- 1. Lead-time di un processoIl lead-time include: Il tempo di
attesa dei materiali (o delle parti) in codaprima del processo; Il
tempo totale del processo che costituito dal tempo dilavorazione pi
il tempo di setup dei macchinari utilizzati; Il tempo di attesa
dopo il processo produttivo, cio il tempodi attesa delle parti
lavorate prima di potere esseretrasferite al processo successivo;
Il tempo di trasporto necessario a raggiungere il
processosuccessivo. Prof. Gandolfo Dominici1
2. Cycle Time (o Takt Time)Il Cycle time (tempo di ciclo)
lintervallo di tempo in cui lalinea di produzione deve produrre un
singolo prodotto o parte. ORE DI SERVIZIO GIORNALIERECYCLE TIME =
PRODUZIONE GIORNALIERA RICHIESTA Prof. Gandolfo Dominici 2 3.
Livellamento (Smoothing) del processoproduttivoE ladattamento della
produzione alla variabilit delladomanda al fine di minimizzare la
varianza quantitativa nellalinea di produzione ed eliminare i tempi
morti.Il livellamento della produzione nel TPS ottenuto in due
fasi: Livellamento della quantit di produzione totale; Livellamento
della quantit di produzione delsingolo modello. Prof. Gandolfo
Dominici3 4. Livellamento della quantit di produzione totaleMira a
ridurre la varianza tra due periodi di tempo successivi,attraverso
la previsione dei picchi e delle depressioni delladomanda, per
evitare sprechi nellintero sistema di produzione.A tal fine
mensilmente viene redatto (utilizzando lMRP) unpiano aggregato di
produzione (Master Production Plan)fornisce i dati riguardanti i
quantitativi mensili di produzione aseconda della domanda
prevista.Il Master Production Plan deve sincronizzare tutti i
processi,bilanciandoli cos che ogni processo precedente termini
allastessa velocit nel tempo di ciclo (cycle time). Prof. Gandolfo
Dominici 4 5. Livellamento della quantit di produzione totale
(esempio)il cycle time calcolato:dividendo il tempo di lavoro della
giornata(960 minuti ) per la produzione giornaliera [1] programmata
nella linea finale di assemblaggio (350 unit il 1Aprile):960 / 350
= 2,74 minuti per unit = 165 secondi per unit[1] considerando due
turni di lavoro di 8 ore: (8x60) x 2 = 960 min.Prof. Gandolfo
Dominici5 6. Livellamento della quantit di produzione totale
(esempio)Esempio (semplificato) di Master Production PlanAPRILEDATA
1 2 3 4 5 6 7 8 18 19 20 21 30Quantit di produzione programmata350
340 340 340 340 340 340 340 350350305300 305Numero di lavoratori
assegnati alla linea 75 85 8585 85 85 8585 85 855454 54Numero di
lavoratori che lavorano nella linea 73 83 8363 63 63 6363 61 625152
52Stop della linea (min.) 88 80 5353 53 53 5353 90 878380 84Cycle
time (sec.unit) 165 169 169 169 169 169 169 169 164,5714 121 188,9
192 189Prof. Gandolfo Dominici 6 7. Livellamento della quantit di
produzione del singolo modelloDetermina lappropriata sequenza di
produzione della Lineadi assemblaggio mista (Mixed Model assembly
line).La produzione di automobili molto varia poich ogni tipo
diautomobile ha diversi modelli, colori e specifiche. La quantitdi
prodotti finiti sarebbe immensa se ogni linea di
produzioneproducesse solo un modello nellintera giornata.
Bisognaevitare che il processo precedente produca componentiquando
ci non richiesto dalla domanda. Per ottenere cilinea di produzione
deve produrre il giusto mix di modelliminimizzando i tempi morti ed
evitando la sovrapproduzione.Si deve dunque programmare la giusta
sequenza di prodottifiniti livellando la quantit prodotta di
ciascun modello. Prof. Gandolfo Dominici7 8. Livellamento della
quantit di produzione del singolo modello Un esempio:Si supponga
che lo stabilimento debba produrre 8.000automobili al mese;di cui:
4.000 modello A 2.000 modello B 2.000 modello CIn 20 giornate
lavorative al mese; con un solo turno diproduzione giornaliero di 8
ore (480 minuti).Prof. Gandolfo Dominici 8 9. Livellamento della
quantit di produzione delsingolo modelloLa produzione giornaliera
richiesta sar dunque :8.000 / 20 = 400di cui: Modello A: 4.000 / 20
= 200 Modello B: 2000 / 20 = 100 Modello C: 2000 / 20 = 100Prof.
Gandolfo Dominici 9 10. Livellamento della quantit di produzione
delsingolo modelloIl cycle-time medio dato dal rapporto tra il
tempodi lavoro giornaliero (480 minuti) ed il volume diproduzione
giornaliero (400 automobili):480 minutiCYCLE TIME= = 1 min.12 sec.
400 automobiliProf. Gandolfo Dominici 10 11. Livellamento della
quantit di produzione del singolo modelloIl tempo entro cui
richiesta la produzione di unModello A :Tempo di richiesta 480
minutiper un modello A = 200 Modello A = 2 min. e 24 sec. Prof.
Gandolfo Dominici 11 12. Livellamento della quantit di produzione
del singolo modelloConfrontando il cycle-time del modello A con
ilcycle-time medio si ha:Prof. Gandolfo Dominici 12 13.
Livellamento della quantit di produzione delsingolo modello Il
tempo massimo prima che un Modello A siarichiesto dal mercato di 2
minuti e 24 secondi,mentre il cycle-time medio (cio il tempo
medionecessario per produrre unautovettura) di un minuto e 12
secondi. Di conseguenza prima unmodello A sia richiesto la linea di
produzione pu essere utilizzata per produrre unaltra
autovettura.Prof. Gandolfo Dominici 13 14. Livellamento della
quantit di produzione delsingolo modelloConsiderando il tempo di
richiesta di un modello Be di un modello C:Tempo di richiesta480
minutiper un modello C=100 Modello c=4 min. e 48 sec. Tempo di
richiesta480 minuti per un modello B =100 Modello B= 4 min. e 48
sec. Prof. Gandolfo Dominici14 15. Livellamento della quantit di
produzione del singolo modelloConfrontando il tempo di richiesta
dei modelli A, Be C con il cycle-time medio:Prof. Gandolfo Dominici
15 16. Livellamento della quantit di produzione del singolo
modelloIl livellamento della produzione non si ottiene
soltantoscegliendo lappropriata sequenza di produzione ma
necessario estendere il controllo a tutta la linea al fine
di:Livellare il tempo totale di produzione edassemblaggio di ogni
processo;Mantenere costante il livello di consumodelle parti lungo
lintera linea. Prof. Gandolfo Dominici 16 17. Livellamento della
quantit di produzione delsingolo modelloPer potere livellare il
tempo totale di produzione edassemblaggio di ogni processo si deve
controllare se qualche prodotto ha un lead-time pi lungo del
cycle-time programmato. Dunque uno dei requisiti perottenere il
livellamento della produzione che il lead- time sia inferiore al
cycle-time.Se un prodotto ha bisogno di un lead-time pi lungo del
cycle-time sar allora necessario adottare degliaccorgimenti per
ridurre il lead-time. Prof. Gandolfo Dominici 17 18. Livellamento
della quantit di produzione delsingolo modellon max Q i T il i=1
Clead timen Qii=1Dove:Qi = quantit programmata per il prodotto Xi
(i = 1n) ;Til = tempo di operativit per ogni unit di prodotto Xi;C
= Cycle-time. Prof. Gandolfo Dominici18 19. Mantenere il tasso di
consumo di ogni parte constantelungo la linea di produzioneProf.
Gandolfo Dominici19 20. Determinazione del lotto di riordinoDue
logiche diverse: Sistema tradizionale basato su lEOQ (EconomicOrder
Quantity o lotto economico di riordino); Lean production che tende
all Ikko nagashi termine giapponese che indica lobiettivo (spesso
teorico) di processare un solo pezzo alla volta. Prof. Gandolfo
Dominici20 21. EOQ: rappresentazione grafica della Formula di
Wilson2Co x D Co = costo di ordinazioneEOQ = D = Domanda Ch Ch =
Costo di stoccaggioCOSTICosto totaleCosto di ordinazioneCosto di
stoccaggio EOQQUANTITA DELLORDINAZIONEProf. Gandolfo Dominici 21
22. Limiti dellEOQ(versione di Wilson) La domanda del periodo
prevedibile e costantenel tempo; Non vengono considerati i vincoli
logistici cheinfluenzano la dimensione del lotto(imballaggio,
trasporto, ecc.); Tutti i costi sono considerati indipendenti
ecostanti nel tempo. In particolare il prezzounitario del prodotto
ed il prezzo unitario ditrasporto sono considerati indipendenti
dallequantit prodotte ed acquistate;Prof. Gandolfo Dominici 22 23.
Limiti dellEOQ(versione di Wilson) Il tempo di produzione e
fornitura consideratopari a zero, ipotizzando dunque che le
quantitordinate siano immediatamente disponibili; Le quantit
prodotte e comprate sono trasportatein ununica soluzione; Non
vengono considerati i costi inerenti a possibilirotture dello
stock; I beni sono considerati come non deperibili.Prof. Gandolfo
Dominici23 24. Il Material Requirements PlanningSecondo la
definizione dell APICS (AmericanProduction and Inventory Control
Society), l MRP :Un insieme di tecniche che usa la distinta base, i
dati di inventario, ed il programma principale di produzione
(Master Production Schedule) per calcolare il fabbisogno di
materiali Prof. Gandolfo Dominici 24 25. Origine ed evoluzione del
MRP La paternit del sistema di programmazione MRP comunemente
attribuita a Joseph Oirlicky[1], che negli anni settanta sviluppo
un programmaper il calcolo dei fabbisogni di materiali necessariper
specifici piani di produzione; La logica di base dell MRP la
medesima delmetodo CPM (Critical Path Method) creato neglianni
cinquanta dal Ministero della Difesastatunitense e perfezionato in
seguito dalla NASA.[1] Vedi: Oirlicky J., Material Requirement
Planning, The New Way of Life in Production and Inventory, McGraw
Hill, 1975. Prof. Gandolfo Dominici 25 26. Origine ed evoluzione
del MRP Il programma di Oirlicky era capace dideterminare soltanto
le quantit e non i tempidi produzione. In seguito il sistema MRP si
evoluto fino allasua prima applicazione commerciale dell IBMcon il
programma PICS (ProductionInformation and Control System) .Prof.
Gandolfo Dominici26 27. Logica di funzionamento delMaterial
Requirements PlanningProf. Gandolfo Dominici 27 28. Logica di
funzionamento del Material Requirements Planning Il Master
Production Schedule (programmaprincipale di produzione) calcolato
aseconda: della domanda, composta da due elementi: previsione della
domanda ordini dei clienti della capacit produttiva dello
stabilimento Prof. Gandolfo Dominici 28 29. Capacity Requirement
Planning (CRP)E la programmazione che deve essereeffettuata allo
scopo di tramutare gliordini di produzione derivanti dal MRPin
attivit operative dei diversi centri dilavoro considerando i tempi
e le capaciteffettive. Prof. Gandolfo Dominici 29 30. Capacity
Requirement Planning (CRP) MRP Piano degli ordini Stato deiDati
diProduzioneCRPCentri diLavoroPiano dei carichidi lavoro Prof.
Gandolfo Dominici 30 31. Capacity Requirement Planning(CRP) Il CRP
non unattivit staccata dal MRPbens una sua estensione. Esso infatti
nonpu prescindere dalla elaborazione deifabbisogni ottenuta con il
MRP. Il CRP converte il piano degli ordini diproduzione in carichi
di lavoro (espressi inore) per le singole macchine o
celluleproduttive impiegate nel processoproduttivo. Prof. Gandolfo
Dominici 31 32. MRP, note di variazione Un altro output del sistema
MRP rappresentato dalle note di variazione, usateper indicare le
modificazioni delleoperazioni programmate specificandone ledate e
le priorit. Le note di variazioni sonodi due tipi con due diverse
funzioni: il primotipo usato per accelerare gli ordini(anticipando
la loro data) mentre il secondotipo usato per differire gli
ordini(posticipando la loro data). Prof. Gandolfo Dominici 32 33.
MRP, report delle eccezioni Il report delle eccezioni serve a
notificareagli utenti dell MRP gli scostamenti(differenze di
conteggio dellavoro, differenze di inventario, partidifettose,
ecc.) tra quanto si eraprogrammato e quanto
effettivamenteavvenuto.Prof. Gandolfo Dominici33 34. MRP e JITIl
Just in Time della Toyota un sistema in cuientrambi i concetti di
produzione pull e push sonopresenti ed composto fondamentalmente da
dueparti: Pianificazione mensile delle quantit diproduzione con i
sistemi di Material RequirementPlanning (MRP/MRPII); Produzione
giornaliera regolata dal sistemakanban (sistema pull di
sintonizzazione). Prof. Gandolfo Dominici 34 35. MRP e JITLa
relazione tra il sistema di pianificazione MRP e ilsistema kanban
pu essere schematizzata come segue: livello di stock determinato
con il MRPCLIENTIProcesso ProcessoProcesso FORNITORIAB C Routine di
produzione tramite kanban (pull)Prof. Gandolfo Dominici35 36. MRP,
esempioSupponendo che la quantit domandata rientri nelle
capacitdello stabilimento sviluppiamo un esempio semplificato:
Periodo1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Fabbisogno30 25 10 5 20 10 30 10 Prof.
Gandolfo Dominici36 37. MRP, esempioLa distinta dei materiali si
riferisce alla lista di materiali necessari per produrreun
componente. Essa esplode il prodotto in tutti i componenti e
sub-componenti da cui esso composto. Nel nostro esempio: componenti
semi-lavorati per materiali per produrreProdotto finito
lassemblaggio del prodotto finito i semilavorati del livello
1livello 0livello 1 livello 2a (quantit 1)A (quantit 1)b (quantit
1) Xc (quantit 1)B (quantit 1)d (quantit 1)Prof. Gandolfo
Dominici37 38. MRP, esempioI dati dellinventario forniscono le
informazioni circa le partigi in stock, il lead-time ecc.
Nellesempio dato:Prof. Gandolfo Dominici38 39. Tabella di calcolo
per XFoglio di lavoro MRPPeriodo12 3 45 678910 Fabbisogno 302510
520 10 30 10 Inventario40 4010Fabbisogno netto15105 20 10 30
10Ordinazione programmata 1510 5 20 10 30 10(lead time di X=
1)Tabella di calcolo per APeriodo12 3 45 678910 Fabbisogno 1510 5
20 10 30 10 Inventario20 20 5Fabbisogno netto 5 5 20 10 30
10Ordinazione programmata 5 5 2010 30 10 (lead time di A =2)Tabella
di calcolo per aPeriodo12 3 45 678910 Fabbisogno55 2010 30 10
Inventario15 105Fabbisogno netto1510 30 10Ordinazione programmata
4040 (lead time di a=1) Prof. Gandolfo Dominici39 40. Commenti al
foglio di lavoro MRPIl lead-time del prodotto finito X pari ad 1
periodo ed ilfabbisogno di 30 unit nel terzo periodo; essendovi 40
unit diprodotto X in inventario non necessario
ordinarelassemblaggio di X prima del terzo periodo (dato che il
lead-timeuguale ad un periodo). La distinta base mostra che il
fabbisogno delprodotto semi-lavorato A per produrre un prodotto
finito X diuna unit di A e che il fabbisogno del materiale a
necessario perprodurre A anchesso pari ad una unita. Seguendo la
stessa logica Ilfabbisogno di A pari a 15 unit (necessarie a
produrre i 15 prodottiX necessari) nel terzo periodo ma la
produzione del fabbisognocomincia nel secondo periodo dato che il
lead-time di A pari a dueperiodi. Usando la stessa logica per tutti
gli altri componenti e sub-componenti si ottengono i fabbisogni
totali ed i tempi di produzioneper tutte le parti.Prof. Gandolfo
Dominici40 41. Manufacturing Resource Planning(MRPII) Il
Manufacturing Resource Planning (o MRP)rappresenta levoluzione del
sistema MRP; Nell MRP gli aspetti di programmazione dellaproduzione
del sistema MRP vengono legati alle altrefunzioni aziendali (in una
visione di logistica integrata); Garantisce unampia struttura di
controllo che divide ilcontrollo di produzione in una gerarchia
basatasullorizzonte temporale e sul livello di aggregazione
delprodotto; I sistemi MRP sono una estensione dell MRP
perintegrare e supportare altre attivit ma la logica di baseper il
calcolo dei fabbisogni dei materiali la medesimain entrambi i
sistemi .Prof. Gandolfo Dominici41 42. Manufacturing Resource
Planning (MRPII)LAPICS [1] definisce il Manufacturing
ResourcePlanning come : Un metodo per lefficace pianificazione
ditutte le risorse di unazienda industriale.[1] American Production
and Inventory Control SocietyProf. Gandolfo Dominici 42 43.
Manufacturing Resource Planning (MRPII)Le caratteristiche dellMRP
sono [1] : Integrazione tra sistema operativo e sistemafinanziario;
Capacit di simulazione che rendono possibili predizioni e
preventivi; Coinvolge ogni aspetto dimpresa dallapianificazione
alla gestione.Higgins P., Leroy P. and Tierney L., Manufacturing
Planning and[1]Control - Beyond MRP II, Chapman & Hall,
1996.Prof. Gandolfo Dominici43 44. Manufacturing Resource Planning
(MRPII)L MRP include dunque il programma MRP come sua parte
fondamentaleintegrandolo con: Meccanismi di feedback in grado di
rivedere rapidamente ipiani di fabbisogno e le tabelle di
produzione in caso dicambiamenti; Raccolta dei dati delle vendite e
dei clienti; Possibilit di generare Master Production
Schedulerevisionali per prodotti futuri; Calcolo del carico e della
capacit di lavoro per ognireparto; Produzione della documentazione
per le spedizioni e per lafatturazione; Possibilit di generare
report direzionali.Prof. Gandolfo Dominici44 45. Manufacturing
Resource Planning (MRPII)Vi sono diversi tipi di gerarchie nell
MRP,ma comunemente esse comprendono tre
partifondamentali:Pianificazione a lungo termine;Pianificazione a
medio termine; Controllo a breve termine.Prof. Gandolfo Dominici45
46. Total Quality ManagementSecondo l ISO 8402 [1] , il quality
management pu esseredefinito come segue: Tutte le attivit della
funzione di management nel suo complesso che determinano la
politica della qualit, gli obbiettivi e le responsabilit, e li
implementano con mezzi quali la pianificazione dellaqualit, il
quality control, la quality assurance ed il miglioramento
qualitativo allinterno del sistema della qualit.[1] ISO 8402,
Quality Management and Quality Assurance, Vocabulary, International
Organization for Standardization, 1994 Prof. Gandolfo Dominici 46
47. Total Quality ManagementIl Total Quality Management si pu
considerare come unafilosofia manageriale per il miglioramento
continuo delleperformance dellimpresa nel suo complesso. Esso
basato su: Lo stile di leadership; La vision aziendale; La gestione
della qualit dei fornitori; Il controllo ed il miglioramento dei
processi; Il design del prodotto; La partecipazione, valorizzazione
e formazione deidipendenti; La customer satisfaction. Prof.
Gandolfo Dominici47 48. Total Quality Management Storia ed
evoluzione1946- Occupazione americana del Giappone sotto laguida
del Generale Mac Arthur. Educazione deigiapponesi tramite la radio,
ricostruzione dellarete di comunicazione;1947- Homer Sarasohn fu
assunto per organizzareloperazione mediante il ripristino e
listallazionedi apparecchiature, la fornitura di materiali
ecomponenti, il ripristino degli stabilimenti, lafondazione dell
Equipment Test Laboratory e lafissazione di pi alti standard di
prodotto.Prof. Gandolfo Dominici48 49. Total Quality Management
Storia ed evoluzione- 1948 Koji Kobayashi della NEC cre corsi di
formazionenella gestione della qualit per gli alti dirigenti
giapponesi;- Prima del suo ritorno negli Stati Uniti, egli
raccomand W.Edwards Deming per un seminario sullo Statistical
QualityControl (SQC) in Giappone;- In quegli anni il concetto di
Qualit Totale fu introdotto daArmand V. Feigenbaun [1] che lo defin
come un efficacesistema per integrare gli sforzi dei vari gruppi in
materia disviluppo della qualit, quality maintenance e
miglioramentidella qualit nellorganizzazione, in modo da
attivareproduzione e servizio ai livelli pi economici che
garantiscanola piena soddisfazione del cliente.[1] La prima
edizione del libro: Total Quality Control, scritto dal Dr, Armand
V.Feigenbaun, venne pubblicata nel 1951.Prof. Gandolfo Dominici 49
50. Total Quality ManagementStoria ed evoluzione Deming svolse un
seminario di trenta giornisponsorizzato dalla Japanese Union
ofScientists and Engineers (JUSE) e present icriteri per il famoso
concorso giapponeseDeming; Per il suo contributo
allindustrializzazionedel Giappone, Deming fu insignito delSecondo
Ordine del Sacro Tesoro dal PrimoMinistro giapponese.Prof. Gandolfo
Dominici 50 51. Il primo guru (americano) dellaqualit: Deming
Deming svilupp e struttur il concetto diqualit allinterno
dellimpresa. Egliafferm il concetto che la qualit cominciadal top
management e rappresentaunattivit strategica. La filosofia di
Demingafferma che la qualit e la produttivitcrescono al decrescere
della variabilit. Prof. Gandolfo Dominici 51 52. I 14 step verso la
qualit per DemingDeming deline 14 tappe che i manager possono
seguire perlimplementazione di un programma di qualit in qualunque
tipo diorganizzazione:1) Creare costanza di scopi, nei campi:
dellinnovazione, degli investimenti in ricerca e formazione, del
miglioramento continuo di prodotto e di servizio, della
manutenzione delle apparecchiature;2) Adottare una nuova filosofia.
Il management deve affrontare una profonda trasformazione e
cominciare a credere nellimportanza della qualit dei prodotti e dei
servizi;3) Smettere di essere dipendenti dalle ispezioni di massa.
I prodotti ed i servizi devono essere ispezionati il giusto
necessario da permettere di identificare le modalit per migliorare
il processo; Prof. Gandolfo Dominici 52 53. I 14 step verso la
qualit perDeming4) Smettere di fare affari basandosi sul prezzo. I
prodotti a minor prezzo non sempre sono quelli di migliore qualit;
si devono scegliere i fornitori in base ai loro risultati di
miglioramento ed instaurare con essi rapporti a lungo termine;5)
Migliorare continuamente il sistema di produzione e/o di servizio.
Il miglioramento non deve essere visto come un impegno una-tantum;
il management ha la responsabilit di dirigere lorganizzazione verso
la pratica del miglioramento continuo della qualit e della
produttivit;6) Istituire la formazione sul lavoro. I lavoratori
hanno bisogno di sapere come fare il loro lavoro in maniera
appropriata, imparando nuovi metodi a tal fine;Prof. Gandolfo
Dominici 53 54. I 14 step verso la qualit perDeming7)Istituire lo
stile di leadership. I manager hanno laresponsabilit di individuare
gli ostacoli che impedisconoai lavoratori di staff di essere
soddisfatti del loro lavoro;8) Eliminare la paura. I lavoratori
spesso temono ritorsioniqualora causino problemi sul lavoro. I
manager devonocreare un ambiente dove i lavoratori possono
esprimere iloro problemi con fiducia;9) Abbattere le barriere tra i
dipartimenti. Il lavoro disquadra deve essere incoraggiato aiutando
i lavoratoridei diversi dipartimenti a lavorare insieme;10)
Eliminare gli slogan e le esortazioni per la forza lavoro. Ilsolo
uso di slogan, senza unindagine del luogo dilavoro, pu essere
offensiva per i lavoratori. I managerdevono imparare metodi pi
efficaci per motivare lepersone allinterno dellorganizzazione;Prof.
Gandolfo Dominici54 55. I 14 step verso la qualit perDeming11)
Eliminare le quote numeriche. Le quote ostacolano laqualit non
lasciando spazio al miglioramento. Ilavoratori hanno bisogno della
flessibilit necessaria perdare ai clienti il livello di servizi che
richiedono;12) Dare orgoglio ai lavoratori e feedback su come
stannosvolgendo il loro lavoro;13) Istituire un programma di
formazione e di auto-miglioramento. Con il miglioramento continuo,
ledefinizioni delle mansioni cambiano, gli impiegatinecessitano ,
dunque, della formazione necessaria per ilsuccesso nel loro
lavoro;14) Agire per compiere la trasformazione. Il managementdeve
lavorare in team per portare a compimento i 13punti di cui sopra.
Prof. Gandolfo Dominici 55 56. Il secondo guru (americano):Juran
1954 - un altro americano Joseph M. Juran estese ilconcetto di
quality management dalla fabbrica a tuttalorganizzazione
sottolineando limportanza di ripensare ilsistema dal design del
prodotto alle apparecchiature, dalsistema di test al processo di
feedback; Egli modific il modo di pensare lorganizzazione
dallatradizionale filosofia della qualit come conformit
allespecifiche tecniche basata sulla realt industriale ad
unapproccio basato sullutente per il quale coni il terminefitness
for use (conformit allutilizzo); Juran fece infatti notare come con
il tradizionaleapproccio , un prodotto pericoloso risulterebbe
conformealle specifiche tecniche, ma non fit for use.Prof. Gandolfo
Dominici 56 57. Il primo guru giapponese: Kaoru Ishikawa1968 -
Kaoru Ishikawa, crea i circoli di qualit ed idiagrammi
causa-effetto. Egli fece notare come sifosse data in passato
eccessiva enfasi al controllostatistico della qualit, rendendo
limplementazionedella qualit troppo complessa. La
conseguentestandardizzazione dei prodotti e dei processi
eradiventata un carico che rendeva difficile ilcambiamento e le
persone infastidite dalla eccessivaregolamentazione.Per Ishikawa la
partecipazione dei lavoratori lachiave per il successo
nellimplementazione del TotalQuality Management; i circoli di
qualit sono unostrumento importante a questo scopo.Prof. Gandolfo
Dominici 57 58. Gli step verso la qualit perKaoru IshikawaI punti
chiave della qualit totale secondo Ishikawa sono: La qualit prima
di tutto, prevalendo specialmente sullalogica del profitto a breve
termine; Il cliente innanzi tutto, prima del produttore; I clienti
sono il processo successivo, senza barriereorganizzative; Le
decisioni sono basate su fatti e dati; Il management partecipativo
e rispettoso di tutti ilavoratori; I comitati inter-funzionali
devono guidare il managementcoprendo le funzioni di pianificazione
di prodotto, designdi prodotto, pianificazione dellaproduzione,
acquisti, vendite e distribuzione.Prof. Gandolfo Dominici58 59. Il
guru manager: Crosby Philip B. Crosby inizi la sua carriera
comeispettore della qualit lavorando per diverseaziende fino a
divenire vice presidente dellaITT. Nel 1979 lasci la ITT per
fondare la PhilipCrosby Associates Inc. ed il CrosbyQuality
College.Prof. Gandolfo Dominici 59 60. Il contributo di Crosby Zero
Defects non solamente un programmamotivazionale per i lavoratori ma
anche uno standardmanageriale, con un messaggio sulla qualit
direttoanche al management; Strumenti per la gestione della qualit
tra cui lamisurazione dei costi della qualit, la ManagementMaturity
Grid (griglia della maturit manageriale ); Programma in 14 punti
per il miglioramento dellaqualit; Stim che il costo medio della
qualit per la maggiorparte delle imprese varia tra il 15% e il 20%
delvalore delle venditeProf. Gandolfo Dominici 60 61. Il Management
Maturity Grid di CrosbyI. Incertezza, quando la qualit non ancora
riconosciuta come strumento manageriale;II.Risveglio, quando
limpresa riconosce limportanza della qualit senza per agire;III.
Illuminazione, quando il management inizia limplementazione di un
programma per la qualit;IV.Saggezza, quando la prevenzione funziona
bene, i problemi sono identificati in anticipo e si fanno efficaci
azioni correttive;V. Certezza, quando lagire per la qualit diventa
un elemento essenziale del lavoro nellimpresa e i problemi sono
meno frequenti.Prof. Gandolfo Dominici 61 62. I 14 step per la
qualit di Crosby1)Stabilire limpegno del management;
necessarioconvincere il top management circa la necessit
delmiglioramento qualitativo e renderlo noto a tutta
limpresa.Questo primo passo implica la stesura di un documento
circala politica per la qualit;2)Formare team interdipartimentali
per la qualit; ilmanagement deve formare dei gruppi costituiti dai
capi areae dai capi dipartimento per la supervisione
delmiglioramento qualitativo;3)Stabilire la misurazione della
qualit; necessarioimplementare misurazioni specifiche per ogni
attivit al fineda evidenziare le aree che devono essere migliorate;
Prof. Gandolfo Dominici 62 63. I 14 step per la qualit di
Crosby4)Valutare il costo della qualit; lufficio di controllo
devestimare i costi della qualit per identificare le aree
dovenecessitano miglioramenti;5)Accrescere la consapevolezza sulla
qualit tra i dipendenti; isupervisori devono trasmettere a tutti i
lavoratori ilmessaggio sulla importanza della conformit del
prodottoagli standard qualitativi con strumenti quali i
programmiformativi, lutilizzo di filmati didattici, opuscoli e
poster;6)Promuovere azioni correttive; le opportunit
dimiglioramento dei punti 3 e 4 e i suggerimenti dei
lavoratoridevono essere esposte a livello di supervisione e,
sepossibile, risolte a questo livello oppure passate ai
livellisuperiori qualora necessario; Prof. Gandolfo Dominici63 64.
I 14 step per la qualit di Crosby7)Istituire un comitato ad hoc per
il programma difetti zero;questo comitato deve essere
opportunamente formato damembri del team di quality improvement e
pianificare unprogramma di difetti zero che sia conciliabile con
lacultura aziendale;8)Formazione dei supervisori; tutti i livelli
del managementdevono essere istruiti a proposito del programma
qualit;9)Fissare una giornata dei difetti zero; una giornata
deldifetti zero deve essere fissata per mandare un messaggiochiaro
a tutti i dipendenti riguardo i nuovi standardqualitativi
dellazienda; Prof. Gandolfo Dominici 64 65. I 14 step per la qualit
di Crosby10) Fissare i goal dei dipendenti; ogni dipendente deve
fissare isuoi obiettivi e comunicarli al suo supervisore il
qualestabilir delle riunioni per discutere il raggiungimento di
taliobiettivi;11) Rimozione delle cause di errore; i lavoratori
devono essereincoraggiati a comunicare rapidamente ai supervisori
ogniproblema che impedisce loro il raggiungimento degliobiettivi di
performance;12) Riconoscimento per il raggiungimento e/o il
superamentodegli obiettivi; a coloro che raggiungono o superano
gliobiettivi di performance prefissati deve essere riconosciutoun
apprezzamento pubblico, esplicito e non-pecuniario; Prof. Gandolfo
Dominici 65 66. I 14 step per la qualit di Crosby13) Costituire i
Consigli di qualit; i Consigli di qualit traesperti della qualit e
i team-leader devono essere tenutiregolarmente al fine di
condividere le esperienze e trovaresoluzioni ai problemi
occorsi;14) Rifare tutto di nuovo; il programma di cui sopra dal
punto 1al punto 13 deve essere ripetuto i modo da dare
maggioreenfasi al processo della qualit e di rinnovare limpegno
ditutti i lavoratori.Prof. Gandolfo Dominici 66 67. Gli stadi di
evoluzione del TQM Tutte le funzioni ed i dipendenti sono coinvolti
I fornitori sono coinvolti Teamwork TQM Staff empoverment Viene
sviluppata una strategiadella qualitQuality Assurance Programma di
manutenzione Quality Costing Problem soving Quality Control
Pianificazione della qualit Ispezione Controllo statistico della
qualit Performance dei processi Standard qualitativi Individuazione
degli errori Rettificazione degli erroriProf. Gandolfo Dominici67
68. La vision Include i concetti fondamentali del TQM nella
filosofiaaziendale contenuta nel testo della vision; La filosofia
aziendale descrive come limpresa vuole esserevista nel suo settore.
Essa descrive valori, convinzioni estandard che sono la
comunicazione degli elementi basilaridellintenzione di implementare
una politica aziendale. Grazie alla filosofia aziendale tutti i
dipendenti sono ingrado di capire come possono contribuire
alraggiungimento dei fini dellimpresa. Una vision efficace deve
essere redatta usando unlinguaggio capace di motivare i dipendenti
verso alti livellidi performance incoraggiando il loro
coinvolgimento. Prof. Gandolfo Dominici68 69. La visionLa vision
cambia seguendo i contesti socio-culturali. In Giappone la
redazionedi un documento contenente i valori dellimpresa non una
novit. Esempi: Periodo Meiji: filosofia aziendale della Mitsui:
Assicurarela prosperit dei discendenti attraverso il duro lavoro
eringraziando i nostri antenati; Anni 70 introduzione del concetto
di qualit: filosofia dellaRiken Forge Co. :Assicurare profitti che
accrescono lafelicit dei dipendenti. Assicurare prodotti di alta
qualit ebasso costo in quantit, cosi da costruire la fiducia
deiclienti; 1998 Asahi Breweries: Il Gruppo Asahi Breweries mira
asoddisfare i clienti con i pi alti livelli di qualit edintegrit,
nel contempo contribuendo alla promozione di unostile di vita
salutare e allarricchimento della societ in tutto ilmondo. Prof.
Gandolfo Dominici 69 70. Il concetto del cliente e del
fornitoreinterno Ogni componente dellorganizzazione visto come un
come un cliente che consumae produce beni da e verso gli
altricomponenti. Si eliminano concettualmente i confini trainterno
ed esterno; Ognuno diventa responsabile per i bisognidel proprio
cliente, interno od esterno chesia.Prof. Gandolfo Dominici 70 71.
SCM e TQM Deming ha sottolineato come il lavorare incooperazione
con i fornitori, considerandolipartner in relazioni a lungo termine
aiuta amigliorare la qualit dei materiali in entrata edunque a
diminuire i costi della qualit; Le imprese devono spostare
lattenzione dallaminimizzazione del costo di acquisto dei
materialialla minimizzazione del costo medio totale delleispezioni
e della perdita di qualit. Prof. Gandolfo Dominici 71 72. SCM e
TQMJuran e Gryna hanno evidenziato come il compratore deve
aggiungereal prezzo dacquisto tutto linsieme dei costi della qualit
quali: Il costo di nuove ispezioni Il costo della revisione dei
materiali Il costo per ritardi nelle linea di produzione Il costo
per fallimenti interni Il costo dovuto a maggiori scorte Il costo
per interruzioni della linea di produzione Il costo per fallimenti
esterni Prof. Gandolfo Dominici72 73. Autonomazione Lautonomazione
(traduzione per sillabe deltermine giapponese Jidoka) alla base
diogni sistema di lean production sia esso ilJIT o il Total
Quality; Schroeder [1] definisce il JIT come:leliminazione degli
sprechi nel processo diproduzione utilizzando la piena capacit
deilavoratori.[1] Schroeder, R.G. Operations Management,
McGraw-Hill, 2000.Prof. Gandolfo Dominici 73 74. Multifunzionalit
della forza lavoro Lutilizzo di operai multifunzionali lelemento
chiavedella gestione delle risorse umane al fine di migliorarela
qualit e rendere il processo pi flessibile; Grazie al lavoro
multifunzionale, i processi operativipossono essere cambiati pi
facilmente per incontrarele richieste della domanda riducendo allo
stesso tempola sensazione di alienazione e noia dei lavoratori e d
iproblemi ergonomici; La flessibilit delle mansioni fa si che i
lavoratoriaccettino maggiori responsabilit aumentando la lorostima
di se stessi e la loro sensazione di valere perlimpresa. Prof.
Gandolfo Dominici74 75. Routine operativa standardAlla Toyota vige
un motto:IL DIAVOLO STA NEI DETTAGLICi significa che lattenzione
hai dettagli consideratafondamentale e pertanto tutte le mansioni
sono meticolosamentestandardizzate in un documento per ciascuna
mansione: la routine operativa standard Prof. Gandolfo Dominici 75
76. Benefici della MultifunzionalitGrazie alla standardizzazione
del lavoro possibile,dopo una appropriata formazione, cambiare i
lavoratoriassegnati alle varie mansioni, con diversi benefici: I
lavoratori multifunzionali possono megliopartecipare al processo di
produzione e ridurrelalienazione tipica del lavoro in fabbrica; La
conoscenza multi-processo aumenta lefficaciadel lavoro di squadra e
del kaizen;Prof. Gandolfo Dominici76 77. Benefici della
Multifunzionalit I lavoratori multifunzionali possono essere
spostati indiversi processi ed operazioni rendendo il lead-timepi
flessibile ed adattabile ai cambiamenti delladomanda evitando di
dovere aumentare il numero deikanban ; Si rende possibile la
produzione a singola unit diprodotto (Ikko nagashi); il
lavoratoremultifunzionale pu seguire la produzione di unsingolo
prodotto lungo tutta la linea gestendo diversimacchinari di diversi
processi produttivi. Procedendo con la mansione successiva solo
quandotermina la mansione precedente lintroduzione nelprocesso
successivo avviene solo quando vieneintrodotta nella linea una
nuova unit. Prof. Gandolfo Dominici77 78. Autonomazione: Jidoka ,
etimologiaIl termine Jidoka in giapponese ha due diversi
significatipoich pu essere scritto con diversi ideogrammi ( o
kanji): : con il significato di processo meccanico automatico; :
con il significato di autocontrollo dei difettieffettuato da una
macchina ma con laiuto di una mente umana.La parola Jidoka composta
di tre ideogrammi giapponesi(kanji)[ JI DO KA]. A seconda
dellideogramma centrale DOcambia il significato della parola e cos
da automazione sipassa ad autonomazione con il significato di
automazionecon un elemento umano. Prof. Gandolfo Dominici 78 79.
Autonomazione Lautonomazione il risultatodellevoluzione del
controllo di qualit. Conlautonomazione non vi infatti bisogno
dimolte ispezioni poich il controllo e laresponsabilit delegata
alloperaio. Leispezioni statistiche vengono comunqueeffettuate ma
le decisioni del managementnon si basano su queste. Prof. Gandolfo
Dominici79 80. Kaizen: miglioramento continuo Maasaki Imai
definisce il kaizen nel modoseguente: La filosofia kaizen presume
che ilnostro modo di vivere, la vita lavorativa oquella domestica,
debba concentrarsinellimpegno verso un costantemiglioramento [1]
.[1] Imai Maasaki, Gemba Kaizen, Come ottenere crescita e profitti
con linnovazionecontinua, pag.1, IlSole24ore, 2001.Prof. Gandolfo
Dominici80 81. Le tre regole doro del kaizen Pulizia; Eliminazione
degli sprechi (o muda in giapponese); Standardizzazione Prof.
Gandolfo Dominici 81 82. Kaizen: pulizia (5S) Seiri (separare): la
separazione delle cose inutili daquelle necessarie e leliminazione
delle prime; Seiton (riordinare): il mettere accuratamente
edefficientemente in ordine tutti gli oggetti non rigettatidal
Seiri. Seiso (pulire): il tenere puliti tutti i macchinari e tutte
leattrezzature cos come tutto lambiente di lavoro; Seiketsu
(sistematizzare): mettere in pratica iprecedenti punti estendendoli
alla propria persona Shitsuke (standardizzare): migliorare
lauto-disciplinatramite labitudine a seguire gli standard delle 5S.
Prof. Gandolfo Dominici 82 83. Kaizen: eliminazione degli sprechi
Leliminazione degli sprechi (muda ingiapponese) si riferisce a
tutti gli sprechiallinterno dellazienda come: leccesso dirisorse,
la sovrapproduzione, leccesso discorte, le mansioni inutili, i
tempi morti, glisprechi nei trasporti, ecc. Leliminazione degli
sprechi come si visto, uno dei principi fondamentali del Justin
Time. Prof. Gandolfo Dominici83 84. Kaizen: standardizzazioneLa
procedura di standardizzazione deve essere implementatasecondo il
ciclo SDCA(Standardize, Do, Check, Act).Qualora siano necessarie
delle modificazioni del processo si deveseguire il ciclo PDCA
(Plan, Do Check, Act): ActPlanCheckDo Prof. Gandolfo Dominici84 85.
Gestione dei fornitori Nella produzione di massa la selezione dei
fornitori erabasata sul solo criterio di costo. Era (ed in molte
realtancora oggi ) considerato il miglior fornitore colui che erain
grado di fornire il materiale al minor costo unitario; Secondo
lapproccio snello (o lean), un minor numero difornitori pu essere
meglio coinvolto in relazioni dirette eda lungo termine con
limpresa produttrice. I fornitorivengono scelti in base alla
performance anzich in base alprezzo ed i fornitori di prima linea
hanno un ruoloimportante anche nella progettazione del prodotto.
Lerelazioni a lungo termine con i fornitori migliorano
lacooperazione e aiutano a garantire la puntualit delleconsegne e
gli standard qualitativi. Prof. Gandolfo Dominici 85 86. Gestione
dei fornitoriCrosby :Le relazioni con i fornitori si sviluppano in
un in unlungo arco temporale in cui si fanno affari insieme[]
Leffetto di ci si sente attraverso linteroprocesso. Questa parte
del processo diprevenzione [1]La qualit logistica fondamentale per
prevenirei problemi legati agli standard qualitativi[1] Crosby
P.B., Quality Is Still Free: Making Quality Certain in Uncertain
Times McGraw Hill, 1995, pagina 54. Prof. Gandolfo Dominici 86 87.
La gestione dei fornitori nella leanproductionSelezionare i
fornitori; Valutare i fornitori; Gestire i fornitori;Sviluppare i
fornitori Prof. Gandolfo Dominici 87 88. Decisione
diesternalizzazione / integrazione del processoFattori positivi
dellesternalizzazione: Il costo: grazie alla loro minore dimensione
i fornitoripossono avere costi di minori restrizioni sindacali e
dunqueminori costi (vero in Giappone, meno nei paesioccidentali);
Esperienza e know-how sviluppati da fornitorispecializzati; Veloce
risposta al mercato; Condivisione del rischio; Eliminazione delle
attivit non- caratteristiche conconseguente miglioramento del
controllo e dellaprofessionalit specifica dellimpresa; Cash flow
derivante dalla vendita della proprietintellettuale.Prof. Gandolfo
Dominici 88 89. Decisione diesternalizzazione / integrazione del
processoCosti ed i rischi dellesternalizzazione: I costi di
transazione; Il rischio di fallibilit del fornitore; Il rischio di
perdita di know-how associato con lospostamento della produzione di
componenti; La riduzione del controllo sulla produzione
deicomponenti; La perdita di capitale intellettuale; Leccessiva
esternalizzazione pu causare sotto-occupazione; Il rischio di liti
con i fornitori.Prof. Gandolfo Dominici 89 90. Selezione dei
fornitoriLa selezione dei fornitori deve tenere conto di diverse
variabili : Estensione e profondit dellesperienza dellimpresa;
Capacit ed esperienza del personale; Solvibilit finanziaria;
Impegno verso il miglioramento qualitativo e la
customersatisfaction; Unicit delle capacit di servizio; Livello di
comprensione del settore e del mercato del cliente; Impegno al
miglioramento tecnologico; Volont di offrire garanzie di
performance; Impegno di servizio a lungo termine; Ampiezza del
portafoglio di servizi; Reputazione del fornitore.Prof. Gandolfo
Dominici90 91. Valutazione dei fornitoriIl modello di Grando e
Sianesi [1]:A 13 Volum di i fornituraBC 2A BCVendor Rating[1]
Grando A. & Sianesi A., Il Fornitore: dal prezzo alla
prestazione globale, Economia & Management, no.22, Settembre
1991. Prof. Gandolfo Dominici91 92. Valutazione dei fornitori :
Caso ToshibaUna volta selezionati i fornitori le loro
performancedevono essere valutate.Alla Toshiba ad esempio, il
Dipartimento AcquistiRedige delle statistiche comparative dei
fornitoriclassificandoli per: qualit del fornitore qualit delle
relazioni del fornitore i conlazienda Prof. Gandolfo Dominici92 93.
Valutazione dei fornitori : Caso ToshibaLa qualit del fornitore
viene valutata secondoparametri di:Prezzo;Qualit; Puntualit delle
consegne;Capacit tecnologica; Competenze manageriali. Prof.
Gandolfo Dominici93 94. Valutazione dei fornitori : Caso ToshibaLa
qualit delle relazioni con lazienda vienevalutata in relazione a:
Qualit delle transazioni; Quantit delle transazioni Cooperativit;
Prospettive future. Prof. Gandolfo Dominici 94 95. Valutazione dei
fornitori :Caso ToshibaI dati vengono poi raggruppati per
ognigruppo di prodotti acquistati e viene dato unpunteggio per ogni
variabile della valutazione.Il punteggio massimo della valutazione
200.Prof. Gandolfo Dominici 95 96. Valutazione dei fornitori :Caso
ToshibaProf. Gandolfo Dominici 96 97. Valutazione dei fornitori
:Caso ToshibaProf. Gandolfo Dominici 97 98. Valutazione dei
fornitori : Caso ToshibaUna volta classificati secondo lo schema
sopra, il risultato viene confrontato conquello degli altri
fornitori e raggruppato in cinque gruppi: Gruppo I Fornitori
superlativi che abbisognano dipoco o nessun controlloGruppo II
Fornitori eccellenti nel loro campo mache necessitano di alcune
direttive ed aiuti Gruppo III Fornitori potenzialente buoni mache
necessitano di formanzione Gruppo IVFornitori che perderanno gli
ordinativi senon iniziano delle attivit di miglioramentoGruppo
VFornitori con cui le transazioni devonoessere ridotte o
eliminateProf. Gandolfo Dominici98 99. Valutazione dei fornitori
:Nissan Supplier Evaluation SystemIl Nissan Supplier Evaluation
System (NX96) basa lesue decisioni sui seguenti fattori: Qualit,
valutata tramite misurazioni tecniche della capacit degli
investimenti in termini di parti difettose per milione; Costo, con
la fissazione del prezzo a seconda del costo di produzione e dei
profitti ottenuti dal fornitore; Consegne, in termini di capacit
del fornitore di essere preciso ed affidabile cos da assicurare
consegne puntuali con ritardi in termini di ore e non di giorni;
Design, intesa come abilit del fornitore di proporre idee di
miglioramento per lo sviluppo del prodotto; Partnership, come
capacit del fornitore di integrarsi e svilupparsi quale elemento
collaborativi della supply chain. Prof. Gandolfo Dominici99 100.
Shigeo Shingo e la riduzione del tempo di set-up Le tecniche di
riduzione deltempo di set-up alla Toyotafurono sviluppate a
partiredagli anni 50 da Shigeo Shingo; Shigeo Shingo era un
consulenteassunto nel 1955 dalla Toyotaper studiare
sistematicamente ilset-up dello stampaggio al finedi ridurre i
tempi di passaggioed insegnare queste tecninche aifornitori; Il suo
obiettivo era di ridurre iltempo di cambio degli stampi ameno di 10
minuti.Prof. Gandolfo Dominici 100 101. Shigeo Shingo e la
riduzione del tempo di set-up Shigeo Shingo determin che
loperazione diset-up pi problematica era il cambio dellematrici di
stampaggio usate per le parti delcorpo vettura; Normalmente le
matrici di stampaggiovenivano cambiate manualmente, con
chiaviinglesi e piedi di porco; talvolta si impiegavanodiversi
giorni per installare grosse matrici distampaggio con una qualit
accettabile.Prof. Gandolfo Dominici 101 102. SMED (Single Minute
Exchange of Dies) Shingo implement un metodo chiamato Cambio
dellamatrice di stampaggio in un minuto (SMED); La qualit degli
stampaggi venne standardizzata; Il tempo residuo venne usato per
trovare gli attrezzi emuovere le matrici; Laccorgimento di spostare
le nuove matrici in loco, conlaiuto di vani attrezzi dedicati
mentre la linea diproduzione era ancora operante, ridusse i tempi
disostituzione delle matrici a circa 40 secondi; Quando iniziava il
ciclo di produzione le matrici venivanocambiate in un flusso
continuo lungo tutto lo stabilimento.Prof. Gandolfo Dominici 102
103. SMED (Single Minute Exchange of Dies)Il metodo SMED
utilizzando strumenti molto sempliciha cambiato il modo di gestire
non soltanto il cambiodelle matrici ma anche di tutte le altre
attivit di set-up.Il principio chiave di questo approccio di
dividere ilset-up in due parti: Set-up interno: effettuato
dalloperaio quando il macchinario fermo; Set-up esterno: effettuato
in anticipo o mentre ilmacchinario sta ancora funzionando.Prof.
Gandolfo Dominici103 104. SMED (Single Minute Exchange of Dies) Il
metodo viene implementato in 3 fasi:1. Separando il set-up interno
da quello esterno;2. Convertendo il set-up interno in set-up
esterno;3. Razionalizzando tutti gli aspetti delloperazione di
set-up.Prof. Gandolfo Dominici104 105. Evoluzione del sistema di
produzione Toyota (TPS).A partire dagli anni 90 con il collasso
della bubble economygiapponese: Le imprese industriali hanno dovuto
imparare adessere pi prudenti nella valutazione degliinvestimenti
di capitale, poich non e stato pipossibile finanziare gli
investimenti semplicementesottoscrivendo obbligazioni convertibili
come erainvece uso quando le quotazioni del mercatoazionario erano
elevate;Prof. Gandolfo Dominici 105 106. Evoluzione del sistema di
produzione Toyota (TPS) Lapprezzamento dello Yen ha reso (negli
anni 90) lacompetizione internazionale pi dura. Il vantaggio
diproduttivit del Giappone stato erosodallapprezzamento dello Yen
sul dollaro; La rapida crescita det della popolazione giapponeseha
avuto rilevanti conseguenze sui risparmi, gliinvestimenti, la
produzione e la crescita economica [1] .La popolazione da 18 a 28
anni (let di assunzione infabbrica) ha avuto un drastico declino
dal 1990 al2000, a ci si aggiunto dallo scarso interesse deigiovani
giapponesi per il lavoro in fabbrica.[1] OECD Economic Surveys:
Japan, OECD Publications, 1997.Prof. Gandolfo Dominici 106 107.
Evoluzione del sistema di produzione Toyota(TPS)La carenza di
lavoratori nelle fabbriche dovuta allo stereotipo del lavoro in
fabbricacome lavoro 3D:1.Dirty (sporco); 2. Damaging (logorante);
3. Dangerous (pericoloso).Prof. Gandolfo Dominici 107 108.
Evoluzione del sistema di produzione Toyota(TPS)Per far fronte allo
stereotipo delle 3D la Toyota ha sviluppato unprogramma di
miglioramento della qualit del lavoro che si basa suiseguenti
punti: Processo di assemblaggio autonomo e completo; Automazione
meccanica di assemblaggio in linea; Verifica Toyota della linea di
assemblaggio (Toyota Verification of Assembly Line o TVAL);
Equipaggiamento a basso costo per una miglioreergonomia; Migliore
sistema motivazionale per le risorse umane . Prof. Gandolfo
Dominici108 109. Cellule di lavoro e layout cellulareUna cellula di
lavoro una unit di lavoropi grande di una singola macchina
ostazione di lavoro ma pi piccola del
solitodipartimento.Solitamente formata da 3-12 lavoratori e5-15
stazioni di lavoro disposti in un layoutcompatto Prof. Gandolfo
Dominici109 110. Cellula di lavoro (workcell)Prof. Gandolfo
Dominici 110 111. Cellula di lavoro (workcell)Prof. Gandolfo
Dominici 111 112. Cellula di lavoro (workcell) Idealmente una
cellula di lavoro dovrebbeprodurre una ristretta gamma di prodotti
(osemilavorati) molto simili; Essa autosufficiente avendo a
disposizionetutte le risorse e le attrezzature necessarie aicompiti
ad essa preposti; Il layout a cellule di lavoro organizza
idipartimenti attorno ad un prodotto o unaristretta gamma di
prodotti simili.Prof. Gandolfo Dominici 112 113. Funzionamento
della cellula di lavoro (workcell) Iniziato il processo i materiali
si muovonodirettamente da un processo allaltroallinterno della
cellula; La comunicazione molto facile essendoogni operatore vicino
ai suoi colleghi di altriprocessi, ci crea benefici
dicoordinazione, qualit e velocit; Si rende indispensabile la
propensione allavoro di squadra di tutti i lavoratori Prof.
Gandolfo Dominici113 114. Cellula di lavoro (workcell)La produzione
cellulare il cuore dellaproduzione snella. Ladozione della
produzione acellule di lavoro apporta diversi benefici: Ausilio per
le politiche di qualit; Semplificazione del flusso di materiali;
Semplificazione della gestione del ciclo produttivo;
Semplificazione della contabilizzazione analitica dei costi. Prof.
Gandolfo Dominici114 115. Cellula di lavoro (workcell)Il
funzionamento della produzione cellulare solo allapparenza semplice
ma in realtsottintende un sofisticato sistema socio-tecnico(Trist
definisce cos il sistema di tecnologia e relazionisociali della
kaisha giapponese). Per funzionare essonecessita di particolare
armonia tra gli uomini e lemacchine e tra i vari processi in un
insieme in cui ognielemento si auto-regola e auto-migliora. Prof.
Gandolfo Dominici115 116. Layout funzionale v/s layout
cellulareLayout FunzionaleLayout CellulareProf. Gandolfo Dominici
116 117. Limiti del layout funzionaleInefficienza nella
movimentazione dei materiali Complessit di programmazione
Vulnerabilit ai cambiamenti del mix, della routine e/o dei volumi
di produzione Costi proibitivi del cambiamento di layout Prof.
Gandolfo Dominici 117 118. Benefici del Layout cellulare Benefici
nella movimentazione dei materiali; Benefici di riduzione degli
stock; Benefici per le risorse umane; Benefici per i clienti.Prof.
Gandolfo Dominici 118 119. Benefici per la movimentazione
deimateriali Prof. Gandolfo Dominici 119 120. Benefici per la
movimentazione deimateriali Prof. Gandolfo Dominici 120 121.
Benefici di qualit Prof. Gandolfo Dominici 121 122. Benefici di
riduzione di stock e diprogrammazione Prof. Gandolfo Dominici 122
123. Benefici per le risorse umane Prof. Gandolfo Dominici 123 124.
Benefici per i clienti Prof. Gandolfo Dominici 124