Libro Cpm Pert - Grupo 1

MTODOdel

Camino Crtico

Mtodo del Camino Crtico

Planeacin, Programacin, Ejecucin y Control de Proyectos.

Ave. Los prceres, Sector Los Jardines del Norte San-to Domingo, Rep. Dom.Arq. Derby Gonzlez

La presentacin y disposicin de Mtodo de Cami-no Crtico, Planeacin, Programacin, Ejecucin y Control de Proyectos son propiedad de los autores. Ninguna parte de esta obra debe ser reproducida o transmitida parcial o total, sin el consentimiento de los autores.

Derechos reservados Abril 2014, Editorial INTEC

Primera EdicinImpreso en Repblica DominicanaIntec.edu.do

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Facilitador

Arq. Derby Gonzlez

Graduado en la Universidad Autnoma de Santo Domingo (UASD), Maestro en Ciencias de la Arquitectura en el Instituto Politcnico Nacional de Mxico. Profesor de la Maestra Administracin de la Construccin de la Universidad INTEC. Asesor Metodolgico de los Trabajos de Grado de la Maestra en Administracin de la Construc-cin, INTEC.

Autores

Carlos Medina, Ing. CivilEgresado del Instituto Tecnologico de Santo Domingo (INTEC), actualmente estudiante de la Maestria en Ciencias de la Administracion de la Construccion en INTEC.

Vinicio Alejandro Glan Montas, Ing. CivilEgresado del Instituto Tecnologico de Santo Domingo (INTEC), actualmente estudiante de la Maestria en Ciencias de la Administracion de la Construccion en INTEC.

Henry Alvarez Cepeda, Ing. CivilEgresado de la Universidad Autnoma de Santo Domingo (UASD), actualmente estudiante de la Maestria en Ciencias de la Administracion de la Construccion en INTEC. Labora en Campagna, Ricart & Asociados ocupando el puesto de Inge-niero Residente en el proyecto Torres Due.

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Prefacio

Un proyecto es una planifi-cacin que consiste en un conjunto de actividades in-terrelacionadas que com-binan recursos materiales, financieros y humanos para crear un producto, servi-cio o resultado nico. Los proyectos pueden ser infini-tos, desde la construccin de una vivienda para gen-erar un producto que sera un hogar, hasta un proyec-to comunitario que satisfa-ga las necesidades ms ur-gentes de una comunidad. Los proyectos inician desde el momento en que hace un diagnstico para esta-blecer la necesidad que se busca satisfacer con el proyecto que vamos a em-prender. Abarca todo el ciclo de vida del proyecto, desde que nace la idea, su diseo, operacin, eje-cucin y evaluacin de-pendiendo de los logros en cuanto a los objetivos que fueron planteados.

Los proyectos son elemen-tos que siempre han existi-do y basados en el princip-io de que es un proyecto y lo que conlleva, podemos identificar que es esencial realizar una buena pla-neacin para la ejecucin de los mismos. Como ge-rentes y administradores debemos asegurarnos de administrar los recursos que tenemos de la for-ma ms ptima posible para lograr que nuestros proyectos sean exitosos.

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PrlogoEste libro propone ayudar al gerente a tomar las deci-siones ms favorables a sus proyectos basndose en in-formacin que se genera del anlisis de los procesos de su proyecto. Basndonos en el libro Iniciacin al Mtodo del Camino Crtico del autor Agustn Montao, daremos pautas para la aplicacin del Mtodo del Camino Crti-co que fue generado por los mtodos CPM y del PERT.Tomaremos como base de ejemplo nuestro proyec-to, el cual consta de la ejecucin de un nicho. Con el mismo, brindare-mos la informacin nece-saria para que cualquiera

pueda iniciar su camino hacia el rea de la Pro-gramacin y Planeacin de Proyectos. Basndonos en el Mtodo del Camino Crti-co, daremos a conocer las herramientas para poder gestar un proyecto con xi-to administrando los recursos durante todo el proyecto y poder controlar los procesos tomando las decisiones ms favorables al proyecto.

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ndice

Primera Parte Programacin y Planeacin de Proyectos

1. Mtodo del Camino Crtico 1.1 Origen 1.2 Definicin 1.3 Similitudes entre Mtodos CPM y PERT 1.4 Diferencias entre Mtodos CPM y PERT 1.5 Usos y Ventajas 1.6 Metodologa de Aplicacin

2. Planeacin y Programacin de Proyectos

3. Red de Actividades

3.1 Red de Actividades 3.2 Procedimiento para Realizar la Red Medida 3.3 Red de Vencimientos Sucesivos

2.1 Planeacin y Programacin de Proyectos 2.2 Matriz de Secuencias 2.3 Matriz de Tiempos

4. Compresin de la Red 4.1 Costos, Pendientes y Tiempos 4.2 Procedimiento de la Compresin de la Red 4.3 Ventajas de la Compresin de una Red

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5. Limitaciones en la Ejecucin de Proyectos 5.1 Limitaciones de Tiempo5.2 Limitaciones de Recursos Humanos y Maquinarias5.3 Limitaciones Econmicas5.4 Administracin de Recursos5.5 Nivelacin de Recursos5.6 Burgess-Killebrew5.7 La Asinacion de recursos

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6. Matriz de Elasticidad 6.1 Holguras 6.2 Probabilidades de Retraso

40-4141

Programacin de Recursos 7.7.1 Programacin de Recursos Financieros7.2 Calendarizacin de Proyectos7.3 Programacin de Recursos Fsicos y Humanos

4444-4545-47

8. Grficas PERT 8.1 Grficas PERT 50

9.

Segunda Parte Control y Ejecucin de Proyectos

Ejecucin y Control de Proyecto

9.1 Aprobacin del Proyecto9.2 rdenes de Trabajo9.3 Grficas de Control

545454-57

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ndice

10. Ejecucin y Control de los Procesos 10.1 Trminos y Conceptos Claves 60-61

11. Procedimiento de Evaluacin 11.1 Evaluacin de Proyectos 11.2 Absorcin de Holgura 11.3 Absorcin de Compresin 11.4 Cuadro de Evaluacin 11.5 Histogramas11.6 Diagrama de Gantt

12. Programacin Serial 12.1 Programacin Serial 12.2 Aplicacin12.3 Ventajas al Aplicar Programacin Serial

64646465-67vv8-69

7272-7373

148-152

153

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74-14713.

14.

15.

16.

Proyecto

Glosario de Terminos Tecnicos

Bibliografia

Internetgrafia

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17. Imagengrafia 155-159

Mtodo

1.1 Origen1.2 Definicin1.3 Similitudes entre Mtodos CPM y PERT1.4 Diferencias entre Mtodos CPM y PERT1.5 Usos y Ventajas1.6 Metodologa de Aplicacin

Objetivo:

Conocer el origen del mtodo CPM-PERT, la definicin, sus usos y ventajas.

del Camino Crtico

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1.1 OrigenEl Mtodo del Camino Crti-co nace de dos orgenes:

a) CPM (Critical Path Method)

Fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de Amrica por un centro de investigacin de op-eraciones para las formas Dupont y Remington Rand. Este mtodo busca el control y la optimizacin de los costos de operacin.

b) PERT (Program Evalua-tion and Review Technique)

Fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de Amrica por la Armada Norteamericana. Este mtodo busca el control y la optimizacin de los tiempos.

1.2 Definicin

Este mtodo consiste en la pla-neacin, programacin y con-trol de todos los componen-tes de un proyecto buscando el control y la optimizacin de los costos de ejecucin y de los tiempos de ejecucin para que los mismos sean ptimos.

Todo proyecto tiene una ruta crti-ca, este es, el tiempo ms corto en que se puede completar el proyecto. Entendiendo con esto que cualquier retraso en esta ruta, resulta en retraso en el proyecto completo. Es por esto que el mt-odo toma en cuenta distintos as-pectos en los proyectos, incluy-endo la ruta crtica y analizando todos los escenarios en que el proyecto est envuelto para ase-gurar la mejor gestin del proyecto.

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1.3 Similitudes entre Mtodos CPM y PERT

1.4 Diferencias entre Mtodos CPM y PERT

CPM PERT Determinstico Probabilstico Considera que los tiempos de las actividades son conocidos y que los mismos se pueden variar cambiando la cantidad de recursos usados.

Considera que el tiempo es una variable desconocida y solo se tienen datos estimativos.

Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronolgico.

Considera que las distribuciones de tiempos en actividades son independientes. Por lo tanto, la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades de la ruta crtica.

Considera tiempos normales y acelerados segn las tecnologas y recursos implementados en cada actividad.

Considera tres tiempos distintos, el ms probable, el optimista y el pesimista.

Identificar las actividades que componen al proyecto, analiza-do la relacin entre las mismas. Con la dependencia y secuen-cia de las actividades del proyec-to podemos construir una red del mismo. Analizar los clculos especficos, identificando la ruta crtica y las holguras de las actividades que componen el proyecto.

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1.5 Usos y Ventajas

El Mtodo del Camino Crtico debe aplicarse en proyectos ni-cos que no sean repetitivos en los cuales se desee realizarlos en un menor tiempo, a un menos cos-to u ambos. Con el mtodo se pueden planear y controlar todas las actividades para garantizar lograr lo que deseamos.

Dentro de las ventajas que tiene el mtodo encontramos las sigui-entes: Identifica los elementos ms crticos del proyecto, y los prob-lemas potenciales que tengan para poder preverlos.

Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente con los ti-empos planeados.

Proporciona una metod-ologa de organizacin de infor-macin con los tiempos, el per-sonal y los costos del mismo.

Ensea una lgica para planificar y organizar la infor-macin de los proyectos.

Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las deci-siones alternativas o imprevistas que se presenten durante la eje-cucin de los proyectos.

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1.6 Metodologa de Aplicacin

El Mtodo del Camino crtico cons-ta de dos ciclos:

Planeacin y Programacin 1 Definicin del Proyecto

Este ciclo termina cuando todas las personas responsables de los procesos que intervienen en el proyecto estn de acuerdo con el desarrollo, tiempo, costos, elementos utilizados, coordinacin, etc. Tomando como base la red del camino crtico diseada.

2 Lista de Actividades 3 Matriz de Secuencias 4 Matriz de Tiempos 5 Red de Actividades 6 Costos y Pendientes 7 Compresin de la Red

8 Limitaciones de Tiempo y Recursos

9 Matriz de Elasticidad 10 Probabilidad de Retraso

Planeacin y Programacin 1 Aprobacin del Proyecto Este ciclo termina al tiempo de

hacer la ltima actividad del proyecto y entre tanto existen ajustes constantes debido a los imprevistos que se presentan en el trabajo realizado.

2 rdenes de Trabajo 3 Grficas de Control

4 Reportes y Anlisis de los Avances

5 Toma de Decisiones y Ajustes

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Planiaciny Programacin de Proyectos

2.1 Planeacin y Programacin de Proyectos2.2 Matriz de Secuencias2.3 Matriz de Tiempos

Objetivos:

Identificar conceptos a definir para la implementacin del mto-do a nuestro proyecto. Determinar interrelaciones de las actividades que forman parte de nuestro proyecto. Organizar y manejar debidamente la informacin de secuencia y tiempos de las actividades del proyecto.

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Planiacin

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2.1 Planeacin y Pro-gramacin de Proyec-tosPlaneacin:

La gerencia de proyectos incluye el elemento de la planeacin y el control que forma parte esencial de la gestin de los proyectos. Este elemento debe desarrollarse con un cuidado y una rigurosi-dad absoluta para que el mismo asegure el buen desarrollo de los proyectos. Debemos siempre par-tir con la base de que un proyec-to conlleva obligatoriamente una planeacin, por lo tanto no debe existir un proyecto sin pla-neacin y viceversa, tampoco planeacin sin proyecto alguno.

La planeacin de proyectos es una herramienta que ayuda a asegurar que los objetivos se cum-plan, que los recursos para lograr los objetivos sean administrados de la mejor forma posible y que los proyectos se realicen cumplien-do con los presupuestos o con los costos ms ptimos para su real-izacin. Tambin la planeacin debe contemplar lo que son:

Definicin del Proyecto Estructura del Proyecto Requerimientos del Proyecto Red del Proyecto Evaluacin del Proyecto

Programacin:

La programacin gira entorno a establecer o planificar el pro-grama de la serie de actividades que forman el proyecto. Podem-os utilizar tcnicas grficas o re-des que permiten incorporar en un solo anlisis los factores tiempo y costo para definir el punto pti-mo de cada actividad en funcin tanto de la disponibilidad de re-cursos, el costo de ejecucin y del tiempo disponible. Para lograr una buena programacin debemos obtener y preparar toda la infor-macin de nuestro proyecto para poder administrarla para lograr el objetivo deseado.

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En primer lugar debemos:

1. Definir todas las actividades del proyecto con su duracin y re-cursos necesarios para realizarlas.

2. Definir las secuencias y dependencias de las actividades del proyecto.

3. Desarrollar un diagrama con las actividades y su interrelacin con los tiempos de ejecucin y holgura de cada una para deter-minar la duracin del proyecto y las fechas de ejecucin.

Para desarrollar el esquema y los procesos de nuestro proyecto debemos implementar una asig-nacin ptima de recursos a un mnimo costo para que la pro-gramacin sea efectiva.

2.2 Matriz de Secuen-cias Consiste en una representacin tabulada de las actividades del proyecto y su sucesin, es decir, las actividades que deben ini-ciarse con la terminacin de esa actividad.

Para elaborarla debemos con-sultarles a los responsables de los procesos en la ejecucin del

proyecto cuales actividades de-ben estar terminadas para que otra pueda iniciar. Es importante tener en cuenta que con la Matriz de Secuencias podemos generar tambin una Matriz de Dependencias. Esta sirve para demostrar las actividades que deben estar terminadas para poder iniciar esa actividad. Se debe tener en cuenta que todas las actividades deben tener un antecedente, con excepcin de la primera actividad del proyecto.

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2.3 Matriz de Tiempo

Consiste en una representacin tabulada de las actividades del proyecto y de la duracin de cada una de ellas. Existen los sigui-entes tiempos:

Tiempos Descripcin

Psimo (P) Tiempo mayor de ejecucin debido a imprevistos.

Medio (M) Tiempo ms probable de ejecucin.

ptimo (O) Tiempo menor de ejecucin cuando todo sale perfecto sin imprevistos.

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Estos tiempos pueden obtenerse por experiencia o pueden ser sacados de tablas de rendimien-to.

Para nuestro anlisis debemos tra-bajar con un promedio de estos tiempos que conseguiremos utili-zando una frmula probabilstica de distribucin:

T = (O + 4M + P)/6

Segn Guido & Clements en su libro Administracin Exitosa de Proyectos: una estimacin de una actividad debe basarse en la cantidad de recursos que se supone se utilizarn en la activi-dad. La estimacin debe ser au-daz, pero realista.

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Redde Actividades

Objetivo:

3.1 Red de Actividades3.2 Procedimiento para Realizar la Red Medida3.3 Red de Vencimientos Sucesivos

Construir la red de actividades de los proyectos y delimitar su impor-tancia dentro de la metodologa del Camino Crtico.

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3.1 Red de ActividadesSe conoce como Red de Activi-dades a la representacin grfica de las actividades mostrando sus eventos, secuencias e interrela-ciones. De la red podemos deter-minar cul sera el o los caminos crticos de nuestro proyecto, estos son, la secuencia de actividades conectadas que conducen del principio del proyecto al final del mismo representando el camino ms corto para la finalizacin del proyecto.

En la red de actividades se le lla-ma evento al momento de inicio o de fin de una actividad. Estos eventos son representados por nodos en la red. Una actividad constar con dos nodos, uno de inicio y otro de fin, el nodo del fin de una actividad tambin ser el inicio de la actividad sucesora de la misma.

Las actividades se representan mediante flechas que indican la duracin de las mismas, estas pueden ser rectas, curvas, que-bradas, etc.

Las lneas punteadas son activi-dades ficticias que no tienen du-racin. stas sirven para indicar que una actividad no tiene una sucesora y puede ser la repre-sentacin de un tiempo de espe-ra para iniciar otra actividad.

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3.2 Procedimiento para Realizar la Red Medida Definicin y Objetivos del Proyecto Lista de Actividades a Realizar Matriz de Antecedentes y Se-cuencias Matriz de Tiempos Matriz de Costos y Pendientes Trazado de la Red

Cuando realicemos la Red de Ac-tividades para nuestro proyecto debemos evitar tener dos o ms actividades que inicien y terminen en un mismo nodo, una actividad no puede iniciar a la mitad de la otra, no debe haber ms de un evento o nodo inicial y slo debe haber un solo evento o nodo final.Para determinar el camino crtico podemos utilizar el mtodo arit-mtico y el de comparacin de fechas tempranas y tardas.

3.3 Red de Vencimien-tos SucesivosCuando los tiempos de un proyecto son muy desproporcio-nados entre s pues la red resul-tar muy extensa e impropia para la lectura por lo cual propongo eliminar aquellos tiempos que no tengan significado especial y de-jar solo los tiempos de iniciacin o terminacin de las actividades, segn Montao. Es por esto que surge la Red de Vencimientos Sucesivos.Bsicamente la forma correc-ta de graficar una red de activ-idades es dibujando las activi-dades proporcionalmente a su duracin, pero tal y como plant-ea Montao, si las duraciones son demasiado variables el dibujar la red a escala resultara en una red demasiado extensa para su com-prensin. Es por esto que para la Red de Vencimientos Sucesivos solo muestra los tiempos de ini-ciacin y terminacin de las ac-tividades reduciendo bastante la extensin de la red para que la misma pueda tener una mejor proporcin y esttica.

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Comprensinde la Red

4.1 Costos, Pendientes y Tiempos4.2 Procedimiento de la Compresin de la Red4.3 Ventajas de la Compresin de una Red

Objetivo:

Veremos como la compresin de la red nos ayuda a determinar un tiempo ms ptimo para la ejecucin de nuestro proyecto. Re-alizando distintas compresiones a nuestra red podemos determi-nar una fecha donde podremos en ocasiones realizar el proyecto en un costo y tiempo menor del pensado.

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Comprensin

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La compresin de la red es el pro-ceso de acortar el tiempo de du-racin del proyecto al optimizar la el tiempo de actividades den-tro de la ruta crtica. Para realizar la compresin de la red debemos tener un plan de ac-cin y saber cules actividades son las ideales para optimizarle su tiempo de ejecucin. Existe una relacin entre el tiempo de realizacin de cualquier proyec-to y su costo y el mismo tiene un tiempo ptimo de ejecucin que debemos encontrar mediante la compresin de la red.

4.1 Costos, Pendientes y Tiempos.

Si se acelera la realizacin del proyecto tendremos un costo ms elevado por implementar ms recursos a una actividad o cambiar su tecnologa para poder disminuir su tiempo de eje-cucin.

Es por esto que debemos encon-trar el tiempo ms ptimo para la ejecucin del proyecto ya que por un lado tendremos un mayor costo directo por reduccin de ti-empo en las actividades, sin em-bargo, tendremos menos costos fijos.

Para poder encontrar la relacin y comprimir la red efectivamente debemos determinar la pendi-ente de cada actividad. La pen-diente de una actividad es la relacin entre el incremento del costo y la compresin del tiempo. Con ella podremos determinar cunto nos cuesta el comprimir una actividad determinada un da. La frmula de la pendiente es la siguiente:

$L = Costo lmite, ser el costo de ejecutar una actividad en su ti-empo lmite$N = Costo Normal, ser el costo de ejecutar una actividad en su tiempo normalt = Tiempo estndar, es el tiem-po estndar calculado mediante mtodo PERTo = Tiempo ptimo, es el menor tiempo en que una actividad puede ejecutarse

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4.2 Procedimiento de la Compresin de la Red1. Dibujar una red de base para realizar las compresiones.

2. Transformar cada nodo en una ventanilla para poder hacer las distintas compresiones y registrar-las en una misma red y ahorrar el tener que crear una nueva red con cada compresin. (Mtodo de la Ventanita por Arq. Derby Gonzlez).

3. Indicar la ruta crtica en la red, ya que en ella es que comprim-iremos.

4. Planear la compresin de cada proceso, tomando en con-sideracin que debemos siempre comprimir logrando el menor cos-to posible por cada compresin.

4.3 Ventajas de la Compresin de una RedLa compresin de una red tiene mltiples ventajas como encon-trar el tiempo ptimo de eje-cucin de un proyecto determi-nando el tiempo que le dar el costo menor al proyecto.

En funcin del tiempo podemos determinar el costo de un proyec-to con limitacin de tiempo, ya sea que un cliente nos indique que necesita que el proyecto se realice en menos tiempo sabre-mos el sobrecosto o posible ahor-ro que habra en ese caso.

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Limitacionesen la Ejecucin de Proyectos5.1 Limitaciones de Tiempo5.2 Limitaciones de Recursos Humanos y Maquinarias5.3 Limitaciones Econmicas5.4 Administracin de Recursos5.5 Nivelacin de Recursos5.6 Burgess-Killebrew5.7 La Asinacion de recursos

Objetivos:

Determinar las limitaciones que podemos encontrar en los proyectos. Determinar la forma ms efectiva de lidiar con las limitaciones que tengan los proyectos. Crear una red corregida incluyendo la solucin de las limita-ciones del proyecto.

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Limitaciones

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En los proyectos siempre encon-traremos elementos que impidan que una actividad o proceso sea realizado tal y como lo espera-mos o con conformidad a lo pla-neado, estos elementos son con-ocidos como limitaciones. En los proyectos podemos en-contrar limitaciones de tiempo, recursos fsicos y humanos.

5.1 Limitaciones de Ti-empoSi se nos presenta una limitante de tiempo (debemos realizar el proyecto en x tiempo) la misma podremos solucionarla partiendo del tiempo normal de la red del proyecto. Debemos luego com-primir la red cuanto sea nece-sario para lograr solucionar la limitante de tiempo. Siempre se debe tomar en cuenta la pend-iente y la variacin de costos del proyecto al realizar las compre-siones (Captulo 4.)

5.2 Limitaciones de Recursos Humanos y MaquinariasSi se nos presenta una limitante de recursos humanos o de ma-quinarias, es decir, existen dos actividades que no pueden re-alizarse simultneamente ya que para realizar ambas se necesitan los mismos equipos o personal nos encontramos con una limitante. Con este tipo de limitante solo hay se puede proceder de dos:

1. Adquirir ms recursos para pod-er realizar ambas actividades si-multneamente.

2. Esperar a que una actividad ter-mine para poder iniciar la otra.

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5.3 Limitaciones EconmicasSi se nos presenta una limitante econmica, debemos partir del costo ptimo del proyecto. Si ex-iste la posibilidad de realizarlo, se proceder a buscar el tiempo ms favorable para la realizacin del mismo, de lo contrario, habra que esperar para iniciar el proyecto.

Para solucionar las limitaciones debemos de:

1. Elaborar una red medida sin limitaciones.

2. Determinar qu activ-idades de las limitadas de-ben hacerse primero y cules despus.

3. Reelaborar la matriz de se-cuencia y presentar los ajustes correspondientes.

5.4 Administracin de RecursosHasta el momento solo conoce-mos los distintos tipos de recursos como los humanos y fsicos.

Los mtodos de CPM y PERT asu-men que todos los recursos son ilimitados, por lo tanto no son tan confiables. Es por esto que debe-mos analizar todas las limita-ciones que tengamos en nuestro proyecto y modificar nuestra red de acuerdo a la administracin de los recursos que tengamos a disposicin. Es as que surge la programacin de proyectos con recursos limitados basndose en la nivelacin y la asignacin de recursos.

5.5 Nivelacin de Re-cursosLa nivelacin de recursos pre-tende que la duracin del proyecto no exceda el tiempo previsto y que los consumos de los recursos durante la ejecucin del proyecto sean lo ms uniforme posible. Es por eso que podemos decir que esta pretende conse-guir un diagrama de carga tan uniforme como sea posible. Para lograr esto, se deben retrasar la ejecucin de las actividades no crticas sin absorber toda la hol-gura, ya que si lo hacemos, estas pasaran a ser crticas.

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5.6 Burgess-KillebrewEl algoritmo Buguess Killebrew trata de distribuir ms horizontal-mente el recurso humano de la obra. Es de suma utilidad para cuando se debe trabajar una actividad con escasos recursos humanos pero no se desea que esta se atrase al tiempo pautado en la programacin. Esto es de gran importancia para el sector de la construccin, pues regular-mente todo depende de la dis-ponibilidad de la mano de obra.

Este consiste en la suma de cuadrados y se escoge mejor op-cin la que d como resultado la menor sumatoria de cuadrados. Este puede ser aplicado si un cli-ente desea que un proyecto se contine realizando a la mxima aceleracin, sin perjudicar el ti-empo programado y la calidad del producto final si se desea au-mentar la mano de obra.

Este consiste en la suma de cuadrados y se escoge mejor op-cin la que d como resultado la menor sumatoria de cuadrados. Este puede ser aplicado si un cli-ente desea que un proyecto se contine realizando a la mxima aceleracin, sin perjudicar el ti-empo programado y la calidad del producto final si se desea au-mentar la mano de obra.

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5.7 La Asignacin de RecursosEl objetivo consiste en conseguir un consumo diario del recurso que no exceda las disponibili-dades existentes del mismo para evitar que haya retrasos en el proyecto. La escasez de los re-cursos obliga a modificar el cal-endario de ejecucin con el objetivo de obtener un nuevo calendario que haga mnima la duracin del proyecto, satisfaci-endo las restricciones impuestas por las disponibilidades de los re-cursos. Para solucionar el tema de la asignacin de recursos se debe retrasar la ejecucin de las activ-idades no crticas con respecto a sus fechas tempranas, dentro de

la que permiten sus holguras para evitar que en algn momento se presente una escasez de los re-cursos.

Para esto debemos tomar en cuenta distintos factores como:

Requerimientos de cada activ-idad

Duracin del proyecto

Mtodos de ejecucin

Capacidad de ejecucin en funcin del nmero de activi-dades por unidad de tiempo en que pueden ejecutarse.

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Matrizde Elasticidad

6.1 Holguras 6.2 Probabilidades de Retraso

Objetivos:

Conocer el concepto de holgura y su importancia dentro de la programacin de un proyecto Aprender a manejar el concepto dela holgura de la manera ms favorable al proyecto Evaluar la situacin final del proyecto con respecto a la pro-gramacin con la que fue planificado

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6.1 Holguras La holgura no es ms que la liber-tad que tiene una actividad de alargar su tiempo de ejecucin sin perjudicar la duracin del proyecto. Las tipos de holguras son:1. Holgura Total No afecta la terminacin del proyecto.

2. Holgura Libre No modifica la terminacin del proceso.

3. Holgura Independiente No afecta la terminacin de las ac-tividades anteriores ni la inicia-cin de actividades posteriores.

Holgura Total (HT):

Es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la terminacin de un pro-ceso.

Holgura Libre (HL):

Es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la fecha primera de inici-acin de las posteriores.

Holgura Independiente (HI):

Es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la fecha ltima de las an-teriores y la fecha primera de las posteriores.

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6.2 Probabilidades de RetrasoPara determinar las distintas probabilidades de retraso que tiene un proyecto tenemos varios factores que podemos tomar en consideracin como lo son:

Porcentaje de Expansin (%E):

Este se calcula dividiendo el nmero de das de la holgura to-tal (HT) entre el tiempo estndar (t) de cada actividad.

%E= HT/t

Porcentaje de Compresin (%C):

Este se calcula dividiendo el nmero de das comprimidos (t o) entre el tiempo estndar (t) de cada actividad.

%C= (t-o)/t

Desviacin Estndar ():

Es la probabilidad de retraso o adelanto en promedio y es igual al tiempo psimo menos el pti-mo (p o) dividido entre 6.

= (p-o)/6

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Programacinde Recursos

7.1 Programacin de Recursos Financieros7.2 Calendarizacin de Proyectos7.3 Programacin de Recursos Fsicos y Humanos

Objetivos:

Definir el trmino recurso. Determinar la importancia de la Programacin de Recursos en los Proyectos. Conocer distintos mtodos de manejo de informacin de recur-sos para mejorar la gestin de proyectos

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Para poder desarrollar con xi-to un proyecto es vital incorpo-rar la Programacin de Recursos en nuestra programacin. Esto nos permitir tener los recursos necesarios para las actividades cuando stas se vayan a realizar para as minimizar los posibles re-trasos por la falta de recursos en el proyecto.

7.1 Programacin de Recursos Financieros

La programacin por cami-no crtico nos permite elaborar los presupuestos de ingresos y egresos de una forma sencilla que nos permite sealar con pre-cisin las fechas en que se pre-sentarn los movimientos de din-ero.(Montao 1968)

PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR EL ESTADO DE FLUJO DE CAJA

1. Determinar las fechas y canti-dades que servirn de provisin, pues no siempre corresponden a las necesidades de los pagos.

2. Determinar y definir las polticas de pago de cada una de las ac-tividades.

3. Determinar las fechas y canti-dades correspondientes a los pa-gos por concepto de gastos fijos.

7.2 Calendarizacin de Proyecto

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Al llevar un proyecto a un pro-grama-calendario puede surgir una de dos posibilidades:

1. Programa-Calendario con Fe-cha de Iniciacin

2. Programa-Calendario con Fe-cha de Terminacin

De acuerdo a la situacin que se nos presente, partiremos de la fe-cha estipulada de terminacin o conclusin y asignaremos a cada da de ejecucin del proyecto un da calendario tomando en consideracin los das feriados y dems.

7.3 Programacin de Recursos Fsicos y Hu-manosEs necesario realizar un detalle de los recursos actuales con la finali-dad de conocer su disponibilidad para las fechas programadas para su utilizacin con miras de deter-minar a ciencia cierta si dichos recursos deben ser optimizados y cules son los recursos adiciona-les que se necesitan para trabajar con el programa estipulado o con el programa comprimido.

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00

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80.0

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47

De igual forma se debe presentar un cuadro con los requerimientos de recursos adicionales y el costo que traeran los mismos para las actividades que puedan compri-mirse en el tiempo de ejecucin.

Actividad Recursos Adicionales Costo

Adicional 1 Programador 20.00 5 Otro Auxiliar Operador 10.00

6 Cuatro Operadores Ms 1,400.00

12 Otro Electricista 500.00

15 Alquilar Camin Especial 400.00

16 Ayudante Electricista 400.00 17 Ayudante Electricista 300.00 18 Dibujante Auxiliar 600.00 21 Dos Albailes Ms 400.00

22 Dos Colocadores de Pisos 400.00

23 Un Herrero Auxiliar 300.00

48

GrficasPERT

Objetivo:

Conocer los elementos que intervienen en las grficas PERT, como son: las actividades, los tiempos de ejecucin de ellas, los tiempos de iniciacin y terminacin ms temprana y los tiempos de inicia-cin y terminacin tarda.

8.1 Grficas PERT

49 8

Grficas

50

La representacin grfica de las actividades se hace mediante la grfica PERT que no es ms que una grfica de redes no medidas que contiene los datos de las ac-tividades representadas por fle-chas que parten de un evento y terminan en un evento j.

Esta grfica tiene como ventaja la de informar fechas ms tem-pranas y tardas de iniciacin y terminacin de cada actividad, sin tener que recurrir a la matriz de holguras.

8.1 Grficas PERT

52

Ejecuciny Control de Proyecto

9.1 Aprobacin del Proyecto9.2 rdenes de Trabajo9.3 Grficas de Control

Objetivo:

El objetivo principal es mostrar a travs de la ejemplificacin y me-diante mtodos tabulados el correcto seguimiento de las activi-dades de nuestro proyecto. Con esto podremos conocer los ren-dimientos reales y efectivos de cada actividad para poder tomar decisiones a travs de la ejecucin del proyecto.

53 9

Ejecucin

54

9.1 Aprobacin del Proyecto

Este acpite sucede cuando las partes que intervienen en la real-izacin del proyecto estn de ac-uerdo con todos los detalles con los cuales se ejecutar el proyec-to. En este momento debe estar definido claramente lo siguiente y estar todos de acuerdo:

Lista de actividades.

Presupuesto general.

Especificaciones de actividad.

Sealamiento de puestos, re-sponsabilidades de los puestos y organigrama de trabajo.

Red de actividades.

Condiciones de limitantes de trabajo.

Procedimiento de trabajo.

Planos generales.

Matrices de informacin.

9.2 rdenes de Traba-joLas rdenes de trabajo son los

mandatos que dictaminan quin realizar un actividad, cmo realizar dicha actividad, con cules recursos y/o equipos re-alizar dicha actividad, etc Se realizan basndose en las espe-cificaciones de la actividad, las condiciones limitantes, los pro-cedimientos de trabajo, equipo necesario y esquemas de traba-jo ayudndose de las matrices de informacin.

9.3 Grficas de Con-trolEl mtodo grafico que permite conocer el estado real y preciso de cada una de las actividades ejecutadas en el transcurso del proyecto.

Existen 2 tipos de graficas de control:

1. Grfica de Avance.

2. Grfica de Rendimiento.

La grfica de avance contiene la red como elemento principal y en la parte inferior una franja que muestra el porcentaje de avance programado, el porcen-taje real ejecutado y la eficien-cia lograda en cada unidad de trabajo.

55

Para calcular el porcentaje pro-gramado de avance se hace lo siguiente:

1. Se divide el porcentaje total de avance entre el nmero de das actividad que tiene el proyec-to.

2. Se cuentan las unidades de avance (D a) que aparecen en la red cada da programado.

3. Se acumulan las unidades de avance en cada da transcurri-do.

4. Las unidades de avance acu-muladas se multiplican por el factor de avance calculado en el primer paso de este proced-imiento.

ejecutando los trabajos. De igual forma podemos conocer si esta-mos cumpliendo con las metas programadas.

En la ordenada se presenta una escala con porcentajes y en la abscisa se presentan los das de duracin del proyecto ms la tol-erancia calculada. En esta grfi-ca se muestra tambin la meta final (terminacin del proyecto) en el rango del 100% de la efi-ciencia. El avance del proyecto es la suma de los avances logra-dos por cada una de las activi-dades componentes.

Esta informacin se procesa en el cuadro de avance parecido al siguiente:

La grfica de rendimiento nos sirve para conocer el ritmo y/o velocidad con las que se estn

56

Para poder llenar el cuadro ante-rior se realiza lo siguiente:

1. En el momento de recibir la in-formacin del avance real:

a. En la columna 1 se anota el da de la informacin.

b. En la columna 2 se expresan los nmeros de las actividades in-formadas. Se anotar en primer lugar una T para indicar las ac-tividades terminadas con anteri-oridad.

c. En la columna 7 se anotan los porcentajes del trabajo realiza-do hasta el da de la informacin para cada una de las activi-dades programadas para el da indicado.

d. En la columna 10 se anota el total acumulado de las activi-dades terminadas con anteriori-dad.

2. Despus de lo anterior, se pro-cede a calcular las siguientes columnas:

a. En la columna 3 se indican los das programados de ejecucin para cada actividad informada de acuerdo con la columna e de la matriz de informacin.

b. En la columna 4 se determinan los recprocos de los tiempos an-

teriores para indicar el volumen de trabajo carga que correspon-de a cada da.

c. En la columna 5 se sealan los das transcurridos en cada actividad de acuerdo con el programa y NO con los das de avance. El resultado de esta co-lumna NO puede ser mayor que el resultado de la columna 3.

d. En la columna 6 se multipli-can los valores de las columnas 4 y 5 para obtener el porcentaje de trabajo que debe cumplirse conforme con el programa para cada actividad al da de la infor-macin.

e. En la columna 8 se calcula el factor de avance total por activ-idad (fa) multiplicando el factor de unidad de avance (D a) por el nmero de das programado en la columna 3.

f. En la columna 9 se ajusta el por-centaje anterior de la columna 8 con el porcentaje real de la ac-tividad. Para esto se multiplica el porcentaje de la columna 7 por el porcentaje de la columna 8.

g. En la columna 11se suman los avances de las columnas 9 y 10.

h. En la columna 12 se coloca el avance programado correspon-

57

diente al da de la informacin.

i. En la columna 13 se coloca el porcentaje de rendimiento que es igual al avance logrado (columna 11) dividido entre el avance programado (columna 12).

58

Ejecuciny Control de los Pro-cesos

Objetivo:

Adquirir conocimientos para poderle dar seguimiento a un proyec-to dividido en varios procesos. Este seguimiento podr ser realizad a travs de grficas o por medio de tablas valindonos de los da-tos obtenidos de le ejecucin y control de proyectos visto en el captulo anterior.

10.1 Trminos y Conceptos Claves

5910

Ejecuciny Control de los Pro-cesos

60

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Da a

AVANCE

Avan

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Dado que un proyecto est com-puesto por un conglomerado de procesos en los cuales cada pro-ceso est dirigido por distintas personas que tienen la respons-abilidad de iniciar y terminar sus actividades a tiempo. Es impor-tante que los responsables de los procesos tengan la grfica de control de los mismos donde vi-sualicen el avance del proceso y los rendimientos.

Se puede agregar en la par-te superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en dnde se encuen-tra las holguras totales para que el responsable del proceso ten-ga una idea precisa de sus dis-ponibilidades de tiempo.

Para registrar los avances de un proceso se utiliza un cuadro de avance como el siguiente:

10.1 Trminos y Con-ceptos Claves

61

El cuadro de avance anterior se llena de la siguiente manera:

1. Con la informacin original del supervisor:

a. Anotar el da de la informacin.

b. Indicar el nmero de la activi-dad informada.

c. Expresar el avance de la mis-ma.

2. Se procesan los datos anteri-ores en las columnas siguientes.

a. En la columna 4 anotar el porcentaje de la columna 9 del cuadro de avance del proyecto y anotarlo en esta columna.

b. En la columna 5 hacer la con-versin con el factor (fa) calcu-lando previamente.

c. En la columna 6 anotar el total acumulado de las actividades terminadas.

d. En la columna 7 se suma las columnas 5 y 6 representan respectivamente el avance de la actividad en operacin y el total acumulado de actividades terminadas en el proceso. Esta columna lumna indica el total de avance en el proceso en el da de la informacin.

e. En la columna 8 se calcula el avance diario programado divi-diendo la unidad entre el nme-ro total de das de duracin de las actividades componentes del proceso y acumular dicho resul-tado.

f. En la columna 9 se divide el avance logrado (columna 7) entre el avance programado (columna 8) para medir el ren-dimiento del proceso.

Este proceso se repite para todos los procesos por igual.

d. En la columna 7 se suma las columnas 5 y 6 representan respectivamente el avance de la actividad en operacin y el total acumulado de actividades ter-minadas en el proceso. Esta co-

62

Procedimientode Evaluacin

Objetivo:

11.1 Evaluacin de Proyectos 11.2 Absorcin de Holgura 11.3 Absorcin de Compresin 11.4 Cuadro de Evaluacin 11.5 Histogramas11.6 Diagrama de Gantt

Saber que tanto tenemos que comprimir aquellas actividades que no tienen holgura y las actividades que tienen holgura para mantenernos dentro del tiempo programado.

63

Procedimientode Evaluacin

11

64

11.1 Evaluacin de ProyectosEs un proceso mediante el cual se determina el establecimien-to de cambios generados por un proyecto a partir de la com-paracin entre el estado actual y el estado previsto en su plani-ficacin. Es decir, se intenta con-ocer qu tanto un proyecto ha logrado cumplir sus objetivos.

Cuando realizamos una evalu-acin de proyectos siempre se produce informacin para la toma de decisiones, por lo cual tambin se le puede consider-ar como una actividad orienta-da a mejorar la eficacia de los proyectos en relacin con sus fines, adems de promover may-or eficiencia en la asignacin de recursos. La evaluacin es un medio para optimizar la gestin de los proyectos.

11.2 Absorcin de Hol-gura Multiplicar el tiempo programa-do de ejecucin por el tanto por uno de la cantidad de trabajo que falta por realizar. El resulta-do es el tiempo que se requiere para terminar normalmente en la actividad. Al tiempo anterior se le resta el tiempo disponible y la diferencia representa el retraso, el cual debe ser absorbido por la holgura total.

11.3 Absorcin de Compresin Se multiplica el tiempo ptimo o por el tanto por uno del volu-men del trabajo pendiente de ejecutar. El producto representa el tiempo que se requiere para terminar la actividad en condi-ciones ptimas, es decir con la misma aceleracin. Si este ti-empo es menor que el tiempo disponible, significa que no se retrasar el proyecto, pero si es mayor, la diferencia ser la can-tidad de tiempo que retrasar el proyecto, excepto que se pueda comprimir una actividad posteri-or o la actividad retrasada den-tro del proyecto.

65

11.4 Cuadro de Evalu-acin

Las columnas las llenaremos con los datos siguientes:

1. Anotar el da de la informacin.2. Indicar los nmeros de las ac-tividades que sufren variaciones en el programa.

3. Porcentaje de trabajo avanza-do por la actividad al da que se informa, expresado en tanto por uno.

4. Porcentaje de trabajo pendi-ente de realizar, igual a la canti-dad menos la cantidad anotada en la columna e.

5. Tiempo de ejecucin e pro-gramado por la actividad, de acuerdo con la red aprobada.

6. Tiempo real transcurrido desde la fecha programada para su ini-ciacin.

7. El tiempo normal necesario para terminar la actividad es ig-ual al producto de multiplicar el tiempo de ejecucin (5) por el tanto por uno de trabajo faltante (4).

8. El tiempo disponible para eje-cutar la actividad es la diferencia entre el tiempo programado (5) y el tiempo transcurrido (6).

9. El tiempo faltante es igual al ti-empo necesario (7) menos el ti-empo disponible (8).

10. Anotar los das de holgura to-tal calculados para la actividad.

11. Determinar la cantidad de das de holgura que sern necesarios para cubrir el faltante de tiempo de la columna 9. Se usarn siempre das completos para cubrir fracciones de tiempo faltante.

66

Conviene hacer la modificacin en la matriz de informacin. La cantidad de tiempo usada para absorber el retraso se aumentar al tiempo disponible 8 en los das siguientes hasta la terminacin de la actividad.

12. La holgura disponible es la dif-erencia entre la cantidad original (19) y la holgura usada (11).

13. Anotar el tiempo ptimo o de la actividad en ejecucin.

14. El tiempo ptimo necesario es igual al producto de multiplicar el tanto por uno de trabajo faltante (4) por el tiempo ptimo (13).

15. Si al comprimir la actividad, el tiempo necesario (14) para terminar la actividad es menor que el tiempo disponible (8) se anotar un cero en esta colum-na; en caso contrario se anotar la diferencia que representa el tiempo faltante para terminar la actividad an despus de su compresin.

16. Anotar la pendiente de la actividad, tomada de la matriz de informacin.

17. El tiempo comprimido es igual al tiempo programado (5) menos el tiempo ptimo (13).

18. Anotar la misma cantidad que aparece en la columna 4.

19. El costo de la compresin de la actividad es igual al producto de multiplicar la pendiente (16) por el tiempo comprimido (17) y por el volumen de trabajo que falte de realizar (18). Este costo se aumentar al costo normal para obtener el costo total de la activ-idad.

20. Si existe faltante de tiempo (15) despus de comprimir la ac-tividad retrasada, debe recurrirse a una actividad posterior en el mismo proceso. En este caso se debe anotar el nmero de la ac-tividad afectada en esta colum-na.

67

21. Anotar la pendiente de la ac-tividad afectada tomada de la matriz de informacin.

22. Anotar el tiempo programa-do e de la actividad afectada de acuerdo con la matriz de in-formacin.

23. Determinar la cantidad nece-saria de comprensin de la activ-idad afectada para absorber el faltante de tiempo de la colum-na 15. El mximo de compresin de la actividad afectada debe obtenerse de la matriz de infor-macin. En el caso de que este tiempo comprimido no fuera su-ficiente, debe comprimirse otra u otras actividades del mismo pro-ceso y si no hubiera disponibles, este faltante representa la canti-dad de tiempo que retrasar la terminacin de todo el proyecto.

24. El costo de la compresin de la actividad afectada es igual al producto de multiplicar la pendi-ente (21) por el tiempo comprim-ido (23).

25. El costo total resultante de las compresiones es igual a la suma de las columnas 19 y 24.

26. wAnotar en esta columna las modificaciones que deban hac-erse al programa.

68

11.5 Histogramas Para poder apreciar mejor la evolucin de los procesos que tienen variaciones tanto en su ini-ciacin como en su terminacin, se utilizarn las grficas de de-sarrollo, o histogramas, los cuales pueden ser utilizados para vigilar los procesos o una actividad en particular.

11.6 Diagrama de Gantt Un diagrama de Gantt es una rep-resentacin grfica y simultnea tanto de planificacin como de programacin concreta de pro-cesos y/o proyecto desarrollada por Henry L. Gantt a principios del siglo XX. Mediante el uso del dia-grama de Gantt podemos repre-sentar y monitorizar el desarrollo de las distintas actividades de un proceso y / o proyecto durante un perodo de tiempo, de mane-ra fcil y rpida.

En este tipo de diagramas se rep-resentan de forma muy clara las distintas fases de un proceso y / o producto, de manera ordenada y en forma de grfica (barra s hor-izontales), permitindonos planifi-car y programar las distintas fases de un proceso y/o proyecto.

Los diagramas de Gantt se utiliza concretamente para:

La planificacin y programar las actividades a realizar en la resolucin de problemas.

La planificacin y programacin de tareas derivadas de procesos de mejora.

La planificacin y programacin de proyectos.

La planificacin y programacin de planes de accin.El diagrama de Gantt es la base para la generacin e implant-acin de otras metodologas de gestin y control de proyectos como PERT, CPM, Cadena Crti-ca, etc.

70

Programacin Serial

Objetivo:

12.1 Programacin Serial 12.2 Aplicacin12.3 Ventajas al Aplicar Programacin Serial

Poder controlar la programacin y los recursos en los proyectos repetitivos.

71

Programacin Serial

12

72

12.1 Programacin Serial

Es un mtodo que tiende a racio-nalizar la construccin tradicional sistematizando y controlando en forma eficiente el desarrollo del proceso constructivo.

Consiste en la ejecucin de un plan masivo de construcciones iguales o similares, en las cuales se consideran un factor de repet-icin y el ritmo del trabajo. Se de-sarroll en Holanda, por el Ing. Jean Van Ettinger, como con-secuencia de la Segunda Guer-ra Mundial, la ciudad qued destruida y se vio la necesidad de construir 45,000 viviendas en forma inmediata y econmica. Para esto determinaron que era necesario producir viviendas en forma industrial, iniciando as la aplicacin del mtodo de pro-gramacin serial.

12.2 Aplicacin La programacin serial tiene una amplia gama de aplicacin. Dentro de ella se encuentra lo siguiente:

Construcciones masivas de vivi-endas. Unidades repetitivas de bloques industriales. Hoteles de gran magnitud. Hospitales

El mtodo obliga a la organi-zacin del programa de manera integral. Hace ms prctica la concepcin y formacin para un control y seguimiento.

Algunos requerimientos que tiene el mtodo son los siguientes:

Programacin para la eje-cucin de proyectos de vivien-da, proyecto contratado debe terminarse sin demora.

La demanda de obreros califi-cados.

73

El nmero mximo de obreros por actividad debe ajustarse al espacio de trabajo.

Debe permitirse la especial-izacin de la mano de obra.

Lograr actividades repetitivas o modulares para garantizar que la construccin de industrialice.

12.3 Ventajas al Apli-car Programacin Se-rial

Introduce el concepto de rutina, bajo este principio el trabajador se especializa mejorando su ren-dimiento y productividad en el proceso.Empleo ptimo de los recursos, se reducen las perdidas por tiempos muertos, evitando transportes in-necesarios. Logra que la ejecucin de las obras se lleve a cabo dentro del plazo programado y estudiado.Coordinacin e programas finan-cieros, referentes a pagos con-tratistas, subcontratistas, cancel-acin de cuentas, entre otros.

75

PROYECTODesarrollo Prctico del Proyecto

Proyecto: Construccin Nichos Funerarios en Cemento

Descripcin del Proyecto El proyecto consiste en la construccin de doce nichos funeraria a una cara. En una hilera se situarn tres nichos.

76

El programa de necesidades se trabaja conjuntamente con la propiedad, y enfuncin del mismo se desarrolla el diseo del edificio. Se crean 3 bloques de nichos separados como ya hemos comentado por dos zonas de columbarios y por una zona de acceso de servi-cio al cementerio. Detrs de los nichos se deja un espacio desti-nado a la ventilacin y recogida de lquidos. Dichos pabellones se ejecutan mediante el uso de la-drillo perforado y bardos, sobre una pequea cimentacin me-diante losa de hormign arma-do. El acabado exterior se realiza mediante ladrillo caravista.

Topografa:

La parcela donde se ubicaran los nichos tiene superficie de for-ma rectangular, de dimensiones aproximadas 7.50m x 5.60m in-cluyendo el porche frontal. La altimetra del terreno tiene ligeras irregularidades.

Ubicacin:La construccin se sita dentro del Parque Cementerio Puerta del Cielo localizado a la altura del Km. 22 de la Autopista Duar-te, Santo Domingo Oeste, Rep. Dom., con una extensin aproxi-mada de 50 hectreas, y con ca-pacidad para 240,000 puestos.

En la parte inferior de la ban-da posterior de los nichos se di-spone una cmara de grava y sosa caustica (o permanganato potsico) donde se recogern los lquidos producto de la des-composicin de cadveres y a travs de dicha cmara, dichos lquidos se filtrarn al terreno.

Sobre los edificios de nichos se coloca una cubierta inclinada sobre los muretes de separacin de nichos y un acabado a base de teja mixta, a travs de la cual pasan chimeneas de ventilacin para evitar los malos olores y para la ventilacin de los gases que produce la descomposicin de los cadveres.Ante todo se intenta que los pa-bellones de nichos se integren por completo dentro del cemen-terio, por ello, si bien se varan las dimensiones de estos de forma insignificante debido a la norma-tiva aplicable, si se mantiene la misma tipologa constructiva que hasta ahora se ha utilizado para la construccin de dichos pabel-lones.En la cumbrera de las cubiertas de los pabellones se dejar para el mantenimiento de las cubier-tas una pasarela de un ancho suficiente donde se colocarn anclajes para que los operarios puedan sujetarse con arns a la hora de realizar los trabajos de mantenimiento.

78

Lista de Actividades

No.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Actividades Definicin

Explanacin y replanteo

Excavacin y cimenta-ciones

Relleno y bote de materi-al

Muros de bloques

Preparacin de cmara de lixiviados

Nichos y cierre de cmara de lixiviados

Trabajos elctricos y san-itarios

Encofrado de elementos estructurales

Vaciado de elementos estructurales

Desencofrado de ele-mentos estructurales

Vaciado de zapatas y viga de amarre (Incluye excavacin y armado para zapatas de muros y columnas)

Limpieza, acondicionamiento y nivel-acin del terreno y replanteo

Relleno de reposicin compactado y bote de material inservible

Colocacin de muros de bloques

Filtro con grava y permanganato potsico y paete interior de cmara de lixiviadosIzado y montura de nichos prefabri-cados y cierres en cmara de lixivia-dos

Tuberas empotradas elctricas y ca-nalizacin de aguas pluvialEncof. de col., vigas, losas de techo (incl. armado de vigas y losas y trab elct.; tuberas y cajas ortoganales)

Vaciado de columnas, vigas y losa (incluye tiempo espera de consoli-dacin del concreto)Desencofrado de columnas, vigas y losa

A continuacin definimos todas las actividades que forman parte de nuestro proyecto.

79

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

Antepecho y ex-traccin mecnica

Bloques de antepecho y perforacin para extraccin mecnica

Paete exterior Paete exterior (mochetas y cantos en huecos de puertas y ventanas)

Pintura exterior Pintura exterior

Pasarela y reas verdes Confeccin de jardineras y pas-arelas; aceras y contn

Paete interior Paete interior de paredes y techos

Fino e impermeabilizante Fino e Impermeabilizante en techo

Chimeneas y desages pluvial

Chimeneas tipo shunt y parrilla para desage pluvial

Instalacin elctrica Alambrado y accesorios elctricos

Pintura interior Pintura interior en paredes y techos

Vaciado de torta y termi-nacin de pisos

Vaciado de torta y colocacin de pisos (incluye tuberas de arrastre elctrico)

Montura de puertas, ven-tanas y miscelneos

Montura de puertas, ventanas y mis-celneos

Pintura y limpieza finalPintura interior y exterior en paredes y techos y limpieza final

80

Presupuesto El presente es el presupuesto para la construccion de panten con capilla y osario donde mostra-mos el costo de las actividades a realizar. Para elaborar dicho pre-supuesto tomamos en cuenta el

costo de la mano de obra de ac-uerdo a las tarifas actuales de la oficina de trabajo de la Republi-ca Dominicana y el costo de los materiales hasta la fecha de en-ero 2014.

No. DESCRIPCION CANT. UD P.U. VALOR SUB-TOTAL

1.-1.01

PRELIMINARESExplanacin y replanteo

1.00 p.a 7,000.00 7,000.00

RD$7,000.00

2.-

2.01

2.02

MOVIMIENTO DE TIERRA E x c a v a c i n zapatas de muros y colum-nasRelleno re-posicin y bote de material so-brante

3.48

1.00

m3

p.a.

298.95

12,000.00

1,040.35

12,000.00

RD$13,040.35H O R M I G O N ARMADO Zapata de muros (0.25 x 0.40)mZapatas de co-lumnas (0.80 x 0.80 x 0.45)mViga de ama-rre (0.20 x 0.20)m

3.-

3.01

3.02

3.03

1.45

0.58

0.62

m3

m3

m3

8,577.83

9,410.09

18,638.56

12,437.85

5,420.21

11,481.35

81

Columnas (0.20 x 0.20)mLosa maciza (e = 0.12m)Dintel (0.20 x 0.20)mE l e m e n t o s prefebricados

3.04

3.05

3.06

3.07

0.34

1.95

0.21

10.00

m3

m3

m3

ud

18,638.56

11,327.02

24,177.11

6,500.00

6,277.47

22,031.05

5,077.19

65,000.00

RD$127,725.13MUROS DE BLO-QUES Bloques de 6" B.N.P. Bloques de 8" B.N.P. Bloques de 6" S.N.P.Bloques de 8" S.N.P. Bloques de 6" en antepecho

4.-

4.01

4.02

4.03

4.04

4.05

0.40

1.56

3.93

15.38

6.24

m2

m2

m2

m2

m2

1,176.26

1,225.36

1,119.23

1,134.42

859.45

470.50

1,911.56

4,398.57

17,447.38

5,362.97RD$29,590.99

TERMINACION DE SUPERFICESFraguache en losa Fraguache en vigasFraguache en columnasPaete en losa, vigas y colum-nasPaete en mur-os (interior y ex-terior)Cantos en gen-eral

5.-

5.01

5.02

5.03

5.04

5.05

5.06

13.12

5.84

3.14

22.10

38.62

17.95

m2

m2

m2

m2

m2

ml

39.50

39.50

39.50

289.19

221.56

62.35

518.24

230.68

124.03

6,391.10

8,556.65

1,119.18RD$16,939.88

82

INSTALACION SANITARIABajante pluvial de 2"

6.-

6.01 2.00 ud 1,350.00 2,700.00RD$2,700.00

TERMINACION DE PISOS Y CE-RAMICAS INT Y EXTTorta piso e = 10cm con mal-la electrosoda-das (0.15x0.15)mCermica es-paola pisos (0.30 x 0.30)mZcalos ce-ramica (0.10 x 0.07)m Cermica es-paola tipo la-drilloFino en techoImpermeabili-zante en techo

7.-

7.01

7.02

7.03

7.04

7.057.06

12.45

12.45

12.04

50.45

11.5011.50

m2

m2

ml

m2

m2m2

498.60

950.00

180.06

950.00

369.73440.00

6,207.57

11,827.50

2,167.92

47,927.50

4,251.905,060.00

RD$77,442.39ACERA PERIME-TRAL Y LIMPIE-ZA FINALConstruccin de bordillos 2L (h = 40m)Relleno com-pactado (e = 0.20m)Aceras de hor-mign simple

8.-

8.01

8.02

8.03

19.40

3.88

15.52

ml

m3

m2

887.10

597.19

583.46

17,209.74

2,317.10

9,055.30

83

violinado (e = 0.10m) y a = 0.80m en later-alZabaletas

8.04 16.20 ml 62.89 1,018.82

RD$29,600.96

VENTANAS Ventanas

9.-9.01 1.49 m2 3,626.00 5,393.68

RD$5,393.68

PUERTAPuerta

10.-10 1.00 ud 11,250.00 11,250.00

RD$11,250.00

PROTECTORES METALICOS ( Sol. Diseo )Protectores de H.B/Cuad. 1/2"

11.-

11 172.44 p2 200.00 34,488.00

RD$34,488.00PINTURA De base Acrlica interior en murosMantenimien-to (cruz y pro-tectores de acero)Bote y limpieza final

12.-12.112.2

12.3

12.4

42.3642.36

15.37

1.00

m2m2

m2

p.a

46.72128.65

159.40

15,000.00

1,979.065,449.61

2,449.98

15,000.00RD$24,878.65

MISCELANEOSLetras de 4" en bronce con el nombre difuntoLetras de 8" en bronce con el nombre familia

13.-13.1

13.2

65.00

11.00

ud

ud

450.00

1,150.00

29,250.00

12,650.00

RD$41,900.00

84

INSTALACION ELECTRICASalidas de ilu-minacin en techoSalidas de in-t e r r u p t o r e s sencillosSalidas de in-t e r r u p t o r e s dobleSalidas de in-terruptores tri-pleSalidas de tomacorr ien-tes 110V dobleAterrizado y polarizadoGlobo de 4" x 6" electrni-co y difusor acrlico wrap-around marca SylvaniaLmpara de pared de 1 5 0 w - 1 2 0 V - HPS exteri-or G.E. CAT. No. WM7M-15S0A1SN4DBPanel de distri-buccin ( P1-adm ) similar a G.E. de circu-itos. Cat Tl-6-

14.-

14.1

14.2

14.3

14.4

14.5

14.6

14.7

14.8

14.9

4.00

2.00

1.00

1.00

4.00

4.00

1.00

1.00

ud

ud

ud

ud

ud

ud

ud

ud

1,214.64

1,062.31

1,423.04

1,710.55

1,242.97

679.35

9,976.15

3,931.26

4,858.56

2,124.62

1,423.04

1,710.55

4,971.89

2,717.42

9,976.15

3,931.26

85

12C. forma-do por: 7 Bkrs. 20A/1PAlimentador a panel Registro elctri-co de 15" x 15" x 6" Nema-1A c o m e t i d a de entrada e interconexin con

44.00

1.00

1.00

pies

ud

pa

116.34

2,322.42

1,200.00

5,118.96

2,322.42

3,850.00

RD$43,004.87

15.- S U B - T O T A L GENERAL RD$464,954.90

GASTOS GENE-RALESUTILIDADGASTOS AD-MINISTRATIVOS Y TRANSPORTEGASTOS DE SE-GUROS Y FIAN-ZAS IMPREVISTOS CODIA ITEBIS ( 18% )

16.-

16.116.2

16.3

16.416.516.6

14.10

14.11

14.12

12.00%6.00%

4.00%

6.00%0.10%18.00%

55,794.5927,897.29

18,598.20

27,897.29464.9510,043.03

RD$140,695.35

TOTAL GENERAL DEL PRESUPUESTO RD$605,650.25

86

Matriz de Secuencia A continuacin encontraremos todas las actividades del proyec-to con sus antecedentes y se-cuencias correspondientes.

Actividad Secuencias Anotaciones 0 1 1 2 2 4 3 20 4 3, 5, 7 5 6 6 8 7 8 8 9 9 10, 11

10 15 11 12, 16 12 13 13 14 14 22 15 20 16 17 17 - FICTICIA 18 - FICTICIA 19 18, 21 20 19 21 22 22 - FIN

87

Matriz HbridaLa matriz hbrida sirve para con-trastar la precedencia con la an-tecedencia de las actividades.

88

Matriz de Tiempo

Con los diferentes tipos de tiem-po, debemos calcular con el ti-empo promedio de estos. Para esto partiremos con los distinto

tiempos para calcular el tiem-po que utilizaremos para nuestro anlisis.

T = O + 4M + P/6

Actividad o M p t

(das) (das) (das) (das)

1 1 1 2 2 2 3 5 6 5 3 1 1 2 2 4 3 4 5 4 5 1 1 2 2 6 3 4 5 4 7 1 1 2 2 8 3 4 6 5 9 4 5 7 6

10 1 1 2 2 11 1 1 2 2 12 2 3 4 3 13 1 1 2 2 14 2 3 4 3 15 3 4 5 4 16 3 4 5 4 17 1 1 2 2 18 1 2 2 2 19 1 1 2 2 20 2 3 4 3 21 1 1 2 2 22 1 1 2 2

ActividadPesimo (P)Medio (M)Optimo (O)

Tiempo mayor de ejecuicion debido a imprevistoTiempo mas probable de ejecucion Tiempo menor de ejecucion cuando todo sale per-fecto sin imprevistos

Secuencia

89

Matriz de InformacinEn la matriz de informacin po-demos ver toda la informacin generado de los pasos anteriores, secuencias, antecedentes, dura-cin y costo de las actividades.

90

Matriz de Elasticidad

91

Matriz de Retraso Provisto

92

Programacin de Recursos

96

Asignacin de Recursos

RECURSO HUMANO CONTRATADO ID Categoria Siglas Cantidad A Ingeniero ING 1 B Maestro MA 3 C Trabajador Calificado TC 12 D Trabajador No Calificado TNC 13

97

Cuadro de Distribucin de Recursos

98

Mtodo de Burguess

100

Avance Programa por Da

102

Avance Real del Proyecto

CUADRO DE AVANCE DEL PROYECTO

103

CUADRO DE AVANCE DEL PROYECTO

104

Avance Real del Proyecto

126

Procesos del Proyecto

131

Histograma y Rendimiento de Procesos

148

Glosario de Trminos Tcnicos

A

Actividad: Conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un programa de operacin que con-siste en la ejecucin de ciertos pro-cesos mediante la utilizacin de los recursos humanos, materiales, tcni-cos, financieros y tiempos asignados a la actividad con un costo determi-nado.Actividad Ficticia:Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de red slo con el propsito de establecer las rela-ciones de precedencia y no se les asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad ficticia permite dibujar redes con las relaciones de prece-dencia apropiadas, se representa por medio de una lnea punteada.

C

Camino Crtico o Ruta Crtica:Es una secuencia de actividades conectadas que conducen del prin-cipio del proyecto al final del mismo. Es por esto que requiere del mejor control ya que el camino crtico es el camino ms largo dentro de la red y cualquier retraso en el mismo signifi-ca retraso del proyecto completo.Compresin:Reduccin de la duracin del cro-nograma sin disminuir el alcance del proyecto,

Control:Es un mecanismo preventivo y cor-rectivo adoptado por la admin-istracin de una dependencia o entidad que permite la oportuna deteccin y correccin de desvia-ciones, ineficiencias o incongruen-cias en el curso de la formulacin y ejecucin de las acciones. Este tiene de propsito procurar el cum-plimiento de la normatividad que las rige, las estrategias, polticas, objeti-vos, metas y asignacin de recursos.Costos:Gasto econmico que representa la fabricacin de un producto o la prestacin de un servicio.Costos Directos:Son los cargos por concepto de ma-terial, de mano de obra y de gastos, correspondiente directamente a la fabricacin o produccin de un art-culo determinado.Costos Indirectos:Son los cargos que no pueden iden-tificarse con la produccin de mer-cancas o servicios especficos, pero que si constituyen un costo aplica-ble a la produccin en general.

CPM:Critical Path Method. Mtodo del Camino Crtico. Es uno de los siste-mas que siguen los principios de redes, y es utilizado para planear y controlar proyecto.

149

D

Desviacin Estndar:Es una medida de centralizacin o dispersin para variables de razn y de intervalo de gran utilidad en la estadstica descriptiva.Diagrama de Gantt:Es una tcnica convencional que permite en los proyectos mostrar las diferentes actividades que deben realizarse, le fecha de inicio y trmi-no de cada una, con su duracin y el grado de avance de la ejecucin real en comparacin con lo pro-gramado.Diagrama de Red: Es una red de crculos numerados y conectados con flechas, donde se muestran todas las actividades que intervienen en un determinado proyecto y la relacin de prioridad entre las actividades en la red.

E

Egresos:Erogacin o salida de recursos finan-cieros, motivada por el compromiso de liquidacin de algn bien o servi-cio recibido por algn otro concep-to. Desembolsos o salidas de dinero, aun cuando no constituyan gastos que afecten las prdidas o ganan-cias.Ejecucin:Comprende la puesta en marcha de las actividades planificadas sigui-endo como instrumento gua los planes realizados para cada uno de los objetivos.

Elasticidad:Mide hasta qu punto una variable es sensible a la alteracin de otra de sus causas.Escala: Lnea recta dividida en partes ig-uales que permite representar una unidad de medida determinada.Especificaciones:Representan documentacin tcni-ca oficial que establece de forma clara todas las caractersticas, ma-teriales y servicios necesarios para producir componentes destinados a la obtencin de productos.Esquemas de Procesos:Herramienta que imputa los costos de los procesos empresariales a los objetos de costo en funcin de los orgenes del costo.Evaluacin:Proceso que tiene como finalidad determinar el grado de eficacia y eficiencia con que han sido em-pleados los recursos destinados a alcanzar los objetivos previstos, posibilitando la determinacin de las desviaciones y la adopcin de medidas correctivas que garanti-cen el cumplimiento adecuado de las metas presupuestadas. Se aplica antes de, durante y despus de las actividades desarrolladas.Evento o Nodo:Momento de iniciacin o termi-nacin de una actividad.

F

Factor de Avance:

150

Indica el porcentaje que se ha avanzado en la realizacin de una actividad o proyecto para una fe-cha especfica.Flujo de Caja:Flujo de entradas y salidas de efecti-vo en un perodo determinado.

G

Gastos:Es toda aquella erogacin que llevan a cabo los entes econmicos para adquirir los medios necesarios en la realizacin de sus actividades de produccin de bienes o servicios, ya sean pblicos o privados.

H

Holgura:Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede demorar una actividad sin afectar la fecha de terminacin del proyecto total.I

Ingresos:Son todos aquellos recursos que ob-tienen los individuos, sociedades o gobiernos por el uso de riqueza, tra-bajo humano, o cualquier otro moti-vo que incremente su patrimonio.Intervalo:Especio que hay entre un tiempo y otro. Espacio que hay entre un lugar y otro.

L

Limitaciones: Es cualquier elemento que impi-da que una actividad, proceso o proyecto pueda alcanzar sus me-tas en el tiempo y con los recursos que se tenan programadas. Estas pueden presentarse en todas sus formas.Lista de Actividades: Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas las difer-entes actividades que intervienen en la realizacin de un proyecto.

M

Matriz:Conjunto de elementos ordenados en filas y columnas.Mtodo: Proceso o camino sistemtico es-tablecido para realizar una tarea o trabajo con el fin de alcanzar un ob-jetivo determinado.

O

Optimizacin:Hace referencia a buscar la mejor manera de realizar una actividad.rdenes de Trabajo:Es un procedimiento que desde los inicios de la industrializacin y de su racionalizacin se viene utilizando en todas partes.

P

Pert:Program Evaluation and Review Technique.

151

Tcnica de Evaluacin y Revisin de Proyectos o Programas. Es una tcnica de redes utilizada para pro-gramar y controlar los programas a realizar.Planificacin:Proceso metdico diseado para obtener un objetivo determinado.Predecesor Inmediato:Es una actividad que debe preced-er inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, tambin nom-bradas prioridades inmediatas.Presupuesto:Suposicin de valor de un producto para condiciones definidas, y a un tiempo inmediato.Procedimiento:Sucesin cronolgica de opera-ciones conectadas entre s, que se constituyen en una unidad de funcin para la realizacin de una actividad o tarea especfica dentro de un mbito predeterminado de aplicacin.Proceso:Es un conjunto de acciones integra-das y dirigidas hacia un fin.Programar:Establecer o planificar el programa de una serie de actividades.Programacin Serial:Consiste en la ejecucin de un plan masivo de construcciones iguales o similares en las cuales se considera un factor de repeticin y el ritmo del trabajo.Proporcional:Conforma a una proporcin, en rel-acin equilibrada, aumenta o dis-

minuye de igual forma o de manera inversa a otra con el que se relacio-na.Proyecto: Es una planificacin que consiste en un conjunto de actividades interre-lacionadas que combinan recursos materiales, financieros y humanos para crear un producto, servicio o resultado nico.

R

Recursos:Conjunto de personas, bienes mate-riales, financieros y tcnicos con que cuenta y utiliza una dependencia, entidad, y organizacin para alca-nzar objetivos y producir bienes o servicios.Red de Actividades:Representacin grfica de las activ-idades mostrando sus eventos, se-cuencias e interrelaciones.

S

Secuencia: Se refiere a una serie o sucesin de cosas que presentan cierta relacin entre s.Supervisin:Alta inspeccin, la persona que est en la cumbre de la jerarqua.

T

Tiempo:Magnitud fsica con la que medimos la duracin o separacin de acon-

152

tecimientos sujetos a cambio.Tiempo Optimista:Es el tiempo mnimo o ms corto posible en el cual es probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la perfeccin.Tiempo Pesimista:Es el tiempo mayor o ms largo posible en el cual es probable que sea terminada una actividad si suceden imprevistos de gran mag-nitud.

V

Vencimientos:Es el cumplimiento del plazo de una deuda u obligacin.

153

Bibliografia

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Imagengrafia https://www.google.com.do/search?newwindow=1&hl=es&bi-w=1280&bih=699&site=imghp&tbm=isch&sa=1&q=way&o-q = w ay & g s _ l = i mg . 3 . . 0 l 1 0 . 6 0 7 6 3 . 6 3 7 1 0 . 0 . 6 4 8 5 7 . 5 . 4 . 1 . 0 . 0 . 0 .116.443.0 j4 .4 .0 . . . .0 . . .1c .1 .40 . img. .0 .5 .458.hPrEmFZ AD ws# -facrc=_&imgdii=_&imgrc=Y2f9o_tlKT1NnM%253A%3BRZu-n e a 4 D F w 5 a 7 M % 3 B h t t p % 2 5 3 A % 2 5 2 F % 2 5 2 F 3 .bp.blogspot.com%252F-LtJrE99MdbI%252FTpeTENW8m7I%-2 5 2 FA A A A A A A A AY 4 % 2 5 2 F o _ L F I 8 w r j t 8 % 2 5 2 F s 1 6 0 0 % -252FLong-Way.jpg%3Bhttp%253A%252F%252Ffloofemme.blogspot.com%252F2011_10_01_archive.html%3B433%3B651

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Libro Cpm Pert - Grupo 1

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