostore.
specialistul resurse umane recrutare. Identifica si evalueaz
candidai pentru posturile disponibile si propunerea celor potrivii
ctre persoanele de decizie in organizaie.
specialistul resurse umane salarizare & administrare dosare
personal. Organizeaz si deruleaz operaiunile de evidenta a
personalului in cadrul organizaiei; evidenta si pstrarea in arhiva
organizaiei a tuturor documentelor care se creeaz in societate
conform reglementarilor in vigoare, organizeaz si derularea
operaiunilor de salarizare personal.
trainer intern creterea gradului de pregtire si specializare a
angajailor din cadrul magazinelor Bricostore Romnia. Realizarea si
implementarea programului de pregtire a angajailor pe magazine.
specialist protectia muncii - instuirea permanenta a angajatilor
cu privire la normele de protectia muncii; asigurarea
echipamentelor de protectie; controlul privind respectarea
prevederilor legale si a normelor de protectia muncii; aplicarea de
sanctiuni disciplinare personale vinovate de producerea
accidentelor de munca
Eficienta Departamentului Resurse Umane se bazeaza pe o buna
colaborare pe orizontala si vericala, atat intre departamentul
Resurse umane si celelalte departamente, cat si la nivel
superior.
Specialistii, traineri, inspectorii de resurse umane,
specialistii protectia muncii isi desfasoara activitatea coordonati
de Directorul Resurse Umane.
Rolul Directorului Resurse Umane este extreme de important
deoarece:
trebuie sa asigure pentru companie forma de organizare optima
realizarii obiectivelor;
prin intreaga sa activitate trebuie sa asigure contiunua
dezvoltarea potentialului angajatilor, concomitent cu imbunatatirea
microclimatului;
trebuie sa formuleze si sa creeze un sistem de recrutare si de
selectie care sa duca la cresterea eficientei si eficientizarii
muncii;
trebuie sa evalueze corect performanta angajatilor pentru a-i
motiva si recompesa.
Acest departament a evoluat treptat o data cu dezvoltarea
companiei. La inceput a fost alcatuit dintr-un numar mai mic de
persoane, insa in prezent a ajuns sa atinga un numar de 12
persoane. Acest departament si-a dovedit importanta pentru
societate, contributiile pe care le aduce acesteia precum si
indispensabilitatea de care a dat dovada in timp. Aflandu-se, deci
in legatura directa cu toate departamentele societatii.
Capitolul III Cresterea contributiei managementului resurselor
umane la mbunatatirea activitatii societatii comerciale Bricostore
Romania S.A
" Managementul resurselor umane accentueaza raporturile de
reciprocitate intre patroni si angajati: scopuri reciproce,
influente
reciproce, respect reciproc, recompense reciproce,
responsabilitati reciproce"
Walton
"n aceast epoc a informaiei, succesul cere angajai inteligeni,
creativi i cu iniiativa. A-i piere devine din ce n ce mai
periculos, cci sunt tot mai greu i costisitor de nlocuit." Odata cu
dezvoltarea societatii romnesti si a nevoilor sale, se intensifica
competitia pe piata serviciilor de orice fel. Companiile care ofera
aceste servicii au nevoie de anumite atuuri pentru a se impune.
O companie poate cauta avantaje fata de competitie n 3
domenii:
1. sa foloseasca cea mai buna si cea mai moderna tehnologie;
2. sa foloseasca cele mai eficiente sisteme de lucru si de
prezentare;
3. sa aiba angajati foarte eficienti.
Cum primele doua posibilitati pot fi folosite si de concurenta,
atentia trebuie ndreptata spre a treia si anume: calitatea
angajatilor. Oamenii inteligenti vor putea folosi la maximum
aparatura, pot gasi cele mai eficiente moduri de utilizare a
aparaturii si pot inventa aparate foarte performante. Abilitatea de
a nvata mai repede dect concurenta poate fi singurul avantaj
competitional de urmarit.n multe cazuri, departamentul Resurse
Umane trebuie sa manifeste initiative n legatura cu introducerea
unor politici noi, sa le revizuiasca periodic pe cele existente sau
daca e cazul sa le elimine.
Managementul Resurselor Umane are o contributie importanta n
realizarea obiectivelor organizatiei. Departamentul de resurse
umane reprezinta structura organizatiei abilitata sa puna in
valoare toate celelalte resurse de care dispune organizatia, in
vedera atingerii obiectivelor strategice si imediate.
Structurarea unei firme incepe prin proiectarea departamentului
de resurse umane. Aceasta structura trebuie proiectata pentru a fi
capabila sa valorifice factorul uman in folosul firmei si al
individului.
Performanele organizaiei, capacitatea acesteia de a se adapta
rigorilor pieei concureniale, de a satisface n totalitate cerinele
acesteia i, n acelai timp de a-i maximiza profitul sunt dependente
de gradul de asigurare cu resurse umane, materiale i financiare,
precum i eficacitatea folosirii lor.
De aceea, asigurarea la timp a organizatiei cu fora de munc
necesar sub aspect cantitativ, calitativ i structural, precum i
folosirea raional a acesteia, influeneaz n mod hotrtor ndeplinirea
sarcinilor de plan n cele mai bune condiii, ct i rezultatele
economico-financiare obinute de catre aceasta.
Managementul resurselor umane din cadrul societatii S.C.
Bricostore Romania S.A este realizat (dupa cum am vazut mai sus) de
catre departamentul de resurse umane, format din 12 persoane. De-a
lungul timpului departamentul a luat amploare, s-a dezvoltat atat
din punct de vedere cantitativ (ca numar), cat si calitativ
(calitatea personalului, dezvoltarea personalului). Se incearca o
dezvoltare continua a acestuia, o crestere continua a contributiei
resurelor umane la imbunatatirea activitatii societatii.
Analiza eficienei utilizrii resurselor umane va fi realizata pe
doua planuri: din punct de vedere canitativ, se face referire la
modul de folosire a timpului de munc, la dinamica personalului pe
total i anumite categorii, la productivitatea muncii, si din punct
de vedere calitativ cand eficient include procesele de recrutare,
selecia, pregtirea, repartizarea, organizare i folosirea resurselor
umane.
In continuare voi analiza societatea comerciala Bricostore
Romania din punct de vedere al analizei S.W.O.T. O analiza S.W.O.T.
recunoaste ca exista atat factori intern cat si externi ce pot
afecta abilitatea unei organizatii de a inregistra succes. Factorii
interni includ conditii ce pot fi reprezentate de procedurile de
operare si/sau decizii de management din cadrul companiei. Munca
desfasurata in aceasta arie de activitate de echipa dvs. va
inregistra o eficienta mai ridicata.
Puncte forte i puncte slabe ale managementului resurselor umane
n cadrul societatii comerciale Bricostore Romania S.AS- Puncte
forte: Ceea ce organizatia face cel mai bine. In general
organizatia se plaseaza peste nivelul mediu in ariile de comparatie
cu alte companii. Aceste puncte forte vor fi luate in consideratie
in vederea dezvoltarii afacerii n urma studiului efectuat la nivel
de politic de personal n cadrul societatii comerciale Bricostore
Romania S.A au rezultat urmtoarele puncte forte : existenta unei
imagini favorabile despre firma; suficienta resurselor financiare
disponibile; existenta unei clientele stabile
amplasare buna, spatiul de parcare si posibilitatea de accesare
in imediata apropiere a tuturor mijloacelor de transport
s-a elaborat o structur organizatoric optim, eficient;
analiza posturilor este un procedeu considerat necesar n
activitatea societatii pentru importana pe care o are n procesul de
recrutare, selectare, angajare i promovare a personalului, n funcie
de cerinele postului;
evaluarea performanelor este o msur periodic de analiz a
activitilor ndeplinite i un instrument de promovare i de corelare a
salariilor cu performana;
promovarea n cadrul firmei se face pe criterii obiective
,echitabile, fr discriminri ;
acordarea de faciliti, precum i asigurarea pregtirii continue a
salariailor, a dus la creterea motivaiei angajailor de a lucra n
cadrul hotelului;
existenta a doi traineri interni, care se ocupa de oferirea de
cursuri angajatilor. Sunt doua persoane, una se ocupa de cursurile
de vanzari (pentru lucratori comerciali) si celalate persoana se
ocupa de cursurile de cotume care, de vanzari (pentru casiere). De
asemenea, exista o persoana angajata care se ocupa de integrarea
noilor angajati in cadrul companiei. Dupa ce viitorul angajat este
angajat, este luat in primire de catre aceasta persoana care ii
prezinta compania, il prezinta colegilor etc.
Exista contract colectiv la nivel de unitate, in cadrul caruia
sunt specificate atat drepturile si obligatiile angajatului, cat si
drepturile si obligatiile angajatorului. organizarea de diverse
metode i practici de stimulare a activitii organizarea de programe
eficiente de training, bazate pe practici bine realizate
disponibilitatea managerilor de a lua n considerare i de apune n
practic ideile i sugestiile angajailor, rugai s se exprime n acest
sens fr reineri;
sunt elaborate organigrame pentru fiecare departament in parte,
oganigrame care sunt actualizate periodic (adica lunar) exista
regulament intern de organizare al societatii
creterea cifrei de afaceri a societatii S.C. Bricostore Romania
S.A n ansamblu indic o mbuntire a vnzrilor realizate de
organizatie;
se constat c jumtate din persoane are vrsta cuprins ntre 30-40
ani ceea ce poate influena pozitiv n viitor situaia societatii S.C.
Bricostore Romania S.AW- Puncte slabe
Domenii pe care organizatia trebuie sa le imbunatateasca. In
general organizatia se pozitioneaza sub nivel, in situatia
compararii sale cu alte organizatii din aceeasi arie de activitate
si necesita unele schimbari in vederea inregistrarii unei
imbunatatiri. Totui, n urma acestei analize s-au constatat o serie
de puncte slabe ale managementului resurselor umane n cadrul
acestei societati, cum ar fi :
vulnerabilitatea la presiunile concurentei; neaplicarea unei
metode de evaluare a posturilor;
n cadrul procesului de analiz se aplic doar o singur metod,
aceea a observrii;
evaluarea performanelor se face la perioade mari de timp (3
luni, 1 an) ;
nu se folosesc alte tehnici de evaluare pe lng formularele deja
existente ;
preconizarea defectuoasa a numarului necesar de personal
personalul calificat este in numar mai mic fata de cel mai putin
calificat dupa cum am aratat la punctele forte, societatea
comerciala Bricostore Romania ofera angajatilor cursuri,
tranininguri, insa un punct slab al acestei parti este lipsa unei
evaluarii a cursului prin evaluarea cunostintelor obtinute de catre
angajatii participanti la cursuri.
fluctuatia este semnificativa; numarul mare de angajari si de
plecari releva acest fapt. Analiza posturilor este un procedeu
aplicat de ctre departamentul resurse umane (prin metoda
observrii), insa lipsesc celelalte metode de analiza. Mai ales n
cazul activitilor complexe (dei necesit un timp mai ndelungat, este
uor de pus n aplicare; n plus, cei intervievai sunt ocupanii
posturilor respective, cei mai n msur s propun schimbri n definirea
posturilor).
in ceea ce priveste recrutarea si selctia resurselor umane,
lipsesc cu desavarsire strategii i politici de recrutare prin care
se stabilesc obiectivele urmrite sau se desemneaz concepiile, codul
de conduit al societii n domeniul recrutrii personalului i
comportamentele specifice acestei activiti, precum i ansamblul de
atitudini, intenii i orientri privind recrutarea personalului.
Factorii externi sunt aceia asupra carora aveti o oarecare
influenta, sau nu pot provoca schimbari, dar care au totusi o
influenta directa asupra succesului afacerii dvs.Oportunitati si
amenintari ale managementului resurselor umane n cadrul societatii
comerciale Bricostore Romania S.A
O - Oportunitati: Ce conditii din cadrul industriei sau
comunitatii poate folosi organizatia in vederea imbunatatirii
pozitiei sale?
T- Amenintari: Ce conditii din cadrul industriei sau comunitatii
pot submina succesul operatiunilor intreprinse de organizatie?
Oportunitati
Amenintari
( Marirea numarului de clienti cu ajutorul publicitatii
agresive(concurenta acerba in domeniul produselor de amenajari si
constructii
( Cresterea rapida a pietei;( schimbari ale nevoilor, gusturilor
sau preferintelor clientilor (referitoare la locatie sau la
calitatea serviciilor);
(Posibilitati de extindere a nomenclatorului de servicii;(
intrarea unor noi competitori pe piata;
( Cererea de noi servicii pe piata existenta;( puterea crescnda
de negociere a clientilor
( Posibilitati de integrare verticala;( cresterea standardelor
de calitate a serviciilor
( Deschiderea de noi magazine, in orase cu potential economic(
diminuarea puterii de cumparare a clientilor
( Oferirea personalului de cursuri pentru formarea profesionala,
acestia la randul lor oferind servicii de calitate( adoptarea unor
reglementari legislative sau normative restrictive cu impact
nefavorabil;
( Apelarea la publicitate agresiva( schimbari ale nevoilor,
gusturilor sau preferintelor clientilor
Capitolul IV - Propuneri de imbunatatire a cresterii eficientei
resurselor umane n cadrul
S.C Bricostore Romania S.A
Succesul, performana competitivitatea organizaiilordepind n mare
msur de coninutul si calitateamanagementului resurselor umane
"Aurel ManolescuCreterea eficienei economice impune, n primul rnd,
sporirea productivitii muncii. Sporul de productivitate se poate
obine cu cheltuieli minime prin valorificarea rezervelor existente
n domeniul resurselor umane din cadrul societatii S.C.Bricostore
Romania S.A. Una din rezervele proprii este fora de munc. Pentru
utilizarea corespunztoare a acesteia fiind necesar s se stabileasc
timpul de munc real necesar pentru efectuarea operaiilor,
lucrrilor, serviciilor sau a altor activiti utile. Stabilirea
timpului de munc real necesar asigur o mai bun programare a
produciei i utilizarea complet a timpului de munc al
executanilor.
Performanele organizaiei, capacitatea acesteia de a se adapta
rigorilor pieei concureniale, de a satisface n totalitate cerinele
acesteia i, n acelai timp de a-i maximiza profitul sunt dependente
de gradul de asigurare cu resurse umane, materiale i financiare,
precum i eficacitatea folosirii lor.
In continuare voi prezenta o serie de propuneri de imbunatatire
necesare eficientizarii companiei S.C.Bricostore Romania S.A.
Asigurarea la timp a organizatiei cu fora de munc necesar sub
aspect cantitativ, calitativ i structural, precum i folosirea
raional a acesteia, influeneaz n mod hotrtor ndeplinirea sarcinilor
de plan n cele mai bune condiii, ct i rezultatele
economico-financiare obinute de catre organizatie.
Analiza cantitativ a personalului societatii S.C.Bricostore
Romania S.A. s-a dovedit a fi una pozitiva, numarul angajatilor a
crescut de la an la an. O problema deosebit de importanta in
utlizarea eficienta este dimensionarea raional a numrului de
personal. Compania trebuie sa preconizeze numarul necesar de
personal cat mai aproape de numarul real.
Cnd vorbim de calitatea personalului facem referire la nivelul
de calificare al acestuia, ca o problem deosebit de important n
dimensionarea produciei i evoluia productivitii i a muncii. Dupa
cum am vazut in analizarea studiului de caz in cadrul societatii
noastre personalul calificat este in numar mai mic fata de cel mai
putin calificat. Cauza acestei constatari este numarul mare de
lucaratori comerciali, pentru care nu sunt necesare studiile
superioare. Pentru a obine o productivitate ct mai ridicat i a-i
ndeplini obiectivele propuse, S.C.Bricostore Romania S.A trebuie s
utilizeze munc cu efien maxim, respectiv calificarea salariailor
angrenai n executarea lucrrilor s fie n conformitate cu gradul de
complexitate al acestora. De aceea se recomanda formarea
angajatilor prin participarea la cursuri de vanzari, de management,
de dezvoltare profesionala. Dupa urmare cursurilor necesare
dezvoltarii abilitatilor angajatilor se recomanda, de asemenea
evaluarea cursului prin evaluarea cunostintelor obtinute de catre
angajatii participanti la cursuri.
Circulaia forei de munc, reprezint micarea personalului n cursul
unei perioade (intrri i plecri) determinat de cauze
social-economice sau obiective. In cadrul companiei fluctuatia este
semnificativa. Numarul mare de angajari si de plecari releva acest
fapt. Se recomanda urmatoarele metode de stopare a fluctuatiei
personalului:
folosirea de metode de rmunerare periodice
discutii periodice cu angajatii referioare la satisfacti in
munca, precum si gasirea de solutii la posibilele probleme
elaborarea unui program de instruire pentru angajatii firmei
planificarea resurselor umane
introducerea unor programe pentru integrarea noilor angajati
apelarea la exit interviw, necesar analizei motivelor plecarii
angajatilor
Angajatorul trebuie sa inteleaga ca aceasta reprezinta o foarte
grava problema care are impicatii majore atat pe termen scurt cat
si pe termen lung. Costurile pe care le implica fluctuatia de
personal nu sunt deloc de neglijat, pentru fiecare angajat care
paraseste o companie ele insumand, pe de-o parte, costurile
aferente plecarii acestuia, cum ar fi timpul alocat pentru gasirea
unei solutii de a acoperi postul pana la angajarea unui inlocuitor,
supraincarcarea cu sarcini a colegilor, dar si costurile pe
perioada cat postul este vacant, adica productivitatea pierduta de
companie, costuri aferente recrutarii, angajarii unui inlocuitor si
formarii acestuia.
Utilizarea integral a timpului de munc constituie laturile
importante de folosire eficient a forei de munc. Utilizarea
timpului de lucru este influenat de conflictele din cadrul
organizaiei, iar relaiile dintre oameni, dintre sindicate i
patronatul agentului economic genereaz o stare de conflict
continuu, stare ce trebuie aplanat pentru a nu genera n conflicte
deschise sau greve.
Creterea productivitii
Creterea productivitii muncii este o component decisiv n
complexul cilor pentru realizarea dezvoltrii S.C Bricostore Romania
S.A. i implicit a economiei naionale.
Sursa principal de cretere a productivitii muncii o constituie
factorul uman spre care trebuie s-i ndrepte atenia fiecare manager.
Un rol hotrtor n obinerea de rezultate l constituie calitatea forei
de munc, nivelul de cunotine i de pregtire a acesteia, eficacitatea
cu care reuete s-i valorifice pregtirea profesional.Dezideratul
major al managerului este de a asigura utilizarea timpului de lucru
programat raional i complet de ctre toate categoriile de personal.
Acest obiectiv se poate realiza numai n condiiile cnd managerul
este capabil s ia msuri hotrte i susinute de un nalt
profesionalism, pentru mbuntirea organizrii muncii.
n aceste condiii, eficacitatea i rodnicia muncii se reflect n
cantitatea de produse, servicii sau lucrri realizate de fiecare
angajat ntr-o unitate de timp (or, zi, sptmn sau lun). Aadar,
productivitatea muncii reprezint un indicator de eficien determinat
de eficacitatea muncii corecte, a personalului angajat, creator de
noi valori de ntrebuinare.
Deci sursa principal de cretere a productivitii muncii o
constituie factorul uman i asupra utilizrii i organizrii activitii
acestuia este necesar s se ndrepte atenia managerilor. Mai mult
fiecare persoan trebuie ncadrat la locul unde poate oferi cele mai
bune rezultate, aceasta conducnd la avantaje pentru manager i la
satisfacie respectiv mpliniri profesionale pentru executant. n
analiza eficienei resurselor umane, nu ne referim la
productivitatea muncii n general, ci este necesar s folosim doi
indicatori derivai: productivitatea medie a muncii i
productivitatea marginal a muncii.Nivelul productivitii medii a
muncii anuale (pe un salariat) la S.C Bricostore Romania S.A a
nregistrat depiri n toate cazurile la calcularea pe baza productiei
marf, cifrei de afaceri. Ritmul nivelului productivittii muncii
medii anuale, determinat pe baza cifrei de afaceri, devanseaza
ritmul productivittii muncii medii anuale determinat pe baza
productiei destinat livrrii, tocmai ca urmare a asigurrii
desfacerii productiei executate si reducerii productiei
stocate.
Reiese astfel faptul c timpul lucrativ la nivelul organizaiei a
fost complet utilizat, aceast eficien conducnd la o cretere a
produciei marf destinat livrrii i ulterior la o cretere a cifrei de
afaceri i a profitului. n anul 2007 nivelul productivitii medii
anuale a muncii s-a majorat fa de nivelul nregistrat n 2006,
majorare care a influenat favorabil modificarea n sens pozitiv a
nivelului profitului pe salariat, astfel ca acest trend cresctor
trebuie meninut, ceea ce dealtfel s-a i ntmplat n anul 2008,
productivitatea medie a muncii anuale continund s cresc n
beneficiul eficienei pe salariat.
Cauza principala a creterii profitului pe salariat a fost
determinat de majorarea continu productivitii medii anuale a muncii
pe salariat att n anul 2007 fa de anul 2006, ct i n anul 2008 fa de
anul 2007, disponibilizrile de personal nu sunt sunt deloc
necesare, creterea beneficiului pe salariat nefiind influenat ntr-o
msur att de mare de diminuarea nivelului acestuia, astfel,
societatea trebuie s-i menin actuala activitate de producie, s
organizeze cursuri de pregtire i perfecionare pentru personalul
necalificat concomitent cu desfurarea unui program de practic n
cadrul unitii, randamentul acestora nentrziind s apar, chiar dac
iniial, acest fapt o s majoreze costurile societii.
Nivelurile productvitii medii anuale, zilnice i orare au
cunoscut fiecare un trend pozitiv n decursul a celor 3 ani studiai,
motivul creterii acestor indicatori de masurare a eficienei
folosirii timpului i minii munc fiind folosirea integral a timpului
lucrativ, exprimat n om-ore i om-zile.
Ali factori de cretere a productivitii muncii i constituie:
progresul tehnic organizarea produciei i a muncii.
La nivelul locurilor de munc la care se introduc maini i utilaje
noi, sau se aplic msuri importante de modernizare, progresul tehnic
joac un rol hotrtor. Fr a subestima sau a neglija rolul progresului
tehnic este necesar s se pun accent deosebit pe perfecionarea
organizrii produciei i a muncii, folosindu-se ct mai eficient
mijloacele de producie existente i timpul de munc.
Organizarea produciei i a muncii integreaz i influena
progresului tehnic la locurile de munc unde s-a introdus. Apare
necesitatea de a evidenia i valorifica superior rezervele de
cretere a productivitii muncii fr sau cu minim de cheltuieli.
Organizarea muncii urmrete reducerea cantitii de munc pentru
oricare activitate, pornind de la o metod iniial i ajungnd la o
metod perfecionat, prin eliminarea risipei de timp, prin reducerea
eforturilor fizice i intelectuale n timpul execuiei i prin
eliminarea micrilor inutile i obositoare.
n completarea acestor aciuni msurarea muncii urmrete
nregistrarea timpului de munc strict necesar pentru efectuarea de
ctre executani a operaiilor i lucrrilor. Aceste dou laturi ale
cercetrii analitice a proceselor de munc, sunt interdependente, iar
aciunea lor comun se concretizeaz n elaborarea de norme de munc
fundamentale.
Normarea muncii contribuie:
la asigurarea unei repartizri echilibrate a sarcinilor de
munc;
la mobilizarea personalului pentru aplicarea celor mai raionale
msuri care s asigure ndeplinirea i depirea sarcinilor stabilite
(cantitativ i calitativ);
la creterea veniturilor din munc i la mbinarea armonioas a
intereselor personale cu interesele generale ale societii.
Analiza posturilor companiei Bricostore
Analiza posturilor este un procedeu aplicat de ctre
departamentul resurse umane (prin metoda observrii) i a crui
importan este recunoscut, deoarece constituie baza recrutrii,
selectrii, angajrii personalului, planificrii carierei, obinerii de
performane (n funcie de cerinele posturilor respective) i, prin
acestea, poate duce la crearea unei echipe optime, performante de
personal. n vederea obinerii de informaii valide, fidele
referitoare la posturi, se recomand ca metoda aplicat s fie corelat
cu metoda interviurilor (interviu nestructurat), mai ales n cazul
activitilor complexe (dei necesit un timp mai ndelungat, este uor
de pus n aplicare; n plus, cei intervievai sunt ocupanii posturilor
respective, cei mai n msur s propun schimbri n definirea
posturilor). ntruct organizaia activeaz ntr-un mediu dinamic, att
intern, ct mai ales extern, se recomand ca efectuarea analizei
tuturor posturilor s se fac periodic, pe o perioad de cel mult doi
ani, sau ori de cte ori este nevoie, avnd n vedere modificrile
permanente ce se pot ivi n numeroase posturi din structura
organizatoric.
mbuntirea recrutrii i seleciei personalului
Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de
localizare, de identificare i de atragere a candidailor poteniali,
din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din urm,
prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund
cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare.
Pentru mbuntirea recrutrii personalului la S.C.Bricostore
Romania S.A. trebuie s se elaboreze o serie de strategii i politici
de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmrite sau se
desemneaz concepiile, codul de conduit al societii n domeniul
recrutrii personalului i comportamentele specifice acestei
activiti, precum i ansamblul de atitudini, intenii i orientri
privind recrutarea personalului.
Deciziile manageriale care operaionalizeaz strategiile i
politicile de recrutare a personalului trebuie s aib n vedere
urmtoarele aspecte:
identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai
pentru a se obine necesarul numeric i calitativ de angajai;
n ce msur posturile vacante sunt ocupate din interiorul
organizaiei, din rndul propriilor angajai, din exteriorul
organizaiei sau prin combinarea acestor dou posibiliti;
asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale
organizaiei i valorile i strategiile acestuia, fr a neglija i alte
aspecte, ca, de exemplu: situaia sau concurena pe piaa muncii,
reputaia slab a societii, posibilitile de plat;
msura n care S.C.Bricostore Romania S.A. prefer s atrag candidai
cu calificri satisfctoare, care sunt n cutarea unui loc de munc i
care sunt interesai n ocuparea rapid a posturilor vacante, sau
ncearc s atrag pe acei candidai competitivi care au un real interes
pentru posturile libere, care au n vedere o carier pe termen
lung.
luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea
personalului inclusiv efectele post-recrutare, ca de exemplu:
asigurarea n procesul de recrutare a unui personal eficient i
competitiv de nalt performan, care va fi meninut n cadrul
organizaiei o perioad mai mare de timp, fr a fi expus omajului;
eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele
ateptate inclusiv mbuntirea imaginii de ansamblu a societii n aa
fel, nct chiar candidaii respini s-i dezvolte imagini sau atitudini
pozitive fa de S.C.Bricostore Romania S.A.;
realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu
cele mai mici cheltuieli posibile avnd permanent n vederea
particularizrii posturilor care urmeaz s fie ocupate;
Pentru ocuparea posturilor vacante principala surs la care se
apeleaz este nsi S.C.Bricostore Romania S.A., ceea ce nseamn c
posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajai care
percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativ. Prin urmare, n
acest caz, se realizeaz o recrutare intern care, de fapt, nu este o
angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune
parcurgerea de candidai respectiv a acelorai etape ca i pentru
candidaii externi.
Selecia resurselor umane
Selecia personalului este acea activitate care const n alegerea,
potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit
candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Pentru mbuntirea seleciei personalului pot fi folosite
urmtoarele metode:
metode empirice: care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe
recomandri, impresii, modul de prezentare la o discuie a
candidailor, aspectul fizic al acestora etc.
metode tiinifice: care se bazeaz pe criterii tiinifice i
folosesc mijloace sau metode i tehnici specifice de evaluare a
personalului.
Principalul obiectiv al seleciei personalului trebuie s fie
acela de a obine pe acei angajai care se afl cel mai aproape de
standardele de performan dorite i care au cele mai multe anse de a
realiza obiectivele individuale i organizaionale. Procesul de
selecie a personalului trebuie s se desfoare la S.C.Bricostore
Romania S.A. n mai multe etape:
alegerea preliminar a solicitanilor;
completarea formularului de cerere de angajare;
interviul pentru angajare;
testarea pentru angajare;
verificarea referinelor;
examen medical;
interviu final;
decizia de angajare;
instalarea n post.
Fiecare etap a procesului de selecie a personalului trebuie s
fie proiectat n vederea obinerii unor informaii specifice,
relevante i utile pentru alegerea candidatului considerat cel mai
corespunztor sau pentru a fundamenta decizia de angajare.
Elaborarea unui sistem de evaluare a personalului
Evaluarea performanelor este o activitate de baz a
managementului resurselor umane desfurat n vederea determinrii
gradului n care angajaii S.C.Bricostore Romania S.A. ndeplinesc
eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin. n sens mai
larg, evaluarea performanelor este considerat o aciune, un proces
sau un tip de activitate cognitiv prin care un evaluator apreciaz
sau estimeaz performanele unei persoane n raport cu standardele
stabilita, precum i cu reprezentarea sa mental, propriu su sistem
de valori sau cu propria sa concepie privind performana obinut.
La S.C.Bricostore Romania S.A. trebuie s se desfoare activiti
distincte n ceea ce privete evaluarea personalului:
evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltare a
unei persoane;
evaluarea comportamentului;
evaluarea performanelor.
Evaluare potenialului i a capacitilor de evoluie sau de
dezvoltare a unei persoane trebuie s se realizeze la S.C.Bricostore
Romania S.A. pe baza unor trsturi, sau caracteristici personale ale
acestora, precum i pe baza unor date i informaii despre ceea ce
este persoana respectiv i mai puin despre comportamentul n munc,
despre ceea ce face aceasta n cadrul postului deinut, sau despre
activitatea sa.
Evaluarea comportamentului
Aceast evaluare trebuie s evidenieze conduita angajailor, ce fac
angajaii n exercitarea atribuiilor comparativ cu ceea ce ar trebui
s fac.
Evaluarea comportamentului trebuie s estimeze gradul n care un
angajat se integreaz n specificul unui post, comportndu-se n modul
cerut de acesta.
Evaluarea performanelor trebuie s aib n vedere evaluarea
rezultatelor obinute, formulate sau exprimate difereniat pe posturi
n funcie de specificul acestora. Obiectivele care trebuiesc urmrite
la S.C.Bricostore Romania S.A. n ceea ce privete evaluarea
performanelor sunt:
desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul
resurselor umane, ca de exemplu: angajri, promovri, transferuri,
retrogradri, concedieri sau disponibilizri; datele i informaiile
privind evaluarea performanelor trebuie s permit elaborarea unor
decizii manageriale raionale n legtur cu activitile respective,
precum i evitarea desfurrii la ntmplare sau pe baze obiective a
acestora.
recompensarea echitabil a personalului;
evaluarea performanelor chiar dac nu vizeaz n mod direct nivelul
salariilor, trebuie s permit ca recompensarea angajailor s fie
perceput ca echitabil i totodat, intrinsec, deoarece evaluarea
rezultatelor duce la recunoaterea eforturilor depuse.
trebuie s asigure angajailor informaiile necesare pentru propria
lor dezvoltare, dndu-le astfel ncredere n propriile fore.
Evaluarea performanelor poate fi folosit n mai multe moduri
pentru ncurajarea sau stimularea dezvoltri angajatului, avnd un rol
important n consolidarea i mbuntirea performanei precum i n
determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregtire.
identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a
personalului, precum i evaluarea rezultatelor programelor de
pregtire i dezvoltare a acestuia.
Un sistem adecvat de evaluare a performanelor poate semnala
unele carene n pregtirea personalului, poate furniza date i
informaii privind punctele slabe sau potenialul angajailor care
urmeaz s beneficieze de perfecionarea pregtirii profesionale;
permite, de asemenea, stabilirea capacitilor i aptitudinilor
necesare ocuprii diferitelor posturi, precum i a nivelului minim de
performan.
O alta propunere interesanta si demna de luat in seama este
apelarea la benchmarking.Benchmarking reprezinta o estimare a
performantei unei companii fata de o alta companie din acelasi
domeniu. Raspunde la intrebarea ce punct de referinta folosim
atunci cand evaluam performantele unei organizatii?
Benchmarking-ul este un proces de schimbare organizationala
directionat catre o continua imbunatatire, respectiv catre
corectarea lipsurilor. Vizeaza modul de implemetarae a celor mai
bune practici pentru obtinerea performantei. Benchmarking-ul este
eficient din punct de vedere al costului i al timpului. Pentru c
procesul implic mai mult imitare i adaptare dect pur invenie,
timpul i banii sunt salvai. Partenerii unui benchmarking promoveaz
un model eficient, care reduce unele eforturi referitoare la
planificare, testare i creare de prototipuri. Pentru funcionare,
firmele trebuie s inoveze i s imite deopotriv (fapt ce este dificil
n misiunile de afaceri). Benchmarking-ul sporete inovaia cernd
celor care practic aceast metod s scaneze constant mediul extern i
s foloseasc informaia astfel obinut n mbuntirea procesului. Astfel
ca potenialele pierderi pot fi localizate i adaptate din timp.
Firmele care practic benchmarking-ul adapteaz procesul astfel nct s
se potriveasc cel mai bine cu nevoile culturii proprii.
O abordare complexa a motivarii umane
Suntem in prezent beneficiarii foarte numeroaselor teorii despre
motivare. Orice curs de management, de la cele de initierie, pana
la cele avansate, ne invata ca indivizii sunt motivati de factori
intrinseci si extrinseci. Astfel, managerii dispun de un adevarat
instrumentar motivational. S.C Bricostore Romania practica diverese
metode de motivare, unele eficiete, altele mai putin eficiente. In
continuare voi formula cateva propuneri necesare imbunatatirii
acestei proceduri:
O noua metoda de motivare, pe care as vrea sa o propun
societatii S.C Bricostore Romania este Motivatia Non-Financiara.
Aceasta se bazeaza pe reglarea tuturor factorilor personali, de
munca si de corporatie care influenteaza energia, tenacitatea si
entuziasmul salariatilor si ii determina sa munceasca la parametrii
cat mai inalti. In continuare am prezentat o serie de metode si
tehnici de motivare non-financiara:
se recomanda crearea de scurte programe de relaxare si
energizare la locul de munca, menite sa elimine stresul si sa
creeze noi asociatii mentale intre locul de munca si starea de
spirit a salariatului
sarbatorirea si recompensarea succeselor pentru a dezvolta
ambitia si setea de succes a echipei, orice reusita trebuie
sarbatorita.
organizarea de petreceri sau serate scurte pentru sarbatorirea
unor reusite profesionale
oferirea de diplome, trasee, pacjete, medalii sau obiecte
personalizate pentru recompensarea salariatilor cu rezultate
bune
descrieri ale reusitelor angajatilor si anunturi de promovari
publicate in avizierul companiei
felicitari personale
trimiterea, prin toate mijloacele de comunicare interna de care
dispuneti, semne vizibile ale increderii managerului, adresate
tuturor membrilor echipei pe care o conduce.
dezvoltarea ambitiei prin competitii interne pe teme
profesionale. Ambitia este catalizatorul succesului si trebuie
exersata ca orice ambitie! Transformam obiectivele de serviciu in
linii de sosire, munca in concurs si primele de obiectiv in trofee
si diplome.
Aceasta propunere de motivare non-financiara poate sa conduca la
efecte neasteptat de bune. Angajatii motivati sunt cele mai bune
arme ale unei organizatii competitive.
Un alt aspect pe care as vrea sa-l discut este propunerea de a
utiliza in cadrul societatii analizate o forma de comunicare cu
angajatii relativ noua: coaching-ul. Este un proces de explorare si
descoperire personala, de stabilire a scopurilor si de implementare
a unui plan de actiune specific, urmat de un feedback adecvat.
Un coach nu te invata, ci iti ofera suport sa descoperi singur.
Iti pune exact intrebarile pentru raspunsurile de care ai nevoie in
acel moment al dezvoltarii tale. Prin coaching intelegi ce limitari
ai, care este sursa insucceselor tale, iti ofera suport in
descoperirea perceptiilor care te tin pe loc si din cauza carora nu
poti evolua intr-un anume domeniu sau perioada de timp.
Oricine vrea sa se dezvolte are nevoie de un coach. Un coach are
puterea de a ne arata directia, de a ne scoate din cutia in care
traim, de a ne face sa vedem alte perspective. Un coach poate sa
iti schimbe paradigmele care te tin pe loc, poate sa iti ofere
suport sa descoperi noi moduri de a vedea, a asculta si a comunica.
El nu iti va oferi niciodata tehnici de a fi manager mai bun. Vei
descoperi tu, cu suportul lui, cum anume sa fii mai mult decat
atat. Vei invata sa asculti in asa fel incat conversatiile
ulterioare sa conduca catre actiuni de valoare, vei experimenta ce
inseamna responsabilitate 100%, ce inseamna pasiune.
Problema nelegerii i cunoaterii capitalului uman, a cilor i
proceselor de formare a salariailor n vederea perfecionrii
randamentului dezvoltat de acetia ocup astzi un loc tot mai
important n ansamblul practicilor de analiz economic i
management.
Dificultatea aplicrii analizei economice este dat de faptul c
implic un exerciiu complex i greu de stpnit, necesit o atenie
deosebit, neluarea n seam a unor factori considerai greit mai puin
importani putnd conduce la indeplinirea unei pierderi imense,
datorit hotrrilor i propunerilor manageriale eronate, decizii care
se adopt dup consultarea departamentului de management cu analitii
economici, cei nsrcinai n studierea cauzelor modificrii anumitori
indicatori, la rndul lor, folosindu-se i ei de documentele i chiar
sfaturile venite din partea departamentului de contabilitate.
Analiza economic este instrumentul unic de diagnoz, reglare i
optimizare a activitilor din sfera produciei i a serviciilor.
Studiul de fa trateaz pe plan primordial i ct mai actualizat
importana asigurrii i meninerii cu personal de ctre o organizaie,
ct i paii necesari de urmat n efectuarea unei analize ct mai
detaliate i corecte a resurselor umane, una dintre cele mai
importante investiii ale unei societi, ale crei rezultate devin tot
mai evidente n timp. Unele din motivele care m-au determinat n
alegerea aceste tematici a fost considerentul c este necesar o mai
bun cunoatere a unui anumit subsistem al organizaiei i anume,
departamentul de resurse umane, a argumentelor referitoare la
creterea eficienei folosirii acestei resurse vitale, a rolului i
particularitilor acestuia.
n centrul tuturor afacerilor st omul. Toate celelalte resurse,
terenuri, cldiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt
doar de importan secundar. Fra oameni nu se pot face afaceri.
Afacerile nu au alt scop dect s serveasc nevoile oamenilor.
cunotinele individuale, talentele, imaginaia i creativitatea
pentru binele comun.
Lumea se schimb cu o vitez fr precedent i ca s in pasul, fiecare
organizaie are nevoie de salariai cmpeteni, bine informai, loiali,
flexibili i talentai. Managerii trebuie s se gndeasc bine la ceea
ce le ofer angajailor i la ce ateapt de la ei dac doresc ca
performanele s fie ridicate iar firmele lor competitive. Prin
lucrarea de fa am ncercat, deci s scot n eviden rolul resurselor
umane n managementul unei organizaii i implicit n eficiena i
eficacitatea acesteia.
Departamentul de Resurse Umane
BIBLIOGRAFIE
1. Verboncu, I., Nicolescu, O. Fundamentele managementului
organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti, 20032. Aurel Manolescu,
Managementul resurselor umane, ediia a patra, Ed. Economic,
Bucureti, 2003
3. Stanciu, Stefan Managementul resurselor umane, Bucuresti,
2001, pag
4. Emilian,R., Tigu,G., State,O., Tuclea,C., - Managementul
resurselor umane, Ed. ASE, Bucuresti 2003
5.Emilian, Radu Tigu, GabrielaState, Olimpia Tuclea, Claudia
-Managementul resurselor umane, Ed. A.S.E., Bucuresti, 2003
6. Moldovanu - Scholz, Maria - Managementul resurselor umane,
Ed. Economica, Bucuresti, 2000
7. Paa, Florin, Paa Mihaela - Productivitatea, indicator de
eficien a muncii, Editura Polirom, Bucureti, 2003
8. Petre Burloiu - Economia i organizarea ergonomic a muncii,
Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti 1990
Specialsit resurse umane
Salarizare&Administrare personal
Director resurse umane
Specialist protectia muncii
Trainer intern
Specialist Resurse umane
Recrutare
Trainer intern
Specialsit resurse umane
Salarizare&Administrare personal
Specialist protectia muncii
Specialist Resurse umane
Recrutare
Inspector resurse umane
Salarizare&Administrare personal
Inspector resurse umane
Salarizare&Administrare personal
Inspector resurse umane
Salarizare&Administrare personal
http://www.wall-street.ro
M. Nicolaescu Analiza economic-financiar, Ed. Independena
Economic, Piteti,1993, pag.25
A. Deaconu, G. Podgoreanu, L. Rasca, Factorul uman si
performantele organizaiei, Editura ASE, Bucureti, 2004, p. 234
Stefan Stanciu, Managementul resurselor umane, ediia a patra,
Ed. Comunicare, Bucureti, 2001, pag.46
17
_1368007936.xls
_1368011493.xls
_1368022321.xls
_1368008259.xls
_1368000689.xls